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Remerciements

Je tenais remercier toutes les personnes qui mont aid raliser ce travail et tout particulirement :

Ma responsable de stage, Mlanie Burlet dont les conseils mont t dune grande
aide. Elle a pilot distance le diagnostic organisationnel et supervis ma mission sur lenqute de satisfaction sur le travail intrimaire.

Lquipe du Technocentre Renault de Guyancourt qui ma accueilli : le dpartement


Dveloppement emploi gestion individuelle de Frdrique Blanc, ainsi que le dpartement Ingnierie Peinture de Loc Le Floch et toutes les personnes que jai sollicites pour mener bien le diagnostic Mon tuteur : Omar Belmahjoubi qui ma t dune aide prcieuse dans le processus de recherche de stage ainsi que dans la mthode, la rdaction, et la mise en page de ce rapport.

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SOMMAIRE

Introduction......................................................................................................................... 1. Prsentation de lEntreprise....................................................................................

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1.1 Le groupe Renault.................................................................................... 5 1.1.1 Historique..................................................................................................... 5 1.1.2 Lorganisation du groupe.. 6 1.1.3 Les Partenariats... 6 1.1.4 Les chiffres cls.... 7 1.2 Prsentation du Technocentre..... 8 1.3 Prsentation de lIngnierie Vhicule............................................................................. 9 1.4 Prsentation de la D.E.G.I. ......................................................................................... 10 1.5 Prsentation de la D.I.P................10 2. La Mission........11

2.1 La stratgie Renault en terme dorganisation .................................. 11 2.2 Lobjectif de la Mission .. 11 2.3 Premire Mission : Le diagnostic organisationnel ............................................................ 13 2.3.1 La pr enqute ............................................................................................... 13 2.3.2 Les entretiens ............................................................................................... 13 2.3.3 La retranscription ........ 14 2.3.4 Lanalyse individuelle .......... 14 2.3.5 Lanalyse transversale ...... 15 2.3.6 La restitution...................................................... .............................................. 15 2.3.7 La communication ..... 17 2.4 Deuxime Mission : LEnqute de satisfaction sur le travail temporaire......................... 17 2.4.1 La pr enqute................................................................ ................................... 18 2.4.2 Ebauche du questionnaire et entretiens exploratoires .............. ..........................18 2.4.3 Elaboration du questionnaire ............... ................ ................. ........ ................ 18 2.4.4 Lenvoie / la diffusion..........19 2.4.5 Le recueil et la saisie des donnes ............ 19 2.4.6 Lanalyse des donnes ..... 19 2.4.7 La restitution crite........ 19 3. Bilan ....... 20

Lexique................................................................................................................. 22 Bibliographie ..................................................................................................................... 23 Annexes... 24

Introduction

Mon stage de fin danne de premire anne de Master Administration et Gestion des Entreprises sest droul du 2 mai au 31 juillet 2006 au Technocentre Renault de Guyancourt au sein de la Direction des Ressources Humaines de lIngnierie Vhicule (DRHIV-T). Durant mon stage je devais contribuer deux missions : Mission principale : Diagnostic organisationnel dans le Dpartement Ingnierie Peinture de 150 personnes. La mission sest droule de la faon suivante : - phase de pr enqute - entretiens semi directifs - retranscription crite des entretiens enregistrs - analyse individuelle - analyse transversale - restitution crite et orale au chef de dpartement puis aux chefs de section - communication et dbat autour dventuelles amliorations devant tout le dpartement

Mission secondaire : Enqute de satisfaction sur le travail temporaire sur lensemble du site Technocentre (12 000 rsidents). La mission sest droule de la faon suivante : - pr enqute - laboration dun premier questionnaire et test de ce questionnaire auprs dun chantillon reprsentatif de quelques personnes par des entretiens qualitatifs. - Elaboration du questionnaire dfinitif - Lenvoi - Rcolte des donnes - Analyse des donnes - Restitution crite des rsultats et propositions daxes damlioration

1.
1.1. 1.1.1.

Prsentation de lentreprise
Le groupe Renault
Historique
Ne en 1898 avec la voiturette, la firme Renault est rapidement devenue la premire industrie manufacturire de France. Moteur dides depuis cent ans, la marque a largement contribu, par son talent dinnovation mcanique, conceptuelle et stylistique, au dveloppement du phnomne automobile dans le monde.

Linvention de la prise directe , premire bote de vitesses, en 1898, assoit la renomme et la fortune de Louis Renault. Dartisanale, la production passe au stade industriel avec lapplication du taylorisme pour la fabrication en srie des taxis qui passeront la postrit sur le front de la Marne en 1914. Dans lentre-deux guerres, Renault dveloppe, internationalise et modernise son outil industriel. Concentration verticale des activits et autofinancement assurent son indpendance. En 1945, lentreprise devient Rgie Nationale des Usines Renault. Son premier succs : la 4 CV, la petite voiture pour tous. Lexportation (elle atteint 55% en 1975) et le concept de gamme seront les bases de sa politique. R4 (1961), R16 (la premire berline hayon du march 1965), R5 (1972) et Espace (1984) tmoignent de son talent pour linnovation. Aprs une grave crise au milieu des annes 1980, elle repart sur des bases assainies. La politique de Qualit Totale lance en 1988 avec la Renault 19 lui permet de renouer avec le succs et les bnfices. Devenue Socit Anonyme en 1990, lentreprise est privatise en 1996. Mgane et la premire gamme complte de monospace du march (Twingo, Scnic, Espace II et III) annoncent un renouveau en force. Lobjectif est alors datteindre une croissance rentable base sur la comptitivit (en termes de qualit, de cot et de dlais), sur le dveloppement dune identit de marque fonde sur linnovation et sur linternationalisation. En 1999 et en 2000, lAlliance majeure noue avec le constructeur japonais Nissan (prise de participation de 36.8%), les acquisitions de Dacia (Roumanie) et de Samsung (Core) ainsi que le rapprochement avec Volvo dans le domaine des poids lourds permettent Renault de changer de dimension en devenant un acteur vritablement mondial.

A partir de 2000, Renault innove par de nouvelles voitures aux traits dynamiques et racs, tout en devenant le fer de lance de la scurit routire (premier constructeur automobile obtenir 5 toiles au test EuroNCap avec quatre de ces voitures Laguna II, Velsatis, Megane II, Espace IV).

1.1.2.

Lorganisation du groupe

Le groupe Renault se dcompose en trois branches : La branche Automobile (80% du chiffre daffaires) a pour activits la conception, la fabrication et la commercialisation de vhicules particuliers et utilitaires et leurs activits connexes, ainsi que le machinisme agricole. Avec plus de 2.4 millions de vhicules particuliers et utilitaires vendus travers le monde en 2002, cette branche reste le coeur des activits de Renault et compte 33 sites industriels rpartis dans 16 pays. La branche Vhicules Industriels (16.7% du chiffres daffaires) ralise les mmes activits dans le domaine des activits industriels (camions, autocars, vhicules militaires et vhicules spciaux). La branche a t revendue en dbut danne 2001 au groupe VOLVO. La branche Financire (3.3% du chiffre daffaires) est un outil daccompagnement financier et commercial, regroupant les filiales de financement des ventes et de services ainsi que de gestion de la trsorerie du groupe.

1.1.3.

Les Partenariats

Renault mne une politique avant tout base sur linnovation et linternationalisation. Afin de renforcer sa position sur le march mondial, le groupe dveloppe des partenariats de complmentarit. Le plus important est lentre de Renault dans le capital de Nissan la suite dun accord sign en mars 1999. Renault dtient dsormais 36.8% du capital du groupe japonais et 22.5% du capital de Nissan Diesels. Lensemble form se positionne au 4me rang mondial de lindustrie automobile avec une production de 4.8 millions de vhicules par an. Renault est fortement install en Europe occidentale et orientale ainsi qu'en Amrique du Sud tandis que Nissan est trs prsent au Japon, en Asie du sud-est, en Amrique du Nord et Centrale ainsi qu'en Afrique et en Australie. Les gammes de vhicules des deux groupes se recoupent dans les segments cls (type Mgane, Clio, Almera, Primera...) et sont complmentaires dans les autres segments, notamment celui des 44 (march forte croissance). 6

Cette alliance permet donc Renault-Nissan de couvrir le quasi totalit de loffre automobile sur lensemble de la plante. La mise en place dune politique de partage des plates-formes et dchange dorganes de vhicules ainsi que les actions lances dans le domaine de la distribution contribueront significativement au nouveau plan de rduction des cots chez Renault. (Annexe 1) En plus de lalliance avec Nissan, RENAULT sest port acqureur du constructeur coren Samsung Motors en mai 2000 et de la firme roumaine Dacia en septembre 1999. Avec cette dernire, lobjectif est de dvelopper un vhicule moderne 5000 euros qui doit permettre au groupe de conqurir des parts de march dans les pays mergents.

1.1.4.

Les chiffres cls

Production totale (V.P. + V.U.).....................................................2 510 444 Ventes mondiales (V.P. + V.U.)......2 533 428 Chiffre daffaires (en millions deuros)..41 338 Marge oprationnelle (en millions deuros)1 323 Rsultat net (en millions deuros).....3 367 Effectifs mondiaux.126 584
(au 31 dcembre 2005)

Renault sest impos lchelle mondiale. Avec une part de march de 11%, Renault confirme sa place de premire marque dEurope Occidentale pour la sixime anne conscutive. Dans le reste du monde, les ventes du Groupe ont globalement progresses par rapport lanne dernire. La qualit des voitures produites ainsi que la stratgie dexpansion fait de Renault un constructeur automobile trs comptitif, lun des plus profitables au cours des dernires annes. Une place gagne de haute lutte et qui doit tre dfendue tous les jours. Il nest pas de droits acquis sur le march international de lautomobile.

1.2.

Prsentation du Technocentre

Pour rpondre son objectif majeur de comptitivit, bas sur la qualit, la rduction des dlais et des cots, Renault a cre en 1998 un lieu pour la conception de tout nouveau vhicule :le Technocentre. Bas Guyancourt, dans louest de la rgion parisienne, ce centre de haute technologie rassemble en un mme lieu les activits de recherche et dveloppement du groupe Renault Automobile (Annexe 2). Lobjectif du Technocentre est de livrer aux usines charges du montage des vhicules un produit au plus haut niveau de qualit qui ne ncessite aucune mise au point ultrieure. La ralisation de cet objectif passe par la rduction des dlais de conception (29 mois pour la Mgane II) et la rduction des cots de dveloppement. Pour ce faire, 10 000 personnes (chercheurs, designers, ingnieurs, techniciens, spcialistes de la qualit, informaticiens, reprsentants des fonctions dachat, daprs-vente, de formation) sont runies dans une dmarche de transversalit permettant un travail simultan et cohrent. Le Technocentre sarticule autour de trois grands axes : Lavance : tudes amont La Ruche : dveloppement projets Le Proto : ralisation des prototypes Ces trois grands ples sappuient sur une srie de btiments techniques : Les Labos : ingnierie des matriaux Le Diapason : expertise qualit Le Gradient : logistique industrielle La Centrale : production de fluides et nergies Larchitecture et lamnagement intrieur du Technocentre en font un vritable lieu de rencontre qui favorise linterdisciplinarit et, par l, la rapidit et la crativit.

Le Technocentre en quelques Chiffres :

12 000 rsidents 1 700 visiteurs par jour 48 nationalits 43 ans dge moyen 17 % de femmes 45 % de cadres et 53 % de techniciens 427 000 m de btiments sur 150 000 hectares de terrain 1 000 salles de runion

1.3.

Prsentation de lIngnierie Vhicule au sein du Technocentre

LIngnierie Vhicule dpend de la Direction Gnrale Adjointe Ingnieries et Qualit.

Organisation de lIngnierie Vhicule

LIngnierie Vhicule est structure en deux grandes directions : la DARP (Direction des Avant-Projets, de la Recherche et des Prestations) et la DDIV (Direction du Dveloppement de lIngnierie Vhicule). La premire labore et propose les concepts et les innovations des futurs vhicules, formalise les attentes clients en termes de prestations et assure la responsabilit du QCDP des futurs vhicules vis--vis des directeurs de programme ; tandis que la seconde conoit et dveloppe les vhicules de la gamme future tout en assurant les volutions produit/process des vhicules en srie. LIngnierie Vhicule regroupe une vingtaine de directions mtiers, dpositaires du savoirfaire et de lexpertise Renault en matire de conception vhicule. Elle a la responsabilit de concevoir en mme temps le vhicule, son process de fabrication, de diagnostic et de rparation.

Les fondamentaux de lorganisation de lIngnierie Vhicule

LIngnierie Vhicule sest organise autour des fondamentaux suivants :


une organisation Mtiers-Projets avec le travail en commun structur en zones et fonctions du vhicule. Les Groupes Fonctions sont, pour les phases de dveloppement (GFE/GFR) comme pour les vhicules en srie (GFS), les cellules de base de la coopration Mtiers-Projets ; un rapprochement Produit-Process. Le Technocentre, en regroupant une grande partie des quipes de dveloppement, concrtise son potentiel de coopration et de facilit dchanges ; un travail en "Entreprise tendue" qui permet lIngnierie Vhicule, avec ses fournisseurs, datteindre ses objectifs QCDP tous les stades du processus de dveloppement, y compris trs en amont ; un pilotage de lIngnierie par les prestations clients depuis les phases amont des projets vhicules jusqu la srie ; un dveloppement du fonctionnement international par la prise en compte systmatique de linternational dans les mtiers et lorganisation mise en place la Direction du Pilotage des Projets Internationaux pour soutenir les projets internationaux avec les Chefs de Projets Coordination des Mtiers Industriels, les cochefs de Projets Ingnierie et les Pilotes Intgration Locale.

1.4.

Prsentation du dpartement DEGI

Mon stage sest droul sur deux services dont le premier : le dpartement Dveloppement de lEmploi et des Gestions Individuelles (DEGI) est lun des cinq dpartements qui appartient la Direction des Ressources Humaines Ingnierie Vhicule Technocentre (DRHIV-T). Cest le dpartement auquel jtais rattach hirarchiquement puisque cest dans ce dpartement que se trouvait ma responsable de stage : Mlanie Burlet. Elle tait doctorante en Sociologie des organisations luniversit de Lille et travaillait au Technocentre sur diffrentes missions depuis prs de trois ans. Le rle du dpartement est de grer individuellement les parcours professionnels, la mobilit interne et externe, ainsi que de grer lalternance et le recours au travail temporaire. Gographiquement le dpartement se situe au btiment nomm lAvanc.

1.5.

Prsentation de la DIP

Le dpartement Ingnierie Peinture (DIP) est lui le dpartement dans lequel jai effectu le diagnostic organisationnel. Il est lun des trois dpartements qui composent la Direction de lIngnierie Caisse Assemble Peinte (DICAP). Fonctionnellement cest le dpartement dans lequel jai travaill. Cest dans ce btiment que se situait mon bureau. Gographiquement ce btiment se situe lui au btiment nomm Labo.

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2.
2.1.

Mission
La stratgie de Renault en terme dorganisation

De plus en plus, la question de lorganisation du travail apparat dans les rflexions des cadres dirigeants. En effet ils se sont rendus compte de limportance de lorganisation dans le bon management dune entreprise. Dans un contexte conomique mouvant o la pression des marchs exige un ajustement de la stratgie de l'entreprise en temps rel, l'avantage concurrentiel dcisif d'une entreprise dans son secteur dpend d'une lecture immdiate de ses atouts et de sa ractivit. Dans les annes 80, Renault, pour rsister la concurrence, pour survivre doit sadapter. Elle doit devenir une entreprise dynamique et rentable ouverte au monde. Besse, Lvy, Schweitzer, et Carlos Ghosn aujourdhui, ont ramen la socit la ralit cest dire la rentabilit. Il a fallu prendre des dcisions difficiles. Il a fallu rduire les effectifs. Mais la qualit des produits passant par celle des hommes, la socit a engag une politique de formation et de restructuration Le Technocentre Renault a entrepris depuis plusieurs mois la restructuration de ces dpartements pour rpondre au mieux la stratgie du Groupe : baisse des cots en optimisant les ressources. En effet il est loin le temps o il nexistait quun seul modle de voiture avec le choix dune seule couleur (le noir). Aujourdhui loffre se diversifie, et Renault pour survivre face ces nombreux concurrents, doit pouvoir rpondre aux attentes des consommateurs c'est--dire une gamme de produits toujours plus large, avec toujours plus doptions, de choix, pour un cot toujours plus bas. Ainsi chaque dpartement est pass un un dune organisation pyramidale une organisation matricielle (Annexes 4 et 5). Cette nouvelle organisation a donn une place plus importante aux projets (vhicule et capacitaire) puisquils sont dsormais omniprsents dans lorganisation et que lon travaille dsormais pour eux. Cette organisation a galement cr de nouveaux postes comme les chefs de projets pour les projets vhicule et les CTL (Central Technical Leader) pour les projets capacitaires, qui ont pour rle dtre les garants du Savoir-faire Renault et de former les LTL (Local Technical Leader) sur site et ltranger.

2.2.

Lobjectif de la Mission

Lobjectif de mon stage tait de raliser un diagnostic organisationnel dans le dpartement ingnierie peinture afin didentifier les ventuelles difficults lies cette rorganisation, et dans un deuxime temps trouver des pistes damliorations en terme dorganisation du travail. De plus la demande du chef dUET Gestion de lAlternance et du Travail Temporaire jai effectu une seconde mission : il sagissait de laider valuer la qualit du travail temporaire ainsi que le processus de recrutement de ses intrimaires. Malgr ce que laisse supposer le diagramme de GANTT, cette dernire mission a t mineure.

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Diagnostic organisationnel Mai Taches Pr-enqute Entretiens Retranscription Analyse Individuelle Analyse Transversale Restitutions Communication S1 S2 S3 S4 S5 S6 Juin S7 S8 S9 S10 Juillet S11 S12

Enqute de satisfaction sur le travail temporaire Mai Taches S1 S2 S3 Pr-enqute Prototype et entretiens Elaboration du questionnaire Envoie Receuil & saisie donnes Analyse des donnes Restitution crite Superposition : Mai Qui / Ressources R O M A I N S1 S2 S3

Juin S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10

Juillet S11 S12

Juin S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10

Juillet S11 S12

Rapport

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2.3.

Premire Mission : LE DIAGNOSTIC ORGANISATIONNEL

La premire mission, le diagnostic organisationnel a dbut pour moi le mardi 2 mai. Pour mener bien cette mission ma responsable a donc recrut deux stagiaires de premire anne de Master : Cindy Lemettre et moi. Cindy tant arriv dbut avril, elle avait commenc faire quelques entretiens.

2.3.1.

La pr enqute

Arrivant sur le site un mois aprs ma collgue pour des raisons de calendriers universitaires, il a fallu que je madapte vite pour tre le plus rapidement oprationnel. Cela na pas t facile car le fonctionnement dune organisation, comme le Technocentre Renault de Guyancourt, demande un certain temps dadaptation pour assimiler lespace, le jargon et surtout les abrviations etc. Grce cette pr enqute jai pu mapercevoir quil y avait une spcificit lie au dpartement de la peinture. En effet, le mtier a pour caractristiques dtre un milieu ferm, assez masculin, limage du Technocentre et du secteur automobile en gnral, et avec des personnes ayant beaucoup danciennet et un fort ego. De plus ces personnes ont parfois une approche un peu artistique de la peinture (surtout au niveau des laboratoires et des teintes) dans le sens o la peinture nest pas une science exacte selon eux car les teintes peuvent dpendre de multiples facteurs comme la pollution etc. Cest pour a que pendant longtemps le secteur peinture a t considr comme un monde part , et quon les surnommait les barbouilleux . Cela explique galement que le dpartement de la peinture ait t le dernier tre restructur. Pour mimprgner du terrain de lenqute, jai beaucoup dialogu avec ma responsable et lautre stagiaire. Jai aussi lu tous les documents que je trouvais sur le fonctionnement Renault en gnral et sur le service en particulier. Cela dura environ une semaine. La deuxime semaine, je suis rentr dans le cur du sujet en coutant tous les enregistrements audio que Cindy avait enregistrs lors de ses entretiens et en les commentant avec elle. Lide tait dinterroger un tiers des effectifs soit environ cinquante personnes, et dinterroger tous les niveaux hirarchiques, tous les statuts et toutes les sections. Le temps que je madapte la mission et lenvironnement Renault je nai pu commencer les entretiens qu partir de ma troisime semaine de stage c'est--dire le mercredi 17 mai.

2.3.2.

Les entretiens

Afin quil ny ait pas de rupture dans la conduite des entretiens, jai dabord assist (8 fois) Cindy afin de lobserver et de prendre note de la faon dont elle posait les questions etc. Une fois la mthode apprise, jai reformul moi-mme un plan des questions poser. (Annexe 6) On a rflchi de nouveau aux personnes restant interroger, puis nous les avons contactes pour fixer rendez-vous. Lorsque je prenais contact avec une personne je me prsentais et pour

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ne pas linquiter je parlais denqute de perception. La consigne tant de rester le plus discret possible et de les rassurer en garantissant lanonymat des entretiens. Chaque entretien tait enregistr avec laccord de la personne et durait en moyenne une heure. Ils taient semi directifs dans le sens o javais une grille de questions prtablies. Mais les questions arrivaient la plus part du temps au fil de la conversation et je mefforais quelles soient le plus naturelles possible. Lide tait de mettre en confiance linterrog en le faisant parler de lui et de son mtier. Cela avait pour consquence de lancer linterview, de le mettre en confiance et galement, pour moi, dapprendre son mtier et les mcanismes de lorganisation. Ensuite, je pouvais aborder avec lui, le moins brutalement possible, le changement dorganisation et la perception quil en avait, ainsi que les difficults rencontres lies celle ci. (Voir grille de questions). Chaque entretien tait diffrent. Par exemple, mon premier entretien, avec Nadine M. a t trs difficile, il na dur que 20 minutes. En effet elle rpondait mes questions de faon trs courte et lorsque jai souhait voquer la question du changement dorganisation elle ma clairement dit quelle ne souhaitait pas sexprimer. Au contraire lentretien avec Gilles B. a dur prs de deux heures. Lors de cet entretien jai notamment appris que lUET ABV-Teintes dans la section labo avait failli faire grve pour manifester leur mcontentement suite la rorganisation et aux multiples effets ngatifs qui en dcoulent : renforcement de la hirarchie, augmentation des procdures, sparation avec la partie indus des ABV, mauvaise entente avec la nouvelle chef de section qui est trs directive La conduite dentretien est donc un exercice difficile, mais passionnant quand on a la chance de tomber sur une personne ouverte. A lexception de celui de Nadine M. tous les entretiens se sont trs bien passs. Ils se sont drouls sur trois semaines.

2.3.3.

La retranscription

Une fois les entretiens termins il a fallu les analyser. Mais pour rendre cela plus facile il fallait les retranscrire. La retranscription permet de mettre sur papier le contenu de ces entretiens afin de faciliter lanalyse. En effet il est plus facile de prendre des notes et de slectionner certains passages en relisant un entretien sur papier quen le rcoutant. La retranscription est un exercice long et fastidieux quil ne faut pas ngliger pour russir un diagnostic organisationnel. En effet chaque mot de lentretien tant important, tous doivent figurer dans la retranscription. Cet exercice de retranscription sest tal sur plus dun mois, car une retranscription dure en moyenne plus dune journe et mme si nous navons pas eu le temps de tous les retranscrire, les entretiens les plus importants et les plus riches dinformation lont t.

2.3.4.

Lanalyse individuelle

Lanalyse individuelle ne pouvait commencer que lorsque la retranscription est termine. Une fois quun entretien tait retranscrit, avec Cindy lautre stagiaire, on en prenait chacun une copie et on lanalysait chacun de notre ct, grce une fiche que lon avait construite ensemble au pralable qui dfinissait nos premiers thmes, nos premires pistes (Annexe 7) puis on se runissait afin de confronter nos analyses et dlaborer une synthse. Cet exercice

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de retranscription sest tal sur plus dun mois, car une retranscription dure en moyenne plus dune journe et mme si nous navons pas eu le temps de tous les retranscrire, les entretiens les plus importants et les plus riches dinformation lont t. Cette partie l dura un mois

2.3.5.

Lanalyse transversale

Aprs avoir fait une premire revue des analyses individuelles, des thmes plus prcis se sont dgags. On a donc regroup les diffrents thmes qui revenaient avec insistance et on a fait une fiche danalyse par thme. Chaque fiche tait compos de 3 colonnes : Qui, Quoi, Comment. Dans la colonne Qui on saisissait le nom de la personne, sa section, son UET, son niveau de hirarchie. Dans la colonne Quoi on synthtisait lide dveloppe, on essayait dexpliquer pourquoi il disait a, quest-ce que cela entranait, et avec quoi on pouvait le mettre en relation etc. Dans la colonne Comment on rcrivait les mots avec lesquels il exprimait lide. Ctait en quelque sorte les citations , on appelle a les verbatims. Cela a pour but de donner une illustration et de limportance aux ides par la suite. Une fois remplies toutes les fiches, par thme, grce aux analyses individuelles, on a donn une couleur de Post-it chaque thme. Ensuite on a coll sur un organigramme mural, les Post-it correspondant chaque acteur. Cela nous a permis davoir une vision globale des thmes rcurant selon la section et le niveau de hirarchie, et de voir ainsi quels endroits apparaissaient certains problmes. Nous avions observ notamment que : le thme de dvalorisation du mtier se concentrait dans les sections mtiers (labo, indus, dveloppement vhicules). les thmes centralisation des dcisions et renforcement de la hirarchie se situaient au premier niveau de management (niveau chef dUET). les thmes transformation du lien social et sphres didentifications modifies taient centrs sur les sections labo et indus.

Cest partir de l que lon a commenc rdiger nos premires conclusions et nos premires notes. Ce travail sest tal sur deux semaines.

2.3.6.

La restitution

Aprs avoir tir les conclusions, et identifi les axes damliorations, nous avons rdig une note de quelques pages dressant le bilan des difficults rencontres suite la rorganisation. Cette note devait tre prsente dans un premier temps dune manire confidentielle au seul chef du Dpartement Ingnierie Peinture Loc Le Floch. Le rendez-vous se droula le jeudi 22 juin 13h00, son agenda tant trs charg, dans une petite salle dans une zone gographique neutre et labri des regards. Ce rendez-vous dura une heure seulement. Lors de cet entretien nous avons lu la note ensemble. Dans un premier temps le but tait de savoir, sil tait daccord sur les rsultats, si rien ne le drangeait, et si la

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formulation ne le choquait pas, et dans un deuxime temps de se mettre daccord sur la faon de prsenter ces rsultats aux responsables RH au niveau de lIngnierie Vhicule, et de la DICAP. Lors de cet entretien Loc Le Floch avait plutt lair sur la dfensive au dbut, puis peu peu il sest dtendu. Il avait une vision trs ngative du mtier, des capacits du personnel : si on ne soustraite pas la partie mtier cest parce quon ne trouve pas ce quil faut lextrieur . Sil tait daccord avec lensemble de nos remarques, il a cependant insist sur la formulation. Loc Le Floch a souhait que notre discours soit plus positif. Nous avons donc revu notre note et apport quelques modifications de style sans toutefois changer le fond. Par exemples nous avons remplac points dinsatisfactions par points travailler et projets mineurs par projets secondaires . La seconde restitution eu lieu, quelques jours plus tard, le lundi 26 juin midi, autour dun djeun daffaire dans la plus grande discrtion. Etaient prsents : Loc Le Floch, Fatima Oubella (chef du dpartement des relations sociales), Jean-Pierre Cottel (responsable Ressources humaines de la DICAP), Mlanie Burlet, Cindy Lemettre, et moi-mme. Cette restitution sappuyait sur une prsentation PowerPoint ainsi que sur la Note revue (voir annexe). Elle avait pour objectif de savoir si au niveau des relations sociales de la DRHIV-T il ny avait pas dobjections. Cette runion avait galement pour but de prparer la communication gnrale du 30 juin, de rgler quelques dtails dordre pratique comme la gestion du temps, les messages faire passer, les points sur lesquels il fallait insister et comment instaurer une squence de questions rponses la fin de la prsentation. Cette runion fut trs constructive. Les diffrents responsables ayant valid notre travail sur le fond et sur la forme. La dernire restitution avec les chefs de sections et le chef de dpartement adjoint se droula juste aprs 13h00 dans une salle de runion dans le btiment des labos l o se situe gographiquement le Dpartement Ingnierie Peinture. Aprs une prsentation de notre travail, Loc Le Floch demanda chacun de ses chefs de section de sexprimer sur ce qui venait dtre dit. Un un ils firent part de leurs sentiments. Nous redoutions beaucoup leurs ractions, surtout de la part du chef de section des labos, qui stait plainte que notre enqute inquitait son personnel. Heureusement tous ont t satisfait de notre travail, et affirmaient stre parfois reconnu, eux ou leur section. Loc Le Floch observait les ractions de ses chefs de section et prenait des notes. Aprs le tour de table, il leur demanda sils taient daccord sur le diagnostic et sur la formulation. Aucun na fait dobjections ni ont souhait modifier quelque chose.

2.3.7.

La communication

La communication des rsultats du diagnostic organisationnel sest tenue lors de la runion de service trimestrielle du 30 juin 2006. Cette runion de service sest droule en amphithtre devant lensemble du dpartement ( peu 150 personnes). Aprs quelques mots dintroduction de Loc Le Floch, Nous avions une trentaine de minutes pour exposer notre tude et ses rsultats. Aprs avoir t cout attentivement, alors quil tait

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prvu de passer une sance de questions / rponses Loc Le Floch repris la main pendant presque une demi heure pour commenter nos rsultats, rappeler quels taient les axes maintenir et les objectifs. Lorsquil eut fini, il donna la parole lassemble. Mais cette prise de parole impromptue et autoritaire a eu pour effet de refroidir les collaborateurs. Les questions et les remarques ont donc t trs peu nombreuses, et Loc Le Floch enchana trs vite sur la suite de son programme. Mlanie, Cindy et moi sommes sortis un peu frustrs et dus de la tournure des vnements, mais nous avons t rconforts par les tmoignages de sympathie et de satisfaction qui ont suivi la runion. Nous avions le sentiment que Loc Le Floch, mme sil avait bien compris les enjeux de lenqute, se servait de celle-ci pour confirmer ses choix, ses objectifs et ne changerait pas fondamentalement sa stratgie. Les axes damlioration que nous avions proposs, mme sil les avait valids, ne sont pas prioritaires.

2.4. Deuxime mission : Lenqute de satisfaction sur le Travail Temporaire


La deuxime mission que jai mene en parallle est une enqute de satisfaction sur le travail temporaire au Technocentre. Quelques jours aprs mon arrive au Technocentre Mlanie ma prsent Mr Alain Dupuy le chef dUET Gestion de lAlternance et du Travail Temporaire et Mme Batrice Andrani une de ses collaboratrices, qui soccupe plus particulirement de la gestion du travail temporaire. Lors de cette runion du 9 mai, Alain Dupuy me prsenta son UET, le processus de recrutement dun intrimaire, et mexpliqua ses attentes par rapport cette mission. Son objectif est de faire un tat des lieux sur la qualit du travail temporaire et le processus de recrutement des intrimaires. Dans un premier temps, je devais effectuer quelques entretiens qualitatifs auprs dun chantillon reprsentatif de demandeurs dintrimaires afin de mieux cibler leurs attentes et leurs besoins, puis laborer un questionnaire de satisfaction pour quil le valide, et le fasse valider par sa suprieure Frdrique Blanc. Alain Dupuy souhaitait avoir les rsultats fin juin, puisquil partait en vacances au mois de juillet, mais Mlanie et moi lui avons rpondu que cela ntait pas possible puisque le diagnostic organisationnel tait la mission majeure de mon stage et quil se finissait le vendredi 30 juin. Nous avons donc du trouver laccord suivant : je devais lui faire valider le questionnaire avant son dpart en vacances, effectuer lenqute et lui tablir une synthse quil aurait son retour..

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2.4.1 La pr enqute

Pour maider, Alain Dupuy me donna plusieurs documents, dont le mmento quils avaient cr en 2003 quil avait en sa possession pour que je puisse mimprgner du sujet et que je me familiarise avec le processus et les termes. Ma pr enqute commena donc la dernire semaine de Mai. A partir de ce moment l jai lu tout ce que je trouvais sur le travail intrimaire au Technocentre.

2.4.2 Ebauche du questionnaire et entretiens exploratoires

A partir de quelques semaines jai donc commenc rdiger peu peu un questionnaire. Dans ce questionnaire jai labor dans un premier temps des questions suivant les grands thmes qui se trouvaient dans le Mmento savoir la rglementation, le processus, la mise en place de lintrimaire, son valuation etc. Une fois ce prototype ralis je lai prsent ma responsable ainsi qu Alain Dupuy pour pouvoir aller le tester auprs dun chantillon reprsentatif des demandeurs dintrimaires. Sa collaboratrice Batrice Andrani me donna le nom de cinq personnes contacter. Lors de ces entretiens je leur ai donc soumis le prototype de questionnaire afin quils puissent mindiquer la pertinence de celui-ci et les orientations prendre. Pour cela on rpondait ensemble aux questions et je prenais en note toutes les remarques quils me faisaient. Tous ces entretiens qualitatifs mont beaucoup apport, et aprs chaque entretien je corrigeais systmatiquement quelques dtails.

2.4.3 Elaboration du questionnaire

Aprs cette premire phase termine jai donc soumis le questionnaire Alain Dupuy qui voulu modifier certaines questions et lordre de celles ci. Aprs de nombreuses modifications lies son souci de perfection et certainement aussi un peu dapprhension de sa part, jai envoy Frdrique Blanc le chef du dpartement Dveloppement emploi gestion individuelle le questionnaire ainsi que la lettre daccompagnement pour validation avant diffusion. Mais son tour Frdrique Blanc voulu ajouter quelques questions. Ses questions portaient sur la qualit de la prestation et la ractivit de lUET dAlain Dupuy. Autant dire que cela ntait pas prvu au dpart et que cela a suscit un grand malaise. Suite cette demande Alain est venu me voir pour me faire part de cette nouvelle. Lui tait inquiet et moi embarrass en voyant la tournure des vnements. Dailleurs on rdigea ces deux questions ensemble et la rdaction de celles ci mais aussi et surtout des modalits de rponses prirent prs dune heure ! Une fois le nouveau questionnaire rdig je lai renvoy Frdrique Blanc pour confirmation avant envoi (Annexe 8).

2.4.4 Lenvoie / la diffusion

Une fois le questionnaire valid, nous avons convenu Alain, Batrice, Mlanie, et moi que nous enverrions le questionnaire toutes les personnes du Technocentre ayant recrut un intrimaire depuis le 1er janvier, soient depuis six mois. Cette liste comprenait tout de mme 125 personnes. La diffusion des questionnaires sest faite par mail le jeudi 13 juillet.

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Chaque personne a donc reu le questionnaire en pice jointe ainsi que le message daccompagnement les invitant nous renvoyer le questionnaire ci-joint rempli, soit par mail soit par courrier, avant le jeudi 20 juillet, soit un dlai de rponse dune semaine.

2.4.5 Le recueil et la saisie des donnes

Chaque jour, je recevais quelques questionnaires remplis soit par mail soit par courrier. Malheureusement du fait de la priode de vacances et du dlai de rponse (seulement une semaine par faute de temps), je nai eu que 36 retours sur les 125 demandes, soit tout de mme prs de 30 %. Pour la saisie des donnes jai donc cr un tableau Excel dans lequel jai crois les personnes ayant rpondu et toutes les modalits de rponses des diffrentes questions.

2.4.6 Lanalyse des donnes

Grce ce fichier Excel, jai pu crer des tableaux statistiques pour commencer lanalyse de chaque question. Les rponses ntant pas toujours homognes et peu nombreuses, il ma fallu quelquefois prendre des options pour ne pas les liminer.

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La restitution crite

Suite ces statistiques, jai ensuite reconstitu le questionnaire en remplaant les modalits de rponses par des diagrammes reprsentants les rponses rcoltes. Jai aussi rdig une note o jidentifiais par thme les diffrentes remarques parvenues savoir : linformation, le circuit de signature, la qualit du profil, larrive et linstallation, lallgement du processus, la ractivit. Et je terminais par des suggestions ainsi que quelques pistes pouvant amliorer le processus telles que :
9 enrichir le Mmento Travail Temporaire et le mettre sur lintranet pour en faciliter laccs. 9 tudier la possibilit de mettre en place un logiciel type Workflow 9 revoir la pertinence des critres de slection du profil recherch 9 essayer dassouplir le processus 9 trouver un systme lgal pour mettre profit la fiche dvaluation des intrimaires

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3. Bilan
Sur le droulement du stage. Ce stage au Technocentre a t pour moi une belle opportunit. En effet il ma permis davoir une premire relle exprience au sein dune grande entreprise et de me familiariser encore un peu plus avec le milieu professionnel. Ma mission fut trs enrichissante dun point de vue professionnel. En effet outre le fait de mtre intgr dans une quipe, davoir pu observer les enjeux, les difficults lies au collectif, jy ai trouv nombre de satisfactions et de motivation. Entre autre, jai bnfici dune grande autonomie et dune relative grande libert daction (libre accs toutes les donnes) du fait davoir t lgitimit par le chef de la DIP, ce qui ma fait minvestir totalement dans cette mission. Jai pu ainsi allier la fois les thories sur lorganisation du travail, de Henry Mintzberg et de Claude Giraud notamment, la pratique sur le terrain. Ce stage ma permis dapprendre sur le terrain comment mener bien un diagnostic organisationnel. Comment il fallait grer une mission aussi lourde que celle l tant sur le plan de la mthode adopter, de la conduite mener, des dlais respecter, que de la difficult de travailler en quipe, et aussi de travailler dans une structure trs hirarchise o lon doit sans cesse faire justifier nos dmarches, faire valider nos process, se couvrir . Je pense, cependant, avoir apport lentreprise, ainsi qu ma responsable de stage, un autre regard sur la mission. De plus, lautre stagiaire ainsi que ma responsable de stage tant des femmes, jai pu leur apporter un point de vue masculin et quelquefois contradictoire tant donn que la population tait dominante masculine. Jtais parfois plus mme de ressentir leur faon de penser, de sexprimer et de comprendre notamment leur fort ego et leur rsistance au changement. De plus lors du bilan de fin de stage ma responsable a soulign la facult avec laquelle je mtais adapt lentreprise et la mission qui ntait pas simple vu la spcificit et laspect technique de la peinture (monde clos / ferm, jargon), et la grande autonomie dont jai fait preuve, ce qui la normment soulage, du fait quelle ntait prsente sur site que quelques jours par semaine. Ainsi outre le fait davoir apport ma contribution dans la ralisation de ce diagnostic et notamment dans lanalyse, je pense avoir aid par ce diagnostic le dpartement de la peinture dans son organisation et dgag quelques points noirs qui aprs quelques pistes damliorations devront tre tudis et travaills par les dirigeants du dpartement.

Quelques difficults Dun point de vue professionnel, mes principales difficults ont t dans un premier temps la mconnaissance du terrain, la difficult comprendre le fonctionnement du dpartement de la peinture, et le manque de visibilit sur les tches effectuer du fait de labsence de notre responsable. Dun point de vue plus relationnel mon entente avec lautre stagiaire, Cindy, que je qualifierai de bon dans lensemble, tait parfois un peu difficile dans le sens o on a vcu quand mme

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trois mois plein ensemble, et o jai eu le sentiment parfois quelle ne partageait pas toute linformation avec moi, ce qui peut tre nfaste pour le travail en quipe et la russite de la mission. Jai parfois eu le sentiment quelle essayait de se mettre en valeur par rapport notre responsable vis--vis de moi. Ce qui ma gn aussi cest le manque de temps pour faire une tche et donc le manque de recul qui en dcoule pour lanalyser ainsi quun certain manque de lisibilit par rapport au travail effectuer notamment lors des analyses individuelles et transversales. Aprs coup, Mlanie nous avoua que ctait dans la volont de nous faire trouver nous mmes les pistes des thmes analyser quelle avait tablies et peut-tre den trouver de nouvelles. Cette difficult li au manque de temps venait peut tre dune mauvaise estimation du temps, consacr la retranscription et lanalyse, due notre inexprience.

En conclusion.. Ce que je retiendrai de la faon de travailler Renault , cest limportance dcrire et de rcrire des standards, des guides pour capitaliser le travail effectu et amliorer sans cesse la faon de travailler afin de toujours progresser (PDCA). Jai remarqu aussi le rle des indicateurs, trs importants pour se rendre compte du travail et de son avancement mais parfois aussi trs dangereux quand leur pertinence et leur dviance. Limportance de bien savoir manager une quipe et la communication mont aussi marqu : expliquer, accompagner ce que lon fait pour avoir une comprhension et une adhsion totale de lquipe. Dun point de vue plus personnel, jai compris limportance de bien communiquer car si on ne sait pas communiquer (surtout loral) on aura des difficults faire passer son message et le travail ralis sera mal compris et mal exploit. Je retiendrai limportance de bien grer son planning, de se donner des dlais, de les respecter afin de ne pas prendre sur le temps des autres tches et de finir en temps et en heure. Limportant aussi, quil ne faut pas ngliger, est de faire un bilan en fin de mission pour revenir sur le travail effectu, voir ce qui a bien fonctionn et ce qui moins bien fonctionn. Cela permet de ne pas refaire les mmes erreurs, de chercher samliorer et de capitaliser de lexprience

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Lexique
ABV : Apprt Base Verni AVP : Avant Projet AQF : Animateur Qualit Fiabilit Benchmarking : C'est une comparaison de sa performance avec un tiers plus performant, complmentaire aux autres moyens d'analyse (Veille, Analyse de la Concurrence,..) afin d'identifier des objectifs de performance et des actions court terme, pour amliorer la performance de Renault. BPU : Base de Personnel Unique : cest la solution de gestion des Ressources Humaines du Groupe Renault, destine aux managers et la fonction RH. BPU permettra de mieux travailler ensemble, lchelle de chacune des entits comme lchelle internationale de lentreprise. Carry-over : Rutilisation des moyens Club : Runion sur des thmes prcis (Ex : Club Colle, Club des prparateurs) CMI : Colles Mastics et Insonorisant CT : Coordinateur Technique CTL : Central Technical Leader CUET : Chef dUET DICAP : Direction Ingnierie de la Caisse Assemble Peinte DIP : Dpartement Ingnierie Peinture ETP : Equivalent Temps Plein FOP : Rgles pour projet, standard FOS : Rgles pour usines GFS : Groupe Fonction Srie GMF : Garanti Mois Fabrication IV : Ingnierie Vhicule ICP : Ide Concrte de Progrs (suggestion). IAO : Ingniering Assist par Ordinateur Indus : Industrialisation IV : Ingnierie Vhicule Labo : Laboratoire. Surnom de la section Dveloppement Matriaux et Procds LTL : Local Technical Leader PCP : Plan de Charge Prvisionnelle PDCA : Plan Do Check Action. PE CCT : Process Engineering Cross Company Team PGFE : Pilote de Groupe Fonctionnel Elmentaire (24) PPC : Pilote Prestation Client PP : Produit Process QCDP : Qualit Cot Dlai Personne S2N : Document officiel Renault TEI : Ticket dEntre Ingnierie, estimation ralise par lAVP UET : Unit lmentaire de Travail VP : Vhicule Particulier VU : Vhicule utilitaire LTSI : Leader Technique Systme Industriel

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Bibliographie

- Alter, Norbert. Sociologie de l'entreprise et de linnovation. PUF, 1996. - Bernoux, Philippe. Sociologie des organisations. Seuil, 1990. - Fayol, Henry. Administration industrielle et gnrale. Dunod, 1999. - Giraud, Claude. Bureaucratie et changement. L'Harmattan, 1987. - Mintzberg, Henry. Structure et dynamique des organisations. Editions d'Organisation, 1982, collection : Rfrences. - Pouget, Michel. Taylor et le taylorisme. PUF, 1998, collection : Que sais-je ? - intranet Renault - www.renault.com - www.renault.fr

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Annexes
Annexe 1 : Cartographie implantation Renault dans le monde Annexe 2 : Plan du Technocentre Annexe 3 : Liste des directions Annexe 4 : Ancien Organigramme Annexe 5 : Nouvel Organigramme Annexe 6 : Grille dentretien Annexe 7 : Fiche dAnalyse Annexe 8 : Questionnaire Travail Temporaire

+ Annexes complmentaires sur le CD.

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Annexe 1 : Cartographie implantation Renault dans le monde

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Annexe 2 : Plan du Technocentre

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Annexe 3 : Liste des directions

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Annexe 4 : Ancien Organigramme

CONFIDENTIEL

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Annexe 5 : Nouvel Organigramme

CONFIDENTIEL

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Annexe 6 : Grille dentretien

grille dentretien

1. Est-ce que vous pouvez vous prsenter ? 2. En quoi consiste votre travail, rle, mission ? 3. Existe-t-il une journe type ? 4. Do vient votre charge de travail ? 5. Vous travaillez seul ou en quipe ? 6. Vous travaillez avec qui de faon gnrale, quelles sont vos interfaces ? 7. Quest-ce qui vous plat le plus dans votre travail ? Et le moins ? 8. Avez-vous des rgles, des procdures suivre ? Les suivez-vous ? 9. Est ce que quelquun contrle votre travail ? 10. Est-ce que vous capitalisez, rdigez des standards, fates des indicateurs ? 11. Est-ce que vous vous sentez autonomes ? Pourquoi ? 12. Comment sest pass le changement ? comment lavez-vous vcu ? 13. Quest ce que vous pensez de lvolution de lorganisation ? 14. Quest-ce que cela a chang pour vous ? 15. Quels sont les avantages et les inconvnients de la nouvelle organisation ? 16. Quels sont les principaux problmes que vous rencontrez ? 17. Selon vous que faudrait il amliorer ? 18. Est-ce quil y a des points que lon na pas vu que vous souhaitez aborder ?

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Annexe7 : Premire fiche danalyse


Interview : Poste : Unit : Spcialit :

Effet du changement sur lorganisation :

Effet sur le travail :

Effet sur les reprsentations :

Rcurrences repres :

Dysfonctions souleves :

Avantages/Inconvnients de lancienne organisation :

Avantages/Inconvnients de la nouvelle organisation :

Gains ? Perte ? pourquoi ?

Remarques :

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Annexe 8: Questionnaire Travail Temporaire

CONFIDENTIEL

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