Instituto Tecnolgico de Costa Rica Maestra en Gerencia de Proyectos

Administracin de Proyectos I SCRUM MANEAGMEANT ngel Nez Wagner Alfaro Gabriela Gmez Jenniffer Oviedo Grupo 4 Profesor: Manuel Paniagua San Jos, 29 de junio de 2013

Tabla de Contenidos
Tabla de Contenidos......................................................................................................................................................................................... 2 INTRODUCCIN................................................................................................................................................................................................. 2 Burn Down: es una grfica mostrada pblicamente que mide la cantidad de requisitos en el Back log del proyecto pendientes al comienzo de cada Sprint..................................................................................... 8 CONCLUSIONES................................................................................................................................................................................................ 9 FUENTES de REFERENCIA............................................................................................................................................................................... 10

INTRODUCCIN Este documento recopila la informacin bsica sobre la metodologa SCRUM aplicada a proyectos sus conceptos y componentes principales las diversas alternativas para el seguimiento y evaluacin de los procesos, as como el tipo de documentacin utilizada en la gestin. Adems de una comparacin de sobre los enfoques de gestin gil y tradicional, puntos en comn y diferencias. GENERALIDADES Segn las fuentes consultadas, los inicios de SCRUM, se remontan alrededor de 1986 cuando Hirotaka Takeuchi e Ikujiro Nonaka describieron una nueva aproximacin holstica que incrementa la rapidez y la flexibilidad en el desarrollo de nuevos productos comerciales, stos Takeuchi y Nonaka comparan esta nueva aproximacin holstica, en la cual las fases se traslapan de manera intensa y el proceso y completo es realizado por un equipo con funciones transversales. Posteriormente, Ken Schwaber y Jeff Sutherland, presentaron conjuntamente por primera vez Scrum en la conferencia OOPSLA en 1995. Esta presentacin document principalmente el aprendizaje que Ken y Jeff haban obtenido a lo largo de los aos anteriores aplicando Scrum. . Scrum, es un modelo de referencia que define un conjunto de prcticas y roles, y que puede tomarse como punto de partida para definir el proceso de desarrollo que se ejecutar durante un proyecto. Un marco de trabajo dentro del cual las personas pueden afrontar complejos problemas adaptativos, a la vez que entregan productos del mximo valor posible de forma productiva y creativa. Scrum es (Schwaber y Shuterland, 2011)

PILARES DE SCRUM Los autores refieren acerca de tres pilares que soportan toda implementacin del control emprico de procesos: transparencia, inspeccin y adaptacin. Transparencia Los aspectos significativos del proceso deben ser visibles para aquellos que son responsables del resultado, Los participantes deben compartir un lenguaje comn para referirse al proceso Inspeccin Los usuarios de Scrum deben inspeccionar frecuentemente los artefactos de Scrum y el progreso hacia un objetivo, para detectar variaciones no deseables. Adaptacin Si un inspector determina que uno o ms aspectos de un proceso se desvan de lmites aceptables, y que el producto resultante no ser aceptable, el proceso o el material que est siendo procesado deben ser ajustados. Los valores que hacen posible a las prcticas de Scrum crear "campos de Scrum" son : Autonoma Delegacin de atribuciones (empowerment) al equipo para que pueda auto-organizarse y tomar las decisiones sobre el desarrollo Respeto entre las personas. Los miembros del equipo deben confiar entre ellos y respetar sus conocimientos y capacidades. Responsabilidad y auto-disciplina (no disciplina impuesta). Trabajo centrado en el valor para el cliente y el desarrollo de lo comprometido Informacin, transparencia y visibilidad del desarrollo del proyecto EQUIPOS Y ROLES EN SCRUM Segn sus autores, las responsabilidades del funcionamiento de Scrum Management en la organizacin se clasifican en tres niveles y son las siguientes: De management Equilibrio sistmico de la organizacin Coherencia del modelo Medios y formacin De procesos Configuracin de Scrum
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Mejora continua Garanta de funcionamiento de Scrum en cada proyecto

De produccin Producto Auto-organizacin Tecnologa gil EL EQUIPO SCRUM (SCRUM TEAM) El Dueo de Producto (Product Owner), que tiene las responsabilidades de producto. relativas a la definicin, desde la visin, la priorizacin del trabajo y la financiacin del proyecto. Conoce perfectamente el entorno de negocio, las necesidades y el objetivo que se persigue es la nica persona responsable de gestionar la Pila de Producto (Product Back log) Equipos de Desarrollo (Development Team), los cuales, son auto organizados y multifuncionales. Es un equipo multidisciplinario, en el que todos trabajan de forma conjunta para realizar cada sprint. El modelo de equipo en Scrum est diseado para optimizar la flexibilidad, la creatividad y la productividad. Los expertos coinciden en que el tamao ptimo del Equipo de Desarrollo debera ser lo suficientemente pequeo como para permanecer gil, y lo suficientemente grande como para completar una cantidad de trabajo significativa ( no menos de 3 y no ms de 8). Scrum Master es quien mantiene los procesos y trabaja de forma similar al director de proyecto y mantiene responsabilidades especficas y diferenciadas
a las de los dems elementos.

Referente al equipo de trabajo: es el responsable de asegurar que Scrum es entendido y llevado a cabo, es un lder servil, al servicio del Equipo Scrum. Ayuda a las personas externas al Equipo Scrum a entender qu interacciones con el Equipo Scrum pueden ser de ayuda y cules no. Entrena al Equipo de Desarrollo en ser auto organizado y multifuncional; forma y lidera al Equipo de Desarrollo en la creacin de productos de alto valor; elimina impedimentos al progreso del Equipo de Desarrollo. En relacin con el Dueo del Producto: encuentra tcnicas para gestionar la Pila de Producto de manera efectiva; comunica claramente la visin, los objetivos y los elementos de la Pila de Producto al Equipo de Desarrollo, ensea al Equipo Scrum a crear elementos de la Pila de Producto claros y concisos Con respecto a la Organizacin: el Scrum Master debe entre otras cosas, liderar y entrenar a la organizacin en su adopcin de Scrum; planificar implementaciones de Scrum en la organizacin; ayudar a los empleados e interesados a entender y llevar a cabo Scrum y el desarrollo emprico de producto; promueve cambios que incrementen la productividad. EVENTOS SCRUM. Y SU METODOLOGIA
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Como lo describen las diversas fuentes, en Scrum existen eventos prescritos, con el fin de crear regularidad y minimizar la necesidad de reuniones no definidas; se utilizan eventos en la forma de bloques de tiempo (time-boxes), de modo que todos tienen una duracin mxima de forma que no se admita desperdicio en este proceso de planificacin. Scrum Diario (Daily Scrum) El Scrum Diario es una reunin restringida a un bloque de tiempo de 15 minutos, para que el Equipo de Desarrollo sincronice sus actividades y cree un plan par a las siguientes 24 horas. Los Scrum Diarios mejoran la comunicacin, eliminan la necesidad de mantener otras reuniones, identifican y eliminan impedimentos relativos al desarrollo, resaltan y promueven la toma de decisiones rpida, y mejoran el nivel de conocimiento del Equipo de Desarrollo acerca del proyecto. En resumen se define como una reunin operativa, informal y gil, de un mximo de 30 minutos, en la que se le hace 3 preguntas a cada integrante del equipo:

Qu tareas ha realizado desde la ltima reunin (que he hecho). Sobre qu va a trabajar en el da actual (que voy a hacer hoy). Identificacin de obstculos o riesgos que impiden o pueden impedir el normal avance ( que ayuda necesito). El Scrum Master, debe eliminar aqu cualquier obstculo que encuentre.

El Sprint
Se refiere a un bloque de tiempo (time-box) de un mes o menos durante el cual se crea un incremento de producto.

Durante el Sprint: No se realizan cambios que afectaran al Objetivo del Sprint (Sprint Goal); La composicin del Equipo de Desarrollo se mantiene constante; Los objetivos de calidad no disminuyen; y, El alcance puede ser clarificado y renegociado entre el Dueo de Producto y el Equipo de Desarrollo a medida que se va aprendiendo ms El Objetivo de Sprint puede constituir un hito en el marco de la hoja de ruta de propsito ms amplio del producto. Scrum realiza el seguimiento y la gestin del proyecto a travs de las tres reuniones que forman parte del modelo: .

PROCESO
PLANIFICACIN SPRINT DEL

DESCRIPCION
Se toman como base las prioridades y necesidades de negocio del cliente, se determina cules y cmo van a ser las funcionalidades que incorporar el producto. El propietario del producto tiene preparada la pila del producto, con su criterio de prioridad para el negocio, y un n suficiente de elementos para desarrollar en el sprint. El objetivo es que todo el equipo conozca las razones y los detalles con el nivel necesario para estimar el trabajo necesario. Reunin diaria breve, de no ms de 15 minutos, en la que cada miembro del equipo dice las tareas en las que est trabajando, si se ha encontrado o prev encontrarse con algn impedimento, y actualiza sobre la pila del sprint las ya terminadas, o los tiempos de trabajo

FORMATO
Duracin mxima: un da. El equipo define el objetivo del sprint o frase que sintetiza cul es el valor que se le va a entregar al cliente, la elaboracin de este lema de forma conjunta en la reunin, es una garanta de que todo el equipo comprende y comparte la finalidad del trabajo.

ENTRADAS
La pila del producto. El producto desarrollado hasta la fecha (excepto si se trata del primer sprint) Circunstancias de las condiciones de negocio del cliente y del escenario tecnolgico empleado.

RESULTADOS
Pila del sprint. Duracin del sprint y fecha de la reunin de revisin. Objetivo del sprint.

SEGUMIENTO DEL SPRINT (Daily Scrum)

Cada miembro del equipo expone: 1.- Tarea en la que trabaj ayer. 2.- Tarea o tareas en las que trabajar hoy. 3.- Si va a necesitar alguna cosa especial o prev algn impedimento. Y actualiza sobre el sprint back log el tiempo de trabajo que queda pendiente en las tareas que tiene asignadas, o marca como finalizadas las ya completadas

Pila del sprint y grfico de avance (burn-down) actualizados con la informacin de la reunin anterior. Informacin de las tareas realizadas por cada componente del equipo que les quedan. Identificacin de necesidades e impedimentos

Pila del sprint actualizad El equipo refresca el grfico de avance del sprint.

PROCESO
REVISION DEL SPRINT

DESCRIPCION
Reunin realizada al final del sprint, con una duracin mxima de 4 horas, el equipo presenta al propietario del producto, clientes, usuarios, gestores el incremento construido en el sprint. El Dueo de Producto identifica lo que ha sido Hecho y lo que no ha sido Hecho

FORMATO
El objetivo es ver el incremento y trabajar en el entorno del cliente lo que se muestra es el resultado final: terminado, probado y operando, segn las caractersticas del proyecto puede incluir tambin documentacin de usuario, o tcnica.

ENTRADAS
Incremento terminado Cada incremento es una parte del producto completamente terminada y operativa.

RESULTADOS
Feedback para el propietario del producto. Hito de seguimiento de la construccin del sistema, e informacin para mejorar el valor de la visin del producto. Feedback para el Scrum Manager, buenas prcticas y resolucin de problemas durante el sprint. Pila de Producto revisada, que define los elementos de la Pila de Producto posibles para el siguiente Sprint. Convocatoria de la reunin del siguiente sprint

RETROSPECTIVA DE SPRINT (Sprint Retrospective)

Es una oportunidad para el Equipo Scrum de inspeccionarse a s mismo, y crear un plan de mejoras que sean abordadas durante el siguiente Sprint.

Se trata de una reunin restringida a un bloque de tiempo de tres horas para Sprint de un mes.

Inspeccionar cmo fue el ultimo Sprint en cuanto a personas, relaciones, procesos y herramientas;

Se identifican las mejoras que implementar en el prximo Sprint.

ARTEFACTOS/HERRAMIENTAS SCRUM Los autores definen como artefactos, a las herramientas que Scrum, propone para mantener organizado un proyecto. ELEMENTOS
Pila del producto o Product back log: lista de requisitos de usuario que a partir de la visin inicial del producto, representa todo aquello que esperan los clientes, usuarios, y en general los interesados. Todo lo que suponga un trabajo que debe realizar el equipo tiene que estar reflejado en esta pila, no es un documento de requisitos, sino una herramienta de referencia es ordenada normalmente por valor, riesgo, prioridad y necesidad

ROLES
Propietario del producto : es la persona responsable de lograr el mayor valor de producto para los clientes, usuarios y resto de implicados

Pila del sprint o sprint back log: lista de los trabajos que debe realizar el equipo durante el sprint para generar el incremento previsto, es la lista que descompone las funcionalidades de la pila del producto en las tareas necesarias para construir un incremento. La realiza el equipo durante la reunin de planificacin del sprint, asignando cada tarea a una persona, e indicando en la misma lista, cunto tiempo falta an para que la termine. Es un plan con un nivel de detalle suficiente como para que los cambios en el progreso puedan ser entendidos en el Scrum Diario. Burn Down: es una grfica mostrada pblicamente que mide la cantidad de requisitos en el Back log del proyecto pendientes al comienzo de cada Sprint Incremento: Resultado de cada sprint (entregable) es la parte de producto producida en un sprint, tiene como caractersticas que est completamente terminado y operando, en condiciones de ser entregada al cliente final. Se produce un incremento en cada iteracin es la suma de todos los elementos de la Pila de Producto completados durante un Sprint y durante todos los Sprint previos.

Equipo: grupo o grupos de trabajo que desarrollan el producto Scrum Manager: responsable del funcionamiento de la metodologa Scrum en la organizacin. Otros interesados

DEFINICIN DE TRABAJO TERMINADO Segn diversos autores, la gestin Scrum no determina el grado de avance del proyecto por el trabajo ya realizado, sino por el pendiente de realizar. Medir el trabajo puede ser necesario por dos razones: para registrar el ya hecho, o para estimar anticipadamente, el que hay que realizar. Scrum mide el trabajo pendiente para: Estimar el esfuerzo y la duracin prevista para completar el trabajo (tareas, historias de usuario o picas). Determinar el avance del proyecto, y en especial en cada sprint. Descomponer las tareas de los Sprint en sub-tareas ms pequeas, si las estimaciones superan los rangos de las 16-20 horas de de trabajo. La Definicin de Hecho para el Equipo Scrum, se utiliza para evaluar cundo se ha completado el trabajo sobre el Incremento de producto. Cada Incremento es aditivo a todos los Incrementos anteriores y es exhaustivamente probado, asegurando que todos los Incrementos funcionan en conjunto. Si el proyecto o el sistema requiere documentacin, o procesos de validacin y verificacin documentados, o con niveles de independencia que implican procesos con terceros, stos tambin tienen que estar realizados para considerar que el producto est terminado.

PLANIFICACIN GIL VRS TRADICIONAL SCRUM

toma como base el control emprico Dispone de varios niveles de planificacin asume un horizonte de incertidumbre a partir del cual no tiene sentido planificar tareas detalladas:

CONCEPTOS COMUNES
El tringulo de hierro, como metfora de la relacin que existe entre los objetivos del proyecto (alcance), tiempo y coste Los riesgos asociados y las acciones a realizar para mitigarlos.

TRADICIONAL
toma como base el control predictivo Est basada en la identificacin inicial de las TAREAS necesarias para elaborar el producto(EDT o WBS), Realiza pocas entregas de producto durante el proyecto el Feedback que se genera es tardo construido mucho producto sin haber verificado su adecuacin realiza una retrospectiva (post-mortem) al finalizar el proyecto, con lo que las lecciones aprendidas ya no son aplicables en el propio proyecto

faseado muy intenso (de 2 a 4 semanas) con demostraciones al cliente cree un espacio natural para la replanificacin estratgica de los objetivos todava no abordados en conjunto con el cliente aadiendo como parmetro de calidad la satisfaccin del equipo retrospectivas durante todo el proyecto

Hitos externos que van a condicionar entregas parciales, versiones o fases Las dependencias funcionales y las dependencias e integraciones entre componentes tcnicos, las cuales introducen precedencias a considerar en la planificacin La cohesin de los distintos trabajos que se van realizando

CONCLUSIONES Es una metodologa con gran predictibilidad de resultados al asegurar la inspeccin y adaptacin del progreso hacia un objetivo, al menos en cada mes de calendario. Minimiza riesgo por no cumplimiento de metas Funciona bien como contenedor para otras tcnicas, metodologas y prcticas. Es un sistema flexible adaptable a los requerimientos del cliente a travs del tiempo, pero que permite el desarrollo de producto de calidad con la rigurosidad de las otras metodologas. A ser un mtodo de gestin eficiente y simplificado en sus procedimientos, se adapta para su uso en cualquier tipo y tamao de organizacin, facilitando el logro de objetivos comunes Sus herramientas son de uso simple para la mayora de involucrados, facilitan adems un control visual, que resulta estratgico para el avance sobre las tareas pendientes y visin de conjunto.
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Scrum es un conjunto simple pero increblemente poderoso de los principios y prcticas que ayudan a los equipos ofrecer productos de ciclos cortos, lo que permite una rpida retroalimentacin, la mejora continua y la rpida adaptacin a los cambios la entrega mensual (o quincenal) de resultados (los requisitos ms prioritarios en ese momento, ya completados) proporciona entre otras ventajas, la gestin regular de las expectativas del cliente /organizacin y basada en resultados tangibles.

FUENTES de REFERENCIA Juan Palacio, Claudia Ruata (2011).Scrum Manager Gestin de Proyectos. Safe Creative.org Ken Schwaber, Jeff Sutherland(2011).LaGua de SCRUM.SCRUM.org http://www.proyectosagiles.org/que-es-scrum http://www.softeng.es/es-es/empresa/metodologias-de-trabajo/metodologia-scrum.html http://es.wikipedia.org/wiki/Scrum http://www.slideshare.net/CrisCobol/trabajo-metodologia-scrum http://www.slideshare.net/ejordi/metodologas-de-desarrollo-giles-scrum-xp http://www.slideshare.net/FlowersInSpace/introduccion-a-scrum-con-caso-prctico-1516220 http://www.proyectalis.com/servicios/formacion/scrum/ http://www.omitsis.com/scrum-como-metodologia-de-desarrollo http://openaccess.uoc.edu/webapps/o2/bitstream/10609/17885/1/mtrigasTFC0612memoria.pdf http://www.navegapolis.net/files/s/NST-010_01.pdf http://www.slideshare.net/testlucero/metodo-agil-scrum http://fi.ort.edu.uy/innovaportal/file/2021/1/scrum.pdf http://es.scribd.com/doc/7819851/Introduccion-a-La-Implementacion-de-Scrum http://www.monografias.com/trabajos91/metodologias-desarrollo-agil-mele-scrum/metodologias-desarrollo-agil-mele-scrum.shtml http://apuntes.skamasle.com/2012/que-es-scrum-y-como-aplicarlo/ http://www.youtube.com/watch?v=itGb7uE2GGI

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