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Extrait de :

Politiques et gestion de l'enseignement suprieur

Accder cette revue : http://dx.doi.org/10.1787/16843592

Introduction de cours visant promouvoir la cration d'entreprises dans certaines universits allemandes
Un pas de plus sur la voie de la rforme
Gudrun Curri

Merci de citer cet article comme suit :


Curri, Gudrun (2008), Introduction de cours visant promouvoir la cration d'entreprises dans certaines universits allemandes : Un pas de plus sur la voie de la rforme , Politiques et gestion de l'enseignement suprieur, vol. 20/3. http://dx.doi.org/10.1787/hemp-v20-art21-fr

Cet ouvrage est publi sous la responsabilit du Secrtaire gnral de l'OCDE. Les opinions et les interprtations exprimes ne refltent pas ncessairement les vues de l'OCDE ou des gouvernements de ses pays membres. Ce document et toute carte quil peut comprendre sont sans prjudice du statut de tout territoire, de la souverainet sexerant sur ce dernier, du trac des frontires et limites internationales, et du nom de tout territoire, ville ou rgion.

ISSN 1682-346X Politiques et gestion de lenseignement suprieur Volume 20, n 3 OCDE 2008

Des cours sur la cration dentreprises dans certaines universits allemandes : un pas de plus sur la voie de la rforme
par
Gudrun Curri Universit Dalhousie, Canada

Depuis quelques annes, les universits du monde occidental doivent rpondre des exigences nouvelles de la socit, qui attend dsormais quelles contribuent davantage la prosprit conomique nationale tout en continuant remplir leurs missions traditionnelles, savoir lenseignement et la recherche. En 1997, sinspirant des mesures prises par les gouvernements australien, britannique et canadien, le gouvernement fdral allemand a lanc une initiative visant promouvoir la cration dentreprises au sein des universits. Cette initiative devait ancrer la culture entrepreneuriale dans lenseignement suprieur par le biais de cours consacrs la cration dentreprises. Jai choisi dtudier le succs rencontr au sein des universits par cette initiative publique, tant en termes de participation, que de mise en pratique ou dvaluation. Une srie dentretiens avec les administrateurs hors classe de 22 tablissements denseignement suprieur ma permis de collecter un certain nombre de donnes relatives la gouvernance, la refonte et au dveloppement organisationnels, aux changements effectivement observs dans loffre de programmes, ainsi qu la culture acadmique et administrative. Pour reprendre les propos de Clark (1998, 2004) et de Gjerding et al. (2006), je dirais que lintroduction de la culture entrepreneuriale dans la culture universitaire ne peut se faire sans lappui du sommet, mais aussi de la base, et notamment du corps enseignant. Ainsi, au sein des universits, les dtenteurs du pouvoir dcisionnel savent faire preuve desprit dentreprise face aux opportunits de financement ou de valorisation dimage qui leur sont offertes en-dehors du secteur de lenseignement suprieur, tout en respectant lavis de leurs collgues concernant lventualit dune participation. Le succs des initiatives visant promouvoir la cration dentreprises auprs des tudiants ncessite que le modle traditionnel centr sur les interactions inter/intra-facults mnage une place aux parties prenantes externes. Les universits allemandes ont su adapter ce modle en vue dtablir des partenariats de recherche, sans toutefois ngliger leurs deux missions de base : lenseignement et la recherche.

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Contexte de linitiative EXIST


Les diffrentes missions de lenseignement suprieur
Les tablissements denseignement suprieur jouent un rle cl dans la socit et ce, depuis des sicles. Plus rcemment, dans le monde occidental, leur rle a toutefois volu. Dsormais, les gouvernements attendent en effet des universits quelles contribuent au dveloppement conomique local, rgional et national, tout en continuant doter le pays dune main-duvre qualifie et crer des connaissances (Clark, 1998; Shattock, 2005; Kitagawa, 2005). Souvent, les gouvernements mettent disposition des tablissements denseignement suprieur des fonds spciaux, qui jouent alors le rle de dispositifs dorientation permettant aux autorits dannoncer le lancement de nouvelles politiques publiques ou de faciliter la mise en uvre de stratgies innovantes (Gordon, 2003). De plus, du fait de la mondialisation, le transfert de connaissances des universits au secteur priv doit seffectuer rapidement et donner naissance, sans tarder, des biens ou des services contribuant promouvoir lconomie de march. Allie au transfert de connaissances, la culture entrepreneuriale est le moteur du dveloppement conomique (Newby, 2003). Sappuyant sur un certain nombre dtudes sur le sujet, le ministre fdral allemand de lducation et de la Recherche (BMBF, Bundesministerium fr Bildung und Forschung) a conclu lexistence dun dlai considrable avant que les jeunes diplms des universits allemandes ne crent leur propre entreprise (BMBF, 2002). Pour acclrer le processus de cration dentreprises, le BMBF a donc recommand que les tudiants se familiarisent, ds le dbut de leurs tudes universitaires, avec la culture entrepreneuriale. Le BMBF tait en effet persuad que cela aiderait les diplms accepter, plus tt dans leur carrire, le risque associ la cration dentreprises, et contribuerait ainsi induire un transfert de connaissances plus prcoce en provenance de luniversit, ces deux volutions ayant un mme impact positif rapide sur lconomie. Pour atteindre cet objectif, le BMBF a cr, en 1997, le programme EXIST ( Promouvoir la culture entrepreneuriale dans lenseignement suprieur ) : inspir du modle des centres dexcellence, EXIST avait pour but dintroduire la culture entrepreneuriale dans loffre de programmes universitaires. La prsente tude a pour objet danalyser les raisons qui ont conduit certaines universits participer linitiative EXIST; les modalits dintroduction et de mise en uvre de cette initiative; la nature des changements induits (le cas chant) en termes de structures organisationnelles; laccueil rserv cette

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initiative par le corps enseignant ; enfin lopinion des administrateurs duniversits concernant linitiative EXIST. Jespre que les rsultats de cette tude seront utiles aux administrateurs qui souhaitent ancrer la culture entrepreneuriale dans la culture acadmique de leur tablissement. De faon plus gnrale, cette tude devrait nous permettre de mieux comprendre les facteurs luvre dans le processus visant accrotre limpact des politiques publiques sur lenseignement suprieur. Ce sera galement pour moi loccasion de poursuivre certaines rflexions du mme ordre formules plus tt dans le cadre de travaux consacrs lAustralie et au Canada (Curri, 2001, 2002).

La rforme de lenseignement suprieur


Les tablissements denseignement suprieur publics sont traditionnellement lents mettre en uvre les rformes organisationnelles ncessaires. Aux tats-Unis, les administrateurs de facults et duniversits prives, qui jouissent pourtant dun degr dautonomie non ngligeable, dplorent la lenteur pachydermique avec laquelle les tablissements denseignement suprieur rforment leurs structures organisationnelles (Cohen, 2003). La ncessit de rformer le secteur de lenseignement suprieur en Allemagne est dsormais reconnue par lensemble des parties prenantes, des organes lgislatifs de ltat fdral ceux des tats (Lnder), en passant par les tudiants et le grand public (Koch, 2002/03 ; Grimm et Huettche, 2004 ; Liesner, 2006; Pritchard, 2006). Faire voluer la culture interne dun seul organisme constitue dj, en soi, une tche laborieuse. Que dire, alors, de la rforme dun secteur entier ? Weick (2000) explique que le modle du changement avanc par Lewin (1951), qui sarticule autour dun processus en trois tapes ( dcristallisation transformation recristallisation/institutionnalisation ), doit dsormais tre abandonn au profit dun modle mergent du changement . De nombreux auteurs se sont intresss aux raisons pour lesquelles les initiatives visant imposer une rforme organisationnelle se soldent si souvent par un chec (Kotter, 1998 ; Beer et al., 2003). Rformer la culture dune entit est un projet long terme, qui stend souvent sur une dure suprieure dix ans et ce constat sapplique particulirement aux tablissements denseignement suprieur (Cohen, 2003; Moore, 2003). Nanmoins, en rponse aux exigences nouvelles des gouvernements et autres acteurs externes, lenvironnement des tablissements denseignement suprieur a lui aussi volu, devenant plus complexe; il est donc temps que la culture acadmique reflte cette ralit nouvelle (Gordon, 2003). Les dirigeants du secteur de lducation ont pris conscience dun fait : induire un changement rel au sein des tablissements denseignement suprieur ncessite bien plus quune simple dcision; cette rforme suppose en effet un engagement long terme (Glavin, 2003). Lexprience de lAustralie en la matire indique que lorsque les

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tablissements denseignement suprieur publics sefforcent dinduire un changement le plus souvent en rponse une volution du cadre politique les rsultats initiaux sont parfois plus subjectifs que rels (Curri, 2002).

Enseignement suprieur et cration dentreprises


Il y a 30 ans, sur lensemble des universits et des facults amricaines, seules 16 proposaient des programmes axs sur la cration dentreprises, destins notamment aux lves des filires commerciales ou dingnieurs (Koch, 2002/03). Les cours sur la cration dentreprises avaient pour objectif dapprendre aux tudiants une faon de penser, de raisonner et dagir de manire tre constamment lafft des opportunits nouvelles, adopter une approche globale et assurer un certain quilibre en termes de direction stratgique (Timmons et Spinelli, 2007, p. 79). En 1999, plus dun millier de facults, duniversits et de community colleges enseignaient, aux tats-Unis, la culture entrepreneuriale leurs lves, soit sous forme doption, soit dans le tronc commun denseignement (Timmons et Olin, 1999). Si lon en croit ces auteurs, 70 % des lves amricains diplms de lenseignement secondaire rvent lheure actuelle de monter leur propre entreprise , cette ambition nayant jamais t aussi rpandue quau dbut du XXIe sicle. Les universits canadiennes ont ensuite suivi lexemple de leurs voisines, commenant alors proposer des programmes sur la cration dentreprises dans les annes 70 (Vesper et Gartner, 1997; Timmons et Olin, 1999). Les universits britanniques ont quant elles mis en place ce type denseignement dans les annes 90 (Galloway et al., 2005); en Allemagne, en revanche, ce nest quen 1998 que la culture entrepreneuriale a t introduite dans un cursus universitaire (Koch, 2002/03). Les universits jouent un rle cl dans lducation et la formation de la future main-duvre technique et intellectuelle dun pays, tout en crant de nouvelles connaissances et de nouveaux processus, dont certains visent accrotre la capacit de production de tous les citoyens. Cela vaut notamment si lon considre la fin du XXe sicle, priode laquelle le nombre demplois dans les grandes entreprises a fortement chut, en raison du passage dune conomie industrielle une conomie de la connaissance (Andretsch, 2004). Les petites et moyennes entreprises sont dsormais les principaux moteurs de lconomie, puisquelles fournissent la majeure partie des emplois (Koch, 2002/03). De nos jours, aux tats-Unis, les programmes axs sur la cration dentreprises sont largement reconnus par la population, qui les considre comme une passerelle entre la connaissance et lactivit conomique, mme de contribuer au dynamisme des structures conomiques de petite envergure et de produire des chefs dentreprises dtermins et talentueux (Hytti et OGorman, 2004).

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EXIST : le gouvernement fdral allemand lance une initiative visant promouvoir la cration dentreprises dans lenseignement suprieur
En dcembre 1997, le ministre fdral allemand de lducation et de la Recherche a annonc le lancement dune nouvelle initiative, le concours EXIST, en vue de raliser quatre objectifs : a) intensifier le transfert de connaissances des tablissements denseignement suprieur au secteur priv; b) stimuler la cration dentreprises et demplois innovants; c) promouvoir lesprit dentreprise dans lenseignement suprieur; d) encourager linstauration dune culture entrepreneuriale au sein des diffrents volets de lenseignement suprieur que sont lenseignement, la recherche et la gestion. Pour promouvoir le dynamise de la cration dentreprises lchelon rgional, les candidats au concours ne pouvaient soumettre leur dossier quen ayant au pralable tabli un consortium avec au moins deux autres partenaires de la rgion. Lun des trois partenaires au moins devait tre un tablissement denseignement suprieur. Un jury indpendant a slectionn cinq rgions prsentant des spcificits marques en termes dmographiques et gographiques. Les cinq consortiums retenus sont en effet reprsentatifs de rgions dAllemagne trs diffrentes du point de vue conomique, social et culturel : deux sont situs en ex-Allemagne de lEst (Dresden Exists, GET UP) et trois sont implants en ex-Allemagne de lOuest (Bizeps, KEIM, PUSH) (BMBF, 2001). Pour mettre en place un programme sur la cration dentreprises, linitiative EXIST prvoyait que les universits de chaque consortium se verraient allouer des fonds spciaux pour concevoir, mettre en uvre et valuer les nouveaux supports pdagogiques, utiliser des technologies et des mthodes diffrentes, et embaucher un personnel issu du milieu universitaire, mais aussi du secteur priv (BMBF, 2001). Permettre aux tudiants de se familiariser, ds le dbut de leur cursus universitaire, avec la culture entrepreneuriale tait lune des principales exigences de linitiative EXIST. Les programmes scolaires devaient par ailleurs satisfaire dautres critres, censs servir dautres objectifs. Pour bnficier de laide prvue (montant : 1 million EUR), chaque consortium tait tenu de satisfaire lensemble des critres EXIST. Les cinq consortiums crs dans le cadre du programme EXIST ont t inaugurs par la ministre de lducation et de la Recherche la fin de lanne 1998. En septembre 2001, la ministre annonait quau cours du semestre dt 2000, plus de 250 cours sur la cration dentreprises avaient t proposs, et que lensemble des universits participant au programme EXIST possdait dsormais une chaire entrepreneuriale. La ministre a flicit les partenaires des cinq consortiums pour les efforts mens en vue dinciter et de soutenir les futurs entrepreneurs (tudiants et professeurs); elle a galement salu le succs de lintroduction, dans lenseignement suprieur, dune culture entrepreneuriale interdisciplinaire et tourne vers la pratique professionnelle

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(BMBF, 2001). La ministre a par ailleurs dclar que linitiative EXIST avait eu des effets positifs sur de nombreux tablissements denseignement suprieur ne faisant pas partie du programme : ceux-ci avaient dcid, leur tour, dancrer la culture entrepreneuriale dans leur offre de programmes. La ministre a voqu la possibilit dtendre EXIST dautres rgions, esprant que ces dernires tireraient parti de lexprience des partenaires des premiers consortiums (BMBF, 2001). Fin 2001, un second concours, baptis EXIST-Transfer (EXIST II), a ainsi t lanc en vue dallouer des fonds dix rseaux supplmentaires. Comme linitiative dorigine, la seconde dition du programme portait sur une priode de trois ans. Les cinq premiers consortiums se sont galement vu allouer trois annes de financement supplmentaires. En 2002, linitiative EXIST-Partner a largi le rseau 20 rgions. EXIST III a t lanc en 2006 en vue de promouvoir davantage la cration dentreprises auprs des tudiants universitaires, et daccueillir les centres de recherche. De faon gnrale, dix ans aprs son lancement, EXIST a atteint certains de ses objectifs : mise en place de cours sur la cration dentreprises dans certaines facults (filires management, notamment), et meilleure comprhension des paramtres et des enjeux par les tudiants. Cependant, selon le ministre fdral actuel de lconomie et des Technologies (BMWi, 2007), il faut prendre davantage de mesures pour ancrer la culture entrepreneuriale dans la culture acadmique traditionnelle des universits (objectif numro un dEXIST III). Mon principal objet dtude tant, depuis quelques annes, leffet de lvolution des politiques publiques sur lenseignement suprieur, jai choisi en 2004 de poser de nouveau les questions suivantes, mais cette fois dans un contexte diffrent : dans quelle mesure les dcisions de politique publique affectent-elles la culture acadmique des tablissements denseignement suprieur? Quelle est la part de ralit, et quelle est la part de fantasme ? Mon commanditaire de recherche en Allemagne esprait que cette tude apporterait galement quelques claircissements facilitant le choix dun modle organisationnel efficace pour mener ces initiatives innovantes : sagissait-il : a) du modle de lintgration (ou modle inter-facults), qui intgre ces initiatives dans la structure existante de luniversit; b) du modle du satellite , qui consiste confier la mise en uvre de ces initiatives un nouvel organisme indpendant rassemblant des parties prenantes issues du milieu universitaire et dautres issues des entreprises rgionales; c) du modle combinatoire, alliant les caractristiques des modles a) et b) ? Le modle de lintgration est traditionnellement utilis pour mettre en place de nouveaux programmes et de nouvelles disciplines universitaires dans les structures de ltablissement et les processus de ladministration centrale, de ladministration des facults et de ladministration des dpartements. Le choix de ce modle indique que la communaut universitaire a dcid dintgrer totalement les nouvelles initiatives la vie de luniversit,

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notamment en crant une chaire ddie la cration dentreprises. Le modle du satellite est utilis pour lancer de nouveaux programmes (gnralement des initiatives manant du gouvernement et/ou de lindustrie) runissant un certain nombre de parties prenantes, parmi lesquelles luniversit occupe une place de premier plan car elle fournit les professeurs. Pour lancer et grer ce type dinitiative, il est ncessaire de crer un conseil ou comit dot du pouvoir dcisionnel et habilit reprsenter toutes les parties prenantes. Des services auxiliaires sont ensuite tablis et chargs de mettre en uvre linitiative dans un cadre ayant reu laval de tous les participants, mais distinct, toutefois, des structures, processus et cultures traditionnels de luniversit. Le modle combinatoire est en fait un hybride des deux modles prcdents. Il vise ancrer les nouvelles initiatives dans les valeurs et la culture acadmique de luniversit, tout en permettant aux services auxiliaires de fonctionner en-dehors de ses structures et processus hirarchiques traditionnels. Sous lgide de luniversit, un service (ou bureau) administratif indpendant assurant la liaison entre ladministration universitaire et les parties prenantes externes se charge de mettre en uvre la nouvelle initiative (cest le cas notamment des bureaux de transfert technologique). Le modle combinatoire offre une large palette doptions, choisir selon les objectifs de ltablissement universitaire, les exigences spcifiques linitiative et/ou les besoins des parties prenantes externes.

tude et rsultats de ltude


Mthodologie
Mappuyant sur les travaux que javais mens auparavant sur les diffrentes initiatives des gouvernements australien et canadien visant influencer ou rformer lenseignement suprieur, jai ainsi dvelopp le modle de la Triade , qui permet de mieux comprendre la relation entre les composantes organisationnelles, les entraves au changement et les moteurs de changement (Curri, 2002); voir le graphique 1 ci-dessous. Ce modle met en vidence les liens qui existent entre la gouvernance, la structure organisationnelle, la gestion des relations interpersonnelles et le dveloppement organisationnel, qui constituent les principaux piliers de la Triade. Il repose sur le postulat suivant : ds lors que la force interne (en loccurrence, la rsistance de la culture acadmique et de la culture administrative au changement) se maintient face la force externe (ici, le pouvoir coercitif du gouvernement, exerc par le biais des dispositifs de financement, des rglementations, des procdures dvaluation, etc.), tout changement est impossible, et le statu quo est maintenu. Bien que linitiative EXIST ait t lance en vue datteindre quatre objectifs spcifiques (voir plus haut), jai choisi de mintresser principalement la faon dont les dirigeants des tablissements retenus dans le cadre du programme

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Graphique 1. Processus de changement : le modle de la Triade


Force externe (intervention du gouvernement, par exemple)

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Culture administrative

Retombe(s) escompte(s) (introduction de cours sur la cration dentreprise dans les universits, par exemple)

EXIST ont procd pour introduire, dans les programmes, de nouveaux cours consacrs la cration dentreprises. Jai utilis le modle de la Triade comme cadre thorique pour formuler une srie de questions de recherche, certaines tant rponse libre et dautres non (questions ouvertes ou fermes ). Ces questions ont ensuite t traduites en allemand. En tant que chef de file du partenariat START Intra + Entrepreneurship Network tabli dans le cadre du concours EXIST-Transfer, lUniversit de Kassel a accept dtre linterlocuteur du premier entretien-pilote. Au total, quatre consultations de ce type ont t menes, ce qui a permis denrichir le questionnaire de deux questions supplmentaires. Sur les 22 tablissements denseignement suprieur retenus dans le cadre du premier programme EXIST (Wuest et Werp, 2004), 16 ont particip cette tude : 9 universits traditionnelles et 7 universits de sciences appliques. Treize recteurs, 17 chaires de cration dentreprises (certains tablissements comptant plus dune chaire) et lensemble des administrateurs EXIST rgionaux ont accept de participer aux entretiens. Au total, 33 interlocuteurs ont t interviews en personne, et 2 ont rpondu par crit au questionnaire de recherche. Les entretiens ont t enregistrs sur support numrique puis

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retranscrits ; les rponses crites ont ensuite t ajoutes aux donnes prexistantes. Ces rponses refltent lopinion de 5 administrateurs EXIST et de 30 professeurs duniversits; ce dernier groupe y est donc sur-reprsent. Les rponses des 35 participants ont fourni la fois des donnes qualitatives et des donnes quantitatives. Les rponses aux questions ouvertes se sont vues attribuer des codes issus dune analyse de contenus qualitatifs. Les rponses aux questions fermes ont servi crer des ensembles de donnes et ont t analyses laide du logiciel danalyse statistique SPSS (Statistical Package for the Social Sciences). Le coefficient de corrlation de Pearson (r) a t utilis pour calculer les corrlations, et le coefficient de corrlation de Spearman pour dterminer les corrlations existantes entre les donnes non-paramtriques (Gaito, 2004). Jai analys les ensembles de donnes quantitatives pour dterminer la prsence ventuelle de corrlations significatives du point de vue statistique. Je voulais en particulier savoir sil existait un lien entre : a) la fonction de la/des personne(s) lorigine de la dcision de participer au concours EXIST; et b) le succs de la mise en uvre du programme; entre a) le type de structure nouvelle cre en vue de mettre en uvre le programme EXIST; et b) les changements effectivement observs dans loffre de programmes; entre a) la fonction de la/des personne(s) lorigine de la dcision de participer au concours EXIST; et b) la culture acadmique et la culture administrative de ltablissement. Aucune corrlation significative na t observe, en-dehors des questions relatives au type dintgration et au succs de la mise en uvre du programme EXIST (voir ci-dessous). La cohrence des donnes paramtriques a quant elle t value laide de la mthode de lalpha de Cronbach. Le coefficient de fiabilit obtenu (0.796) est acceptable au regard du niveau de rfrence de 0.80. Il convient toutefois de noter quun certain nombre de corrlations inattendues ont t mises en vidence un niveau de signification statistique de 0.01 et 0.05.

Rsultats
Pour simplifier lanalyse, les rsultats qualitatifs et quantitatifs ont t combins et sont prsents de faon schmatique, compte tenu de lespace limit dont nous disposons. Le fait de regrouper ces deux types de donnes sous un mme intitul permet par ailleurs de procder un examen approfondi des questionnaires de recherche (Jick, 1979).

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Qui prend la dcision de participer linitiative gouvernementale?

Concernant la dcision de participer, ou non, au concours EXIST, plus la personne lorigine de cette dcision occupait un poste lev, et moins elle a eu tendance consulter les personnes titulaires de postes subalternes. Quelle que soit leur place dans la hirarchie de lorganisation, les personnes interroges nont cependant pas sembl accorder dimportance ce point. 80 % des prsidents duniversits ont dcid de participer linitiative EXIST afin damliorer la situation financire et le positionnement stratgique de leur tablissement. 20 % des personnes interroges se sont dclares conscientes du fait que les universits devaient tablir des liens solides avec les entreprises rgionales. Lorsque ltablissement entretenait dj des liens troits avec le secteur industriel dans le cadre de programmes de recherche, les personnes interroges ont dit [se rjouir du fait que] le recteur soit trs engag et contribue activement [ promouvoir la culture entrepreneuriale] . Concernant le choix de la structure organisationnelle mettre en place pour les futures initiatives dans la ligne dEXIST, les prsidents ont opt pour le modle combinatoire, bien quils aient, lorigine, choisi le modle de lintgration dans le cadre du programme EXIST.

Structure organisationnelle : quel est le modle le plus efficace?

Bien que la majeure partie des personnes interroges ait opt, lorigine, pour le modle de lintgration dans le cas dEXIST, plus de 75 % dentre elles ont estim que sa mise en uvre ntait quacceptable , exprimant mme quelques rserves sur ce point. Un tiers des personnes interroges choisirait de nouveau le modle de lintgration pour les futures initiatives manant de lextrieur. La majorit des deux tiers restants opterait quant elle pour le modle combinatoire, pour sa flexibilit et le potentiel quil offre damliorer lintgration future des initiatives externes. Plus les personnes interroges taient en poste depuis longtemps, et plus elles souhaitaient gnralement que les futures initiatives EXIST donnent naissance des entits satellites, fonctionnant en dehors de la structure organisationnelle traditionnelle de luniversit. Parmi les personnes interroges, celles qui avaient t embauches rcemment dans ltablissement (professeurs titulaires des chaires entrepreneuriales, notamment) et qui par consquent taient moins intgres dans luniversit, prfraient le modle combinatoire parce que [lessentiel tait] que le ncessaire soit fait .

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Les partisans du modle de lintgration taient plus nombreux ds lors que ltablissement prsentait un degr lev de collgialit aux dires des personnes interroges. linverse, ds lors que les personnes interroges estimaient que ltablissement prsentait un faible degr de collgialit, elles prnaient la mise en place dun modle mi-chemin entre le modle de lintgration et le modle du satellite.

Culture organisationnelle : quels sont les moteurs de changement et les entraves au changement? La collgialit

Selon les personnes interroges, cest entre leur discipline et leur facult que lon observait le plus haut degr de collgialit. Si linitiative EXIST ntait mise en uvre qu lchelle des disciplines, les personnes interroges estimaient que la culture administrative tait bureaucratique; en dautres termes, les interactions avec les autres disciplines ou les autres facults taient laborieuses. Si linitiative EXIST tait mise en uvre lchelle inter-facults, les personnes interroges estimaient, linverse, que la culture administrative tait participative.

Susciter lengagement

On recense de nombreuses dmarches personnelles effectues par les doyens ou les prsidents/recteurs en vue de susciter la participation de membres du personnel enseignant dots dune exprience en matire de culture entrepreneuriale; ces dmarches sont souvent voques : On a demand certains collgues possdant une bonne connaissance de lconomie et du commerce sils taient daccord [pour participer au programme EXIST]. La deuxime stratgie la plus courante consistait organiser des runions au sein du corps enseignant, suivies doprations de communication visant promouvoir linitiative EXIST. Dans une rgion depuis longtemps [consciente] de la ncessit que les universits contribuent la cration dentreprises au sein du secteur industriel , les personnes interroges nont pas t longues convaincre de lintrt que prsentait le programme EXIST. Aucune des personnes interroges na dit avoir subi de pressions en vue de participer au programme EXIST. Un professeur titulaire dune chaire entrepreneuriale sest dit du du peu dintrt manifest par ses collgues lorsquil leur a propos de participer au programme : La cration dentreprises, a ne me concerne pas, a na rien voir avec ma matire, a ne mintresse pas.

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Dveloppement organisationnel : quels facteurs poussent les universitaires en faveur du changement?

La moiti des personnes interroges a dclar navoir bnfici daucune mesure incitative de la part de luniversit pour les encourager introduire la culture entrepreneuriale dans leurs cours. Lune des personnes interroges a prcis Nous nous sommes efforcs, pendant un certain temps, de mettre au point un systme dincitation, mais a na pas march : le systme na pas suffi motiver les autres collgues . Rares sont les participants avoir mentionn des crdits de recherche supplmentaires allous aux membres du personnel enseignant grce aux fonds EXIST. Interrogs sur la nature des facteurs qui les avaient incits introduire la cration dentreprises dans leurs cours, les participants ont voqu une motivation personnelle lie lintrt pour cette matire , un dsir daider les jeunes et la possibilit damliorer leur profil auprs du recteur . Interrogs sur la nature de laide spciale apporte par luniversit au moment de la mise en place des cours de cration dentreprises, moins de la moiti des participants ont dclar avoir reu alors une forme quelconque daide administrative ou un renfort en termes deffectifs. Un tiers des personnes interroges a indiqu avoir bnfici dun emploi du temps allg.

Rflexion et remarques concernant les rsultats


Comme nous lavons expliqu plus haut, cette tude avait pour objet de dterminer les raisons pour lesquelles les administrateurs hors classe des universits ont dcid de participer au concours EXIST; les avis quils ont consults, le cas chant, avant de prendre cette dcision; la faon dont ils ont mis en uvre le programme EXIST; enfin la nature des mesures prises pour emporter ladhsion des universitaires et les convaincre de participer EXIST en mnageant une place, dans leurs cours, la cration dentreprises.

En quoi les dirigeants universitaires contribuent-ils faire voluer la culture acadmique?


Les administrateurs hors classe des universits sont-ils rellement en mesure de faire voluer la culture de leur tablissement? Dans le monde des entreprises, ce type de changement culturel relve de la responsabilit du prsident directeur gnral (Kanter et al., 1992; Collins et Porras, 1998; Jick, 2003). Dans le monde universitaire, en revanche, ni le prsident ni le doyen nest habilit, de la sorte, modifier les valeurs, les normes et les pratiques du corps enseignant (Birnbaum, 1992; Gallos, 2002). Cependant, les prsidents et les doyens qui dirigent par lexemple et font preuve dune coute suffisante lgard de leurs collgues peuvent tre en mesure de fdrer les membres du personnel enseignant dj acquis cette entreprise et, par l mme, dinitier

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le processus de changement culturel (Moore, 2003). Pour faire effectivement voluer la culture acadmique, il est en effet essentiel de sassurer, le plus tt possible, le soutien des fonctions qui seront directement affectes par le changement (Kotter, 1998; Jick, 1993). Cette tude a rvl que la plupart des prsidents/recteurs et quelques doyens ont assur la direction active du programme EXIST, ce qui constitue un facteur cl de succs. Cependant, ces dirigeants nont pas pris la peine de consulter lensemble du personnel universitaire au moment de dcider de participer au programme EXIST. Or ce type de pratique dcisionnelle, effective du sommet vers la base, nest pas parvenu susciter ladhsion du personnel enseignant au dbut du processus de changement. Les dirigeants de toutes les universits participantes se sont donc heurts une forte rsistance de la part des professeurs, opposs la mise en place de cours sur la cration dentreprises. Cette rsistance aurait-elle t moins massive si les administrateurs avaient fait preuve de davantage douverture au moment cl du processus dcisionnel, comme le recommandent les auteurs spcialistes du sujet? Cette seule question ncessite une rflexion approfondie. Daprs les publications spcialises, initier un changement de ce type suppose en effet, dans un premier temps, de venir bout des diverses entraves existantes (Kotter, 1998; Jick, 2003; Clark, 1998, 2004; Gjerding et al., 2006). En dcidant, ds lorigine, de conserver les structures et les processus adopts de longue date dans leur tablissement, malgr la mise en place dune nouvelle stratgie denseignement impliquant par ailleurs un certain nombre dacteurs externes, les administrateurs hors classe des universits sont partis du principe que le modle organisationnel existant constituait une base suffisante pour la mise en uvre de cette nouvelle stratgie. Ils ont en cela nglig un risque majeur, savoir que linadquation des structures et processus hrits dun autre temps pouvait entraver le dploiement dune nouvelle stratgie denseignement. Cette erreur de jugement tient peut-tre au fait qu lorigine, le programme EXIST ne prvoyait quun soutien de trois ans de la part du gouvernement fdral; les administrateurs ont sans doute jug cette priode trop courte pour pouvoir effectuer, coup sr, le changement requis concernant la structure hirarchique traditionnelle de leur tablissement. Il leur a peut-tre sembl, dautre part, que le maintien du statu quo sapparenterait moins une menace aux yeux du corps enseignant, et constituait ainsi la faon la plus simple dintroduire la culture entrepreneuriale dans loffre de programmes. Quoi quil en soit, en optant pour le statu quo, les dirigeants des universits ont adress un signal confus au corps enseignant : nous allons mettre en place une nouvelle stratgie denseignement, mais celle-ci naffectera en aucune manire notre mode de fonctionnement. en juger par les rponses la question Selon vous, quel serait le modle organisationnel le plus adapt pour les initiatives futures? , les dtenteurs du

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pouvoir dcisionnel ont, de toute vidence, tir un enseignement de cette premire dcision, puisque leur choix se porterait dsormais sur un modle organisationnel diffrent (voir plus bas). Penchons-nous prsent sur une question plus cruciale : en acceptant les fonds allous leur tablissement, quelles responsabilits les dirigeants dtablissements pensaient-ils devoir endosser dans le cadre de la mise en uvre du programme EXIST? Le questionnaire soumis dans le cadre de la prsente tude a permis dtablir que dans 80 % des cas, les deux facteurs ayant conduit les dirigeants accepter de participer au programme taient : 1) la possibilit de disposer dun financement externe; et 2) lopportunit stratgique offerte damliorer le positionnement de leur tablissement. Ces rsultats confirment ceux de Gjerding et al. (2006), qui indiquaient, lissue dun sondage men au sein de quatre tablissements, que le fait de percevoir un financement externe tait considr comme un atout cl, dont les tablissements sefforaient de disposer (p. 12). Seuls 20 % des personnes interroges ont dit avoir voulu renforcer, grce EXIST, les liens entre leur tablissement et les entreprises rgionales. Il est toutefois difficile de savoir si en acceptant largent du gouvernement, les administrateurs duniversits taient galement conscients daccepter une responsabilit nouvelle : celle dintroduire effectivement la culture entrepreneuriale dans leur tablissement, pour satisfaire lun des critres explicites du programme. Ces chefs dtablissements ont-ils, pour la majeure partie dentre eux, simplement fait preuve dopportunisme, en esprant tirer parti dune initiative de financement sans toutefois consentir aux efforts exigs en contrepartie? Ignoraient-ils rellement les consquences de la dcision de ne pas consulter lavis du corps enseignant? Ignoraient-ils comment initier un changement culturel au sein de leur tablissement? Il est difficile, galement, de savoir si les 20 % qui se sont engags, consciemment, satisfaire les exigences acadmiques associes au programme EXIST ont galement accept dadopter une culture entrepreneuriale allant au-del des missions traditionnellement assignes aux tablissements denseignement suprieur, savoir lenseignement et la recherche, pour inclure galement ce qui, daprs Etzkowitz (2003), constitue leur troisime mission : le dveloppement conomique et social de la rgion (p. 110). Avec le recul, deux questions explicites auraient d tre poses aux personnes interroges : que pensiez-vous accepter en vous prononant en faveur de cette initiative? Quelle stratgie aviez-vous prvu de mettre en place pour introduire la cration dentreprises dans la culture de votre tablissement? Au fil des entretiens, jai eu limpression que les personnes interroges ntaient pas disposes changer la culture de leur tablissement conformment aux exigences dEXIST. Clark (1998, 2004), Etzkowitz (2003, 2004) et Gjerding et al. (2006) ont dmontr, dans leurs tudes, que le soutien du sommet, mais aussi de la base, centre nvralgique de chaque ltablissement, tait la condition

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sine qua non la mise en uvre dune telle initiative. Les futurs travaux de recherche devront donc sintresser plus prcisment aux motivations et la disposition des dirigeants duniversits modifier la culture de leur tablissement en rponse des initiatives externes.

Le changement vu par le corps enseignant


Dans les autres pays, lorsque les gouvernements ont entrepris de rformer lenseignement suprieur, linstrument politique utilis comportait gnralement un large ventail de mesures incitatives, de sanctions lourdes ou une combinaison des deux, afin dencourager un rel effort dalignement de la part des tablissements et des individus (Curri, 2001). Les processus dcisionnels mis en place au sein des universits fonctionnent sur la base du consensus, ce qui a pour effet de favoriser le statu quo (Weinstein, 1993). Traditionnellement, les membres du corps enseignant sont particulirement peu enclins faire voluer leurs mthodes pdagogiques ou le contenu de leurs cours, notamment sils ont limpression quon exerce sur eux des pressions en ce sens. Ils invoquent alors leur droit la libert acadmique (Morgan et Roberts, 2005) pour justifier cette rsistance farouche. Les universitaires sont peu disposs faire des concessions, et il nest pas rare quils sopposent aux nouvelles orientations du gouvernement : Pour ma part, je ne pense pas que les universits doivent cder immdiatement aux caprices de la socit. L nest pas notre rle (Pitcher, 1995, p. 163). Les personnes interroges dans le cadre de cette tude ont soulign le fait que la slection tait entirement volontaire, selon les motivations personnelles ou professionnelles de chacun . Tout au plus, le doyen a pu faire une dmarche personnelle auprs dun collgue, dont il connaissait la formation ou les comptences entrepreneuriale(s) . Lune des personnes interroges a mme affirm [qu] il a fallu supplier les gens daccepter de se charger dun projet [EXIST] en plus de leurs heures de cours hebdomadaires . De toute vidence, les membres du corps enseignant ne se sont sentis presss ni par leur doyen, ni par leur prsident duniversit, de modifier le contenu de leurs cours ou leurs mthodes pdagogiques en rponse aux critres EXIST. Aucune des personnes interroges na par ailleurs laiss entendre que les professeurs ayant refus dintroduire la culture entrepreneuriale dans leurs cours nont eu en subir les consquences . On a galement demand aux personnes interroges si elles staient heurtes des ractions ngatives en essayant de convaincre leurs collgues de participer. Prs de la moiti dentre elles a indiqu que ces collgues ont voqu leur manque dintrt ou leur dsintressement vis--vis de linitiative, leur refus de faire des efforts supplmentaires sans contrepartie positive et enfin le manque de coopration interdisciplinaire. Certains taient davis que les cours de cration dentreprises ntaient en aucun cas une ncessit pour leur discipline, ni mme pour la mission de luniversit : Lessentiel, ici, est que les tudiants dcrochent leur diplme; la cration

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dentreprises peut attendre ; Les professeurs craignent que lintroduction dune matire de second plan [la culture entrepreneuriale] ne se fasse au dtriment de la base de connaissances thoriques de leur discipline. La culture entrepreneuriale est secondaire. Cest donc sans surprise que lInstitut Fraunhofer a constat, dans son tude intitule Les tudiants et la cration dentreprises (Fraunhofer-Institute S.u.I., 2002), une intgration insuffisante de la culture entrepreneuriale dans les programmes de toutes les universits participantes ide reprise en 2006 par le ministre fdral de lconomie et des Technologies (BMWi, 2007). Compte tenu de limportance accorde par les universitaires : 1) lindpendance du corps enseignant vis--vis de ladministration ; 2) la non ingrence de la part des collgues ; et 3) limplication de chacun dans sa discipline (Cohen, 2003; Moore, 2003), les administrateurs hors classe des universits sont-ils rellement en mesure dinitier, court terme, un changement de la culture acadmique de leur tablissement? Pour apporter des lments de rponse cette question, nous avons demand aux personnes interroges de quel soutien et de quelles mesures incitatives les professeurs avaient bnfici pour incorporer la culture entrepreneuriale leurs cours. En dpit des fonds mis disposition dans le cadre dEXIST, seule la moiti des personnes interroges a dclar avoir bnfici, de la part de luniversit, dune aide visant faciliter la prparation et la ralisation de nouveaux programmes, cette aide se prsentant sous la forme : 1) dune augmentation des fonds allous la recherche grce au programme EXIST; 2) dun allgement du nombre dheures de cours hebdomadaire; ou 3) dune aide de nature acadmique ou administrative. La plupart des personnes interroges ont t surprises par la question suivante : Avez-vous bnfici dune reconnaissance ou dun avantage particulire/particulier en contrepartie de votre participation linitiative EXIST? . Parmi les principaux motifs ayant conduit les personnes interroges participer EXIST figuraient notamment lintrt professionnel, la motivation personnelle et le dsir de contribuer au dveloppement de luniversit et des tudiants. Cela signifie que les contreparties destines faciliter leur travail (surcrot deffectifs, augmentation des fonds dbloqus en faveur de la recherche) sont gnralement remarques et apprcies, sans toutefois constituer un facteur central de dcision. Les membres du personnel enseignant obissent donc bel et bien des motivations intrinsques ; ils tirent leur satisfaction de leur travail. En dautres termes, les valeurs traditionnellement les mieux cotes aux yeux du personnel enseignant sont le statut, la rputation, le respect et lapprciation par les tudiants, et le perfectionnement de ceux-ci (Liefner et al., 2004; Cohen, 2003).

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Stratgie, structure et gestion : ncessit dune approche globale du changement


Ces quarante dernires annes, les universits sont devenues plus complexes; il nest pas rare, de nos jours, que leur taille dpasse celle de nombreuses entreprises prives. En Allemagne, les membres du personnel universitaire sont des fonctionnaires employs par les tats. Contrairement aux entits prives, deux cultures trs diffrentes cohabitent au sein des universits : la culture acadmique et la culture administrative. En Amrique du Nord, le principal dfi auquel sont confrontes les universits depuis 20 ans consiste promouvoir un climat organisationnel harmonieux entre ces deux cultures, qui reposent sur des valeurs, des normes, des objectifs et des processus diffrents (Dearlove, 1998; Cohen, 2003; Glavin, 2003; Zolner, 2003). Holten et Phillips (1995) ont ainsi dmontr que le corps enseignant, frustr du point de vue acadmique ou entrav par les rglements et les rglementations, en est venu considrer ladministration comme lennemi public numro un . Par ailleurs, la monte en puissance du syndicalisme au sein du corps enseignant a, pour ainsi dire, fait de cette position une ncessit structurelle. Les rsultats de cette tude indiquent que le personnel acadmique des universits allemandes partage ce sentiment. Rares en effet taient les personnes interroges satisfaites de la mise en uvre des cours de culture entrepreneuriale, la majeure partie dentre elles attribuant ce manque de rsultats limmobilisme de ladministration. Selon elles, les universitaires navaient quasiment aucune prise sur le mode de gestion de ltablissement. Interrog sur la nature des obstacles surmonter pour mettre en uvre le programme EXIST, un interlocuteur a exprim un point de vue partag par de nombreux membres du corps enseignant concernant ladministration de luniversit : La structure et les processus mis en place au sein de luniversit sont trs complexes. Ladministration des universits relve de la comptence des tats. Les administrateurs sont des fonctionnaires ayant reu une formation spciale et sont titulaires de leur poste. Ces 40 dernires annes, une multitude de politiques et de procdures nouvelles sont venues sajouter au socle existant, qui na en revanche jamais t allg. Un certain nombre de personnes interroges originaires de toutes les rgions reprsentes, et titulaires de postes plus ou moins levs dans la hirarchie, ont fait remarquer que le modle de lintgration traditionnellement adopt par les universits noffrait pas une ractivit suffisante lorsque lon tentait dancrer la culture entrepreneuriale dans loffre de programmes : les initiatives menes conjointement par plusieurs dpartements acadmiques et techniques a souvent donn naissance des tensions, au dtriment dune relle coopration , les dcisions ont trop tard venir , de nombreux collgues se sont opposs cette ide et [ce modle] tait trop lent du point de vue de

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la prise de dcision, notamment dans le cas des projets visant promouvoir la cration dentreprises, associs un panel dopportunits troit . Les personnes interroges attribuaient, en rgle gnrale, le succs mitig de linitiative dintgration EXIST la bureaucratie et/ou la hirarchie des cultures administratives : [La gestion opre par] ladministration a entrav le dploiement de linitiative qui, sans cela, aurait t plus rapide. Clark (1998, 2004), Gordon (2003) et Gjerding et al. (2006) ont fait tat des mmes reproches, ce qui les a conduits formuler des recommandations visant minimiser les hirarchies et mettre en place des systmes dappui contribuant renforcer les initiatives entrepreneuriales. Tirant un certain nombre denseignements de leur premire exprience en matire dintgration de cours sur la cration dentreprises dans le programme, les personnes interroges ont choisi des modles organisationnels diffrents (a = intgration; b = satellite, c = combinaison da + b) pour les futures initiatives entrepreneuriales. Ainsi, bien que les prsidents/recteurs aient, lorigine, opt pour lintgration des cours sur la cration dentreprises dans la structure acadmique mise en place dans lensemble des facults, ils ont ensuite chang davis, estimant que le modle combinatoire serait plus adapt aux initiatives futures. Voici certaines des raisons avances pour lgitimer ce choix : Nous devons renforcer les liens avec nos partenaires rgionaux, notamment lindustrie , Nous devons garantir la viabilit de nos projets , ou encore Il nous faut encourager et promouvoir la cration dentreprises par les femmes . Ils en ont conclu que le modle combinatoire permettrait de jeter les ponts ncessaires entre luniversit et ses partenaires rgionaux, tout en assurant une flexibilit suffisante et un processus dcisionnel efficace; luniversit serait alors en mesure dembaucher des entrepreneurs pour assurer les cours sur la cration dentreprises, et dvelopper des projets en partenariat avec la sphre conomique. Ayant quant eux soulign, ds lorigine, les nombreux avantages offerts par le modle combinatoire (qui permet dagir depuis lintrieur, mais aussi lextrieur de la structure institutionnelle), les titulaires de chaires entrepreneuriales ayant rejoint rcemment les universits nont pas souhait modifier, dans le cadre des futures initiatives, la structure organisationnelle des cours sur la cration dentreprises. linverse, les personnes interroges acquises la culture entrepreneuriale mais dotes dune certaine anciennet dans luniversit ont chang davis, disposes abandonner le modle combinatoire au profit du modle du satellite, car selon elles, la meilleure faon de mettre en uvre les initiatives externes tait de les dtacher totalement des structures et processus de luniversit. Comme nous lavons fait remarquer ci-dessus, ces rsultats font cho ceux de Clark (1998, 2004) et de Gjerding et al. (2006). Koch (2002/03) et dautres chercheurs aprs lui ont galement soulign limportance dintgrer les rseaux internes et externes de luniversit qui contribuent promouvoir la cration dentreprises (p. 646).

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Lorsque lon compare le jugement port par les personnes interroges sur la culture acadmique avec leur choix de modle organisationnel pour les futures initiatives visant promouvoir la cration dentreprises, on note une prfrence pour le modle du satellite lorsque le niveau de collgialit tait considr comme mdiocre. Les personnes interroges qui estimaient, linverse, que leur exprience dans le cadre dEXIST tait satisfaisante et que la culture administrative tait suffisamment participative, taient moins susceptibles dopter pour le modle du satellite et avaient plus de chances de souhaiter travailler au sein de la structure acadmique existante (modle de lintgration). Le choix dun modle pour les futures initiatives dans la ligne dEXIST dpendait donc de la rponse apporte par les dcideurs la question suivante : Les cultures acadmique et administrative de ltablissement partagent-elles, selon vous, les mmes valeurs, les mmes normes et les mmes objectifs, de faon assurer une mise en uvre optimale des initiatives/projets ? . Clark (2004) et Gjerding et al. (2006) ont galement soulign quel point la structure et les processus taient des paramtres cls pour le changement de culture universitaire. Taylor (2006) a mis en vidence le mme type de problmatique dans le cadre de son tude consacre la gestion des programmes de recherche; il conclut que le succs de la mise en uvre des initiatives impliquant des organismes et des partenaires externes dpend, entre autres facteurs, de la ractivit, de la flexibilit, de la capacit dlguer les responsabilits et enfin de lefficacit de la gestion. Historiquement, les universits allemandes entretiennent, dans le cadre de leurs activits de recherche, des liens troits avec lindustrie et les organismes de financement; elles disposent par ailleurs de structures et de processus bien rds assurant la promotion des intrts communs dans la recherche. Cette exprience a peut-tre incit les personnes interroges dans le cadre de la prsente tude se tourner vers un modle organisationnel plus efficace pour ancrer la culture entrepreneuriale dans loffre de programmes des tablissements. Il faudrait approfondir lanalyse pour dterminer si le modle organisationnel interne/externe adopt lheure actuelle dans le domaine de la recherche (modle combinatoire) pourrait tre adapt en vue de promouvoir les initiatives entrepreneuriales menes au sein des universits. Enfin, la dure de vie dun projet revt une importance cl lorsquil sagit de choisir un modle organisationnel. quoi bon, en effet, intgrer un projet dans la structure acadmique de luniversit si lapport financier du gouvernement nest garanti que pendant trois ans? Ne vaut-il pas mieux crer un service dtach de la structure de base, mais reli luniversit par le biais dun dpartement ou dun bureau? Si luniversit nest pas en mesure de poursuivre linitiative au-del de la priode de financement externe, il est en effet plus facile de fermer ce service, moins que celui-ci ne devienne entrepreneurial et ne recherche activement, de

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son ct, dautres sources de financement auprs des parties prenantes externes. Le modle du satellite prsente peut-tre un inconvnient : linitiative risque de ne pas tre considre comme manant de ltablissement pour la simple raison quelle est mene en-dehors de la structure organisationnelle traditionnelle de luniversit, indpendamment des missions de cette dernire. Clark (2004, 2005) laisse entendre que chaque universit doit concevoir sa propre solution pour devenir entrepreneuriale; il est toutefois essentiel, selon lui, de btir les valeurs managriales sur les fondations que constituent les valeurs acadmiques. Ltude du programme EXIST indique que la relation de travail entre les universitaires et ladministration a une influence dterminante sur le modle organisationnel des universits.

Conclusion
En 1998, le gouvernement fdral allemand a lanc linitiative EXIST, qui visait notamment introduire des cours sur la cration dentreprises dans toutes les facults, et ancrer la culture entrepreneuriale dans un certain nombre duniversits pilotes. La prsente tude avait pour objet de dterminer dans quelle mesure les programmes consacrs la cration dentreprises avaient t accepts, mis en place et incorpors aux structures organisationnelles, aux processus et aux cultures des universits qui participaient au programme EXIST lautomne 2004. Comme pour toutes les tudes de ce type, des entretiens de suivi auraient permis de clarifier un certain nombre de points; cette solution na toutefois pas t retenue compte tenu du temps et des ressources limits dont nous disposions. Ltude devait nous donner un aperu global du changement organisationnel dans lenseignement suprieur, opr en rponse une volution des politiques publiques menes par le gouvernement fdral allemand. Jesprais en particulier pouvoir dterminer dans quelle mesure lissue des stratgies innovantes mises en uvre par les tablissements dpend de la gouvernance, de la structure et des processus, de la gestion des ressources humaines, et des cultures acadmique et administrative qui caractrisent ces derniers. Lintgration de cours sur la cration dentreprises dans loffre de programmes des universits na pas eu le succs escompt et ce, pour plusieurs raisons centrales. Tout dabord, lorsque les prsidents/recteurs ont fait la promotion de linitiative EXIST, ils nont organis aucune consultation largie au sein de leur tablissement. Cela sest traduit par une opposition de la part des membres du personnel enseignant, lie leur manque dintrt ou leur dsintressement, et par leur refus de participer. Deuximement, les dirigeants duniversits nont pas compris quil tait ncessaire dadapter, ds lorigine, les structures et processus de leur tablissement de faon ce quils contribuent activement la nouvelle stratgie denseignement. Troisimement, le modle acadmique traditionnel (modle de lintgration) tait souvent considr

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comme peine acceptable et jug trop lent en termes de processus dcisionnel. Or les dcisions devaient tre prises sans tarder, puisque les cours sur la cration dentreprises ncessitaient de travailler en collaboration avec des professionnels et des entreprises. Quatre-vingts pour cent des personnes interroges nont pas jug bon de conserver le modle de lintgration pour les futures initiatives en provenance de lextrieur, lui prfrant un modle combinant rseaux externes et rseaux internes. Quatrimement, seuls les tablissements considrs comme dots dun mode de gestion participatif (par opposition un mode de gestion bureaucratique) et offrant un degr lev de collgialit ont bnfici du soutien de leur personnel concernant le maintien du modle de lintgration pour les initiatives futures. En dautres termes, la compatibilit des cultures, des structures, des processus et des modes de gestion acadmiques et administratifs dtermine, pour une large part, le succs des stratgies innovantes. Cinquimement, les membres du corps enseignant ayant accept de contribuer ancrer la culture entrepreneuriale dans les programmes universitaires ont pu bnficier dun financement mis disposition dans le cadre dEXIST pour faciliter la prparation et la ralisation des cours. Cependant, ils nont joui daucune retombe significative du point de vue acadmique. Aucun effort notable na t fait pour promouvoir leurs capacits ni amliorer leur statut au sein de ltablissement. En omettant de distinguer et de rcompenser ces chefs de file, les dirigeants dtablissements nont certes pas incit les membres du corps enseignant nprouvant aucun intrt pour linitiative changer davis dans lespoir de bnficier des mmes rcompenses que leurs collgues. Lvolution de la culture acadmique des universits ne peut tre conduite par une simple initiative publique, par la simple allocation massive de fonds, ni mme court terme. Elle suppose que les cultures acadmique et administrative reposent sur une vision commune, des structures et des processus institutionnels aligns les uns avec les autres et la mise disposition de fonds spciaux sur une dure dau moins sept ans. Sans cela, la responsabilit des cours sur la cration dentreprises incombera uniquement aux rares partisans actifs de la culture entrepreneuriale. Les responsables de llaboration des politiques publiques peuvent tirer un enseignement particulier de cette tude de cas : linclusion volontaire de cours sur la cration dentreprises au sein de loffre de programmes, de mme que lancrage dune culture entrepreneuriale dans les universits, relvent parfois du pur fantasme si lon envisage cet effort court terme. Il aura en effet fallu 30 ans aux universits et aux facults amricaines pour ancrer la culture entrepreneuriale dans leurs programmes et ce, bien que lesprit dentreprise fasse depuis longtemps partie intgrante de la culture amricaine. Cela ne signifie pas pour autant que ces tablissements universitaires aient intgr leurs pratiques quotidiennes les valeurs, les attitudes et les comportements qui dfinissent une culture entrepreneuriale. Les dcideurs politiques allemands ne

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devront pas perdre cela de vue au moment dvaluer EXIST III. lavenir, les initiatives politiques doivent avoir pour objet de favoriser la mise en place de valeurs, dattitudes et de pratiques entrepreneuriales spcifiques au sein des universits allemandes, et non simplement prner lancrage dune culture entrepreneuriale en attendant, bras croiss, quun miracle se produise. Il arrive que les forces internes des universits (culture acadmique/administrative, structure organisationnelle et gouvernance) consentent au changement en rponse aux pressions exerces par les forces externes (gouvernements, technologie, conomie et marchs). Cependant, moins que ce changement soit expressment demand, il ne faut pas perdre de vue que la longvit des universits repose, depuis toujours, sur leur capacit mnager une place au changement de faon promouvoir leur vision, leur culture, leurs normes et leurs valeurs. Lauteur : Dr Gudrun Curri Charge de recherche Faculty of Management Dalhousie University 6100 University Avenue Halifax, NS, Canada B3H 3J5 E-mail : Gudrun.Curri@Dal.Ca

Remerciements
Je tiens exprimer mes plus vifs remerciements au consortium START Intra + Entrepreneurship Center, Universit de Kassel, pour son gnreux soutien financier et administratif, ainsi quau Professeur Klaus Nathusius pour laide quil ma apporte lors de llaboration du questionnaire de recherche.

Rfrences
Andretsch, D.B. (2004), Entrepreneurship and Economic Growth: The Role of Public Policy , 3rd International GET UP Workshop on University Based Start-Ups , Ina, 29-31 octobre, pp. 5-34. Beer, M., R.A. Eisenstat et B. Spector (2003), Why Change Programmes Dont Produce Change , in T.D. Jick et M.A. Peirperl (d.), Managing Change: Cases and Concepts, 2e d., McGrawHill Irwin, Boston, pp. 229-241. Birnbaum, R. (1992), How Academic Leadership Works: Understanding Success and Failures in the College Presidency, Jossey-Bass, San Francisco. BMBF (Bundesministerium fr Bildung und Forschung) (2001), EXIST: Existenzgrnder aus Hochschulen, Stand und Perspektiven (EXIST : Quand les jeunes diplms de lenseignement suprieur crent leur entreprise : Analyse et perspectives), Referat Oefffentlichkeitsarbeit (Rapport officiel), Bonn.

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