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Associao Diocesana de Ensino e Cultura de Caruaru FACULDADE DE FILOSOFIA, CINCIAS E LETRAS DE CARUARU CURSO DE ADMINISTRAO

Fbio Csar Mariano Alves

Relatrio final de estgio supervisionado

Caruaru, 2010

Associao Diocesana de Ensino e Cultura de Caruaru FACULDADE DE FILOSOFIA, CINCIAS E LETRAS DE CARUARU CURSO DE ADMINISTRAO

Relatrio final de estgio supervisionado

Gesto da Tecnologia da Informao na Eltrons Engenharia: uma abordagem sobre gerenciamento de mudanas.

Fbio Csar Mariano Alves Estagirio

Wagner Augusto Santos de Andrade, Esp. Orientador

Relatrio Final do Estgio Supervisionado apresentado Faculdade de Filosofia, Cincias e Letras de Caruaru FAFICA, como requisito

obrigatrio para obteno do grau de Bacharel em Administrao.

Caruaru, 2010

Fbio Csar Mariano Alves

Relatrio Final de estgio supervisionado

Gesto da Tecnologia da Informao na Eltrons Engenharia: uma abordagem sobre gerenciamento de mudanas.

Relatrio final do Estgio Supervisionado do Curso de Bacharelado em Administrao submetido comisso examinadora da Faculdade de Filosofia, Cincias e Letras de Caruaru FAFICA e aprovado em sete de junho de dois mil e dez.

Comisso Examinadora:

Prof.(a) Wagner Augusto Santos de Andrade, Esp. Faculdade de Filosofia, Cincias e Letras de Caruaru FAFICA Orientador(a) e 1 Examinador(a)

Prof.(a) Ezir George da Silva , Me Faculdade de Filosofia, Cincias e Letras de Caruaru FAFICA 2 Examinador(a)

Agradecimentos
<<relacionar os agradecimentos sem utilizar marcadores e sem dar espao entre pargrafos>>

Sumrio

1 Introduo_______________________________________..................................................6 2.1 Razo social..................................................................................................................9 2.1.1 Nome fantasia............................................................................................................9 2.2 Cadastro Nacional de Pessoa Jurdica - CNPJ..............................................................9 2.3 Endereo........................................................................................................................9 2.4 Atividade econmica.........................................................................................................9 2.5 Logomarca....................................................................................................................9 2.6 Produtos/servios oferecidos.............................................................................................9 2.7 rea de atuao...............................................................................................................10 2.8 Nmero de funcionrios..............................................................................................10 2.9 Estrutura Organizacional.................................................................................................10 Figura 2: Organograma da empresa..........................................................................................10 3 Anlise organizacional_____________________________.................................................14 3.1 Histrico..........................................................................................................................14 Fonte: Autoria prpria, 2010.............................................................................................14 3.2 Misso.............................................................................................................................14 Ser a melhor Empresa prestadora de servios em eletricidade do Estado de Pernambuco, oferecendo servios de eletricidade em redes para o mercado de energia eltrica com qualidade e competitividade que exceda as expectativas de nossos clientes e assegure a satisfao dos nossos acionistas e colaboradores. Tornando-se referncia no setor...................................................................................................................................14 3.3 Viso...............................................................................................................................15 3.4 Valores............................................................................................................................15

3.5 Objetivos organizacionais...............................................................................................15 3.6 Tendncias de mercado...................................................................................................16 3.7 Nveis operacionais.........................................................................................................16 3.8 Pblico-alvo....................................................................................................................16 3.9 Canais de vendas.............................................................................................................17 3.10 Mdias............................................................................................................................17 3.11 Desenvolvimento humano.............................................................................................17 Fonte: Eltrons, 2010........................................................................................................18 3.12 Ciclo de pedido.............................................................................................................18 3.13 Ao social e cultural....................................................................................................19 3.14 Anlise de mercado.......................................................................................................19 3.14.1 Clientes.......................................................................................................................20 3.14.2 Concorrentes..............................................................................................................20 3.14.3 Fornecedores..............................................................................................................20 3.15 Matriz SWOT................................................................................................................20 4 A rea de estgio__________________________________................................................22 4.1 rea setorial....................................................................................................................22 4.2 Funo do setor...............................................................................................................22 4.3 Atividades responsveis do setor....................................................................................22 4.4 Cargos executados no setor.............................................................................................23 4.5 Responsvel do setor (nome e cargo).............................................................................23 4.6 Estilo de liderana...........................................................................................................23 4.7 Sistema de informao....................................................................................................23 5 Atividades de estgio_______________________________...............................................25 5.1 Nome da atividade..........................................................................................................26 5.2 Supervisor do estgio na unidade concedente.................................................................26 5.3 Objetivos do estgio........................................................................................................26 5.4 Descrio e programao das atividades realizadas........................................................26 5.5 Equipamentos e ferramentas utilizadas...........................................................................26 5.6 Fluxograma de atividade.................................................................................................27 5.7 Principais problemas enfrentados no setor de estgio....................................................28 5.8 Aplicao do princpio de Pareto (diagrama de Pareto)..................................................28 5.9 Definio do desafio de melhoria...................................................................................28 6 Desafio de melhoria_______________________________.................................................30 6.1 Diagnstico de melhoria.................................................................................................30 6.2 Proposta de melhoria.......................................................................................................31 6.3 Concluso........................................................................................................................37 6.4 Referncias......................................................................................................................38 7 Concluso do estgio supervisionado_________________..................................................40

1 Introduo_______________________________________

2 Caracterizao da organizao______________________

2.1 Razo social


Eltrons Engenharia da Eletricidade LTDA

2.1.1 Nome fantasia


Eltrons Engenharia

2.2 Cadastro Nacional de Pessoa Jurdica - CNPJ


A empresa est cadastrada sob o nmero do CNPJ: 09.510.397/0001-36

2.3 Endereo
Rodovia BR 232, Lote 06, N 450 A, Parque Industrial - Caruaru-PE, Cep: 55034-640

2.4 Atividade econmica


Construo de estaes e redes de distribuio de energia eltrica.

2.5 Logomarca

E l t r o n s

E n g e n h a r ia d a E le t r ic id a d e

Figura 1: Logomarca Eltrons, 2010 Fonte: Eltrons Engenharia da Eletricidade LTDA

2.6 Produtos/servios oferecidos


Todos relacionados com o ramo da Engenharia Eltrica, sendo estes residencial, empresarial, e tambm industrial, como por exemplo: projetos, construo de subestaes areas e abrigadas, construes de redes e distribuio, linhas de transmisso, iluminao pblica, eletrificao rural, ligao nova, corte e manuteno.

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2.7 rea de atuao


A empresa atua na regio atendendo aos seguintes municpios: Caruaru, Riacho das Almas, Toritama, Taquaritinga do Norte, Po de Acar, Santa Cruz do Capibaribe, Vertentes, Frei Miguelinho, Jataba, Brejo da Madre de Deus, So Caetano, Tacaimb, Belo Jardim, So Bento do Una, Sanhar, Agrestina, Altinho, Cupira, Panelas, Bezerros, Bonito, So Joaquim do Monte, Sair, Camocim de So Felix, Barra de Guabiraba, Gravat e Ch Grande.

2.8 Nmero de funcionrios


O nmero de funcionrios so 328 (trezentos e vinte oito), divididos entre Direo, RH, SESMT (Servio Especializado em Engenharia de Segurana e em Medicina do Trabalho), Projetos, Obras, Ligao Nova, Corte/Religao, Clandestino, Manuteno, Frota, Financeiro/Contbil e Almoxarifados.

2.9 Estrutura Organizacional

DIRETORIA
CONTBIL E FINANCEIRO RECURSOS HUMANOS

SESMT

SETOR DE OBRAS

SETOR DE MANUTENO

SETOR DE PROJETOS

SETOR DE CORTE / RELIGAO

SETOR DE LIGAO NOVA

CLANDESTINO ALMOXARIFADO ALMOXARIFADO ALMOXARIFADO ALMOXARIFADO

Figura 2: Organograma da empresa Fonte: Autoria prpria, 2010.

11 A estrutura organizacional formada por Direo, RH, SESMT , Projetos, Obras, Ligao Nova, Corte/Religao, Clandestino, Manuteno, Frota, Financeiro/Contbil e Almoxarifados.

Funo que cada setor desempenha


DIREO Administra e controla os chefes dos demais setores, faz reunies, faz compras de materiais e equipamentos de segurana, e realiza treinamentos para capacitao e melhoramento de seu funcionrio. RH Admisso e demisso de funcionrios, ativao de plano de sade, distribuio do vale transporte e ticket refeio, folha de pagamentos, contra-cheque, entrega de crach. SESMT (Servio Especializado em Engenharia de Segurana e em Medicina do Trabalho) Orienta os colaboradores da empresa na relao sade e segurana no trabalho, realiza exames admissionais, peridicos e demissionais e efetua inspees nos locais de trabalho avaliando os riscos existentes. PROJETOS Elabora projetos de distribuio, melhoramento, extenso, deslocamentos, adio de fases na rede Celpe de alta tenso e de baixa tenso. OBRAS Execuo de construo, extenso, deslocamento e melhoramentos da rede Celpe de alta e baixa tenso. LIGAO NOVA Ligao de novos clientes, alterao de cargas, inspeo, substituio e mudana de local do medidor, regularizao de ramal, selagem, mudana de classe de consumo em baixa tenso. CORTE / RELIGAO Suspenso de fornecimento dbito, desligamento a pedido, religao do cliente na rede Celpe em alta e baixa tenso. CLANDESTINO Instalao do kit padro Celpe ONCR (Unidade de expanses) e ONR (Novas ligaes) externalizao, regularizao de equipamento de medio na rede Celpe em baixa tenso. MANUTENO Manuteno preventiva na rede Celpe em alta e baixa tenso. FROTA Autorizao para execuo das manutenes preventivas e corretivas dos veculos, acompanhamento do consumo de combustvel e despesas com os veculos, alm do monitoramento do limite de velocidade.

12 FINANCEIRO/CONTBIL Pagamentos dos fornecedores, contabilidade das receitas e despesas da empresa. ALMOX. ELTRONS Efetua compras autorizadas, armazena e entrega ferramentas e equipamentos de proteo aos funcionrios Eltrons. ALMOX. MAT. CELPE Armazena e entrega materiais da Celpe para as atividades de Obras, Manuteno, Ligao Nova, Clandestino e Corte.

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3 Anlise organizacional_____________________________
3.1 Histrico
A Eltrons Engenharia foi fundada em agosto de 1985, ela fruto do sonho de um jovem engenheiro que desde cedo havia decidido ter seu prprio negcio. Manoel Moura, scio fundador, juntamente com sua esposa Nedja Sete scia fundadora, iniciaram a empresa, transformando a sala de estar de sua residncia, em um escritrio de engenharia. No incio era apenas a execuo de projetos, mas, havia um mercado para a prestao de servios em eletrificao rural, e montagem de subestaes. Todavia a empresa comeou a prestar servios Celpe, Prefeituras e algumas empresas privadas. Ao longo desses 25 anos, a Eltrons veio crescendo em quantidade de clientes, de funcionrios, e tambm em patrimnio, adquirindo credibilidade e quando houve a privatizao da Celpe em 2000, ela foi convidada a ficar como uma empresa ncora na regio agreste, rea que envolve 26 municpios. Hoje, a Eltrons possui um quadro de 328 funcionrios, trabalhando com construo, manuteno do sistema eltrico, corte e religao, ligao nova, clandestino (setor que regulariza o consumo de energia em comunidades pobres) e projetos.
Fonte: Autoria prpria, 2010.

3.2 Misso
Ser a melhor Empresa prestadora de servios em eletricidade do Estado de Pernambuco, oferecendo servios de eletricidade em redes para o mercado de energia eltrica com qualidade e competitividade que exceda as expectativas de nossos clientes e assegure a satisfao dos nossos acionistas e colaboradores. Tornando-se referncia no setor. Fonte: Autoria prpria, 2010.

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3.3 Viso
Sempre exceder as expectativas de nossos clientes; Enfatizar a melhoria contnua da qualidade de nossos servios e processos; Buscar permanentemente novas tecnologias que agreguem valor aos nossos servios, antecipando-nos as exigncias de mercado; Reconhecer que nosso sucesso depende da participao de nossos colaboradores; Ser exemplo de empresa ntegra, focalizada em resultados que garantam a nossa continuidade e crescimento.
Fonte: Autoria prpria, 2010.

3.4 Valores
Agir com integridade e honestidade; Obter qualidade total em todos os processos; Os resultados como garantia do sucesso; Promover a satisfao dos clientes; Respeito ao indivduo.

Fonte: Autoria prpria, 2010.

3.5 Objetivos organizacionais


Ser referncia no setor eltrico contribuindo para um bom funcionamento e manuteno dos consumidores de energia eltrica. A Empresa Eltrons Engenharia est comprometida em buscar a melhoria contnua da qualidade dos servios e processos, atravs da parceria com clientes, colaboradores e fornecedores. Valendo-se de novas tecnologias, no intuito de superar as expectativas de seus clientes externos, internos, acionistas e comunidade.

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3.6 Tendncias de mercado


O setor eltrico brasileiro vem passando por grandes transformaes nos ltimos anos, intensificadas a partir de 1995 com o processo de privatizao das empresas estatais de energia eltrica. E nesse contexto a empresa Eltrons Engenharia foi se desenvolvendo gradativamente, buscando atender o principal objetivo dessas mudanas, a expanso da demanda de energia do pas, em face da incapacidade do estado de continuar investindo na sua ampliao, dando enfoque a uma segmentao regional na prestao de servios a CELPE que comprada no dia 17 de fevereiro de 2000, passou a ser administrada pela Iberdrola. Aps a privatizao da CELPE (Companhia Energtica de Pernambuco) surge uma preocupao com a qualidade e agilidade dos processos de prestao de servio, a modernizao e informatizao, o desenvolvimento tecnolgico, a implantao de sistemas alternativos de energias, a reduo dos custos e a melhoria da confiabilidade no fornecimento, que se tornaram fatos do seu cotidiano, fazendo-se necessria uma terceirizao de seus servios. E nesse contexto, a Eltrons encontrou seu foco de atuao no mercado, buscando cada vez mais o aumento na produtividade e clientes.

3.7 Nveis operacionais


A empresa atende aproximadamente 10.000,00 clientes consumidores de energia eltrica ao ms. A produo subdivide-se em: Setor de obras 30%; Setor de manuteno 20%; Setor de projetos 25%; Setor de corte / religao 15%; Setor de ligao nova 10%.

3.8 Pblico-alvo
Consumidores de energia eltrica de todas as classes.

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3.9 Canais de vendas


Como a empresa uma prestadora de servios terceirizado, utiliza-se o atendimento a clientes atravs de contratos individuais junto com CELPE (Companhia Energtica de Pernambuco).

3.10 Mdias
No disponibiliza canais de mdia.

3.11 Desenvolvimento humano


A empresa oferece cursos de aperfeioamento na rea de eletricidade de acordo com as Normas Regulamentais (NR). A Eltrons dispe de uma equipe de funcionrios internos que fazem parte da CIPA (Comisso interna de proteo a acidentes), que atendem uma poltica de segurana do trabalho e sade ocupacional, pois sabe que so fatores vitais da confiabilidade de suas operaes. Compromisso Eltrons: Atender os requisitos legais aplicveis a segurana do trabalho e sade ocupacional; Buscar melhoria contnua dos processos; Identificar, eliminar e controlar todo e qualquer risco potencial integridade fsica e sade de seus colaboradores; Assegurar a qualquer colaborador o direito de questionar a realizao da tarefa em que as medidas de segurana no trabalho no estejam devidamente satisfeitas; Prover recursos necessrios ao cumprimento desta poltica; Disponibilizar esta poltica a todos os envolvidos.

Compromisso colaborador:

18 No realizar tarefa sem a devida segurana. Nem urgncia, nem importncia, nem qualquer outra razo poder ser invocada para justificar a falta de segurana no trabalho. Zelar por sua segurana, de seus colegas e das pessoas que estiverem envolvidas em suas atividades; Cumprir obrigatoriamente com os procedimentos de segurana.

Fonte: Eltrons, 2010.

3.12 Ciclo de pedido


Cliente Entra em contato com a Celpe para fazer seu pedido ou reclamao. Setores responsveis na empreiteira Emitem os contratos e os dividem por regio/cidades para realizao .

Celpe Lana o pedido ou reclamao no sistema SAP/CCS.

Eletricistas
Divididos em duplas com viaturas, fazem a visitao e execuo dos servios em campo, assim como o preenchimento dos mesmos.

CLIENTES

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Figura 3 Ciclo de Pedido Fonte: Autoria prpria, 2010.

3.13 Ao social e cultural


No disponibiliza de aes sociais e culturais.

3.14 Anlise de mercado


No incio do sculo XX, em Pernambuco os servios de distribuio de energia eltrica eram explorados por empresas pblicas e privadas. Os dirigentes do setor eltrico e autoridades divulgam que o potencial hidreltrico brasileiro usado, atualmente, equivale a 25% da sua capacidade. Porcentagem obtida pelo SIPOT Sistema de Informaes do Potencial Hidreltrico Brasileiro que um banco de dados utilizado para cadastramento das informaes do potencial hidreltrico criado pela ELETROBRS. Os locais com potencial hidreltrico (cadastrados no SIPOT) possuem classificaes quanto ao estgio de desenvolvimento dos estudos, ficando assim: Potencial Estimado (remanescente e individualizado), Potencial Estudado (estudo de inventrio, viabilidade e projeto bsico) e Usinas em construo e em operao. Aps a privatizao da CELPE (vendida para a espanhola Iberdrola), em 2000 o estado passou a comprar a maioria de sua energia da Termopernambuco, termeltrica do grupo Neoenergia, que por sua vez tem a CELPE como distribuidora, passando a ter uma das tarifas de energia eltrica mais caras do pas. Em 17 de fevereiro de 2000 a Celpe tercerizou o servio de manuteno local com a Eltrons Engenharia entre outras prestadoras de servios possuindo atualmente um crescimento de 8% em relao a 2008 referente a ativao de novos consumidores.

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3.14.1 Clientes
Pessoas fsicas e jurdicas, consumidores de energia eltrica de todas as classes.

3.14.2 Concorrentes
Os principais concorrentes so: Intrn, ABF, Megaton, Fink, Cerape.

3.14.3 Fornecedores
Os principais fornecedores so: Celpe - cabos eltricos e equipamentos de medio; Fetiche fardamentos; Bracol - calados; Xavier Ferragens - alicate, chave de fenda, cordas; Palma Parafusos - parafusos; Moto e CIA - peas para moto e capacete; Motorac - motocicleta e manuteno; Tramontina - ferramentas cortantes; Livraria Estudantil, Nagem e Vip Informtica - equipamentos e suprimentos de informtica; Bonanza Supermercados - alimentao; Italiana - veculos e manuteno; Pirelli - pneus.

3.15 Matriz SWOT


Pontos fortes Equipe preparada e qualificada Pontos fracos Atraso na entrega execuo dos servios

21 Sistema operacional qualificado e eficaz Parceria com a Celpe Capacitao profissional para colaboradores Localizao privilegiada Ameaas Desmotivao dos funcionrios Equipamentos Velhos PCS (plano de cargos e salrios) Quadro de funcionrios reduzido Escassez de material para funcionamento Oportunidades Crescimento econmico da regio

Novas empresas do ramo chegando na cidade Chegada de novos grandes clientes Restrio do principal cliente para abertura de Possibilidade de renovao de contratos novos projetos
Figura 4: Matriz de SWOT Fonte: Autoria prpria, 2010.

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4 A rea de estgio__________________________________
4.1 rea setorial
Tecnologia da Informao.

4.2 Funo do setor


A principal funo do setor prestar suporte tcnico aos colaboradores no que diz respeito s funcionalidades do sistema utilizado e os processos que se utilizam do sistema.

4.3 Atividades responsveis do setor


Implementao e manuteno de hardwares e softwares;

23 Multiplicar informaes sobre novas tecnologias e mtodos de utilizao do sistema; Realizar pesquisa de mercado para aquisio de novos equipamentos; Suporte tcnico aos setores/colaboradores quando necessrio.

4.4 Cargos executados no setor


Diretor Geral e encarregado da rea de Tecnologia da Informao.

4.5 Responsvel do setor (nome e cargo)


David Alan Alves Santos Encarregado da rea de Tecnologia da Informao.

4.6 Estilo de liderana


O estilo de liderana da Eltrons Engenharia democrtica, conforme Chiavenato (2003, p.125):
a liderana democrtica permite o lder conduzir e orientar o grupo, incentivando a participao democrtica das pessoas, esse tipo de liderana, parte-se do princpio de que o grupo atingiu a maturidade e no necessita de superviso de seu lder. Assim, os liderados ficam livres para pr seus projetos em prtica, sendo delegado pelo lder.

Desta maneira a empresa trabalha, acreditando que deve criar um clima propcio para que as pessoas sintam-se confortveis e com certo grau de participao no poder do chefe ou em suas decises. A liderana orientada para pessoas trazem resultados positivos para a organizao, pois os funcionrios aceitam responsabilidades e tomam a iniciativa de resolver problemas.

4.7 Sistema de informao


A rea de Tecnologia de Informao est interligada com o SAP/CCS (Customer Care and Services), sistema de informao utilizado pela Celpe, que um programa estruturado o qual abrange todos os servios para cliente externo. Este sistema engloba todos os departamentos da empresa e atravs dele que feito a realizao de programao da execuo em campo da NS nota de servio emisso, e distribuio das mesmas,

24 acompanhamento de servios executados, atualizao nos sistemas informatizados das NSs nota de servio.

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5 Atividades de estgio_______________________________

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5.1 Nome da atividade


Auxiliar administrativo

5.2 Supervisor do estgio na unidade concedente


Manoel Amncio de Moura Filho Diretor Geral

5.3 Objetivos do estgio


Desenvolver um trabalho de conscientizao dos usurios quanto necessidade das mudanas; Propor melhorias formulando um modelo de gerenciamento de mudanas;

5.4 Descrio e programao das atividades realizadas


1. Identificao dos focos de resistncia; 2. Coleta de informaes da empresa; 3. Coleta de informaes bibliogrficas; 4. Apresentao da proposta de melhoria empresa. ATIVIDADES Fev/2010 Atividade 1 X Atividade 2 X Atividade 3 Atividade 4 Mar/2010 X Abr/2010 X Mai/2010 X X Jun/2010 Jul/2010

Figura 5: Programao de Atividades Fonte: Autoria prpria, 2010.

5.5 Equipamentos e ferramentas utilizadas


Computador, impressora, telefone, planilhas de Excel, relatrios e o sistema operacional SAP/CCS (Sistema de Informao Celpe).

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5.6 Fluxograma de atividade

Inicio

Elaborao de questionrio para colaboradores

Clareza no questionri o?

Elaborao de novo questionrio

Levantamento de dados

Desenvolvimento de estratgias de gerenciamento de mudanas

Execuo de estratgias e anlise de gerenciamento de mudanas

Fim

Figura 6: Fluxograma de atividades Identificao dos focos de resistncia. Fonte: Autoria Prpria, 2010

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5.7 Principais problemas enfrentados no setor de estgio


Resistncia a mudana na rea de Sistemas de Informao; Ausncia de um modelo de gerenciamento de mudanas; Treinamentos insuficientes para os usurios; Ausncia de um planejamento do software em relao ao hardware;

5.8 Aplicao do princpio de Pareto (diagrama de Pareto)


Problemas 1. Ausncia de um modelo de gerenciamento de mudanas; 2. Resistncia a mudana na rea de Sistemas de Informao; 3. Ausncia de um planejamento do software em relao ao hardware; 4. Treinamentos insuficientes para os usurios; 1 2 3 Priorizao 4

Figura 7 Aplicao do principio de Pareto

Fonte: Autoria prpria, 2010. Legenda: Priorizao 4 3 2 1 Alta prioridade Elevada prioridade Pouca prioridade Baixa prioridade

5.9 Definio do desafio de melhoria


Gesto da Tecnologia da Informao na letrons Engenharia: uma abordagem sobre gerenciamento de mudanas.

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6 Desafio de melhoria_______________________________
6.1 Diagnstico de melhoria
Para Rosini e Palmisano (2003), a tecnologia da informao um insumo decisivo para a integrao e reestruturao das empresas, um componente fundamental das atividades de servio, coordenao e organizao e o motor que permitir reposicionar as empresas diante de desafios impostos pela economia atual. H alguns anos, o desafio que se colocava para as empresas j era o de gerenciar a tecnologia. Para isso, bastava que os profissionais tcnicos falassem e dominassem um novo idioma, proliferando uma linguagem quase intransponvel que conferia aos tcnicos e especialistas em informtica o domnio na organizao. A tecnologia da informao passou de um determinado departamento das empresas e do mercado para o centro das atenes nas organizaes, onde cada vez mais os indivduos passam a utilizar-se das ferramentas computacionais. Porm, preciso algo mais, preciso gerenciar a tecnologia, gerenciar o uso da tecnologia, pois as mudanas so to intensas que se torna obrigatrio que os executivos compreendam seus aspectos fundamentais, pois ao mesmo tempo em que abrem grandes oportunidades, elas tambm impem s empresas uma srie de novos riscos e armadilhas. Contudo observado na Eltrons Engenharia que se, por um lado, todo mundo na empresa quer suas atividades automatizadas, e at pensa nas melhorias operacionais advindas da, por outro lado existe uma resistncia muito grande em mudar o que est sendo feito, da forma como est sendo feito, por um dos mais elementares sentimentos, o de insegurana em face das mudanas. Diante desta problemtica, apresento este estudo que tem como objetivo desenvolver um trabalho de conscientizao dos usurios quanto necessidade das mudanas e propor melhorias no que diz respeito s mudanas. Para solucionar o problema, a primeira preocupao que se deve ter quanto ao impacto que as mudanas provocadas pelos novos sistemas causaro na vida da organizao. De nada adiantar todo investimento feito na rea de tecnologia da informao se aqueles que tero a obrigao de operacionalizar no o fizeram da forma e no tempo previsto. Em outras palavras, se os usurios no estiverem absolutamente convencidos da necessidade e da importncia dos sistemas, todo o investimento estar comprometido. Sendo assim, este estudo encontra sua relevncia por sugerir aos gestores implementao de um modelo de gerenciamento de mudanas, que visa o acompanhamento do comeo das mudanas at o trmino deste processo.

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6.2 Proposta de melhoria


Se transformar uma organizao significa que os empregados precisaro pensar, reagir ou se comportar de modo diferente, leva-nos a pensar que tais indivduos devam tambm se submeter determinada transformao, pelo menos com relao ao seu trabalho. A questo da mudana pessoal deve ser pr-requisito para a mudana organizacional, apesar de a idia ser ainda controvertida. Para muitos colaboradores, fazer parte de uma organizao em processo de modificao pode representar a experincia de vivenciar uma crise pessoal. Transformar uma organizao pode desencadear o surgimento de traumas profundos, criarem confuso e disputas pessoais entre os colaboradores no transcorrer do processo. De fato, a introduo ou alterao de um sistema de informao causa um poderoso impacto comportamental e organizacional: transforma a maneira como indivduos e grupos funcionam e interagem. (LAUDON E LAUDON, 2004). Mesmo assim, a mudana faz-se necessria hoje no somente pelo fato de as organizaes acompanharem as evolues, mas tambm por questo de sobrevivncia. Para Teboul (1991) a resistncia surge de uma crise, uma defasagem entre a situao atual e a situao desejada. A percepo dessa diferena e a necessidade de mudana normalmente acontecem tardiamente, pois tpico do ser humano, ele tem uma certa dificuldade para modificar paradigmas. Acostumados com seus hbitos, geralmente as pessoas s percebem aquilo que reforam os seus conceitos pr-concebidos e eliminam aquilo que destoante. Somente um acmulo considervel de informaes levar a mudar o paradigma vigente. Transformar mudar a forma de fazer as coisas, a forma de ver as coisas, de administrar; no mudar o ser humano, o administrador. O medo do desconhecido ou do resultado a ser obtido a grande barreira para as mudanas. A insegurana tambm d fora ao medo, que faz com que o principal administrador mantenha seu modo de pensar, levando a empresa a perder mercado, baixar a lucratividade, e fortalecer a concorrncia. Admite-se que empresas que no tiveram medo, insegurana ou hesitao comearam a mudar e ver as coisas de um outro ngulo para continuar no mercado, esse esforo, fez com que todos pudessem colaborar e servir hoje de modelo para outras empresas. O autor Chiavenato (1998) lista algumas aes que podem ser tomadas para diminuio resistncia: educao e comunicao reunies, relatrios; participao e envolvimento envolver os resistentes em algum aspecto do projeto e ouvir atentamente suas sugestes; facilitao e apoio ajudar as pessoas a se prepararem para a mudana, como

32 treinamento, aquisio de novas habilidades, aconselhamento; negociao e acordo oferecer incentivos para compensar a mudana; manipulao e cooptao tentar influenciar e manipular as pessoas estratgicas para o grupo; pode levar a mais resistncia se as pessoas sentirem que esto sendo induzidas; coero explcita ou implcita ameaa implcita ou explcita. Sendo assim, para resolver a problemtica apresentada e responder ao objetivo deste estudo, prope-se que a Eltrons Engenharia, implemente um modelo de gerenciamento de mudanas ao qual vai possibilitar a conscientizao dos usurios quanto necessidade das mudanas e ao mesmo tempo propor melhorias que iro ajudar no decorrer das atividades na empresa. Gerenciamento de mudanas De acordo com Cruz (2003, p.254), no gerenciamento de mudanas, o primeiro ponto importante saber que:
Existem quatro estgios relativos a qualquer mudana e que seus efeitos podem pr em risco qualquer organizao. Basicamente, esses estgios so quatro: Rejeio Boicote Aceitao Cooperao

preciso identificar em qual estgio cada usurio est envolvido com as mudanas, haja vista que, pela diversidade natural do ser humano, as pessoas podem estar em patamares diferentes durante todo o processo de mudana.

Estgios da mudana Recomenda Cruz (2003, p.254):


Cada um dos estgios existentes em qualquer mudana, que ocorra em qualquer organizao e a qualquer tempo, deve ser tratado com o mesmo cuidado como se aquela fosse a primeira vez que uma mudana estivesse ocorrendo, isto , no se deve queimar nenhuma etapa quando se estiver gerenciando pessoas por meio de mudanas, sob pena de termos que voltar ao incio da fase sobrepassada para resolver adequadamente os problemas oriundos dela.

Pontos de ateno A figura 8 deve ser lida no sentido dos ponteiros dos relgios, comeando no

quadrante rejeio at chegarmos ao ltimo quadrante, cooperao, conforme orienta os estudos de Cruz (2003).

33 O modelo de relacionamento cclico explica detalhadamente a interao existente nos estgios que ocorrem em qualquer mudana. Desde os primeiros contatos no incio do ciclo pessoas, pelo medo do desconhecido e sua natural rejeio, at o domnio pleno da tecnologia mediante o conhecimento de seu uso, quando ento se chega fase de cooperao, h uma natural interao do modelo com a gerncia de mudanas. Ainda de acordo com Cruz (2003, p.255):
Ao longo deste estudo, existem inmeras manifestaes (benignas e malignas) que devem ser tratadas com muita ateno. Essas manifestaes podem ocorrer tanto naqueles que desenvolvem os novos sistemas quanto naqueles que usaro os novos sistemas desenvolvidos (todos os usurios). Para ser mais exato, a culpa ou responsabilidade pelo sucesso ou fracasso da empreitada tanto pode ser do analista de sistemas como do usurio. Se alguma coisa der errado, ambos devero repartir a culpa pelo fracasso. Se alguma coisa der certo, ambos devero ser parabenizados. Da vamos analisar cada estgio e suas implicaes.

Figura 8: Ciclo pessoas e estgios da mudana. Fonte: Cruz, 2003, pag. 255

Rejeio Para Cruz (2003), toda mudana :


Por princpio, indesejada, porque toda mudana , por menor que seja uma ruptura, e rupturas causam muito desconforto. As pessoas no gostam de ter nenhum componente de seu ambiente de trabalho modificado. Embora digam que anseiam por mudanas, e at colaborem no desenvolvimento delas, usam de uma srie de artifcios para retardar esses acontecimentos.

Na fase de rejeio, so comuns frases do tipo:

34 Do jeito que est, est bom! Isso sempre foi feito dessa forma. Eu sempre fiz assim e sempre deu certo. Por que mexer em time que est ganhando? Essas frases denotam a clara rejeio de qualquer idia que implique mudana. Elas so claras, diretas e objetivas, denotam sobretudo total rejeio pelo novo. Entretanto, existe outra rejeio com que os analistas devem se preocupar-se: a que quer, justamente, que as coisas permaneam exatamente como esto. Os usurios dessa ttica costumam usar frases como: Eu acho que deveramos fazer muito mais... Por que no incluirmos tambm... J que vamos, poderamos mudar tudo! Ou se faz tudo ou no se faz nada. Nesse segundo tipo de rejeio, o usurio age com a certeza de que, se forem sugeridas e aceitas cada vez mais e maiores mudanas, nada se far pela absoluta falta de senso de limites. Com ambos os extremos, h que se tomar cuidado e impor limites para a mudana, que deve estar alinhada ao momento, s oportunidades e aos recursos disponveis. Boicote Para Cruz (2003, p. 257), quando as pessoas assumem uma postura de boicote s mudanas, elas passam de uma atitude passiva (estgio de rejeio) para uma atitude ativa, contra toda e qualquer modificao do status quo. O estgio mais perigoso de todos esse, pois boicotar significa algo alm de uma simples resistncia; muito pior, trabalhar contra. Ao boicotar as mudanas, as pessoas agem com o propsito de fazer com que tudo venha a dar errado com elas. Elas transformam cada ponto que precisa ser trabalhado e melhorado em deficincias exacerbadamente intransponveis.

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Figura 9: Oportunidades, boicote e ruptura. Fonte: Cruz, 2003, pag. 258

A figura 9, segundo Cruz (2003, p. 258), mostra graficamente como ocorreram as oportunidades, os boicotes e os pontos de ruptura a cada mudana dentro de qualquer organismo, como parte da dinmica do Ciclo Pessoas, dentro do Modelo de Relacionamento Cclico. Qualquer ao a ser tomada contra qualquer tipo de boicote deve explicitar o ponto de inflexo do qual no h como voltar atrs. Em outras palavras, preciso que o passado seja explicitamente enterrado. Aceitao Depois do ponto de inflexo, ou de ruptura com o passado, o usurio comea a aceitar a mudana. Essa aceitao pode dar-se tanto pela poltica de fato consumado, como pela constatao da necessidade e da oportunidade da mudana. Entretanto, a aceitao das mudanas por parte do usurio no significa que esteja tudo bem. A rigor, o simples fato de ter aceito as mudanas no proporciona a alavancagem necessria para que o sistema tenha sucesso. Aceitar no significa outra coisa a no ser aceitar, e isso ainda muito pouco para fazer dar certo qualquer mudana. Aceitar significa simplesmente que o estgio de boicote foi ultrapassado, s isso. Recomenda Cruz (2003), que quando tivermos os usurios no estgio de aceitao, precisaremos comear a trabalhar para que essa aceitao seja efetivamente ativa e no passiva, como ocorre muitas vezes. A aceitao passiva to prejudicial quanto o boicote,

36 pois no trabalha a favor das mudanas; ela simplesmente deixa de, explicitamente, ser do contra. muito fcil descobrir quem est realmente a favor das mudanas e quem as est aceitando passivamente. Os usurios ativos procuram demonstrar que esto aceitando no s as mudanas de suas prprias atividades, como ainda ajudam os outros a aceitarem as deles, criando com isso uma sinergia extremamente benfica ao ambiente. So, tambm, esses usurios que primeiro passam ao ltimo estgio do processo de mudana, a cooperao. Cooperao Esse o estgio final e o mais desejado por quem empreende as mudanas em qualquer organizao. O ideal seria que todos os usurios fossem direto para esse estgio toda vez que alguma mudana se fizesse necessria. Cruz (2003, p. 259) diz:
O estgio de cooperao coloca toda e qualquer mudana num patamar de novas descobertas, pois se beneficia da fora criativa de cada usurio no processo de melhoria do que est sendo implantado. Isso significa dizer que por meio da cooperao e da explorao da potencialidade das novas prticas que outros patamares quantitativos e qualitativos sero atingidos.

Com tudo de bom que esse estgio possa ser e ter, ainda assim necessrio que quem esteja gerenciando as mudanas permanea ao lado dos usurios at que ela esteja concluda e consolidada. Ao menor sinal de desande, de problema e de abandono, pode haver um retrocesso na disposio de aceitar e cooperar com as mudanas, e isso poria tudo a perder. preciso que o usurio seja estimulado a todo momento a prosseguir com as mudanas, e que quem as esteja patrocinando se faa presente at que elas no mais se paream com mudanas, mas com o cotidiano. To importante quanto comear as mudanas acompanh-las at que todo o processo esteja concludo.

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6.3 Concluso
Este estudo contribuiu para desenvolver e promover aes e o melhoramento da Eltrons Engenharia de forma direta e indiretamente, com o intuito de apresentar algumas estratgias para contornar a resistncia mudana. Ressalta-se que no se pretende eliminar essa resistncia, que intrnseca e natural ao ser humano, pretende-se apenas diminuir seus impactos e efeitos. Admite-se que no se deve subestimar a capacidade das pessoas para a resistncia, pois mesmo uma mudana positiva, leva a alterao de hbito, ento, deve-se esperar a resistncia e aprender com ela. A resistncia pode levar a administrao da empresa a reexaminar suas propostas de mudana, adequando-as s expectativas das pessoas envolvidas. Estas podem se tornar elementos crticos para que a mudana possa ser ajustada e implementada de maneira bem sucedida. A resistncia pode ajudar a identificar reas de problemas onde a mudana pode provocar dificuldades, permitindo a administrao tomar as aes corretivas antes que problemas mais srios aconteam. Proporciona que a administrao faa um melhor trabalho de comunicao sobre a mudana, uma abordagem que torna a mudana mais aceitvel. Dado o exposto, percebe-se que a resistncia mudana inerente ao ser humano, portanto no pode ser resolvida atravs da imposio e coero, pois no se trata de rebeldia ou insubordinao. Mesmo que a gerncia tenha a melhor das intenes alguma resistncia deve ser esperada. Considera-se que a resistncia inibe imposies unilaterais sobre as caractersticas das tarefas. Tambm v como fonte de crtica e criatividade e de melhor uso das habilidades humanas. A crtica significa o exerccio do pensamento diferente.

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6.4 Referncias
CRUZ, Tadeu; Sistemas de informao gerenciais: tecnologia da informao e a empresa do sculo XXI. 3. Ed. So Paulo: Atlas, 2003. LAUDON, Kneeth C.; Sistemas de informao gerenciais: Administrando a empresa digital. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2004.

ROSINI, Alessandro Marco; PALMISANO, ngelo; Administrao de sistemas de informao e a gesto do conhecimento. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2003. ALBERTIN; Alberto Luiz; ALBERTIN; Rosa Maria de Moura; (organizadores); Tecnologia de informao: desafios da tecnologia de informao aplicada aos negcios. So Paulo: Atlas, 2005.

Internet SITE 02/06/2010. Disponvel 02/06/2010. em: http://www.ndc.uff.br/textos/jose_antonio_resistencia.pdf. Acesso em: ADMINISTRADORES. Disponvel Acesso em: em:

http://www.administradores.com.br/artigos/resistencia_a_mudancas/10748/.

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7 Concluso do estgio supervisionado_________________

41 O estgio supervisionado foi de grande importncia, onde aprendi a observar as ferramentas da administrao de uma forma mais sucinta, mais elaborada para o meu aprendizado que servir de base para outros trabalhos que vierem a surgir, trazendo-me maiores experincias profissionais, fazendo-me capaz de elaborar projetos e tomar decises, incentivando-me a buscar novas oportunidades no mercado de trabalho. Atravs desta oportunidade, adquiri conhecimentos relevantes para meu crescimento profissional e tambm pessoal que me ajudaro a usar bem as ferramentas da administrao com a devida tica e o respeito pelas pessoas e pela nao.