2.

1 Caractersticas biogrficas El estudio de las variables a nivel individual tiene como fin analizar su repercusin en la productividad, ausentismo, rotacin y satisfaccin en el trabajo. Se han realizado muchos estudios que involucran las caractersticas biogrficas como factores que determinan la eficiencia en el trabajo. Las caractersticas biogrficas se refieren a las caractersticas personales que son objetivas y se pueden obtener a travs de los expedientes del personal.

2.1.1 Edad EDAD: En relacin a esta caracterstica se considera que entre mayor edad tenga el empleado habr menores probabilidades de que abandone su trabajo, ya que no encontrar otro trabajo fcilmente, y con el mismo sueldo y prestaciones que seguramente habr adquirido durante su trayectoria laboral, disminuyendo as la rotacin de personal. Los empleadores actualmente valoran otras cualidades de la gente mayor como su experiencia, el juicio, su tica profesional y su compromiso con la calidad. EDAD - AUSENTISMO: Sobre la relacin edad-ausentismo, se supone una relacin inversa, sin embargo, depende de si la ausencia es evitable o inevitable. Originalmente si el empleado mayor no quiere perder su empleo trata de faltar lo menos posible, cosa que no sucede con los jvenes trabajadores. Sin embargo, existen causas inevitables por las cuales la gente mayor falta a sus empleos ms que los jvenes y es bsicamente por motivos de salud, la cual esta ms deteriorada en la gente mayor y el tiempo que tardan en recuperarse es ms largo. EDAD PRODUCTIVIDAD: En la relacin edad-productividad, se cree que las personas mayores tienen menor rendimiento pero esto depende del tipo de trabajo que se desempee, si se requiere rapidez, coordinacin motora o fuerza, puede que el rendimiento sea menor pero en otras reas pueden tener mayor productividad que la gente joven. EDAD SATISFACCION: En la relacin edad-satisfaccin, en el trabajo los estudios indican un nexo positivo por lo menos hasta los sesenta aos de edad. Otros estudios indican que la satisfaccin tiende a incrementarse entre los profesionales conforme envejecen, luego cae en la edad media y vuelve a incrementarse en los ltimos aos. Otro factor que interviene son los cambios tecnolgicos y radicales, la gente mayor tiende a oponerse a los mismo por la dificultad que tienen para aprender cosas nuevas y el sentimiento que les causa ver que sus conocimientos se vuelven obsoletos, as la satisfaccin de los empleados de mayor edad tiende a ser ms baja que la de los ms jvenes. 2.1.2 Gnero Existen muchos debates acerca de las diferencias en rendimiento entre hombres y mujeres en el trabajo, aun cuando se han identificado aspectos en los que no existen como son las habilidades para solucionar problemas, motivacin, sociabilidad, habilidades analticas, impulso competitivo, liderazgo y capacidad de aprender. Tampoco existen evidencias de

diferencias con relacin a la satisfaccin en el trabajo. En estudios psicolgicos se ha encontrado que las mujeres son mas dispuestas para acatar la autoridad y los hombres son ms audaces y poseen ms expectativas de xito. En la relacin gnero-rotacin no existen evidencias significativas que muestren alguna diferencia entre hombres y mujeres, aunque hay quienes afirman que es ms elevada en las mujeres que en los hombres. En la relacin gnero-ausentismo las cosas cambian, por tradicin la mujer es quien se hace cargo de la casa y los nios por lo que, cuando existe algn problema de salud con los hijos o algn percance en el hogar es la mujer la que regularmente falta a su trabajo para solucionar el problema, sin embargo es importante recalcar que los tiempos han cambiado y las tareas dentro y fuera del hogar son ms compartidas entre hombres y mujeres. 2.1.3 Estado civil No se dispone de estudios suficientes sobre esta caracterstica. Se cree que los trabajadores que son casados faltan menos a su empleo, y conservan su trabajo debido a las responsabilidades que representa el estar casado, as mismo se cree que se encuentran mas satisfechos con su trabajo en comparacin con los empleados que son solteros. An no se han hecho estudios sobre otros estados como el de los divorciados o los que viven en unin libre, es real que aspectos como el de estar pasando por un divorcio puede afectar el rendimiento y la estabilidad en el trabajo. 2.1.4 Antigedad La antigedad se refiere al tiempo que un trabajador ha permanecido en un empleo determinado. La antigedad no explica la productividad en el trabajo, es de suponer que si un empleado se ha desempeado bien en un puesto lo seguir haciendo en otros diferentes. Se considera que existe una relacin positiva entre la antigedad y la productividad al igual que con la satisfaccin. La relacin antigedad-ausentismo se considera negativa, al igual que con la rotacin. Los estudios demuestran que la antigedad que un trabajador tuvo en un empleo anterior pronostica la rotacin futura del mismo. 2.2 Personalidad Las diferencias individuales se relacionan con las aptitudes y la personalidad. La aptitud es la predisposicin innata y natural para determinadas actividades o tareas, el potencial de cada persona para aprender determinadas actividades o tareas, el potencial de cada persona para aprender determinadas habilidades o comportamientos. Es decir son aquello que las personas pueden hacer bien y la personalidad se refiere a lo que es la persona.

2.2.1 Concepto
La personalidad es una tendencia que consiste en comportarse de una determinada manera en situaciones diferentes. En resumen, la personalidad es una constelacin singular de rasgos de comportamiento que constituyen al individuo. Idalberto Chiavenato, 2009 La personalidad es "la organizacin dinmica, dentro del individuo, de aquellos sistemas psicofsicos que determinan sus ajustes nicos al entorno" Es la suma total de las formas en que el individuo reacciona ante otros e interactua con ellos. Stephen Robbins, 1987

Personalidad

2.2.2 Determinantes de la personalidad La personalidad del adulto se considera integrada por factores hereditarios y ambientales, moderados por circunstancias situacionales. Descripcin Factores determinados en el momento de la concepcin, conformacin inherentemente biolgica, fisiolgica y psicolgica. Ejemplos Estatura fsica Atractivo facial Gnero Temperamento Composicin muscular Reflejos Nivel de energa Ritmos biolgicos Cultura Condicionamiento en los primeros aos de vida Normas de parientes, amigos y grupos sociales Limitan conductas: templo, entrevista de trabajo. Limitan relativamente pocas conductas: picnic en un parque pblico.

Herencia

Ambiente

Medio en el que se desarroll el individuo.

Situacin

Circunsancias en las que unas son mas relevantes que otras en cuanto el influjo que ejercen sobre la personalidad.

La herencia fija los parmetro o lmites externos, pero el potencial pleno del sujeto ser determinado por su grado de adaptacin a las exigencias y requerimientos el ambiente, y cambia en situaciones diferentes.

2.3 Aprendizaje Todo comportamiento complejo es aprendido, por lo que para poder entender el comportamiento es necesario identificar cmo aprende la gente, en este tema se desarrollar la definicin, las teoras, el proceso y aplicacin del aprendizaje para modificar el comportamiento. 2.2.3 Tipos Los primeros trabajos sobre la estructura de la personalidad se centran en identificar y clasificar las caractersticas permanentes que describen el comportamiento; siendo las ms conocidas la agresividad, sumisin, pereza, ambicin, fidelidad o timidez. Cuando estas caractersticas se repiten en diferentes situaciones se denominan rasgos de la personalidad. Se han realizado diferentes esfuerzos por identificar los rasgos principales que se relacionan con el comportamiento obteniendo muy diversos resultados, listas hasta de casi 20,000 rasgos individuales, las cuales no auxilian a quienes toman las decisiones organizacionales.

Indicador Myers - Briggs El indicador de tipos de Myers-Brings se basa en una prueba de personalidad de 100 preguntas acerca de lo que sienten las personas o la forma en que actan en situaciones particulares, evala 4 caractersticas y clasifica a las personas en 16 tipos de personalidad. De acuerdo a las respuestas, los individuos se clasifican en: Extrovertidos vs Introvertidos Los individuos extrovertidos son expresivos, sociables y asertivos. Los introvertidos son silenciosos y tmidos Los de tipo sensible son prcticos y prefieren la rutina y el orden. Se centran en los detalles. Los intuitivos se basan en procesos inconscientes ven el panorama general. Los pensadores utilizan la razn y la lgica para enfrentarse a los problemas. Los de tipo sentimental se basan en sus valores y emociones personales. Los enjuiciadores quieren tener el control y prefieren que el mundo est ordenado y estructurado. Los de tipo perceptivo son flexibles y espontneos.

Sensibles vs Intuitivos

Pensadores vs Sentimentales

Enjuiciadores vs Perceptivos

Estas clasificaciones se combinan entre si en 16 tipos de personalidad. Uno de los problemas de esta prueba es que fuerza a que una persona quede clasificada en uno y otro tipo, no acepta trminos medios. Es una herramienta que sirve para incrementar el autoconocimiento y de gua para la carrera. Pero sus resultados tienden a no relacionarse con el desempeo del trabajo, por lo que no es recomendable como prueba de seleccin entre candidatos a un puesto.

Modelo de los Cinco Grandes Es un modelo de personalidad que abraca cinco dimensiones bsicas:

Extroversin

Adaptabilidad

Meticulosidad

Estabilidad Emocional

Apertura a las experiencias

Dimensin de la personalidad que describe a alguien sociable, gregario y asertivo. Los introvertidos son tmidos y callados. Describe a alguien de buen talante, cooperativo y confiado. La gente con baja calificacin en adaptabilidad es fra inconforme y antagonista. Describe a alguien que es responsable, confiable, persistente y organizado. Los de baja calificacin se distraen con facilidad, son desorganizados y poco confiables. Caracteriza a alguien como tranquilo, con confianza en s mismo, seguro (positivo) versus nervioso, deprimido e inseguro (negativo). Caracteriza a alguien en trminos de su capacidad de imaginacin, sensibilidad y curiosidad. Los contrarios son convencionales y se sienten cmodos con lo que les resulta familiar.

2.2.4 Compatibilidad entre la personalidad y el trabajo John Holland propuso la teora de adecuacin entre personalidad y trabajo. Presenta seis tipos de personalidad y luego establece que satisfaccin y la propensin a dejar un trabajo, de pende del grado en que los individuos logran acoplar su personalidad a un ambiente ocupacional congruente con ella.

Realista

Inlcuye conducta agresiva, actividades fsicas que requieren destreza, fuerza y coordinacin. reas de trabajo: Silvicultura, agricultura, arquitectura. Incluye actividades ms bien interpersonales que intelectuales o fsicas. rea de trabajo: Diplomacia, trabajo social, psicologa clnica. Incluye actividades verbales que influyen en los dems, a fin de lograr poder y status. rea de trabajo: Derecho, relaciones pblicas, administracin de empresa pequea

Social

Emprendedo r

Personalidad

Artstico

Incluye la autoexpresin , la creacin artstica y las actividades emocionales. rea de trabajo: Arte, msica, literatura.

Convencional

Inlcuye actividades regidas por normas y sublimacin de las necesidades personales. reas de trabajo:Contabilidad, finanzas, administracin de empresas

Intelectual

Incluye actividades q requieren reflexin, organizacin y comprensin , mas q setimientos o emociones. reas de trabajo: Biologa, matemticas , fsica

Holland ide un inventario de preferencias vocacionales que contiene 160 ttulos de ocupaciones, con los cuales se hacen perfiles de personalidad. La teora establece que la satisfaccin es mxima y la rotacin de personal mnima cuando la personalidad y la ocupacin concuerdan. Puntos bsicos de este modelo: 1) Parece haber diferencias intrnsecas de personalidad entre los individuos. 2) Existen diferentes tipos de trabajos. 3) Los que se hallan en ambientes laborales coherentes con su tipo de personalidad estarn ms satisfechos y menos dispuestos a renunciar voluntariamente de los q desempean trabajos incongruentes.

2.3.2 TEORIAS DEL APRENDIZAJE Ahora revisars tres teoras para explicar el proceso en virtud del cual se adquieren los patrones conductuales. a) Condicionamiento Clsico El condicionamiento clsico se origin por unos experimentos que realiz el psiclogo ruso, Ivan Pavlov cuando buscaba medir con precisin la saliva secretada por un perro. El observ que cuando mostraba carne al perro ste salivaba abundantemente,

mientras que cuando tocaba una campana no suceda nada. As que empez a tocar la campana antes de darle la carne al perro, con el tiempo el perro empez a salivar con solo escuchar la campana, an cuando no se le diera carne. Haba aprendido a responder ante la campana. En este experimento la carne es el estmulo incondicionado, la reaccin que emita cuando ocurra el estimulo artificial que se denomin estmulo condicionado, al principio no pasaba nada cuando sonaba pero posteriormente se convirti en una respuesta condicionada. Concluyendo que en el condicionamiento clsico el aprendizaje es una respuesta condicionada que consiste en establecer un vnculo entre un estmulo condicionado y un estmulo incondicionado. El condicionamiento clsico es pasivo. Sucede algo y el sujeto reacciona de manera especfica. El condicionamiento se realiza ante un hecho especfico e identificable. Explica los comportamientos simple y reflexivos. b) Condicionamiento operante afirma que el comportamiento es una funcin de sus consecuencias. Es un tipo de aprendizaje en el que el comportamiento voluntario y deseado conduce a una recompensa o impide un castigo. Fue estudiado por el psiclogo B.F. Skinner, supone que el comportamiento est determinado desde el exterior (o sea que se aprende) y no desde su interior (reflexivo o no aprendido). Sostiene que al hacer que consecuencias agradables acompaen a determinadas formas de conducta aumentar la frecuencia de sta. Las personas realizarn los comportamientos deseados si se les refuerza positivamente para que lo hagan. Si un compromiso no recibe reforzamiento positivo, disminuye la probabilidad de que se repita. c) Aprendizaje Social, podemos aprender mediante la observacin y la experiencia directa. Es una amplificacin del condicionamiento operante. La influencia de los modelos es medular para esta teora. Se han encontrado cuatro procesos que rigen la influencia que un modelo tendr en el individuo: i. Procesos de atencin. Las personas aprenden de un modelo slo cuando reconocen sus aspectos fundamentales y presta atencin a ellos. Esto porque por lo general las personas se influyen por modelos que les parecen atrayentes, disponibles y relevantes en su apreciacin. ii. Procesos de retencin. La influencia del modelo depender de la exactitud con que recuerde la accin del mismo, aun despus que est a su alcance. iii. Procesos de reproduccin motora. Despus de observar una nueva conducta al modelo, deber llevarlo a la prctica, con lo cual demuestra que es capaz de realizar las actividades modeladas. iv. Procesos de reforzamiento. Los individuos se encuentran ms motivados a mostrar el comportamiento modelado si se brindan incentivos que les agraden. Los procesos reforzados de manera positiva recibirn ms atencin, poseern mejor aprendizaje y se ejecutarn con mayor frecuencia. El moldeamiento es una herramienta administrativa, que permite a los gerentes guiar en el proceso de aprendizaje de los empleados. Para moldear la conducta se refuerza sistemticamente cada paso sucesivo que acerca el sujeto a la respuesta deseada. Existen 4 medios para moldear el comportamiento: Reforzamiento positivo; consiste en brindar una recompensa positiva luego de haberse presentado un comportamiento deseado, es decir, luego de lograr las metas de la organizacin.

 Reforzamiento negativo; Se presenta cuando el comportamiento deseado del empleado elimina un comportamiento desagradable que le antecede. No se le debe de confundir con el castigo, pues este reforzamiento si bien es cierto tambin emplea sucesos desagradables para influir sobre el comportamiento, adems se emplea para incrementar la frecuencia de un comportamiento deseado, el castigo no realiza esto ltimo. El castigo; Se presenta cuando un hecho desagradable sigue a un comportamiento y al hacer esto se disminuye la frecuencia del mismo, es decir disminuye la frecuencia del comportamiento indeseable. La extincin; Que se refiere a hecho de eliminar cualquier reforzamiento que mantiene un comportamiento. La rapidez con que se realiza el aprendizaje y la duracin de sus efectos dependern del tiempo de reforzamiento. Existen 2 tipos de programas de Reforzamiento son el continuo y el intermitente. Reforzamiento Continuo: la conducta deseada se refuerza a medida que ocurre. Reforzamiento intermitente: no todas las veces que se realiza el comportamiento deseado se refuerza, sino que el reforzamiento se suministra con bastante frecuencia para que valga l apena repetir el comportamiento. En general los programas variables tienden a favorecer un desempeo mejor que los programas fijos. 2.3.3 Proceso de aprendizaje El Dr. Pere Marqus Graells, en su artculo El aprendizaje: requisito y factores operaciones cognitivas. Roles de los estudiantes. Menciona que el proceso de aprendizaje se esquematiza como: PROCESO DE APRENDIZAJE PROCESO DE LA PRODUCTO APLICACION DEL ACCESSO A LA INFORMACION OBTENIDO CONOCIMIENTO/EVALUA INFORMACION (operaciones (concepciones del CION (operaciones cognitivas) aprendizaje) cognitivas) Entorno fsico, Captacin, Memorizacin En situaciones otras personas anlisis, (conceptos, conocidas (repeticin) Materiales interaccin, hechos, En nuevas situaciones didcticos: experimentacin procedimientos, (procesos de convencionales Comunicacin normas) comunicacin,trasnfer Entorno mas con otros, Habilidadencia) meditico negacin de rutina/motriz Internet significados Comprensin (ciberespacio) Elaboracin, Conocimiento restructuracin, Estrategias sntesis cognitivas

2.3.4 Aplicacin del aprendizaje para modificar el comportamiento organizacional

La teora del aprendizaje es de gran utilidad para los administradores, puede contribuir a:
Reducir el ausentismo: a travs del uso de loteras, donde los empleados que llegan a tiempo toman una carta y al terminar la semana el que tenga mejor juego recibe una cantidad de dinero.

Sustiruir el ago por enfermdad con un buen sueldo: cubriendo el pago de los das que no considera el seguro y a ravs del pago bonos por no faltar en un periodo determinado de tiempo; con lo cual la empresa puede ahorrar, reducir el ausentismo, incrementar la productividad y mejorar la satisfaccin en el trabajo.

Desarrollar buenos programas de entregnamiento para los empleados, con los cuales los emplados tendrn modelos a seguir, se capta su atencin, los motiva, ayuda a asimilar los conocimientos adquiridos y permite su aplicacin en su trabajo, les ofrece premios positivos por los logros abtenidos.

2.4 Actitudes Las actitudes son importantes para las empresas. Las actitudes negativas pueden ser un sntoma de problemas ocultos as como una causa que puede generar dificultades posteriores a la empresa. Actitudes de descontento pueden provocar huelgas, lentitud en trabajo, ausencias y rotacin de personal; puede haber quejas, bajo desempeo, produccin de baja calidad, servicio deficiente al cliente, robo de los empleados y problemas disciplinarios; y finalmente reducir la competitividad de la organizacin. Las actitudes favorables brindan satisfaccin en el trabajo a los empleados e incrementan la productividad. El reto de los administradores es poder manejar las actitudes de los empleados de forma tal q se generen actitudes favorables que beneficien a la organizacin.

2.4.1 Naturaleza Segn Newstrom, las actitudes se definen como los sentimientos y creencias que determinan, en gran parte, la forma en que los empleados perciben su entorno, se comprometen con objetivos establecidos y, en ltima instancia, se conducen. Cuando ingresan nuevos empleados estos tienen predisposiciones personales que pueden ser: Afectividad Positiva: son optimistas, animadas, alegres y corteses. Afectividad negativa: son pesimistas, derrotistas, irritables y aun speras. Los administradores pueden hasta cierto punto influir parcialmente en las reacciones de los nuevos empleados.
La satisfaccin en el trabajo es un conjunto de emociones y sentimientos favorables o desfavorables que tiene el empleado hacia su actividad laboral. Es una actitud afectiva, una sensacin de relativo gusto o disgusto hacia algo.

La satisfaccin en el trabajo y la satisfaccin de la vida estn estrechamente relacionadas produciendo un efecto de derrame en ambas direcciones, los administradores necesitan vigilar no slo el trabajo y su medio ambiente inmediato, sino hacia otros aspectos de su vida.

Las actitudes consisten en sentimientos, pensamientos e intenciones de conducta. El trmino satisfaccin en el trabajo se utiliza de forma individual, cuando se trata de grupos entonces se llama estado de nimo. Ambos deben ser controlados por los administradores.

La satisfaccin en el trabajo es dinmica por lo que los administradores deben poner atencin todo el tiempo

Es importante considerar los elementos de la satisfaccin laboral: aquellos que estn directamente relacionados con el trabajo (la naturaleza del trabajo) y aquellos que forman parte del contexto laboral (el jefe, los compaeros y la empresa)

Adems de la satisfaccin en el trabajo existen otras 3 actitudes relacionadas con el empleado. Estados de nimo en el trabajo; son los sentimientos variables que tienen las personas. Se puede describir como algo fluctuante: de negativo a positivo y de frgil a fuerte e intenso. Para los administradores es importante que estos estados de nimos sean positivos porque significa que habr un buen servicio al cliente, bajo ausentismos, aumento de creatividad y mayor cooperacin interpersonal. Compromiso con la organizacin; o lealtad del empleado es la medida en la que el empleado se identifica con la organizacin y desea continuar participando activamente en ella.(1) La gente comprometida no falta al trabajo, cumplen con los lineamientos y polticas de la empresa y presentan una muy baja desercin. (1) Newstrom, John W. (2007) Comportamiento humano en el trabajo, 12va Edicin. Mxico p 207 Involucramiento con el puesto; es la medida en que el empleado se compenetra con su trabajo, le dedica tiempo y energa, y lo considera como parte central en su vida. Para Newstrom un enfoque integrado del comportamiento organizacional sugiere que un administrador debe considerar formas en que el ambiente de trabajo puede ayudar a producir las cuatro actitudes claves del empleado: satisfaccin en el trabajo, involucramiento con el trabajo, compromiso con la organizacin y estado de nimo positivo.

2.4.2 Efectos
Los empleados insatisfechos pueden incurrir en las siguientes actitudes Los empleados satisfechos pueden incurrir en las siguientes actitudes.

Retiro psicolgico (divagar durante el trabajo).

Ofrecer un mejor servicio al cliente

Retiro fsico (ausencias no autorizadas, salidas temprano, largas pausas o baja del ritmo de trabajo.

Tienen historiales de trabajo limpios

Actos de agresin y revanchismo por presuntos errores.

Buscan la excelencia en todas las reas de actividad.

Los estudios sobre la satisfaccin e insatisfaccin destacan sus resultados en las reas de desempeo, rotacin del personal, ausencia, retrasos, robos, violencia y otras conductas reportando algunas relaciones. Algunas de las relaciones son: 1. El alto desempeo contribuye a una alta satisfaccin en el trabajo. 2. En el ciclo de desempeo-satisfaccin-esfuerzo que opera en forma continua, la consecuencia para la administracin es que debe dedicar sus esfuerzos a facilitar el desempeo del empleado, lo que probablemente arroje como subproductos satisfaccin y compromiso. 3. Una mayor satisfaccin en el trabajo se asocia con una rotacin de personal ms baja. 4. Ausentismo y retardos. A menor satisfaccin mayor ausentismo. Un empleado retrasado es alguien que llega a trabajar, pero se presenta despus de la hora designada para el inicio de actividades. 5. El robo que realizan los empleados es parte de un problema tico mucho ms amplio en las empresas que incluye la evasin de reglas, es ms probable que los empleados insatisfechos evadan las reglas para obtener un sentido de equidad. 6. Una consecuencia de la insatisfaccin laboral es la violencia o diversas formas de agresin fsica o verbal en el trabajo. 7. Conductas de ciudadana organizacional que son acciones discrecionales por encima y ms all de las exigencias del deber que promueven el xito de la empresa. 2.5 Valores Para Robbins los valores representan convicciones bsicas de que un modo especfico de conducta o estado final de existencia es preferible, desde el punto de vista personal o social a un modo contrario o inverso de comportamiento o estado final de existencia. Los valores contienen un elemento de juicio pues incluyen las ideas del individuo sobre lo que es correcto, bueno o deseable. Tienen tantos atributos de contenido como de intensidad. Los primeros indican que un modo de conducta o estado final de existencia son importantes. Los segundos especifican su grado de importancia. Cuando clasificamos los valores de un individuo en funcin de su intensidad,

obtenemos el sistema de valores de esa persona. Todos poseemos una jerarqua de valores que constituye nuestro sistema de valores. Este se identifica por la importancia relativa que atribuimos a cosas como libertad, placer, respeto de s mismo, honestidad, obediencia, igualdad, etc. 2.5.1 Importancia y fuentes Para el comportamiento organizacional es importante el estudio de los valores porque son la base para comprender las actitudes y la motivacin, adems de que influyen en la percepcin. Cuando las personas ingresan a las empresas conllevan un sistema de valores que especifican lo que cada uno considera como correcto e incorrecto y el conocerlo permite ver lo que hace obrar a la persona. Los valores pueden oscurecer la objetividad y la racionalidad. Los valores normalmente influyen en las actitudes y el comportamiento. Si el sistema de valores del individuo se ajusta al de la empresa entonces el desempeo y satisfaccin de los trabajadores seguramente se incrementar. De ah la importancia de no olvidar esta compatibilidad cuando se selecciona al personal de la organizacin. La paz, cooperacin, armona, equidad y democracia son valores sociales que se estiman convenientes en el mundo moderno. Esos valores no estn fijos, pero cuando cambian lo hacen con extrema lentitud. Los valores a que nos adherimos estn esencialmente establecidos en los primeros aos de vida: en el hogar, en la escuela, con los amigos y en las relaciones con la gente. Nuestras primeras ideas de lo que es bueno y malo probablemente fueron formuladas a partir de puntos de vista expresados por nuestros padres. Al crecer y al entrar en contacto con otros sistemas de valores, quiz habremos modificado varios de los valores Los valores son bastante estables y permanentes, lo cual se explica por la forma en que los hemos adquirido, desde nios nos ensean que determinado comportamiento es conveniente o inconveniente. No hay matices. Este aprendizaje absoluto es el que asegura ms o menos su estabilidad y permanencia. Allport identific seis tipos de valores

Tericos Econmicos Estticos Sociales Polticos Religiosos

En ellos se da mucha importancia al descubrimiento de la verdad mediante un enfoque crtico racional Ponen de relieve lo til y lo prctico.

En ellos se atribuye el mximo valor a la forma y la armona.

Conceden el mximo valor entre las personas

Ponen en relieve la adquisicin del poder e influencia. Se ocupan de la unidad de la experiencia y el conocimiento del cosmos como un todo

A travs de un cuestionario determinaba el sistema de valores para cada individuo. Con este sistema se ha descubierto que las personas segn su ocupacin conceden importancia distinta a los seis tipos de valores.

2.6 Habilidades La habilidad es la capacidad individual de efectuar las tareas de un puesto o trabajo. Es una evaluacin actual de lo que uno puede hacer. Las capacidades globales del individuo estn, en esencia compuestas de 2 conjuntos de destrezas: intelectuales y fsicas. 2.6.1 Habilidades intelectuales Las habilidades intelectuales se necesitan para realizar las actividades mentales, y comprenden aptitudes aritmticas, comprensin verbal, velocidad perceptual y razonamiento inductivo. Los trabajo difieren en cuanto a las habilidades intelectuales que se requieren. Los trabajos rutinarios requieren de menos habilidades intelectuales a diferencia de los puestos de mayor jerarqua organizacional. La medicin se hace a travs de test psicolgicos. TEST PSICOLOGICOS Mide la capacidad de realizar operaciones aritmticas con rapidez y precisin. Es la capacidad de entender lo que se lee o escucha, as como la relacin existente entre palabras. Es la capacidad de identificar visualmente las semejanzas y diferencias con rapidez y precisin. Mide la capacidad de identificar una secuencia lgica en un problema y luego resolverlo.

APTITUD NUMERICA COMPRENSION VERBAL

VELOCIDAD PERCEPTUAL

RAZONAMIENTO INDUCTIVO

2.6.2 HABILIDADES FISICAS Las habilidades fsicas cobran importancia en la realizacin adecuada de las tareas ms calificadas y estandarizadas en la parte inferior de la organizacin. Los puestos donde se requiere energa, destreza manual, fuerza en las piernas o talentos similares requieren que la gerencia identifique las capacidades fsicas del empleado. Las nueve habilidades fsicas bsicas son:

Factores de fuerza

Fuerza dinmica: Capacidad de ejercer la fuerza muscular en forma continua o repetida a lo largo del tiempo. Fuerza del tronco: Capacidad de ejercer la fuerza muscular usando los msculos del tronco (abs) Fuerza esttica: Capacidad de ejercer fuerza contra objetos externos. Fuerza explosiva: Capacidad de gastra un mximo de energa en un acto explosivo o en una seria de esos actos.

Factores de flexibilidad

Flexibilidad de extensin: Capacidad de mover los msculos del tronco y el dorso en toda su extensin. Flexibilidad dinmica: Capacidad de hacer movimientos de flexin rpidos y repetidos.

Otros factores:

Coordinacin corporal: Capacidad de coordinar las acciones simultaneas de diversas partes del cuerpo. Equilibrio: Capacidad de conservar el equilibrio pese a las fuerzas que tienden a hacer que se pierda. Vigor: Capacidad de continuar el mximo esfuerzo que requiere un esfuerzo prolongado.

2.7 Percepcin y toma de decisiones Cuando dos personas ven un mismo objeto o persona la percepcin de cada uno puede variar, aun cuando lo estn viendo al mismo tiempo, esto se debe a que cada ser humano se tiene una percepcin diferente de su entorno. De igual forma para entender el proceso de toma de decisiones es necesario entender los errores que comenten las personas al hacerlo. La percepcin es el proceso por el que los individuos organizan e interpretan las impresiones de sus sentidos con objeto de asignar significados en su entorno. Es importante su estudio de la percepcin dentro del comportamiento organizacional porque el comportamiento de las personas se basa en su percepcin de lo que es la realidad, no la realidad en s. El mundo que es importante en trminos de comportamiento, es el mundo segn es percibido 2.7.2 Factores que influyen en la percepcin

Factores en el receptor

Actitudes Motivos Intereses Experiencia Expectativa

Percepcin

Factores en el objeto

Novedad Movimiento Sonidos Tamao Entorno Proximidad Similitud

Factores en la situacin

Tiempo Atmsfera Laboral Atmsfera social

Los factores de la percepcin radican en el receptor, en el objeto percibido, y en el contexto de la situacin en la que tiene lugar la percepcin. Cuando alguien ve un objeto, la percepcin que tiene del mismo se ve influenciada por las caractersticas personales del receptor, entre las que se encuentran las actitudes, personalidad, motivos, intereses, experiencias del pasado y sus expectativas. Adicionalmente las caractersticas del objeto tambin influyen en la percepcin, as como la relacin del objeto con su entorno, as como la tendencia a agrupar los objetos cercanos y similares. Tambin es importante el entorno en el que se observan los objetos o eventos, los factores situacionales, ubicacin, iluminacin, etc. 2.7.3 concepto de toma de decisiones La toma de Decisiones es un proceso que consiste en hacer un anlisis y elegir entre varias opciones un curso de accin. Toda decisin implica seis elementos:

Una persona que toma la decisin. Los objetivos a alcanzar con sus acciones. Las preferencias o criterios que la persona decide aplica para su eleccin. La estrategia o curso de accipon elegido. La situacin o condiciones que rodean a la persona que decide. El resultado o consecuencia de la estrategia dada.

2.7.4 Proceso de toma de decisiones

El proceso de toma de decisiones depende de las caractersticas individuales de quien las toma. Este proceso se desarrolla en siete etapas. 1. La percepcin de la situacin que implica un problema. 2. Anlisis y definicin del problema 3. Definicin de los objetivos.

4. Bsqueda de opciones de solucin o cursos de accin.

5. Evaluacin y comparacin de esas opciones

6. Seleccin satisfactoria para alcanzar los objetivos.

7. Implementacin de la opcin escogida

2.8 funciones de las emociones El estudio de las emociones tiene poco tiempo en el campo del Comportamiento Organizacional. Las emociones favorecen la toma de decisiones y la creatividad. Las emociones son parte natural de los individuos por lo que no deben ser ignorados por los administradores. 2.8.1 Definicin Las emociones son sentimientos intensos que estn dirigidos hacia alguien o algo.

De naturaleza orientada a la accin.

Las ocasiona un evento especfico.

Por lo general van acompaadas de distintas expresiones faciales

Duracin muy breve (segundos o minutos)

Son numerosas y de naturaleza especfica (ira, miedo, tristeza, felicidad, disgusto, sorpresa, etc)

2.8.2 Funcin Existe una relacin inversa entre las emociones y racionalidad. Sin embargo investigaciones demuestran que las emociones en realidad son crticas para el pensamiento racional. Las funciones de las emociones son:

Las necesitamos para pensar racionalmente.

Ayudan a resolver problemas.

El entusiasmo motiva a aceptar situaciones que requieren energa e iniciativa.

Las emociones positiva o negativas sirven a un propsito.

2.8.3 Fuentes En muchas ocaciones no sabemos por qu nos suceden las cosas o por qu actuamos de una u otra forma, por qu sentimos que nos va bien o mal, de ah la importancia de estudiar de dnde vienen los estados de nimo y las emociones. Fuentes de las emociones
Personalidad Da de la semana y hora del da El clima Estrs Actividades sociales Sueo Ejercicio Edad Gnero

2.9 Motivacin Una empresa exitosa es aquella que logra sus objetivos organizacionales dando beneficios a sus inversionistas, trabajadores y comunidad en la que se encuentra.

Para lograrlo cuenta con colaboradores que a su vez tienen necesidades e impulsos que no necesariamente tienen que ver con los de la organizacin. El reto de los administradores es el identificar estas necesidades y canalizarlas hacia las metas organizacionales. Mientras que para los administradores el trabajo para los empleados es un fin, para ellos solo es un medio , de ah la importancia de que los jefes pongan especial atencin para identificar las necesidades de sus subordinados y coordinar todos los esfuerzos hacia un beneficio mutuo.

2.9.1 Concepto
Robbins Se define motivacin como los preocesos que inciden en la intensidad, direccin y persistencia del esfuerzo que realiza un individuo para la consecucin de un objetivo. Chiavenato La motivacin es un proceso que depende del curso, la intensidad y la persistencia de los esfuerzos de una persona para alcanzar determinado objetivo. La motivacin consiste en generar el deseo de hacer esfuerzos importantes para alcanzar determinados objetivos organizacionales, lo cual depender de que stos tambin permitan lograr objetivos individuales.

Newstrom La motivacin del trabajo es el conjunto de fuerzas internas y externas que hacen que un empleado elija un curso de accin y se conduzca en ciertas maneras.

Motivacin

Desde el punto de vista de Robbins, Chiavenato y Newstrom el concepto de motivacin utiliza tres elementos: Newstrom Chiavenato Robbins Direccin y enfoque de la El curso es la direccin hacia La intensidad se refiere a lo conducta (factores positivos la cual se dirige el enrgico del intento de una son la confiabilidad, comportamiento. persona. creatividad, sentido de ayuda y oportunidad; factores disfuncionales son los retrasos, el ausentismo, el retiro, y el bajo desempeo) Nivel de esfuerzo aportado La intensidad es el esfuerzo Es improbable que una (contraer un compromiso que la persona dirige hacia el intensidad elevada conduzca pleno con la excelencia, en curso definido. a resultados favorables en el contraste con hacer a penas desempeo en el trabajo, a lo suficiente para salir menos que el esfuerzo se adelante) canalice en una direccin que beneficie a la organizacin. Persistencias de la conducta La persistencia es la cantidad Persistencia es la medida del (mantener repetidas veces el de tiempo durante el cual la tiempo durante el que esfuerzo en contraste con persona mantiene un alguien mantiene el esfuerzo.

abandonarlo prematuramente)

esfuerzo.

Robbins, Chiavenato y Newstrom manejan los mismos elementos en su concepto de Motivacin: Direccin (hacia las metas organizacionales), intensidad (el esfuerzo de cada persona) y persistencia (tiempo que dura el esfuerzo, hasta cubrir el objetivo) del esfuerzo de los individuos. Newstrom y Chiavenato les dan el mismo orden mientras q Robbins le da prioridad a la intensidad sobre direccin. Es importante sealar que cada individuo es diferente en cuanto a los resultados sobre cada uno de estos elementos, por lo q es difcil hacer generalizaciones. La motivacin es un proceso que inicia con una necesidad, cuando la necesidad es insatisfecha crea tensin que estimula impulsos en el individuo, los impulsos provocan un comportamiento de bsqueda, que lleva al establecimiento de metas que se siguen y cuando se satisface la necesidad se termina la tensin, hasta q surge una nueva necesidad; en caso contrario si por algn obstculo no se logra la satisfaccin, surgen las frustraciones, el conflicto y el estrs; lo q puede provocar un desempeo deficiente; la reaccin de las personas ante estas situaciones es diferente dependiendo de los factores ambientales, situacionales y personales que rodean a cada individuo. Las variables de la organizacin: diseo de tareas, amplitud de control, estilo de liderazgo, afiliacin a un grupo y la tecnologa tambin influyen en la motivacin y el desempeo de las personas. La funcin de los administradores ser lograr que las metas individuales concuerden con las organizacionales. Para explicar el proceso de motivacin, Chiavenato desarroll el siguiente Modelo integral:
Variables Individuales Personalidad, Habilidad, Esfuerzo,etc

Variables de la Organizacin

estructura, Diseo de las tareas, Cultura, Liderazgo, Pertenencia al grupo, etc Fisiolgicas, psicolgicas, sociolgicas

Necesidades y carencias

Desempeo individual Realimentacin Recompensas (insentivos y sanciones)

Decisin de investigar

Experiencia, importancia, posibilidad de xito

Esfuerzo aplicado (impulso)

Habilidad, hereditaria y aprendida

Satisfaccin con:

El trabajo, el salario,los ascensos, los compaeros, los gerentes

2.9.2 Teoras motivacionales Existen diferentes teoras que tratan de explicar que es lo que motiva a las personas a comportarse de una u otra forma en su trabajo.____ 06

Ninguna de las teoras motivacionales que leste es excluyente con relacin de las dems aunque algunas de ellas sean totalmente empricas. Existe una coexistencia que permite estudiar de una forma ms completa a la motivacin en el trabajo. Los estudios que se han hecho de la motivacin cada vez la relacionan ms con posibles cambios en la forma en que est estructurado el trabajo. El diseo del trabajo es la forma en que estn organizados los elementos del trabajo. J. Richard Hackman y Greg Oldham disearon el modelo de las caractersticas del trabajo describindolo en cinco dimensiones fundamentales:

Variedad de aptitudes Identidad de la tarea Significado de la tarea Autonoma Retroalimentacin

Grado en que el puesto requiere que se realicen varias actividades diferentes

Grado en que el puesto requiere que se realicen varias actividades diferentes.

Grado en eque el puesto requiere la terminacin de un elemento de trabajo identificable y completo. Grado en el que el trabajo proporciona libertad y discrecin sustancial al individuo para que programe su trabajo y para determinar los procedimientos que usar para llevarlo a cabo. Grado en el que la ejecucin de las actividades de trabajo requeridas por el puesto dan como resultado que el individuo obtenga informacin directa y clara sobre la eficacia de su desempeo.

Con el Modelo de Hackman y Oldham se sientan las bases para identificar las tres principales formas en que pueden redisearse los trabajos:

Rotacin de puestos

Diversificacin del puesto

Enriquecimiento del puesto

Expansin vertical de los puestos, con el aumento del grado en que el trabajador controla la planeacin, ejecucin y evaluacin del trabajo.

Cambio peridico que hace un empleado de una tarea a otra.

Incrementar el nmero y variedad de tareas que un individuo desarrolla en puestos con ms diversidad.

Existen otros arreglos de trabajo alternativos que pueden motivar a los empleados:

Horario Flexible
Horas de trabajo flexibles dentro de ciertos lmites. este se puede ver limiado dependiento del puesto que se trate, aquellos que se refieren a la atencin del cliente no es posible considerarlos en este punto.

Puestos compartidos
Acuerdo que permite que dos o ms individuos compartan un puesto tradicional de 40 horas a la semana. el problema de esta alternativa es que se requiere encontrar parejas compatibles que se coordinen con xito para resolver los detalles de un puesto.

Teletrabajo
Se refiere a los empleados que hacen el trabajo en su casa dos das a la semana, mediante una computadora conectada con su oficina.

Algunas medidas para involucrar a los empleados y mostrar el modo en que motivan a los trabajadores:

Administracin participativa
Proceso en el que los subordinados comparten un grado significativo de poder en la toma de decisiones con su superior inmediato.

Participacin representativa
Los trabajadores participan en la toma de decisiones organizacionales a travs de un grupo peuqeo de empleados representativos.

Crculos de calidad
Grupo de trabajo constituido por empleados que se renen en forma regular para analizar sus problemas con la calidad, investigar las causas, recomendar soluciones y emprender acciones correctivas.

2.9.3 Caractersticas de las personas motivadas Es importante destacar que las motivaciones varan de acuerdo a las realidades y en todos los pases, de acuerdo a la cultura, las costumbres, los valores, las situaciones sociales, econmicas y otros factores, que condicionarn el modo de pensar y actuar de los trabajadores. Por lo que algo que puede ser muy motivante para un trabajador puede no serlo para otro. Actualmente muchas organizaciones consideran al factor humano como el recurso ms valioso para la empresa. Para lo cual son necesarias varias condiciones:

Debe existir una cultura lo ms explcita posible

La organizacin y las relaciones internas de la empresa deben configurarse de tal modo que ofrezcan a las personas retos excitantes, en los cuales estas pueden comprometerse libremente y desarrollar lo mejor de si mismas.

Cada persona debe percibir con claridad un inters explcito y especfico por ella como sujeto diferenciado no como simple recurso.

Los empleados pueden tener motivaciones por una meta u objetivo concreto o por la actividad en s mismo, entonces distinguiremos las siguientes caractersticas: Orientado a la meta u objetivo Orientado a una meta Comprometido Orientado al futuro Planificado Preferencia por actividades importantes Interesado en acabar sus tareas Buena voluntad para acabar sus actividades Deseo de control Focalizado en la resistencia y en la fuerza o vigor Comprometidos con ellos mismos Con deseo de ganar Perder se siente como algo desagradable No se identifica con los dems Focalizado en sus propios sentimientos Orientado por la actividad Orientado a la sensacin Espontneo Orientado al presente Preferencias por actividades sin importancia Interesado en prolongar las actividades Buena voluntad para cooperar Deseo de armona y unidad Focalizado en la ternura y la sensibilidad Comprometido con los dems Deseo de consecucin Perder no se siente como algo desagradable Identificacin con los dems Altruista Focalizado en los sentimientos de los dems

Maslow presenta una serie de caractersticas de las personas autorealizadas, que obtuvo de sus estudios empricos.

Una percepcin ms eficiente de la realidad Aceptacin de s mismos y de los dems Espontaneidad Autonoma Continua novedad en la apreciacin Inters social Relaciones interpersonales profundas pero espordicas Creatividad, originalidad e inventiva

Como se vio en la teora de las necesidades de McClelland de acuerdo a las necesidades que los empleados desean satisfacer, poseen caractersticas diferentes: Necesidades de Logro Necesidades de Poder Necesidades de Afiliacin Necesitan hacer bien las Distinguimos poder personal Su deseo es entablar cosas, cada vez mejor (autoritarismo, despotismo, relaciones positivas Fijan metas elevadas etc) Buscan la aprobacin de los Planifican por adelantado Poder dirigido al bien de la dems y el reconocimiento Eligen a expertos en vez de empresa pblico amigos para compaeros de Suelen influir en los dems Buscan a amigos y no a trabajo Prefieren resultados expertos como compaeros Disfrutan con la efectivos a agradar a la gente Desean relaciones amistosas responsabilidad Buscan cargos donde ejercer Ayudan a la gente en lo que Dan mucha importancia al poder, influencia, control pueden xito ante s mismo, sin Su objetivo para llegar a la Su objetivo para llegar a la buscar el reconocimiento satisfaccin es la influencia. satisfaccin es la amistad pblico Su objetivo para llegar a la satisfaccin es el xito