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CORRIGES DES APPLICATIONS

APPLICATION 2.1
Question 1 Il convient de faire une valuation de toutes les solutions possibles pour satisfaire la demande prvue pour chacune des 3 annes. Cette valuation doit se faire pour chaque atelier en se souvenant que latelier ayant la plus petite capacit dtermine la capacit maximale des autres (chaque produit devant transiter dans lensemble des ateliers). On compare systmatiquement pour chaque anne et pour chaque atelier la capacit prvue et la charge annuelle rsultant de lanticipation de la demande. La capacit prvue sexprime en heures (ce qui permet dutiliser une unit commune pour les 3 produits A, B et C) et se calcule comme suit: Capacit = Dure mensuelle de fonctionnement x Nombre dinstallations x Nombre de mois travaills par an Soit, pour latelier 1: Capacit = 180 heures x 16 x 11 = 31680 heures La charge de travail sexprime galement en heures et sexprime ainsi: Charge = Temps de passage par tonne pour le produit A x Production annuelle de A + Temps de passage par tonne pour le produit B x Production annuelle de B + Temps de passage par tonne pour le produit C x Production annuelle de C Cette charge doit tre calcule pour chacune des 3 annes envisages. On obtient ainsi pour latelier 1: - anne 1: Charge prvue = 12 x 1000 + 10 x 1000 + 3 x 1000 = 25000 heures - anne 2: Charge prvue = 12 x 1100 + 10 x 1100 + 3 x 1100 = 27500 heures - anne 3: Charge prvue = 12 x 1200 + 10 x 1200 + 3 x 1200 = 30000 heures La charge prvue tant constamment infrieure la capacit initiale, les moyens existants apparaissent suffisants et il ny a donc rien de particulier prvoir pour latelier 1. On peut ventuellement calculer un taux de charge (Charge / Capacit) qui constitue un indicateur du bon emploi des moyens productifs installs. Ce taux de charge peut tre calcul: - partir des quantits (en volume), ce qui nest possible que lorsquil nexiste quun seul type de produit pour une installation particulire; - partir des heures de travail, ce qui, comme dans cette application, permet de considrer divers types de produits traits par une mme installation. Do les taux de charge prvus pour les 3 annes: - taux de charge anne 1: 25000 / 31680 = 0,7891 soit 78,91 % - taux de charge anne 2: 27500 / 31680 = 0,8680, soit 86,80 % - taux de charge anne 3: 30000 / 31680 = 0,9469, soit 94,69 % Un taux de charge proche de 100 % entrane une rduction des cots unitaires et est donc souhaitable. Laccroissement rgulier du taux de charge prvu au cours des 3 annes envisages est donc une bonne nouvelle. La mme dmarche peut tre applique latelier 2. On obtient ainsi: Capacit = 360 heures x 9 x 11 = 35640 heures Charge anne 1 = 20 x 1000 + 5 x 1000 + 8 x 1000 = 33000 heures Charge anne 2 = 20 x 1100 + 5 x 1100 + 8 x 1100 = 36300 heures Charge anne 3 = 20 x 1200 + 5 x 1200 + 8 x 1200 = 39600 heures Il apparat immdiatement que la capacit actuelle est suffisante pour lanne 1 mais que pour les annes suivantes il convient de laccrotre si lon dsire satisfaire la demande. A priori, 2 solutions sont concevables pour lanne 2: - recourir des heures supplmentaires: il en faudrait 36300 - 35640, soit 660, ce qui est compatible avec la contrainte dune augmentation maximale de 10 % de la dure de fonctionnement des installations. - investir dans une installation supplmentaire, ce qui porterait la capacit maximale 35640 + 360 x 11, soit 39600 heures (heures travailles en horaire normal, linstallation supplmentaire fonctionnant en parallle (simultanment) avec les autres et donc en heures normales uniquement, la capacit tant largement suffisante). En labsence dautres lments, la solution la moins coteuse est choisie. Pour cela, il suffit de calculer laccroissement de cot prvu partir de la capacit initiale (soit partir de 35640 heures), le cot tant identique pour toutes les solutions possibles jusqu 35640 heures. Cot solution 1 = Nombre dheures supplmentaires x Cot de lheure supplmentaire

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= 660 x 160 = 105600 euro Cot solution 2 = Accroissement des charges fixes + Nombre dheures de fonctionnement de linstallation nouvelle x Cot dune heure de fonctionnement = 80000 + 660 x 100 = 146000 euros La solution 1 (ne pas investir et travailler en heures supplmentaires) apparat donc tre la plus conomique pour lanne 2. Un raisonnement similaire est appliqu pour lanne 3 latelier 2. Deux solutions sont concevables: - recourir des heures supplmentaires: il en faudrait 39600 - 35640, soit 3960. Cette solution est irralisable car le nombre dheures ncessaire excderait la capacit installe de 3960 / 35640, soit de 11,11 %, cest--dire au-del de 10 % de la dure normale de fonctionnement, ce qui est contraire aux hypothses retenues. - investir dans une installation supplmentaire, ce qui porterait la capacit 39600 heures. Le solution 2 est en fait la seule techniquement possible et sera donc retenue pour lanne 3. Il est remarquer quil est inutile dinvestir ds lanne 2 mme si on prvoit de le faire lanne 3. Il en rsulterait un surcot pour lanne 2 gal la diffrence avec la solution heures supplmentaires, soit 146000 - 105600 = 40400 euros. De plus, un investissement trop prcoce a le dfaut dintroduire une plus grande rigidit dans lentreprise en accroissant ses charges fixes, ce qui peut ultrieurement constituer un problme en cas de retournement non prvu de lactivit conomique. Cest pourqoui, pour des cots sensiblement similaires, le recours aux heures supplmentaires est gnralement prfrable linvestissement. Un traitement semblable est appliqu latelier 3. Capacit = 360 heures x 10 x 11 = 39600 heures Charge anne 1 = 7 x 1000 + 18 x 1000 + 12 x 1000 = 37000 heures Charge anne 2 = 7 x 1100 + 18 x 1100 + 12 x 1100 = 40700 heures Charge anne 3 = 7 x 1200 + 18 x 1200 + 12 x 1200 = 44400 heures Rien de particulier nest signaler pour lanne 1. En revanche, les charges prvues pour les annes suivantes excdent nettement la capacit initiale de latelier 3. Les solutions possibles pour lanne 2 sont: - recourir des heures supplmentaires pour un montant de 40700 - 39600, soit 1100 heures. Le cot supplmentaire en rsultant serait de 1100 x 160, soit 176000 euros. - investir dans une installation supplmentaire, ce qui porterait la capacit totale de fonctionnement en heures normales 39600 + 360 x 11 = 43560 heures, ce qui serait donc largement suffisant. Le cot supplmentaire serait de 80000 + 100 x 1100, soit 190000 euros. La comparaison des cots supplmentaires entrans par chaque solution montre quil est inutile dinvestir ds lanne 2 et que le recours aux heures supplmentaires en se contentant des installation initiales est prfrable. Les solutions envisageables pour lanne 3 sont: - recourir des heures supplmentaires sans investissement. Le nombre dheures supplmentaires ncessaires serait gal 44400 - 39600, soit 4800 heures. Cela nest pas ralisable car ce nombre dheures correspondrait 4800 / 39600, soit 12,12 % de la capacit initiale et serait donc suprieur au maximum possible de 10 %. - investir dans une installation supplmentaire. La capacit totale serait porte 39600 + 360 x 11 = 43560 heures, ce qui reste infrieur la charge prvue de 44400 heures. Il conviendrait alors : de faire fonctionner linstallation supplmentaire en parallle avec les installations existantes pendant 360 x 11, soit 3960 heures; de faire fonctionner les installations en heures supplmentaires pendant 44400 - 43560, soit 840 heures, ce qui est techniquement possible. Le cot supplmentaire entran par cette solution serait gal 80000 + 3960 x 100 + 840 x 160 = 610400 euros. - investir dans 2 installations supplmentaires. La capacit totale deviendrait gale 39600 + 360 x 11 x 2 = 47520 heures. Elle serait suprieure la charge prvue de 44400 heures et le recours des heures supplmentaires serait inutile. Le nombre dheures normales serait alors de 44400 - 39600, soit 4800 heures. Le cot supplmentaire de cette solution serait de 80000 x 2 + 4800 x 100, soit 640000 euros. La solution 2 (investir dans une seule installation supplmentaire et effectuer des heures supplmentaires) est donc prfrable. Question 2

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Latelier 3 constitue un goulot dtranglement (facteur de blocage) pour la production. Sous-traiter partiellement ou totalement le produit A permettrait de rduire la charge prvue pour latelier et ventuellement de ne pas avoir investir lanne 3. Si la fabrication du produit A est intgralement sous-traite au lieu dtre ralise dans latelier 3, la charge prvue de lanne 3 devient, pour latelier 3: Charge prvue = Charge prvue pour les produits A, B et C - Charge prvue pour A = 44400 heures - 7 heures x 1200 = 36000 heures avec la sous-traitance de A soit 7 x 1200, cest--dire 8400 heures. Une comparaison des cots des heures de fonctionnement par tonne de produit A peut tre effectue: - heure de sous-traitance: 800 euros - heure normale dans latelier 3: 7 x 100 = 700 euros - heure supplmentaire dans latelier 3: 7 x 160 = 1120 euros. Pour lentreprise Francochimie, les cots de matires premires sont identiques quel que soit le choix effectu. Cela implique: - quil est prfrable, pour minimiser les cots, demployer au maximum latelier 3 en heures normales; soit, avec les installations initiales, hauteur de 39600 heures, ce qui permet le traitement par latelier 3 de (3960036000) / 7 = 514 tonnes. Cela signifie quil restera 1200 - 514 = 686 tonnes produire. - de ne pas travailler en heures supplmentaires (trop cher). Le cot de traitement des 686 tonnes de produit A par latelier 3 est gal : - en sous-traitance: 686 x 800 = 548800 euros - en investissant dans une installation supplmentaire fonctionnant en horaire normal: 80000 + 686 x 700 = 560200 euros. Il est donc prfrable de sous-traiter la fabrication de 686 tonnes de produit A, le reste tant labor dans latelier 3 avec les installations initiales.

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APPLICATION 2.2
Le critre de choix dun site se fait sur la base du cot le plus faible. Les quations des cots totaux scrivent: Cot total annuel dun site = Cots fixes annuels + Cot variable unitaire x Quantit produite annuelle Ce qui sexprime pour chacun des sites A, B et C: CTA = 2500000 + 10 X o X est la quantit produite annuellement; CTB = 3500000 + 8 X; CTC = 2000000 + 12 X. Ces cots peuvent tre compars 2 2 pour dterminer les choix effectuer compte tenu de la production envisage. CTA < CTB si 2500000 + 10 X < 3500000 + 8 X, cest--dire si X < 500000 CTC < CTA si 2000000 + 12 X < 2500000 + 10 X, cest--dire si X <250000 CTC < CTB si 200000 + 12 X < 3500000 + 8 X, cest--dire si X < 375000. Tout cela implique que: - si la quantit produite est infrieure 250000 units, il convient de choisir C; - si la quantit produite est comprise entre 250000 et 500000 units, il convient de choisir A; - si la quantit produite est suprieure 500000 units, le site le moins coteux est B. Dans le monde rel, dautres critres complmentaires seront galement utiliss.

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APPLICATION 2.3
Un problme apparait immdiatement: le premier critre (le cot par tonne) nest pas compatible avec les suivants car il est exprim en monnaie alors que les autres sont valus pour chaque site tudi selon une chelle allant de 0 1. Pralablement tout autre calcul, il est donc ncessaire de le ramener galement une note comprise entre 0 et 1. Plusieurs procdures pourraient tre envisages. Celle qui est propose ici est particulirement simple. Pour chaque site envisag, elle consiste diviser le cot par tonne le plus faible de tous les sites par le cot par tonne observ. Le cot par tonne le plus faible est observ Baie-Comeau (50 $). On obtient ainsi, pour le critre Cot par tonne: Evaluation Baie-Comeau = 50 / 50 = 1 Evaluation Matane = 50 / 60 = 0,83 Evaluation Tadoussac = 50 / 55 = 0,91 Les valuations multi-critres pondres sont obtenues ensuite en multipliant pour chaque site et pour chaque critre lvaluation comprise entre 0 et 1 par le poids du critre (poids figurant dans les hypothses et dtermin pralablement de faon forcment subjective). On obtient ainsi des valuations pondres variant entre 0 et 1. Soit: Evaluation pondre Baie-Comeau = 1 x 0,55 + 0,15 x 0,70 + 0,10 x 0,70 + 0,20 x 0,70 = 0,865 Evaluation pondre Matane = 0,83 x 0,55 + 0,90 x 0,15 + 0,70 x 0,10 + 0,80 x 0,20 = 0,8215 Evaluation pondre Tadoussac = 0,91 x 0,55 + 0,50 x 0,15 + 0,80 x 0,10 + 0,50 x 0,20 =0,7555 Do le choix du site de Baie-Comeau. En pratique, il serait concevable: - dintroduire dautres critres tels que la fiscalit locale, limpact sur lenvironnement, la collaboration avec les responsables politiques locaux, etc... - de considrer des notes minimales liminatoires (par ex. pour le cot par tonne); - dutiliser des mthodes complexes pour dterminer le poids des critres (par ex. par un vote des responsables de la socit); - dappliquer dautres mthodes que celle propose ici pour la notation entre 0 et 1 du critre de cot par tonne (par ex. en attribuant 1 au site ayant le cot le plus faible (Baie-Comeau), 0,5 au site ayant le cot immdiatement suprieur (Tadoussac) et 0 au plus mauvais (Matane). Il existe un trs grand nombre de mthodes multi-critres appliques la prise de dcisions. Certaines sont plus efficaces dans des environnements particuliers mais il ny a (et il ny aura jamais) aucune mthode parfaite en raison de la difficult de traduire en nombres des concepts subjectifs tels que les prfrences des dcideurs.

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APPLICATION 2.4
La mthode de centration peut tre applique sans difficults particulires, lentrept projet devant imprativement tre situ dans lune des 4 villes desservies. Si lon ne prend en considration que les distances, les distances parcourues entre lentrept et les autres villes scrivent: - entrept situ Alphaville: Da = 300 + 650 + 200 = 1150 - entrept situ Beta City: Db = 300 + 450 + 400 = 1150 - entrept situ Gammabourg: Dc = 650 + 450 + 500 = 1600 - entrept situ Delta-la-Ciudad: Dd = 200 + 400 + 500 = 1100 Le choix de Delta-la-Ciudad simpose alors. Si lon prend en considration les distances et les tonnages mensuels, les distances pondres sont, en tonnes/km: - entrept situ Alphaville: Da = 300 x 700 + 650 x 500 + 200 x 300 = 595000 - entrept situ Beta City: Db = 300 x 600 + 450 x 500 + 400 x 300 = 525000 - entrept situ Gammabourg: Dc = 650 x 600 + 450 x 700 + 500 x 300 = 855000 - entrept situ Delta-la-Ciudad: Dd = 200 x 600 + 400 x 700 + 500 x 500 = 650000 Dans ce cas, Beta City constitue la meilleure localisation. Si lon considre simultanment les distances, les tonnages mensuels et le cot de la tonne/kilomtre on obtient les cots suivants, en euros:: - entrept situ Alphaville: 300 x 700 x 0,30 + 650 x 500 x 0,25 + 200 x 300 x 0,25 = 159 250 - entrept situ Beta City: 300 x 600 x 0,30 + 450 x 500 x 0,25 + 400 x 300 x 0,30 = 157 500 - entrept situ Gammabourg: 650 x 600 x 0,25 + 450 x 700 x 0,30 + 500 x 300 x 0,25 = 229 500 - entrept situ Delta-la-Ciudad: 200 x 600 x 0,25 + 400 x 700 x 0,30 + 500 x 500 x 0,25 = 176 500 Dans ce cas, le choix de Beta City reste le meilleur. Dans la ralit, dautres critres pourraient tre utiliss: temps de parcours, facilit daccs et situation de lentrept dans la ville envisage, estimation de lvolution future des tonnages transports, etc...

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APPLICATION 3.1
Question 1 La construction du graphe exige lintroduction de 3 oprations fictives: - une opration fictive de dure nulle reliant la fin de A au dbut de D et de E: elle traduit le fait que D et E sont situes immdiatement aprs A comme C, mais que C ne vient pas aprs B, linverse de D et E; - une opration fictive de dure nulle reliant la fin de D au dbut de F: elle exprime le fait que F vient immdiatement aprs C, D et E, linverse de G qui a D comme unique contrainte amont; - une opration fictive de dure gale 16 jours: elle rend compte de la contrainte externe relative au dlai de livraison du composant ncessaire la ralisation de G.

C A

2
FIC 1

4
E
FIC 2

6
H

1
B
FIC 3

Question 2 La dure minimale de fabrication peut tre dduite des dates au plus tt des sommets du graphe. Le tableau ci-dessous indique les dates au plus tt et au plus tard des diffrents sommets. Sommet Date au plus tt Date au plus tard 1 0 0 2 7 7 3 7 7 4 16 16 5 16 16 6 21 21 7 26 26

Il en rsulte que la date au plus tt du sommet 7 (Fin) tant 26, la dure minimale de fabrication sera gale 26 jours. Question 3 La marge libre ML dune opration scrit: ML = Date de fin au plus tt - Date de dbut au plus tt - Dure de lopration La marge totale dune opration MT est gale : MT = Date de fin au plus tard - Date de dbut au plus tt - Dure de lopration Les marges libres et totales de lensemble des oprations peuvent ds lors tre dduites facilement partir du tableau des dates au plus tt et au plus tard et de lintgration des dures des oprations. Opration A B C D E F G H Marge libre 7-0-7=0 7-0-6=1 16 - 7 - 5 = 4 16 - 7 - 9 = 0 16 - 7 - 7 = 2 21 - 16 - 5 = 0 26 - 16 - 10 = 0 26 - 21 - 5 = 0 Marge totale 7-0-7=0 7-0-6=1 16 - 7 - 5 = 4 16 - 7 - 9 = 0 16 - 7 - 7 = 2 21 - 16 - 5 = 0 26 - 16 - 10 = 0 26 - 21 - 5 = 0

Le chemin critique est constitu des oprations critiques pour lesquelles les marges libres et totales sont nulles.

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Le chemin critique comprend donc les oprations A, D, F, G et H (il se spare en 2 branches F et GH aprs le tronon AD) et devra faire lobjet dune surveillance attentive des dlais si lon dsire respecter la dure minimale de ralisation.

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APPLICATION 3.2
Question 1 Le graphe correspondant au projet se dduit facilement des hypothses en considrant pour chaque oprations la (ou les) opration(s) pralable(s). Aucune opration fictive nest ncessaire. Les dures moyennes des oprations sonrt calcules conformment la pratique habituelle: Dure moyenne = ( Dure optimiste + Dure probable x 4 + Dure pessimiste) / 6 . On obtient ainsi: Opration Dure moyenne A 30 B 50 C 40 D 50 E 30 F 35 G 60 H 45

3 4 5

E F G

C D

Question 2 dessous. Les dates au plus tt et au plus tard des diffrents sommets du graphe sont indiques dans le tableau ci1 0 0 2 30 30 3 80 80 4 70 75 5 80 95 6 110 110 7 155 155

Sommet Date au plus tt Date au plus tard

Le chemin critique en est dduit facilement et est compos des oprations A, B, E et H . Question 3 Le diagramme de Gantt dcrit le graphe en faisant apparatre les dates au plus tt et au plus tard des diffrentes oprations.

Question 4 La rduction de la dure de ralisation 125 jours implique dagir en priorit sur le chemin critique en remplaant une ou plusieurs oprations critiques par des oprations dure acclre. Il sagit de gagner en tout au moins 30 jours. La comparaison des dures des oprations critiques actuelles et dure acclre montre que lon peut gagner: - en remplaant A: 5 jours - en remplaant B: 10 jours - en remplaant E: 20 jours - en remplaant H: 25 jours.

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Il convient donc de remplacer au moins 2 oprations critiques. Les compbinaisons envisageables sont: - A et H: gain gal 30 jours avec un accroissement de cot gal 2700 euros; - B et E: gain gal 30 jours avec un accroissement de cot gal 4400 euros; - B et H: gain gal 35 jours avec un accroissement de cot gal 3300 euros; - E et H: gain gal 45 jours avec un accroissement de cot gal 5300 euros. Le choix de A et H parait tre le meilleur, car il permet datteindre lobjectif de dure en minimisant le cot. Mais une tude plus approfondie montre que cest insuffisant. Si A et H sont remplaces par des oprations dure acclre, on constate immdiatement que le chemin critique est modifi et devient A D G entrainant une dure minimale de 135 jours et non de 125. Il devient ncessaire de rduire de 10 jours la dure de A D G, ce qui, compte tenu du fait que A a dj t remplace par une opration dure acclre, implique de choisir entre D (gain gal 10 jours avec un accroissement de cot gal 1000 euros) et G (gain gal 20 jours avec une diminution de cot gale 600 euros). Dans ces conditions, le choix du remplacement de lopration G est vident. En dfinitive, les oprations remplaces par des oprations dure acclre seront A, G et H. On vrifie facilement que laccroissement total de cot entran par ces modifications est de 2700-600, soit 2100 euros.

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APPLICATION 4.1
Les 3 stratgies envisages peuvent tre reprsentes par des tableaux synthtiques indiquant les quantits produites et les cots affrents. Stratgie de nivellement Mois Demande (milliers) Production (milliers) Stock dbut (milliers) Stock fin (milliers) Nombre de salaris Cots de stockage (M. $) Salaires heures normales J 40 25 20 5 250 125 400 F 30 25 5 0 250 25 400 M 25 25 0 0 250 0 400 A 18 25 0 7 250 35 400 M 17 25 7 15 250 110 400 J 15 25 15 25 250 200 400 J 12 25 25 38 250 315 400 A 18 25 38 45 250 415 400 S 25 25 45 45 250 450 400 O 30 25 45 40 250 425 400 N 30 25 40 35 250 375 400 D 40 25 35 20 250 275 400

La stratgie de nivellement implique une production constante. La demande annuelle prvue totale est gale 300 milliers de produits, soit 25 milliers de produits par mois. Le stock dbut janvier tant gal au stock fin dcembre, soit 20000, le stock fin janvier est gal : Stock fin janvier = Stock dbut janvier + Production du mois - Demande du mois = 20000 + 25000 - 40000 = 5000 Le nombre de salaris est constant et gal 250, ce qui permet, en horaire normal, une production mensuelle gale 25000 produits. Le cot de stockage mensuel se calcule ainsi: Cot de stockage du mois = [(Stock dbut du mois + Stock fin du mois) / 2] x Cot de stockage /unit /mois Soit pour janvier: Cot de stockage de janvier = [(20 + 5) /2] x 10 $ = 125 $ Les salaires heures normales sont le produit du salaire mensuel normal par le nombre de travailleurs employs au cours du mois. La stratgie de nivellement supposant un effectif constant, le salaire heures normales est, pour chaque mois, gal 1600 $ x 250 = 400000 $. Leffectif tant constant, il ny a ici ni cots dembauche, ni cots de licenciement et aucune heure supplmentaire nest ncessaire. Le cot total relatif cette stratgie est alors de 7550 milliers $ et se dcompose en: - cots de stockage: 2750 M. $ - cots salariaux: 4800 M. $. A noter quil est inutile de considrer les cots de matires premires et de fonctionnement des quipements productifs, identiques pour toutes les stratgies proposes. Stratgie synchrone avec effectif constant Mois Demande (milliers) Production (milliers) Stock dbut (milliers) Stock fin (milliers) Nombre de salaris Cots de stockage (M. $) Salaires heures normales Production en heures sup. Salaires heures supplm. J 40 40 20 20 250 200 400 15 360 F 30 30 20 20 250 200 400 5 120 M 25 25 20 20 250 200 400 0 0 A 18 18 20 20 250 200 400 0 0 M 17 17 20 20 250 200 400 0 0 J 15 15 20 20 250 200 400 0 0 J 12 12 20 20 250 200 400 0 0 A 18 18 20 20 250 200 400 0 0 S 25 25 20 20 250 200 400 0 0 O 30 30 20 20 250 200 400 5 120 N 30 30 20 20 250 200 400 5 120 D 40 40 20 20 250 200 400 15 360

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La production est pour chaque mois gale la demande. Leffectif est constant et maintenu 250 travailleurs. Il ny a donc videmment ni cots dembauche, ni cots de licenciement. La production rmunre en heures normales est comme prcedemment gale 25000 produits par mois. La production en heures supplmentaires est lexcdent mensuel prvu. Par ex. pour janvier, la production prvue tant de 40000 units, la production en heures supplmentaires est donc gale 40000 25000, soit 15000 produits. Le montant des heures supplmentaires verses est calcul en fonction de la production en heures supplmentaires envisage en intgrant la majoration de 50 % prvue par rapport au salaire normal. Par ex. pour janvier, le calcul est le suivant: - salaire en heures supplmentaires: 1600 $ x 1,6 = 2400 $ pour un horaire quivalent - rapport horaire en heures supplmentaires / horaire normal = production en heures supplmentaires / production en heures normales = 15000 / 25000 = 0,6 - nombre de travailleurs prsents: 250 Le montant des heures supplmentaires verses sobtient alors ainsi: Heures supplmentaires verses = Salaire en heures supplmentaires x (Heures supplmentaires / Horaire normal ) x Nombre de travailleurs = 2400 x 0,6 x 250 = 360000 $ Le cot total de cette stratgie est gal 8280 milliers $ et se dcompose en: - cots de stockage: 2400 M. $ - cots salariaux en horaire normal: 4800 M. $ - cots salariaux en heures supplmentaires: 1080 M. $ Stratgie synchrone effectif variable Mois Demande (milliers) Production (milliers) Stock dbut (milliers) Stock fin (milliers) Nombre de salaris Embauches Licenciements Cots de stockage (M. $) Salaires heures normales Cots dembauche (M. $) Cots de licenciement J 40 40 20 20 400 150 0 200 640 225 0 F 30 30 20 20 300 0 100 200 480 0 80 M 25 25 20 20 250 0 50 200 400 0 40 A 18 18 20 20 180 0 70 200 288 0 56 M 17 17 20 20 170 0 10 200 272 0 8 J 15 15 20 20 150 0 20 200 240 0 16 J 12 12 20 20 120 0 30 200 192 0 24 A 18 18 20 20 180 60 0 200 288 90 0 S 25 25 20 20 250 70 0 200 400 105 0 O 30 30 20 20 300 50 0 200 480 75 0 N 30 30 20 20 300 0 0 200 480 0 0 D 40 40 20 20 400 100 0 200 640 150 0

Cette stratgie, linverse de la prcdente, implique un ajustement des effectifs la production, et donc des embauches ou des licenciements. Les horaires pratiqus dans cette stratgie sont exclusivement les horaires normaux. Par ex. , le mois de janvier connaissant une production de 40000 units, lembauche de 150 travailleurs (sur la base dune productivit de 100 units par mois) permettant de faire face cette production en hausse de 15000 par rapport au mois prcdent est ncessaire. Par contre, en fvrier, la production diminuant un niveau de 30000, selon cette logique le licenciement de 100 travailleurs doit tre opr. Les cots dembauche et de licenciement en sont dduits immdiatement en faisant le produit cot dembauche (ou de licenciement) par le nombre de salaris embauchs (ou licencis). Le cot total de cette stratgie est gal 8069 milliers $ et se dcompose en: - cots de stockage: 2400 M. $ - cots salariaux: 4800 M. $ - cots dembauche: 645 M. $ - cots de licenciement: 224 M. $ Au vu du calcul des cots, il apparait donc que la stratgie de nivellement est la meilleure . En pratique, il pourrait tre opportun dintroduire des critres de choix autres que financiers. En particulier, limpact de licenciements frquents sur le climat social dans lentreprise et sur la productivit (risques de dmotivation des travailleurs) devrait tre considr.

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Des stratgies hybrides peuvent tre envisages telles que: - une stratgie synchrone effectif variable incluant la possibilit hheures supplmentaires; - des stratgies synchrones prvoyant un niveau de stocks plus faible; - etc... Les stratgies tudies dans cette application seraient dans la ralit trs certainement modifies et adaptes en tenant compte de critres et de contraintes multiples.

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APPLICATION 4.2
La formulation des sries conomiques n* est applicable sans difficults particulires. On obtient pour chacun des produits: Jouet A: n* = [(2 x 300000 x 1500) / (10 x (1 - 300000 / 3000000)] 1/2 n* = 10000 Jouet B: n* = [(2 x 750000 x 100) / (9 x (1 - 750000 / 2250000)] 1/2 n* = 5000 En jours ouvrables , les productions maximales quotidiennes sont de 10000 pour le jouet A et de 7500 pour le jouet B. Il en rsulte que les dures de production sont le rapport Srie conomique / Production maximale quotidienne et sont de: - un jour (10000 / 10000) pour le jouet A; - 2/3 de jour (5000 / 7500) pour le jouet B. La priodicit des sries (en jours) est donne par le rapport Srie conomique / Ventes quotidiennes et se calcule pour chaque produit. - jouet A: 10000 / 1000 = 10 jours - jouet B: 5000 / 2500 = 2 jours Le planning de production en rsultant peut tre reprsent par le tableau ci-dessous: Jours Jouet A Jouet B 1 P 2 P 3 4 P 5 6 P 7 8 P 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 P P P P P P P P P P

P indique quune srie conomique a lieu le jour correspondant, sachant que les sries relatives au jouet B nutilisent que les 2/3 du jour. Un autre planning galement concevable serait celui accordant une priorit de dmarrage au jouet B (dmarrage dune srie B le jour 1, donc dune srie A le jour 2, etc...). Dans la ralit, certaines incompatibilits peuvent survenir telles que la programmation de 2 produits pour le mme jour. Dans cette ventualit, il convient dans la mesure du possible de dcaler la date de ralisation de lune des 2 sries en conflit (en lavanant et non en la retardant afin d viter de ne pouvoir satisfaire la demande).

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APPLICATION 4.3
Le nombre de sries et le nombre de composants figurant dans chaque srie peuvent tre dtermins par la formule du calcul des sries conomiques. Ici, nous avons: - A = 2400 composants - cl = 400 euros - cs = 1200 x 20 % = 240 euros - ve = 2400 composants par an - vp = 1000 composants par mois, soit 12000 composants par an. Lapplication de la formule donne n* = 100 composants, cest--dire, compte tenu des livraisons effectuer GIGANTIX, 2 sries par mois ou 24 sries annuelles. En vue de la dtermination de lordre des oprations, il est bon de considrer quelques principes lmentaires de bon sens: - les oprations les plus alatoires doivent, si possible, tre effectues en priorit: en effet, il parat peu rationnel de consacrer beaucoup dargent et de temps des oprations certaines dont le rsultat risque dtre ananti par une opration alatoire intervenant la fin du processus; - les oprations les moins coteuses doivent tre excutes en priorit: si un ala survient ensuite, la perte en rsultant sera plus faible. - effectuer un calcul de lesprance mathmatique du cot des rebuts relatif chaque opration, en accordant une priorit lopration dont lesprance mathmatique de cot des rebuts est la plus faible. Sur ces bases, on voit que le choix dune priorit concerne les oprations alatoires B et D. D est moins coteuse que B et est galement plus alatoire: elle doit donc logiquement intervenir avant B. Le calcul de lesprance mathmatique du cot des rebuts confirme cette constatation: Pour B, lesprance mathmatique Erb du cot des rebuts s crit: Erb = Cot de B x Probabilit dtre une opration irrcuprable = 200 x 6 % = 12 Pour D, cette esprance mathmatique Erd est gale : Erd = 100 x 10 % = 10 Ce calcul confirme donc lintuition initiale. Il pourrait, avec dautres donnes, indiquer le rsultat inverse: dans ce cas, il conviendrait dappliquer lordre rsultant du calcul des esprances mathmatiques des cots. Lordre optimal des oprations retenir, compte tenu des contraintes relatives A et E, est donc: A - D - B - C - E. Le calcul du nombre de composants lancer en fabrication doit intgrer le taux de rebuts quil convient donc de dterminer. A lissue des oprations alatoires B et D, le taux de rebuts Tr peut scrire: Tr = 1 - Probabilit que B ne soit pas irrcuprable x Probabilit que D ne soit pas irrcuprable) Tr = 1 - (100 % - 6 %) x (100 % - 10 %) Tr = 15,40 % (soit encore 1 -0,154 = 84,60 % de chances de ne pas avoir de produits dfectueux). Ce qui signifie que si on lance en fabrication 1000 composants: - 1000 x 0,846 = 846 rpondront aux normes de qualit - 1000 x 0,154 = 154 seront dfectueux. Si lon dsire obtenir 2400 composants acceptables par le donneur dordres, il convient donc de lancer en fabrication une quantit suprieure gale N: N = 2400 x 1 / Probabilit de ne pas avoir de composants dfectueux N = 2400 x 1 / 0,846 N = 2836,87, soit 2837 composants. Sur cette quantit N, on peut sattendre en moyenne : - 2837 x 84,60 % = 2400 composants corrects - 2837 x 15,40 % = 437 composants dfectueux.

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APPLICATION 4.4
Ltablissement des plannings de fabrication et de commandes se fait selon la logique P.B.C. en partant des produits finis (besoins bruts, besoins nets et besoins nets dcals), puis des composants (besoins bruts, besoins nets et besoins nets dcals) et enfin des matires premires (besoins bruts, besoins nets et besoins nets dcals). Il est rappel que: - les besoins bruts de produits finis traduisent les commandes reues de la part des clients (ou les prvisions de commandes); - les besoins bruts de composants sont calculs partir des besoins nets dcals de produits finis en tenant compte de la structure des produits finis en composants; - les besoins bruts de matires premires sont obtenus partir des besoins nets dcals de composants en tenant compte de la structure des composants en matires premires; - les besoins nets sont gaux aux besoins bruts diminus des stocks; - les lancements de fabrication sont gaux aux besoins nets compte tenu des dlais de fabrication (pour les produits finis et les composants fabriqus dans lentreprise); - les commandes (pour les composants achets ailleurs ou sous-traits et pour les matires premires):sont gales aux besoins nets compte tenu des dlais de livraison. On peut ainsi dfinir: - un planning de fabrication des produits finis; - un planning de fabrication des composants; - un planning des commandes de matires premires. Planning de fabrication des produits finis Semaine Besoins bruts de remorques A Stocks de remorques A Besoins nets de remorques A Lancement de fab. des remorques A Besoins bruts de remorques B Stocks de remorques B Besoins nets de remorques B Lancement de fab. des remorques B 9 10 11 12 60 0 60 60 20 0 20 20 13 90 0 90 90 70 0 70 70 14 100 0 100 100 50 0 50 50

Planning de fabrication des composants Semaine Besoins bruts de composants 1 pour A Besoins bruts de composants 1 pour B Besoins bruts totaux de composants 1 Stocks de composants 1 Besoins nets de composants 1 Lancement de fab. des composants 1 Besoins bruts de composants 2 pour A Besoins bruts de composants 2 pour B Besoins bruts totaux de composants 2 Stocks de composants 2 Besoins nets de composants 2 Lancement de fab. des composants 2 9 10 11 12 120 20 140 0 140 250 120 20 140 50 90 250 13 180 70 250 0 250 250 180 70 250 250 14 200 50 250 0 250 200 50 250 250

140

90

250

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Planning des commandes de matires premires Semaine Besoins bruts de MP X pour les comp. 1 Besoins bruts de MP X pour les comp; 2 Besoins bruts totaux de MP X Stocks de MP X Besoins nets de MP X Commandes de MP X Besoins bruts de MP Y pour les comp. 1 Besoins bruts de MP Y pour les comp. 2 Besoins bruts totaux de MP Y Stocks de MP Y Besoins nets de MP Y Commandes de MP Y Besoins bruts de MP Z pour les comp; 1 Besoins bruts de MP Z pour les comp. 2 Besoins bruts totaux de MP Z Stocks de MP Z Besoins nets de MP Z Commandes de MP Z 9 10 180 180 110 70 1060 11 560 500 1060 0 1060 1500 140 0 140 300 0 250 0 500 500 0 500 500 12 1000 500 1500 0 1500 1000 250 0 250 160 90 0 500 500 0 500 500 13 1000 14

1000 250 0 250 250

70

90 0 180 180 0 180 180

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APPLICATION 4.5
La logique de cette application est semblable celle de lapplication prcdente. Nanmoins, ltablissement des plannings de charge des ateliers demande quelques explications. On remarque immdiatement que labsence de stocks de produits finis et de composants permet une simplification des tableaux, les besoins bruts se confondant avec les besoins nets. Planning de fabrication des appareils Semaine Besoins nets dappareils A Lancement de fab. des appareils A Besoins nets dappareils B Lancement de fab. des appareils B 4 5 6 7 8 9 40 60 10 40 50 60 50 11 50 80 50 60 12 80 60

Planning de fabrication des ensembles Semaine Besoins nets densembles E1 Lancement de fab. des ens. E1 Besoins nets densembles E2 Lancement de fab. des ens. E2 Besoins nets densembles E3 Lancement de fab. des ens. E3 4 5 6 7 140 280 880 900 8 150 300 1280 9 140 220 280 440 880 10 150 300 900 11 220 440 1280 12

Il est bon pour la comprhension de ce planning de se rappeler que: - les besoins nets densembles rsultent des fabrications concernant les 2 types dappareils: le dtail du calcul napparait pas dans le tableau ( la diffrence de lapplication prcdente); - ce planning indique les dates des lancements de fabrication: compte tenu des dlais de fabrication, la fabrication des ensembles tels que E1 implique la fabrication de la moiti de la production pendant la semaine 7 et de lautre moiti pendant la semaine 8. Planning des commandes de matires premires Semaine Besoins bruts de matires MP1 Stocks de matires MP1 Besoins nets de matires MP1 Commandes de MP1 Besoins bruts de matires MP 2 Stocks de matires MP 2 Besoins nets de matires MP 2 Commandes de MP 2 Besoins bruts de matires MP3 Stocks de matires MP3 Besoins nets de matires MP3 Commandes de MP3 Besoins bruts de matires MP4 Stocks de matires MP4 Besoins nets de matires MP4 Commandes de MP4 4 5 6 7040 2000 5040 7816 5280 0 5280 5470 0 250 0 98 0 0 0 0 7 7816 0 7816 10900 5470 0 5470 7755 168 250 0 (1) 264 420 0 420 420 8 10900 0 10900 968 7755 0 7755 110 180 82 98 450 0 450 450 9 968 0 968 110 0 110 264 0 264 660 0 660 660 10 11 12

5040

5280

(1) Besoin net ngatif (stock suprieur aux besoins bruts: 168 - 250 = - 82), do stock restant gal 82.

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Planning de charge des ateliers La construction du planning de charge horaire des ateliers peut tre effectue en 2 tapes. Tout dabord, il convient de calculer les charges brutes totales, par atelier et par produit (ensemble) rsultant de la mise en fabrication dune srie densembles une semaine dtermine. Par ex., le lancement de la fabrication de 140 ensembles E1 programm pour la semaine 7, implique une charge de: - 140 x 2 heures = 280 heures pour latelier 1 - 140 x 6 heures = 840 heures pour latelier 2 - 140 x 10 heures = 1400 heures pour latelier 3. Ces charges totales sont indiques par le tableau Charges rsultant des lancements de fabrication cidessous. La fabrication proprement dite stale sur 2 semaines pour les ensembles E1 et E2 et sur 3 semaines pour les ensembles E3. La charge effective des ateliers doit donc tenir compte de ces dlais de fabrication et implique dtaler les charges du tableau prcdent sur 2 ou 3 semaines. Par ex. la charge horaire rsultant de la srie des 140 ensembles E1 lancs en fabrication la semaine 7 entrane une charge totale de 280 heures pour latelier 1 et une charge effective pour ce mme atelier de: - 280 / 2 = 140 heures la semaine 7 - 280 / 2 = 140 heures la semaine 8. Ce principe dtalement des charges sur 2 ou 3 semaines selon les ensembles est mis en application dans le tableau Planning des charges effectives des ateliers. A noter que certaines valeurs sont arrondies pour obtenir des quantits entires (cest plus raliste !). Charges rsultant des lancements de fabrication Semaine Atelier 1 Charges rsultant Charges rsultant Charges rsultant Atelier 2 Charges rsultant Charges rsultant Charges rsultant Atelier 3 Charges rsultant Charges rsultant Charges rsultant 6 du lancement des ensembles E1 du lancement des ensembles E2 du lancement des ensembles E3 du lancement des ensembles E1 du lancement des ensembles E2 du lancement des ensembles E3 du lancement des ensembles E1 du lancement des ensembles E2 du lancement des ensembles E3 0 0 3080 0 0 4400 0 0 880 7 280 840 3150 840 1120 4500 1400 3500 900 8 300 900 4480 900 1200 6400 1500 3750 1280 9 440 1320 0 1320 1760 0 2200 5500 0 10 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Planning des charges effectives de latelier 1 Semaine Ensembles E1 lancs la semaine 7 Ensembles E1 lancs la semaine 8 Ensembles E1 lancs la semaine 9 Ensembles E2 lancs la semaine 7 Ensembles E2 lancs la semaine 8 Ensembles E2 lancs la semaine 9 Ensembles E3 lancs la semaine 6 Ensembles E3 lancs la semaine 7 Ensembles E3 lancs la semaine 8 Total 6 7 140 420 1027 1027 1027 1050 2637 8 140 150 420 450 1026 1050 1494 4730 9 150 220 450 660 1050 1493 4023 10

220 660 1493 2373

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Planning des charges effectives de latelier 2 Semaine Ensembles E1 lancs la semaine 7 Ensembles E1 lancs la semaine 8 Ensembles E1 lancs la semaine 9 Ensembles E2 lancs la semaine 7 Ensembles E2 lancs la semaine 8 Ensembles E2 lancs la semaine 9 Ensembles E3 lancs la semaine 6 Ensembles E3 lancs la semaine 7 Ensembles E3 lancs la semaine 8 Total 6 7 420 560 1467 1467 1467 1500 3947 8 420 450 560 600 1466 1500 2134 7130 9 450 660 600 880 1500 2133 6223 10

660 880 2133 3673

Planning des charges effectives de latelier 3 Semaine Ensembles E1 lancs la semaine 7 Ensembles E1 lancs la semaine 8 Ensembles E1 lancs la semaine 9 Ensembles E2 lancs la semaine 7 Ensembles E2 lancs la semaine 8 Ensembles E2 lancs la semaine 9 Ensembles E3 lancs la semaine 6 Ensembles E3 lancs la semaine 7 Ensembles E3 lancs la semaine 8 Total 6 7 700 1750 294 294 294 300 3044 8 700 750 1750 1875 293 300 427 6095 9 750 1100 1875 2750 300 427 7202 10

1100 2750 426 4276

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APPLICATION 5.1
Lalgorithme CRAFT peut tre appliqu. Une solution de base est dfinie, par ex. en postulant que latelier 1 est en A, latelier 2 en B, latelier 3 en C et latelier 4 en D. La distance totale parcourue (indicatrice du cot de transport et de manutention) D est proportionnelle aux distances et aux flux de produits entre les ateliers et scrit (en produits / mtres): D = 50 x 40 + 60 x 5 + 50 x 5 + 30 x 35 + 40 x 5 + 30 x 15 + 30 x 30 + 40 x 5 + 30 x 5 D = 5500 produits / mtres On essaie damliorer ensuite cette solution de base par permutations successives. En fait, compte tenu des contraintes sur lusinage (atelier 1 uniquement en A ou en B) et sur la finition (atelier 4 imprativement en D) les permutations possibles ne peuvent concerner que les ateliers 1, 2 et 3 pour les locaux A, B et C. Une premire permutation visant amliorer la solution de base peut consister permuter les emplacements des ateliers 1 et 2 (do 1 en B et 2 en A), latelier 3 restant en C. Les flux quotidiens sexpriment ainsi: Atelier 2 en A Atelier 2 en A Atelier 1 en B Atelier 3 en C Atelier 4 en D 40 15 5 Atelier 1 en B 5 Atelier 3 en C 35 5 5 Atelier 4 en D 5 30

En considrant le tableau des distances entre les locaux, la distance totale parcourue D s crit: D = 50 x 5 + 60 x 35 + 40 x 5 + 50 x 40 + 30 x 5 + 60 x 15 + 30 x 30 + 40 x 5 + 30 x 5 D = 6850 Cette permutation conduit une distance D suprieure celle de la solution initiale et ne saurait donc tre retenue comme solution de rfrence. La seconde permutation teste va donc tre effectue en partant de la solution de base et en permutant les ateliers 2 et 3. On obtient ainsi une situation avec latelier 1 en A, latelier 2 en C et latelier 3 en B. Les flux quotidiens sexpriment alors: Atelier 1 en A Atelier 1 en A Atelier 3 en B Atelier 2 en C Atelier 4 en D Atelier 3 en B 5 35 5 Atelier 2 en C 40 15 5 Atelier 4 en D 30 5

La distance totale parcourue D scrit: D = 50 x 5 + 60 x 40 + 30 x 15 + 40 x 30 + 60 x 5 + 30 x 35 + 30 x 5 + 40 x 5 + 30 x 5 D = 6150 Cette nouvelle permutation nentrane aucune amlioration de la solution initiale et ne peut donc pas tre retenue comme solution de rfrence. Aucune autre permutation de 2 ateliers ne peut tre obtenue partir de la solution de base en raison des contraintes de localisation des ateliers 1 et 4. Do la solution damnagement interne retenir: Usinage (1) en A, Assemblage (2) en B, Peinture (3) en C et Finition et conditionnement (4) en D.

113

APPLICATION 5.2
Le nombre de postes de travail ncessaires implique le calcul pralable du cycle de fabrication. La dure du travail par jour est de 7 heures 30 minutes, soit 450 mn. La production quotidienne dsire tant de 20 units, la dure du cycle de production est donc de 450 / 20 = 22,5 minutes. Les oprations regroupes autour dun mme poste de travail ne peuvent donc excder cette dure. Le temps dexcution total de toutes les oprations tant de 140 mn, le nombre thorique de postes de travail N est donc gal : N = 140 / 22,5 = 6,22, soit en pratique 7 postes de travail. niveaux. Lapplication de lalgorithme de Kilbridge et Wester ncessite le classement des oprations par Opration A B C D E F G H I J K L M N Niveau 0 0 0 0 1 1 1 1 2 2 3 3 4 5 Dure (mn) 8 5 9 10 11 12 8 15 14 7 9 11 13 8

Laffectation des oprations aux postes est effectue en regroupant dans un mme poste les oprations non affectes partir du niveau le plus bas. Ce regroupement tient compte de la dure du cycle de fabrication, 22,5 minutes. On obtient alors: Poste 1: A, B et C (dure totale: 22 mn) Poste 2: D et F (dure totale: 22 mn) Poste 3: E et G (dure totale: 19 mn) Poste 4: H et J (dure totale: 22 mn) Poste 5: I (dure totale 14 mn) Poste 6: K et L (dure totale: 20 mn) Poste 7: M et N (dure totale: 22 mn)

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APPLICATION 5.3
Question 1 Lalgorithme de Johnson peut tre utilis pour dfinir lordre des fabrications. Nanmoins, il ne permet pas dobtenir un ordre optimal. En effet, le minimum des Xi (temps dusinage) est gal 8, valeur infrieure au maximum des Yi (temps de montage), gal 10 et le minimum des Zi (temps de finition), gal 2 est galement infrieur au maximum des Yi. La condition doptimalit nest donc pas remplie mais lexprience indique que lapplication de lalgorithme de Johnson fournit cependant une solution gnralement trs bonne. Dans un premier temps, on construit un tableau 2 colonnes obtenu par le regroupement des colonnes X et Y (usinage et montage) et Y et Z (montage et finition). Commandes A B C D E F G Usinage + Montage 18 12 26 22 18 34 20 Montage + Finition 4 6 8 14 16 20 18

dernier.

Lordre prconis est obtenu en appliquant lalgorithme de Johnson ce tableau. Le plus petit des nombres est 4 (commande A) situ dans la colonne de droite. Donc A intervient en Ensuite, la commande la plus courte est B, colonne de droite, ce qui fournit un ordre partiel B-A. En continuant lapplication de lalgorithme, on trouve lordre final F-G-E-D-C-B-A.

Question 2 Par lecture du diagramme de Gantt on dtermine aisment: - le dlai total de ralisation (entre le dbut de F et la fin de A): 108 heures - le temps mort total (observ au montage et la finition): 128 heures

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APPLICATION 5.4
La probabilit P1 de non panne du produit au cours de sa premire anne se formule: P1 = (1 - 0,02)18 x (1-0,05)2 = 0,6274 La probabilit PD1 de dfaillance du produit est donc le complment 1: PD1 = 1 - 0,6274 = 0,3726, soit 37,26 % Si un effort de formation des ouvriers permet de rduire de moiti les probabilits de dfaillance des composants, la probabilit P2 de non panne devient: P2 = (1 - 0,01)18 x (1 -0,025)2 = 0,7933 La probabilit PD2 de dfaillance du produit est : PD2 = 1 - 0,7933 = 0,2067 = 20,67 % La redondance des 2 composants les plus critiques signifie que chacun de ces composants est doubl par un composant similaire prenant immdiatement le relais en cas de dfaillance. Cela a pour consquence que la probabilit de dfaillance simultane PDS de 2 composants redondants est (si aucun effort de formation des ouvriers nest effectu): PDS = 0,052 = 0,0025 La probabilit de non panne dun ensemble de 2 composants redondants PCR est alors: PCR = 1 - 0,0025 = 0,9975 Avec 14 composants, dont 4 correspondant 2 ensembles de 2 composants critiques redondants, la probabilit de non panne P3 du produit devient: P3 = 0,9810 x 0,99752 = 0,8130 Par consquent, la probabilit de dfaillance PD3 du produit est gale : PD3 = 1 - 0,8130 = 0,1870 = 18,70 % Si un effort de formation est effectu, la probabilit de non panne dun ensemble de 2 composants redondants PCR scrit: PCR = 1 - 0,0252 = 1 - 0,000625 Avec 14 composants, dont 4 correspondent 2 ensembles de 2 composants critiques redondants, la probabilit de non panne P4 du produit sexprime: P4 = 0,9910 x 0,9993752 = 0,9033 La probabilit de dfaillance PD4 du produit devient: PD4 = 1 - 0,9033 = 0,0967 = 9,67 %

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APPLICATION 5.5 Question 1


Le graphique de lvolution des ventes en termes annuels montre une tendance approximativement stationnaire. Le graphique en termes trimestriels fait apparatre des variations saisonnires marques, avec des ventes faibles au 1er et au 3e trimestre de chaque anne.

Question 2
En raison de labsence de tendance trs nette, la srie chronologique des ventes peut tre considre comme additive. On dispose de donnes concernant les 4 saisons, do le calcul de la tendance Tt par des moyennes mobiles dordre 4. t 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 Yt 6200 11200 8720 15050 6570 11700 9180 15720 6840 11990 9090 15180 6600 11580 8980 14870 Tt Et = Yt - Tt Ycvs,t 10203 10148 10363 10456 10573 10648 10823 11126 10843 10938 10733 10586 10603 10528 10623 10276

10292,5 10385 10510 10625 10792,5 10860 10932,5 10910 10775 10715 10612,5 10585 10507,5

4757,5 - 3815 1190 - 1445 4927,5 -4020 1057,5 - 1820 4405 - 4115 967,5 - 1605 4362,5

Le calcul de la moyenne des carts relatifs un mme trimestre (quivalents des coefficients saisonniers temporaires) donne: m1 = (e5 + e9 + e13) / 3 = - 3983,3 m2 = (e6 + e10 + e14) / 3 = 1071,6 m3 = (e7 + e11 + e15) / 3 = - 1623,3 m4 = (e4 + e8 + e12 + e16) / 4 = 4613,1 La somme S des moyennes des carts est gale 78,1, ce qui implique quil est ncessaire de corriger ces valeurs pour obtenir les coefficients saisonniers dfinitifs. On obtient: S1 = m1 - S/4 = - 4002,8 arrondi 4003 S2 = m2 - S/4 = 1052,1 arrondi 1051 S3 = m3 - S/4 = - 1642,5 arrondi - 1643 S4 = m4 - S/4 =4593,6 arrondi 4594 Les valeurs des ventes trimestrielles Ycvs,t en donnes CVS scrivent : Ycvs,t = Yt - S o S est le coefficient saisonnier relatif au trimestre calcul. Ces valeurs figurent dans la dernire colonne du tableau ci-dessus.

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Question 3 On rappelle que la valeur prvue de Y en t + i est donne par T t+i = at + bt x i. Ltablissement des prvisions de ventes pour chaque trimestre de lanne 2002 implique de calculer partir de t = 16. On a donc: a16 = 2 M16 - MM16 = 2 x 10507,5 - 10605 = 10410 avec MM16 (moyenne mobile double dordre 4 pour t = 16) = (M13 + M14 + M15 + M16) / 4 = 10605 b16 = 2/3 x (10507,5 - 10605) = - 65 On en dduit les prvisions CVS pour lanne 2002 1er trimestre (i = 1): a16 - 65 = 10345 2e trimestre (i = 2): a16 - 65 x 2 = 10280 3e trimestre (i = 3): a16 - 65 x 3 = 10215 4e trimestre (i = 4): a16 - 65 x 4 = 10150 Les prvisions de ventes non CVS (concept vritablement oprationnel) sont donc: 1er trimestre: 10345 - 4003 = 6342 2e trimestre: 10280 + 1052 = 11332 3e trimestre: 10215 - 1643 = 8572 4e trimestre: 10150 + 4594 = 14744

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APPLICATION 5.6
Quelques exemples de causes explicatives des cots levs constats. Cette liste nest videmment pas exhaustive. Causes dues au matriel: - mauvais entretien du matriel - matriel obsolte (trop vieux) Causes dues la main doeuvre: - salaires plus levs que ceux verss par les concurrents - main doeuvre peu productive en raison de sa formation insuffisante Causes dues au milieu: - niveau lev de la fiscalit locale - voies de communication locales difficiles Causes dues aux matires: - matires premires de qualit insuffisante - fournisseurs de matires premires trop chers Causes dues aux mthodes: - inefficacit des mthodes de travail - problmes de manutention Causes dues au management: - pas de vritable contrle des cots de fabrication - gestion de la production inadapte Les solutions envisageables dpendent des causes dtectes (par ex. mettre en place un programme de formation sil est avr que la main duvre nest pas suffisamment qualifie). On peut distinguer les solutions produisant des effets court terme (par ex. changer de fournisseurs de matires premires, modifier certaines mthodes de gestion de la production) de celles dont les effets ne seront tangibles qu long terme (dlocalisation pour fuir un environnement local difficile, formation approfondie du personnel).

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APPLICATION 6.1
Question 1 Lapplication de la formule de Wilson fournit immdiatement la solution en considrant: A = 2000 cl = 50 F cs = 4 x 20 % = 0,8 Ce qui donne un volume optimal de commande n gal 500 pices. Le nombre annuel de commandes effectuer est alors gal A / n soit 4, ce qui implique un intervalle de temps entre 2 commandes gal 1 / 4 anne, soit 3 mois. Le cot annuel C de gestion du stock de pices scrit: C = cl x A / n + cs x n / 2 C = 50 x 2000 / 500 + cs x n / 2 = 400 F. Question 2 Si le sous-traitant propose une remise de 5 % pour toute commande dau moins 2000 pices, il ny a plus quune seule commande annuelle de 2000 pices et 2 consquences deffets opposs se manifestent: - une conomie lachat E gale E = (4 x 2000) x 5 % = 400 F - un cot de gestion annuel plus lev gal C = 50 + (4 - 4 x 5 %) x 20 % x 2000 / 2 = 810 F, soit une hausse du cot de gestion C gale 410 F. Laccroissement du cot de gestion annuel tant suprieur de 10 F aux conomies lachat, sur une base purement financire il apparait donc que la proposition du sous-traitant est sans intrt. En pratique, ce choix pourrait tre nuanc par la prise en considration de certains lments qualitatifs tels que la scurit des approvisionnements plus grande rsultant dune commande plus importante ou linverse, les problmes de liquidit entrans par une dpense immdiate plus leve.

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APPLICATION 6.2
Question 1 Si le produit est class peu critique (j = 0,2), le stock de scurit SS est gal : SS = j x (DM x RM) avec: DM = Demande hebdomadaire moyenne (esprance mathmatique de la demande en prenant pour base les valeurs mdianes arrondies des plages de demande, soit par ex. 25 pour lintervalle 20-29): = 25 x 0,05 + 35 x 0,10 + 45 x 0,15 + 55 x 0,20 + 65 x 0,20 + 75 x 0,15 + 85 x 0,10 + 95 x 0,05 = 60 RM = Dlai de rapprovisionnement statistiquement moyen = 1semaine Do le stock de scurit SS = 0,2 x 60 x 1 = 12 Le stock d alerte SA sobtient partir du stock de scurit et de la demande DR pendant le dlai de rapprovisionnement (gale ici DM puisque le dlai de rapprovisionnement est dune semaine): SA = DR + SS = 60 + 12 = 72 Si le pourcentage de pourcentage de couverture est gal 70 %, on peut raisonner ainsi en calculant la probabilit que la demande pendant le dlai de rapprovisionnement soit infrieure ou gale une certaine valeur: Valeur de la demande hebdomadaire 29 39 49 59 69 79 89 99 Probabilit dune demande infrieure ou gale 0,05 0,05 + 0,10 = 0,15 0,15 + 0,15 = 0,30 0,30 + 0,20 = 0,50 0,50 + 0,20 = 0,70 0,70 + 015 = 0,85 0,85 + 0,10 = 0,95 0,95 + 0,05 = 1,00

Il rsulte de ce tableau que la probabilit de 70 % (gale au taux de couverture) correspond une demande hebdomadaire infrieure ou gale 70. Par consquent, le seuil dalerte est gal 70. La demande pendant le dlai de rapprovisionnement (une semaine) tant gale 60, le stock de scurit SS est donc gal 70 - 60 = 10. Question 2 La quantit conomique de commande est calcule laide de la formule de Wilson en posant: A = 60 x 52 = 3120 cl = 50 cs = 416 x 0,25 = 104 Dou QEC = n = 55 Le cot annuel C de gestion du stock de ce produit scrit: C = cl x A / n + cs (n / 2 + SS) avec SS = 20 C = 7776 F CFA Si la quantit commande est infrieure de 10 % la quantit conomique de commande, cest--dire gale 50, le cot annuel de gestion du stock devient gal 7800 F CFA, cest--dire 0,3 % de plus que le cot minimal de 7776 F CFA. On constate que ne pas commander exactement la quantit optimale nentrane pas de consquences financires importantes: en pratique, la formule de Wilson peut donc tre applique de faon relativement approximative. On dit quil sagit dune formulation robuste.

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Question 3 scrit: Si on applique le modle de gestion de stock priode de commande fixe , le stock maximal SM

SM = DC + SS o DC est la demande moyenne statistique pendant la priode de commande fixe (ici gale un mois, soit 4,5 semaines). SM = (60 x 4,5) + 20 = 290

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APPLICATION 6.3
Un rflexe comptable classique peut consister calculer un dlai dcoulement du stock considr globalement. Ce dlai D serait le suivant: D = (Stock au 31 / 12 /2000) / (Moyenne des sorties annuelles des 3 dernires annes) D = 750000 / 150000 = 5 ans Ce qui peut conduire un peu htivement, affirmer que le stock peut tre rsorb en 5 ans. Mais ce raisonnement nglige un lment important: lhtrognit des produits en stock. Une tude plus prcise doit se fonder sur des calculs diffrents pour chaque catgorie de pices (cf. tableau ci-dessous). Pices Type A Type B Type C Ratio de rotation 120 / 360 = 1 /3 10 : 200 = 0,05 20 : 190 = 0,105 Dlai dcoulement 3 ans 20 ans 9 ans 1 / 2

On voit donc que si, thoriquement, larrt du renouvellement des pices de type A conduirait faire disparatre le stock en 3 ans, il faudrait 20 ans pour rsorber compltement le stock de pices de type B. De plus, si la consommation des pices de type A est prvisible (il sagit de pices lies lusure dont le besoin nest que trs peu alatoire), il nen va pas de mme pour les pices de type B. Il peut tre sage de conserver un certain stock de ces pices pour faire face des pannes ou vnements alatoires. Un certain stock rsiduel de ces pices, et, un degr moindre, des pices de type C, semble donc invitable. Limportance de ce stock peut tre lie lurgence du besoin de ce pices et la difficult de rapprovisionnement auprs des fournisseurs.

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APPLICATION 6.4
Quel que soit le modle test, la demande dtermine par le tirage de nombres au hasard est identique et est obtenue par correspondance entre le nombre au hasard X, la probabilit cumule P et la demande D. Un tableau des valeurs de la demande dduite du tirage dun nombre au hasard et des probabilits correspondantes peut tre construit (cf. aussi lorganigramme du calcul du cot de gestion). Probabilit 0,1 0,,2 0,4 0,2 0,1 On a ainsi: X = 15, do D = 160 X = 48, do D = 220 X = 95, do D = 400 X = 3 do D = 40 La simulation permet de tester diffrents modles de gestion et diffrentes valeurs des paramtres utiliss par ces modles. Le calcul des cots associs, et de faon plus large lanalyse du comportement de ces modles (notamment en matire de rupture de stock) permet de dterminer le choix effectuer. dessous. Le test du modle 1 (Quantit commande fixe et priode variable) est reprsent par le tableau ciDemande 160 220 400 40 Stock dbut 210 350 130 300 Stock fin 50 130 0 260 Quantit commande 300 0 300 0 Cot de gestion de la semaine 560 480 7632 560 Probabilit cumule 0,1 0,3 0,7 0,9 0,1 Nombre au hasard entre 0 et 9 entre 10 et 29 entre 30 et 69 entre 70 et 89 entre 90 et 99 Demande 40 160 220 280 400

Semaine 1 2 3 4

avec en particulier: - cot total de gestion: 9232 yens - nombre de ruptures de stock: une (la semaine 3) Le test du modle 2 donne les rsultats suivants. Semaine 1 2 3 4 Demande 160 220 400 40 Stock dbut 210 300 300 300 Stock fin 50 80 0 260 Quantit commande 250 220 300 40 Cot de gestion de la semaine 560 680 1525 860

avec: - cot total de gestion : 3625 yens - nombre de ruptures de stock: une (la semaine 3) Il apparat donc que le modle 2 est prfrer. En pratique il conviendrait: - de faire un test sur un plus grand nombre de semaines (quelques milliers, ce qui est quasi-immdiat ds lors que cette simulation est effectue sur ordinateur); - tester dautres valeurs des paramtres.

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APPLICATION 7.1
Question 1 Solution 1: Achat dun camion Charges fixes annuelles F Amortissement:120000 euros / 5 ans .................................................... Assurances et taxes diverses................................................................... Salaire : 1800 euros x 12 mois................................................................ Charges sociales: 1800 euros x 50 % x 12 mois.................................... Frais financiers: 120000 euros x 5 % .................................................... Total des charges fixes annuelles F:....................................................... Charges variables kilomtriques V Gazole: 0,60 euro x 35litres / 100 km.................................................... Frais dentretien:..................................................................................... Total des charges variables kilomtriques V.......................................... Le nombre de km parcourus annuellement K avec cette solution est de: K = 250 km / jour x 220 jours = 55000 km Do le cot total annuel C: C=F+VxK C = 64400 + 0,41 x 55000 = 86 950 euros Le cot de la tonne / km ncessite de calculer le nombre TK de tonnes / km annuelles. TK = 40 tonnes x 95 % x 250 km x 220 jours = 2090000 t / km Do le cot de la tonne par kilomtre CTK, gal au rapport C / TK: CTK = 86950 / 2090000 = 0,0416 euro Solution 2: Location dun camion sans chauffeur Charges fixes annuelles F Location: 85 euros x 220 jours ............................................................... Salaire: 1800 euros x 12 mois................................................................. Charges sociales: 1800 euros x 50 % x 12 mois.................................... Total des charges fixes annuelles F:....................................................... Charges variables kilomtriques V Gazole: 0,60 euro x 40 litres /100 km.................................................... Frais dentretien:..................................................................................... Total des charges variables kilomtriques V: ........................................ Do le cot total annuel C C = 51100 + 0,46 x 55000 = 76 400 euros Le cot de la tonne / km CTK est donc de: CTK = 76400 / 2090000 = 0,0365 euro La solution 2 (location dun camion sans chauffeur) apparat donc prfrable dun point de vue purement financier. 18 700 euros 21 600 euros 10 800 euros 51 100 euros 0,24 euro 0,22 euro 0,46 euro 24 000 euros 2 000 euros 21 600 euros 10 800 euros 6 000 euros 64 400 euros 0,21 euro 0,20 euro 0,41 euro

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Question 2 Le calcul correspondant 250 jours par an est similaire celui dj effectu. Solution 1: Achat dun camion Charges fixes annuelles F Elles saccroissent dun montant gal aux heures supplmentaires accordes au chauffeur, cest-dire 20 % salaire soit 21600 x 20 % = 4320 euros Elles deviennent donc gales F = 64400 + 4320 = 68 720 euros. Charges variables kilomtriques V Elles sont inchanges, soit 0,41 euro / km. Le nombre de kilomtres parcourus annuellement K est de K = 250 km x 250 jours = 62 500 km Do le cot total annuel C: C = 68720 + 0,41 x 62500 = 94 345 euros Le nombre de tonnes / km par an devient: TK = 40 tonnes x 90 % x 250 km x 250 jours = 2 250 000 t / km Le cot de la tonne / km devient alors: CTK = 94345 / 2250000 = 0,0419 euro Solution 2: Location dun camion sans chauffeur Charges fixes annuelles F Elles saccroissent dun montant de 4320 euros (heures supplmentaires payes au chauffeur, cf. solution 1) et deviennent donc gales : 51100 + 4320 = 55 420 euros. Charges variables kilomtriques V Elles sont inchanges, soit 0,46 euro / km. Do le cot total annuel C: C = 55420 + 0,46 x 62500 = 84 170 euros Le cot de la tonne / km devient gal : CTK = 84170 / 2250000 = 0,0374 euro Sur une base exclusivement financire, le choix de la location dun camion sans chauffeur reste donc le meilleur. En pratique, des critres de choix complmentaires seraient probablement considrs: caractristiques techniques des camions achets ou lous, flexibilit de la solution (il est plus facile de rsilier un contrat de location que de revendre avantageusement un camion provisoirement inutile), etc...

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APPLICATION 7.2
Question 1 Le cot annuel de gestion des stocks se calcule partir de la formule de Wilson applique un magasin. Le rsultat obtenu est ensuite gnralis lensemble des magasins. Pour un magasin, on a: A = 1400produits / mois x 12 mois = 16800 produits cl = 100 euros cs = 500 euros x 25 % = 125 euros Do la valeur de la quantit conomique de commande n: n = (2 x 16800 x 100 / 125) 1/2 n = 164 produits Do le cot annuel de gestion CM pour un magasin: CM = (100 x 16800 / 164) + (125 x 164 / 2) CM = 20 494 euros Do le cot annuel de gestion C pour lensemble des magasins: C = 20 494 x 12 C = 245 928 euros Le ratio de rotation des stocks R est gal au rapport (Ventes annuelles / Stock moyen): R = A / (n/2) R = (16800 produits / magasin x 12 magasins) / (164 produits / 2) R = 205, soit encore un dlai dcoulement du stock denviron 2 jours. Question 2 La proposition de Jean Rationnel doit tre examine en comparant le cot quelle entrane au cot de la situation actuelle. La remise des fabricants, dun montant de 4 %, entrane une conomie E1 par rapport la situation actuelle. E1 = 1400 produits x 12 mois x 12 magasins x 500 euros x 4 % E1 = 4 032 000 euros. Le systme propos entranerait une conomie annuelle E2 lie la suppression des magasiniers employs dans chaque magasin: E2 = 2 500 euros x 12 mois x 12 magasins E2 = 360 000 euros Le cot annuel de gestion du stock central envisag peut tre calcul. On aurait, en reprenant les lments de la formule de Wilson: A = 16800 x 12 = 201 600 produits cl = 100 euros cs = 125 euros x (100 % - 4 %) = 120 euros Do la quantit conomique de commande n: n = (2 x 201600 x 100 / 120 )1/2 = 580 produits Do le cot annuel de gestion C du stock central: C = (100 x 201600 / 580) + (120 x 580 / 2) C = 69 559 euros Lconomie de cot de gestion de stock E3 ralise par rapport la situation actuelle est donc: E3 = 245 928 - 69 559 = 176 369 euros. Le total des conomies ralises serait alors E gal 4 568 369 euros.

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Cependant, la proposition de Jean Rationnel aurait pour contrepartie diffrents cots supplmentaires C: - les charges annuelles damortissement de lentrept central: C1 = 500 000 euros / 10 ans = 50 000 euros - 2 magasiniers pour lentrept: C2 = 2 500 euros x 12 mois x 2 magasiniers = 60 000 euros - un informaticien: C3 = 4000 euros x 12 mois = 48 000 euros - les charges annuelles damortissement du mini-ordinateur: C4 = 200 000 euros / 5 ans = 40 000 euros - les charges annuelles damortissement des terminaux: C5 = (12 500 euros x 12 magasins) / 5 ans = 30 000 euros - les cots de livraison aux clients: C6 = 1400 produits x 12 mois x 12 magasins x 37,50 euros = 7 560 000 euros Le total des cots supplmentaires serait alors C gal 7 788 000 euros. Il apparait immdiatement que les cots engendrs par le nouveau systme seraient trs suprieurs ceux du systme actuel (la diffrence est de 3 219 631 euros) et donc que la proposition de Jean Rationnel ne peut tre accepte telle quelle. Des critres non financiers pourraient galement tre considrs: Ce mode de gestion entranerait probablement un plus petit nombre de ruptures de stocks (un gros stock tant moins vulnrable aux alas de la demande que 12 petits), do un meilleur service aux clients et des dlais de livraison plus srs. Ce meilleur service aux clients peut tre mis en avant par lentreprise, et peut susciter une demande plus importante. Nanmoins, le montant de cet accroissement est a priori difficile estimer. Lexistence dun stock central peut ventuellement provoquer une plus grande fragilit aux perturbations externes, notamment en matire de transport en raison de phnomnes climatiques ou autres. Le licenciement des magasiniers est susceptible de poser certains problmes sociaux: reclassement des magasiniers, dgradation du climat social dans lentreprise, etc... Rationnel. Certains amnagements pourraient galement tre introduits dans le systme propos par Jean

Le cot des livraisons aux clients est extrmement lev: cest la cause principale de la nonrentabilit de ce projet. Une modification pourrait tre de ne faire quune prise en charge partielle de cette livraison par la socit ELECTROMENAGIX, par ex. de 50 %., ce qui suffirait rendre cette proposition financirement acceptable. On le voit, le choix dfinitif repose sur la prise en compte de nombreux critres et sur ltude de variantes de cette proposition.

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APPLICATION 7.3
La mthode des cartements peut tre applique. Les cartements entre les diffrentes villes doivent tre calculs en premier lieu. On obtient ainsi les valeurs ci-dessous. Villes concernes Bordeaux -Bourges Bordeaux - La Rochelle Bordeaux - Le Mans Bordeaux - Limoges Bordeaux - Nantes Bordeaux - Tours Bourges - La Rochelle Bourges - Le Mans Bourges - Limoges Bourges - Nantes Bourges - Tours La Rochelle - Le Mans La Rochelle - Limoges La Rochelle - Nantes La Rochelle - Tours Le Mans - Limoges Le Mans - Nantes Le Mans - Tours Limoges - Nantes Limoges - Tours Nantes - Tours Ecartement 228 + 182 - 362 = 48 228 + 123 - 154 = 200 228 + 184 - 358 = 54 228 + 121 - 226 = 123 228 + 179 - 291 = 116 228 + 104 - 332 = 0 182 + 126 - 308 = 0 182 + 184 - 230 = 136 182 + 121 - 188 = 115 182 + 179 - 344 = 17 182 + 104 - 150 = 136 126 + 184 - 272 = 38 126 + 121 - 221 = 26 126 + 179 - 144 = 161 126 + 104 - 226 = 4 184 + 121 - 284 = 21 184 + 179 - 181 = 182 184 + 104 - 80 = 208 121 + 179 - 300 = 0 121 + 104 - 204 = 21 179 + 104 - 194 = 89

Do laffectation des 3 camions et les itinraires correspondants. Camion 1: Poitiers - Nantes - Le Mans - Tours - Poitiers Tonnage: 11 tonnes Distance parcourue: 544 km Camion 2: Poitiers - Bordeaux - La Rochelle - Poitiers Tonnage: 11 tonnes Distance parcourue: 508 km Camion 3: Poitiers - Bourges - Limoges - Poitiers Tonnage: 10 tonnes Distance parcourue: 491 km La qualit des tournes ainsi dtermines peut tre mesure par le ratio VALTOUR. Tourne du camion 1 VALTOUR =[(6 x 228 + 5 x 126 ) / (12 x (228 + 154 + 126))] x 200 = 65,55 Tourne du camion 2 VALTOUR = [(3 x 179 + 2 x 184 + 2 x 104) / (12 x (179 + 181 + 80 + 104))] x 200 = 34,10 Tourne du camion 3 VALTOUR = [(4 x 182 + 6 x 121) / (12 x (182 + 188 + 121))] x 200 = 49,35 Do il ressort que le ratio VALTOUR obtenu en faisant la moyenne arithmtique des tournes proposes est gal 49,67, ce qui est une valeur satisfaisante mais pas excellente.

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APPLICATION 8.1
Le cot de chaque offre peut tre calcul en francs CFA. Offre 1: Mller AG Valeur EXW: 1020 euros x 656........................................669 120 CFA Camion Francfort - Hambourg: 20 euros x 656.................13 120 CFA Bateau Hambourg - Abidjan: 80 euros x 656.....................52 480 CFA Valeur CIF Abidjan: 669 120 + 13 120 + 52 480............734 720 CFA Droits de douane: 734 720 x 12 % ....................................88 166 CFA Camion Abidjan - Yamoussoukro.......................................18 00 CFA Total 840 886 CFA Offre 2: Johnson Limited Valeur FOB: 995 $ US x 650............................................646 750 CFA Bateau Charleston - Abidjan: 105 $ US x 650...................68 250 CFA Valeur CIF Abidjan: 646000 + 68250..............................715 000 CFA Droits de douane: 715000 x 12 %.......................................85 800 CFA Camion Abidjan - Yamoussoukro:.....................................18 000 CFA Total..................................................................................818 800 CFA Offre 3: Larose Limite Valeur CIF: 1400 $ Can x 560.........................................784 000 CFA Droits de douane: 784000 x 12 %.......................................94 080 CFA Camion Abidjan - Yamoussoukro......................................18 000 CFA Total..................................................................................896 000 CFA Offre 4: Yamamoto Valeur DDP: 158000 x 7...............................................1 106 000 CFA Loffre retenir est donc celle de Johnson Limited. En pratique, dautres critres autres que le prix pourraient tre considrer: - le dlai de livraison; - la fiabilit des transporteurs envisags; - la qualit des produits; - etc... Comme dans beaucoup dautres domaines la dcision dachat est complexe et ne se laisse pas facilement rduire un seul critre.

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APPLICATION 8.2
Quelques lignes directrices dun tel rapport peuvent tre suggres. Forces de lentreprise: - savoir-faire technique de fabrication dinstruments de musique africains; - originalit des produits pour les habitants des pays dvelopps; - main duvre bon march et donc faible cot de fabrication. Faiblesses de lentreprise: - pas dexprience de la vente sur lInternet; - pas dexprience de la vente ltranger; - faiblesse des moyens financiers. Opportunits recles par le commerce lectronique: - croissance rapide du commerce lectronique lchelle mondiale; - possibilit de joindre rapidement un grand nombre de clients trangers. Difficults de ralisation: - difficults logistiques: cots de livraison, dlais difficiles respecter; - difficults lies aux rglementations locales: droits de douane, formalits administratives, etc... - risque dapparition de projets du mme type.

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