J. JAUSSAUD, I. PITERS, S. VAUCLIN - Stratgie & Organisation, Vol.

1 : Organisation

Chapitre 2 Activits et structures

Les entreprises sont frquemment diversifies. Renault fabrique des voitures de tourisme, des utilitaires, des poids lourds, des tracteurs, et jusquau milieu de lanne 1995, des robots industriels (revendus ABB) ; Peugeot fabrique des voitures, des cycles, des outils ; RhnePoulenc est la fois chimiste et pharmacien, le groupe Elf Aquitaine engag dans le raffinage et la distribution des produits ptroliers, la chimie par sa filiale Sanofi, mais aussi les parfums avec Yves Saint Laurent Salomon produit et vend des chaussures de ski, des fixations, des skis, depuis peu, des clubs de golf (Taylor Made, rachet au milieu des annes 80). Bouygues est engag dans le BTP (btiment et travaux publics), son activit principale, mais est aussi un poids lourd dans le secteur de la communication avec TF1 ; il sest aussi engag dans la tlphonie mobile. Pourquoi les entreprises diversifient-elles leurs activits ? Comment le font-elles ? Pourquoi y a-t-il tant de cas dchecs ? On voque, en effet, depuis le milieu des annes 80, la ncessit de se recentrer sur son mtier de base. En Core ou en Chine, les grands groupes sont galement souvent trs diversifis. Cela rsulte des modalits particulires de lindustrialisation dans chacun de ces pays. Tant en Core quen Chine, la question du degr excessif de diversification des grands groupes se pose depuis la fin de la dcennie 90. Pour tudier ce problme, il nous faut dfinir plus prcisment la notion dactivit, par le concept de Domaine dactivit stratgique (DAS). En outre, la nature de lactivit constitue un intressant critre de classification des entreprises, permettant didentifier et de comparer des comportements stratgiques, des techniques et mthodes de gestion, mais aussi des structures organisationnelles.

Section 1 : Les activits de lentreprise

Grer des activits indpendantes est source de confusion et de complexit pour les entreprises. On parle alors de portefeuille dactivits, chaque activit (ou mtier, pour certains auteurs) de lentreprise pouvant tre gre de faon autonome. La notion dactivit est troitement lie celle de segmentation stratgique.

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1) La notion de Domaine dactivit stratgique

La socit Bic fabrique des stylos bille, des briquets et des rasoirs jetables, des vtements de prt--porter (marque Guy Laroche) et des articles de sport (planches voile). Pour la socit Bic, stylos bille, briquets et rasoirs jetables sont bien diffrents les uns des autres, puisquils ont des fonctions diffrentes pour le client. Ces produits relvent pourtant pour Bic dun seul et mme domaine dactivit stratgique dans la mesure o ils mobilisent les mmes facteurs cls de succs : technologies du plastique et trs grandes sries au niveau de la production, rseaux de distribution de masse diffrencis (grandes surfaces, bureaux de tabac). En revanche, les planches voile relvent dun domaine dactivit stratgique diffrent, comme en convient Bic ; bien que leur production implique la matrise des technologies du plastique, les sries sont plutt courtes et les rseaux de distribution trs diffrents de ceux des produits prcdents. Le prt--porter constitue un troisime domaine dactivit stratgique pour le groupe Bic. La notion de domaine dactivit stratgique, ou DAS, a t introduite par General Electric, aux Etats-Unis, la fin des annes 60, pour grer son grand nombre dactivits au niveau mondial1 On parle en anglais de Strategic Business Unit ou SBU. Par facteurs cls de succs, on entend comptences dterminantes dans le jeu concurrentiel, ou autrement dit avec les auteurs de Strategor, lments sur lesquels se fonde en priorit la concurrence. Il pourra sagir des comptences technologiques, de la matrise des cots, de comptences commerciales (accs aux rseaux de distribution, marque, publicit, cohrence de ces lments), de la puissance financire, etc.. Quel est lintrt de souligner que des produits diffrents relvent dun mme domaine dactivit ? Parce que cest au niveau du domaine dactivit et non au niveau de chaque produit, que doit se penser et se formuler la stratgie de lentreprise. La stratgie, rappelons-le, vise saisir certaines opportunits de lenvironnement et se protger des principales menaces, en sappuyant sur les principales forces de lentreprise et en ne sexposant pas sur ses principales faiblesses, ou en les corrigeant (cf. notre introduction). La stratgie conduit renforcer certaines comptences de lentreprise juges indispensables au succs. Choisir de renforcer certaines comptences suppose que lon puisse mesurer correctement les effets esprs de cet effort, donc il faut raisonner au niveau de lensemble des produits, des activits recourant ces comptences. Par activit, on entend ici couple produit/march, ou, mieux encore, croisement dun usage ou application, dune technologie, et dun groupe dacheteurs (Calori, Roland, Petit, Grard, art. cit.).

2) La segmentation stratgique
On appelle segmentation stratgique lidentification des diffrents domaines dactivit stratgique (ou segments stratgiques) dune entreprise. Cest une opration fondamentale, car, on la dit, il conviendra de dfinir la stratgie au niveau de chaque domaine dactivit stratgique (tout en sassurant dune cohrence globale de chacune de ces stratgies, afin que se dgage une stratgie synthtique cohrente au niveau de lentreprise : from business strategy to corporate strategy, nous y reviendrons). La segmentation stratgique est une
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Calori, Roland, Petit, Grard, Segmentation stratgique, in Encyclopdie du Management, Vuibert. 25

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opration dlicate, quil faut bien distinguer de la segmentation marketing, qui, elle, se fait au niveau du produit. Deux activits lmentaires diffrentes seront considres comme relevant dun mme domaine dactivit stratgique (DAS) si elles mobilisent les mmes facteurs cls de succs. Si, au contraire, elles reposent sur des facteurs cls diffrents, elles relveront de DAS diffrents. Ds que certains facteurs cls diffrent, elles relvent de DAS diffrents. On voit bien quil y a l place une certaine interprtation subjective.

Segmentation marketing
Concerne une activit lmentaire de lentreprise, cest--dire un couple produit/march ; Vise diviser les acheteurs en groupes caractriss par des besoins homognes, des habitudes et des comportements dachat homognes ; Permet dadapter les produits aux consommateurs, de slectionner les cibles privilgies, de dfinir le marketing-mix (produit / prix / place/ communication) ; Provoque des changements court et moyen termes.

Segmentation stratgique
Concerne les activits de lentreprise prise dans son ensemble ; Vise diviser ces activits en groupes homognes du point de vue des facteurs cls requis (mme technologie, mmes types de clients, mmes rseaux de distribution, mmes concurrents) ; Permet de rvler : - des opportunits de cration ou dacquisition de nouvelles activits ; - des ncessits de dveloppement ou dabandon dactivits actuelles ; Provoque des changements moyen et long termes.

Encadr n1, daprs Strategor, InterEditions, 1988, p. 105. Les facteurs cls de succs seront dautant plus probablement les mmes que deux activits lmentaires impliqueront les mmes technologies, mmes types de clients, mmes rseaux de distribution, mmes concurrents, etc.. On pourra donc saider dun tableau du type :

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1. Clientle 2. Besoins et critres dachat 3. Distribution 4. Concurrence 5. March

Identique Identiques Mmes rseaux Mmes concurrents Mme march pertinent

Diffrente Diffrents Rseaux diffrents Concurrents diffrents March gographique pertinent diffrent

6. Technologie 7. Structure des cots 8. Comptences requises (dcoule de 1 7) 9. Synergie (dcoule de 1 7) Synthse

Mme technologie Cots partags prpondrants Identiques

Technologie diffrente Cots spcifiques dominants Diffrentes

Forte

Faible

Mme DAS

DAS diffrents

Encadr n2 : Les critres de segmentation stratgique. Daprs Strategor, InterEditions, 1988. Du fait mme de la concurrence, les facteurs cls de succs voluent dans le temps. La segmentation stratgique doit donc sinscrire dans une approche dynamique et tre priodiquement rvise, ractualise. Lentreprise doit identifier ses diffrents Domaines dactivit stratgique, comme nous venons de le voir. Elle doit ensuite valuer ces diffrents domaines, cest--dire valuer les perspectives quils offrent en termes de croissance et de rentabilit notamment. Nous pourrons cet effet utiliser des outils du type Matrices (BCG, ADL, etc.).

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3) Les matrices de portefeuille dactivits

Pour aider lentreprise dans le diagnostic de son portefeuille dactivits, les grands cabinets de consultants que sont le Boston Consulting Group (BCG), Arthur D. Little (ADL) ou Mac Kinsey ont mis au point des outils appels matrices de portefeuille . La plupart des manuels de rfrence prsentent ces matrices de manire dtaille (ALLOUCHE & SCHMIDT (1995), MARMUSE (1992), STRATEGOR (1988)). Nous prsenterons succinctement la matrice du BCG. La matrice du BCG classe les activits de lentreprise (au sens de domaines dactivits stratgiques) en quatre catgories, sur la base de deux critres : la part de march relative de lentreprise, cest--dire sa part de march par rapport celle du premier concurrent dans cette activit. Si lentreprise a une part de march relative suprieure 1, cela signifie pour le BCG quelle a accumul plus dconomies dchelle et dexprience que ses concurrentes ; elle bnficie donc de cots plus faibles et dgage grce ses gros volumes de vente, dimportantes liquidits ; le taux de croissance du march pour lactivit considre. Un march forte croissance requiert dimportants moyens financiers, ne serait-ce que pour maintenir ses positions, alors que sur un march mr faible croissance, les investissements requis sont probablement limits.

La matrice du BCG se prsente par exemple comme sur le schma 1 (emprunt MARMUSE (1992), p.330.).
Gnration de liquidits Forte

Taux de croissance du march

10 %

Faible 10

Vache lait
Forte

Poids mort
0,1

1 Faible Part de march relative

Schma 1 : la matrice BCG

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Besoin de liquidits

Vedette

Dilemme

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Pour chaque catgorie dactivit, les prescriptions stratgiques diffrent : - activits poids morts (dogs en anglais) : gnrent peu de liquidits (part de march relative faible, donc rentabilit faible), mais en requirent galement peu (croissance lente). Prescriptions stratgiques : si cela est possible, se dsengager, par exemple par vente de lactivit un concurrent, de manire dgager des moyens que lon peut investir dans des activits plus prometteuses ; - activits dilemmes (question mark en anglais) : gros besoins de liquidits, alors que lactivit en dgage peu. Prescriptions stratgiques : accrotre la part de march relative (innovation, rvision de la politique de gamme ou de distribution, rachat de concurrents si possible) ou, si cela est jug trop difficile, dsengagement (cession un repreneur potentiel par exemple) pour dgager des liquidits que lon affectera dautres activits dilemmes ou vedettes (voir ci-dessous) ; - activits vaches lait (cash cow en anglais) : requirent relativement peu de liquidits, alors quelles en gnrent beaucoup. Prescriptions stratgiques : maintenir les positions, grer avec rigueur pour dgager dimportantes liquidits que lon affectera aux activits vedettes ou dilemmes ; - activits vedettes (stars en anglais) : requirent beaucoup de liquidits mais en gnrent galement beaucoup. Elles ont vocation devenir des activits vaches lait. Prescriptions stratgiques : maintenir ou renforcer les positions. La matrice du BCG, comme celles proposes par les autres cabinets de consultants, est un outil sduisant, qui a connu un grand succs dans les annes 70 et 80. Elle a aid de nombreux groupes industriels recomposer leur portefeuille dactivits. On insiste pourtant sur deux limites quil ne faut pas perdre de vue : - la liaison part de march relative / rentabilit de lactivit ou plus prcisment part de march relative / liquidits dgages nest pas aussi simple que ne le laisse entendre la matrice du BCG. Il peut, dune part, y avoir dsconomies dchelle ; dautre part, conomies dchelle et exprience accumules peuvent tre contournes par certains concurrents qui innovent (aciries lectriques contre hauts-fourneaux par exemple dans les annes 70 et 80) ; - les prescriptions stratgiques supposent quil ny a pas de synergies entre activits, autres que financires, sans quoi on ne pourrait envisager de se dsengager dune activit sans que cela naffecte directement la rentabilit des autres. Or, souvent, les DAS partagent des ressources, et cela, on la vu, est souhaitable.

Section 2 : Les structures organisationnelles

Pour Henry Mintzberg, la structure dune organisation peut tre dfinie simplement comme la somme totale des moyens employs pour diviser le travail en tches distinctes et pour ensuite assurer la coordination ncessaire entre ces tches 2. Ainsi, la rpartition des tches et des responsabilits, les mcanismes de coordination, les rgles et les procdures plus ou moins formalises, sont autant dlments caractristiques de la structure dune entreprise.
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H. Mintzberg, Structure et dynamique des organisations, Paris/Montral, Editions dorganisation, 1982, p. 18. 29

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La structure doit aider au dveloppement conomique de lentreprise et la ralisation de ses options stratgiques. Aussi, les modalits dagencement et darticulation des diffrentes composantes de lentreprise sont-elles un choix important relevant de la direction gnrale. Nous expliquerons dabord les dimensions fondamentales de la structure dune entreprise, puis ses principaux dterminants. Nous proposerons enfin une typologie des formes structurelles.

1) Les dimensions fondamentales de la structure

Lentreprise opre ncessairement un dcoupage de ses activits quotidiennes, tout en prservant lunit daction et la cohrence des diffrentes composantes (ou diffrents acteurs) de lorganisation. Ainsi, dfinir la structure dune entreprise revient rpondre aux deux questions suivantes : comment diviser le travail ? et par quels mcanismes coordonner les activits ? Ces deux questions impliquent trois choix fondamentaux : comment rpartir lautorit ? jusquo dcentraliser la prise de dcision ? quel quilibre trouver entre diffrenciation et intgration ? Ces cinq questions essentielles seront successivement abordes. La spcialisation Parmi les variables cls qui interviennent dans la constitution dune structure organisationnelle, on trouve la faon dont est rparti le travail. La spcialisation des tches est laboutissement de la division du travail. Elle apparat la lecture de lorganigramme : dcoupage des activits par grandes fonctions, par zones gographiques, par domaines dactivits stratgiques, etc.. La division du travail survient lorsquun mme individu ne peut plus accomplir toutes les tches raliser, en raison de laccroissement de la complexit des tches quil doit accomplir ou encore en raison de la rduction du temps allou chaque tche. De cette perte defficacit (productivit) apparat la ncessit de mieux rpartir les tches. Ds lors que les tches, qui ont dj t rparties, deviennent rptitives, les individus devant les raliser en deviennent spcialistes . On parle alors de spcialisation (terme qui sapplique des individus ou des services). En fait, la spcialisation peut sexprimer de deux faons : verticale, elle se mesure par le nombre de niveaux hirarchiques entre la direction gnrale et la base (plus les niveaux sont nombreux, plus lentreprise est dite verticalise ) ; horizontale, elle se mesure par le nombre de services, dpartements ou fonctions dans lentreprise. En dautres termes, la spcialisation verticale exprime la hauteur de lorganigramme, et la spcialisation horizontale sa largeur . La spcialisation des tches prsente des avantages et des inconvnients dcrits dans le tableau 1 :

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AVANTAGES permet la rptitivit des tches ; facilite lapprentissage individuel ; est source de gains de productivit ; autorise des recrutements de haut niveau pour des fonctions trs spcialises ; facilite la formation des personnels ; simplifie, pour les partenaires de lentreprise, lidentification de leurs interlocuteurs.

INCONVENIENTS peut provoquer une monotonie des tches ; peut rduire limplication des personnels ; peut conduire au travail la chane et ses excs ; rduit la polyvalence des personnels ; limite la flexibilit interne ; ne facilite pas la comprhension globale des problmes ; peut renforcer la dpendance lgard de quelques spcialistes.

Tableau 1 : Avantages et inconvnients de la spcialisation. Daprs, HELFER, KALIKA, ORSONI, Management, Vuibert Gestion, 1996, p. 210. Remarque : Limplication des individus est juge plus faible en cas de spcialisation. Cela se justifie lorsque la spcialisation porte sur une chane de montage. Mais, si la spcialisation est fonction des clients (ex. : un vendeur par type de client), on peut penser quelle sera, au contraire, source de motivation pour les individus. La coordination Division et coordination du travail sont deux lments indissociables. Toute division du travail est sous-tendue par la recherche dune augmentation de la productivit (ex. : gains de temps dans la ralisation des oprations, simplification des tches et donc de lapprentissage quelles requirent, habilet accrue des travailleurs etc.). Mais, une telle recherche ne peut tre satisfaite sans la mise au point de mcanismes de coordination, qui assurent en fait la cohrence et le bon fonctionnement de lensemble, car la division du travail elle seule induirait une tendance lclatement. Il sagit en quelque sorte de deux faces opposes de la mme ralit. Lobjectif est dajuster les diffrents lments de la structure dun point de vue horizontal (coordonner les services entre eux) et dun point de vue vertical (assurer la communication entre les diffrents niveaux hirarchiques). Il sagit de maintenir la cohsion des diffrentes parties et des diffrents acteurs de lentreprise. MINTZBERG propose six mcanismes de coordination : lajustement mutuel Le travail de lorganisation est alors coordonn par le contact direct, la communication informelle entre les oprateurs qui schangent leurs comptences et leurs savoir-faire, sans contrle spcifique par la hirarchie.

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la supervision directe La coordination est assure par la hirarchie. Une personne a la responsabilit du travail de plusieurs autres. Elle leur donne donc des instructions et des ordres, puis contrle directement le travail quelles ont effectu. Notons que ce membre de la ligne hirarchique sera lui-mme supervis par une personne situe au-dessus de lui, et ainsi de suite jusqu la direction. Ce mcanisme peut tre mis en uvre selon diffrentes modalits : par transmission dordres (le subordonn a une marge de manoeuvre trs rduite) ; par dlimitation du cadre dans lequel doit se prendre la dcision (le subordonn dispose dune marge de libert lintrieur dun cadre o sont dfinies lorientation gnrale de la dcision et les limites quelle doit respecter, notamment financires) ; par examen des dcisions prises avant quelles ne soient mises en uvre. Les quatre derniers mcanismes de coordination relvent tous de ce que MINTZBERG appelle la standardisation, notion qui renvoie trois considrations : - la programmation lavance de certains aspects du travail (on ne standardise pas au moment o le travail seffectue mais bien a priori) ; - la stabilit dans le temps (on ne standardise pas tous les jours, mais pour plusieurs mois, voire plusieurs annes) ; - lhomognit, luniformit (on ne standardise pas les tches dun seul oprateur, mais bien dun certain nombre dindividus). la standardisation des procds Elle vise programmer le contenu prcis des tches. Concrtement, cela signifie que des ingnieurs des mthodes formalisent le travail effectuer laide des machines ; des experts mettent au point des formulaires types ou fiches techniques ; des informaticiens dveloppent des systmes dinformation appropris. Les membres de lorganisation qui conoivent et ralisent la programmation, sont appels par MINTZBERG les analystes de la technostructure. la standardisation des rsultats Ce ne sont plus les tches des oprateurs qui sont programmes mais seulement les rsultats auxquels le travail doit aboutir une fois que les objectifs ont t fixs par des experts ou ngocis entre suprieurs et subordonns. Par exemple, un employ de banque qui se voit attribuer des rsultats atteindre en termes de montants dpargne, de bons de caisse, de polices dassurances, etc. La standardisation des rsultats trouve notamment sa concrtisation dans la direction par objectifs. Un tel systme est cens aider la direction de lentreprise clarifier ses objectifs, et favoriser limplication du travailleur partir du moment o celui-ci a des objectifs prcis atteindre. la standardisation des qualifications La standardisation des qualifications consiste numrer les savoir-faire ncessaires pour excuter un travail (profil de poste). Les oprateurs sont supposs comptents, suffisamment motivs et mentalement prdisposs lexercice de leur travail. La standardisation des

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qualifications est en principe opre en dehors de lentreprise dans les institutions denseignement et de formation. Toutefois, lentreprise peut elle-mme prendre en charge la dfinition des comptences individuelles ncessaires en dveloppant des actions de formation lgard de son propre personnel. Il sagit surtout de formations visant lacquisition de comptences et de savoirfaire prcis, lis loccupation dun poste de travail. la standardisation des normes On considre ici les valeurs qui inspirent le travail, ce que MINTZBERG appelle lidologie organisationnelle : systme de croyances et de valeurs propos de lorganisation, auquel tous les membres de lorganisation adhrent ; cest un systme qui est diffrent de celui dautres organisations . Notons que certains mcanismes sont difficiles concilier. Exemple : la standardisation des procds et la standardisation des rsultats : il peut parfois tre difficile de programmer la fois les rsultats atteindre et la manire dy parvenir, dans la mesure o des conflits risquent de surgir rapidement entre le respect strict des rgles, quel que soit le rsultat obtenu, et la poursuite dobjectifs indpendamment des rgles en vigueur. Lautorit Lautorit peut se rpartir de diffrentes faons. lunit de commandement Chre FAYOL, ingnieur Franais connu pour son ouvrage Administration industrielle et gnrale (1916), lunit de commandement indique que chaque subordonn ne doit dpendre que dun seul chef. On assiste donc un empilage de responsabilits trs cloisonnes. Toutes les informations et les dcisions remontent au suprieur hirarchique commun, do la lourdeur du procd. Le tableau n 2 prsente les avantages et les inconvnients dun tel systme. AVANTAGES clart, facilit de contrle, discipline simple. INCONVENIENTS coordination uniquement hirarchique, communication lente, risque dincomptence du suprieur hirarchique.

Tableau 2 : Avantages et inconvnients de lunit de commandement. Daprs, HELFER, KALIKA, ORSONI, Management, p. 214. lautorit dans la spcialit

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TAYLOR en fut le premier partisan. Selon le travail effectuer ou le problme qui se pose, louvrier dpend dun suprieur ou dun autre. Le tableau n 3 en prsente les principales caractristiques. AVANTAGES plus grande comptence de la hirarchie, ractivit accrue, qualits dexpertise. INCONVENIENTS risque de dilution des responsabilits, coordination assure un niveau suprieur, risque de conflits d la pluralit de commandement.

Tableau 3 : Avantages et inconvnients de lautorit dans la spcialit. Daprs, HELFER, KALIKA, ORSONI, Management, p. 215. Malgr les limites quelle prsente, cette modalit de rpartition de lautorit est toujours dactualit, en particulier dans la mise en place dun groupe de projet. lautorit partage (Organisation matricielle ou en staff and line en anglais) Une ligne a lautorit gnrale ( line : pouvoir de commandement, hirarchie). Une autre dispose de lautorit dans la spcialit ( staff : pouvoir de conseil), et regroupe des fonctionnels qui tudient, proposent, mais ne dcident pas. Ce sont les tats-majors : conseil en marketing, auditeurs, responsables de la prvision et planification stratgique etc.. Lexemple du groupe VALEO est prsent en page suivante, illustrant ce principe dautorit partage. Lexprience malheureuse de nombreuses socits amricaines dans les annes 80 a montr que cette forme dorganisation, trs coteuse en hommes et en budgets de coordination, devait rester rserve des cas trs spcifiques (projets technologiques comme laronautique, llectronique de pointe). Une telle organisation prsente lavantage de comporter un nombre non ngligeable de spcialistes comptents. Mais, le risque de conflits entre fonctionnels et oprationnels existe, car ils nont pas forcment les mmes objectifs, ni les mmes langages. Pour pallier ces difficults, certaines entreprises comme la S.N.C.F. dplacent leurs cadres sur les deux lignes dautorit (ex. : un adjoint au responsable de la prvision du trafic voyageurs de la rgion parisienne, se retrouve adjoint au chef de gare de Nantes, puis nouveau un poste de fonctionnel).

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Exemple : organisation du groupe VALEO

P.D.G.

DIRECTIONS DU SIEGE

DIRECTIONS DES BRANCHES

Technique Affaires financires Ressources humaines Juridique Affaires internationales Qualit Communication

Embrayages Electronique Scurit habitacle Systmes lectriques Systmes thermiques Eclairages signalisation etc.

LES FONCTIONNELS

LES OPERATIONNELS

La dcentralisation Une organisation est dcentralise si le pouvoir de dcision de la direction gnrale est rparti. Avec la diminution du cot des technologies de linformation ( la base de la dcision), la dcentralisation apparat de plus en plus souhaitable. Elle constitue en effet un lment de motivation. Lindividu estime quil connat mieux son mtier, et ses responsabilits sont accrues. Par exemple, si la secrtaire a une certaine latitude dans lorganisation de son travail, elle se sentira valorise. La dcentralisation ncessite plusieurs prcautions. Dune part, le personnel doit tre form. Dautre part, des procdures de contrle doivent tre mises en place (pour vrifier le respect des mthodes et des objectifs). La culture nationale joue aussi un rle dans le choix du degr de dcentralisation. Par exemple, les entreprises franaises sont traditionnellement peu habitues ce mode de

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commandement, alors que les firmes amricaines connaissent une forte dcentralisation assortie de contrles renforcs. Lquilibre diffrenciation / intgration La division du travail, la spcialisation des tches et la dcentralisation des dcisions sont des sources de diffrenciation organisationnelle. Le fait de partager lorganisation en services ou en dpartements induit ncessairement lapparition de comportements et de modes de fonctionnement spcifiques ces services ou dpartements. Les causes de la diffrenciation peuvent tre regroupes autour de trois thmes : - les objectifs : chaque service a ses propres objectifs (objectifs du service Production : productivit, cot unitaire, plein emploi de loutil de production ; objectifs du service commercial : chiffre daffaires, marge, fidlisation clientle, do des proccupations diffrentes et des comportements diffrents) ; - lenvironnement : chaque service volue dans son propre environnement. Pour le service Comptabilit, il est trs stable (les acteurs sont connus et ont des comportements prvisibles). Ce nest pas le cas pour le service Communication qui est en contact avec des agences, des cratifs, o le matre mot est crativit ; - lactivit mme du service : on ne traitera pas de la mme faon la conception dune campagne publicitaire et la prparation des liasses fiscales de lentreprise. Chaque activit a ses propres exigences et requiert certains comportements. La diffrenciation peut prendre des formes trs diverses : - le langage (vocabulaire particulier, tutoiement / vouvoiement, etc.) ; - les rfrentiels : le contrleur de gestion ne raisonne quen termes dcarts entre prvu et ralis ; le commercial raisonne par rapport aux concurrents ; le directeur de la production raisonne partir des cots unitaires etc. ; - les horizons temporels (lexercice comptable pour les financiers, la saison pour les commerciaux, etc.) ; - les valeurs : par exemple, la ponctualit, le respect des rgles peuvent tre des valeurs primordiales dans un service et pas dans un autre qui ne juge que sur les rsultats ; - les tenues vestimentaires (dcontractes ou sobres selon les services). La diffrenciation provoque donc le cloisonnement des services de lentreprise et limite les relations horizontales. Pour y pallier, celle-ci doit mettre en uvre des mcanismes dintgration. Le terme dintgration est plus large que celui de coordination, car il prend en compte non seulement les mcanismes par lesquels peut se faire la cohsion de lorganisation, mais aussi le comportement des individus et leur volont de cooprer pour rsoudre les conflits entre services, et pour ainsi servir au mieux lintrt de lentreprise. Lintgration est dfinie comme la qualit de la collaboration qui existe entre les dpartements qui doivent unir leurs efforts pour satisfaire aux demandes de lenvironnement 3.

H. MINTZBERG, Structure et dynamique des organisations, 1982. 36

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Les mcanismes dintgration peuvent tre les suivants : - ajustement mutuel (simple et efficace si volont commune de collaborer), - hirarchie, supervision directe (traditionnelle), - comits, groupes de travail (changes dinformations et dcisions communes), - responsable de projet (limit la dure de vie du projet, pas dautorit hirarchique), - responsable de produit, - procdures (rgles communes un ensemble de services), - valeurs, culture dentreprise (durable et efficace si les valeurs sont partages), - formation (dvelopper des rfrentiels communs). Il appartient la direction dassurer lquilibre de la balance organisationnelle , cest-dire : 1) diviser pour motiver et responsabiliser ; 2) intgrer pour assurer la convergence des actions vers le mme objectif. Le tout tant une question de dosage . Jusqu' quel point intgrer, si on veut prserver les effets stimulants de la diffrenciation en termes dinnovation et de crativit ?

2) Les dterminants de la structure

Il nexiste pas de structure idale. Dans certaines circonstances, la structure choisie sera efficace, dans dautres, une structure diffrente sera performante. Cette analyse est connue sous lappellation de thorie de la contingence ou thorie relativiste . La structure est dite contingente. Les variables de contexte la taille De nombreux chercheurs ont montr que laccroissement de la taille de lentreprise entranait une augmentation de : * la diffrenciation, * la standardisation des produits, * la formalisation (recours lcrit) des communications et des rles, * la dcentralisation des dcisions. La problmatique de lentreprise est dadapter sa structure sa taille. Trois cas de figure peuvent se prsenter : 1er cas : La structure sadapte correctement au dveloppement de la taille de lentreprise. 2me cas : Lorganisation ne suit plus lvolution de la taille. On parle alors dcart de sousorganisation (risque de dysfonctionnements, tels que : dsordre, surcharge de travail permanente des quipes).

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3me cas : La structure est trop dveloppe par rapport la taille de lentreprise. Il sagit de lcart de sur-organisation (lourdeurs bureaucratiques): * soit lentreprise a anticip un dveloppement et a trop investi en organisation ; * soit elle a rduit ses activits (stratgie de recentrage) sans rduire lorganisation. la technologie Lorganisation de lentreprise est influence par ses choix techniques. Joan WOODWARD (1965), a montr, sur la base dune tude empirique portant sur une centaine dentreprises industrielles du sud de lAngleterre, que les diffrences de structure sexpliquaient avant tout par les diffrences de technologie. Elle distingue trois types de technologie, qui induisent trois types diffrents de structure (tableau n 4).

Production unitaire ou construction de prototypes)

par

lots

(ex. : hirarchie courte, contrle peu formalis, contrle administratif faible

Production en grandes sries (ex. : construction hirarchie beaucoup plus longue que dans le cas automobile, lectromnager) prcdent, liaisons complexes entre services, contrle administratif formalis Production en continu (ex. : industrie chimique, hirarchie longue, contrle formalis, faible sidrurgie) proportion de personnel de production, forte proportion dadministratifs Tableau 4 : La correspondance technologies / structures chez J. WOODWARD. Daprs J.C. SCHEID, Les grands auteurs en organisation, Paris, Dunod, 1990. lenvironnement BURNS et STALKER, dans les annes 60, ont montr quune entreprise voluant dans un environnement stable (cest--dire prvisible) tait plus performante, lorsquelle avait une structure mcaniste, cest--dire o la formalisation, les procdures et le contrle taient considrs comme primordiaux. Au contraire, dans un environnement instable, les entreprises les plus performantes taient plutt peu formalises, peu standardises et peu attaches au contrle (structure organique). Lexistence dune relation entre la structure dune entreprise et son environnement est confirme par LAWRENCE et LORSCH. Pour eux, plus lenvironnement est complexe et incertain, plus lentreprise a intrt mettre en place une structure souple et dcentralise, faiblement formalise, sur le modle des systmes organiques, afin de possder la plus grande capacit possible de ractivit. Au contraire, des structures de type mcaniste dotes de systmes trs centraliss de prise de dcision sont efficaces dans un environnement simple et stable. La stratgie La relation entre structure et stratgie dentreprise a particulirement t tudie par Alfred CHANDLER. Pour cet historien des entreprises, la structure suit la stratgie (1972).
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Sinon, lorganisation connat des difficults. Prenons lexemple classique de Rossignol, fabricant de skis, qui sest diversifi sur le march des raquettes de tennis, sans modifier son organisation : lorganigramme par fonctions a t maintenu, au dtriment du succs de cette nouvelle activit. Il est vrai que si la stratgie joue toujours un rle dterminant dans ladaptation des structures, ces dernires conditionnent en partie et parfois mme fondamentalement lapparition et le choix de stratgies dadaptation lenvironnement. Lentreprise peut devenir aveugle si son mode de fonctionnement ne lui permet pas ni de dtecter, ni dvaluer certaines stratgies que les concurrents auront tout loisir de mettre en application. Linertie structurelle est donc un frein en matire de choix de stratgies. Il convient ainsi de faire voluer la relation normative de CHANDLER, en parlant plutt de relation rciproque : STRATEGIE STRUCTURE

Cette relation moins dterministe attire lattention sur la ncessit de se poser la question du choix dune structure en termes relatifs, cest--dire de faon contingente. La culture Les choix structurels dune entreprise sont galement en partie dtermins par les valeurs diffuses au sein de la socit en gnral et au sein mme de la firme. Ainsi, D. BOLLINGER et G. HOFSTEDE4 ont mis en vidence les particularits structurelles, propres certains pays. - plus un pays est riche, plus lindividualisme est marqu ; - la hirarchie est perue diffremment. Ex. : en France, structure pyramidale hirarchique avec unit de commandement et en Angleterre, structure moins formelle, moins hirarchique qui facilite la ngociation. En Allemagne, peu de distance hirarchique et multiples rgles et procdures de standardisation ; - une socit masculine favorise la domination et la russite individuelle alors quune socit fminine minimise ces critres et valorise la qualit de vie.

3) Les diffrentes formes structurelles

Il sagit didentifier la faon dont vont seffectuer la rpartition des diffrentes tches accomplir, ainsi que la coordination ncessaire de ces tches. Plusieurs types organisationnels peuvent tre utiliss. Les premiers relvent dune vision classique des structures et prennent la forme dorganigrammes. Les suivants, labors par MINTZBERG, correspondent une reprsentation systmique de la structure dentreprise. Les types dorganigramme

Daniel BOLLINGER, Geert HOFSTEDE, Les diffrences culturelles dans le management , Les Editions dOrganisation, 1987. 39

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Lorganigramme est une reprsentation graphique, plus ou moins dtaille de la structure de lentreprise, qui indique, le plus souvent, les liens entre les individus et les services, et le nom des responsables. Il nexiste pas dans toutes les entreprises. En particulier, nombreuses sont les petites et moyennes entreprises le trouver inutile : elles considrent, que fixer des services et des personnes sur un document formalis pourrait conduire une certaine rigidit des comportements et des mentalits, un renforcement de la comptition entre les membres ou les services, susceptibles de nuire la performance de la firme. Cependant, ds que lentreprise atteint une certaine taille, lorganigramme est un moyen dinformation utile, tant en interne que vers lextrieur (actionnaires, banquiers, coles, stagiaires, etc.). Il permet aussi dtablir le diagnostic formel de la structure, et ainsi de rvler des incohrences ou insuffisances de lorganisation. la structure personnalise (ou entrepreneuriale) On rencontre ce type de structure dans les petites entreprises (petits commerants, artisans, cabinets-conseils, etc.). Ses caractristiques sont les suivantes : - la communication est essentiellement orale (trs peu de formalisation) ; - le cadre daction des individus est flou ; - les relations sont fondes sur la confiance et non la hirarchie ; - le dirigeant dcide de tout et rgle tous les problmes (quotidiens et autres). Le danger de cette structure est quelle est anime par un seul individu : le dirigeant. Lensemble de lentreprise repose sur lui. Or, faute de temps et dinformation, celui-ci peut tre amen commettre des erreurs. En cas dabsence prolonge (voyage daffaire, maladie), lentreprise est un peu dmunie .

Secrtariat

Personnel

Informatique

Approvisionnement

DIRECTEUR

Ventes

Finance

Comptabilit

Equipement

Schma 2: la structure personnalise

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la structure fonctionnelle centralise Lentreprise est dcoupe par fonctions ou services. Chacun occupe un poste prcis. La communication et la dcision suivent la ligne hirarchique. Le recours lcrit est frquent (notes de service) et des procdures sont mises en uvre. La coordination des fonctions est assure par la direction gnrale, comme le montre le schma n 3.

DIRECTION GENERALE Approvisionnement Commercial Production Personnel

Schma 3 : la structure fonctionnelle centralise

Ce type de structure est adapt un environnement stable. Sil prsente lavantage dtre simple et clair, il implique toutefois un temps de rponse assez long dans la prise de dcision et un manque de vision globale de lentreprise. En effet, chaque service fonctionne un peu isol des autres. Aussi, cette organisation est-elle adapte aux entreprises mono-produit ou du moins extrmement peu diversifies. Ds lors que les activits se diversifient, la structure obit un dcoupage par DAS ou par zones gographiques ou par marchs. la structure divisionnelle dcentralise Lorganisation divisionnelle repose sur une distinction des marchs ou des produits ou mme des couples produits-marchs. La direction gnrale, quon appelle le sige, gre lensemble. Cette structure rpond une diversit croissante des environnements. Elle donne chaque responsable de division une autonomie dans la prise de dcision, indispensable pour ragir rapidement aux modifications de la concurrence. A lintrieur de chaque division, on retrouve souvent une structure fonctionnelle centralise. Paralllement, la direction gnrale contrle la ralisation des objectifs de chaque division et dcide de lallocation des ressources entre divisions (investissements) en fonction dune stratgie globale (exemples : abandon dun march, recentrage sur une activit ou encore regroupement de deux activits complmentaires). Cette structure, adapte aux grands groupes, prsente nanmoins le risque de transformer lentreprise en une collection dentreprises indpendantes, chaque division disposant dune grande autonomie et devant atteindre ses propres objectifs. Chaque division correspond alors une entreprise monoactivit. La coordination est donc particulirement difficile oprer dans ce type dentreprise.

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Le schma ci-aprs donne un exemple de structure divisionnelle dcentralise.

DIRECTION GENERALE Direction des Ressources Humaines Direction financire Secrtariat gnral du groupe Direction juridique

Division automatismes industriels

Division moteurs lectriques

Division lectricit
Btiment Travaux publics

Schma 4 : exemple de structure divisionnelle

la structure matricielle Le principe est de maintenir la rpartition par fonctions et dy adjoindre des groupes ad hoc chargs du travail proprement dit. Les membres de lentreprise sont reprs par des coordonnes . Une abscisse marque leur appartenance un dpartement (ou service) ; une ordonne, variable dans le temps, indique quelles tches, quels clients, quels projets, ils se consacrent pour linstant (cf. schma page suivante). Cette structure, trs coteuse en hommes et budgets de coordination, se rencontre dans des cas spcifiques : agences de publicit, projets technologiques tels que laronautique ou llectronique de pointe, projets de gnie civil comme le T.G.V. ou le Tunnel sous la Manche. Le reste de lentreprise est organis de faon plus classique. Une telle structure permet au personnel de bien se concentrer sur les projets de lentreprise. Les entreprises multinationales adoptent frquemment des structures matricielles pour organiser leurs oprations au niveau dun ensemble de marchs gographiquement proches4. Mais, dans ce type de structures, les individus sont confronts un dilemme dautorit. En effet, lautorit est double. Un mme individu est soumis lautorit du chef de projet dune part, et lautorit du chef du service (ou dpartement) dautre part. Cette double autorit peut entraner une certaine confusion dans lesprit des membres de lentreprise et porter atteinte
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J. JAUSSAUD, Stratgie internationale de lentreprise, Cahiers Franais, n275, Les stratgies dentreprise, mars-avril 1996. 42

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leur motivation au travail. Ce risque est minimis lorsque les projets ont une dure de vie limite.

Direction gnrale
Dpartement marketing Dpartement production Dpartement personnel Dpartement financier

Chef produit A

Chef produit B

Chef produit C

Schma 5 : un exemple de structure matricielle

Les structures selon MINTZBERG MINTZBERG (1982) dcrit de faon plus originale la structure des entreprises, en proposant une approche synthtique des formes structurelles. Il identifie six composantes prsentes dans toute organisation et reprsentes sur le schma suivant.

IDEOLOGIE Sommet Stratgique

Technostructure Ligne Hirarchique

Fonctions De Support Logistique

Centre oprationnel

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Schma 6 : les six parties de lorganisation le centre oprationnel regroupe les individus qui effectuent le travail de base de produire les biens ou services de lentreprise ; le sommet stratgique, loppos, permet une vue densemble du systme et concentre les dcisions stratgiques ; la ligne hirarchique relie, par des relations dautorit, le sommet hirarchique au centre oprationnel ; la technostructure ( staff en anglais) regroupe des analystes, des spcialistes qui planifient et contrlent le travail des autres. Elle se situe en dehors de la ligne hirarchique dautorit ; les fonctions de support logistique fournissent diffrents services internes (caftria, service social, relations publiques, etc.) ; lidologie de lorganisation, ou sa culture, se nourrit des traditions et des croyances ; elle donne une dimension dexistence travers le squelette de la structure 5 .

Fort de cette conception en six parties de lentreprise, MINTZBERG envisage diffrentes reprsentations dorganisations. Il propose sept types de base. lorganisation entrepreneuriale Cest le cas typique des petites et moyennes entreprises, centres sur leur dirigeant. On peut mme parler de comportement paternaliste du dirigeant lgard des membres.

lorganisation mcaniste La hirarchie est claire ; les tches sont routinires et trs spcialises ; la communication est formalise travers toute lentreprise.

Christian MARMUSE, Politique gnrale, Paris, Economica, 1992, p. 396. 44

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lorganisation divisionnalise Cest un ensemble dunits presque autonomes coordonnes par une administration centrale. Les grands groupes industriels diversifis en sont une illustration.

lorganisation professionnelle Cette structure est trs frquente dans les universits, les centres hospitaliers, les socits dactivit librale. Par exemple, la hirarchie acadmique des universits franaises est trs limite, le Doyen et le Prsident tant eux-mmes des professeurs au mme titre que leurs collgues. Cette organisation repose sur la matrise des savoirs (technique et autres).

lorganisation innovatrice ou adhocratie Des experts ( ex. : responsables de projets) ralisent la coordination au moyen de lajustement mutuel. Cette structure est oriente vers linnovation. Elle est peu formalise. Sa force est la flexibilit. On la rencontre dans des activits risques et jeunes (radio, tlvision, agence de publicit, etc.).

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lorganisation missionnaire Elle suppose une idologie forte. Chaque membre a la volont dagir pour le bien de lentreprise. Exemples : fondations, organisations caritatives, institutions religieuses.

lorganisation politique Lorganisation se dcrit en termes de pouvoir et non de structures. Chacun essaie dacqurir le plus dinfluence.

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En conclusion de ce chapitre, nous retiendrons quil nexiste pas de structure idale pour toutes les organisations. La structure dpend de variables denvironnement, de la technologie, de la stratgie de la firme, et dautres variables encore (la personnalit du dirigeant, etc.). Ce constat amne une vision dite contingente des structures. Nous avons indiqu plusieurs typologies de structure. La porte oprationnelle de celles-ci ne doit pas masquer la complexit du choix de la structure, qui savre le plus souvent trs dlicat. Ce dernier dpend en grande partie du nombre et de la nature des activits de lentreprise. Une firme monoproduit optera probablement pour une structure fonctionnelle. Mais, ds que le nombre dactivits augmentera ou que le degr de diffrenciation entre les activits de lentreprise slvera, celle-ci devra sinterroger sur le type dorganisation mettre en uvre.

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