FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

Y RELACIONES INDUSTRIALES

ESCUELA DE ADMINISTRACIN

CURSO :

PROCESO DE LA GESTIN

Elaborado por

: Dr. Adm. JOS LUIS BEAS ARANDA

LIMA PER

ndice
Introduccin Objetivos Generales Contenidos Generales Contenidos Procedimentales Contenidos Actitudinales Pautas para el Estudio y los Trabajos de Aplicacin

UNIDAD I: INTRODUCCIN Y EVALUACIN DE LAS CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Sesin 1: Evolucin de las Ciencias Administrativas y Enfoque Administrativo. Sesin 2: Las Funciones Administrativas. Sesin 3: Habilidades Gerenciales. Sesin 4: Taller: Mi Experiencia en el Mtodo de Casos Sesin 5: Taller: El Arte de un Administrador Efectivo. Sesin 6: Caso Prctico: McDONALDS: Servicio de comidas rpidas en el mundo y Proyeccin del Video: McDONALDS
Resumen Actividades Autoevaluacin UNIDAD II: ADMINISTRACIN GLOBAL Y COMPARATIVA

Sesin Sesin Sesin Sesin Sesin Sesin

7: 8: 9: 10: 11: 12:

Administracin Global y Comparativa. Administracin y el Modelo Japons y la Teoria Z. Taller: Lo que los Japoneses nos pueden ensear. Caso Prctico: Honda se traslada a Estados Unidos Planeacin y Administracin por Objetivos. Diseo del Plan Estratgico.

Resumen Actividades Autoevaluacin

UNIDAD III:

SISTEMA DE ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS

Sesin Sesin Sesin Sesin Sesin Sesin

13: 14: 15: 16: 17: 18:

El Entorno de la Organizacin Sistema de Administracin de Recursos Humanos. Analizar la Teora X y la Teora Y. Taller: Para Dictadores y Subordinados S Seor Valores y Actitudes. La Teora de la Disonancia Cognoscitiva

Resumen Actividades Autoevaluacin UNIDAD IV: HABILIDAD Y MOTIVACIN

Sesin 19: Habilidad y Motivacin, Anlisis de la Interaccin entre Habilidad y Motivacin y su Impacto en el Desempeo del Personal. Sesin 20: La Inteligencia Emocional. Sesin 21: Organizacin y Gerencia de Grupos. Sesin 22: Gerencia de Grupos. Sesin 23: Liderazgo, Anlisis del Liderazgo y su influencia en las Organizaciones. Sesin 24: Taller: Caso Problema: El Detector de Problemas.
Resumen Actividades Autoevaluacin Fuentes de Informacin

Introduccin
La Universidad de San Martn de Porres, en estos ltimos aos, est empeada en realizar importantes innovaciones en la concepcin y prctica educativas con el propsito de brindar a sus alumnos una formacin profesional ms competitiva, que haga posible su ingreso con xito al mundo laboral, desempendose con eficacia y eficiencia en las funciones profesionales que les tocar asumir. El marco de referencia est dado por los cambios significativos de la sociedad contempornea, expresados en la globalizacin de los intercambios, los nuevos paradigmas del conocimiento, de la educacin y la pedagoga as como los retos del mundo laboral. Para cumplir con el propsito sealado, a travs de Estudios Generales, ha asumido la misin de iniciar la formacin bsica de los estudiantes y proporcionar a los futuros profesionales formacin cientfica, tecnolgica y humanstica. Constituye nuestro compromiso formar lderes con capacidad de formular propuestas innovadoras que impulsen la creacin de una nueva realidad universitaria, a base de los siguientes aprendizajes: aprender a ser, aprender a conocer, aprender a hacer y aprender a convivir. Uno de los medios para el logro de nuestros propsitos constituyen los Manuales de Autoeducacin, preparados especialmente para ustedes queridos alumnos. Han sido concebidos como un material educativo que debe servir para afianzar conocimientos, desarrollar habilidades y destrezas, as como orientar la autoeducacin permanente. Por ello se ubica como material de lectura independiente, es accesible, sirve de informacin y recreacin, desempea un papel motivador, se orienta a facilitar la lectura comprensiva, a ampliar conocimientos en otras fuentes, crear hbitos y actitudes, as como a desarrollar destrezas para el procesamiento de informacin, adquisicin y generacin de conocimientos. El presente Manual de Administracin General II, constituye material de apoyo al desarrollo de la asignatura del mismo nombre, y est organizada en cuatro unidades didcticas: Unidad I: Introduccin y Evolucin de las Ciencias Administrativas; Unidad II: Planeacin y Administracin por Objetivos; Unidad III:; Unidad IV: Cada tema tiene una estructura modular que, adems de la presentacin y desarrollo del contenido, incorpora un resumen, propuesta de actividades y cuestionario de Autoevaluacin. Al final, una vez desarrolladas las unidades temticas, presentamos un listado general de fuentes de documentales complementarias, que constituyen asientos bibliogrficos, de utilidad para el aprendizaje de la asignatura de Administracin General II.

1. Contenidos Generales
Analizar la importancia de la administracin de las Organizaciones, considerando la naturaleza global del proceso de gestin desde un enfoque de sistema, estableciendo sus relaciones dentro del proceso Administrativo dentro de un marco cambiante y competitivo.

2. Contenidos Procedimentales
Presentar el curso a los participantes y dar las razones del por qu de estos temas y su importancia dentro del Proceso Administrativo. Analizar las funciones administrativas de Planeacin, Organizacin integracin del Personal, direccin y control. Identificar las Habilidades Gerenciales necesarias y que deben tener los administradores. Definir y diferenciar lo que es Eficiencia y Eficacia y la importancia de estas cualidades en todo gerente. Las Caractersticas de las Empresas Excelentes. Describir las practicas administrativas en un pas modelo como Japn estableciendo la base de su desarrollo teniendo como base su sistema administrativo. Analizar la Teora Z. Identificar y analizar en que consiste la funcin de Planeacin as como los tipos de Planeacin existentes, la importancia del anlisis del entorno y su influencia sobre la Organizacin. Describir los pasos lgicos de la Planeacin. La identificacin de las Fortalezas, Oportunidades Riesgos y Debilidades de las Organizaciones. Definir e Identificar, los Tipos de planes que existen en la Organizacin, Identificar Polticas y Guas de Procedimientos. Analizar el proceso de Administracin por Objetivos, su secuencia y su influencia sobre la Organizacin. Analizar la teora "X" y la teora "Y" Analizar el proceso de Toma de Decisiones, consideraciones para tomar decisiones y factores que influyen sobre la Toma de Decisiones. Analizar algunos Modelos de Toma de Decisiones. Analizar la naturaleza y origen de los valores y actitudes y su influencia en el comportamiento y las decisiones de los jefes. Asimismo se discutir el tema de Cultura organizacional. Determinacin de la cultura en una Empresa y valores de los componentes. Analizar las ventajas y desventajas de gerenciar equipos de trabajo en comparacin con el trabajo individual. Valindose de este tema, se analizar en detalle las funciones gerenciales. Adquirir un conocimiento de grupos informales y su impacto en al organizacin.

Presentar las ideas de participacin gerencial y de reconocimiento individual como requisitos para mejorar e incrementar la calidad y la productividad empresarial. Analizar la interaccin entra habilidad y motivacin y su impacto en el desempeo del personal. Analizar el Liderazgo y su influencia en las Organizaciones. Analizar el perfil del Lder. Las implicancias del Liderazgo en las Organizaciones en la conduccin de Organizaciones del presente siglo, variables a tenerse en cuenta. Adquirir conocimientos bsicos sobre cambios que producen la Tecnologa de Informacin en las organizaciones. Conocer las desventajas y la adopcin de medidas para hacerlas mas eficientes y competitivas. Por qu las Organizaciones deben de estar en constante cambio. Se presentar mecanismos para el cambio Organizacional gradual..

3. Contenidos Actitudinales
Sintetizar como ha sido la evolucin del Pensamiento Administrativo e identificar su repercusin, sobre las corrientes administrativas actuales. Definir y describir la naturaleza y el propsito de la administracin. Identificar y Reconocer como se realiza y se aplican las funciones administrativas en otros pases as como identificar las diferencias existentes en los mismos. Analizar una Organizacin conocida y aplicar el proceso de planeacin en la misma. Identificar sus Fortalezas, Oportunidades Riesgos y Debilidades realizar la matriz para la Elaboracin de Estrategias. Realizar el proceso de Administracin por Objetivos en su Empresa o en la Organizacin que pertenecen, precisando el Organigrama as como las Metas, Objetivos y para cada integrante de su entidad as como los plazos en que se debern cumplir estas metas. Analizar algunos Modelos de Toma de Decisiones. Describir e identificar la importancia de la toma de decisiones ante elementos disonantes, as como la influencia de los valores y prejuicios de los gerentes sobre decisiones acertadas. Se analizar qu es lo que motiva a un trabajador y conflictos que surgen cuando hay desaliento en las organizaciones. Identificar los estilos de liderazgo y su impacto en el manejo gerencial La importancia del Lder dentro del proceso de Cambio Organizacional.

1.

Pautas para el Estudio y los Trabajos de Aplicacin

1. Este Manual ser utilizado como apoyo importante para el desarrollo de la asignatura de Administracin General II, en algunos casos ser estudiado previamente por indicacin del profesor, lo que permitir el anlisis y debate colectivo del tema ledo; en otros casos, servir para una lectura que complemente las explicaciones recibidas durante las sesiones de aprendizaje. 2. Desarrolla las actividades de aplicacin propuestas en el Manual. Algunos trabajos son individuales y otros son para desarrollarse en grupos. Pueden ser realizados en aula, otros pueden requerir de trabajo de campo y domiciliario. Modalidades que fortalecen la capacidad de autoaprendizaje del estudiante. 3. Resuelve las preguntas para la Autoevaluacin formuladas al final de cada tema. Si tuvieras dificultad consulta a tu profesor o efecta investigaciones puntuales.

ADMINISTRACIN GENERAL II

UNIDAD I INTRODUCCIN Y EVALUACIN DE LAS CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

UNIDAD II ADMINISTRACIN GLOBAL Y COMPARATIVA

UNIDAD III SISTEMA DE ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS

UNIDAD IV HABILIDAD Y MOTIVACIN

UNIDAD I: INTRODUCCIN Y EVALUACIN DE LAS CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

DIAGRAMA DE CONTENIDOS

Sesin1 Evolucin de las Ciencias Administrativas y Enfoque Administrativo

Sesin 2 Las Funciones Administrativas.

Sesin 3 Habilidades Gerenciales.

Sesin 4 Taller: Mi Experiencia en el Mtodo de Casos

Sesin 5 Taller: El Arte de un Administrador Efectivo.

Sesin 6
Caso Prctico: McDONALDS: Servicio de comidas rpidas en el mundo y Proyeccin del Video: McDONALDS

Sesin 1: Evolucin de las Ciencias Administrativas y Enfoque Administrativo

Sesin 2: Las Funciones Administrativas

PLANEACION Est definida la misin de la empresa, los objetivos y metas que se propone lograr ? Se han establecido estrategias ?. Si estas directrices no son explcitas, Se pueden interpretar con base en las prioridades que tiene la empresa y el anlisis en la inversin de sus recursos de capital, trabajo y tiempo ? Si estas directrices han sido trazadas por los directivos de la empresa, han sido difundidas al personal vinculado a la organizacin ? Al medio ambiente ? Cules son las funciones, procesos de trabajo o actividades consideradas como vitales o claves en el desempeo de la empresa ? Corresponden a los factores clave de xito en el sector ? Se elaboran planes peridicamente en la empresa ? Qu horizonte de tiempo tiene la planeacin ? Cmo se elaboran los ? Cul es el proceso ? Cul es la unidad de la organizacin que responde por planeacin o qu cargos e instancias de la misma elaboran los planes ? En qu niveles y cargos se toman decisiones relacionadas con la formulacin de planes ? Quienes participan en la elaboracin de los planes ? La visin que ofrecen las respuestas anteriores es global, pero existen particularidades en las diferentes reas de la organizacin en relacin con planeacin de su trabajo. Analice los puntos anteriores para cada rea e indique lo que las distingue o los aspectos relevantes en lo que se refiere a la planeacin al interior de las diferentes unidades de la organizacin.

ORGANIZACIN
Cmo est organizada la empresa para el desarrollo de las diferentes actividades que realiza ? Existe organigrama ? Qu reas estn definidas y cules existen realmente en la estructura organizativa ? Cules cargos la conforman ? Qu tipos de relaciones existen entre ellos ? Cules son los principios sobre los cuales se funda la concepcin de la organizacin ? Esta concepcin toma en cuenta los objetivos, las estrategias y las prioridades de la empresa ? De manera general, la concepcin ha integrado los siguientes criterios ? . Claridad . Economa . Visin de conjunto . Facilidad en las comunicaciones . Definicin de los procesos decisorios . Estabilidad y adaptabilidad Cules son los objetivos y funciones bsicas de cada unidad de la organizacin ?

 la empresa?

Las unidades han sido definidas en funcin de las actividades que debe realizar Cul es la contribucin real de cada una de las unidades al logro de lo que se propone la empresa ? La estructura y el tamao de estas unidades corresponden a esta contribucin ? Cules son las relaciones mnimas indispensables entre las unidades ? Cules son las exigencias correspondientes para lograr eficacia en el desempeo ? La estructura de autoridad est claramente definida ? Estn descritos los objetivos, las funciones, responsabilidades y perfil de cada cargo ? Las relaciones con otros cargos ? La descripcin de los cargos es conocida por el personal ? Existen asesores externos en la estructura organizativa ? En qu campos ? Cmo se da la asesora ? Existen comits, comisiones, grupos o juntas en la organizacin ? Quienes los conforman ? Para qu renen ? Est claramente establecido el flujo de informacin y comunicacin ? Est definido cul es la informacin mnima indispensable entre los diferentes cargos y unidades de la organizacin ? Se han definido los niveles donde se deben tomar decisiones ? Segn el tipo de decisin (de rutina, no programables, programables,...) Segn actividades, unidades y funciones afectadas. Segn las consecuencias que puede tener la decisin en el corto, mediano y largo plazo ? La estructura de la organizacin es adecuada para la ejecucin de los planes de la empresa? Corresponde y contribuye al cumplimiento de los objetivos que se propone la empresa y a los requerimientos para la implementacin de las estrategias adoptadas ?

DIRECCION
Cmo se puede caracterizar el estilo de direccin en la empresa ? La Gerencia delega ? La Gerencia propicia un buen clima de trabajo ? La Gerencia motiva al personal ? Se podra calificar como una gerencia participativa ?

Cul es la actitud de la gerencia frente a situaciones complejas y toma de decisiones no programadas ? Cul es la relacin del equipo directivo y los propietarios de la empresa ? Si la empresa es dirigida por sus propietarios y/o familiares, Se podra afirmar que estn a la altura de sus responsabilidades y funciones ? Cmo se dan las relaciones de poder en la empresa ? Existen trabas internas o externas para el ejercicio del poder ? Cul es el perfil de la gerencia y de los directivos ? Corresponde a los requerimientos de lo que se propone lograr en la empresa ? La direccin es eficaz ? Cmo se da el proceso para tomar las decisiones importantes de la empresa ? Quines participan en este proceso ? Se ha establecido alguna poltica o se sigue algn procedimiento para tomar las decisiones, en especial las de mayor importancia para el desempeo empresarial ?

EVALUACION Y CONTROL
Se ha establecido un sistema de control de gestin de la empresa ? Cules son los principios en los cuales se fundamenta el sistema de control que tiene la empresa ? Es decir, Por qu y para qu se hace control en la empresa y cules son las caractersticas del sistema implantado ? Se han definido los controles sobre las reas y factores clave de desempeo ? Corresponden estas reas y factores a los objetivos que se propone la empresa ? Se han establecido indicadores que permitan medir los resultados de la gestin ? Para qu utiliza la informacin que se obtiene en la medicin ? Se analizan los resultados ? Se identifican las causas de las desviaciones con

relacin a lo planificado ? Las conclusiones de este anlisis se convierten en insumos para la formulacin de los planes ? Para tomar medidas correctivas en la ejecucin de los programas actuales ?
Bajo la responsabilidad de qu unidades y cargos de la organizacin se realiza el control de la gestin ?

Qu tipos de informes alimentan el sistema de control y cul es su periodicidad Qu otras modalidades de control se llevan a cabo en la empresa ? Control interno ? Revisin Fiscal ? Auditora interna y/o externa ? Se da alguna relacin en el ejercicio de alguna de estas modalidades con el proceso establecido de control de gestin ?

Sesin 3: Habilidades Gerenciales

Sesin 4: Taller: Mi Experiencia en el Mtodo de Casos

espus de haber estado expuesto al mtodo tradicional de enseanza, tanto en el Colegio, la Escuela, como en la Universidad durante muchos aos, debo confesar que el contraste de este mtodo, con el mtodo de casos fue sinceramente impresionante. La modalidad es totalmente distinta. Me motiv tremendamente el simple hecho de que me presentaran un caso que no es otra cosa que un problema de la vida real para que aplicase mis conocimientos y usara toda mi capacidad para resolverlo. Fue para mi un reto al cual me propuse hacerle frente. En los primeros das en ESAN, resolva los casos e iba a clase con gran optimismo llevando lo que para mi era la mejor solucin. Cul seria mi sorpresa al ver que mis compaeros tenan soluciones, ideas y experiencias que algunas veces traan por los suelos mis conclusiones. A los prximos casos entonces, trataba de buscarles y darles tantas vueltas como fuese posible para descubrir todos los problemas y soluciones que se podan presentar. Esto creo yo que es totalmente positivo y ms an, he aprendido perfectamente que los problemas en el mundo de los negocios se resuelven mejor en grupo que en forma individual, en la mayora de veces. El mtodo de casos me ha permitido aprender a aceptar las ideas de otros y reconocer adems que la discusin debe ser creadora. Tambin ha ampliado mis ideas y conceptos de los cursos que se dictan mediante casos. Las clases se vuelven dinmicas e interesantes. Las ideas se clasificaron en mi mente.

Otro aspecto positivo del mtodo en cuestin es el hecho de poder visualizar que los problemas en los negocios, en la vida real, no tienen <<una solucin>> como es en las ciencias exactas, tales como las matemticas. En el proceso de tomar decisiones pienso yo, se toman decisiones tan variadas como gerentes hayan. Todas ellas pueden ser diferentes ms los resultados pueden ser iguales de buenos. He tratado de citar todas las ventajas que he experimentado en el mtodo de casos. Pero debo reconocer que este mtodo, como cualquier otro, tiene sus limitaciones. Pienso que en muchas veces n clase, ha habido la tendencia de algunos de mis compaeros a adoptar decisiones pre-fabricadas por la literatura que se nos asigna. En otras hay una ligera tendencia a adoptar ideas en lugar de adaptar stas a un caso particular. Esto indudablemente debe de ser corregido por el profesor, es el hecho siguiente: un alumno se acostumbra a recibir todos los datos pertinentes al problema facilitndoles as la solucin al mismo. En la Vida real, sin embargo, los datos hay que buscarlos, y ms an, hay que buscar los datos pertinentes y saber escoger los que convienen para que nos sirvan de base para adoptar una decisin. En resumen, el mtodo de casos lo he encontrado totalmente positivo para el desarrollo de mi capacidad. Me ha permitido asentar y afirmar mis ideas como ningn otro mtodo haba hecho y lo ms importante me ha permitido ampliar mi conocimiento y agudizar mi capacidad de anlisis.

EFICIENCIA Vs EFICACIA
Por : Doctor Adm. Jos Luis Beas Aranda

uchas veces escuchamos alegremente frases como Que Eficiente es ese o tal Empleado o Caramba, es Usted un Tipo muy Eficaz. Por otro lado apreciamos que en los informes de evaluacin se utilizan estas expresiones, con tanta trivialidad sin analizar lo que significa en todo el sentido de la palabra. Sin embargo el termino Eficiente y Eficaz son temas que causan muchos debates, anlisis y son motivo de estudio y reflexin en muchos pases. En trminos generales, la Eficiencia se refiere a la relacin entre esfuerzos y resultados. Si Obtienes ms resultados de un esfuerzo determinado, habr incrementado tu eficiencia. Asimismo, si puedes obtener el mismo resultado con menos esfuerzo, habrs incrementado tu eficiencia. En otras palabras Eficiencia consiste en realizar un trabajo o una actividad al menor costo posible y en el menor tiempo, sin desperdiciar recursos econmicos, materiales y humanos; pero a la vez implica calidad al hacer bien lo que se hace. Sin embargo, en las organizaciones "NO-BASTA" con ser nicamente Eficientes, las organizaciones modernas buscan algo ms que eso, y eso es la Eficacia. Cuando un Comando alcanza las metas u objetivos que le impone la institucin, decimos que es Eficaz. Entonces la Eficacia se refiere a los resultados en relacin a las metas y cumplimiento de los objetivos organizacionales, por eso para ser Eficaz debes de priorizar las tareas y realizar en orden de precedencia aquellas que contribuyen a alcanzar tus objetivos y metas previstas, por lo debes de asegurarte que lo que hagas valga la pena y conduzca a un fin. La Eficiencia y la Eficacia se interrelacionan, pero la falta de eficacia no puede ser compensada con Eficiencia, por grande que sea esta, ya que no hay nada ms intil que hacer Eficientemente, algo que no tiene ningn valor y que no contribuye en nada para la Organizacin. Por eso es necesario preguntarse si lo que se hace vale para algo. Por ejemplo una persona puede pasar todo el da en su trabajo, sentado en su escritorio, pero esto no significa que sea Eficiente ni Eficaz, mas aun cuando su labor no es productiva y se dedica a utilizar indiscriminadamente los recursos con que cuenta su Organizacin. Es necesario precisar que en la actualidad las empresas y particularmente organizaciones del estado pasan por una serie problemas por la falta de recursos, de igual forma todas, quieren ofrecer un buen producto o un buen servicio a bajo costo, por eso una vez definida la meta a la cual queremos llegar, posteriormente debemos buscar la mejora en Eficiencia. La contribucin del hombre es un factor muy importante para el xito de su Organizacin. Peter Drucker uno de los autores de mayor prestigio en la administracin, dice que "UN LDER DEBE TENER UN DESEMPEO EFICIENTE Y EFICAZ A LA VEZ, PERO AUNQUE LA EFICIENCIA ES IMPORTANTE, LA EFICACIA ES AN MS DECISIVA", de igual forma manifiesta que la clave del xito de una organizacin es la Eficacia.

Sesin 5 Taller: El Arte de un Administrador Efectivo

Por: Robert L. Katz
Cuando HBR public por vez primera este artculo, en su nmero enero-febrero de 1955, muchas compaas trataban denodadamente de identificar los rasgos de la personalidad del ejecutivo ideal. Este articulo fue escrito para distraer la atencin le tal esfuerzo hacia un asunto ms til: Qu habilidades prcticas muestra un ejecutivo efectivo? Despus de todo, como apunta el Sr. Katz, la verdadera preocupacin de la administracin debiera ser qu puede hacer una persona y no qu es esta persona. El destaca tres habilidades bsicas tcnicas, humansticas (sensibilidad) y conceptuales que todo administrador con xito debe tener en diferentes grados, segn el nivel administrativo en el que se encuentre operando. La solidez de este enfoque queda demostrada por la prolongada popularidad del articulo se vendieron casi 4,000 reimpresiones en los primeros seis meses de 1974. Para actualizar su exposicin, el autor ha escrito un comentario retrospectivo que aparece al final del artculo. En general, sigue apoyando su declaracin original, pero sustancialmente refina varias ideas con base en sus veinte aos de experiencia. Cuando se escribi este artculo, el Sr. Katz era ayudante de profesor en la Escuela de Administracin de Empresas Amos Tuck del Dertmouth College. Posteriormente ha impartido clase en las facultades de Administracin de Harvard y Stanford, ha escrito tres libros de texto y ha colaborado en la fundacin de cinco compaas industriales o financieras. Hasta hace poco, era presidente y funcionario ejecutivo de U.S. Natural Resources Inc.. Ahora dirige una empresa de consultora especializada en la estrategia empresarial y es director de varias empresas de propiedad pblica.

Aunque la seleccin y capacitacin de buenos administradores sean ampliamente reconocidas como uno de los problemas ms urgentes de la industria norteamericana, sorprendentemente, entre los ejecutivos o educadores hay desconcierto con respecto a qu es lo que hace a un buen administrador. Los programas de capacitacin de ejecutivos de algunas de las empresas y escuelas ms importantes del pas reflejan una tremenda variacin de objetivos. En cl fondo de esta diferencia est la bsqueda de la industria de los rasgos o atributos que objetivamente identifiquen al ejecutivo ideal que est capacitado para enfrentarse de manera efectiva a cualquier problema dentro de cualquier organizacin- Como comentara recientemente un observador de la industria estadounidense: La suposicin de que existe un tipo ejecutivo es aceptada comnmente, bien sea de manera abierta, bien de manera implcita. Sin embargo, se supone que cualquier ejecutivo sabe que una compana necesita todo tipo de administradores pata los diferentes niveles de tareas. Las cualidades ms necesarias para un superintendente de fbrica probablemente sean bastante contrarias a las necesarias para un vicepresidente de coordinacin de fabricacin. La literatura acerca de la capacitacin de ejecutivos est llena de intentos por definir las cualidades necesarias para los ejecutivos, y en s, stas parecen bastante razonables. Pocos, por ejemplo, disputaran el hecho de que un administrador de alto rango necesita buen juicio, la capacidad para tomar decisiones, la capacidad de lograr el respeto de otros y todas las muy gastadas frases que cualquier administrador podra mencionar. Empero, slo hay que observar a los buenos administradores de cualquier compana para ver qu tantsimo varan sus cualidades especficas de las de cualquier lista ideal de virtudes ejecutivas. No obstante, esta bsqueda del estereotipo ejecutivo se ha tornado tan intensa que muchas companas, al concentrarse en ciertos rasgos especficos o cualidades, corren el peligro de perder de vista su verdadera preocupacin: qu puede lograr un individuo. El objetivo de este artculo es sugerir lo que podra ser un enfoque ms til para la seleccin y capacitacin de administradores. Este enfoque no se basa en lo que son los buenos ejecutivos (sus rasgos

innatos y sus caractersticas), sino ms bien en lo que hacen (el tipo de aptitudes que

muestran cuando desempean su trabajo de manera efectiva). Conforme es usada aqu, la habilidad implica una capacidad que puede desarrollarse, no necesariamente innata, y que se manifiesta en el rendimiento, no sencillamente en el potencial. As que el criterio fundamental de la habilidad debe ser la actividad efectiva bajo diferentes condiciones. Este enfoque sugiere que la administracin efectiva descansa en tres habilidades bsicas que pueden desarrollarse, lo cual evidencian la necesidad de identificar rasgos especficos y que puede proporcionar un modo til de mirar, y de entender, el proceso administrativo. Este enfoque es el retoo de observaciones de ejecutivos trabajando, cotejada con el estudio de las actuales investigaciones en este ramo de la administracin. En las secciones a continuacin se intentar definir y demostrar lo que son estas tres habilidades; sugerir que la importancia relativa de stas varia conforme el nivel de responsabilidad administrativa; presentar algunas de las implicaciones de esta variante para la seleccin, capacitacin y promocin de ejecutivos y proponer maneras para desarrollar estas habilidades.

Enfoque de las Tres Habilidades

Se supone aqu que un administrador es aqul que (a) dirige las actividades de otras personas y (b) toma la responsabilidad para lograr ciertos objetivos mediante estos esfuerzos. Dentro de esta definicin, la buena administracin parece descansar en tres habilidades bsicas, que llamaremos tcnica, humanstica (sensibilidad) y conceptual. Sera poco realista aseverar que estas habilidades no estn entrelazadas, sin embargo, tiene su mrito el examinar cada una de ellas por separado y desarrollarlas de manera independiente. Habilidad Tcnica Como se usa aqu, la habilidad tcnica implica el entendimiento, y aprovechamiento, de un tipo especfico de actividad, particularmente aquella que se refiera a mtodos, procesos, procedimientos o tcnicas. Nos es relativamente fcil visualizar la habilidad tcnica del cirujano, el msico, el contador o el ingeniero cuando cada uno de ellos est desarrollando su propia funcin especfica. La habilidad tcnica comprende conocimientos especializados, capacidad analtica dentro de esa especialidad y facilidad para el uso de herramientas y tcnicas de esa disciplina especfica. De las tres habilidades descritas en este artculo, la habilidad tcnica quizs resulte la ms conocida porque es la ms concreta y porque, en nuestra era de especializacin, es la habilidad que se requiere del mayor nmero de personas. La mayora de nuestros programas vocacionales y de capacitacin en gran medida estn relacionados con el desarrollo de esta habilidad tcnica especializada. Habilidad Humanstica (sensibilidad) Como se usa aqu, la sensibilidad es la capacidad del ejecutiVo para funcionar de manera efectiva como miembro de un grupo y de lograr la cooperacin dentro del equipo que dirige. As como la habilidad tcnica se relaciona fundamentalmente con el funcionamiento de las cosas (procesos u objetos fsicos), as la habilidad humanstica se relaciona

fundamentalmente con el funcionamiento con la gente. Esta habilidad sc demuestra en la manera en que el individuo percibe (y reconoce las percepciones de) sus superiores, colegas y subordinados y en la manera en que se comporta consiguientemente. La persona que tiene una sensibilidad sumamente desarrollada est consciente de sus propias actitudes, suposiciones y conceptos acerca de otros individuos y grupos; puede ver la utilidad y las limitaciones de estos sentimientos. Con la aceptacin de la existencia de puntos de vista, percepciones y creencias diferentes de los propios, tiene habilidad para entender lo que otros realmente quieren decir con sus palabras y conducta. Es igualmente hbil para comunicar a otros, dentro de sus propios contextos, lo que l quiere decir con su conducta. Tal persona lucha por crear un ambiente de aprobacin y seguridad en el que los subordinados se sienten en libertad para expresarse sin temor a la censura o al ridculo, alentndolos a participar en la planificacin y ejecucin de aquellos asuntos que los afecten directamente. Es lo suficientemente sensible a las necesidades y motivaciones de otros dentro de su organizacin para juzgar las posibles reacciones a, y resultados de, diferentes cursos de acontecimientos que pueda emprender. Con tal sensibilidad puede, y est dispuesto a comportarse de manera en que toma en cuenta estas percepciones de otros. La verdadera habilidad para trabajar con otros debe convertirse en una actividad natural y continua ya que implica la sensibilidad, no slo en los momentos en que se toman decisiones, sino tambin en la conducta diaria del individuo. La habilidad humana no puede ser un asunto ocasional. Las tcnicas no pueden aplicarse al azar, tampoco pueden ponerse o quitarse los rasgos de la personalidad como si fueran un abrigo. Debido a que todo lo que dice o hace un ejecutivo (o lo que no dice o hace) tiene un efecto en sus asociados, su verdadero yo, con el tiempo, se mostrar. Por tanto, para que sea efectiva, esta habilidad debe desarrollarse de manera natural e inconsciente, al igual que consistentemente demostrarse en cada accin del individuo debe convertirse en parte integral de todo su ser. Debido a que la habilidad humana es parte tan vital de todo lo que hace el administrador, los ejemplos de la habilidad humana inadecuada son ms fciles de describir de lo que son los ejemplos sumamente destacados. Quizs la consideracin de una situacin real servira para aclarar lo que implica. Cuando se instal una nueva unidad de transportacin en una fbrica de zapatos en la que los trabajadores Previamente haban estado en libertad de determinar su propio ritmo de trabajo, el gerente de produccin le pidi al ingeniero industrial que haba diseado el transportador que hiciera las veces de capataz, aunque se poda conseguir un capataz calificado. El ingeniero, que informaba directamente al gerente de produccin objet, pero con presiones acept el puesto hasta que se encontrara el capataz adecuado, aunque se tratara de un puesto de menor importancia que su puesto actual. Entonces tuvo lugar la siguiente conversacin: Gerente de Produccin: He tenido mucha experiencia con transportadores. Quiero que ste funcione todo cl tiempo menos durante los perodos de descanso, y quiero que funcione a toda velocidad. Que esta gente piense en trminos de dos pares de zapatos por

minuto, 70 docenas de pares al da, 350 docenas de pares a la semana. Todos ellos son operadores con experiencia en sus tareas individuales, y slo es cuestin de hacer que realicen su trabajo de manera un poco diferente. Quiero que logre que funcione esa tasa base de 250 docenas depares a la semana! (La tasa base se fijo ligeramente por abajo del 75% de la capacidad mxima. Est tasa base estaba 5 0 % por encima de la del sistema antiguo). Ingeniero: Si voy a ser capataz de la unidad de transportacin, quiero hacer las cosas a mi manera. He trabajado con transportadoras y no estoy de acuerdo en que primero hay que acostumbrarlos a una transportadora a toda velocidad. Estas personas nunca han visto una transportadora. Se asustaran. Me gustara que la transportadora funcionara a la tercera parte de su velocidad y luego aumentar la velocidad gradualmente. Pienso que deberamos estudiar el fijar la tasa base (la cuota de produccin antes de la bonificacin) por da y no por semana. (Los trabajadores previamente haban recibido dinero por su trabajo a destajo diario). Tambin sugerira fijar la tasa base diaria en 45 o incluso 40 docenas de pares. Hay que fijar una tasa base lo suficientemente baja para que la puedan alcanzar. Una vez que sepan que pueden alcanzar la tasa base, perseguirn la bonificacin. Gerente de Produccin: Haga lo que quiera en tanto la velocidad, pero recuerde que lo que cuenta son los resultados. En cuanto a la tasa base, no lo estoy discutiendo, estoy dicindole que haga que funcione la de 250 docenas de pares a la semana. No quiero una tasa base diaria. Aqu se presenta una situacin en la que el gerente produccin estaba tan preocupado por obtener una produccin alta que no le prest atencin a las personas mediante las cuales tendra que lograrse esa produccin. Ntese, en primer lugar, que hizo que el ingeniero que dise la unidad, funcionara como capataz, aparentemente con la esperanza de obligar al ingeniero a que justificara su diseo mediante la fabricacin de una produccin mxima. No obstante, el gerente de produccin se olvid de (a) la manera en que el ingeniero entenda este compromiso, como una democin y (b) la necesidad de que el ingeniero pudiera controlar las variables si es que l era el responsable de la produccin mxima. En cambio, el gerente de produccin impuso un estndar de produccin y se neg a efectuar cambio alguno en la situacin laboral. Es ms, aunque se- trataba de una situacin radicalmente nueva para los operadores, el gerente de produccin esperaba que ellos produjeran inmediatamente muy por encima de su produccin anterior incluso aunque los operadores deban enfrentarse a un sistema de produccin desconocido, los operadores nunca antes haban trabajado juntos en equipo, los operadores y su nuevo capataz nunca antes haban trabajado juntos y el capataz no estaba de acuerdo con las metas de produccin o los estndares. Al ignorar todos estos factores humanos, el gerente de produccin no slo coloc al ingeniero en una posicin de operacin extremadamente difcil, sino que tambin, al negarse a permitir que el ingeniero hiciera las cosas a su manera desalent la mismsima suposicin de responsabilidad que esperaba al hacer el compromiso.

Con estas circunstancias, resulta fcil entender cmo se deterior rpidamente la relacin entre estos dos individuos, y cmo la produccin, despus de dos meses de operaciones, slo era de 125 docenas de pares a la semana (slo 75% de lo que la produccin era con el sistema antiguo). Habilidad Conceptual Como se utiliza aqu, la habilidad conceptual implica la capacidad de ver a la empresa como un todo, comprende el reconocimiento de cmo las diferentes funciones de la organizacin dependen unas de las otras. y cmo los cambios en alguna parte afectan a las dems y se extiende a la visualizacin de la relacin entre el negocio individual y la industria, la comunidad y las fuerzas polticas, sociales y econmicas del pas en general. El reconocimiento de estas relaciones ~ la percepcin de los elementos significativos de cualquier situacin deben llevar al administrador a actuar de manera en que se adelante al bienestar global de toda la organizacin. De ah que el xito de cualquier decisin depende de la habilidad conceptual de las personas que toman la decisin y aqullas que la ponen en prctica. Cuando, por ejemplo, se efecta un cambio importante en la poltica de mercadeo, resulta crtico que se consideren los efectos que tendr en la produccin, el control, las finanzas, la investigacin y las personas involucradas. Y, sigue siendo critico hasta el ltimo ejecutivo que deba implementar la nueva poltica. Si cada ejecutivo reconoce las relaciones globales y la importancia del cambio, es casi seguro que resultar ms efectivo en su administracin. Consecuentemente, las posibilidades de xito se aumentan considerablemente, No slo depende la coordinacin efectiva de las diferentes partes de una empresa de la habilidad conceptual de los administradores involucrados, sino que tambin lo hace todo el futuro y tono de la organizacin. Las actitudes de un ejecutivo de grado elevado dan color a todo el carcter de la respuesta de la organizacin y determinan la personalidad de la empresa lo que distingue la forma de hacer negocios de una empresa de la forma de otra. Estas actitudes son un reflejo de la habilidad conceptual del administrador (llamadas por algunos su habilidad creativa: la forma en que percibe y responde al rumbo en que debe crecer el negocio, los objetivos y polticas de la compaa, y los intereses de los accionistas y empleados. La habilidad conceptual, conforme descrita, es lo que implica Chester 1. Barnard, expresidente de la New Jersey Bel! Telephone Company cuando dice: . el aspecto esencial del proceso (ejecutivo) es sentir la organizacin como un todo y la situacin total que a ella se refiere. Los ejemplos de la habilidad conceptual inadecuada se pueden encontrar por todas partes. Valga este ejemplo:
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En una gran compaa fabril que tena una larga tradicin en operaciones de tipo taller, la responsabilidad fundamental del control de produccin se haba puesto en manos del capataz y otros supervisores de niveles ms bajos. Las operaciones tipo villorrio, con pequeos grupos laborales y organizaciones informales eran la regla general. Un gran flujo de pedidos a continuacin de la segunda guerra mundial triplicaron las necesidades normales de produccin y cargaron excesivamente toda la organizacin fabril. En este punto, se trajo un nuevo gerente de produccin ajeno a la compaa y ste fij una amplia variedad

de controles y formaliz toda la estructura organizativa. Mientras dur el auge de la demanda, los empleados realizaron todo su esfuerzo por conformarse con los nuevos procedimientos y el ambiente. Pero, cuando la demanda decay a los niveles de antes de la guerra, surgieron serios problemas de relaciones laborales, la friccin era mucha entre los directivos de los departamentos y la compaa se encontr atrapada con un elevado costo laboral indirecto. La administracin busc reinstaurar sus procedimientos antiguos; despidi al gerente de produccin e intent volver a dar mayor autoridad al capataz otra vez, No obstante, durante los cuatro aos de control formal, los capataces se haban alejado de sus prcticas anteriores, muchos se hablan ido de la compaa, y no se haban preparado reemplazos adecuados. Sin el liderazgo firme de los capataces, las operaciones tradicionales de taller resultaron costosas e ineficientes. En este caso, cuando se introdujeron los nuevos controles de produccin y organizaciones formales, la administracin no previ las consecuencias de este acto en el supuesto de que en el futuro los negocios se redujeran. Posteriormente, cuando las condiciones cambiaron y fue necesario disminuir las operaciones, la administracin, otra vez, no pudo reconocer las implicaciones de su medida y retorn a los procedimientos antiguos que, dadas las circunstancias, ya no eran adecuados. Esta ineptitud conceptual conjunta coloc a la compaa en una seria desventaja competitiva. Debido a que el xito global de la compaa depende de la habilidad conceptual de sus ejecutivos para establecer y llevar a cabo las decisiones de polticas, esta habilidad es el ingrediente unificador y coordinador del proceso administrativo y tiene una innegable importancia global. Importancia Relativa Podemos ver que, en un sentido muy realista, la habilidad conceptual representa la consideracin tanto los aspectos tcnicos como de los humanos de la organizacin. Sin embargo, el concepto de habilidad, como capacidad para transformar los conocimientos en actos, debiera permitirnos distinguir las tres habilidades para realizar las actividades tcnicas (habilidad tcnica), entender y motivar a individuos y grupos (habilidad humanstica) y. coordinar e integrar todas las actividades e intereses de la organizacin para alcanzar un objetivo comn (habilidad conceptual). Esta divisin de la administracin efectiva en tres habilidades bsicas resulta til principalmente para fines analticos. En la prctica, estas habilidades estn tan ntimamente relacionadas que es difcil determinar dnde empieza una y termina la otra. No obstante, el simple hecho de que las habilidades estn relacionadas no implica que no podamos sacar provecho de su consideracin por separado, o de variar su importancia. Al jugar golf, el movimiento de las manos, muecas, cadera, hombros, brazos y cabeza est relacionado; empero, para mejorar por separado con uno de estos elementos. Tambin, con diferentes condiciones para juzgar la importancia relativa de estos elementos vara. De igual manera, aunque las tres tienen importancia en todos los niveles de la administracin, las habilidades tcnicas, humansticas y conceptuales del administrador

tienen diferente importancia relativa segn los diferentes niveles de responsabilidad. En los Niveles inferiores La habilidad tcnica es la base de muchos de los grandes adelantos de la industria moderna. Es indispensable para una operacin eficiente. Empero, tiene mayor importancia en los niveles inferiores de la administracin. Conforme el administrador se aleja ms y ms de la operacin fsica de hecho, esta necesidad de habilidad tcnica adquiere menor importancia, siempre y cuando ste cuente con subordinados hbiles y pueda ayudarles a resolver sus propios problemas. En la cima, habilidad tcnica puede ser prcticamente inexistente, an as el ejecutivo puede rendir de manera efectiva sus habilidades humansticas y conceptuales estn ampliamente desarrolladas. Por ejemplo: En una compaa productora de bienes de capital solicit al contralor que remplazara al vicepresidente de fabricacin quien se habla visto afectado, de pronto, por una enfermedad seria. El contralor no a experiencia previa en produccin, pero haba bajado en la compaa durante ms de 20 aos y conoca ntimamente a gran parte del personal de produccin clave. Mediante la formacin de un grupo de consejeros y delegando una cantidad de autoridad poco al en sus jefes de departamento, pudo dedicarse a la coordinacin de las diferentes funciones. Al hacerlo, un equipo sumamente eficiente. El resultado fue menores costos, mayor productividad, y una moral superior a la que jams hubiera tenido la divisin de produccin, La gerencia se arriesg en el sentido de que la capacidad de este hombre para trabajar con la gente ms importante que su falta de una formacin de produccin tcnica, y el riesgo result bien. Hay otros ejemplos evidentes en todas partes. Todos conocemos a esos administradores profesionales que estn convirtindose en los prototipos de nuestro mundo ejecutivo moderno. Estos hombres cambian de lugar con gran facilidad, y sin prdida aparente de efectividad, van de una industria a otra. Sus habilidades humansticas y conceptuales parecen resarcir su desconocimiento de los aspectos tcnicos del puesto nuevo. En Todos los Niveles La habilidad humanstica, la capacidad de trabajar con otros, es esencial para la administracin efectiva en todos los niveles. Una reciente investigacin ha demostrado que la habilidad humanstica es de vital importancia a nivel de capataces, destacando que la funcin principal del capataz como administrador es lograr la colaboracin de las personas del grupo laboral. Otra investigacin refuerza dicho descubrimiento y lo extiende al grupo medio de administracin, aadiendo que el administrador debiera dedicarse principalmente a facilitar la comunicacin dentro de la organizacin. ~ Y, otra investigacin ms, relacionada fundamentalmente con la alta gerencia, subraya la necesidad de conciencia y sensibilidad para las relaciones humanas de los ejecutivos en ese nivel.6 Estos descubrimientos se inclinan a indicar que la habilidad humanstica tiene gran importancia en todos los niveles, pero ntese la diferencia de importancia. La habilidad humanstica parece tener mayor importancia en los niveles ms bajos, donde la cantidad de contactos directos entre administradores y subordinados es mayor. Conforme nos elevamos ms y ms en la jerarqua administrativa, la cantidad y frecuencia de estos

contactos directos disminuyen y la necesidad de habilidad humanstica es, aunque probablemente no de manera absoluta, menor en proporcin. Al mismo tiempo, la habilidad conceptual adquiere cada vez mayor importancia conforme se necesitan decisiones de polticas y actividades a gran escala. La habilidad humanstica para tratar individuos entonces queda subordinada a la habilidad conceptual de integrar los intereses de grupo y las actividades en un todo. De hecho, una investigacin reciente real izada por el profesor Chris Argyris de la Universidad de Yale nos ha proporcionado el ejemplo de un gerente de planta extremadamente efectivo que, aunque contando con escasa habilidad humanstica conforme se define aqu, sin embargo tiene gran xito. Este gerente, jefe de una divisin en gran medida autnoma, haca que sus superiores, gracias a los efectos de su fuerte personalidad y la presin que ejerca, dependieran bastante de l tratndose de la mayor parte de sus recompensas, castigos, autoridad, perpetuidad, comunicacin e identificacin. Como resultado, los supervisores pasaban gran parte de su tiempo compitiendo, unos con otros, para ganar el favor del gerente. Le decan nicamente aquello que pensaban que quera escuchar, y pasaban mucho tiempo tratando de conocer sus deseos. Dependan de l para fijar sus objetivos y para que les mostrara cmo alcanzarlos. Debido a que el gerente era inconsistente y de conducta impredecible, los supervisores estaban inseguros y continuamente comprometidos en rias Interdepartamentales, mismas que trataban de ocultar al gerente. Obviamente, la habilidad humanstica conforme la hemos definido no estaba presente. Empero, a la vista de la evaluacin de sus superiores y por sus resultados al aumentar la eficiencia y elevar las ganancias y la moral, este gerente era sumamente efectivo. El profesor Argyris sugiere que los empleados de organizaciones industriales modernas tiendan a tener un sentido adquirido de dependencia en sus superiores que los individuos capaces y alerta pueden convertir en una ventaja. Dentro del contexto del enfoque de las tres habilidades, parece que este gerente pudo capitalizar esta dependencia porque reconoci la interrelacin de todas las actividades que estaban bajo su control, se identific con la organizacin y sublim los intereses individuales de sus subordinados a su inters (el de la organizacin), fij sus metas de manera realista y mostr a sus subordinados cmo alcanzar estas metas. Este podra ser un ejemplo excelente de una situacin en la que una marcada habilidad conceptual hizo ms que compensar la falta de habilidad humanstica. En el Nivel Superior La habilidad conceptual, como se indic en las secciones anteriores, resulta cada vez ms importante en los puestos ejecutivos de mayor importancia donde sus efectos estn al mximo y se pueden observar con mayor facilidad. De hecho, los resultados de investigaciones recientes llevan a la conclusin de que en e1 nivel superior de la administracin esta habilidad conceptual se convierte en la ms importante habilidad de

todas. Como dijera Herman W. Steinkraus, presidente de la Bridgeport Brass Company: Una de las lecciones ms importantes que aprendiera en este puesto (la direccin) es la importancia que tiene coordinar los diferentes departamentos para hacerlos un equipo efectivo, y en segundo lugar, reconocer de tiempo en tiempo el cambio de nfasis de la importancia relativa que los diferentes departamentos tienen para el negocio. Parece ser, por tanto, que en los niveles inferiores de responsabilidad administrativa, la necesidad principal es de habilidades tcnicas y humansticas. En los niveles ms altos, la habilidad tcnica adquiere relativamente menor importancia mientras que la necesidad dc habilidad conceptual aumenta rpidamente. En el nivel superior de una organizacin la habilidad conceptual se convierte en la habilidad ms importante de todas para administrar con xito. Un ejecutivo puede no tener habilidades tcnicas o humansticas y an l resultar efectivo si cuenta con subordinados que tengan marcadas habilidades en este sentido. Pero, si su habilidad conceptual resulta dbil, el xito de toda la organizacin puede ponerse en peligro. Implicaciones Para la Accin Este enfoque de las tres habilidades implica que se pueden obtener beneficios importantes al volver a definir los objetivos de los programas de capacitacin de ejecutivos, al reconsiderar la colocacin de los ejecutivos dentro de las organizaciones y al revisar los procedimientos para valorar y seleccionar a los posibles ejecutivos. Capacitacin de Ejecutivos Muchos programas de capacitacin de ejecutivos quizs no estn logrando resultados satisfactorios debido a su incapacidad para fomentar el desarrollo de estas habilidades administrativas. Los programas que se concentran en la mera imparticin de informacin o en cultivar un rasgo especfico aparentemente resultaran sumamente ineficaces para destacar las habilidades administrativas de los candidatos. Un programa estrictamente informativo me fue descrito hace poco por un ejecutivo y director de una gran empresa, mismo que haba estado a cargo de las actividades para la capacitacin de ejecutivos de su compaa. Lo que tratamos de hacer es que los jvenes que prometen se junten con algunos de nuestros ejecutivos mayores en reuniones regulares cada mes. Entonces le damos a los jvenes la oportunidad de hacer preguntas para conocer el historial de la compaa y saber cmo y por qu hemos hecho las cosas antes. No es de sorprender que ni los ejecutivos mayores ni los jvenes pensaban que este programa no mejoraba su capacidad administrativa. La futilidad de perseguir rasgos especficos resulta evidente cuando consideramos las respuestas de un administrador en ciertas situaciones diferentes. Al enfrentarse a estas condiciones diversas, puede parecer que tiene un rasgo en cierto caso por ejemplo, es dominante cuando trata con subordinados y un rasgo completamente opuesto en otras circunstancias por ejemplo, es sumiso cuando trata con superiores. Sin embargo, en cada

ejemplo, puede estar actuando adecuadamente para lograr los mejores resultados. Entonces cul podemos considerar caracterstica idnea? A continuacin otro ejemplo de este dilema: Un gerente de ventas en la costa del Pacifico tena reputacin de ser decisivo y de acciones positivas. Empero, cuando se le solicit que nombrara un ayudante para sustituirlo, de entre varios subordinados bien calificados, deliberadamente evit tomar la decisin. Sus asociados rpidamente observaron lo que aparentemente era una indecisin evidente. Pero en el transcurso de algunos meses, qued en claro que el gerente de ventas muy discretamente haba estado proporcionando a los diferentes vendedores la oportunidad de demostrar sus actitudes y sentimientos. Como resultado, pudo identificar marcada inclinacin por un hombre cuya consecuente promocin fue entusiastamente aceptada por todo el grupo. En este caso, la hbil actitud del gerente de ventas fue equivocadamente interpretada como indecisa. Su preocupacin por rasgos irrelevantes llev a sus asociados a pasar por alto lo conveniente de su actuacin. No hubiera sido ms apropiado suponer que su habilidad humanstica al trabajar con otros le permita adaptarse de manera efectiva a las necesidades de la nueva situacin? Casos como este indican que es ms til juzgar a un administrador con base en el resultado de su actuacin que en sus rasgos aparentes. Las habilidades son ms fciles de identificar que los rasgos y tienen menor probabilidad de ser mal interpretados. Es ms, las habilidades ofrecen un marco de referencia ms aplicable directamente para la capacitacin ejecutiva ya que cualquier mejora de las habilidades de un administrador necesariamente ha de redundar en un rendimiento ms efectivo. Otro peligro ms de muchos programas existentes para la capacitacin de ejecutivos radica en el entusiasmo indiscriminado con que algunas compaas y escuelas han aceptado cursos de relaciones humanas Aparentemente aqu puede haber dos trampas inherentes: (1) los cursos de relaciones humanas podran estar impartiendo nicamente informacin o tcnicas especficas, en lugar de desarrollar la habilidad humanstica del individuo. (2) Incluso suponiendo que el desarrollo individual tiene lugar, algunas compaas, al destacar todo su nfasis en la habilidad humanstica, quizs estn pasando por alto completamente las necesidades de la capacitacin para los puestos superiores. Pueden correr el riesgo de producir hombres con habilidad humanstica sumamente desarrollada pero que no tengan la habilidad conceptual para ser administradores efectivos de niveles altos. Parecera importante, por tanto, que la capacitacin de un candidato a un puesto administrativo se dirigiera al desarrollo de aquellas habilidades que se necesitan ms en el nivel de responsabilidad para el cual est considerndosele. Colocacin de Ejecutivos Este concepto de las tres habilidades sugiere posibilidades inmediatas para la creacin de equipos administrativos con individuos de habilidades que se complementen. Por ejemplo, una organizacin distribuidora de mediano tamao tiene por director a un individuo con una habilidad conceptual poco frecuente pero con una habilidad humanstica extremadamente

limitada. No obstante, tiene dos vicepresidentes con una habilidad humanstica excepcional. Estos tres hombres componen un comit ejecutivo que ha tenido un xito inmenso, las habilidades de cada miembro suplen las deficiencias de los otros. Quizs el plan de liderazgo de la unin de dos individuos complementarios propuesto por Robert E. Hales, dentro de la que un lder tiene la tarea de lder mientras que el otro proporciona el liderazgo social tambin podra ser un ejemplo que viene al caso. Seleccin de Ejecutivos Al tratar de predeterminar las habilidades de un posible candidato para un puesto, en estas fechas se estn usando muchos diferentes medios de prospectacin. Los ejecutivos son medidos desde su decisin hasta su conformidad. Estas pruebas, conforme seala un reciente artculo de Fortune, han logrado ciertos resultados sumamente discutibles cuando se aplican al rendimiento en el puesto.7 0 No sera mucho m s productivo preocuparse por las habilidades para hacer en lugar de por una cantidad de rasgos que no garantizan el rendimiento? Este enfoque de las tres habilidades hace innecesarias las pruebas de rasgos y las sustituye por procedimientos que examinan la capacidad del individuo para enfrentarse con los problemas y situaciones reales que encontrar en su tarea. Estos procedimientos, que indican lo que un individuo puede hacer en situaciones especficas son los mismos para la seleccin que para la medicin del desarrollo. Se describirn en la seccin acerca del desarrollo de habilidades ejecutivas a continuacin. Este enfoque sugiere que los ejecutivos no debieran ser elegidos con base en su aparente posesin de una cantidad de caractersticas o rasgos de conducta, sino con base en su posesin de habilidades necesarias para el nivel de responsabilidad especifico involucrado. Desarrollo de Habilidades Durante aos muchas personas han sostenido que la capacidad para dirigir es algo inherente en ciertos individuos elegidos. Hablamos de lderes natos, ejecutivos natos, vendedores natos- Es innegablemente cierto que algunas personas, de manera natural o innata, poseen una mayor aptitud o habilidad para ciertas capacidades. Pero las investigaciones psicolgicas y fisiolgicas tambin indicaran, primero, que quienes tienen marcadas aptitudes o habilidades pueden mejorar su capacidad mediante la prctica y la capacitacin, y despus, que incluso aquellos que no tienen la habilidad natural pueden mejorar su rendimiento y efectividad en general. El concepto administrativo de habilidad sugiere que podemos esperar mejorar nuestra efectividad administrativa y formar mejores administradores para el futuro. Este concepto de habilidad implica aprendizaje mediante la accin. Diferentes personas aprenden de diferentes maneras, pero las habilidades se desarrollan mediante la prctica y mediante la relacin del aprendizaje con la propia experiencia personal y formacin. De hacerse bien, la capacitacin en estas habilidades administrativas bsicas debera desarrollar la habilidad ejecutiva con mayor seguridad y rapidez que mediante la experiencia no organizada. Entonces cules son algunas de las maneras en que puede conducirse esta capacitacin? Habilidad Tcnica

El desarrollo de la habilidad tcnica ha recibido gran atencin durante muchos aos por parte de la industria y las instituciones educativas y se han logrado grandes adelantos. La fundamentacin slida de los principios, estructuras y procesos de la especialidad individual, junto con la prctica y experiencia real durante las cuales el individuo es observado y ayudado por un supervisor parecen ser sumamente efectivas. En vista de la gran cantidad de trabajo realizado en la capacitacin de personas para las habilidades tcnicas, resulta innecesario sugerir ms en este artculo. Habilidad Humanstica La habilidad humanstica, ha sido entendida en grado mucho menor, y no ha sido sino hasta recientemente que se ha logrado un progreso sistemtico en su desarrollo. Muchos diferentes enfoques para el desarrollo de la habilidad humanstica estn aplicndose en diferentes universidades y tambin estn hacindolo profesionales, hoy da. Estos tienen sus races en disciplinas tales como la psicologa, la sociologa y la antropologa. Algunos de estos enfoques encuentran su aplicacin en la psicologa aplicada, la ingeniera de recursos humanos e infinidad de otras manifestaciones que requieren que los especialistas tcnicos ayuden al hombre de negocios con sus problemas humanos. Sin embargo, resulta prctico que el ejecutivo desarrolle su propia habilidad humanstica en lugar de descansar d en los consejos de otros. Para resultar efectivo, debe desarrollar su propio punto de vista personal con respecto a la actividad humana, a fin de que (a) reconozca la sensibilidad y sentimientos que aporta a una situacin; (b) tenga una actitud con respecto a sus propias experiencias que le permita re-evaluar y aprender de ellas; (c) desarrolle la capacidad de atender lo que otros, mediante sus actos y palabras (explcitos o implcitos) ti estn tratando de comunicarle; y (d) desarrolle su capacidad para comunicar con xito sus ideas y actitudes. Esta habilidad humanstica puede ser desarrollada por si algunos individuos sin capacitacin formal. Otros pueden ser ayudados individualmente por sus superiores inmediatos como parte integral del proceso de entrenamiento que ser descrito posteriormente. La efectividad de esta ayuda depende, obviamente, del grado d en que el superior posea la habilidad humanstica. y Tratndose de grupos mayores, el empleo de problemas tipo junto con el desempeo improvisado de funciones puede resultar muy efectivo. Esta capacidad puede fundarse en una base formal o informal, pero requiere un instructor capacitado y una secuencia de actividades organizada. Proporciona una aproximacin de la realidad tan buena como puede darse con base en un saln de clases y ofrece la oportunidad para la reflexin crtica cosa que no ocurre con frecuencia en la prctica real. Una parte importante del procedimiento es la autoconsideracin de los propios conceptos y valores de quien est capacitndose, lo cual puede permitirle desarrollar actitudes ms tiles con respecto a l mismo y a otros. Es de esperar que con el cambio de actitud tambin aparezca cierta habilidad activa para enfrentarse a los problemas humanos.

La habilidad humanstica tambin ha sido medida en el saln de clases, dentro de lmites razonables, por una serie de anlisis de relatos detallados de situaciones reales que comprenden actividades administrativas, junto con algunas oportunidades para el desempeo de funciones en las que se requiere que el individuo se encargue de los detalles del acto que ha propuesto. De esta manera la comprensin de toda la situacin por parte del individuo y su propia habilidad para hacer algo al respecto pueden evaluarse. En el trabajo, debiera haber oportunidades frecuentes para que un superior observara la habilidad del individuo para trabajar con otros de manera efectiva. Estas pueden resultar evaluaciones sumamente subjetivas y depender de la habilidad humanstica de quien las mide para tener validez. Pero, en el ltimo anlisis no depende toda promocin del juicio subjetivo de alguien? Y debemos zaherir esta subjetividad? o debemos realizar un esfuerzo mayor por capacitar a personas dentro de nuestras organizaciones con la habilidad humanstica para hacer tales juicios de manera efectiva? Habilidad Conceptual La habilidad conceptual, al igual que la humanstica, 110 ha sido entendida muy ampliamente. Se han intentado varios mtodos para ayudar a desarrollar esta habilidad logrando diferentes grados de xito. Algunos dc los mejores resultados siempre han sido logrados mediante la direccin de los subordinados por parte de los superiores. No es ninguna idea nueva. Implica que una de las responsabilidades clave del ejecutivo es ayudar a sus subordinados a desarrollar sus potenciales administrativos. Una de las maneras en que un superior puede ayudar a dirigir a su subordinado es asignndole una responsabilidad especfica, y respondiendo con preguntas u opiniones inquisitivas, en lugar de proporcionando las respuestas, siempre que el subordinado busque ayuda. Cuando Benjamn F. Eriales, actualmente presidente del consejo de la United States Steel Corporation, era presidente de la compaa, se refiri S sus actividades de direccin: Cuando alguno de mis vicepresidentes o el directivo de alguna de nuestras compaas acude a mi solicitando instrucciones, generalmente respondo hacindole preguntas. En cuanto me doy cuenta, me ha dicho l mismo cmo resolver su problema Obviamente, se trata de un procedimiento ideal y completamente natural para la capacitacin de administradores, y se puede aplicar al desarrollo de las habilidades tcnicas y humansticas, al igual que a la habilidad conceptual. No obstante, su xito necesariamente ha de descansar en la capacidad y disposicin que el superior tenga para ayudar al subordinado. Otra manera excelente de desarrollar la habilidad conceptual es mediante el cambio de puestos, es decir, haciendo que los jvenes que prometen pasen por diferentes funciones del negocio, pero con cl mismo nivel de responsabilidad. Esto proporciona al individuo la ocasin de estar, literalmente, dentro de los zapatos de otro. Otras posibilidades comprenden: asignaciones especiales, especialmente del tipo que comprenden problemas interdepartamentales y juntas administrativas, tales como el plan administrativo mltiple de la McComirck en el que los ejecutivos jvenes hacen las veces de consejeros para la alta gerencia tratndose de asuntos de polticas.

Con grupos mayores el tipo de curso descrito anteriormente slo puede resultar til si se emplean casos que comprendan polticas de consejo administrativo o coordinacin interdepartamental. Los cursos de esta clase, frecuentemente llamados Administracin General o Polticas dc Negocios estn prevaleciendo cada vez ms. En el saln de clases, la habilidad conceptual tambin ha sido evaluada con bastante efectividad mediante la presentacin de una serie de descripciones detalladas de situaciones complejas especficas. En stas el individuo que est siendo examinado es requerido a presentar un curso de accin que responda a las fuerzas subyacentes que operan en cada situacin y que considere las implicaciones de este acto con base en las diferentes funciones y partes de la organizacin y todo su medio ambiente. En el trabajo, el supervisor alerta debe encontrar bastantes oportunidades para observar el grado en que el individuo puede relacionarse y relacionar su trabajo con las otras funciones y operaciones de la compaa. Al igual que la habilidad humanstica, la habilidad conceptual tambin debe pasar a ser una parte natural de la composicin del ejecutivo. Pueden indicarse diferentes mtodos para desarrollar a diferentes personas, con base en su formacin, actitudes y experiencias. Pero en todos los casos debe elegirse aquel mtodo que permita al ejecutivo desarrollar su propia habilidad para visualizar a la empresa como un todo y para coordinar e integrar sus diferentes partes.

Conclusin
El objeto de este articulo ha sido mostrar que la administracin efectiva depende de tres habilidades personales bsicas, que han sido llamadas tcnica, humanstica y conceptual. El administrador necesita: (a) suficiente habilidad tcnica para cumplir con la mecnica de la tarea especfica que es responsabilidad suya; (b) suficiente habilidad humanstica para trabajar con otros, para ser un miembro efectivo del grupo y para poder lograr la cooperacin dentro del equipo que dirige; (c) suficiente habilidad conceptual para reconocer las interrelaciones de los diferentes factores involucrados en su situacin, que lo llevarn a tomar esa accin que probablemente logre el beneficio mximo para toda la organizacin. La importancia relativa de estas tres habilidades parece variar conforme el nivel de responsabilidad administrativa. En los niveles bajos, se necesitan ms habilidades tcnicas y humansticas. En niveles superiores, la efectividad del administrador depende, en gran medida, de las habilidades humansticas o conceptuales. En la cima, la habilidad conceptual se convierte en la ms importante de todas para lograr el xito en la administracin. Este enfoque de las tres habilidades destaca que los buenos administradores no necesariamente nacen; pueden hacerse. Trasciende la necesidad de identificar los rasgos especficos al tratar de proporcionar una manera ms til de mirar el proceso administrativo. Al ayudar a identificar las habilidades que ms se necesitan en los diferentes niveles de responsabilidad, puede resultar til para la seleccin, capacitacin y promocin de ejecutivos.

COMENTARIO RETROSPECTIVO

Cuando este artculo se public por vez primera, hace veinte aos, haba gran inters por tratar de identificar una serie de rasgos de personalidad ideales que fcilmente distinguieran a los ejecutivos potenciales valiosos. La bsqueda de estos rasgos se sigui intensamente con la esperanza de que la seleccin y capacitacin de gerentes podra realizarse con mayor certeza. Este artculo fue un intento por centrar la atencin en habilidades de rendimiento demostrables y no en caractersticas innatas de la personalidad. Y, aunque describa los tres tipos de habilidad administrativa (tcnica, humanstica y conceptual), tambin intentaba destacar la importancia de la habilidad conceptual como una capacidad administrativa de importancia sin igual, mucho antes de que el concepto de estrategia empresarial estuviera bien definido o fuera entendido generalmente. Sigue resultando til considerar la habilidad administrativa en trminos dc estas tres habilidades bsicas, observables. Tambin sigue pareciendo que a relativa Importancia de estas habilidades vara conforme el nivel ocupado por el administrador en la organizacin. No obstante, mi experiencia en el transcurso de veinte aos, al trabajar con ejecutivos senior en una gran variedad de industrias, sugiere que varios puntos especficos requieren o bien una modificacin notable o bien un refinamiento sustancial mayor.

Habilidad Humanstica Ahora pienso que este tipo de habilidad podra subdividirse en (a) habilidad de direccin dentro de la propia unidad del administrador y (b) habilidad para las relaciones entre grupos. De acuerdo con mi experiencia, la capacidad notable en una de estas funciones frecuentemente va acompaada de un rendimiento mediocre en la otra. Con frecuencia, los jefes de departamento ms eficientes internamente son aquellos que se han entregado completamente a los valores y criterios nicos de sus funciones especializadas, sin reconocer que los diferentes valores de otros departamentos tengan validez alguna. Por ejemplo, un gerente de produccin puede ser sumamente eficiente si coloca todo su nfasis en la obtencin de un alto grado de confiabilidad en su programa de produccin. Entonces se resistira a las presiones externas que dan mayor prioridad a criterios que no sean la entrega a tiempo de la produccin requerida. O, un gerente de ventas puede ser sumamente eficiente SI coloca todo su nfasis en el mantenimiento de las relaciones positivas con los clientes. Entonces se resistira a todas las presiones que enfatizaran otros valores, tales como relajamiento de la produccin o la venta de gerente probablemente recibir fuerte apoyo por parte de sus subordinados, quienes comparten los mismos valores. Pero, se topar con una antagonismo fortsimo por parte de otros departamentos que tengan valores conflictivos. Al grado en que los valores de dos departamentos entren en conflicto, las relaciones habilidosas entre grupos requieren cierta ambigedad. Pero, el compromiso generalmente est considerado por los subordinados del departamento como una venta. Por tanto, el gerente se ve obligado a escoger entre ganar el apoyo total de sus subordinados o el contar con la total colaboracin de sus iguales y superiores. El contar con ambos es casi imposible. Por consiguiente, revisara mi evaluacin original de la habilidad humanstica para ahora decir que as habilidades internas entre grupos son esenciales en las funciones administrativas inferiores y medias y que las habilidades intergrupo adquieren cada vez mayor importancia conforme los niveles de administracin se van elevando. Habilidad Conceptual En retrospectiva ahora veo que lo que llam habilidad conceptual depende totalmente de una manera especifica de considerar una empresa. Este punto de vista de administracin general como se ha llegado a conocer, siempre implica pensar en los siguientes trminos: relativo nfasis y prioridades entre los objetivos y criterios en conflicto; tendencias y probabilidades relativas (en lugar de seguridades); correlaciones y patrones aproximados entre elementos (en lugar de claras relaciones causa-efecto). Ahora soy mucho menos confiado respecto al grado en que puede desarrollarse esta forma de pensar en el trabajo. A menos que una persona haya aprendido a pensar de esta manera a edad temprana, est alejado de la realidad esperar un cambio importante al alcanzar el nivel ejecutivo. La rotacin laboral, las asignaciones especiales interdepartamentales y el trabajar con problemas tipo, ciertamente proporcionan oportunidades para que una persona aumente las habilidades conceptuales previamente desarrolladas. Pero dudo qu tan fcilmente puede inculcarse esta manera de pensar despus de que una persona ha pasado la adolescencia. En este sentido, entonces, la habilidad conceptual quizs deba considerarse

como una habilidad innata. Habilidad Tcnica En el articulo original, suger que las habilidades tcnicas especificas no tienen importancia a niveles administrativos superiores. Cit como evidencia los muchos administradores profesionales que pasan fcilmente de una industria a otra aparentemente sin perder su efectividad. Ahora pienso que esta movilidad es posible nicamente en compaas muy grandes, donde el ejecutivo mximo tiene extensa ayuda de equipo y operadores tcnicos con mucha experiencia y sumamente competentes en toda la organizacin. Una compaa grande, establecida y antigua tiene un gran movimiento de operaciones que permite que el nuevo ejecutivo se concentre en asuntos de estrategia. En compaas ms pequeas, donde la experiencia tcnica no es tan penetrante y la ayuda de equipos mixtos no puede tenerse, pienso que el ejecutivo mximo tiene mucha ms necesidad de experiencia personal dentro de la industria. No slo necesita saber las preguntas adecuadas para presentrselas a sus subordinados, sino que tambin necesita suficiente conocimiento de la industria para poder evaluar las respuestas. La Funcin del Ejecutivo Mximo En el artculo original, expres un punto de vista demasiado simple e ingenuo de la funcin del ejecutivo mximo. Mi amplia colaboracin con directores de empresa y mi propia experiencia personal como ejecutivo mximo me han dado mucho mayor respeto por las dificultades y lo complejo de tal funcin. Ahora s que toda actividad ejecutiva importante debe lograr el equilibrio entre tantos valores, objetivos y criterios en conflicto que siempre ser menos buena que un nico punto de vista. Cada decisin o eleccin que afecte a toda la empresa tendr consecuencias negativas para alguna de sus partes. El ejecutivo mximo debe tratar de percibir los conflictos y rastrear acertadamente su probable impacto en toda la organizacin. Con desgano, pero inteligentemente, quizs tenga que sacrificar los intereses de una sola unidad o parte para el bien del todo. Necesita estar dispuesto a aceptar soluciones que son adecuadas y factibles dentro de la situacin total en lugar de lo que, desde un nico punto de vista, puede resultar elegante u ptimo. No slo debe un ejecutivo mximo ser un operador eficiente, sino que tambin debe ser un estratega efectivo. Su responsabilidad es proporcionar cl marco y el rumbo de las operaciones globales de la compaa. Continuamente debe especificar dnde colocar su nfasis la compaa en trmino de productos, servicios y clientes. Debe definir los criterios de rendimiento y determinar qu competencias especiales enfatizar la compaa. Tambin debe fijar prioridades y gastos. Debe fijar los estndares y controles necesarios para controlar cl progreso y fijar los limites de las actividades individuales. Debe proporcionarle a la empresa los recursos adicionales cuando se necesiten. Es ms, debe cambiar su estilo administrativo y encontrar diferentes puntos entre sus habilidades personales conforme cambian las condiciones o conforme su organizacin aumenta de tamao y complejidad. La funcin de remedio (salvar a la organizacin cuando

est pasando por dificultades serias) requiere actividades humansticas drsticas y enfatiza las habilidades conceptual y tcnica. La funcin de mantenimiento (mantener a la organizacin en su postura actual) enfatiza las habilidades humansticas y slo requiere ligeros cambios estratgicos y tcnicos. Pero, la funcin innovadora (desarrollar y expander la organizacin) requiere gran competencia tanto en habilidades conceptuales como entre grupos, estando proporcionada la contribucin tcnica principalmente por parte de los subordinados. De acuerdo con mi punto de vista, resulta casi imposible que alguien funcione bien dentro de estas. funciones continuamente mutantes, sin ayuda. Empero, debido a que la administracin efectiva de la empresa total comprende una suboptimizacin constante, es imposible que el ejecutivo mximo obtenga apoyo constante y unnime de sus subordinados. Si es demasiado amigable y brinda demasiado apoyo, puede estar comprometiendo su objetividad o efectividad. Empero, en alguna parte de la organizacin, necesita tener una junta bien informada, objetiva, comprensiva y que le brinde apoyo con quien pueda discutir libremente sus dudas, temores y aspiraciones. En ocasiones, esta funcin puede ser proporcionada por un director de fuera, el consejo administrativo externo o el auditor de la compaa. Pero tal confidente requiere un grado igual dc elevado de habilidades conceptual y humana que el del ejecutivo mximo mismo, y para ser realmente til, debe conocer todo lo relativo a las operaciones de la compaa, personal clave e industria. Esta funcin, en gran medida, ha sido pasada por alto en las discusiones de requisitos organizativos, pero segn mi punto de vista, su satisfaccin adecuada es esencial para el xito, del ejecutivo mximo y la empresa. Conclusin Ahora me doy mayor cuenta de que los administradores en todos los niveles requieren cierta competencia en cada una de las tres habilidades. Incluso los administradores en los niveles ms bajos deben usarlas todas continuamente. Tratar con las demandas externas de la unidad de un administrador requiere habilidad conceptual; los recursos fsicos y financieros limitados que estn a su disposicin gravan su habilidad tcnica; y las capacidades y demandas de las personas con las que tratan hacen esencial que posea habilidad humanstica. Una idea clara de estas habilidades y los medios para, medir la competencia de un administrador en cada, categora sigue resultndome un arma sumamente efectiva para la alta gerencia, no slo para entender la conducta del ejecutivo sino tambin para la seleccin, capacitacin y promocin de administradores de todos los niveles.

Sesin 6: Caso Prctico: McDONALDS: Servicio de comidas rpidas en el mundo y Proyeccin del Video: McDONALDS

ay Kroc abri el primer restaurante McDonald`s en 1955. Ofreci un men limitado de comidas de alta calidad y precios moderados, que se serva rpidamente en un ambiente de limpieza impecable. El sistema CSI y V (calidad, servicio, limpieza y valor, en ingls QSC&V) de McDonald`s fue un xito y la cadena se extendi a todo Estados Unidos. En 1983 haba ms de 6000 restaurantes en ese pas.

personas, en McDonald`s.

ms

de

40 pases,

comen

en

Su men tradicional ha tenido un xito sorprendente. Personas con distintos hbitos de comida han aceptado las hamburguesas y las papas fritas con entusiasmo. Antes que McDonald`s presentara las papas fritas a los japoneses stos slo las usaban para preparar almidn. Los alemanes pensaron que las hamburguesas eran personas de la ciudad de Hamburgo. Ahora, McDonalds tambin sirve pollo, embutidos y ensaladas. Uno de los ltimos

En 1967 McDonald`s abri su primer restaurante en el extranjero, en Canad. En 1985 las ventas internacionales representaron alrededor de una quinta parte de los ingresos totales de McDonald`s. Sin embargo, la comida rpida todava es desconocida para muchas culturas. Mientras que 90% de los japoneses en Tokio han comido una hamburguesa de McDonald`s, pocos fuera de las ciudades saben lo que es una hamburguesa. En Europa, McDonald`s mantiene un porcentaje muy pequeo de las ventas de restaurantes, pero tiene una gran participacin en el mercado de las comidas rpidas. La compaa necesit 14 aos de planeacin antes de abrir un restaurante en Mosc. Sin embargo, la planeacin dio resultado. Las personas permanecen formadas, de pie, hasta dos horas para obtener una hamburguesa. Despus de esperar durante tan largo tiempo deben pagar 14.40 dlares (al tipo oficial) por una Big Mac y papas (o patatas) fritas. A pesar de sus altos precios, el restaurante McDonald`s en Mosc atrae ms turistas (27,000 diarios en promedio) que el mausoleo de Lenn (alrededor de 9,000 personas); que antes era el lugar que deba visitarse.

artculos, un producto muy diferente, es la pizza. Este nuevo negocio es riesgoso y puede significar un aumento muy rentable a su lnea de productos o un experimento costoso.

El servicio rpido, con orientacin hacia la familia, la limpieza y el valor fueron causas muy importantes del xito de McDonald`s. McDonald`s fue uno de los primeros restaurantes en Europa que acept con agrado a las familias con nios. Estos no slo son bienvenidos sino que muchos restaurantes los entretienen con lpices y papel para dibujar, una zona de juegos e incluso, si es posible, con Ronald McDonald`s, que puede hablar 20 idiomas.

El logotipo de arcos dorados de McDonald`s promete el mismo men bsico y la misma CSLyV en cada restaurante. Sus productos procedimientos de manejo y cocinado, as como la disposicin de las cocinas, se han estandarizado y se someten a controles estrictos. McDonalds cancel las primeras franquicias francesas porque no cumplieron con sus estndares de servicio rpido y limpieza, a pesar de que sus restaurantes eran sumamente rentables. Esto quiz haya demorado su expansin en Francia.

El gusto por las comidas rpidas, al estilo estadounidense, est creciendo con ms rapidez en otros pases que en los Estados Unidos. Las ventas internacionales de McDonald`s aumentan en un gran porcentaje cada ao. Cada da ms de 18 millones de

Los restaurantes estn a cargo de gerentes y empleados locales. Los dueos y gerentes tienen que asistir a la Universidad de la Hamburguesa, cerca de Chicago, para aprender cmo operar un restaurante McDonalds y mantener las normas de CSLyV. La biblioteca principal de esta universidad y las aulas modernas y electrnicas (que incluyen sistemas de traduccin simultnea) son la envidia de muchas universidades. Cuando McDonald`s inici sus operaciones en Mosc public un anuncio de una pgina en los peridicos que dio como resultado 30 000 solicitudes de empleo; se entrevist a 4000 personas y se contrataron alrededor de 300. La remuneracin es aproximadamente 50% ms alta que el sueldo nacional promedio.

coinversiones con empresarios locales que poseen 50% o ms de la propiedad.

McDonalds asegura productos consistentes por el control de cada etapa de la distribucin. Los centros regionales de distribucin compran los productos y los distribuyen a las restaurantes individuales. Los centros le comprarn a proveedores locales si stos pueden cumplir con sus detalladas especificaciones. McDonald`s ha debido hacer algunas concesiones en cuanto a los productos disponibles. Por ejemplo, es difcil papa de Idabo en Europa.

Por lo general, la compaa opera los restaurantes europeos y sudamericanos, o bien, otorga las franquicias correspondientes (aunque en Francia hay muchos afiliados o coinversiones). Al igual que en las franquicias estadounidenses, a los restaurantes en el extranjero se les permite experimentar con sus mens. En el Japn, por ejemplo, las hamburguesas son ms pequeas porque se les considera un bocadillo. El Quarter pounder (cuarto de libra) no tenia mucho sentido para personas que usan el sistema mtrico decimal, por lo que se le denomin Double Burger (hamburguesa doble). Algunos de los restaurantes alemanes sirven cervezas; algunos franceses sirven vino. Algunos ms en el Lejano Oriente ofrecen fideos orientales. Sin embargo, estos nuevos artculos no pueden interrumpir las operaciones ya existentes.

McDonald`s utiliza esencialmente la misma estrategia competitiva en cada pas; ser la primera en el mercado y establecer la marca con tanta rapidez como sea posible, mediante una intensa publicidad. La apertura de los nuevos restaurantes se hace con estruendo. Fueron tantas las personas que asistieron a la inauguracin de un restaurante en Tokio que la polica cerr la calle al trnsito de vehculos. Esta estrategia ha ayudado a McDonald`s a desarrollar una slida participacin en el mercado de alimentos rpidos a pesar de que sus competidores en los Estados Unidos y sus nuevos competidores locales rpidamente se incorporaron al mismo.

A pesar de su xito. McDonald`s se enfrenta a competidores duros como son Burger King, Wendy`s. Kentucky Fried Chicken y ahora tambin Pizza Hut. Actualmente se venden comidas rpidas en envases para calentar en los supermercados, tiendas de comida preparada e incluso en las estaciones de gasolina. A McDonalds le ha ido muy bien, ahora que un gran porcentaje de sus utilidades provienen de sus operaciones internacionales. Pero podr continuar este xito?

1.

A qu oportunidades y amenazas se enfrent McDonalds? Cmo las super? Qu opciones pudo haber seleccionado? Antes de que McDonald`s entrara al mercado europeo, pocas personas crean que la comida rpida pudiera tener xito all. Por qu piensa usted que McDonalds lo consigui? Qu estrategias sigui? En que fueron diferentes stas de las que us en Asia? Cul es la filosofa bsica de McDonalds? Cmo hace cumplir esta filosofa y la adapta a los diferentes ambientes? Debe McDonald`s ampliar su men? Si su respuesta es no por qu no? por qu no? Si es si qu clase de productos debe incluir? Por qu McDonalds tuvo xito en Mosc?

2.

Las campaas de publicidad se basan en temas locales y reflejan los diferentes ambientes. En el Japn, donde las hamburguesas son un bocadillo, McDonald`s compite contra las confiteras y los nuevos restaurantes de sushi rpido. Muchas de las obras de caridad que McDonalds respalda en el extranjero han sido recomendadas por los restaurantes locales.

3.

4.

5. McDonalds ha estado dispuesta a ceder la mayor parte del control de sus operaciones en el Lejano Oriente, donde muchos restaurantes son

Actividades
PROCEDIMIENTOS DIDACTICOS
Trabajo en Grupo:

Organizacin de grupos de trabajo de 6 a 8 participantes. Trabajo grupal en el aula, intercambio de experiencias y conocimientos. Exposicin de Casos y Ejercicios Aplicativos. Trabajos individuales de lecturas previas. Exposicin del alumno. Desarrollo de hojas de aplicacin.

Trabajo Individual:

Los Trabajos sern presentados en las Fechas indicadas por el profesor de manera ya sea en documentos impresos o va correo electrnico al E-mail jlbeas@esan.com.pe EQUIPOS Y MATERIALES Equipos, retroproyector, videogradora, computadora, ecran, proyector multimedia, materiales, separatas, transparencias y Correo Electrnico.

UNIDAD II: ADMINISTRACIN GLOBAL Y COMPARATIVA

DIAGRAMA DE CONTENIDOS

Sesin 7

Sesin 8

Sesin 9

Sesin 10

Sesin 11

Sesin 12

Administracin Global y Comparativa

Administracin y el Modelo Japons y la Teoria Z.

Taller: Lo que los Japoneses nos pueden ensear

Caso Prctico: Honda se traslada a Estados Unidos

Planeacin y Administracin por Objetivos.

Diseo del Estratgico.

Plan

Sesin 7 Administracin Global y Comparativa

Sesin 8: Administracin y el Modelo Japons y la Teoria Z

CAPITULO 1
Lo que se puede aprender de las Organizaciones japonesas
El estudio de empresas norteamericanas es el punto principal de la Teora Z. Las empresas Japonesas radicadas en EE.UU. emplean direcciones radicalmente distintas a las norteamericanas modificando el estilo Japons a las exigencias americanas. Las empresas americanas en Japn son dirigidas por Japoneses , al igual que los japoneses en EE.UU. En Japn las empresas son dirigidas en base a los siguientes aspectos: 1. Empleo de por vida : Aproximadamente el 35% de la fuerza laboral trabaja bajo este rgimen. Se contrata a los Novatos una vez al ao en primavera ( jvenes graduados de secundaria, preparatoria y Universidad) El retiro es a los 55 aos de edad. Los grupos empresariales son denominados ZAIBATSU Compaas en torno a un Banco) (20 a 30

El pago de gran parte del sueldo es por bonificaciones cada 06 meses de acuerdo a la rentabilidad de la empresa. Los empleos temporales los cubren las mujeres. 2. Evaluacin y Promocin: Todos los novatos hasta el dcimo ao de trabajo ascendern igual, a partir de all reciben promociones individuales mas importantes de acuerdo a su desempeo. Se evita de esta manera una competencia desleal. 3. Caminos profesionales no especializados:

 Se realiza la rotacin de los nuevos empleados por todos los departamentos de la empresa a fin de que relacionen armnicamente cada funcin, especialidad y oficinas de la empresa. De esta manera en cada departamento siempre habr alguien que conozca a las personas, problemas y procedimientos de cualquier otra rea dentro de la organizacin. Los japoneses se especializan en una organizacin, en aprender como se debe hacer para que un negocio especifico funcione lo mejor posible.

CAPITULO 2
El funcionamiento de una corporacin Japonesa
Sus mecanismos se caracterizan por su minuciosidad, exigencia y frrea disciplina, pero a la vez sumamente flexibles. Las empresas americanas fijan objetivos generales y ambiguos que sirven para evaluar el rendimiento del personal. En Japn los objetivos estn englobados en la filosofa de la empresa que representan los valores de los dueos, los empleados, los clientes , los proveedores y autoridades gubernamentales. Su cultura de empresa consta de una serie de smbolos, ceremonias y mitos que comunican al personal de la empresa los valores y creencias mas arraigadas dentro de la organizacin. 1. El Proceso de Toma de decisiones .Participan todos aquellos que de una u otra manera pudieran verse afectados por sus consecuencias. El nmero puede ser alto (60, 80, 100), para esto se forma un equipo de tres individuos que se encargan de hablar con todos ellos y de comunicarles cualquier cambio importante. Este proceso toma su tiempo , pero tiene mayores posibilidades de que todos lo apoyen plenamente. 2. Talleres Colectivos .Sentido colectivo de responsabilidad, donde todos responden por un hecho que mejore la productividad de la empresa , de esta manera los incentivos sern iguales para todos . 3. Inters Integracionista .Se entabla una relacin intima con confianza y comprensin entre el trabajador y la empresa .

CAPITULO 3
Las Compaas Japonesas comparadas con las Norteamericanas

JAPN Empleo de por vida Proceso lento promocin de evaluacin

EE.UU. Empleo a corto plazo y Proceso rpido de evaluacin y promoc. Carreras especializadas. Mecanismos explcitos de control. de Proceso individual decisiones de toma de

Carreras no especializadas Mecanismos implcitos de control. Proceso colectivo decisiones de toma

Responsabilidad colectiva. Inters integracionista.

Responsabilidad individual. Inters segmentado.

ndice de rotacin de empresas americanas va del 50% al 90% y en niveles directores el 25 %. TRADICIONES DIFERENTES El cultivo del arroz requiere de arduo trabajo de campesinos, que genera el trabajo conjunto de varias familias. Aprovechan al mximo el escaso terreno, por lo que sus casas se construyen muy cerca, que les permita vivir en intimidad unos de otros. Durante el perodo feudal y hasta 1868 se impeda la emigracin. Los desastres naturales son frecuentes en esta parte del mundo. Todo esto , hace que Japn tenga una poblacin homognea en raza, historia, lenguaje, religin y cultura. Subordinan el bienestar individual al colectivo

 En EE.UU. las grandes extensiones de terreno permiten vivir holgadamente y estableciendo distancias de casa en casa , los inviernos son largos y la nieve profunda. Los valores sociales mas importantes eran la confianza en si mismo y la independencia. El autor seala los modelos de empresa Japons (Tipo J) que implica avenirse a las condiciones de homogeneidad, estabilidad y colectivismo , en contraste con el tipo Americano (Tipo A) que constituye una adaptacin natural a las condiciones de heterogeneidad, movilidad e individualismo. Segn una encuesta realizada a empresarios Norteamericanos, las empresas americanas que mas se asemejan a una organizacin Japonesa son la IBM, Procter & Gamble, Hewlet-Packard, Kodak y el Ejercito de los EEUU. Estas Cas. Han desarrollado caractersticas similares a las Japonesas , por lo que el autor las ha denominado : Compaas Tipo Z, pues han alcanzado un xito singular en EE.UU.

CAPITULO 4
La Organizacin Z
Las Compaas tipo Z tienen cada una un sello distintivo, pero recuerdan a los Japoneses porque tienden a ofrecer un empleo de por vida que surge por la intrincada naturaleza del negocio, lo que requiere mucha practica y largo proceso de aprendizaje, originando que deseen conservar su puesto de trabajo pues los conocimientos adquiridos se aplican en este mbito especfico aparte de estar bien remunerados. Los ascensos no esperan diez aos, pero llegan mas lentamente que los tipo A. El empleado de una Compaa Tipo Z Peregrino , parecido a las Compaas Tipo J, por los Departamentos y funciones de su organizacin. En las organizaciones tipo Z, para el proceso de Toma de decisiones emplea por lo general el consenso y la participacin de los empleados, esto permite que se compartan los valores y la informacin, lo que evidencia el respeto que la organizacin tiene a dichos valores.

 Si bien la toma de decisiones es colectiva, la responsabilidad sigue recayendo en un solo individuo, pero esto obliga a que la decisin adoptada por el grupo sea apoyada por todos, incluso por aquellos que no votaron por esta alternativa. En las Cias tipo Z, se integran a los empleados mediante reuniones mensuales donde se consume con moderacin cerveza y refrigerios, se organizan juegos informales y representaciones humorsticas. Las Compaas tipo Z experimentan una perdida de profesionalismo pues se orientan a la no especializacin en una determinada funcin, lo que al contrario si lo hace las Cias. Tipo A. En las Cias. Tipo Z existe homogeneidad entre el grupo de altos directivos pues est normalmente constituido por hombres blancos de clase media.

Sesin 9 Taller: Lo que los Japoneses nos pueden ensear

Peter E. Drucker

Lo que los japoneses nos pueden ensear

Las decisiones por consenso, el empleo vitalicio, el entrenamiento continuo, y el sistema de padrinos, sugieren algunas formas para resolver problemas
Los hombres de negocios de Amrica y Europa reconocen que la industria japonesa es un importante proveedor, cliente y competidor. Pero tambin deberan reconocerlo como un maestro. Este artculo describe tres juegos de ideas importantes que podemos aprender del Japn. Peter E. Drucker es bien conocido entre los lectores de Biblioteca Harvard.Como el autor de varios artculos que han aparecido en esta coleccin: La efectividad en el manejo de las empresas. y La nueva funcin de la direccin empresarial Tambin es bien conocido en el Japn. Drucker es profesor y autor de El ejecutivo eficaz, La gerencia efectiva y otros libros publicados por Editorial Sudamericana.

Cules son las preocupaciones ms importantes que tiene la alta direccin? Casi cualquier grupo de altos ejecutivos en los Estados Unidos (o en muchos otros pases occidentales) clasificaran en primer trmino las siguientes preocupaciones: La toma de decisiones efectivas. El poder equilibrar la seguridad en el empleo con otras necesidades, tales como productividad, flexibilidad en los costos de mano de obra y la aceptacin de cambios dentro de la empresa. El desarrollo de administradores profesionales jvenes. Los administradores japoneses particularmente los que actan en los negocios se comportan en forma notablemente distinta de los administradores norteamericanos y europeos, al abordar esta problemtica. Los japoneses aplican principios distintos y han desarrollado diferentes enfoques y polticas para enfrentarse a cada uno de estos problemas. Aunque no son la clave del milagro econmico japons, estas polticas han sido factores fundamentales en el asombroso desarrollo del Japn en los ltimos 100 aos, y particularmente para el crecimiento y resultados econmicos del Japn en los ltimos 20 aos. Sera descabellado que los administradores occidentales imitaran estas polticas. De hecho, sera imposible que lo hicieran. Cada poltica est profundamente arraigada en las tradiciones y cultura japonesas. Cada una aplica a los problemas de una sociedad y economa industriales, los valores y las costumbres desarrolladas tiempo atrs por los guardianes del clan japons, por los sacerdotes Zen en sus monasterios, y por los calgrafos y pintores de las escuelas de arte japons. Sin embargo, los principios que forman la base de estas prcticas japonesas merecen, en mi opinin, una cuidadosa atencin y estudio por parte de los administradores occidentales. Podran sealar el camino para resolver de nuestros problemas ms apremiantes. Decisin por consenso Si hay algo sobre lo que estn de acuerdo todos los expertos sobre el Japn es de que las instituciones japonesas, ya sea de negocios o de gobierno, toman decisiones por

consenso. Se nos dice que los japoneses debaten una decisin propuesta a travs de toda la organizacin, hasta que se llega a un acuerdo general al respecto. Y no es sino hasta en ese momento que se toma la decisin. Cualquier ejecutivo experimentado de los Estados Unidos dira con un estremecimiento, que esto no es para nosotros, aunque funcione bien para los japoneses. Este enfoque solo puede conducir a la indecisin o a la politiquera, en el mejor de los casos, o bien, a una conciliacin inocua que no ofende a nadie pero que tampoco resuelve nada. Y si fuera necesario presentar pruebas de lo anterior, cl norteamericano podra agregar que el intento del presidente Lyndon 13. Johnson por obtener un consenso es el mejor ejemplo. Consideremos la experiencia dcl Japn. Lo que se destaca en la historia japonesa, as como en el comportamiento japons en los negocios actuales, es la capacidad para dar un viraje de 180 grados es decir, para llegar a decisiones radicales y sumamente controversiales. Permtanme ilustrar: Ningn pas fue ms receptivo al cristianismo que el Japn del siglo diecisis. La esperanza que tenan los misioneros japoneses de que Japn fuera el primer pas cristiano fuera de Europa no era simplemente fantasioso. Sin embargo, el Japn dio un viraje de 180 grados a principios del siglo diecisiete. En pocos aos suprimi totalmente al cristianismo y se aisl de toda influencia extranjera de hecho, de todo contacto con el exterior y as permaneci durante 250 aos. Despus, durante la Restauracin Meiji de 1867, el Japn dio un nuevo vuelco de 1800 y se abri al occidente algo que ningn otro pas no europeo logr hacer. La fbrica japonesa ms grande de fibras sintticas, Toyo Rayon, produca nicamente rayn basta mediados de la dcada de los cincuentas. Entonces decidi cambiar a fibras sintticas. Pero no descontinu el rayn gradualmente, como lo hicieron todas las empresas occidentales que se encontraron en una situacin similar. Por el contrario, cerr sus plantas de rayn de la noche a la maana, a pesar de que, bajo el sistema japons de contratacin, no poda despedir a un solo hombre. En 1966, cuando discut con el Ministerio de Comercio e Industria Internacional la posibilidad de que las empresas japonesas se volvieran multinacionales, y emprendieran inversiones en filiales en el extranjero, los funcionarios de esta dependencia se opusieron categricamente a la idea. Pero tres aos ms tarde, los mismos funcionarios del ministerio que trabajaban para el mismo gobierno conservador, haban cambiado totalmente y estaban promoviendo las inversiones para fabricar en el extranjero. Enfocando el Problema. La clave de esta aparente contradiccin radica en que el hombre de occidente y el japons quieren decir algo totalmente diferente cuando hablan de tomar una decisin. En el occidente, todo el nfasis est en la respuesta a la pregunta. Nuestros textos sobre la toma de decisiones tratan de desarrollar enfoques sistemticos para proporcionar una respuesta. Sin embargo, para los japoneses el elemento importante en la toma de decisiones es la definicin de la pregunta. Los pasos ms importantes son los de decidir si es necesaria una decisin y de qu trata la decisin. Y es precisamente en este paso cuando los japoneses pretenden llegar a un consenso. De hecho, para los japoneses este paso es la esencia de la decisin. La respuesta a la pregunta (lo que el occidente considera como la decisin) se desprende de su definicin. Durante este proceso anterior a la decisin, no se hace ninguna mencin de lo que podra ser la respuesta. Esto se hace para que la gente no se vea obligada a tomar partido; una vez que toman partido, la decisin sera una victoria para un partido y una derrota para el otro. Por consiguiente, todo el proceso est enfocado a investigar de qu trata la decisin, y

no cul debe ser la decisin. Su resultado es un consenso de que es necesario (o no es) un cambio en la forma de actuar. Desde luego que todo esto toma mucho tiempo. El occidental que est tratando con los japoneses experimenta grandes frustraciones durante el proceso. No entiende lo que est sucediendo. Tiene la impresin de que lo estn eludiendo. Veamos un Ejemplo Especfico: Es muy difcil para un ejecutivo norteamericano comprender por qu los japoneses con quienes ha estado negociando un convenio de licencia por ejemplo siguen enviando nuevos grupos de personas, para iniciar lo que el occidental cree que son negociaciones, como si nunca hubieran odo del tema. Una delegacin toma extensas notas y se regresa a casa, pero seis semanas ms tarde llega otro grupo de personas de distintos departamentos de la empresa, quienes nuevamente actan como si nunca hubieran odo del asunto bajo discusin, toman sendas notas, y se regresan a casa. Aunque tengo pocos amigos que me creen, esta es una seal de que los japoneses estn tomando el asunto muy en serio. Estn tratando de involucrar a las personas que tendran que llevar a cabo el convenio, eventualmente, en el proceso de obtener un consenso de que efectivamente se necesita una licencia. Y la decisin solo se tomar cuando todas las personas involucradas hayan llegado a un acuerdo de que es necesaria una decisin. Solo entonces empiezan las negociaciones y a partir de ese momento, los japoneses generalmente se mueven con gran rapidez. Existe una resea completa que ilustra el funcionamiento de este proceso aunque no se trata de una decisin de negocios. La resea trata con la decisin de declarar la guerra contra la de Estados Unidos en 1941. Emprendiendo la Accin. Cuando los japoneses llegan al punto que nosotros llamamos una decisin, dicen que estn en la etapa de accin. Entonces la alta direccin turna la decisin a lo que los japoneses denominan las personas apropiadas. La determinacin de quines son estas personas es una decisin de la alta direccin. Sobre esa decisin depende la respuesta especfica del problema que se va a desarrollar. Durante el curso de las discusiones que condujeron al consenso, se aclararon los enfoques bsicos que ciertas personas o ciertos grupos adoptaran ante el problema. Al turnar la pregunta de un grupo a otro, la alta direccin de hecho escoge la respuesta pero una respuesta que en conclusin ya no sorprender a nadie. Esta referencia a las personas apropiadas es tan vital como la decisin equivalente dentro del proceso poltico norteamericano, que intriga a todo observador extranjero del gobierno estadounidense, es decir, la decisin de a cul comit o sub-comit del Congreso se turnar determinada propuesta de ley. Esta decisin no se encuentra en ningn libro sobre el gobierno o la poltica norteamericana. Sin embargo, como cualquier poltico lo sabe, es el paso vital que decide si una propuesta se convertir en ley y la forma que se le dar. Mayor Eficacia. Cules son las ventajas de este proceso? Y qu podemos aprender de l? En primer lugar, produce decisiones muy eficaces. Aunque toma ms tiempo llegar a una decisin en el Japn que en el Occidente, a partir de ese momento les va mucho mejor que a nosotros. Despus de tomar una decisin, nosotros los occidentales tenemos que dedicar mucho tiempo en venderla a los dems, para que acten al respecto. Como todos sabemos, frecuentemente la decisin es saboteada por la organizacin o, lo que es peor, toma tanto tiempo lograr que la decisin sea verdaderamente efectiva que se vuelve obsoleta, si no es que equivocada, cuando el personal de la organizacin la pone en prctica. Los japoneses, por el contrario, no necesitan nada de tiempo para vender una decisin.

Ya se ha prevendido a todos. Asimismo, su proceso establece claramente en qu parte de la organizacin ser bienvenida una respuesta determinada a una pregunta y en qu parte encontrar resistencia. Por lo tanto, hay tiempo suficiente para convencer a los disidentes, o para otorgar pequeas concesiones que ganarn su aprobacin, sin destruir la integridad de la decisin. Todo occidental que ha hecho negocios con los japoneses ha aprendido que la aparente inercia de la etapa de negociacin, con sus interminables discusiones sobre un mismo punto, es seguida por un ritmo de actividad tan rpido que lo deja a uno colgando de un hilo. Por eso: Pueden pasar tres aos para llegar a un convenio sobre una licencia, durante los cuales no se discuten las condiciones, ni los productos que los japoneses planean aprovechar, ni los conocimientos ni la ayuda que pudieran requerir. Y despus, en menos de cuatro semanas, los japoneses estn listos para empezar a producir y exigen de su socio occidental informacin y personal que uno est totalmente impreparado para proporcionar. Entonces son los japoneses los que se quejan amargamente de las interminables demoras y flojera de los occidentales. As como nosotros no entendemos su manera de considerar y actuar sobre una decisin, ellos no entienden nuestra manera de tomar y actuar sobre una decisin. El proceso japons se enfoca sobre el entendimiento del problema. El resultado final que se desea es una determinada accin y comportamiento por parte de la gente. Esto casi garantiza que considerarn todas las alternativas. Clava la atencin de la direccin sobre lo esencial. No permite ningn compromiso hasta que la direccin haya decidido de qu se trata la decisin. Los japoneses podrn llegar a una respuesta equivocada al problema (como fue la decisin de declarar la guerra a los Estados Unidos en 1941), pero rara vez llegan a la respuesta correcta a un problema equvoco. Y como aprenden todos los que toman decisiones, ese es el camino verdaderamente peligroso, la decisin irremediablemente equivocada. Mejor Enfoque. Ante todo, el sistema obliga a los japoneses a tomar decisiones grandes. Es demasiado engorroso para asuntos de menor importancia. Requiere mucho tiempo de demasiadas personas para desperdiciarlo en asuntos que no sean verdaderamente importantes porque no conducen a cambios en polticas de actuar. Por esta razn, las decisiones pequeas no se estn tomando en el Japn, aun cuando son necesarias. Por lo que toca a nosotros, las decisiones pequeas son las que son fciles de tomar decisiones sobre cosas que no tienen gran importancia. Cualquiera que conoce las instituciones de negocios, de gobierno o de educacin de los Estados Unidos sabe que sus directivos toman demasiadas decisiones pequeas, por lo general. Segn ha aprendido, nada causa tantas dificultades en una organizacin como el fenmeno de demasiadas decisiones pequeas. Poco importa emotivamente si la decisin se trata de cambiar el enfriador de agua de un extremo del pasillo al otro, o de discontinuar el producto ms antiguo de la empresa. Toma igual cantidad de tiempo una decisin como la otra! Para comparar el enfoque japons con el occidental, valga la siguiente ilustracin: En cierta ocasin, observ a una empresa japonesa cuando formulaba una propuesta, para establecer una empresa mixta con una compaa norteamericana muy conocida, con la cual los japoneses ya haban tratado durante muchos aos. Al principio, los orientales ni siquiera discutieron la empresa mixta. Empezaron con la pregunta. Debemos cambiar la orientacin bsica de nuestro negocio? El resultado fue un consenso de que era necesario el cambio, y la direccin decidi abandonar varias actividades antiguas y empezar a trabajar en nuevas tecnologas y mercados; la empresa mixta seria uno de los elementos de una nueva e importante estrategia. Hasta que los japoneses comprendieron que la decisin

realmente se trataba de la en orientacin del negocio, y de que era necesaria una decisin al respecto, no discutieron ni una sola vez entre ellos, la posibilidad dc la empresa mixta, ni las condicin para poder establecerla. Por cierto, la empresa mixta ha funcionado muy bien desde que se form. En el Occidente, nos estamos moviendo en la direccin japonesa. Por lo menos, eso estn tratando de lograr los mltiples equipos de trabajo, planes a largo plazo, estrategias y otros enfoques. Pero nosotros no incluimos como parte del desarrollo de estos proyectos la venta, que si logra el proceso japons, antes de la decisin. Esta es la razn principal por la que tantos estudios brillantes, elaborados por los jefes de grupo y planeacin, nunca pasan de la etapa de planeacin. Los ejecutivos norteamericanos esperan que sus equipos de trabajo y grupos de planeacin presenten recomendaciones es decir, que se comprometan a una alternativa. Estos grupos deciden sobre una respuesta y luego la documentan. Para los japoneses, sin embargo, el paso ms importante es comprender las alternativas disponibles. Son tan subjetivos como nosotros, pero se disciplinan a no comprometerse a una recomendacin hasta que no hayan definido la pregunta completamente, y utilizando el proceso de obtener un consenso que haga destacar toda la gama de alternativas. Como resultado, tiende menos que nosotros a convertirse en prisionero de sus respuestas preconcebidas. Seguridad y productividad As como muchos norteamericanos han odo del consenso como la base para las decisiones japonesas, muchos de nosotros sabemos de las polticas japonesas sobre el empleo vitalicio. Pero el entendimiento comn de lo que es el empleo vitalicio est tan lejos de la realidad como el entendimiento de lo que es el consenso. Mitos y Realidades. Para empezar, la mayor parte del personal en los negocios e industrias modernas del Japn tienen un empleo garantizado una vez que ingresan a la nmina. Mientras permanezcan en el trabajo, tienen una seguridad de empleo casi total, que solo puede ser amenazada por una aguda crisis econmica o por la bancarrota del patrn. Tambin se les paga el salario sobre la base de antigedad, por lo general, y el salario se dobla cada 15 aos, independientemente del tipo de trabajo. Para ser ms exactos, hay que aclarar el panorama con ciertos hechos, como los siguientes: Las mujeres siempre se consideran como trabajadores temporales, en vez de permanentes, por lo tanto, se les excluye de las prestaciones. En la mayora de empresas japonesas tradicionales, tales como las industrias artesanales que producen objetos laqueados, alfarera y seda, a los trabajadores se les contrata y paga por hora. Aun en las industrias modernas existe un nmero decreciente, pero significativo (quiz el 20%) de empleados que, por decisin unilateral de la direccin, se consideran como temporales y permanecen en esta categora por muchos aos. Pero aunque la seguridad de empleo y compensacin son bastante favorables para el obrero japons en general, este panorama no tiene las implicaciones que pudiera esperar un hombre de negocios occidental. En vez de una estructura de costos de mano de obra rgida, la realidad es que Japn cuenta con una notable flexibilidad en cuanto a costos de mano de obra y fuerza de trabajo. Lo que nunca se menciona y que estoy convencido que ni los propios japoneses lo ven as es que el sistema de retiro en s (o quizs debera llamarse el sistema de no retiro) hace que los costos de mano de obra sean ms flexibles que en la mayora de los pases e industrias del Occidente. Adems, armoniza en forma por dems ingeniosa la necesidad del obrero por el trabajo e ingreso garantizado, con las necesidades que tiene la economa de costos de mano de obra flexibles.

En la realidad, la mayora de las empresas japonesas, especialmente las ms grandes, pueden y efectivamente suspenden de sus labores a una mayor proporcin de su fuerza de trabajo cuando disminuye la actividad econmica, que la mayor parte de empresas occidentales. Y an en estas situaciones, pueden hacerlo de tal manera que el personal que ms necesita el ingreso queda totalmente protegido. El peso del ajuste lo llevan quienes pueden soportarlo y tienen otras posibilidades de ingreso como proteccin. La edad de retiro oficial en el Japn es 55 aos para todos salvo unos cuantos que, a la edad de 45 aos, pasan a formar parte de la alta direccin, y no estn obligados a retirarse a ninguna edad fija. Se dice que a los 55 aos un empleado se retira, as sea mozo de limpieza o jefe de un departamento. En ese momento, tradicionalmente recibe una gratificacin igual a dos aos de salario completo. (Muchas empresas, contando con el fuerte apoyo del gobierno, estn implantando pagos de pensiones suplementarios, pero comparados con estndares occidentales, dichos pagos son sumamente bajos todava). Considerando que el promedio de vida en el Japn ahora se encuentra al mismo nivel del Occidente, en donde la mayora de los trabajadores pueden llegar a los 70 aos o ms de edad, esta gratificacin es totalmente inadecuada. Sin embargo, nadie se queja del amargo destino de los pensionados. Ms extrao an, en cualquier fbrica, oficina y banco japons, uno se encuentra con personas que alegremente confiesan ser mayores de 55 aos de edad y que obviamente siguen trabajando. Cul es la explicacin? El obrero de fbrica o empleado de oficina normal deja de ser empleado permanente a los 55 aos y entonces se convierte en trabajador temporal. Esto significa que se le puede despedir si no hay suficiente trabajo. Peto si hay suficiente trabajo y, desde luego lo ha habido durante los ltimos 20 aos permanece en el puesto, desarrollando en muchos casos la misma tarea que antes, al lado del empleado permanente junto al cual ha trabajado durante aos. Pero por este trabajo ahora recibe por lo menos una tercera parte de lo que perciba como empleado permanente. La racionalizacin de esta situacin es muy sencilla. Segn lo consideran los japoneses, la persona tiene algo de proteccin cuando se retira la pensin de dos aos. Reconocen que esto no es suficiente para mantener a una persona por 15 aos o ms. Pero generalmente es suficiente para superar una mala poca. Y como ya no tiene hijos o padres dependientes que tendra que mantener, sus necesidades son muchos menores que cuando tena 40 aos, y probablemente hijos y padres que mantener. Si mi propsito fuera describir el sistema laboral japons, ahora tendra que entrar en muchos detalles bastante complicados, tales como la gratificacin semianual. Pero aqu solo trato con lo que nosotros en el Occidente podemos aprender de los japoneses. Me permito proponer que para nosotros, el principal inters que tiene el sistema japons es la forma en que satisface dos necesidades aparentemente contradictorias: (a) seguridad de empleo e ingresos; y (b) una fuerza de trabajo y un costo de mano de obra flexibles y adaptables. Veamos cmo se logra esta satisfaccin y hagamos una comparacin con el sistema norteamericano, cumpliendo con las necesidades de los trabajadores En el Occidente, durante los ltimos 25 aos, son cada vez ms los trabajadores que han alcanzado un ingreso permanente que frecuentemente supera lo que recibe el empleado japons bajo empleo vitalicio. Por ejemplo, existe la compensacin suplementaria de empleo en las industrias norteamericanas de produccin masiva que, en efecto, garantiza al trabajador sindicalizado la mayor parte de su ingreso, aun durante perodos largos de suspensin de labores. Se puede argumentar en forma convincente que el costo de la mano de obra en las industrias estadounidenses de produccin masiva es ms rgida que en Japn, a pesar de que nuestras empresas pueden ajustar rpidamente el nmero de empleados, segn el flujo de pedidos, y que los japoneses, por el contrario, tienen que mantener la ocupacin para empleados

permanentes, independientemente de la situacin que guarden los negocios. Asimismo, encontramos que, en forma creciente, se estn incluyendo clusulas para el retiro a temprana edad en los contratos colectivos de industrias sindicalizadas, como las incluidas en 1970 en el de la industria automotriz estadounidense. Sin embargo, cuando hay necesidad de reducir la fuerza de trabajo, se sigue haciendo segn la antigedad del empleado, o sea que los que tienen menor antigedad son los que salen primero. Por consiguiente. Seguimos ofreciendo menos seguridad de empleo e ingresos a los hombres que ms necesitan un ingreso seguro los jvenes padres de familia (que probablemente tambin tienen padres dependientes). Y cuando existe el retiro temprano, por lo general significa que el trabajador tiene que tomar la decisin de retirarse permanentemente. Una vez que ha optado por el retiro temprano, sale de la fuerza de trabajo y tiene pocas posibilidades de ser contratado por cualquier patrn. En resumen, la fuerza de trabajo norteamericano (y su equivalente en Europa) carece del sentimiento de seguridad econmica y de empleo que tanto caracteriza a la sociedad japonesa. Pagamos por un alto grado de ingreso asegurado y nos hemos impuesto un alto grado de rigidez en lo que respecta a costos de mano de obra. Pero obtenemos muy pocos beneficios tangibles de estas prcticas que seguimos. Asimismo, no obtenemos la seguridad sicolgica tan destacada en la sociedad japonesa, es decir, la conviccin profunda de que un hombre en edad de trabajar no necesita preocuparse por su trabajo o por su ingreso. En vez de eso, lo que obtenemos es miedo. Los ms jvenes tienen miedo de que sern los primeros en ser despedidos, precisamente cuando las necesidades econmicas de sus familias estn en su punto ms crtico; los de mayor edad temen que perdern su empleo cuando tengan cincuenta y tantos aos, justo cuando sern demasiado viejos para que los contraten en otra parte. En el sistema japons, existe confianza en ambos grupos de edades. Los ms jvenes consideran que pueden esperar un empleo seguro y un ingreso creciente, mientras que sus nios estn creciendo; los de mayor edad sienten que todava se les necesita y considera tiles, mas no una carga social. En la prctica, desde luego, el sistema japons no es ms perfecto que cualquier otro sistema. Contiene muchos elementos de desigualdad; el trato a los ms viejos deja mucho que desear particularmente en pequeas industrias de taller del Japn pre-industrial y en pequeos negocios de servicios. Pero el principio bsico que los japoneses han desarrollado no por planear racionalmente, pero por aplicar conceptos japoneses tradicionales de obligacin mutua al empleo y a la economa laboral parece tener ms sentido y funciona mejor que las costosas soluciones de remiendo que nosotros hemos desarrollado y que no confrontan al problema en s. Se podra decir, desde un punto de vista econmico, que tenemos mayor seguridad en nuestro sistema es evidente que pagamos ms por la misma. Sin embargo, no hemos alcanzado lo que el sistema japons si ha logrado: la conviccin sicolgica de la seguridad de empleo y de ingresos. Prestaciones ms significativas Hoy en da se habla en la industria norteamericana e inclusive a veces se acta de la antigedad al revs para proteger a los negros recin contratados, que tienen poca o ninguna antigedad, en caso de una reduccin de personal. Pero sera mejor que aplicramos la antigedad al revs a los hombres mayores que han pasado la edad de mayores obligaciones familiares, ya que muchos contratos de trabajo ahora especifican que el retiro temprano es despus de los 55 aos. Bajo las condiciones actuales, estas personas bien podran quedar sin trabajo cuando lleguen a los 55 aos. Por qu no darles el derecho de salir del temprano retiro y de ser contratados de nuevo cuando crezca el nivel de ocupacin otra vez? Una medida tal, que fortalece la seguridad de empleo del trabajador joven y casado, con fuertes cargas familiares, bien podra ser La nica defensa en contra de

las presiones que se estn ejerciendo a favor del trabajo garantizado absolutamente, con todas las implicaciones que tiene para costos rgidos de mano de obra. Una leccin an ms importante, que podemos aprender de los japoneses, es la necesidad de conformar prestaciones de acuerdo a las necesidades de grandes grupos especficos de trabajadores. De otra manera, slo sern costos en vez de prestaciones. En el Occidente y especialmente en los Estados Unidos durante los ltimos 30 aos hemos colmado prestacin tras prestacin al grado que, en algunas industrias, las prestaciones representan hasta una tercera parte del costo total de la mano de obra. Sin embargo, prcticamente todas estas prestaciones se han otorgado indiscriminadamente, aunque fueran o no requeridas por un grupo en particular. Nuestra actitud y enfoque respecto a prestaciones se basa en el supuesto falaz que la fuerza de trabajo es homognea en sus necesidades y deseos y, curiosamente en este caso tanto el sector obrero como el sector patronal estn de acuerdo sobre este concepto. Como resultado, gastamos fabulosas cantidades de dinero en prestaciones que tienen poco significado para grupos grandes de empleados, y dejan sin satisfacer las necesidades genuinas de otros grupos, igualmente grandes. Esta es una de las principales razones por las que nuestros programas de prestaciones han logrado tan poca satisfaccin y seguridad sicolgica entre los trabajadores. Voluntad para cambiar La base de lo que podramos llamar el secreto ms importante de la economa japonesa es la conviccin sicolgica de que se tiene seguridad de empleo e ingreso. Esto se traduce en una alegre voluntad por parte de los empleados para aceptar cambios continuos en tecnologa y procesos, y para considerar un aumento creciente en la productividad como algo bueno para todos. En la actualidad, se escribe mucho sobre el espritu de la fbrica japonesa, segn se refleja en los himnos de las empresas que cantan los trabajadores en las fbricas grandes, al iniciar la jornada de trabajo. Pero de mayor importancia es el hecho que los trabajadores japoneses dan poca muestra de la famosa resistencia al cambio tan extendida en el Occidente. La explicacin siempre dudosa. El que esta explicacin no se aplica en este caso lo demuestra el hecho que la aceptacin al cambio es caracterstica generalizada de todo el Japn. Por ejemplo: Los Ferrocarriles Nacionales Japoneses sufren por la resistencia al cambio al igual que cualquier otro sistema ferroviario, incluyendo el norteamericano. Pero las numerosas lneas privadas de ferrocarril que atraviesan las reas densamente pobladas de Japn parecen estar libres de este tipo de resistencia. Parte de la explicacin es el hecho que los Ferrocarriles Nacionales Japoneses tienen exceso de personal, al igual que cualquier industria nacionalizada en el mundo; los trabajadores saben que un cambio puede dar lugar a una depuracin. Las otras industrias en el Japn que padecen de la resistencia al cambio tambin son las que estn organizadas segn los conceptos occidentales de habilidades y tcnicas manuales. Las industrias que aplican conceptos japoneses, como los ferrocarriles privados (en general), no sufren por la resistencia al cambio, a pesar de que sus empleados estn enterados que la empresa tiene demasiado personal. El secreto puede estar en lo que los japoneses denominan entrenamiento continuo. Primero, esto significa que cada empleado, frecuentemente hasta los altos directivos, sigue entrenndose, como parte normal de su trabajo, hasta que se retira. Esto difiere radicalmente de nuestra costumbre occidental de entrenar a una persona slo cuando tiene que adquirir un conocimiento nuevo o ascender a un puesto nuevo. Nuestro entrenamiento est enfocado hacia el ascenso; el entrenamiento japons est enfocado hacia resultados.

Segundo, al empleado japons, en su mayora, se le entrena no slo en su puesto sino en todos los puestos del mismo nivel, independientemente de lo alto o bajo que sea este nivel. Por ejemplo: El hombre que trabaja como electricista, automticamente asistir a sesiones de entrenamiento en todas las reas de la planta. Y lo mismo har el barrendero. Es muy posible que ambos permanecern en sus respectivos puestos hasta que se mueran o se retiren. En gran medida, su sueldo es independiente del puesto que desempeara y depende fundamentalmente de la antigedad en la empresa, por lo que el electricista altamente calificado puede estar ganando menos que el barrendero. Pero se espera de ambos que, en trminos generales, puedan desempear en forma competente cada puesto en la planta, que est al mismo nivel del suyo. De un contador se espera que est entrenado o se entrev a s mismo, a travs de una multitud de cursos por correspondencia, seminarios, o escuelas de entrenamiento continuo disponibles en todas las ciudades grandes en cada uno de los puestos profesionales que requiere su empresa, tales como personal, entrenamiento y compras. En una ocasin, el presidente de una empresa bastante grande me coment casualmente que no me poda recibir cierta tarde porque estaba asistiendo a la sesin de entrenamiento en soldadura que ofreca su empresa como estudiante, no como observador o maestro. Este es un ejemplo excepcional. Pero es bastante comn el presidente de empresa que est tomando un curso de programacin de computadoras, por correspondencia. Y el jefe de personal lo hace como cosa normal. Sera necesario un extenso libro sobre historia econmica e industrial del Japn para explicar los orgenes de este sistema aunque su etapa actual solo lleva 50 aos y data de la escasez de mano de obra durante y despus de la Primera Guerra Mundial. Se necesitara de un libro an ms extenso para discutir las ventajas, desventajas y limitaciones del sistema japons. Las limitaciones son, en efecto, muy grandes. Por ejemplo, las personas jvenes con entrenamiento tcnico cientficos, ingenieros lo resienten amargamente y lo resisten bastante bien. Quieren trabajar como cientficos o ingenieros y no les agrada en lo ms mnimo cuando se les pide que aprendan contabilidad, o cuando los transfieren de un puesto en ingeniera al departamento de personal. Adems, hay excepciones a la regla. No se espera del personal altamente calificado, o especializado, como los que fabrican papel o los compradores de las tiendas de departamento que aprenden otros puestos o estn dispuestos a encajar en ellos. Pero como rutina, hasta estos empleados siguen perfeccionndose en su propia especialidad, aos despus de que este entrenamiento hubiera terminado en el Occidente. Ventajas implcitas Un resultado de las prcticas descritas es que el mejoramiento en la calidad y procedimientos de trabajo forma parte implcita del sistema. En una sesin de entrenamiento tpicamente japonesa, hay un entrenador. Pero el verdadero peso del entrenamiento recae sobre los propios participantes. Y la pregunta es siempre: Qu hemos aprendido para que podamos desempear mejor el trabajo? Una herramienta, proceso o esquema de organizacin nuevo se convierte en un medio para la superacin personal. Un empresario japons que quiere introducir un nuevo producto o una nueva mquina lo hace a travs de la sesin de entrenamiento. Como resultado, generalmente no hay resistencia alguna al cambio, sino aceptacin. Los americanos que trabajan en la gerencia de empresas conjuntas en Japn, informan que los desperfectos de un nuevo proceso comnmente quedan resueltos, o al menos identificados, antes de que el proceso entre en operacin en la planta. Otro beneficio es una tendencia automtica a incrementar la productividad. En el

Occidente entrenamos hasta que el aprendiz haya alcanzado cierto estndar de ejecucin. Entonces llegamos a la conclusin que conoce a fondo el trabajo, y que necesitar un nuevo entrenamiento slo cuando sea trasladado, o cuando el trabajo en s se modifique. Cuando una curva de aprendizaje alcanza el estndar, permanece en una planicie. No es as en Japn. Los japoneses tambin tienen un estndar para un trabajo dado, y una curva de Aprendizaje encauzada hacia ese estndar. Este generalmente es bastante ms bajo que el estndar occidental correspondiente; de hecho las normas (le productividad que han satisfecho a la mayora de las industrias japonesas en cl pasado son, en trminos generales, bastante bajas segn mediciones occidentales. Pero los japoneses siguen adiestrndose. Y tarde o temprano, su curva de aprendizaje empieza a rebasar el nivel de planicie que nosotros en el Occidente consideramos permanente. Empieza a ascender de nuevo, no porque el empleado trabaje ms, sino porque comienza a trabajar ms inteligentemente. Segn lo veo yo, el patrn japons es ms realista, y concuerda ms con todo lo que sabemos sobre el aprendizaje. En el Occidente, estamos satisfechos si el trabajador de edad mayor no disminuye su productividad. El rendimiento decreciente tambin es un problema en algunas industrias japonesas; las jvenes que trabajan en el montaje de aparatos electrnicos de precisin, por ejemplo, alcanzan el punto mximo de su destreza manual y acuidad visual alrededor de la edad de 20 aos, y ms o menos a los 23 aos, este mximo disminuye rpidamente. (Esta es una razn por la cual la industria electrnica japonesa procura encontrarles maridos a estas jvenes y sacarlas de la fbrica a la edad de 21 22 aos), Pero en trminos generales, los japoneses creen que el empleado de mayor edad es ms productivo; y sus cifras tienden a confirmarlo. Con sueldos basados en la antigedad, el rendimiento por yen de sueldos puede ser mucho mayor en una planta en que los trabajadores son principalmente nuevos y jvenes. Pero el rendimiento por hora-hombre es casi invariablemente bastante ms alto en la planta que tiene un equipo de trabajo de mayor edad es casi lo directamente opuesto a lo que nosotros en Occidente tomamos por hecho. Concepto de Entrenamiento Vitalicio En efecto, los japoneses aplican sus propias tradiciones al trabajo en los negocios y en la industria. Las dos grandes habilidades de los Samurai, miembros de la casta guerrera que gobern al Japn por 300 aos hasta 1867, eran la esgrima y la caligrafa. En ambas, uno sigue adiestrndose despus de lograr la maestra. Y de no hacerlo, la destreza se pierde rpidamente. Similarmente, las escuelas japonesas de pintura la escuela Kano, por ejemplo, que domin el arte oficial japons por 300 aos hasta 1867 enseaba que aun el maestro ms destacado pasa algunas horas diarias en copiar. As, tambin signe en el entrenamiento continuo. De lo contrario, su destreza, y sobre todo su creatividad, pronto empezara a decaer. Y hasta el ms experto maestro de judo repasa diariamente los ejercicios elementales, al igual que el pianista ms famoso de Occidente practica a diario sus escalas. Cuando los empleados y los expertos en eficiencia toman esta actitud hacia el trabajo, el resultado es un cambio sutil, pero importante, de nfasis. Un destacado ingeniero industrial japons me dijo un da: Una diferencia que encuentro difcil de explicar a mis colegas occidentales es que nosotros hacemos las mismas cosas que el ingeniero industrial de Detroit o Pittsburgh; pero significa algo diferente. El ingeniero industrial americano planifica el trabajo para el trabajador. Nuestros ingenieros industriales son profesores ms bien que expertos. Tratamos de ensear cmo cada individuo puede mejorar su propia productividad, y el proceso. Lo que nosotros establecemos son los cimientos; el edificio lo construye el trabajador. La administracin cientfica, los estudios de tiempos y movimientos, el flujo de materiales todo eso lo hacemos, y al igual que lo hacen ustedes en los Estados Unidos.

Pero ustedes piensan que ah termina el trabajo. Nosotros aqu en Japn creemos que es el comienzo. La tarea del trabajador comienza cuando hemos terminado la planificacin tcnica del trabajo en s. Visin Generalista El concepto del entrenamiento continuo en Japn ayuda mucho a evitar la extrema especializacin y departamentalizacin que aquejan a los negocios estadounidenses. Hablando en trminos generales, no hay sindicatos artesanales ni oficios de gremio en la industria japonesa. (La excepcin ms significativa es Ferrocarriles Nacionales de Japn, que import la especializacin gremial de Gran Bretaa y de Alemania, conjuntamente con rieles de acero y locomotoras, y que tal vez se encuentra an ms fragmentada por lneas gremiales y jurisdiccionales que los ferrocarriles americanos o britnicos.) Parte de la explicacin es histrica. En los primeros das de la industrializacin japonesa, los artesanos se rehusaban terminantemente a trabajar en las nuevas fbricas. Las plantas, por lo tanto, tuvieron que proveerse de un personal compuesto de jvenes recin llegados del campo, que no tenan oficio y a quienes se tena que ensear lo necesario para hacer el trabajo. Sin embargo, no es realmente cierto, como lo afirma la doctrina oficial japonesa, que los hombres son cambiados libremente de un trabajo a otro dentro de una planta. Un trabajador en un taller de soldadura probablemente se quedar en un taller de soldadura, como tambin se queda en su seccin el que maneja las pinturas. Hay mucha ms movilidad en el trabajo de oficina, especialmente para el sector de gerencia y profesional. Una compaa japonesa no titubear en trasladar a un joven gerente, del departamento de control de produccin al de investigacin de mercados, o a contabilidad. Los departamentos individuales de una oficina tienden a ser rgidamente especializados y sumamente estrechos en la defensa de sus prerrogativas. Sin embargo, la visin limitada que aflige a tantos negocios occidentales est claramente ausente en Japn. Por ejemplo: El ingeniero industrial a quien anteriormente cit, insiste en las fronteras meticulosas entre las funciones de ingeniera industrial y las de personal. El mismo jams haba trabajado en otra capacidad, desde el da en que se gradu de la Facultad de Ingeniera, hasta que a la edad de 55 aos lleg a ser Presidente de una compaa afiliada al grupo corporativo. De todas maneras, conoca el trabajo de todas las otras funciones. Entenda sus problemas. Saba lo que ellos podan hacer para su departamento de ingeniera industrial y lo que, a su vez, su gente tena que hacer para ellos. Es el ms puro de los especialistas en su propio trabajo y, sin embargo, es un verdadero Generalista en su conocimiento, en su visin, y en la manera en que se considera responsable del rendimiento y de los resultados de la organizacin entera. Atribuye este enfoque al hecho de que a lo largo de su carrera fue sujeto al entrenamiento continuo en todas las funciones efectuadas en su nivel. Cuando era un ingeniero industrial junior, participaba en las sesiones de entrenamiento de todos los juniors, ya sea ingenieros, contadores, o vendedores, y desde que lleg a ser miembro de la alta gerencia, se ha adscrito voluntariamente a un grupo que se rene dos noches por semana, generalmente con un director de discusin externo, para entrenarse en las funciones de la alta gerencia. Adaptacin del Concepto Nosotros en Occidente hacemos hincapi hoy da en la educacin continua. Este es un concepto an ajeno al Japn. Como regla general, ah el hombre o la mujer que se grada de una universidad, jams vuelve a pisar sus recintos, jams asiste a otra clase, jams regresa para actualizarse. La educacin en Japn an es vista como una preparacin para la vida ms bien que la vida misma. De hecho, los patrones japoneses, an las grandes compaas y el gobierno, no quieren emplear a los jvenes que han seguido estudios de post-graduado. Esta gente es demasiado

vieja para empezar en los puesto de bajo nivel. Y en Japn no hay otro lugar en donde empezar. Los estudiantes con estudios superiores cuentan con trabajar como especialistas, y con ser expertos, ms bien que someterse al entrenamiento de sus patrones. La resistencia al especialista altamente preparado es considerada, por mucha gente conocedora de la gerencia japonesa, como la mayor debilidad de los negocios en Japn y del gobierno. Poca duda cabe de que en los aos venideros, la educacin continua llegar a ser mucho ms importante en Japn de lo que es ahora, y que tambin el especialista llegar a ser ms importante. Pero, al mismo tiempo, el entrenamiento continuo del Japn tiene mucho que ensear a los de Occidente. Nosotros reaccionamos ante la resistencia del trabajador a los cambios y a la productividad incrementada, principalmente como reza el viejo aforismo de Mark Twain acerca del tiempo: todos nos quejamos, pero nadie hace nada al respecto. Los japoneses por lo menos hacen algo y con marcado xito. El entrenamiento continuo no es desconocido en el Occidente. Hace un siglo fue desarrollado por la joven empresa Zeiss en Alemania, y aplicado a todos los empleados de la planta, a pesar de que la mayora eran vidrieros y pticos altamente calificados con muchos aos de adiestramiento gremial. La primaca mundial de la industria ptica alemana hasta la Primera Guerra Mundial, se deba en gran medida a esta poltica, que vea en la avanzada destreza gremial un fundamento para el aprendizaje, en lugar de su punto final. Puesto que las jurisdicciones gremiales en los Estados Unidos (y en Gran Bretaa) han sido congeladas en contratos sindicales sumamente rgidos y restrictivos, el entrenamiento continuo probablemente queda fuera de consideracin para muchos trabajadores manuales de las plantas. Pero podra y debera instituirse para los empleados no sindicalizados. Por supuesto, muchas compaias no solo tienen programas masivos de entrenamiento, sino que alientan a su elemento joven tcnico, profesional y de la gerencia, a seguir asistiendo a escuelas y a continuar su educacin. Pero en demasiados casos el nfasis de estos programas es en volverse ms especialista y en n o aprender las otras reas de conocimientos, habilidades y funciones. En la mayora de los programas de entrenamiento de las compaas estadounidenses, el nfasis est enteramente en la nica funcin que el joven empleado ya desempea; cuando ms, se le dice que las otras reas son, por supuesto, importantes. Como resultado de elle, pronto llega a considerar las otras reas como slo exceso de equipaje. Y si se trata de educacin externa en cursos nocturnos de la universidad local, por ejemplo, el supervisor del joven empleado lo impulsar a tomar ms trabajo en su especialidad, alejndolo de algo diferente. El enfoque debe ser el opuesto: una vez que un joven haya adquirido los fundamentos de una especialidad, debe ser expuesto sistemticamente a todas las otras reas principales de la empresa ya sea en cursos de entrenamiento de la compaa o en programas de educacin continua externos. Slo de esta manera podemos tener la esperanza de evitar que nuestro futuro profesional y ejecutivo se vuelva demasiado departamentalizado. Cuidado y Alimentacin del Elemento Joven La Casa Mitsui es la ms antigua de las empresas grandes del mundo; data desde 1637, medio siglo antes de que fuera fundado el Banco de Inglaterra. Era tambin la ms grande de las principales empresas del mundo hasta que la Ocupacin Americana la dividi en compaas individuales. (A medida que estas compaas vuelvan a juntarse en una confederacin bastante unida, bien pueden llegar a ser otra vez la empresa ms grande del mundo.) Durante sus ms de 300 aos de vida empresarial, Mitsui jams ha tenido el equivalente a presidente de empresa (el trmino japons es primer bamo literalmente, oficial mayor) que no fuera un hombre destacado y un lder poderoso. Que yo sepa, ninguna otra institucin ha podido igualar este logro; ni la iglesia catlica, ni gobierno, fuerza armada,

universidad, o corporacin alguna. Cul es la explicacin de esta asombrosa realizacin? En Japn, siempre se recibe la misma respuesta: Hasta recientemente, el primer banto jams siendo el mismo miembro de la familia Mitsui, sino un empleado tena una sola funcin: desarrollo de gerentes, seleccin de gerentes, y colocacin de gerentes. Pasaba la gran parte de su tiempo con os jvenes que ingresaban a nivel de gerentes junior o como profesionales. Los conoca. Los escuchaba. Y, como resultado, saba, para cuando stos llegaban a la edad de 30 aos ms o menos, quines de ellos tenan las probabilidades de alcanzar la alta gerencia, las experiencias y el desarrollo que necesitaban, y en qu puestos deban ser ensayados y puestos a prueba. Evaluacin y Asignacin A primera vista, nada parecera tener menos probabilidades de desarrollar ejecutivos fuertes que el sistema japons. Parece ser ms bien la prescripcin ideal para producir hombres tmidos, seleccionados por su mediocridad comprobada y entrenados a no hacer olas. Los hombres jvenes que ingresan a una empresa directamente de la universidad y las ms de las veces sta es la nica manera de entrar al nivel ejecutivo, ya que es prcticamente desconocida la contratacin externa para puestos de alto nivel saben que tendrn un puesto hasta que se jubilen, por deficiente que sea la ejecucin de su cargo. Anterior a los 45 anos, sern ascendidos y pagados por antigedad, y nicamente por antigedad. Parece no haber ninguna evaluacin del rendimiento, ni tendra mucho sentido, ya que un hombre no es ni recompensado por su rendimiento, ni sancionado por falta de ello. Los superiores no escogen a sus subordinados; el departamento de personal por regla general toma las decisiones sobre el personal, frecuentemente sin consultar al gerente a quien va ser asignado un subordinado. Y parece ser inaudito que un joven gerente o profesional pida un traslado, e igualmente inaudito que renuncie y vaya a otra parte. Esta prctica est siendo puesta en tela de juicio por los funcionarios tcnicos altamente calificados, pero est cambiando muy lentamente. An es casi inslito que un hombre joven acepte un puesto en otra compaa sin el permiso expreso de su patrn anterior. De hecho, cada joven empleado profesional o de la gerencia en las organizaciones japonesas, ya sea privadas o gubernamentales, sabe que se espera de l que ayude a sus colegas a lucirse, ms bien que destacar l mismo por su brillantez o agresividad. Este proceso contina unos 20 25 aos, durante los cuales todo el nfasis parece estar sobre el amoldarse, hacer lo que le pidan, y mostrar el debido respeto y deferencia. Entonces, sbitamente, cuando llega a los 45 aos, viene el Da del Juicio, en que son separadas las ovejas de las cabras. Un grupo muy reducido de candidatos es seleccionado para ser directores de la compaa es decir, la alta gerencia. Pueden seguir en la gerencia ms all de cualquier edad de retiro conocida en Occidente, y de ninguna manera es raro encontrar a gente de la alta gerencia an activa en sus 80 aos. El resto del grupo desde el director de departamento para abajo, generalmente permanecen en la gerencia hasta que llegan a los 55 aos, por regla general, con a lo sumo un slo ascenso. Entonces son jubilados y, a diferencia de los empleados de niveles ms bajos, su retiro es obligatorio. Se hacen excepciones limitadas pero importantes a esta regla en el caso de hombres destacados quienes, aunque son demasiado especializados para llegar a la alta gerencia de la casa matriz, son asignados a la alta gerencia de subsidiarias o afiliadas. En tales puestos pueden permanecer en sus cargos por un perodo de tiempo indefinido. Evaluadores Informales Para un extranjero que cree lo que los japoneses le dicen a saber, que sta es realmente la manera en que el sistema funciona es difcil comprender en qu base se hace la

decisin crucial a la edad de 45 aos. Es an ms difcil creer que este sistema produce los altos directivos independientes y agresivos que han encontrado mercado para las exportaciones japonesas exitosamente en todo el mundo y quienes, en un perodo de 20 aos, han convertido en el tercer poder econmico del mundo a una nacin que, en vsperas de la Segunda Guerra Mundial, no figuraba ni entre las doce primeras en produccin industrial o capital. Es precisamente porque los gerentes japoneses tienen empleo de por vida y por regla general no pueden ser ni despedidos ni trasladados, y porque los ascensos durante los primeros 25 aos de la carrera de un hombre son por antigedad solamente, que los japoneses han hecho del cuidado y alimentacin de su elemento joven la primera responsabilidad de la alta gerencia. La prctica data de por lo menos 300 aos a la poca en que los Samurai, como empleados de un clan militar, estaban organizados en estrechas castas hereditarias, con ascensos de una a otra oficialmente prohibidos. Al mismo tiempo, el gobierno del clan tena que encontrar a gente capaz que podra encargarse de los asuntos del clan a muy temprana edad, y aprovecharse de sus oportunidades, sin ofender a los miembros del clan de mayor rango aunque menos talentosos. Hoy da, por supuesto, ya no es posible para el primer banto de Mitsui conocer personalmente a la gente joven de la gerencia como lo haca su predecesor hace algunas generaciones. Aun las compaas mucho ms pequeas son demasiado grandes y tienen demasiados jvenes ejecutivos en sus rangos para hacerlo. Pero la alta gerencia an se interesa vitalmente en los jvenes. Realiza esta preocupacin a travs de una red informal de gente senior de la gerencia media, quienes actan como padrinos de los hombres jvenes durante los primeros 10 aos de carrera en la compaa. Padrinos Administrativos Los japoneses toman este sistema por hecho. Claro est, pocos estn conscientes de ello. Conforme yo lo descifro, no tiene un nombre el trmino padrino es mo ms bien que suyo. Pero cada joven ejecutivo sabe quin es su padrino, como tambin lo sabe su jefe y el jefe de ste. El padrino nunca es el jefe inmediato del joven empleado, y por regla general, no es una persona en lnea directa de autoridad sobre cl joven empleado o su departamento. Rara vez es miembro de la alta gerencia y rara vez un hombre que alcanzar la alta gerencia. Ms bien, es seleccionado entre aquellos miembros de la gerencia media alta quienes, al llegar a los 55 aos, sern trasladados a la alta gerencia de una subsidiaria o afiliada. En otras palabras, los padrinos son personas que se sabe puesto que han sido pasados por alto para los puestos de la alta gerencia a la edad de 45 aos que no van a establecer facciones propias o jugar a la poltica interna. Al mismo tiempo, son los miembros ms respetados del grupo de la gerencia media alta. Cmo se escoge al padrino de un joven? Hay una asignificacin formal o un acuerdo informal? Nadie parece saberlo. La nica calificacin que generalmente se menciona es que el padrino debe haberse graduado de la misma universidad que el joven empleado cl viejo lazo escolar es an ms estrecho en Japn que lo era en Inglaterra. Empero, todos dentro de la compaa saben quin es el padrino de un empleado dado y respetan la relacin. Durante los primeros 10 aos ms o menos de la carrera de un hombre joven, se espera que el padrino est en estrecho contacto con su ahijado, aunque en una compaa grande puede tener 100 ahijados en un momento dado. Se espera de l que conozca al joven, que lo vea con regularidad, que est disponible para aconsejar o asesorarle y, en general, cuidarlo. Tiene algunas funciones que reflejan la cultura japonesa; por ejemplo, da entrada a los jvenes bajo su tutela a los mejores bares del Ginza y a los prostbulos de moda. (Aprender cmo beber en pblico es uno de los logros importantes que el joven ejecutivo japons tiene que aprender). Si un joven queda estancado bajo un gerente incompetente y quiere ser trasladado, el padrino sabe a dnde ir y cmo hacer lo que no se puede hacer oficialmente y lo que segn los japoneses, jams se hace. Sin embargo, nadie jams sabr

de ello. Y si el joven se sale del carril y necesita ser disciplinado, el padrino se ocupar de l en privado. Para cuando cl empleado haya llegado a los 30 aos, el padrino sabe muchsimo acerca de l. Es el padrino el que se rene con la alta gerencia para cambiar impresiones sobre el elemento joven. La reunin puede ser completamente informal. Tomando su sake, el padrino puede decir discretamente, Nakamura es un buen chico y est listo para un puesto que constituya un desafo, o Nakamura es un buen qumico, pero no creo que jams podr dirigir a la gente, o Nakamura es bien intencionado, digno de confianza, pero no es ningn genio y sera mejor que se encargue de trabajo rutinario solamente. Y cuando llega el momento de tomar una decisin sobre el personal, sobre qu puesto se debe dar a quin, y dnde se debe trasladar a un hombre, el departamento de personal consultar discretamente al padrino antes de tomar accin. Ojeada de un Forastero Hace algunos aos me encontr, por puro accidente, en el papel de padrino temporal. Mi experiencia puede ilustrar cmo funciona el sistema: Uno de los estudiantes ms capaces que he tenido en mis 20 aos en la Facultad de Comercio de la Universidad de Nueva York, era un joven japons. Llammoslo Okura. Hijo de un diplomtico, hizo sus estudios en Oxford y entonces tom el examen del Servicio Exterior Japons, obteniendo mencin honorfica. Pero entonces decidi dedicarse a los negocios, vino a nuestra escuela en Nueva York, e ingres a una de las grandes compaas internacionales del Japn. Hace algunos aos, cuando me encontraba yo en Japn vino a yerme. Le dije, Okura, cmo van las cosas? l contest, Bien, pero creo que voy a necesitar ayuda. Es por eso que le he venido a ver. Mencionar tan slo los puntos sobresalientes de lo que me dijo. Puesto que no hice mis estudios en Japn, no existe realmente nadie en mi empresa que se sienta responsable de m, dijo. Todos nuestros gerentes han estudiado en Japn. Por consiguiente, no hay nadie en la alta gerencia que pueda decir al departamento de personal que estoy listo para un puesto de gerencia en una de nuestras sucursales en el extranjero. S que me consideraron cuando llenaron las ltimas dos vacantes en Sud Amrica, pero nadie sabia s yo quera ir ah, si estaba listo, ni cules eran mis planes. S que usted va a comer con nuestro vicepresidente ejecutivo en algunos das, y, puesto que Ud. fue mi profesor, puede hablar por m. Le pregunt, Okura no se ofender tu vicepresidente ejecutivo si interviene un extrao? Contest: Al contrario; se lo agradecer, le aseguro. Tena razn. Cuando mencion el nombre de Okura al vicepresidente ejecutivo, se le ilumin la cara y dijo, Sabe usted, yo le iba a pedir que nos hiciera el favor de hablarle a Okura-san acerca de sus planes. Creemos q u e est listo para un importante puesto de gerencia en cl extranjero, pero no tenemos medio alguno para hablar con l; ninguno de nosotros asistimos a la misma universidad que l. Tres meses despus Okura fue nombrado jefe de la sucursal de la compaa en un pas bastante importante de Latinoamrica! Sugerencias para Occidente? En el Occidente, aunque las relaciones son mucho menos formales, an necesitamos, tanto como los japoneses, al gerente senior que sirve de contacto humano, de oyente, de gua para la gente joven durante sus primeros 10 aos o ms en el negocio. Tal vez la mayor queja de los jvenes en la organizacin grande hoy da es que no hay nadie que los escuche, nadie que trate de averiguar quines son y qu es lo que hacen, nadie que haga las veces de consejero senior.

Nuestros manuales administrativos dicen que el supervisor de primera lnea puede desempear este papel. Eso es sencillamente un absurdo. El supervisor de primera lnea tiene que encargarse de que salga el trabajo; todos los sermones en el sentido de que su primera funcin es de relaciones humanas no cambiar esa realidad. Un supervisor trata de conservar a un hombre bueno y no dejar que se vaya. No le dir, Has aprendido todo lo que puedes aprender en este lugar. No le dir, Aqu te desenvuelves bien, pero realmente no perteneces a este lugar. No le preguntar a un hombre joven, AA dnde quieres ir? Qu tipo de trabajo quieres hacer? Cmo te puedo ayudar a llegar ah? De hecho, el supervisor est casi obligado a considerar cualquier indicio de un deseo de cambio o traslado por parte de un subordinado joven y capaz, como una crtica directa de s mismo. Como resultado, el joven elemento profesional y ejecutivo en los negocios y la industria americana y en Europa tambin votan con los pies. Renuncian y se van a otra parte. La ausencia de un contacto genuino es una razn importante del alto ndice de rotacin entre este tipo de gente. Frecuentemente, al hablar con ellos, les oigo hacer declaraciones como las siguientes: Se est bien en la compaa, pero no tengo con quien hablar. Se est bien en la compaa, pero no estoy en el puesto indicado y no puedo salir de l. Necesito que alguien me diga qu es lo que hago bien y qu es lo que hago mal, y dnde pertenezco realmente, pero no hay nadie en mi empresa a quien puedo acudir. No necesitan psiclogo. Necesitan una relacin humana enfocada hacia el puesto y hacia el trabajo, un contacto al que tienen acceso, un mentor que se preocupa por ellos. Esto es lo que los japoneses han tenido que proporcionar desde hace mucho tiempo debido a la formalidad impersonal de su sistema rgido. Puesto que no pueden admitir oficialmente que existe la prctica del padrino, la han tenido que establecer correctamente. Claramente es un punto fuerte de su sistema el que la funcin del padrino no sea un puesto separado, no sea parte de la funcin del departamento de personal, y que no sea confiado a los especialistas, sino que es realizado por gerentes experimentados, respetados y exitosos. Pero no es slo el elemento joven en las empresas americanas y europeas el que necesita un sistema de comunicacin. Los ejecutivos superiores tambin podran hacer un buen uso de ello. Permtanme ilustrar: En varias empresas con las cuales he estado trabajando, se ha hecho el esfuerzo de que los ejecutivos superiores se renan con bastante regularidad con los hombres ms jvenes fuera de horas hbiles y sin respetar las lneas de funcin o de autoridad. En estas sesiones el superior no pronuncia un discurso, sino pregunta, Qu es lo que tienes que decirme acerca de tu trabajo, acerca de tus planes para t mismo y referentes a nuestra compaa, acerca de nuestras oportunidades y nuestros problemas? Estas reuniones no siempre han sido tranquilas, pero los jvenes, aunque primero desconfiaron porque pensaron que iban a ser tratados condescendientemente, despus de un tiempo han llegado a esperar con entusiasmo estas sesiones. Los verdaderos beneficiarios, sin embargo, han sido los ejecutivos superiores. Han aprendido lo que estn pensando los gerentes jvenes. El concepto de padrino de los japoneses puede que sea demasiado paternalista para nosotros en el Occidente; tal vez sea an demasiado paternalista para los jvenes japoneses. Pero la necesidad de algn sistema que permita que el ejecutivo joven y profesional se vuelva la responsabilidad especial de los superiores, es especialmente agudo en esta era de la falta de comunicacin entre generaciones. Conclusin Cualquier ejecutivo japons que haya ledo este artculo protestar que simplifico exageradamente y que he omitido muchos rasgos salientes de la gerencia japonesa. Cualquier estudiante occidental del Japn que haya ledo este artculo me acusar de ser poco crtico. Pero mi objetivo no ha sido presentar un anlisis erudito de la gerencia

japonesa, ni an de intentar una explicacin del rendimiento de la gerencia japonesa. Estoy plenamente consciente de las mltiples frustraciones del joven gerente en Japn. Estoy consciente de las tremendas tensiones en la economa y sociedad japonesas, creadas por el logro econmico de la nacin tensiones tan grandes que me vuelven altamente escptico respecto a todas esas predicciones actuales de que el siglo XXI ser el siglo de Japn. De hecho, si yo fuera japons, esta prediccin me espantara terriblemente. Es dudoso que alguien pueda aprender de los errores de los dems. Pero seguramente s se puede aprender de los xitos de otros. Mientras que las polticas japonesas consideradas en este artculo no son las claves al logro alcanzado por el Japn, s son sus principales factores. Y aunque no son las respuestas a todos los problemas de Occidente, s contienen respuestas a algunos de nuestros problemas ms apremiantes, sugieren ayuda para algunas de nuestras necesidades ms urgentes, y sealan direcciones que bien podramos explorar. Sera un absurdo intentar imitar a los japoneses; pero bien podramos tratar de emularlos.
Lo que Los japoneses nos pueden ensear fue publicado originalmente en ingls por la Harvard bajo el ttulo:

business Review,

What can we learn from Japanese management. Tambin se encuentra disponible como fascculo 62 de la serie 4 de Biblioteca

Harvard de Administracin de Empresas.

Sesin 10 Caso Prctico: Honda se traslada a Estados Unidos

onda ha desacreditado la afirmacin de la industria automotriz de que nadie puede hacer un automvil econmico en Estados Unidos y obtener utilidades. Segn se afirma, la planta de Honda en Marysville - Ohio, no slo es rentable sino que sus automviles estn tan bien construidos como los hechos en Japn. Puesto que Honda slo tiene una participacin relativamente pequea en el mercado automotriz japons (en 1990 se le clasific en cuarto lugar, despus de Mitsubishi), necesitaba un lugar donde crecer. A principio de la dcada de 1970, cuando la gasolina era escasa y cara. Honda introdujo sus automviles de bajo de consumo de combustible en Estados Unidos. La fuerte demanda y la creciente friccin comercial convenci a honda de que necesitaba repetir la estrategia que funcion para sus motocicletas, como fue la de construir una fbrica ah. Los primeros automviles de manufactura estadounidense comenzaron a rodar en 1983, las cuotas de ese ao se cumplieron efectivamente en 1985, Honda super en ventas tanto a Nissan como a Toyota y se convirti en e! cuarto fabricante de automviles en Estados Unidos. No se puede demostrar que la planta de Marysville est ms automatizada que las fbricas Estadounidenses, pero funciona en forma, diferente. Se trata a todos los trabajadores como iguales. Estos se seleccionan tanto por sus habilidades para trabajar en equipo como por su capacidad. Una cuarta parte de los primeros empleados pasaron hasta tres meses en la planta de Honda en Japn. Cuando regresaron ensearon a sus compaeros de trabajo cmo montar automviles en equipo. Los nuevos trabajadores dedican varias semanas a practicar en automviles de entrenamiento antes de que se les asigne a un equipo. Los miembros de los equipos intercambian labores y aprenden todas las tareas posibles. Los lderes de los equipos verifican la calidad de] trabajo y ayudan al equipo en todo lo que pueden (solucionando problemas. reemplazando a uno de los miembros faltantes. etc.). Honda atribuye su xito a que sus trabajadores estn dispuestos a trabajar intensamente por la compaa. La Sociedad igual le da a los trabajadores una participacin en sta. El seor Honda cree que todos los empleados son igualmente importantes. Todos, incluyendo al gerente de !a planta, usan ropa de trabajo y comparten las instalaciones (el mismo comedor los mismos cuartos de bao, el

estacionamiento). Todos los empleados pueden ayudar a tomar decisiones. Inicialmente, algunos se sorprendieron cuando sus supervisores les pidieron consejos. Los Trabajadores estn muy orgullosos de su trabajo. Les gusta Trabajar en Honda. aunque ganan aproximadamente 20% menos que sus colegas de la industria automotriz de Estados Unidos. Los costos de mano de obra de Honda son alrededor de un 60% menores que el promedio de la industria debido a que tiene menos gastos indirectos por trabajador. Honda espera que sus proveedores establezcan sus mismos estndares de calidad. Estuvo dispuesta a ayudar a los fabricantes de piezas estadounidenses que no cumplan con ellos..Aquellos que insistieron en que Honda poda simplemente devolver las piezas defectuosas, fueron reemplazados por proveedores japoneses. Algunos de ellos han construido plantas cerca de Marysville, lo cual, a su vez, a ayudado a Honda a minimizar sus existencias.

Aunque la mayora de los fabricantes estadounidenses apenas alcanza el punto de equilibrio en los automviles compactos. Honda obtiene una buena utilidad por cada uno y vende todos los que fabrica, y aunque esto es tan slo la mitad de la utilidad que obtiene Honda en los automviles que importa de Japn, espera que esta diferencia se reduzca a medida que los trabajadores de la planta de Estados Unidos aprendan a ser ms eficientes.
Ahora que la compaa est bien establecida en el mercado de automviles de Estados Unidos. Honda piensa duplicar su capacidad en este pas y construir automviles de lujo, que deben ser ms rentables que los econmicos. Honda intenta evitar los problemas que podra ocasionarle a su imagen de bajo costo el hecho de vender automviles de lujo bajo otro nombre ACURA - y a travs de distribuidores diferentes. En lugar de importar los grandes y anticuados automviles japoneses de lujo, la compaa ha desarrollado modelos de estilo europeo especficamente para el mercado estadounidense. El estilo europeo tiene dos ventajas: resulta atractivo para el creciente nmero de profesionales jvenes y los automviles son lo suficientemente pequeos para que se puedan construir en sus lneas de produccin ya existentes. 1. Porque construy Honda una planta Estados Unidos .Cules fueron los objetivos, Creen ustedes que lo alcanzaron?,Cmo afecta la planta de Estados Unidos

a la compaa en Japn? Qu problemas o ventajas podra proporcionarle en el futuro la operacin en EEUU?. 2. Porqu pudo Honda construir automviles econmicos en EEUU, cuando los fabricantes EEUU no pudieron hacerlo?. Qu ventajas tiene Honda sobre estos ltimos? En que medida el xito de Honda se debe a sus polticas? Cunto se debe a factores no Administrativos, que opina de la Motivacin?

3.

Sesin 11: Planeacin y Administracin por Objetivos

Sesin 12: Diseo del Plan Estratgico

Actividades
PROCEDIMIENTOS DIDACTICOS
Trabajo en Grupo:

Organizacin de grupos de trabajo de 6 a 8 participantes. Trabajo grupal en el aula, intercambio de experiencias y conocimientos. Exposicin de Casos y Ejercicios Aplicativos. Trabajos individuales de lecturas previas. Exposicin del alumno. Desarrollo de hojas de aplicacin.

Trabajo Individual:

Los Trabajos sern presentados en las Fechas indicadas por el profesor de manera ya sea en documentos impresos o va correo electrnico al E-mail jlbeas@esan.com.pe EQUIPOS Y MATERIALES Equipos, retroproyector, videogradora, computadora, ecran, proyector multimedia, materiales, separatas, transparencias y Correo Electrnico.

UNIDAD III: SISTEMA DE ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS

DIAGRAMA DE CONTENIDOS

Sesin 13

Sesin 14

Sesin 15

Sesin 16

Sesin 17

Sesin 18

El Entorno de la Organizacin

Sistema de Administracin de Recursos Humanos

Analizar la Teora X y la Teora Y

Taller: Para Dictadores y Subordinados S Seor

Valores Actitudes.

La Teora Disonancia Cognoscitiva

de

la

Sesin 13 El Entorno de la Organizacin

Del Libro "Gua Prctica de Planeacin Estratgica" El anlisis del entorno o medio ambiente ocupa un papel fundamental en la concepcin de la Planeacin Estratgica y es por ello que en esta metodologa se le da un tratamiento especial. El propsito fundamental de este sistema de planeacin contempla la respuesta de la empresa a su medio ambiente presente y futuro., "con el fin de permitir que el negocio opere con un mximo de congruencia y un mnimo de fricciones en las condiciones cambiantes de un mundo incierto". (Wilson, 1.983).
El anlisis del entorno es el marco contextual de la planeacin estratgica y plantea actualmente una visin mucho ms amplia que la que se tena hace unas dcadas. Ya no solamente interesa estudiar los cambios en los gustos y los hbitos del consumidor o usuario, o de la tecnologa; no, la empresa debe responder tambin a los cambios en los valores sociales y culturales, a su ambiente poltico y a las tendencias de crecimiento de la economa. El mbito del anlisis del medio ambiente no necesariamente se limita a lo regional y nacional, las tendencias hacia la globalizacin de la economa (Perez y Dulcey, 1988), "los factores geopolticos y las acciones de las corporaciones multinacionales se han convertido en parte integral del escenario nacional de los negocios". (Wilson, 1983). Se considera el anlisis ambiental de esta manera en el espacio y simultneamente en el tiempo. Se trata de enfocar cul es la situacin actual del medio ambiente y como podra llegar a presentarse en el futuro, identificando las implicaciones que en el comportamiento de la empresa se pueden deducir de dicha evaluacin. El alcance del tiempo cuando hablamos de futuro es relativo a la naturaleza de la actividad de la organizacin, una empresa que se dedica a la generacin de energa, planea su operacin con un horizonte de 10 a 20 aos. En general, se plantea que el estudio del medio ambiente se enfoca a las tendencias de su comportamiento, en un lapso de tiempo de tres a cinco aos. La influencia que tiene y puede tener el medio ambiente en la empresa, la forma en que afecta su comportamiento y en general las implicaciones que se pueden pronosticar como conclusiones de su anlisis, hacen posible identificar posibles oportunidades y amenazas para el desarrollo de la organizacin. La Planeacin estratgica propone que se considere el medio ambiente como un todo y su anlisis como parte integral de su proceso; enfoca el estudio del contexto en que existe y trabaja la organizacin de manera global e integrada y asimismo plantea que los planes de desarrollo de la empresa deben contener directrices que orienten y comprometen su desempeo en su conjunto, como un sistema total. Sin dejar de lado este principio para efectos de las conclusiones que deben obtenerse del estudio del medio ambiente, se propone en esta metodologa, que de manera analtica se reconozcan dos grandes dimensiones del entorno, que a su vez contienen componentes interconectados e interrelacionados entre s.

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Se plantea una dimensin del entorno que enfoca el macroambiente, cuyo estudio comprende las fuerzas que a nivel macro tienen y pueden tener implicaciones en el comportamiento de la empresa. Como segunda parte del entorno de las organizaciones, en esta metodologa se propone el estudio del ambiente que est ms cercano a la organizacin, cual es el comportamiento estructural y las tendencias en el sector en que se inscribe la actividad de la empresa. ANALISIS DEL MACROAMBIENTE Acorde con los principios enunciados en la introduccin de este captulo, se trata de : a) identificar cules son las fuerzas del medio ambiente que a nivel macro influyen o afectan el comportamiento de la empresa e incluso en el sector, b) analizar el grado y la naturaleza de la influencia y, c) hacer pronsticos sobre las implicaciones posibles en el desarrollo de la empresa. Se considera como macroambiente al conjunto de fuerzas de carcter econmico, poltico, social, cultural, demogrfico, jurdico, ecolgico y tecnolgico y de esta manera la metodologa propone descomponer el anlisis del macroambiente en estas categoras, para efectos de lograr un buen nivel de profundidad y concrecin, pero sin perder de vista que existe interdependencia entre ellas, lo econmico est totalmente interconectado con lo social, lo poltico con lo econmico y lo social, etc. Lo importante es tener claridad en que las conclusiones del estudio del macroambiente deben ser el resultado de la integracin del anlisis realizado en todas y cada una de las categoras consideradas. Las diversas categoras que constituyen la visin del macroambiente (lo poltico, econmico, social,.....) se descomponen en variables, situaciones y condiciones para su estudio y al respecto interesa que el anlisis de cada uno de estos elementos nos permita : a) Tener un conocimiento del comportamiento de la variable, factores que lo determinan y la manera como opera, entendiendo cabalmente su definicin. b) Explicar con profundidad y precisin la manera como incide la variable sobre la organizacin : es decir, medicin cualitativa y cuantitativa de sus efectos, de tal forma que sea factible aprovecharlas, si son oportunidades que ofrece el entorno o contrarrestarlas, si son amenazas. c) Identificar los centros de poder y/o decisin en los cuales se genera y origina el comportamiento de la variable o fenmeno, sealando el grado de incidencia que pueda tener sobre la organizacin, para orientar el plan de accin que intensifique, atene o elimine sus efectos segn sea el caso. En conformidad con lo anterior, el estudio del macroambiente en sus diferentes categoras comprende diversos niveles o etapas, a saber : descriptivo, de anlisis y de obtencin de conclusiones. A nivel descriptivo se trata de revisar todas las variables o situaciones de la categora que se est estudiando e identificar aquellas que tiene o pueden tener influencia en la empresa, respondiendo en forma general a la siguientes preguntas : Cul y cmo es la poblacin actual y potencial a la que la empresa dirige sus productos o servicio ? Cules son las variables, situaciones y condiciones de carcter econmico y social que inciden determinantemente en el desarrollo de las actividades de la empresa ? Cules son las caractersticas y normas jurdicas generales que enmarcan la ejecucin de las actividades de la empresa ? Qu medidas y situaciones del ambiente poltico que circundan las operaciones de la empresa en el contexto del desarrollo regional,

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nacional e internacional si es del caso ? Cules son los patrones culturales que la empresa debe tener en cuenta para la planeacin en general, la organizacin de la produccin, gestin de personal y mercadeo de sus productos y la gestin administrativa en general ? Cules son los elementos bsicos del medio ambiente ecolgico general de la Empresa ? Cul es la tecnologa disponible actualmente y en el mediano plazo para cada uno de los procesos de trabajo de la empresa ? A nivel de anlisis se trata de explicar cmo influye en las situaciones, condiciones o variables identificadas en el comportamiento de la empresa. Las conclusiones del anlisis deben llevar al desarrollo de razonamientos y enunciados que orientan la formulacin del plan estratgico. Con el objeto de orientar el estudio del macroambiente, a continuacin se presentan guas metodolgicas referidas a cada una de las categoras en que se ha descompuesto. Las guas presentan ms bien de manera universal y no particular variables que deben ser estudiadas, tratando de cubrir a nivel macro aquello que puede influir en diversas organizaciones que producen bienes o servicios. Quien realice el estudio para una empresa en particular debe seleccionar aquellas que sean pertinentes de acuerdo con la actividad que realiza. Asi mismo, debe ampliar la gua o contemplar aquellas situaciones e indicadores que particularmente interesan a la empresa. En el mismo contexto, vale la pena anotar que el mbito del espacio en que debe estudiarse cada variable depende del alcance que tiene la empresa en su operacin, mercadeo de bienes o servicios y obtencin de la materia prima, lo cual determinar si el medio ambiente debe ser analizado a nivel local, regional, nacional o internacional. ENTORNO DEMOGRAFICO Las variables por considerar en el estudio del Entorno Demogrfico son las siguientes :

1.

Caractersticas de la poblacin y en particular de la poblacin atendida por la empresa: Tasa de crecimiento de la poblacin, Tasa de natalidad y mortalidad de la poblacin, Anlisis del proceso de migracin y sus tasas, Esperanza de vida al nacer. Composicin de la poblacin por grupos de edad, sexo, educacin, ubicacin geogrfica y ocupacin. Poblacin total, poblacin econmicamente activa (PEA), poblacin empleada, poblacin desempleada ; estimando los siguientes indicadores y tasas de crecimiento :

2. 3.

Poblacin en edad de trabajar (12-65 aos) PEA = --------------------- Poblacin total Poblacin Empleada Tasa de Empleo = ---------------------------- PEA Nmero de Subempleados Tasa de Subempleo = ------------------------------------ PEA El estudio de las variables del entorno demogrfico debe permitir caracterizar y cuantificar la poblacin que constituye cada uno de los mercados de los productos de la empresa y la determinacin de las tasas de crecimiento de ellos. De igual manera establecer la disponibilidad de personal en el medio ambiente con las caractersticas requeridas por la empresa.

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ENTORNO ECONOMICO Su estudio es muy importante ya que las condiciones presentan cambios permanentes. Las variables que se deben considerar a nivel de diagnstico, de polticas y de tendencias deben ser revisadas a nivel internacional y nacional y en particular para la regin atendida por la empresa ; son las siguientes :

Anlisis de las tasas de crecimiento del PIB a nivel general y percpita. Anlisis del crecimiento y perspectivas de desarrollo de la actividad econmica de la empresa y las que estn relacionadas, ubicndolas a nivel de sector econmico, grupo, rama y renglones. Anlisis del nivel de distribucin de los ingresos de la poblacin. Tendencia del nivel general de precios (IPC) o ndice de inflacin, desagregado por componentes, Anlisis del ndice de precios al por mayor, del comercio en general, correspondiente a cada una de las lneas de productos de la empresa. Nivel de ahorro de inversin de la poblacin. Anlisis del sector externo de la economa colombiana Comprende : Estudio de la balanza de pagos del pas Estudio de la balanza comercial de pas Tasa de devaluacin del peso frente al dlar y tasa de cambio frente a otras monedas de pases a los cuales la empresa exporta productos o de los cuales importa insumos o equipos. Anlisis de la deuda externa pblica y privada n Anlisis de los cambios en el rgimen de inversiones extranjeras en Colombia Mercado de los productos que la empresa produce y que potencialmente puedan exportarse o se estn exportando. Anlisis de las finanzas pblicas en Colombia, considerando los ingresos y egresos de Egresos de Gobierno y la poltica de inversin y gasto pblico, as como la situacin de dficit o supervit. Estudio de la poltica econmica del actual gobierno. Comprende : Un anlisis de la poltica macroeconmica : fiscal, del sector externo, monetario, monetaria, cafetera, de inversin y ahorro. Un estudio de los planes fundamentales en los cuales est comprometido el actual gobierno. Debe mirarse tambin los aspectos de financiacin de los citados planes. Programa para el desarrollo econmico relacionados con los sectores : primario, secundario y terciario. Programas para el desarrollo del comercio exterior Polticas de descentralizacin Polticas de modernizacin de la 100

administracin pblica. Mercado de Capitales y Mercado Financiero : disponibilidad y acceso de capitales y fuentes de financiacin para la inversin y la operacin. n Finalmente es importante considerar los principales elementos de la tendencia actual en la situacin econmica a nivel mundial y principalmente debe referirse a los pases que tienen o pueden tener influencia en el comportamiento de la actividad que realiza la empresa. ENTORNO SOCIAL
Se propone analizar las siguientes variables en su situacin actual y las tendencias en su comportamiento :

Composicin social de la poblacin colombiana y en particular de la atendida por la empresa. n Anlisis de la situacin actual y tendencias en el empleo, desempleo y subempleo. n Anlisis de la ocupacin de la poblacin. Tendencias del comportamiento del salario mnimo legal. n Anlisis de la situacin social y perspectivas de desarrollo social, de la poblacin colombiana y en particular de la que interesa a la empresa segn su mbito de accin, teniendo en cuenta la problemtica de las condiciones de vida bienestar bsicas : salud, vivienda, educacin e infraestructura. Anlisis de los procesos sociales de movilizacin, participacin y organizacin de la poblacin. Anlisis de la poltica social gubernamental a nivel nacional y regional, teniendo en cuenta : Los programas sectoriales para el desarrollo social : salud, educacin, vivienda, empleo, ingresos, seguridad social, justicia, medios de comunicacin y transporte. Las polticas y programas relacionados con la infraestructura de servicios bsicos : energa, agua potable, saneamiento y vas. ENTORNO POLITICO
El estudio del Entorno Poltico comprende los siguientes aspectos :

Un anlisis de la situacin poltica a nivel nacional y regional y su incidencia en el desarrollo de la empresa. n Una caracterizacin de la estabilidad poltica del sistema y de la tendencia ideolgica del Gobierno. Una descripcin y anlisis de las polticas institucionales del Estado y sus Instituciones, que de una u otra manera tienen que ver con las actividades de la empresa. Un anlisis de la relaciones de poder establecidas por el juego poltico de grupos, partidos y movimientos polticos a nivel nacional, regional y local, ubicando el posicionamiento de la empresa en este contexto. Un anlisis de los gremios y grupos de presin, que influyen o intervienen activamente en las actividades de la empresa.

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ENTORNO CULTURAL
La cultura es otra dimensin importante del macroambiente de las organizaciones. El estudio de la variables que conforman este entornos implica un anlisis descriptivo y una caracterizacin de su comportamiento, aunque solo algunas de las variables podrn ser medidas. Su importancias es tal en la poca actual que muchos proyectos considerados inicialmente como exitosos fracasan si no se comprenden, aprecian o analizan los valores y el comportamiento de la poblacin que circunda a la organizacin, bien sea como cliente o usuario, proveedor, trabajador o simplemente vecino. Los principales aspectos de la cultura que hay que considerar son :

Definicin y contrastacin de los conceptos de cultura y civilizacin Caracterizacin de las culturas y subculturas que conforman la poblacin colombiana, teniendo presente aspectos relacionados con : valores, creencias, factores de comportamiento, tradiciones y expresiones culturales (msica, teatro, poesa, danza, literatura, pintura, etc). Valores, normas, preferencias y gustos que adoptan y tienen los individuos frente al consumo o uso de bienes y servicios que ofrece la empresa en sus diferentes segmentos de mercado. n Valores y patrones de comportamiento del empresariado colombiano y en particular del de la regin que atiende la empresa. ENTORNO JURIDICO
Est constituido por todas las normas que influyen directa o indirectamente en la empresa, ya sea con el fin de dar proteccin o imponer restricciones. Adems, se sable que toda la organizacin necesita del derecho para su funcionamiento interno y sus relaciones externas. Las normas jurdicas que inciden en la empresa son de diferente ndole, las hay de carcter comercial, penal, laboral, civil, fiscal, originarias de la misma constitucin poltica y otras especiales, segn la actividad a que se dedica la empresa. La Constitucin Nacional garantiza la libertad de empresa y la iniciativa privada dentro de los lmites del bien comn, pero la direccin general de la economa estar a cargo del Estado, pudiendo intervenir, expropiar e indemnizar. Se trata de identificar la incidencia que tiene la Constitucin Nacional en el desarrollo de la actividad de empresa. La Legislacin Comercial bsica que incide en el comportamiento de la empresa. El nuevo Cdigo de Comercio sirve de marco jurdico en la actividad comercial. Es fundamental tener en cuenta la legislacin relacionada con los procesos concordatorios, si la empresa est o tiende a estar en esa situacin. Es importante analizar la incidencia que tiene en la empresa lo exigido legalmente en relacin con los impuestos legales vigentes.

Existen normas que regulan la actividad administrativa de las entidades de carcter pblico y en este contexto debe adems estudiarse el papel de las instituciones que controlan la gestin de dichas organizaciones.
ENTORNO TECNOLOGICO

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El estudio del Entorno Tecnolgico debe ofrecer una visin del mercado de tecnologa referido a la actividad de la empresa en el mbito nacional e internacional. La comparacin entre la tecnologa utilizada por la empresa, la disponible a nivel nacional e internacional y la utilizada por otras empresas que estn en el mercado de bienes o servicios que ofrece la misma, debe llevar a reconocer el posicionamiento de la empresa en el aspecto tecnolgico y aporta criterios para la formulacin de los planes de la empresa. Se entiende en esta metodolgica que la tecnologa comprende :

Las caractersticas generales de los procesos productivos y administrativos asociados a la actividad de la empresa. La maquinaria y equipo que sirve para realizar dichos procesos La calificacin del personal requerido para ejecutar las tareas propias de dichos procesos. La organizacin del trabajo asociado a tales procesos .

En concordancia con lo anterior el anlisis del Entorno Tecnolgico debe cubrir : Un anlisis comparativo de las diferentes tecnologas disponibles en el mercado, en cada uno de los procesos productivos y administrativos, relacionados con la actividad de la empresa, sealando sus principales caractersticas, ventajas y/o desventajas, origen e identificacin de sus productores o proveedores y precios estimados. Una identificacin de las tendencias de desarrollo tecnolgico en los procesos mencionados, obteniendo el mximo de informacin posible, sealada en el punto anterior. El anlisis debe llevar a contrastar por procesos lo siguiente : La tecnologa ms avanzada a nivel del mercado internacional La tecnologa ms avanzada utilizada por los competidores El nivel de desarrollo tecnolgico alcanzado en el mbito en que opera la empresa relacionado con su actividad y el nivel de desarrollo tecnolgico de la empresa.

Para ello se debe tener una visin clara de aspectos tales como : la productividad, el ahorro de insumos, la calidad, el espacio utilizado, los costos de produccin, distribucin y administracin, la cobertura si se trata de un servicio, etc.
ENTORNO ECOLOGICO Los objetivos fundamentales del anlisis del Entorno Ecolgico son los siguientes :

Describir las caractersticas de carcter geogrfico y topogrfico de las regiones que atiende la empresa y que se tienen como sede de sus instalaciones e identificar los aspectos fundamentales que deben tenerse en cuenta en la formulacin del Plan Estratgico y Operativo. Identificar la disponibilidad de recursos naturales y de infraestructura que tiene la regin que constituye el mbito geogrfico de operacin de la empresa y 103

analizar la incidencia que tiene esta situacin en el desarrollo de las actividades de la empresa. Conocer el impacto ambiental que generan las labores que realiza la empresa e identificar criterios, aspectos y situaciones que deben tenerse presente en la formulacin de planes de desarrollo. Conocer las posibilidades, incentivos y restricciones para el desarrollo de las actividades de la empresa, derivadas de las reglamentaciones que regulan la conservacin del medio ambiente.

El estudio del entorno ecolgico comprende lo siguiente : Descripcin general de las caractersticas propias de la actividad de la empresa relacionadas con su comportamiento desde el punto de vista ecolgico : Insumos Procesos de trabajo Productos finales y elementos residuales Retroalimentacin mbito geogrfico de operacin. Anlisis de la incidencia que tiene en el comportamiento de la empresa, las leyes y reglamentaciones establecidas para la conservacin del medio ambiente. Caracterizacin de la regin donde se ubica la empresa y sus instalaciones y de las regiones donde se ubican los compradores o usuarios de los bienes o servicios que produce, considerando aspectos relacionados con la topografa, el clima, la disponibilidad y acceso a recursos naturales y la geografa en general : Ubicacin y lmites Bosques e hidrografa Geologa Inventario de flora y fauna Calidad del agua en el estado actual Suelos Topografa Clima Infraestructura de servicios circundantes Sistema vial Usos actuales, valorizacin y/o desvalorizacin de las reas de influencia. Determinacin de los efectos ambientales que produce la operacin de la empresa. Efectos en el agua, en el rea de influencia En el cambio de uso del suelo, en el rea de influencia Efectos por gases provocados por la empresa Efectos sobre el agro-ecosistema : pastos y bosques Efectos por el ruido provocados por la empresa Determinacin de las fuentes contaminantes de la empresa y de las clses de contaminantes de la actividad.

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Sesin 14: Sistema de Administracin de Recursos Humanos

Las personas y las organizaciones
La integracin entre el individuo y la organizacin no es un problema reciente, pues las primeras preocupaciones surgieron con los filsofos griegos antiguos. Weber formul la hiptesis de que la organizacin poda destruir la personalidad individual con la imposicin de reglas y procedimientos capaces de despersonalizar las relaciones entre las personas. Mayo y Roethlisberge analizaron el sistema de autoridad unilateral sobre el individuo. Criticaron, sobre todo el enfoque molecular e inhumano impuesto por la administracin cientfica de Taylor y sus seguidores. Al poco tiempo el enfoque clsico, centrado en la tarea y el mtodo de ejecutarla, fue cediendo lugar al enfoque humanstico, centrado en el hombre y el grupo social. De la tecnologa, el nfasis se desplaz a las relaciones humanas. Este intento de cambio radical ocurri en la dcada de 1930. Desde entonces se percibi la existencia del conflicto industrial y social la existencia de intereses antagnicos entre el trabajador y la organizacin y la necesidad de buscar la armona basada en una mentalidad orientada hacia las relaciones humanas. Aunque se escribi mucho, no se hizo casi nada. Con el fin de superar sus limitaciones individuales, las personas se agrupan para formar organizaciones orientadas al logro de objetivos comunes. En la medida en que tengan xito, las organizaciones sobrevivirn y crecern. Cuando crecen, las personas para la ejecucin de sus actividades. Estas personas, al ingresar en las organizaciones, persiguen objetivos individuales diferentes de los que tenan quienes en principio conformaron las organizaciones. Esto hace que los objetivos organizacionales se alejen de modo gradual de los objetivos individuales de los nuevos participantes. Los individuos y las organizaciones tienen objetivos por alcanzar. Las organizaciones reclutan y seleccionan sus recursos humanos para alcanzar con ellos, y mediante ellos, objetivos organizacionales (produccin, rentabilidad, reduccin de costos, ampliacin de mercado, satisfaccin de necesidades de la clientela, etc.). Incluso despus de reclutados y seleccionados, los individuos tienen objetivos personales por los que luchan, y muchas veces se valen de la organizacin para alcanzarlos.

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En esta situacin, la relacin entre las personas y la organizacin no es siempre cooperativa ni satisfactoria; muchas veces es tensa y conflictiva, cuando el logro del objetivo de una de las partes impide o evita que la otra logre el suyo. El conflicto entre los objetivos que las organizaciones pretenden alcanzar y los objetivos individuales no siempre concordarn muy bien. Para alcanzar los objetivos, la organizacin tiende a crear en los individuos un profundo sentimiento ntimo de frustracin, conflicto, prdida y una corta perspectiva temporal de permanencia en la organizacin, como si las personas pudieran descartarse. Esto ocurre en razn de las exigencias que las organizaciones imponen a los individuos, estandarizando su desempeo y relegndolos a tareas aisladas, especializadas, repetitivas y carentes de oportunidades para mostrar responsabilidad, confianza en s mismo e independencia. As los individuos se vuelven apticos, desinteresados y frustrados en el trabajo. Casi siempre los objetivos organizacionales estn en oposicin con los objetivos individuales de las personas: la reduccin de costos atenta contra la expectativa de mejores salarios, el aumento de las utilidades entra en conflicto con el logro de mayores beneficios sociales, la productividad no se alcanza con el mnimo esfuerzo, la orden excluye la libertad, coordinacin no ocurre con autonoma, y lo que es bueno para una de las partes no siempre es bueno para la otra. Todo lo anterior da lugar al conflicto y al antagonismo de intereses. Si una de las partes saca ventaja, la otra generalmente trata de descontarla, si la solucin que se adopta es del tipo ganar/perder. La interaccin entre personas y organizaciones es un tema dinmico y complejo que puede ser visto desde diversas perspectivas. Barnard hace una distincin interesante entre eficiencia y eficacia en cuanto a los resultados de la interaccin de personas y organizaciones. Segn este autor, aunque toda persona debe ser eficiente para satisfacer sus necesidades individuales a travs de su participacin en la organizacin su participacin tambin debe ser eficaz para alcanzar los objetivos organizacionales. Desde esta perspectiva, nada se gana con ser slo eficiente puesto que el individuo ser evaluado negativamente por sus intereses personales, y tendra sus das contados en ella. Por el contrario, el individuo que slo es eficaz produce resultados para la organizacin a costa de sus intereses personales, sacrificando la familia y los compromisos sociales. Es necesario ser eficaz para producir resultados a la organizacin y eficiente, para progresar personalmente en la vida. La mayor parte de la responsabilidad en la integracin de objetivos organizacionales y objetivos individuales recae en la alta gerencia, puesto que ella debe establecer los medios, polticas, criterios y todo lo dems que pueda sobrevenir. La organizacin depende de las personas, recursos indispensables e invaluables. En consecuencia, la interdependencia de las necesidades del individuo y la organizacin es muy grande, ya que las vidas y los objetivos de ambos estn ligados y entrelazados indisolublemente.

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Sesin 15: Analizar la Teora X y la Teora Y

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Sesin 16: Taller: Para Dictadores y Subordinados S Seor

E l S Seor, ese personaje benvolo y complaciente que no tiene el coraje de cuestionar y discrepar, hoy no encaja en un mundo competitivo. La responsabilidad no debe quedar slo en el jefe. No creas en lo que escuchas. No creas en la tradicin slo porque viene desde muchas generaciones. No creas lo que ha sido hablado muchas veces. No creas en antiguos documentos escritos. No creas en los maestros o ancianos. Pero despus de un cuidadoso anlisis y observacin, cuando coincida con la razn y beneficie a uno y a todos, entonces acptalo y vive en base a ello. (Buda, 563-483 a. C.) Imagnese un equipo de ftbol cuyos jugadores, a excepcin del capitn, estn con los ojos vendados y las manos amarradas. Para cada jugada tienen que pedirle al capitn que les indique que hacer. El equipo competidor metera los goles que quisiera sin ningn esfuerzo. Lo mismo ocurre en la empresa con lderes dictadores y subordinados S Seor. El lder autoritario y dictador se entrampa neurticamente con el subordinado S Seor. Este tipo de lder tiene un problema de autoestima: en el fondo, no se siente competente. Por eso necesita mandar, sentirse poderoso, tener la ltima palabra para demostrarse a s mismo que es capaz. Si algn subordinado da alguna idea diferente a la suya, este tipo de lder la ve como una amenaza, ya que teme que descubran que no es competente. Con actitudes autoritarias y agresivas va formando subalternos sometidos que se limitan a decir S Seor. El S Seor, tambin tiene una baja autoestima. No se siente competente y acepta las rdenes sin cuestionar. Adems es muy cmodo: hacer lo que el jefe quiere implica que, si algo sale mal, la responsabilidad no sea suya, sino del jefe. Las consecuencias para la empresa son desastrosas. El lder pierde informacin valiosa para la toma de decisiones. El personal trabaja desmotivado, haciendo tareas por temor, sin creer en ellas. Se disminuye la velocidad de respuesta, ya que hay que preguntar todo antes de actuar. Se crea una cultura de miedo, donde nadie dice lo que piensa abiertamente, sino que se critica destructivamente, a escondidas, creando un clima laboral inadecuado. La educacin tradicional tambin contribuye a formar a los s seor. Cuando pregunto a mis alumnos de los talleres de liderazgo: Cuntos de ustedes estudiaron por la nota y no por aprender?, todos levantan la mano. Estudiar por la nota es buscar la aprobacin del profesor, responder lo que el profesor quiere escuchar. Luego salimos a trabajar y seguimos buscando la aprobacin del profesor, que es ahora nuestro jefe. Un gran maestro indio dijo a sus discpulos: Vayan al pueblo y roben fondos para levantar el templo, pero cuiden que nadie los vea. Los discpulos se quedaron perplejos. Robar iba en contra de sus valores pero, si lo deca el maestro, deba ser importante. Todos enrumbaron al pueblo, menos uno. El maestro se le acerc y le pregunt por qu haba desobedecido. Este respondi: Maestro, nos has pedido que robemos sin ser vistos, pero donde yo vaya, mis ojos me estarn mirando. No puedo cumplir lo que me pides. El maestro lo mir y le dijo: Discpulo, qudate, que t ya tienes construido el templo en tu corazn. Hoy da se necesitan personas que cuestionen, que no acepten las directivas como rdenes, que analicen y tengan la capacidad de discrepar. Que tengan la valenta y la integridad de vivir con base en lo que piensan que es correcto. Personas que salgan del negocio de buscar la aprobacin del jefe y

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pasen al negocio de servir al cliente. Como dice el fsico Tom Hirshfield: S t no cuestionas lo suficientemente seguido, alguien cuestionar: Por qu, t?.

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Identificacin del Tipo de Liderazgo

Esta lista de preguntas refleja algunos de los elementos para una direccin eficaz, basada en un enfoque de Liderazgo del Tipo Y. El administrador debe contestarlas a si mismo y al hacerlo tener en mente como seria clasificada por sus subordinados si ellos contestaran las mismas preguntas respecto a l. He aclarado en forma suficiente lo que se espera de los resultados? Le he hecho saber al empleado el lugar que ocupa? Sabe l cmo hacer el trabajo? Le he dado un buen entrenamiento? He analizado con l los situaciones que enfrenta en su trabajo y que lo hacen difcil? Le brindo todo el apoyo que podra darle? He cultivado o no una relacin positiva? Sabe l por qu es importante su trabajo, donde encaja y las consecuencias de un desempeo deficiente? Hemos analizado y llegado a un acuerdo acerca de lo que se espera y los porqus de sus fines? Est informado de todo lo que sucede en el departamento y en la empresa (no slo de lo que necesita saber, sino de lo que le gustara saber)? Tiene la libertad adecuada para trabajar, ms que estar sobrecontrolado? Tiene una posicin defensiva respecto al trabajo que desempea? Qu he hecho para que se sienta ligado a su trabajo no solo en forma fsica sino mental y emocionalmente? Se le ha permitido participar en el establecimiento de metas y en la manera de lograrlas? Ha recibido reconocimiento peridico y adecuado por su buen desempeo? Ha mostrado el inters adecuado tanto por l individuo como por sus metas? Soy flexible para escuchar, animar y darle oportunidad de fundamental sus ideas y sugerencia? He asesorado conscientemente su capacidad y debilidades con la idea de estructurar el trabajo para capitalizar las primeras? Siente un desafo adecuado y razonable por su trabajo?

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Sesin 17: Valores y Actitudes

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Sesin 18: La Teora de la Disonancia Cognoscitiva

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Actividades
PROCEDIMIENTOS DIDACTICOS
Trabajo en Grupo:

Organizacin de grupos de trabajo de 6 a 8 participantes. Trabajo grupal en el aula, intercambio de experiencias y conocimientos. Exposicin de Casos y Ejercicios Aplicativos. Trabajos individuales de lecturas previas. Exposicin del alumno. Desarrollo de hojas de aplicacin.

Trabajo Individual:

Los Trabajos sern presentados en las Fechas indicadas por el profesor de manera ya sea en documentos impresos o va correo electrnico al E-mail jlbeas@esan.com.pe EQUIPOS Y MATERIALES Equipos, retroproyector, videogradora, computadora, ecran, proyector multimedia, materiales, separatas, transparencias y Correo Electrnico.

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UNIDAD II: HABILIDAD Y MOTIVACIN

DIAGRAMA DE CONTENIDOS

Sesin 19

Sesin 20

Sesin 21

Sesin 22

Sesin 23

Sesin 24

Habilidad y Motivacin, Anlisis de la Interaccin entre Habilidad y Motivacin y su Impacto en el Desempeo del Personal

La Inteligencia Emocional.

Organizacin y Gerencia de Grupos.

Gerencia Grupos.

de

Liderazgo, Anlisis del Liderazgo y su influencia en las Organizaciones.

Taller: Caso Problema: El Detector de Problemas

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Sesin 19: Habilidad y Motivacin, Anlisis de la Interaccin entre Habilidad y Motivacin y su Impacto en el Desempeo del Personal

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La Verdadera Motivacin es Interna

La verdadera motivacin que se mantiene en el largo plazo creando lealtad a la organizacin es la interna Cuando las empresas disean incentivos basados solo en los elementos externos a la persona como bonos econmicos, sueldos elevados y permisos, su personal slo se concentra en eso y pierde su motivacin interior. Si usamos slo incentivos externos, ser lo nico que se valorar despus de un tiempo, perdindose las mstica y la camiseta. Cualquier empresa puede ofrecer incentivos a pagara los mismos sueldos pero la nica forma de retener a los empleados, es creando un contexto que satisfaga los deseos internos de sus empleados y que genere un verdadero compromiso y motivacin interna. Las personas se motivan cuando ven que su trabajo contribuye a causa superiores como otorgar el mejor servicio de la industria, ser lder en calidad o ser reconocida como la empresa ms innovadora. Tambin debemos hacer que el trabajo tenga significado cuando se le explica al personal cmo su funcin contribuye al producto final de la empresa. Cuando la motivacin de su personal es interna, es como un fuego de leos ardiendo podrn venir turbulencias y vientos de problemas, pero el fuego se avisar encendiendo an ms la motivacin Si empezamos a usar slo incentivos externos iremos apagando el fuego con baldazos de agua fra. El problema es que cuando queramos reiniciarlo, quizs los leos ya estn demasiado mojados y sea prcticamente imposible lograrlo Es frecuente que las empresas ofrezcan incentivos monetarios para curar la enfermedad de la desmotivacin. El problema es que muchos casos el remedio termina siendo peor que la enfermedad Extractos del Diario El Comercio b-2 26 Ene 2000

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Sesin 20: La Inteligencia Emocional

Autora: Cris Bolvar.

CMO DESARROLLAR LA INTELIGENCIA EMOCIONAL EN LA EMPRESA: LOS TALLERES DE INTELIGENCIA EMOCIONAL

Qu podemos hacer para que la inteligencia emocional se desarrolle en nuestras empresas?, es suficiente difundir los conceptos?, qu ha de tener un programa de inteligencia emocional para que tenga xito?. El presente artculo propone una herramienta clave que debera ser contemplada en cualquier programa para el desarrollo de la inteligencia emocional: Los talleres de inteligencia emocional. A estas alturas seguro que usted ya tiene conocimientos tericos sobre la inteligencia emocional y conoce las ventajas que conlleva su desarrollo, tanto a nivel personal como profesional:

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La comunicacin mejora; El trabajador se siente ms persona, ms feliz, ms pleno y con mayor calidad de vida; Aumenta la motivacin; Las relaciones personales mejoran; Las personas se implican ms en su trabajo y son ms responsables y autnomas; Se mejora el clima laboral; Nuestro poder (especialmente el carismtico) y nuestro liderazgo se ven reforzados; Aumenta la eficacia y eficiencia de las personas y de los equipos;

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n los procesos de cambio y de mejora continua se agilizan; a comunicacin mejora; n mejoran las relaciones con los clientes y con todos los pblicos de la Sin duda, y como empresa; ... en tantas otras cosas, aunque es relativamente sencillo entender y comulgar con la teora, llevarla a la prctica es mucho ms costoso n menudo, y tambin mejoran unperdidos sin fin de pequeas sutiles cosas de la y, a nos sentimos ya antes de yempezar o no adems vemos los rentabilidad de la empresa . resultados de nuestro esfuerzo y dedicacin.

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Y es que la clave del xito del desarrollo de la inteligencia emocional en la empresa se encuentra en el propio desarrollo personal, en el esfuerzo de cada uno de los sujetos implicadas, a su ritmo y desde la introspeccin, la toma de conciencia y la voluntad de cambio y mejora continua de cada uno de ellos. Porque, para lograr desarrollar la inteligencia emocional en la empresa, todos (y especialmente los altos cargos), deben desarrollar la suya propia. Por eso, si queremos gestionar y dirigir el desarrollo de la inteligencia emocional es necesario facilitar un clima de confianza y apertura, elevar el nivel de conciencia y auto-conocimiento de cada empleado y incrementar su motivacin. Una herramienta eficaz para lograrlo son los talleres de inteligencia emocional, donde a travs de una metodologa vivencial y participativa, se crea un espacio de reflexin y de conocimiento de las reas que cada participante deber trabajar en s mismo para alcanzar sus objetivos dentro del marco de las necesidades de la empresa. Pero para que los talleres de inteligencia emocional sean eficaces deben tener en cuenta algunas pautas: Los objetivos deben estar muy bien definidos y hallarse dentro del rea de la inteligencia emocional. Deben ser guiados por profesionales de la inteligencia emocional. Deben darse en un clima de confianza, apertura y sinceridad. Han de seguir una metodologa vivencial, utilizando mtodos tipo in-door / out-door training o juegos y experiencias que faciliten la conexin con la realidad individual y de la empresa. Han de propiciar la introspeccin, la reflexin y la toma de conciencia. Han de conectar con las emociones y la motivacin de cada participante.

PENSAR

Desarrollo Cognitivo

IE
Desarrollo SENTIR Emocional Desarrollo Conductual ACTUAR

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Por otro lado, es aconsejable que sean residenciales, porque as rompemos con los esquemas tradicionales, favorecemos la concentracin y la cohesin grupal, lo que permite un mayor clima de confianza y apertura. Adems, son muy bien acogidos por los participantes, a su vez sirven de recompensa y normalmente, y aunque a primera vista parezca lo contrario, rentabilizan costes. Tambin es preferible que los talleres estn incluidos en un programa ms amplio donde se inserten sesiones de entrenamiento y tutoras individuales bien sea de forma externa como interna. En cualquier caso, debern ajustarse a las necesidades de la organizacin de forma que se trabajen los valores y cultura compartidos propios de la organizacin o del rol sin olvidar en ningn momento los intereses de cada uno de los participantes de forma individual y personalizada. De esta forma, se lograr un cambio de conducta y hbitos de forma consistente, donde tanto la organizacin como el participante se sentirn satisfechos con el proyecto de mejora asumido. Y es que, como bien se evidencia en la propia esencia de la inteligencia emocional, las emociones son el motor de cualquier accin. si no utilizamos mtodos que contacten directamente con el interior y el corazn de las personas difcilmente lograremos provocar cambios en ellos, o en nosotros mismos, por eso, cualquier programa bien estructurado que pretenda incidir sobre las actitudes y conseguir energa para el cambio y la mejora, debe contar con talleres de inteligencia emocional.

Aquel que conquista a otros es fuerte; aquel que se conquista a s mismo es poderoso.

Lao-Tse

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Sesin 21: Organizacin y Gerencia de Grupos

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Sesin 22: Gerencia de Grupos

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Sesin 23: Liderazgo, Anlisis del Liderazgo y su influencia en las Organizaciones

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Sesin: 24 Taller: Caso Problema: El Detector de Problemas

Durante casi toda su vida, Wilson Putnam haba estado muy cerca del Ejrcito. naci de una familia de militares, asisti a West Point e intervino en la Segunda Guerra mundial y en la Guerra de Corea. Se retir despus de treinta aos de servicios, hace unos cuantos aos, con el rango de Coronel. En aquella poca le dijo a uno de sus amigos :"Posiblemente sea el momento ms oportuno de retirarme, el Ejrcito ya no es el mismo; ha dejado de ser igual de estricto que antes". Durante la mayor parte de su carrera de treinta aos, el coronel Putnam haba actuado como oficial de Infantera. Y aun cuando se le conoca por su disciplina frrea y por ser un lder muy trabajador, era bastante respetado y querido por quienes estaban bajo sus rdenes. Su reputacin respecto a la justicia e integridad era intachable. Inclusive se haba generalizado dentro de los crculos del Ejrcito que "Siempre que Putnam asume un puesto, de inmediato empieza a funcionar de manera adecuada". Despus de su retiro, el Coronel Putnam decidi iniciar una nueva carrera. Explor varias posibilidades y por ltimo decidi establecerse con un puesto en "Multi-Producs Corporation", productora y distribuidora de bienes de consumo empaquetados, tales como detergentes, pastas de dientes y artculos para tocador. A Putnam se le contrat, segn lo expresado por un ejecutivo de la Compaa, para actuar como Detector de los Problemas divisionales relacionados con organizacin y administracin".Esta descripcin tan amplia del puesto lo puso en contacto con una gran variedad de situaciones problemticas. Los diferentes problemas que atac fueron fallas en las estructuras de la organizacin, objetivo poco claros respecto a puestos administrativos, y conflictos entre personal clave de una divisin. Sin importar el tipo de problema que se tratara, Putnam tan slo tena una autoridad restringida para definirlo tal como lo contemplaba, sugerir remedios al personal afectado y determinar qu accin, si exista alguna, habra de tomarse con base en sus recomendaciones y por parte de las personas involucradas. Despus habra de resumir esta informacin en un modelo de reporte a la alta gerencia. El talentoso Coronel desde que acept su nuevo trabajo haba luchado con mucho entusiasmo y vigor. Pareca poseer la cualidad de poder llegar hasta el origen del problema sin importar cul fuera ste. Adems era ampliamente respetado por todos los que trataban con l. La mayora coincida con la opinin de un administrador que deca que "como persona es ampliamente querido" . 152

Sin embargo despus de transcurrido seis meses, el vicepresidente de operaciones de Multi-Products hizo un llamado drstico a Putnam pidindole su renuncia. Al principio Putnam se mostr bastante confundido y se vio incapacitado para hablar por varios momentos . Finalmente pudo decir: "Pero no lo comprendo me he enfrentado a ms de una docena de problemas en el poco tiempo que tengo de estar aqu, y pienso que casi todos pueden afirmar que he salido adelante en cada uno de ellos. No fue para eso que me contrato?". "En efecto, as fue", contesto el vicepresidente. "pero Wilson, usted ha procedido de una manera equivocada. Ha encontrado buenas soluciones, pero se ha olvidado que no debe dar rdenes al personal operativo. Si bien es cierto que la mayor parte de ellos lo estima bastante personalmente hablando, no les agrada que les diga qu deben hacer. De hecho varios jefes de divisin nos han dicho que si usted no se va, ellos lo harn. Nos desagrada hacer esto pero no podemos retenerlo. Es para el mayor beneficio de la Compaa". He realizado mi trabajo de la mejor manera posible" contest Putnam. "Alguien tena que dar algunas rdenes y yo me senta facultado parta hacerlo. Pero si Ustedes as lo piensan, renunciar de inmediato". 1. Utilizando el modelo de contingencia de Likert respecto al liderazgo, analice que tan efectivo fue el Liderazgo de Putnam mientras actu como Oficial de Infantera y despus como Detector de Problemas de una compaa.

Nos ayuda el modelo para poder comprender la diferencia? Explique. 2. De que manera considera usted que los antecedentes de Putnam influyeron en su enfoque de Liderazgo?. Explique su razonamiento. 3. Esta usted de acuerdo con la decisin de la compaa de despedir a Putnam? por qu s o Por que no? Qu accin alternativa podra tomarse?

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Actividades
PROCEDIMIENTOS DIDACTICOS
Trabajo en Grupo:

Organizacin de grupos de trabajo de 6 a 8 participantes. Trabajo grupal en el aula, intercambio de experiencias y conocimientos. Exposicin de Casos y Ejercicios Aplicativos. Trabajos individuales de lecturas previas. Exposicin del alumno. Desarrollo de hojas de aplicacin.

Trabajo Individual:

Los Trabajos sern presentados en las Fechas indicadas por el profesor de manera ya sea en documentos impresos o va correo electrnico al E-mail jlbeas@esan.com.pe EQUIPOS Y MATERIALES Equipos, retroproyector, videogradora, computadora, ecran, proyector multimedia, materiales, separatas, transparencias y Correo Electrnico.

Fuentes de Informacin
KOONTZ/WEIHRICH: Administracin una Perspectiva Global. Mxico Decima edicin 1995. STEPEHEN P. ROBBINS: Administracin Teora y Prctica . Mxico Primera edicin en espaol 1987. CHIAVENATTO: Administracin de Recursos Humanos. Mxico Decima edicin 1995. McGREGOR Douglas "El Lado Humano de las Organizaciones", Editorial McGraw-Hill 1994 SATONER/WANKEL, Administracin . Ed. Prentice Hall, 3ra edicin, Mxico 89. Peter F. Drucker. Ed. Edhasa, Barcelona."El Ejecutivo Eficaz" . ROBBINS, STEPHEN: Comportamiento Organizacional, 3ra edicin. Ed. Prentice-Hall, Mexico,1987. HERMIDA, J y SERRA, R.: "Desafo Empresario". Ediciones Macchi, 2da. Ed. 1989. CANE SHEILA "Como Triunfar a travs de las Personas". Editorial McGRAW - HILL 1997 HARRINGTON, H. James, "Cmo incrementar la Calidad- productiva en su empresa". McGraw Hill, Mxico, 1987. REES Fran "Equipos de Trabajo". Editorial Prentice Hall ROBIBINS, Stephen. " Habilidad y Motivacin " Op. Cit. NELSON Bod "1001 Formas de Motivar a los Empleados". Editorial NORMA HICKS, Herbert. " Liderazgo ". 1981. Roger FISHER/Alan SHARP. "El Liderazgo Lateral". Ed. NORMA S. A. Colombia. 1999 GATES, Bill: "Camino al Futuro" de GATES Bill. DAVIS K.: El Comportamiento Humano en el Trabajo. Ed. McGraw Hill, 6ta edicin, 1983. STONER Y FREEMAN E.: Administracin. Ed. Prentice Hall, 5ta edicin, 1994. KOTER JHON. "El Lder del Cambio" Ed. McGraw Interamericana S.A. Colombia 1995.