ENFOQUES Y HABILIDADES DE UN BUEN GERENTE El gerente es alguien que cumple una funcin dentro de una organizacin.

La funcin da cuenta de las responsabilidades de la persona en el puesto que ocupa y se especifica a travs de los objetivos que debe cumplir y de las actividades que le corresponde realizar. Cuando la organizacin le confiere el poder formal a una persona para desempear una funcin, le determina a quin debe reportar y quines dependen funcionalmente de l. Por su parte, el rol es la particular forma en que cada persona ejerce la funcin que le fue establecida. El rol no est predeterminado sino que surge de la manera en que el individuo encarna el cargo que desempea, de la impronta personal que le confiere a la funcin que realiza. TIPOS DE GERENTE El gerente integral: El gerente integral rene en su modo de pensar y actuar los tres ejes de la Gerencia Integral: estrategia, organizacin y cultura. Es a la vez estratega, organizador y lder. Gerente Estratega: Forja el porvenir de su empresa manejando y no contemplando las relaciones entre la empresa y su entorno. Primero tiene que formular un marco conceptual de esas relaciones, es decir, trazar un mapa mental de la situacin actual de la empresa en relacin con la competencia e imaginar su futuro y las capacidades humanas, financieras y tcnicas de la empresa. Adquiere una visin de lo que podra ser la empresa del maana. De esta visin deriva la misin de la empresa, es decir, la articulacin de su razn de ser y de sus objetivos esenciales. Ultima funcin es la implementacin y el control de la estrategia. La implementacin no puede ser rigida porque el entorno sigue evolucionando mientras el gerente formula la estrategia; el control tiene dos aspectos: averiguar si la estrategia logro sus metas (eficacia) y si lo hizo de la mejor manera posible (eficiencia). El gerente estratega su cualidad principal es el oportunismo, quien aprovecha las oportunidades para salir adelante hacia el cumplimiento eficaz y eficiente de la misin. El fin de la estrategia es la competitividad, es decir la libertad relativa de accin. Gerente Organizador: la funcin de la organizacin es darle a un grupo de personas los medios para llevar a cabo una tarea. El gerente organizador define las tareas de cada uno y disear un organigrama con lneas de autoridad y responsabilidad. A su vez debe pensar en la estructura la cual puede dividirse en dos, la estructura formal o esquema organizacional y la informal estructura social. La estructura formal comprende: La organizacin representada por un organigrama El sistema de objetivos que rige cada parte de la organizacin El sistema de informacin y decisin El sistema de incentivos en cada nivel de la organizacin

La estructura informal tiene que ver con las relaciones entre los individuos que habitan la organizacin y sus comportamientos. Incluye: Las relaciones de poder (formal e informal) Las expectativas mutuas de los miembros de la organizacin La interaccin de sus comportamientos.

El desafo que enfrenta el organizador es ajustar constantemente el esquema organizacional de la empresa a las modificaciones de la estrategia, de manera que asegure un buen desempeo.

Gerente Lder: se requiere de que tenga las cualidades de comunicador y lder, como comunicador el gerente integral debe hacer comprender a sus pblicos cual es la estrategia de la empresa y por qu esta requiere determinado esquema organizacional. Como lder, el gerente integral influye en el comportamiento de sus colaboradores con miras a lograr los objetivos de la organizacin en una forma eficaz. Sensibilidad a las personas: el lder es un jefe, muchos se olvidan que la principal cualidad del jefe es comprender a los individuos, entender sus aspiraciones, sus fortalezas y sus debilidades y la manera de canalizarlas. Sensibilidad a los objetivos de la organizacin: el lder tiene una visin clara de las metas de la organizacin. Sabe subordinar los objetivos individuales a los objetivos organizacionales. Sabe tambin acomodarse a las situaciones, es decir, tolerar momentneamente ciertos comportamientos individuales negativos desde el punto de vista de la organizacin. Los gerentes tienen que ser capaces de pensar como gerentes integrales, como si fueran gerentes generales para poder tomar decisiones ptimas para la empresa y no solo defender su territorio dentro de la empresa. El gerente integral se sita en tres esferas: Interpersonal Asegurar la presentacin de la empresa en el exterior Dirigir a los subalternos Asegurar el enlace entre los pblicos

Informacional Actuar como vocero Comunicar los objetivos de la organizacin Controlar la implementacin de la estrategia

Decisional Iniciar el cambio de la organizacin Resolver los problemas cuando se presentan Asignar los recursos de la empresa Negociar con los pblicos

El gerente maneja una planificacin estratgica que le permite manejar la situacin de la empresa frente a la competencia, para esto se requiere la implementacin de manejo del cambio: Desarrollar habilidades contextuales Promover creatividad, aprendizaje e innovacin Habilidades de administracin a distancia Utilizar la tecnologa de la informacin para impulsar el cambio Manejar la complejidad Gerencia proactiva Liderazgo y visin Saber leer el entorno Manejo de recursos humanos.

Requisitos Gerente Integral Saber: Tener conocimiento mnimo de las ciencias administrativas en cada funcin de la empresa. Entender: Tener visin global de la Accin Empresarial Habilidades: En el campo de la comunicacin y la negociacin. LAS FUNCIONES DEL GERENTE

Fermn y Rubino (1997), destacan por lo menos tres grupos de funciones que son esenciales para un efectivo trabajo gerencial:

1. La creacin un grupo de trabajo armnico donde el todo sea ms que la suma de sus partes. Una entidad productiva que rinda ms que la suma de los recursos incorporados a la misma. 2. Ser proactivo, es decir, armonizar en todas las decisiones y todos los actos los requerimientos del futuro inmediato y a largo plazo. 3. Ejecutar seis tareas bsicas: fijar objetivos; derivar metas en cada rea de objetivos; organizar tareas, actividades y personas; motivar y comunicar, controlar y evaluar; y, desarrollar a la gente y a s mismo. LAS 13 HABILIDADES: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 1. Comunicacin Habilidad para escuchar Compromiso con la verdad Empata Persuasin Liderazgo Enfoque Divisin del trabajo Remover obstculos Responsabilidad Eliminar la incertidumbre Gestin de proyectos Habilidades administrativas y financieras COMUNICACION

Para ser un Buen Gerente debes conocer muy bien cmo hacer tu trabajo y lo que es ms importante establecer una buena comunicacin entre tu grupo de trabajo. Cuando eres un gerente existe mucha comunicacin, tienes que comunicarte con cada uno de tus empleados, comunicarte con otros gerentes del mismo nivel administrativo y con tus clientes, as mismo debes comunicarte con tu propio supervisor o director ejecutivo. De esta manera, debes ser sustancial al momento de comunicarte, por supuesto siempre y cuando tengas algo importante que comunicar. Mantn presente que la comunicacin en toda organizacin se puede ver afectada por factores internos y externos, pero depende de ti establecer canales de comunicacin seguros, efectivos y amigables, una buena forma de hacerlo es generando un excelente ambiente de trabajo para tu equipo, donde puedan desenvolverse libremente y expresar sus ideas sin limitaciones, manteniendo una comunicacin honesta, respetuosa y fluida.

Recuerda que un mensaje largo y extenso no siempre refleja una buena comunicacin, a veces depende de un mensaje concreto, preciso y oportuno. 2. HABILIDAD PARA ESCUCHAR

Esta habilidad es de suma importancia, ya que haciendo uso de ella podrs tener real conocimiento de lo que sucede en tu organizacin, y es la nica manera en la que usted conoce como ser un mejor gerente, escuchando. Escuchar es parte de la comunicacin, pero en lo personal es la parte ms importante. Tenemos que entender que cuando queremos comunicar alguna informacin, fundamentamos nuestra comunicacin en un mensaje concreto, especfico y fcil de entender, pero cuando cambiamos de perspectiva y nos toca escuchar algn mensaje de nuestro equipo de trabajo o an ms relevante, un mensaje de la alta gerencia es cuando en realidad ponemos a prueba nuestras habilidades y capacidades. Depende de nosotros mismos captar, descifrar y entender el mensaje que nos quieren comunicar, ya sean los resultados alcanzados por tu equipo de trabajo o la fijacin de nuevas metas por parte de la alta gerencia, es nuestro trabajo entender de manera precisa lo que se quiso comunicar para poder tomar nuestras decisiones con precisin. Algunos gerentes se sorprenden con ellos mismos al saber que gastan mucho ms tiempo dicindoles a las personas que deben hacer, que el tiempo que emplean para escuchar lo que las personas le quieren comunicar. En esta ndole, no importa que tan alto se encuentren dentro de la jerarqua gerencial, se debe estar en capacidad de saber escuchar.

3.

COMPROMISO CON LA VERDAD

Un buen gerente debe manejar como valor la honestidad, debe estar comprometido con la verdad, ya que debe manejar informacin fidedigna en todo momento. Usted encontrara que mientras ms alto se encuentre en la jerarqua gerencial, menos probabilidades existen de estar en contacto con la realidad. Los gerentes obtienen gran cantidad de informacin, ya que la gente tiende a endulzar las noticias y decirles a los gerentes lo que ellos quieren escuchar. La nica manera en la que encontraras la verdad, es insistiendo en ella. Escucha lo que las personas te dicen, y luego haz preguntas para indagar que la informacin sea verdadera. Desarrolla fuentes de informacin fuera de la cadena de mando y escucha regularmente a esas fuentes tambin, de esta manera tendrs otro enfoque de la informacin que se maneja dentro de la organizacin. Asegrate de conocer la verdad, aunque esta no sean buenas noticias.

4.

EMPATIA

Este es el lado ms suave de saber escuchar. Usted debe ser capaz de entender cmo se siente la gente, porque se sienten as y que puede hacer para que se sientan diferentes. Con respecto a sus empleados, es importante conocer a ciencia cierta que ellos se encuentren bien tanto dentro como fuera de la organizacin, ya que de ello depende la mayor parte del rendimiento laboral de cada trabajador. La empata es especialmente importante cuando usted est tratando con sus clientes, ya que le permite evaluar y diagnosticar la situacin actual de cada uno de ellos y orientar su trabajo hacia las necesidades y requerimientos de sus clientes.

Personalmente les aconsejo a todo buen gerente manejar efectivamente esta habilidad, ya que en cualquier rea genera excelente resultados. Si conoces a ciencia cierta las necesidades, demandas o exigencias de tus clientes internos (grupo de trabajo, empleados o alta gerencia) o externos (clientes, consumidor final) podrs dirigir de manera efectiva cualquier proyecto que desarrolles, pues estars apuntando siempre al lugar correcto. 5. PERSUACION

Un buen gerente debe saber cmo lidiar y resolver los problemas cotidianos, aunque tengamos que persuadir a una que otra persona para lograrlo. Se podr describir una idea, pero en un contexto ms general. Ya sea que usted este tratando de convencer a sus empleados para dar un mejor esfuerzo, a su jefe para que le otorgue un presupuesto ms grande o incluso a sus clientes para que estn de acuerdo en algo que t quieras hacer por ellos, tus habilidades de persuasin llegaran al lmite. Preprate para colocar las cuatro habilidades anteriores juntas, porque las vas a necesitar cuando intentes persuadir a alguien de que haga algo que quieres que se haga. Normalmente para persuadir a una persona, debes comenzar por conocerlo una buena manera es escuchando cules son sus necesidades, demandas o requerimientos, esto te dar una perspectiva de su punto de vista y podrs entenderlo mejor, a esta altura te encuentras en una posicin privilegiada, conoces lo que debes hacer y para quien va dirigido, solo tienes que ser concreto, especifico y oportuno para comunicarlo de la mejor manera, pero recuerda siempre que la estabilidad y continuidad de tu trabajo depender en gran parte de la honestidad que tengas a la hora de plantear propuestas y proyectos que estas en capacidad de alcanzar. 6. LIDERAZGO

El liderazgo es una forma especializada de persuasin, centrado en conseguir que otra gente lo siga en la direccin que usted desea ir. Se supone que un lder va marchando a la batalla a la cabeza del ejrcito, as que preprate para hacer los mismos sacrificios que usted est pidiendo a sus empleados que hagan. Un buen gerente debe reconocer el potencial que tiene su equipo de trabajo, y que mejor manera de explotarlo que a travs de un buen liderazgo. Es tu trabajo guiar a tu equipo de la forma correcta pues ellos influyen directamente en el resultado de tu desempeo general, puedes orientarlos mediante una planificacin concreta y especfica, nada de documentos extensos que nadie entienda, debes hacerles entender a tu equipo de trabajo de que son capaces de realizar sus tareas y de lograr las metas planteadas simplemente, haciendo sus trabajos. En cualquier mbito, su habilidad de liderazgo se ver reflejada en igual o mayor proporcin en sus empleados, ya que la capacidad que se tenga para orientar una fuerza de trabajo, a la consecucin de una meta u objetivo depender netamente de su liderazgo. 7. ENFOQUE

La clave para un liderazgo exitoso es el enfoque. Un buen gerente no puede conducir en mil direcciones diferentes a la vez, por lo que establecer una direccin efectiva depender de su decisin, aunado a su capacidad de liderazgo. Centrar los esfuerzos significa determinar QUE es lo ms importante por hacer y luego concentrar el esfuerzo de su equipo de trabajo en hacerlo. As que, cuando tengas que decidir la direccin en la que quieras ir, primero debes determinar las prioridades en tu camino y luego enfocar a tu equipo de trabajo en cada una de ellas.

Los posibles resultados podrn determinar tu capacidad de liderazgo, asi como tambin la eficiencia y eficacia de tu equipo de trabajo. 8. DIVISION DEL TRABAJO

Esta habilidad se refiere a la capacidad que posee todo buen gerente para dividir las grandes tareas en un grupo de sub-tareas, para luego poder asignarlas a los empleados individualmente. Es una habilidad difcil, quizs ms un arte que una ciencia, casi como cortar un diamante. Lo ideal sera encontrar la manera de lograr un objetivo grande, dividiendo el trabajo en trozos manejables. Las personas que trabajan en cada trozo deben ser los ms autnomos posibles, para que las tareas no terminen en discusiones y debates interminables. Hay que prestar especial atencin a la interdependencia de cada trozo, y hay que evaluar cuidadosamente los puntos fuertes de cada empleado, as como sus debilidades e intereses, de esta manera asignar un determinado conjunto de subtareas a cada empleado en especfico. De esta manera nos aseguraremos que cada empleado estar trabajando en el lugar que corresponde y siempre dando el mximo de sus competencias y habilidades, te sorprenderas al ver los resultados. 9. REMOVER OBSTACULOS

Ser un Buen Gerente no te exime de los problemas, inevitablemente ocurrirn y de tu habilidad para solucionarlos depender toda la organizacin. Parte de tu trabajo es solventar los posibles obstculos que interrumpan el desempeo ptimo de tus empleados. Depende de ti y solamente de ti buscar las posibles soluciones, empleando cualquier mecanismo y herramientas que estn a tu alcance. Recuerda tambin que en los momentos ms difciles sale a relucir la creatividad, por tal motivo deja que a veces tu imaginacin y la de tu equipo de trabajo fluya constantemente, no sabrs cuando una idea pueda ofrecerte una clara solucin a tus problemas. Ocasiones como estas determinan l PORQUE te eligieron como gerente, pues es el momento perfecto para demostrar la totalidad de tus capacidades y habilidades. 10. RESPONSABILIDAD

No todos los problemas se pueden resolver. Cuando la alta gerencia se queja acerca de ciertas cosas que no se pueden evitar (por ejemplo, un retraso inevitable de un proyecto que tenga fecha de entrega), es tu trabajo absorber la responsabilidad. Pero lo que es ms importante an, es la capacidad de absorber la responsabilidad de tal manera que no perjudique ni directa ni indirectamente a tus empleados. Es importante resaltar que, es total responsabilidad del gerente alcanzar o no los objetivos planteados por la alta gerencia, por tal motivo no se debe permitir que un problema afecte a tu equipo de trabajo de ninguna forma posible. Si los objetivos no se cumplen, entonces es responsabilidad del gerente: Asegurarse que la alta gerencia conozca el problema tan pronto como sea posible. Tomar todas las medidas posibles para resolver el problema con los recursos con los que se cuentan. Proponer alternativas a la gestin que, o bien vallan a resolver el problema o minimizarlo. Mantener el problema alejado de los empleados, para que estos no se vean afectados tanto en el rendimiento como en su moral.

11.

Eliminar la Incertidumbre

En tu calidad de lder, tendrs que tomar decisiones en aspectos relacionados con el dinero, el tiempo, la moralidad, las relaciones, las oportunidades y las disputas. Y tus decisiones se harn evidentes en los resultados. Es ah, a la luz del da, donde tu liderazgo ser probado. Adems, no se sabr si eres un lder magnfico o nefasto hasta que haya pasado cierto tiempo, porque tendrs que liderar durante un buen periodo antes de saber si tomaste o no las decisiones acertadas. 12. Gestin de Proyectos

Organizacin y administracin de los recursos que intervienen en un proyecto de manera tal que ste se pueda culminar dentro del alcance, del tiempo y del coste definido. Un buen gerente tiene la habilidad de realizar la planificacin, el seguimiento y el control de las actividades y de los recursos humanos y materiales que intervienen en el desarrollo de cualquier proyecto (realizar un sitio web, organizar un evento, crear una biblioteca, etc.) 13. Habilidades Administrativas y Financieras 1. HABILIDADES TCNICAS: involucra el conocimiento y experticia en determinados procesos, tcnicas o herramientas propias del cargo o rea especfica que ocupa. 2. HABILIDADES HUMANAS: se refiere a la habilidad de interactuar efectivamente con la gente. Un gerente interacta y coopera principalmente con los empleados a su cargo; muchos tambin tienen que tratar con clientes, proveedores, aliados, etc. 3. HABILIDADES CONCEPTUALES: se trata de la formulacin de ideas - entender relaciones abstractas, desarrollar nuevos conceptos, resolver problemas en forma creativa, etc.

UN GERENTE EFECTIVO ES AQUEL QUE: 1. Comparte con sus colaboradores los objetivos y prioridades de su departamento y de la organizacin. 2. Utiliza el consenso para llegar a acuerdos con sus colaboradores. 3. Estimula la participacin de sus colaboradores en la planificacin, toma de decisiones y solucin de problemas. 4. Se preocupa por mejorar continuamente la comunicacin. 5. Busca medios para que los colaboradores se comprometan, de manera voluntaria, con el logro de los objetivos de la organizacin. 6. Analiza y evala, conjuntamente con sus colaboradores, los logros alcanzados, las causas de las desviaciones y las posibles medidas correctivas. 7. Enlaza logros con recompensas de una manera justa y objetiva. 8. Facilita el trabajo de sus colaboradores y, ms que ejercer control, les presta el apoyo necesario para que puedan realizar eficientemente sus tareas. 9. Delega, tanto las funciones como el poder para tomar decisiones, dando suficiente autonoma de accin a sus colaboradores. 10. Cuando se presentan conflictos, los afronta para resolverlos no para buscar culpables. 11. Considera los errores, propios y ajenos, como una oportunidad para aprender y mejorar.

COMO SER UN BUEN GERENTE En toda gran organizacin siempre existe una jerarqua de administracin, la cual mantiene operando a la compaa de manera fluida. Ya sea que tengas el puesto de Gerente General, Gerente de Zona o supervisor, eres responsable de dirigir al personal a tu cargo, de tal manera que la organizacin entera cumpla con sus metas. Un buen gerente sabe motivar a las personas, aprende de errores pasados y se gana el respeto de sus subordinados. Este artculo se enfoca ms en gerentes de una organizacin grande. 1. Motiva a la gente. Por qu estn los empleados ah? Qu es lo que los mantiene en tu organizacin? Qu es lo que los detiene de irse? Qu hace que los das buenos sean buenos? Qu los hace seguir con la organizacin despus de un da malo o una semana mala? No asumas que es por dinero la mayora de la gente no piensa de manera tan cerrada. Pregntales a tus empleados qu tanto les gusta su trabajo. Anmalos a ser honestos contigo, escchalos. Luego toma decisiones de acuerdo a sus respuestas. Si la salud es importante para ellos, dales tiempo para asistir a un gimnasio. Si su familia es importante, respeta el tiempo que necesitan para mandar a sus hijos a la escuela por las maanas o para recogerlos en la tarde. Recuerda, nuestros valores son lo que nos hace apegarnos a algo. Si administras respetando sus valores, te darn su 100%. 2. Delega. T eres el gerente porque eres bueno en lo que haces, pero eso no significa que tengas que hacerlo todo. Tu trabajo como gerente es ensear a otras personas a hacer un buen trabajo. Tal vez te sientes incmodo delegando tareas a otros, pero eso ser un gran salto de fe para ti. Una forma de superar esto es delegando actividades poco a poco. Asigna tareas a tus subordinados, que si se hacen incorrectamente, se puedan corregir. Aprovecha la oportunidad de ensear y capacitar a tus empleados. Luego, gradualmente asgnales tareas de mayor responsabilidad. 3. Deja la puerta abierta. Siempre recurdales a tus empleados que si tienen preguntas o alguna preocupacin, t ests dispuesto a escucharlos. No seas como esos gerentes que hacen sentir a sus empleados como si fueran una molestia con sus preguntas. 4. Deja que la gente cometa errores. Como gerente, t tienes la responsabilidad de las acciones de tus empleados. Lo ltimo que quieres es hacerte responsable de los errores de tus empleados. En un intento de ser proactivo y con la finalidad de prevenir errores, tienes que ser cuidadoso y dar instrucciones claras y precisas. Pero ests haciendo que la gente tenga miedo de cometer errores? Eso hace que los empleados sean muy dependientes de ti, lo que hace menos eficiente a la organizacin. 5. Aprende de tus propios errores. Cuando las cosas no salen como esperabas, reconoce qu es lo que debiste haber hecho diferente y mencinalo a tus empleados. Esto les muestra que t tambin cometes errores y les ensea cmo deben manejar sus propios errores. Siempre que ests haciendo algo de manera correcta despus de haberlo hecho de manera incorrecta, deja que los dems lo sepan. 6. Trata a los dems por igual. Muchas veces los favoritismos suceden inconscientemente. La tendencia a dar ms reconocimiento a unas personas que a otras no es buena. Evala con precisin los resultados de cada persona y da reconocimiento a todo aquel que lo merezca sin tener una inclinacin por reconocer ms a alguien en especial. Todo mundo agradece el reconocimiento de un gerente. Aunque algunas personas puedan reaccionar con timidez, en el fondo siempre lo agradecern.

REQUISITOS PARA UNA BUENA GERENCIA Por supuesto, no existe una frmula mgica para tener una buena gerencia en una empresa, pero si el lector es un gerente, tal vez estos requisitos le ayuden en su tarea...

1. Escoja su campo de actividades con gran cuidado. Debe tratarse de algo que le guste. Es difcil ser productivo sin un entusiasmo genuino. Y eso se aplica tanto a un gerente como a un empleado. 2. Contrate con cuidado y est dispuesto a despedir gente. Usted necesita contar con un equipo fuerte, pues un equipo mediocre solo obtiene resultados mediocres, sin importar la calidad del gerente. Un error muy comn es mantener en la empresa a un empleado que no rinde lo suficiente. Es fcil mantener a esa persona en el trabajo, pues no hace las cosas demasiado mal. Pero un buen gerente se encargar de reemplazar a esa persona o de transferirla a un sector donde pueda tener xito sin ambigedades. 3. Debe crearse un medio ambiente productivo. Se trata de un desafo muy especial, pues requiere de diferentes mtodos segn el contexto. En ocasiones se puede aumentar la productividad dando a cada persona su propia oficina. En otras, mudando a todas a una sola oficina. A veces, es recomendable ofrecer incentivos financieros. Por supuesto, existe la alternativa de combinar mtodos. Un elemento que casi siempre aumenta la productividad es ofrecer un sistema de informacin que brinde ms poder a los empleados. 4. Defina lo que usted considera algo exitoso y la manera como sus empleados pueden medir sus logros. Los objetivos deben ser realistas. Los cronogramas de proyectos, por ejemplo, deben ser establecidos por las personas que hacen el trabajo. Una persona aceptar un plazo que ha contribuido a establecer, pero se mostrara renuente acerca de un cronograma impuesto por ejecutivos que ignoran las cosas en el terreno. Objetivos inalcanzables solo sirven para socavar una organizacin. 5. Para ser un buen gerente, usted tiene que sentirse cmodo en compaa de otras personas y ser eficaz al comunicar sus ideas. Eso es muy difcil de simular. Si usted no disfruta genuinamente de la presencia de otras personas, le ser difcil conducirlas por la senda que ha elegido. Debe alentar a su personal a que le diga qu es lo que est ocurriendo de manera cotidiana, tanto lo bueno como lo malo. 6. Desarrolle la capacidad de sus empleados para que puedan hacer su trabajo inclusive mejor que usted. Enseles lo que ha aprendido. Por supuesto, hay gerentes que temen hacer eso porque se sienten amenazados. No estarn entrenando a su futuro reemplazante? Si usted se siente preocupado por eso, pregntele a su superior: "Si entreno a alguien para que haga mi trabajo muy bien, hay otros desafos para m o no?'' En una empresa prspera, siempre hay necesidad de nuevas iniciativas y de buenos gerentes. 7. Fortalezca la moral de su personal. A los empleados no les gusta trabajar exclusivamente para que los gerentes se cubran de gloria. Deben sentir que son importantes, que sus decisiones cuentan. Si usted obtiene grandes resultados, todas las personas involucradas en su proyecto deben compartir los logros. 8. Asuma proyectos por su cuenta. Un gerente no solo debe comunicarse con su personal. Tambin debe demostrarle que es capaz de emprender tareas difciles. Eso servir de ejemplo a sus subordinados.

9. No adopte dos veces la misma decisin. Es mejor que dedique una buena cantidad de tiempo para adoptar una decisin slida la primera vez. Los empleados odian un gerente indeciso. Por supuesto, eso no significa que usted deba adoptar decisiones cada vez que le planteen un problema, o que no acepte revisar una decisin cuando sea necesario. 10. Infrmele a su personal a quin se debe complacer. Puede ser usted, puede ser su superior inmediato, o tal vez alguien que trabaja para usted. Si los empleados ignoran las prioridades en ese terreno, se puede paralizar una organizacin. LAS CINCO TENTACIONES DE UN GERENTE En estos das los gerentes se preocupan ms por su beneficio propio que por el de su empresa, es as que la clave es no dejarse acomplejar por las tentaciones a las que da a da los gerentes son sometidos. PRIMERA TENTACION

El principio ms importante que un gerente debe adoptar es el deseo de producir resultados. Por obvio que suene, es algo que no todos los altos ejecutivos de muchas compaas practican. En sus listas de prioridades, muchos gerentes anteponen otra cosa a los resultados, con lo cual caen en la ms peligrosa de todas las tentaciones. EL DESEO DE PROTEGER LA POSICIN Y LA CARRERA Esto lleva a muchos gerentes a tomar decisiones en favor de su ego o su reputacin o, lo que es pero aun a evitar decisiones que puedan atentar contra ellos. Premian a las personas que contribuyen a los resultados de la empresa. CONSEJO Haga de los resultados el parmetro ms importante para medir su xito personal o, de lo contrario renuncie a su cargo. El futuro de la empresa que usted dirige es demasiado importante para los clientes, los empleados y los accionistas como para convertirlo en rehn de su ego personal.

SEGUNDA TENTACION:

Querer tener buena acogida en el grupo es algo comprensible pero peligroso para los gerentes. En la cima de la organizacin hay soledad. Son muy pocas las personas de la empresa con las cuales el gerente pasa buena parte de su tiempo a excepcin de sus subalternos inmediatos. EL DESEO DE SER QUERIDOS Esos subalternos suelen tener la misma edad y el mismo nivel de ingresos que el gerente, especialmente en comparacin con los dems empleados de la compaa. La mayora de los gerentes hacen amistad con sus subalternos inmediatos y se lamentan con ellos acerca de las necesidades y las deficiencias constantes de los empleados CONSEJO: Haga esfuerzos para ganarse el respeto y no el afecto de sus subalternos inmediatos. No vea en ellos un grupo de apoyo sino unos empleados claves que deben cumplir con sus compromisos para que la compaa

pueda generar resultados predecibles. Y recuerde, si esas personas fracasan en ltima instancia, de todas maneras no le estarn agradecidas. TERCERA TENTACION:

LA NECESIDAD DE TOMAR LAS DECISIONES (CORRECTAS), DE TENER CERTEZA Los gerentes que son especialmente analticos, desean asegurarse de que sus decisiones sean correctas, lo cual es imposible en un mundo de incertidumbre en el cual la informacin es imperfecta. Aun as, los ejecutivos que necesitan la precisin y lo correcto, muchas veces postergan sus decisiones y no hacen claridad sobre lo que los dems deben cumplir. Brindan una orientacin vaga y vacilante a sus subalternos inmediatos y aspiran a que estos descubran las respuestas correctas por el camino. As es escasa la probabilidad de que los subalternos produzcan resultados que finalmente los gerentes deciden que quieren. CONSEJO: Anteponga la claridad a la precisin, recuerde que su gente aprender ms si usted acta con determinacin en lugar de estar siempre a la espera de informacin adicional y si las decisiones que usted toma en aras de claridad resultan equivocadas una vez obtenida la informacin faltante, cambie los planes y explique la razn, su trabajo consiste en arriesgarse a cometer equivocaciones, el nico costo real para usted es una perdida de amor propio. CUARTA TENTACION:

EL DESEO QUE HAYA ARMONA Las decisiones errneas que toman los gerentes se debe a que no aprovechan las mejores fuentes de informacin que siempre tienen a su disposicin: sus subalternos inmediatos Se cree que es mejor que la gente se lleve bien en un clima de concordia en lugar que haya desacuerdos y conflictos. Sin embargo las decisiones no suelen ser ptimas. Las mejores se toman una vez que todo el conocimiento y los puntos de vista estn sobre la mesa. CONSEJO: Tolere la discordia. Aliente a sus subalternos inmediatos para que ventilen sus diferencias ideolgicas y lo hagan con fuerza y emotividad.

QUINTA TENTACIN:

EL DESEO DE SER INVULNERABLE Aquellos gerentes que se sienten vulnerables ante sus subalternos no es una perspectiva muy agradable para ellos. Creen equivocadamente que perdern credibilidad si no sienten temor al cuestionar sus ideas. La consecuencia es que los subalternos acaban adoptando la que consideran es la opinin del gerente y entran en conflicto entre ello solamente cuando es conveniente desde el punto de vista poltico. CONSEJO Aliente activamente a sus subalternos para que cuestionen sus ideas. Entrgueles su reputacin y su ego. Como gerente, es la mejor manifestacin de confianza que puede hacer.