Qu es la Ventaja Comparativa?

Esta semana en nuestra serie de Conceptos de Economa nos enfocamos en uno de los temas econmicos que ms explica el crecimiento del comercio internacional, la Ventaja Comparativa. Para los inicios de esta teora bsica nos remontamos a Adam Smith y suInvestigacin sobre la Naturaleza y Causas de la Riqueza de las Naciones, donde habla de la lgica del comercio, tanto entre personas como entre pases. Esta lgica se basa en la conveniencia de especializarse en la produccin de lo que un pas puede producir ms econmicamente y comerciar con otros pases produciendo lo que ellos hacen mejor, para el beneficio de los dos, la clsica divisin del trabajo, dependiendo de las diferencias de capital, trabajadores y recursos, naturales y otros. Posteriormente, David Ricardo extendi esta teora de la divisin del trabajo a la ventaja comparativa. Simplemente, la ventaja comparativa dice que un pas debe especializarse en las actividades donde ms ventaja tiene, que no quiere decir especializarse en todo lo que hace mejor que otros. Esta teora es la base fundamental que explica el impulso del comercio internacional.

La ventaja comparativa en nuestras vidas

No obstante, la ventaja comparativa la vemos en accin en nuestras vidas todos los das. Utilizamos el ejemplo de un abogado y un jardinero. Si el primero es mejor abogado y el segundo mejor jardinero, cada uno se especializa en lo que hace mejor y comercian entre ellos y los dos ganan, la clsica divisin del trabajo elaborada por Adam Smith. La teora de la ventaja comparativa va un paso ms. Si suponemos que el abogado no slo es mejor abogado pero tambin es mejor jardinero que el que ejerce como jardinero, sin embargo contrata al jardinero para cuidar a su jardn. La razn por contratar a un jardinero menos bueno es que la ventaja comparativa del abogado es el de ser abogado. Cada hora que trabaja como abogado le renta ms que lo que le cuesta contratar al jardinero durante esa hora y, aunque este no sea tan bueno en el jardn, es ms rentable para el abogado su contratacin que hacer de jardinero el mismo. Es decir, incluso cuando el abogado es mejor que el jardinero en los dos, en el derecho y en el jardn, le conviene al abogado contratar al jardinero y concentrarse en su trabajo como abogado donde su ventaja comparativa le renta mucho ms. Por otra parte, aunque el jardinero no es tan bueno como el abogado en el jardn, sigue teniendo trabajo porque el abogado se concentra en su trabajo como abogado, la ventaja comparativa en accin en nuestra vida diaria. Vemos el mismo efecto con los padres y sus hijos. Puede que los padres sean mejores en la cra de sus hijos pero, sin embargo, contratan a una cuidadora para permitirles ir al trabajo. Gran parte de esta decisin se basa en el hecho de que rinden ms trabajando como para cubrir los gastos de la

cuidadora de sus hijos, aunque sean mejores en los dos, en el trabajo y en criar a sus hijos. Esto es la ventaja comparativa en accin en nuestra vida diaria, aunque seas mejor en las dos cosas, te concentras en la que mejor te rinde.

La ventaja comparativa en el comercio internacional

En el comercio internacional se ve este mismo efecto. Por su situacin relativa en sueldos, costes, recursos naturales y tecnologa, etc., pases se especializan en lo que mejor producen siguiendo las reglas de la ventaja comparativa y comercian con otros pases que se enfocan en lo que ellos mejor hacen, para el beneficio de los dos. Posteriormente, se avanz la teora con el modelo HeckscherOhlin donde se enfoc en la ventaja que tienen los pases por tener fuerte posicin en alguno de los factores de produccin; materias primas, fuerza laboral o capital. Ejemplos del modelo HeckscherOhlin en accin son la ventaja de Oriente Medio en petrleo y de China en fuerza laboral relativamente barata. No obstante, hay que recordar que la ventaja comparativa no crea comercio internacional automticamente. Por ejemplo, se produce aceite de oliva en todos los pases del mediterrneo sin embargo, cuando viajas por el mundo ves mucha aceite de oliva italiana en venta y muy poca espaola.
Las "Ventajas Comparativas" estanRelacionadas con la Especializacin Propia deCada Pas: aqullo Que es Capaz de Producircomparativamente Mejor, es Decir, Donde laVentaja es el alcalde o la desventaja Menor. RUTA UN Pas Sobre Otro en la Elaboracinde las Naciones Unidas Producto CUANDO ESTE SE Puede Producirun Menor Costo, cuarto de Trminos de Otros bienes yen comparacion con do Costo en El Otro Pas. Ventaja Comparativa Situacin en La Que Unapersona O Pais Florerias Producir ONU Bien de-forma Ms Eficiente Que Cualquier Otro bien,en comparacion con Otra persona o Pas. Formulacion de la Teora Si El Pas A sin producir un bien sin MenorCosto Que El Pas B, conviene A Este LTIMOcomprarlo Que producirlo. Se dados 'entonces'Que El Pas A Tiene Una Ventaja Comparativarespecto al B.

Productos Baratos, aoa Los Que Producen EL BIEN Ms barato, deBeneficios.

La conclusin de la teora de la ventaja comparativa es que dos pases cuyas productividades relativas del trabajo difieren en las industrias existentes, tendern a especializarse en la produccin de una determinada industria. Una manera de comprender por qu es beneficiosa la especializacin es entenderla como una va indirecta de produccin. Un pas puede fabricar todo tipo de productos pero puede ser ms eficiente que se concentre en la fabricacin de un producto, venda su excedente en el mercado internacional, y con las ganancias obtenidas compre tambin en el mercado internacional los otros productos que necesita y no ha fabricado, de esta manera est fabricando estos productos por va indirecta.

Ventaja Competitiva: qu es y como se obtiene?

La ventaja competitiva se obtiene cuando se te ocurre hacer algo diferente dentro del proceso tradicional de tu industria y que te da una ventaja exponencial sobre cualquiera de tus competidores. Esto puede ser en precio, forma de operar, etc Lo mas importante es hacer algo tan diferente que te de alguna ventaja sobre tu competencia, aunque sea un cambio pequeo, pero si ao con ao vas ganando un poco de ventaja, con el tiempo la empresa crecer hasta que tus competidores no te puedan alcanzar. Para mejor explicar lo que es ventaja competitiva voy a presentar tres casos de empresarios que encontraron la manera ideal de conseguir una ventaje competitiva sobre su competencia: John D. Rockefeller, Michael Dell y John Anitco John D. Rockefeller se dio cuenta que para poder ganar sobre sus competidores en la venta de petrleo tenia que controlar eltransporte de este material el cual era muy caro y suba mucho el costo del petrleo cuando era enviado a sus clientes en todo Estados Unidos. Por lo tanto decidi hacer fuertes inversiones en ferrocarriles. De esta manera controlaba el precio de produccin y el precio del traslado y as le permita casi siempre poder vender mas barato y a mayores distancias que su competencia. Otro de las integraciones verticales que hizo mas adelante era producir sus propios barriles, dado que los mas comunes usados en la industria eran de madera de construccin verde recin cortada, y eran muy pesados. El consigui construir sus propios barriles de roble, pero se aseguraba de secar muy bien la madera antes de usarlos y as reduca el peso y el costo del transporte.
Cualquier Caracterstica de la Organizacin omarca Que El Pblico consideracin convenientey Distinta de las de la Competencia.

ConsecuenciaDe Una mano de obra o Trabajo DESARROLLADOpreviamente.Example: El "justo a tiempo", "total de calidad" y / ode los Japoneses

Cuales Deben Sermantenidos Durante El Tiempo, de locontrario, dicha Ventaja Sera "Comparativa".

Cliente, yel Liderazgo de Producto. , Una VentajaCompetitiva debe ser: Difcil de igualar nica Posible de mantener netamente superiores a la Competencia APLICABLE a variadas Situaciones delmercahacer

Ventajas competitivas son ventajas que pose una empresa ante otras empresas del mismo sector o mercado, que le permite destacar o sobresalir ante ellas, y tener una posicin competitiva en el sector o mercado. Estas ventajas competitivas se pueden dar en diferentes aspectos de la empresa, por ejemplo, puede haber ventaja competitiva en el producto, en la marca, en el servicio al cliente, en los costos, en la tecnologa, en el personal, en la logstica, en la infraestructura, en la ubicacin, etc. Por ejemplo, una empresa puede tener una ventaja competitiva:

al contar con una determinada tecnologa que le permite producir productos de muy buena calidad. al contar con un proceso productivo eficiente que le permite reducir costos, lo que, a su vez, le permite vender a precios ms bajos.

al contar con un determinado sistema informtico que le permite tomar y procesar rpidamente los pedidos del cliente, y brindar as una rpida atencin. al contar con un sistema de distribucin eficiente, lo que le permite llegar a ms puntos de ventas. al contar con personal calificado, lo que le permite brindar un excelente servicio al cliente. al contar con una moderna infraestructura, lo que permite brindar un ambiente cmodo y agradable a sus clientes. al contar con una buena ubicacin, lo que le permite tener una mayor visibilidad para los consumidores.

La idea del concepto de las ventajas competitivas es que la empresa busque siempre contar con stas, y que refuerce y aproveche las que ya posee. Una forma de obtener ventajas competitivas es a travs de la diferenciacin, al ofrecer algo diferente y novedoso. Por ejemplo, si al ofrecer un producto innovador, ste llega a tener xito, podramos obtener una ventaja competitiva en el diseo del producto. O, por ejemplo, si al capacitar a nuestro personal para que brinde un excelente servicio al cliente, si dicho servicio logra ser mejor que el de la competencia, podramos tener una ventaja competitiva en el servicio al cliente. Por otro lado, siempre debemos reforzar y aprovechar al mximo las ventajas competitivas que tengamos. Por ejemplo, sin contamos con la ventaja de contar con un socio estratgico, debemos aprovechar dicha alianza y procurar realizar nuevos acuerdos que nos beneficien a ambos y nos permitan ser ms competitivos. O, por ejemplo, si tenemos la ventaja de ser los primeros en un determinado mercado, debemos procurar solidificar nuestra posicin de liderazgo, y no esperar a que aparezcan los competidores. Finalmente, cabe resaltar que el concepto de la ventaja competitiva tambin nos puede ayudar a encontrar una idea u oportunidad de negocio. Por ejemplo, si hemos identificado una ventaja competitiva consistente en la tecnologa necesaria para producir un producto a un menor costo que los dems negocios existentes, pero con la misma calidad, entonces una empresa que aproveche dicha tecnologa podra ser una buena alternativa de negocio.
La ventaja competitiva Una empresa posee una ventaja competitiva cuando tiene alguna caracterstica diferencial respecto de sus competidores, que le confiere la capacidad para alcanzar unos rendimientos superiores a ellos, de manera sostenible en el tiempo. La ventaja competitiva consiste en una o ms caractersticas de la empresa, que puede manifestarse de muy diversas formas. Una ventaja competitiva puede derivarse tanto de una buena imagen, de una prestacin adicional de un producto, de una ubicacin privilegiada o simplemente de un precio ms reducido que el de los rivales. Esta particularidad ha de ser diferencial, es decir, ha de ser nica. En el momento en que los competidores la posean deja de ser una ventaja. La ventaja competitiva otorga a la empresa una posicin de monopolio parcial, en el sentido de que debe ser la nica empresa que disponga de dicha propiedad. Adems, la caracterstica que constituya la base de la ventaja competitiva debe ser apreciada por los consumidores o clientes de la empresa. No se trata, nicamente de ser diferente, sino de ser mejor en un mbito donde los clientes representan el papel de juez. Una ventaja no percibida o no valorada por los clientes no constituye realmente una ventaja. Por ejemplo, los peridicos deportivos comprendieron que sus lectores estaban ms interesados en los aspectos grficos y en los datos puntuales, que en las descripciones exhaustivas y por ello, durante mucho tiempo el peridico Marca baso su ventaja competitiva en el hecho de ser el nico peridico editado a color. Asimismo, la ventaja competitiva ha de ser sostenible a largo plazo, ya que de ella depende directamente su potencial de obtencin de beneficios superiores. La imitacin es el mayor enemigo de la ventaja, ya que le hace perder su rasgo de caracterstica nica y diferenciadora a la que se ha hecho referencia. Por ejemplo, desde la entrada del grupo Prisa en el peridico AS, principal competidor de Marca, ha procedido a su relanzamiento modificando completamente su aspecto exterior, prestando gran atencin a aspectos como el color, las imgenes, etc. A travs de la ventaja competitiva, la empresa persigue alcanzar un rendimiento superior. Este rendimiento suele materializarse en unos beneficios o una rentabilidad elevados. El beneficio se determina por la diferencia entre los ingresos derivados de la venta de los productos o de la prestacin de los servicios y los costes en los que la empresa incurre para poder elaborar y distribuir dichos productos o para la propia prestacin del servicio. Por rentabilidad se entiende el cociente entre este beneficio y los medios empleados para su obtencin, es decir, las instalaciones, los locales, fbricas, etc. La rentabilidad mide, en cierto modo, la relacin existente entre las ganancias y el tamao de la empresa. Se debe sealar que se est hablando de un beneficio o rentabilidad extraordinaria, que va ms all de la remuneracin de la propia actividad de gestionar y administrar la empresa, es decir, la ventaja competitiva pretende generar un beneficio superior al normal. Tipos de ventajas competitivas Para entender las posibles fuentes de ventajas competitivas puede acudirse al propio concepto de beneficio. ste se obtiene como diferencia entre lo que estn dispuestos a pagar los clientes por el producto o servicio que ofrece la empresa

y los costes en los que sta incurre para poder ponerlos a su disposicin. En consecuencia, el beneficio puede crecer bien por un aumento en lo que los clientes estn dispuestos a desembolsar o bien por una reduccin de costes. As, puede hablarse de dos fuentes de ventaja competitiva: a) La ventaja en coste La ventaja en costes significa que la empresa es capaz de operar con los costes ms bajos del sector. Se trata de la capacidad para gestionar todas sus actividades de manera que los costes de elaborar y vender cada unidad de producto, sean ms reducidos que los de cualquier competidor. Aunque dicho producto o servicio no sea mejor, ni cuente con ningn atributo especial, existirn consumidores cuyo principal factor por el que decide sus compras sea el precio. La obtencin de este tipo de ventajas supone orientar todos sus recursos y capacidades hacia la reduccin de costes, manteniendo, claro est, unos niveles mnimos de calidad del producto o servicio. La ventaja en coste no consiste en ofrecer un mal producto, sino un producto aceptable a bajo precio. Como el precio de venta al pblico es la caracterstica apreciada por los clientes, solo una empresa del sector estar en condiciones de ofrecerla. As, slo una ser la ms barata. b) Ventaja en diferenciacin La ventaja en diferenciacin significa que la empresa posee una propiedad diferencial, algo que las dems no tienen y que le permite poner un precio de venta superior al de otras compaas. Se trata de incorporar algn atributo especfico a los productos o servicios que ofrece la empresa, de manera que se genere una especie de monopolio parcial, referido exclusivamente a ese atributo. Por ejemplo, slo una televisin puede ofrecer el canal Disney o determinados partidos de la liga de ftbol. En este sentido, todo aquel que quiera ver estos canales no tendr ms alternativa que abonarse a la televisin que lo ofrece en exclusiva. De este modo, esta empresa puede cobrar un sobre-precio, ya que habr clientes que estn dispuestos a pagar algo ms por ver estos programas. Este sobre-precio le permite a la empresa alcanzar unos rendimientos superiores. A diferencia de la ventaja en costes, las ventajas en diferenciacin pueden perseguirla todas las empresas del sector, ya que hay numerosos atributos que pueden incorporarse a los productos y servicios que una empresa ofrece. La cuestin est en encontrar qu caractersticas son ms valoradas y apreciadas por los clientes y cual es ms. Estrategias competitivas Las empresas persiguen alcanzar alguna de estas ventajas competitivas a travs de una organizacin determinada de sus recursos y capacidades, que le permita poder generar y mantener en el tiempo bien una ventaja en costes o bien algn tipo de ventaja en diferenciacin. Este proceso implica para la empresa una orientacin global de sus decisiones y actuaciones presentes y futuras, de modo que todas ellas se adopten de manera coordinada y en coherencia con la ventaja que se pretende alcanzar. As, la orientacin a cada una de estas ventajas que se han descrito se denomina 'estrategia competitiva'. Pero la empresa ha de plantearse al mismo tiempo a qu clientes trata de satisfacer. En este sentido, pueden diferenciarse dos grandes alternativas. La primera consiste en operar en un mbito amplio del mercado, es decir, la empresa se orienta, en principio, a todo tipo de clientes. Por el contrario, una segunda alternativa consiste en seleccionar un segmento determinado de estos clientes, bien por su nivel de renta, bien por su edad, por su localizacin geogrfica o por cualquier otro criterio distinto. Michael Porter propone la existencia de tres grandes estrategias competitivas: a) Liderazgo en costes. b) Diferenciacin c) Enfoque Liderazgo en costes: Esta estrategia persigue el ser la nica empresa capaz de conseguir una verdadera ventaja en costes en el sector. Esta estrategia ha sido la empleada por diversas compaas japonesas durante muchos aos, como Toyota, Honda o Sony. Diferenciacin: Consiste en perseguir una ventaja en diferenciacin para todo el sector, mediante la adicin de atributos y servicios adicionales y diferenciales. Por ejemplo, durante aos, Volvo se ha diferenciado mediante el atributo de seguridad, Leche Pascual mediante la calidad o Swatch en el diseo. Enfoque: Consiste en una estrategia destinada a un segmento particular de clientes. El criterio seleccionado para la segmentacin puede ser muy variado. Por ejemplo, gata Ruiz de la Prada se dedica a productos de moda y perfumera generalmente femenina. Sin embargo, su orientacin es clara hacia un determinado tipo de mujer. La estrategia de enfoque tiende a orientarse a la obtencin de ventajas en diferenciacin y no en costes. Esto se debe a que para alcanzar una verdadera ventaja en costes suele ser necesario elaborar grandes volmenes de productos y estandarizarlos al mximo. Esto es difcil de asumir para una empresa cuyo fin es servir especficamente a un determinado grupo de clientes, con unas necesidades particulares. En general, se puede decir que la obtencin de ventajas en costes y en diferenciacin son incompatibles. Sin embargo, determinadas empresas han logrado simultneamente ambos tipos de ventajas. Ejemplos de este tipo de empresas lo constituyen El Corte Ingls o Coca Cola. Ambas empresas han perseguido, desde su creacin, una estrategia de diferenciacin. El Corte Ingls mediante la incorporacin de servicios adicionales a su labor bsica, comprar y vender productos a consumidores finales. En el caso de Coca Cola, la marca y el envase (representativos de la famosa frmula) constituyen el principal atributo diferenciador. No obstante, es tan grande su volumen de ventas que son capaces de operar con unos costes muy inferiores a los de sus principales competidores. No obstante, hay que reconocer que la posibilidad de alcanzar las dos ventajas est reservada a pocas y privilegiadas empresas.

Creacin de la ventaja competitiva La creacin de una ventaja competitiva ha de venir siempre acompaada y motivada por algn tipo de cambio, de la situacin presente de la estructura del sector en el que opera la empresa. Ahora bien, este cambio puede tener su origen en los cambios que se producen constantemente en el entorno empresarial, o bien puede ser impulsado desde la propia empresa. En definitiva, pueden diferenciarse dos fuentes de creacin de ventajas competitivas: Ventajas competitivas basadas en cambios externos Los cambios del entorno constituyen una extraordinaria fuente de ventajas competitivas.

Por ejemplo, en esta nueva dcada, la Unin Europea va a experimentar la incorporacin de los pases de Europa Central y del Este. Este proceso de ampliacin constituye una fuerte amenaza para las empresas espaolas (muchas medidas de fomento de la Unin se desviarn a estos nuevos pases). Pero, al mismo tiempo, muchas empresas de nuestro pas vern estos nuevos pases como un nuevo mercado, ms prximo a Espaa que otros en los que ya operan. Los cambios externos son fuente de ventaja competitiva, siempre y cuando las empresas sean capaces de sacar partido de ellos. Las empresas han de cumplir una serie de condiciones antes de convertir los cambios del entorno en fuente para alcanzar unos rendimientos superiores. Dos son los aspectos especialmente relevantes. En primer lugar, los cambios del entorno han de ser previstos con anticipacin por parte de la empresa. En este momento, conviene subrayar la necesidad de contar con mecanismos de captacin y anlisis de informacin externa por parte de las empresas. La previsin y la imaginacin de escenarios futuros son absolutamente necesarias si se quiere desarrollar este tipo de ventajas. Por ejemplo, en el caso de El Corte Ingls, por qu su fundador, Ramn Areces fue capaz de percibir las nuevas tendencias en relacin con el comercio minorista? En 1924, Ramn Areces se traslad a Estados Unidos y Canad, tras vivir en Cuba varios aos. Esta experiencia le permiti conocer los grandes almacenes neoyorkinos y aprender numerosas nuevas formas de vender, al mismo tiempo que perfeccionaba sus estudios comerciales. La segunda condicin necesaria para aprovechar las oportunidades del entorno es la capacidad de respuesta. No basta con percibir las oportunidades, sino que hay que actuar para sacar partido de ellas antes de que otros lo hagan. Ser el primero es vital en este caso. Para responder con velocidad ante cambios externos, la empresa ha de tener una caracterstica adicional: la flexibilidad, entendida como la capacidad de actuacin rpida ante una nueva oportunidad percibida del entorno. Esta flexibilidad lleva implcita la capacidad de modificar sus operaciones, sus instalaciones, sus mtodos de trabajo, etc., para tratar de aprovechar una nueva oportunidad. En trminos de recursos y capacidades, la capacidad de respuesta supone mantener un excedente de recursos que puedan ser empleados cuando la empresa perciba un cambio externo susceptible de generar una nueva ventaja competitiva. Ventajas competitivas basadas en cambios internos Los cambios pueden ser desarrollados e impulsados desde el interior de la propia organizacin, modificando la estructura de la competencia y generando un nuevo escenario mucho ms ventajoso para s misma. Este tipo de cambio interno supone la modificacin de las reglas del juego que regulan en el presente la competencia. Se trata de crear un nuevo modelo de fuerzas que beneficien a la empresa, un modelo que favorezca los recursos y capacidades que posee la empresa de modo diferencial, respecto a sus principales competidores. Pero cmo pueden modificarse las reglas de juego? Mediante la innovacin, creando nuevos marcos de competencia, diferentes a los conocidos, donde ni el producto o servicio, ni los clientes, ni los proveedores, etc., sean los que eran, o al menos sin que desempeen el mismo papel. Este tipo de innovaciones se denominan 'innovaciones estratgicas'. As, segn Hamel, la innovacin estratgica es la capacidad de reconcebir el modelo actual de negocio de forma que cree un nuevo valor para los clientes, deje fuera a los competidores y produzca nueva riqueza para todos los participantes en la empresa. Cuando Canal Plus obtuvo la concesin de televisin, junto a Antena 3 y Telecinco, se convirti en la primera televisin de pago existente en nuestro pas. Su forma de competir era y es radicalmente diferente al del resto de cadenas. Mientras que las dems, ya sean pblicas o privadas, basan sus ingresos en la publicidad, la cual depende directamente de sus niveles de audiencia; por su parte, Canal Plus, depende directamente de sus abonados, siendo la publicidad un ingreso secundario. La ruptura de las condiciones del juego debe provocar una ventaja para la propia empresa y debe ser dirigida por la misma. Esto se realizar mediante el diseo de innovadores productos y servicios o incluso mediante el establecimiento de nuevas formas de relacin entre la empresa y sus clientes. Segn J.A. Schumpeter, cuando todas las empresas ofrecen productos similares y de la misma manera, ninguna de ellas consigue un rendimiento especialmente alto. Pinsese por ejemplo, en una zona donde slo existen restaurantes europeos, y que un empresario es capaz de introducir una innovacin en su producto. Entonces, la situacin de equilibrio se rompe. Imagnese que un empresario decide montar un restaurante japons. Todo aquel consumidor interesado en esta novedad, slo podr ir al restaurante japons aunque sea algo ms caro. Este sobre-precio permitir a esta empresa innovadora conseguir un beneficio mayor que el del resto de empresas. Ante tal situacin, ms de un restaurante tradicional ver la oportunidad de montar un segundo restaurante japons. Se producir un proceso de imitacin que volver a llevar al sector a una nueva situacin de equilibrio. Ya ningn restaurante japons podr cobrar ms caro, ya que existe competencia. Se produce as un ciclo innovacin-imitacin-innovacin constante. En los mercados donde este proceso se da con mucha velocidad se denominan 'mercados Shupeterianos'.

El mantenimiento de la ventaja competitiva En el apartado anterior se ha descrito el proceso de innovacin-imitacin-innovacin propio de los denominados mercados schumpeterianos. En aquel momento se apunt que no basta con ser capaces de generar una ventaja competitiva, valorada por los consumidores y generadora de elevadas rentas, sino que es imprescindible que sta sea duradera, sostenible. La defensa de la ventaja competitiva requiere la comprensin de dos factores esenciales: a) cmo se produce el proceso de imitacin por parte de los competidores, y b) las bases sobre las que se asienta la ventaja competitiva. La imitacin de los competidores El xito de una empresa es difcil de ocultar, por ello, tienden a atraer la mirada del resto de competidores. En principio, se podra pensar que no hay nada negativo en mostrar el xito. De hecho, muchas empresas presumen de ser las mejores en su sector. Sin embargo, este proceso generalmente tambin despierta el deseo de imitacin. El xito de una empresa llama a la imitacin del resto y la erosin de la ventaja competitiva que le condujo a l. As pues, las empresas han de construir muros y barreras que les permitan estar a salvo de la imitacin. A este tipo de elementos se les denomina 'mecanismos de aislamiento'. Para comprender cmo se pueden generar estos mecanismos, la empresa debe conocer previamente como se desarrolla el proceso de imitacin por parte de los competidores. Este proceso consta de cuatro fases diferenciadas: a) Identificacin b) Incentivo. c) Diagnstico.

d) Adquisicin. En cada una de ellas, la empresa puede establecer mecanismos y acciones protectoras. a) Identificacin La primera etapa, es la identificacin de la empresa con xito. Las empresas que tienen, en poco tiempo, grandes xitos comerciales y competitivos suelen ser muy visibles y, en consecuencia, suelen atraer poderosamente la atraccin. Por ello, una primera regla para proteger la ventaja competitiva de la imitacin es tratando de no hacer notar demasiado el xito. Esto es especialmente difcil en numerosas empresas por diversas razones. En primer lugar, por cuestiones puramente personales o emocionales. A todos, propietarios, directivos, empleados, les gusta el reconocimiento externo. En segundo lugar, existen cuestiones de carcter tcnico. Cuando una empresa va bien, lo saben sus clientes y proveedores, a veces comunes a los de los competidores. Asimismo, en el caso de las sociedades annimas, el Consejo de Administracin ha de dar explicaciones a sus accionistas acerca de la marcha de las gestiones realizadas a lo largo del ao. b) Incentivo La imitacin de las ventajas competitivas de una empresa con xito slo tiene sentido si le confiere a la empresa imitadora la posibilidad de alcanzar un xito similar. En consecuencia, una manera de proteger la ventaja competitiva consiste en reducir las expectativas de obtencin de dicho incentivo. Para ello, la empresa tiene dos alternativas: emitiendo seales que advierten de medidas de represalia frente a los posibles imitadores y anticipndose a las acciones de estos ltimos. Respecto al primer punto, se trata de enviar determinadas seales acerca de las consecuencias que se pueden producir, si un competidor trata de atacar la posicin de mercado que detenta la empresa. Este tipo de seales puede realizarse mediante entrevistas en medios de comunicacin, en declaraciones en las juntas generales de accionistas o mediante intermediarios. En el fondo, la empresa lo que pretende es reducir la expectativa de rentas que puede obtener el competidor, caso de atacar. Por otro lado, la empresa puede adelantarse y cubrir todas las posibles vas de imitacin por parte de los competidores. Esto suele hacerse mediante la ampliacin de la gama de productos que se ofrecen al mercado, la atencin a segmentos de clientes descuidados. Aunque sean escasamente rentables e incluso anunciando servicios y productos futuros de la empresa. c) Diagnstico En tercer lugar, la empresa que pretende imitar ha de identificar cules son realmente las ventajas competitivas que posee la empresa de xito. Esta tarea no es fcil, sobre todo cuando se est ante empresas de gran tamao y de considerable complejidad. En este sentido se da un fenmeno conocido como 'ambigedad causal', por el cual se genera una incertidumbre en relacin con las causas que permiten explicar las fuentes reales, que se esconden detrs de la ventaja competitiva de la empresa. d) Adquisicin La cuarta y ltima de las fases consiste en el proceso de imitacin en s mismo, es decir, el proceso de adquisicin de las fuentes de ventajas competitivas que posee la empresa de xito. Este proceso puede desarrollarse a travs de dos grandes vas: comprndolas o crendolas. 1. Desarrollo externo: consiste en adquirir los recursos y capacidades sobre los que se asienta la ventaja competitiva de la empresa lder. Por ejemplo, DreamWorks, la productora de Steven Spilberg, cont para la elaboracin de su pelcula de animacin La Ruta hacia El Dorado (2000) con buena parte del equipo que particip en una de las pelculas de ms xito de la factora Disney, su principal rival: El Rey Len. Por ejemplo, la banda sonora se encarg a Elton John, ganador de uno de los Oscars de la pelcula de Disney. 2. Desarrollo interno: consiste en desarrollar los recursos y capacidades en el seno de la propia empresa. Este mecanismo, si bien es ms lento que el desarrollo externo, es ms duradero y, al mismo tiempo menos imitable. En determinadas ocasiones, la adquisicin de los recursos y capacidades se realiza mediante algn tipo de operacin externa como una adquisicin, una alianza con otra compaa, etc. Las bases sobre las que se asienta la ventaja competitiva Una primera cuestin que debe conocerse, para mantener el mayor tiempo posible las ventajas competitivas de la empresa, es la proteccin frente a la imitacin de los competidores a travs de los mecanismos de aislamiento. Sin embargo, ms all de los mecanismos de aislamiento, existen otros elementos que influyen en la sostenibilidad de las ventajas competitivas: los activos complementarios, las rutinas organizativas y el compromiso organizativo. Los 'activos complementarios' son aquellos recursos que posee la empresa y que son necesarios a la hora de explotar comercialmente, como un negocio una determinada innovacin. As, cuanto ms costosos sean estos activos ms sostenible ser la ventaja competitiva. Las 'rutinas organizativas' son procesos informales de ejecucin de actividades que permiten realizarlas con una gran eficiencia, debido a la propia experiencia, a una forma determinada de organizacin, etc. Por tanto, cuanto ms complejas sean estas rutinas, ms sostenibles sern las ventajas competitivas de la empresa. El 'compromiso organizativo' consiste en la voluntad de la propia empresa, de sus propietarios y directivos con mayor poder de decisin de invertir y de competir en el mercado. La observacin de la realidad pone de manifiesto que no todos los negocios se ven igualmente presionados por los competidores en relacin con los procesos de imitacin. Por ejemplo, mientras que las copisteras, los bares, los locales de moda son rpidamente sometidos a imitacin, otros tipos de negocios, como los despachos profesionales, los restaurantes de lujo, etc. parecen estar muy protegidos frente a los rivales. Ello se debe a las caractersticas de los recursos y capacidades de cada tipo de negocio. Puede, por tanto, establecerse un continuo, cuyos extremos estaran formados por aquellos negocios cuyos activos son muy fciles (por un lado) y muy difciles (por el otro) de imitar por parte de las empresas competidoras. En este sentido, se puede identificar tres tipos de productos dentro de este continuo. 1. Productos de clase 1: recursos de ciclo lento Consisten en productos cuya ventaja competitiva descansa en recursos y capacidades fuertemente protegidas de las presiones imitadoras de la competencia. Esta proteccin puede provenir de muy diversas fuentes. Una ubicacin privilegiada, una relacin muy estrecha y exclusiva con los clientes, etc. Ejemplos de este tipo de productos son los servicios profesionales (arquitectos, mdicos, abogados...), los monopolios locales (lneas de autobuses locales, televisiones locales, servicios de taxis...), productos o diseos patentables (medicamentos, diseos industriales...), etc. La adquisicin de estos recursos y capacidades difcilmente imitables suele ser muy costosa. Normalmente, se requiere de

una fuerte inversin inicial. Adems, suelen existir otros tipos de barreras, de carcter legal (farmacias) o competitivas (distribucin local de prensa). Suele ser necesario el transcurso de bastante tiempo. Es el caso de los servicios profesionales, donde el prestigio y la reputacin son aspectos muy valorados por los clientes. Normalmente, este tipo de productos necesita de un personal altamente cualificado. En estos negocios, el recurso fundamental consiste en el recurso humano. Los clientes suelen buscar la calidad del producto y sobre todo del servicio. 2. Productos de clase 2: recursos de ciclo estndar. Son negocios en los que se elaboran y venden productos muy masivos y estandarizados a grandes volmenes de clientes y consumidores. Ejemplos de este tipo de productos son los automviles, electrodomsticos, bebidas, ropa, etc. En este caso, las empresas estn sometidas a fuertes procesos de imitacin, a presiones intensas por parte de sus competidores. Al estar orientados a mercados masivos, las empresas de estos sectores han de tener un elevado tamao. Suelen ser empresas con estructuras y diseos organizativos muy complejos. Asimismo, no es tan importante la calidad y la adaptacin a las necesidades del cliente, como suceda en los productos de clase uno, sino que lo esencial es ofrecer un producto de calidad aceptable y uniforme, que sea fiable y seguro. 3. Productos de clase 3: recursos de ciclo rpido Se trata de productos fcil y rpidamente imitables por los competidores. Son sectores donde las innovaciones se producen de manera continua y donde los ciclos de innovacin e imitacin se dan con una gran velocidad. Ejemplos de este tipo de productos son los productos financieros, los telfonos mviles, determinados productos electrnicos, etc. La razn fundamental por la que estos productos son tan fcilmente imitables es que descansan sobre una idea, la cual no requiere de una organizacin compleja para su comercializacin. Por ello, en el mismo momento en que una empresa lo hace, si tiene xito, es seguida por otras compaas de su sector. El tiempo necesario para proceder a imitar la idea es bastante reducido. Segn los directivos de Sony, slo son necesarios entre 6 y 12 meses (o a veces incluso menos) para que una innovacin que sale al mercado sea copiada por la competencia. En sectores de este tipo, el mantenimiento a largo plazo de las ventajas competitivas ha de descansar irremediablemente en la innovacin continua. Redefinicin de negocios en empresas ya establecidas No son muchas las empresas que pueden realmente calificarse de innovadoras. En los ltimos aos, muchas grandes empresas, lderes y con trayectorias de xito e innovaciones, se ven, muy a menudo, sorprendidas por pequeas empresas capaces de modificar las reglas del juego del sector. Estas grandes empresas caen, en muchas ocasiones, en lo que podemos llamar la inercia del xito. Estas empresas saben que su modo de competir, les ha llevado al xito, por lo que es difcil que se replanteen las reglas del juego. Por ejemplo, Xerox tard al menos 20 aos en reconocer la amenaza de Canon. As, son muchas las empresas que han visto perder su posicin de liderazgo al ver como su sector cambiaba radicalmente su estructura. Olivetti, Apple. Incluso Coca Cola estn teniendo problemas en los ltimos tiempos. Un caso clsico es el de Edison. Este innovador desarroll e implant con xito la iluminacin elctrica, siendo el lder hasta la aparicin de la corriente alterna de la mano de Westinhouse. Edison trat de defender su posicin con uas y dientes. Utiliz todo tipo de mecanismos legales, incluso trucos sucios entre los que destaca una ejecucin de gatos y perros mediante la tecnologa rival. Thomas Edison haba pasado de ser un gran innovador a convertirse en un gran conservador. No obstante, muchas empresas son capaces de auto-reconvertirse antes de verse obligados a perder su posicin. As 3M ha cambiado de negocio al menos tres veces (comenz por la minera, de ah paso al papel de lija, de ah a las cintas, los retroproyectores de transparencias, etc.). Motorola ha pasado de ser una empresa de electrodomsticos a los semiconductores y de stos al negocio de las telecomunicaciones. Hewlett-Packard es otro claro ejemplo ya que ha pasado de la fabricacin de instrumentos a la de ordenadores, de tecnologa de miniordenadores a tecnologas de microprocesadores y ahora se encuentra penetrando en el negocio de la autoedicin. Otras empresas estn en pleno proceso de redefinicin de su negocio. As Microsoft est dejando realmente de dedicarse al software informtico y est orientndose al mundo de Internet. General Electric, por el contrario, est tratando de sustituir los productos fabricados por la prestacin de servicios.

5**************+++Ejemplos de ventaja comparativa y ventaja competitivaCelular Nokia 5800 tctil ventaja competitiva la marca y la garanta del celular mientrasuna ventaja comparativa seria el mismo celular pero marca china con las mismascaractersticas peo su costo es ms bajo y sin las garantas.Aceite girasol ventaja competitiva con omega 3 y con menos colesterol su costo mselevado mientras que la ventaja comparativa aceite la favorita un poco menos econmico ysin esas caractersticas.Shampo ego ventaja competitiva solo para hombres y el shampo familiar menos costoso.Escuela superior politcnica de Chimborazo ventaja competitiva calidad en sus estudioscon calificacin A que ha sido un proceso con muchas carreras, UNACH ventajacomparativa est en proceso y no cuenta con las mismas carreras que la ESPOCH.Ventaja competitiva motoneta de marca con garanta y repuestos que existan en elmercado en una motoneta motor uno difciles de encontrar menor precio a la compra de lamotoneta.Ventaja competitiva direct tv ofrece canales que no los tiene los normales canales pagadosventaja comparativa antena pirateada un solo gasto 15 canales y ms barata.Computadoras (lapto) sonyvaio un precio muy elevado mientras que las computadorasdell son ms econmicas con las mismas caractersticas.Los televisores Samsung Smart tv tienen una ventaja competitiva que ofrecen memoriainterna con conexin a internet mientras que un televisor pantalla plana de otra marca nolo tiene y posiblemente a un menor precio. COOPERTATIVA Los rasgos clave de (algunas) cooperativas que favorecen la creacin y utilizacin de capital social son:

Fuertes relaciones comunidad/empresa Buenas redes de usuarios Compromiso de los trabajadores Proceso democrtico

Una idea central es que las redes de relaciones de alta confianza y reciprocidad permiten el desarrollo de transacciones econmicas y actividades ms eficientes. Tambin posibilitan que los recursos externos a la organizacin puedan ser incorporados a las actividades econmicas a travs de dichas redes. El efecto potencial puede ser tan grande que Putnam sostiene que en este siglo sta es la principal causal de la diferencia entre el acentuado desempeo econmico y la sociedad civil en el norte de Italia comparada con el sur de Italia. Existen dos conclusiones importantes: en primer lugar que las cooperativas fortalecen a la sociedad civil y esto tiene un considerable impacto econmico (y tambin un impacto social) dentro de una comunidad; y en segundo lugar, que las cooperativas facilitan relaciones de alta confianza que mejoran la eficiencia econmica dentro de la organizacin. Adems, (como ya se seal) la existencia de capital social facilita la formacin de cooperativas (proceso empresarial) que combaten a las fallas de contrato, pero que, en especial, permiten que actores dbiles se enfrenten a una excesiva concentracin del mercado. 3. Valores y otros rasgos cooperativos Las cooperativas sostienen valores ticos: autoayuda, democracia, igualdad, equidad y solidaridad, etc.; junto con principios que fomentan la apertura, la autonoma e independencia, la educacin, la cooperacin entre las cooperativas y la preocupacin por la comunidad. Su nfasis sobre la voz le da a sus miembros mayor influencia que a otros actores comparables (consumidores o empleados). En las cooperativas de trabajadores estos resultados pueden llevar a lograr una mayor eficiencia a causa de una fuerza de trabajo ms autoorganizada y con capacidad de decisin. En un mercado crecientemente tico y ambientalista, dichos valores, ceteris paribus, aportan una cantidad de ventajas: un atractivo para los consumidores preocupados por las cuestiones tico/ambientales; un atractivo para los empleados en una poca en que el conocimiento cuenta cada vez ms y hace que su empresa valore la educacin; una preocupacin por la comunidad que con frecuencia se traduce en Mmedidas de apoyo; y una orientacin hacia la cooperacin interorganizacional la que, dado el actual inters estratgico en la agrupacin de empresas cooperantes, debera conducir a mejorar el desempeo econmico. Muchos de estos valores y principios tambin fortalecen al capital social (y a la confianza inherente) de la empresa cooperativa, su habilidad para reproducirlo y desarrollarlo dentro de su comunidad. Todo esto implica una ventaja asociada a las relaciones territoriales y comunitarias. 4. Resumiendo la ventaja cooperativa Esto no constituye un punto de vista definitivo sino que est basado en un enfoque sobre la ventaja terica y potencial que no necesariamente puede ser alcanzada. Hecha esta advertencia, resumamos los rasgos clave de la ventaja cooperativa. En primer lugar su efectividad para responder a las fallas del mercado y las crisis del Estado. En segundo lugar, en trminos tericos existe con frecuencia una asimetra de informacin en otras palabras el consumidor posee mucha menos informacin que el productor y el comportamiento oportunista por parte del productor puede aprovecharse de esta ventaja en la informacin. En el caso de las mquinas de lavar la ropa uno puede ver el tipo de producto que compra, pero en el caso de un servicio como el cuidado de ancianos, gran parte de la calidad del servicio se contrata en base a la confianza. Las cooperativas tienen un importante rol en la resolucin de dichos problemas porque en general son vistas como ms confiables, menos propensas a desarrollar comportamientos oportunistas y aprovecharse del consumidor. Esto significa que hay costos inferiores de monitoreo para controlar que no existe explotacin y que se est ofreciendo buena calidad.

En la prctica, existe un componente de confianza en muchos bienes y servicios. Por ejemplo, en alimentos hay actualmente mucha preocupacin con respecto a qu es exactamente lo que estamos comiendo y se puede suponer que las cooperativas tienen una ventaja nica en cuanto a informar al cliente, a realizar campaas en favor de mejores estndares, a ser ms confiables desde el punto de vista del consumidor (por ej. la campaa de CWS sobre los estndares alimenticios, la tica del Banco Cooperativo en cuanto a dnde se invierte el dinero). Por lo tanto es ms probable que tengan una operatoria tica y una imagen positiva. Tienen ventajas en los mercados de salud, educacin y servicios sociales. Tambin poseen una orientacin hacia el mercado pero con las ventajas adicionales de los beneficios sociales. En tercer lugar, las cooperativas son participativas por definicin y otorgan poder a la gente y de esta manera aprovechan ms efectivamente los recursos que esa gente aporta a la organizacin. Generalmente poseen cualidades de flexibilidad y resistencia. En ese caso, se dice que la dinmica de los salarios y condiciones en las cooperativas de trabajadores tienen un efecto macroeconmico positivo (por ej. los trabajadores del sector cooperativo tienen menos inflacin, y menos desempleo en pocas de recesin). En cuarto lugar, las cooperativas son singularmente aptas para potenciar el espritu de autoayuda de los individuos. Son instrumentos efectivos para asistir a los actores ms dbiles en su lucha contra la concentracin del mercado. Se basan en la solidaridad dentro de la comunidad, amplan relaciones ms slidas dentro de una comunidad o territorio y construyen capital social para desarrollar una sociedad civil mejor. El capital social, por supuesto, es un trmino muy popular actualmente y se usa en contextos variados. Uno de los autores que ms ha contribuido a los debates actuales acerca del mencionado concepto sostiene que la diferencia entre Italia del norte e Italia del sur fue que el sector asociativo voluntario y la naturaleza cooperativa de la sociedad N septentrional crearon relaciones de confianza y de solidaridad comunitaria mucho ms fuertes que en el sur. Este hecho tuvo beneficios econmicos considerables as como importantes beneficios para la sociedad civil. En quinto lugar, las cooperativas tienen una eficiencia social mucho mayor, a travs de los beneficios sociales de la delegacin del poder, de los lazos comunitarios y de otro tipo, y el esquema para evaluar el desempeo debera incorporar no slo la eficiencia econmica sino tambin la eficiencia social. Esta eficiencia ser ms visible si existe un desarrollo paralelo de instrumentos, por ejemplo en la forma de auditora social y una nueva contabilidad social que incluya la evaluacin de costos y beneficios sociales que tienen para la comunidad los diferentes contratistas o proveedores de bienes y servicios sociales. A travs del fortalecimiento de las estrategias empresariales y de crecimiento, ellas pueden reafirmar de manera ms completa la ventaja cooperativa.

cuales son las ventajas y desventajas de la cooperativa?

Una cooperativa es una asociacin autnoma de personas que se han unido voluntariamente para hacer frente a sus necesidades y aspiraciones econmicas, sociales y culturales comunes por medio de una empresa de propiedad conjunta y democrticamente controlada y sus ventajas son: Ayuda mutua: es el accionar de un grupo para la solucin de problemas comunes. Esfuerzo propio: es la motivacin, la fuerza de voluntad de los miembros con el fin de alcanzar metas previstas. Responsabilidad: nivel de desempeo en el cumplimiento de las actividades para el logro de metas, sintiendo un compromiso moral con los asociados. Democracia: toma de decisiones colectivas por los asociados (mediante la participacin y el protagonismo) a lo que se refiere a la gestin de la cooperativa. Igualdad: todos los asociados tienen iguales deberes y derechos. Equidad: justa distribucin de los excedentes entre los miembros de la cooperativa. Solidaridad: apoyar, cooperar en la solucin de problemas de los asociados, la familia y la comunidad. Tambin promueve los valores ticos de la honestidad, transparencia, responsabilidad social y compromiso con los dems. las desventajas estaran basadas en el comportamiento erroneo de quienes las manejan.