Administração - Aula 01

Questes comentadas de Administrao para Tcnico do MPU Prof.
Carlos Xavier Aula 01
AULA 01: Processo administrativo. Funes da administrao: planejamento, organizao, direo e controle. Cultura e clima organizacional.
SUMRIO 1. Palavras iniciais. 2. listas de questes. 2.1. Assunto: Processo Administrativo. 2.2. Assunto: Cultura e clima organizacional. 3. Questes comentadas. 3.1. Assunto: Processo Administrativo. 3.2. Assunto: Cultura e clima organizacional. 4. Gabarito. 5. Anexos. 6. Principais conceitos de administrao. 7. O Processo Administrativo. 7.1. Planejamento. 7.2. Organizao. 7.3. Direo. 7.4. Controle e avaliao. 8. Cultura organizacional. 8.1. Vantagens e desvantagens da cultura organizacional. 9. Clima organizacional. 10. Bibliografia principal
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1. Palavras Iniciais.
Oi pessoal, que bom t-los comigo na continuao deste curso. Estamos de volta para mais uma sesso de preparao para o concurso do MPU com base em questes. Na aula de hoje veremos questes sobre as funes do processo administrativo e sobre cultura e clima organizacional. As questes sobre gesto de processos, que estavam previstas para hoje, sero abordadas em uma aula mais frente. Como prometido, as questes estaro comentadas ao final da aula, alm de haver uma reviso sobre o essencial da teoria conforme solicitada nas questes. Abrao e bons estudos! Prof. Carlos Xavier www.facebook.com/professorcarlosxavier
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2. Listas de questes
2.1. Assunto: Processo Administrativo
1. (CESPE/EBC/Tcnico/2011) O processo administrativo, que consiste em planejamento, organizao, direo e controle, est em constante evoluo, contnuo, e no tem comeo e fim definidos.
2. (CESPE/INCA/Assistente/2010)
orientao
rpida
para as excees deve ser uma prtica adotada em um hospital que procure ser efetivo em seu processo de controle.
organizao
centralizada a melhor forma de evitar o descontrole na distribuio de medicamentos.
4. (CESPE/INCA/Assistente/2010) Para reduzir custos de maneira geral, o Ministrio da Sade deve adotar como forma de organizao a descentralizao.
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Questes comentadas de Administrao para Tcnico do MPU Prof. Carlos Xavier Aula 01 5. (CESPE/INCA/Assistente/2010) Para O desenvolvimento de um plano de metas genricas para os prximos 20 anos, com aspectos de preveno de doenas e
construo de novos hospitais em todo o Brasil, um exemplo de planejamento operacional.
6. (CESPE/TC-DF/Auditor/2012)
definio
dos
procedimentos internos a serem seguidos de forma padronizada pelos auditores um exemplo de
planejamento operacional
7. (CESPE/ANATEL/Analista/2009) organizacional deve ser flexvel
O a
planejamento ponto de poder
retroalimentar o sistema, com vista ao seu ajustamento, ainda que no seu transcurso.
8. (CESPE/MPS/Administrador/2009)
processo
de
planejamento propicia o amadurecimento organizacional. Nesse sentido, as variveis autoridade e
responsabilidade so diretamente proporcionais ao nvel de planejamento abordado.
9. (FCC/Banco do Brasil/Escriturrio/2013-1) At que o cliente receba e aceite a mercadoria constante em seu pedido, a venda um compromisso de compra e venda. Por isso, as empresas tm investido em Administrao de
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Questes comentadas de Administrao para Tcnico do MPU Prof. Carlos Xavier Aula 01 Vendas, tratando, principalmente, de trs temas
centrais: o planejamento do que dever ser feito; a coordenao daquilo que est sendo feito; e o controle daquilo que j foi feito. Deve fazer parte do
planejamento: (A) avaliar o desempenho dos vendedores e da equipe de vendas. (B) conferir se o pedido de venda foi preenchido de forma correta. (C) verificar se as informaes constantes no relatrio de visita a um cliente so satisfatrias. (D) apresentar o relatrio de despesas oriundas de visitas a clientes. (E) prever as vendas para o prximo perodo.
10. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) Um dos obstculos comunicao no processo organizacional a avaliao prematura da mensagem pelo receptor.
11. (CESPE/MPU/Analista
Administrativo/2010)
processo de planejamento contempla a definio dos meios de acompanhamento e avaliao dos resultados.
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Questes comentadas de Administrao para Tcnico do MPU Prof. Carlos Xavier Aula 01 12. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) A
distribuio do trabalho entre os departamentos faz parte do processo de controle.
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2.2. Assunto: Cultura e clima organizacional
(CESPE/TCU/AUDITOR/2008)
Uma
empresa
tem
apresentado, nos ltimos meses, perda de qualidade dos resultados, conflitos entre os membros das equipes e aumento no nmero de atestados mdicos. Aps
levantamento, verificou-se que o clima organizacional no estava favorvel e que algumas medidas deveriam ser tomadas para melhorar o quadro descrito.
Na situao hipottica em apreo, a empresa deve
13. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) buscar aes efetivas que aumentem a motivao dos empregados, pois o clima organizacional fator intimamente relacionado ao nvel de motivao dos membros da organizao.
14. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008)
realizar
diagnstico
sobre o clima organizacional e, com base nos resultados encontrados, elaborar um plano de ao exequvel de melhoria do clima organizacional.
manter
em
sigilo
os
resultados do diagnstico de clima organizacional, ou seja, no divulg-los aos participantes da pesquisa.
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Questes comentadas de Administrao para Tcnico do MPU Prof. Carlos Xavier Aula 01 16. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) tomar medidas que
visem melhoria do clima organizacional, as quais devero ser fundamentadas exclusivamente na
experincia da equipe tcnica da rea de gesto de pessoas da organizao.
17. (CESPE/MPE-PI/Tcnico-rea organizacional envolve um
10/2012) conjunto
A de
cultura valores
compartilhados pelos membros de uma organizao. Por exemplo, a espiritualidade no ambiente de trabalho refere-se ao compartilhamento de prticas religiosas comuns entre esses membros.
18. (CESPE/STJ/Analista-Psicologia/2012) perspectiva organizaes do so simbolismo culturas de
Sob
a as de
organizacional, constantes trocas
conhecimentos.
19. (CESPE/STJ/Analista-Psicologia/2012) perspectiva da administrao
Sob
a as
comparativa,
organizaes so consideradas produtoras de artefatos ou elementos culturais.
20. (CESPE/STJ/Analista-Psicologia/2012)
Os
padres
culturais das organizaes moldam os comportamentos,
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Questes comentadas de Administrao para Tcnico do MPU Prof. Carlos Xavier Aula 01 do sentido aos pensamentos e canalizam as emoes, sendo, pois, mecanismos de controle organizacional.
21. (CESPE/EBC/Analista-Administrao/2011) O fato de a organizao elaborar uma interpretao prpria de sua relao com o meio ambiente indica a utilizao de um processo adaptativo de sobrevivncia.
22. (CESPE/EBC/Analista-Administrao/2011)
Em
uma
organizao, a existncia de um modo prprio de fazer as coisas sugere que a estrutura interna de poder da organizao est em desacordo com a realidade social.
23. (CESPE/TJ-ES/Analista-Administrao/2011) Em uma organizao de cultura coletivista, a principal forma de controle a interna. 24. (CESPE/PREVIC/Analista-Administrao/2011) A
cultura nas organizaes auxilia o controle da gesto e a diminuio de divergncias e diferenas; contudo, pode impedir que a organizao se desenvolva, colocando obstculos s mudanas, diversificao e s fuses e aquisies.
25. (CESPE/PREVIC/Analista-Administrao/2011) Considera-se que toda empresa que deseja possuir forte imagem institucional deve compor-se de um
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Questes comentadas de Administrao para Tcnico do MPU Prof. Carlos Xavier Aula 01 departamento de mediao administrativa, visto que a mediao parte da cultura corporativa e deve ser empregada na resoluo de conflitos internos e na integrao dos contratos com clientes e fornecedores. 26. (CESPE/CORREIOS/Analista-Administrao/2011) A
anlise de cultura organizacional divide-se em nveis. O primeiro desses nveis composto por suposies
comuns, histrias, rituais e verdades implcitas.
27. (CESPE/CORREIOS/Analista-Administrao/2011) cultura organizacional ou corporativa envolve
A o
compartilhamento de valores entre colaboradores de uma mesma organizao, podendo orientar suas
condutas.
28. (CESPE/CORREIOS/Analista-Administrao/2011) Devido a caractersticas muito peculiares, empresas do mesmo ramo de atuao costumam ter culturas
idnticas.
29. (CESPE/FUB/Secretrio-Executivo/2011) Os aspectos que compem a cultura organizacional conferem
organizao uma identidade, ou seja, um modo particular de ser. A imagem que se constri da organizao influencia somente o modo como a empresa se relaciona com o ambiente externo, no interferindo, portanto, nas decises internas da organizao.
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30. (CESPE/ABIN/OTI-Administrao/2011)
cultura
organizacional pode decorrer da criao consciente de padres, valores e princpios dos criadores da
organizao.
cultura
organizacional pode ser considerada uma barreira mudana quando os valores da organizao no esto de acordo com aqueles que podem melhorar a eficcia organizacional.
Define-se
cultura organizacional fraca como aquela em que os valores compartilhados exercem alto impacto no
comportamento dos funcionrios.
33. (CESPE/TCU/Analista/2008)
Para
diagnosticar
cultura de uma organizao, o pesquisador deve utilizar tcnicas mltiplas de coleta de dados, tais como
observao, anlise de documentos, tcnicas qualitativas e tcnicas quantitativas.
34.
(CESPE/TCU/Analista/2008) A mudana de cultura um processo complexo, mas que
organizacional
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Questes comentadas de Administrao para Tcnico do MPU Prof. Carlos Xavier Aula 01 acontece de forma rpida quando h apoio da alta administrao da empresa.
35. (CESPE/TCU/Analista/2008) De acordo com Beyer e Harrison, os ritos servem para confirmar os valores da organizao e envolvem seis tipos bsicos: de passagem, de degradao, de confirmao, de reproduo, de
reduo de conflitos e de integrao.
36. (CESPE/TCU/Analista/2008) A alterao da cultura organizacional pode determinar mudanas em grande parte dos comportamentos organizacionais, como nas relaes interpessoais, na comunicao e na busca da qualidade.
37. (CESPE/TCU/Analista/2008) So funes da cultura organizacional: assegurar aos membros da organizao uma identidade individual, facilitar o compromisso
individual, promover a estabilidade organizacional e moldar o comportamento de seus membros diante da vida.
38. (CESPE/BASA/Tcnico Cientfico/2010) O treinamento no trabalho um rito de reproduo da cultura
organizacional que pode ser utilizado por um banco.
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39. (CESPE/BASA/Tcnico Cientfico/2010) O presidente de um banco que por muitos anos tenha disseminado uma cultura de valorizao da disciplina e de
cumprimento inquestionvel das normas internas em detrimento da inovao e da criatividade no pode ser considerado um exemplo de heri.
40. (CESPE/BASA/Tcnico
Cientfico/2010)
Configura
exemplo de artefato da cultura organizacional a hiptese de o Banco da Amaznia S.A. adotar como smbolo de sua instituio, nos documentos que emitir, a imagem de uma vitria-rgia.
41. (CESPE/TCU/Analista/2007) As reparties pblicas so organizaes caracterizadas pela cultura
mecanicista, tpica de um funcionamento sempre igual e sujeitas a regras estritas. a cultura adequada a condies instveis, a ambientes com os quais a
organizao no tem familiaridade, nas quais a natureza cooperativa do conhecimento mais importante que a especializao.
42. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) A cultura organizacional no comporta gerenciamento, dado o
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Questes comentadas de Administrao para Tcnico do MPU Prof. Carlos Xavier Aula 01 descompasso, nas organizaes, entre a situao real e asituao ideal.
43. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010)
O clima
organizacional resulta da percepo compartilhada entre indivduos, de nfase afetiva e cognitiva, acerca de prticas, polticas e procedimentos formais e informais de uma organizao.
44. (CESPE/MPU/Analista organizacional um
Administrativo/2010) fenmeno
Clima s
relacionado
percepes e interpretaes comuns das dimenses das atividades, do ambiente e das polticas que caracterizam a organizao.
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3. Questes comentadas.
3.1. Assunto: Processo administrativo.
1. (CESPE/EBC/Tcnico/2011) O processo administrativo, que consiste em planejamento, organizao, direo e controle, est em constante evoluo, contnuo, e no tem comeo e fim definidos. Comentrio: . O processo contnuo, no tendo um comeo e um fim claramente definidos. Apesar disso, h autores que consideram que o processo se inicia pelo planejamento. O controle no o fim, pois gera insumos para um novo planejamento! Considerando essas referncias, seria possvel solicitar a anulao dessa questo. De qualquer forma fica o recado: para o CESPE, o processo administrativo contnuo, no tendo comeo nem fim definidos! GABARITO: Certo.
orientao
rpida
para as excees deve ser uma prtica adotada em um hospital que procure ser efetivo em seu processo de controle. Comentrio:
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Questes comentadas de Administrao para Tcnico do MPU Prof. Carlos Xavier Aula 01 O controle consiste em buscar naquilo que foi executado o que est em desacordo com o planejamento. Assim, trata-se de buscar a exceo, com base na regra. Item certo! GABARITO: Certo.
organizao
centralizada a melhor forma de evitar o descontrole na distribuio de medicamentos. Comentrio: A centralizao permite um maior controle administrativo, pois possibilita um acompanhamento mais prximo do que est acontecendo por toda a organizao. Apesar disso, a Banca exagerou ao considerar que esta seria a melhor forma de evitar o descontrole. Fica o recado, assim que o Cespe pensa! GABARITO: Certo.
4. (CESPE/INCA/Assistente/2010) Para reduzir custos de maneira geral, o Ministrio da Sade deve adotar como forma de organizao a descentralizao. Comentrio: A descentralizao gera um aumento de custos, pois gera a necessidade de novas entidades para executar as atividades descentralizadas. Assim, gabarito errado.
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Questes comentadas de Administrao para Tcnico do MPU Prof. Carlos Xavier Aula 01 GABARITO: Errado.
5. (CESPE/INCA/Assistente/2010) Para O desenvolvimento de um plano de metas genricas para os prximos 20 anos, com aspectos de preveno de doenas e
construo de novos hospitais em todo o Brasil, um exemplo de planejamento operacional. Comentrio: Veja o que a questo disse: Plano de 20 anos; Todo o Brasil; Metas genricas.
Ou seja, um plano de longo prazo, com grande amplitude e viso genrica. Trata-se de um planejamento estratgico, e no operacional! GABARITO: Errado.
6. (CESPE/TC-DF/Auditor/2012)
definio
dos
procedimentos internos a serem seguidos de forma padronizada pelos auditores um exemplo de
planejamento operacional Comentrio: Os procedimentos so tpicos do nvel operacional. Item certo! GABARITO: Certo.
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7. (CESPE/ANATEL/Analista/2009) organizacional deve ser flexvel
O a
planejamento ponto de poder
retroalimentar o sistema, com vista ao seu ajustamento, ainda que no seu transcurso. Comentrio: a aplicao do principio do planejamento permanente. Ele deve ser realizado de forma permanente para se ajustar s mudanas ambientais em curso! GABARITO: Certo.
8. (CESPE/MPS/Administrador/2009)
processo
de
planejamento propicia o amadurecimento organizacional. Nesse sentido, as variveis autoridade e
responsabilidade so diretamente proporcionais ao nvel de planejamento abordado. Comentrio: A autoridade e responsabilidade das pessoas e dos planos resultado do planejamento so diretamente relacionadas ao nvel do planejamento: No planejamento estratgico a responsabilidade e autoridade so maiores; No planejamento ttico a responsabilidade e autoridade so mdias; No planejamento operacional a responsabilidade e autoridade so mais baixas.
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Questes comentadas de Administrao para Tcnico do MPU Prof. Carlos Xavier Aula 01 GABARITO: Certo.
9. (FCC/Banco do Brasil/Escriturrio/2013-1) At que o cliente receba e aceite a mercadoria constante em seu pedido, a venda um compromisso de compra e venda. Por isso, as empresas tm investido em Administrao de Vendas, tratando, principalmente, de trs temas
centrais: o planejamento do que dever ser feito; a coordenao daquilo que est sendo feito; e o controle daquilo que j foi feito. Deve fazer parte do
planejamento: (A) avaliar o desempenho dos vendedores e da equipe de vendas. (B) conferir se o pedido de venda foi preenchido de forma correta. (C) verificar se as informaes constantes no relatrio de visita a um cliente so satisfatrias. (D) apresentar o relatrio de despesas oriundas de visitas a clientes. (E) prever as vendas para o prximo perodo. Comentrio: Como sabemos, planejamento a funo que estabelece premissas sobre o futuro, tentando influenciar no futuro que ir acontecer. Uma pequena parte disso a tentativa de prever o que vai acontecer, para que se possam estabelecer as bases para o planejamento.
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Questes comentadas de Administrao para Tcnico do MPU Prof. Carlos Xavier Aula 01 Assim, apenas da previso no ser o prprio planejamento, certamente podemos considerar que ela faz parte dele! GABARITO: E.
10. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) Um dos obstculos comunicao no processo organizacional a avaliao prematura da mensagem pelo receptor. Comentrio: Diferentes obstculos e barreiras podem surgir para atrapalhar o processo de comunicao entre as pessoas. Neste tipo de questo, o mais importante estar atento para saber se faz sentido o que dito. Neste caso especifico, percebe-se que uma avaliao prematura (ou preconceito) sobre a mensagem realmente pode causar um obstculo boa comunicao. Por isso a questo est correta! GABARITO: Certo.
processo de planejamento contempla a definio dos meios de acompanhamento e avaliao dos resultados. Comentrio: Interessante questo. O que faz o planejamento? Estrutura o plano para que o futuro desejado seja alcanado. E para o atingimento do futuro importante que se controle as atividades? Sim!
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Questes comentadas de Administrao para Tcnico do MPU Prof. Carlos Xavier Aula 01 Agora eu pergunto: o planejamento faz o controle? No!! O planejamento uma funo diferente da do controle. Mas o planejamento planeja o que pode: inclusive os mtodos que sero utilizados pelo controle, que vai acompanhar e avaliar os resultados. Assim, a questo est corretssima! GABARITO: CERTO.
distribuio do trabalho entre os departamentos faz parte do processo de controle. Comentrio: A distribuio do trabalho, ou organizao dos recursos, faz parte do processo de organizao, e no de controle! GABARITO: Errado.
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3.2. Assunto: Cultura e clima organizacional.
(CESPE/TCU/AUDITOR/2008)
Uma
empresa
tem
apresentado, nos ltimos meses, perda de qualidade dos resultados, conflitos entre os membros das equipes e aumento no nmero de atestados mdicos. Aps
levantamento, verificou-se que o clima organizacional no estava favorvel e que algumas medidas deveriam ser tomadas para melhorar o quadro descrito.
Na situao hipottica em apreo, a empresa deve
13. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) buscar aes efetivas que aumentem a motivao dos empregados, pois o clima organizacional fator intimamente relacionado ao nvel de motivao dos membros da organizao. Comentrio: Se o clima organizacional no est favorvel, a organizao deve buscar melhor-lo. Uma vez que a motivao est diretamente relacionada ao clima, quanto maior a motivao, melhor o clima, e vice-versa. Assim, buscar motivar os funcionrios uma boa estratgia para melhorar o clima organizacional. GABARITO: CERTO.
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Questes comentadas de Administrao para Tcnico do MPU Prof. Carlos Xavier Aula 01 14. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) realizar diagnstico
sobre o clima organizacional e, com base nos resultados encontrados, elaborar um plano de ao exequvel de melhoria do clima organizacional. Comentrio: Uma coisa que muito til para acertar questes de concurso desmembr-las, quando elas dizem vrias coisas ao mesmo tempo. Assim: "realizar diagnstico sobre o clima organizacional e, com base nos resultados encontrados, elaborar um plano de ao exequvel de melhoria do clima organizacional." = "realizar diagnstico sobre o clima organizacional" + " e, com base nos resultados encontrados, elaborar um plano de ao" CERTO. + "exequvel" + "de melhoria do clima organizacional" CERTO. CERTO. CERTO.
Percebe-se, assim, que o item est todo correto. GABARITO: CERTO. 15. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) manter em sigilo os
resultados do diagnstico de clima organizacional, ou seja, no divulg-los aos participantes da pesquisa. Comentrio:
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Questes comentadas de Administrao para Tcnico do MPU Prof. Carlos Xavier Aula 01 Para que medidas de melhoramento do clima organizacional possam ser realizadas com sucesso necessrio que todos os colaboradores estejam cientes e comprometidos com as mudanas. Manter em sigilo os resultados do diagnstico de clima organizacional no geraria o conhecimento da realidade por parte dos participantes, muito menos o compromisso necessrio para melhor-la. GABARITO: ERRADO.
tomar
medidas
que
visem melhoria do clima organizacional, as quais devero ser fundamentadas exclusivamente na
experincia da equipe tcnica da rea de gesto de pessoas da organizao. Comentrio: Essa uma pegadinha tpica do CESPE, mas comum em muitas outras Bancas tambm. Repito abaixo o item, mas destaco um detalhe: Tomar medidas que visem melhoria do clima organizacional, as quais devero ser fundamentadas exclusivamente na experincia da equipe tcnica da rea de gesto de pessoas da organizao. A palavra "exclusivamente" faz com que o item se torne errado, pois significa que a experincia e conhecimento de qualquer outra fonte no poderia ser utilizada para melhoria do clima organizacional, o que est errado. GABARITO: ERRADO.
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Questes comentadas de Administrao para Tcnico do MPU Prof. Carlos Xavier Aula 01 17. (CESPE/MPE-PI/Tcnico-rea organizacional envolve um 10/2012) conjunto A de cultura valores
compartilhados pelos membros de uma organizao. Por exemplo, a espiritualidade no ambiente de trabalho refere-se ao compartilhamento de prticas religiosas comuns entre esses membros. Comentrio: A cultura organizacional envolve valores compartilhados, como diz a questo. Entretanto, os valores so justificativas para os comportamentos e no prticas adotadas. Alm disso, o compartilhamento de prticas religiosas algo que vai alm do ambiente da organizao, constituindo parte da cultura de um povo, e no da cultura organizacional. GABARITO: Errado.
18. (CESPE/STJ/Analista-Psicologia/2012) perspectiva organizaes do so simbolismo culturas de
Sob
a as de
organizacional, constantes trocas
conhecimentos. Comentrio: Sob a perspectiva do simbolismo organizacional, as organizaes so padres de discurso simblico, como a linguagem que facilita o
compartilhamento dos significados. GABARITO: Errado.
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19. (CESPE/STJ/Analista-Psicologia/2012) perspectiva da administrao
Sob
a as
comparativa,
organizaes so consideradas produtoras de artefatos ou elementos culturais. Comentrio: Sob a perspectiva do gerenciamento/gesto comparativa, as
organizaes so instrumentos sociais para a realizao de tarefas, e no o que est na questo. GABARITO: Errado.
20. (CESPE/STJ/Analista-Psicologia/2012)
Os
padres
culturais das organizaes moldam os comportamentos, do sentido aos pensamentos e canalizam as emoes, sendo, pois, mecanismos de controle organizacional. Comentrio: A afirmativa diz que os padres culturais podem ser considerados mecanismos de controle. Como as culturas determinam a forma
institucionalizada de pensar e agir da organizao, elas terminam servindo como um mecanismo de controle mais sutil do que os tradicionais. GABARITO: Certo.
21. (CESPE/EBC/Analista-Administrao/2011) O fato de a organizao elaborar uma interpretao prpria de sua
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Questes comentadas de Administrao para Tcnico do MPU Prof. Carlos Xavier Aula 01 relao com o meio ambiente indica a utilizao de um processo adaptativo de sobrevivncia. Comentrio: As culturas adaptativas possuem caractersticas que fazem com que elas se adaptem mais facilmente a mudanas de padres, paradigmas, normas, comportamentos, etc. Deste modo, a organizao que realiza sua prpria interpretao do meio ambiente est analisando o ambiente externo com base no seu ambiente interno. Deste modo, o ambiente interno pode ser pensado em funo do ambiente externo, para que esteja adaptado a ele. Assim, a organizao consegue sobreviver. o que est dito na questo, s que com outras palavras. o Cespe exigindo que o candidato interprete suas assertivas! GABARITO: Certo.
22. (CESPE/EBC/Analista-Administrao/2011)
Em
uma
organizao, a existncia de um modo prprio de fazer as coisas sugere que a estrutura interna de poder da organizao est em desacordo com a realidade social. Comentrio: Esta questo diz que quando a organizao faz as coisas de um modo prprio, unicamente seu, ela no est se adequando realidade social. Isto no faz o menor sentido. No h como conectar a suposta causa e sua consequncia.
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23. (CESPE/TJ-ES/Analista-Administrao/2011) Em uma organizao de cultura coletivista, a principal forma de controle a interna. exatamente o oposto. Em uma cultura coletivista, a principal forma de controle externa! GABARITO: Errado.
24. (CESPE/PREVIC/Analista-Administrao/2011)
cultura nas organizaes auxilia o controle da gesto e a diminuio de divergncias e diferenas; contudo, pode impedir que a organizao se desenvolva, colocando obstculos s mudanas, diversificao e s fuses e aquisies. Comentrio: A cultura organizacional pode favorecer o controle organizacional. Por outro lado, ela pode representar uma importante barreira mudana organizacional, especialmente no caso de culturas fortes e conservadoras. GABARITO: Certo.
25. (CESPE/PREVIC/Analista-Administrao/2011) Considera-se que toda empresa que deseja possuir forte imagem institucional deve compor-se de um
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Questes comentadas de Administrao para Tcnico do MPU Prof. Carlos Xavier Aula 01 departamento de mediao administrativa, visto que a mediao parte da cultura corporativa e deve ser empregada na resoluo de conflitos internos e na integrao dos contratos com clientes e fornecedores. Comentrio: O contedo desta questo no possui nenhuma pertinncia com o tema cultura organizacional. o tipo de questo que o Cespe solta para separar o candidato que estudou muito daquele que no estudou o suficiente. Quem estudou muito vai pensar: - isso no faz sentido. A resoluo de conflitos deve ser feita pelo gestor, pois lidar com as pessoas uma funo de linha e responsabilidade de staff!
(conhecimento da rea de Gesto de Pessoas). Quem no est muito seguro do contedo pensar: - nunca ouvi falar. Ou no existe, ou est errado. Na dvida, melhor deixar em branco! Na realidade, no faz o menor sentido a existncia de um
departamento de mediao administrativa! GABARITO: Errado.
26. (CESPE/CORREIOS/Analista-Administrao/2011)
anlise de cultura organizacional divide-se em nveis. O primeiro desses nveis composto por suposies
comuns, histrias, rituais e verdades implcitas. Comentrio:
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Questes comentadas de Administrao para Tcnico do MPU Prof. Carlos Xavier Aula 01 A questo est errada. Na verdade, o primeiro nvel o dos artefatos, que so visveis. GABARITO: Errado.
27. (CESPE/CORREIOS/Analista-Administrao/2011) cultura organizacional ou corporativa envolve
A o
compartilhamento de valores entre colaboradores de uma mesma organizao, podendo orientar suas
condutas. Comentrio: Perfeitamente correto. Os valores compartilhados, segundo nvel da cultura organizacional, so justificativas para os comportamentos, ou seja, orientam as condutas dos membros da organizao. GABARITO: Certo.
28. (CESPE/CORREIOS/Analista-Administrao/2011) Devido a caractersticas muito peculiares, empresas do mesmo ramo de atuao costumam ter culturas
idnticas. Comentrio: Mesmo que as empresas sejam do mesmo ramo, elas possuiro culturas diferentes umas das outras, pois praticamente impossvel se igualar todos os aspectos culturais de duas organizaes distintas.
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Questes comentadas de Administrao para Tcnico do MPU Prof. Carlos Xavier Aula 01 Alm disso, bastava lembrar que at mesmo dentro da mesma organizao costumam existir subculturas. Se at entre os departamentos de uma mesma empresa as culturas podem variar, imagine entre empresas distintas! GABARITO: Errado.
29. (CESPE/FUB/Secretrio-Executivo/2011) Os aspectos que compem a cultura organizacional conferem
organizao uma identidade, ou seja, um modo particular de ser. A imagem que se constri da organizao influencia somente o modo como a empresa se relaciona com o ambiente externo, no interferindo, portanto, nas decises internas da organizao. Comentrio: A imagem que os funcionrios tm da organizao ir interferir na forma que eles agem tanto internamente quanto externamente, pois afetar o clima organizacional. GABARITO: Errado.
cultura
organizacional pode decorrer da criao consciente de padres, valores e princpios dos criadores da
organizao. Comentrio:
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Questes comentadas de Administrao para Tcnico do MPU Prof. Carlos Xavier Aula 01 A cultura organizacional pode ser criada conscientemente de
diferentes formas. Geralmente est associada viso de futuro, misso organizacional, aos valores e aos padres e princpios que so estabelecidos a partir da cpula organizacional. GABARITO: Certo.
cultura
organizacional pode ser considerada uma barreira mudana quando os valores da organizao no esto de acordo com aqueles que podem melhorar a eficcia organizacional. Comentrio: As culturas organizacionais podem ser consideradas barreiras mudana, especialmente quando so culturas fortes e conservadoras que no se adaptam aos fatores que podem melhorar o desempenho organizacional. GABARITO: Certo.
Define-se
cultura organizacional fraca como aquela em que os valores compartilhados exercem alto impacto no
comportamento dos funcionrios. Comentrio: A cultura fraca aquela que no est amplamente enraizada em todos os membros, por isso eles possuem vrias divergncias sobre suas
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Questes comentadas de Administrao para Tcnico do MPU Prof. Carlos Xavier Aula 01 questes culturais centrais, gerando baixo impacto no comportamento dos funcionrios. GABARITO: Errado.
33. (CESPE/TCU/Analista/2008)
Para
diagnosticar
cultura de uma organizao, o pesquisador deve utilizar tcnicas mltiplas de coleta de dados, tais como
observao, anlise de documentos, tcnicas qualitativas e tcnicas quantitativas. Comentrio: Questo certa. Dado que os aspectos da cultura organizacional so muito diversos, alguns visveis e outros muito profundos e enraizados, um grande nmero de tcnicas deve ser utilizado para maximizar a percepo da cultura. GABARITO: Certo.
34. (CESPE/TCU/Analista/2008) A mudana de cultura organizacional um processo complexo, mas que
acontece de forma rpida quando h apoio da alta administrao da empresa. Comentrio: A mudana cultural um processo complexo e demorado. Mesmo com a mudana, importante destacar que a cultura organizacional tende a manter a sua personalidade ao longo do tempo.
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35. (CESPE/TCU/Analista/2008) De acordo com Beyer e Harrison, os ritos servem para confirmar os valores da organizao e envolvem seis tipos bsicos: de passagem, de degradao, de confirmao, de reproduo, de
reduo de conflitos e de integrao. Comentrio: Questo mais difcil. No tpica do Cespe. Voc teria que saber quais os ritos decorado mesmo. O significado no era importante. O Cespe est atento a isso, e ns tambm! GABARITO: Certo.
36. (CESPE/TCU/Analista/2008) A alterao da cultura organizacional pode determinar mudanas em grande parte dos comportamentos organizacionais, como nas relaes interpessoais, na comunicao e na busca da qualidade. Comentrio: A cultura organizacional responsvel por grande parte dos
comportamentos organizacionais, assim, ao modific-la, pode haver mudanas nos comportamentos como consequncia. GABARITO: Certo.
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Questes comentadas de Administrao para Tcnico do MPU Prof. Carlos Xavier Aula 01 37. (CESPE/TCU/Analista/2008) So funes da cultura organizacional: assegurar aos membros da organizao uma identidade individual, facilitar o compromisso
individual, promover a estabilidade organizacional e moldar o comportamento de seus membros diante da vida. Comentrio: A cultura organizacional representa o modo institucionalizado de pensar e agir da organizao, sendo perceptvel na forma que seus funcionrios se comportam, na forma de realizar negcios, na lealdade dos funcionrios, etc.. Trata-se das normas informais e no escritas que orientam o comportamento dos membros da organizao, direcionando suas aes para os objetivos organizacionais. Deste modo, os padres culturais agem como um mecanismo de controle organizacional mais sutil do que os tradicionais. Com base na explicao acima, no podemos dizer que a cultura busca assegurar uma identidade individual, mas sim uma identidade
organizacional. Alm disso, ela facilita o comprometimento com a organizao e est relaciona organizao, e no vida como um todo. GABARITO: Errado.
38. (CESPE/BASA/Tcnico Cientfico/2010) O treinamento no trabalho um rito de reproduo da cultura
organizacional que pode ser utilizado por um banco. Comentrio: Como vimos Os ritos de renovao ou reproduo so os que se relacionam ao fortalecimento das atividades de crescimento e desenvolvimento
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Questes comentadas de Administrao para Tcnico do MPU Prof. Carlos Xavier Aula 01 gerencial e organizacional. Devido instabilidade do contexto organizacional, esses ritos vm sendo utilizados de forma intensa pelas empresas. Treinamentos no trabalho se encaixam perfeitamente na definio de ritos de reproduo, o que faz com que a assertiva esteja correta! GABARITO: Certo.
39. (CESPE/BASA/Tcnico Cientfico/2010) O presidente de um banco que por muitos anos tenha disseminado uma cultura de valorizao da disciplina e de
cumprimento inquestionvel das normas internas em detrimento da inovao e da criatividade no pode ser considerado um exemplo de heri. Comentrio: Heris so artefatos da organizao. So pessoas que possuem um simbolismo forte por algum aspecto de sua personalidade ou por suas realizaes. No h, em tese, nenhum impedimento a que pessoas que valorizem a disciplina sejam heris. Assim, o presidente do banco citado na questo poderia, sim, ser um heri por alguma razo especfica. Como a questo diz o contrrio, o gabarito est errado. GABARITO: Errado.
40. (CESPE/BASA/Tcnico
Cientfico/2010)
Configura
exemplo de artefato da cultura organizacional a hiptese de o Banco da Amaznia S.A. adotar como smbolo de sua
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Questes comentadas de Administrao para Tcnico do MPU Prof. Carlos Xavier Aula 01 instituio, nos documentos que emitir, a imagem de uma vitria-rgia. Comentrio: Artefatos so o primeiro nvel as cultura organizacional,
caracterizando-se por serem facilmente observveis. exatamente o caso proposto na questo, que est correta. GABARITO: Certo.
41. (CESPE/TCU/Analista/2007) As reparties pblicas so organizaes caracterizadas pela cultura
mecanicista, tpica de um funcionamento sempre igual e sujeitas a regras estritas. a cultura adequada a condies instveis, a ambientes com os quais a
organizao no tem familiaridade, nas quais a natureza cooperativa do conhecimento mais importante que a especializao. Comentrio: Em primeiro lugar, nem todas as reparties pblicas so
necessariamente caracterizadas por uma cultura mecanicista. Em segundo lugar, a cultura mecanicista adequada a ambientes estveis, e no instveis, como prope a questo, que est errada. GABARITO: Errado.
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Questes comentadas de Administrao para Tcnico do MPU Prof. Carlos Xavier Aula 01 42. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) A cultura organizacional no comporta gerenciamento, dado o descompasso, nas organizaes, entre a situao real e asituao ideal. Comentrio: Pessoal! Se estudamos cultura organizacional com o objetivo de que a organizao possa influenci-la, ou seja, gerenciar a cultura. Deste modo a questo est errada! GABARITO: Errado.
43. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010)
O clima
organizacional resulta da percepo compartilhada entre indivduos, de nfase afetiva e cognitiva, acerca de prticas, polticas e procedimentos formais e informais de uma organizao. Comentrio: Questo bastante polmica. De forma geral, vrios tericos aceitam que o clima organizacional pode ser definido como resultado da percepo compartilhada entre indivduos sobre as prticas, polticas e procedimentos da organizao, sejam formais ou informais. Sobre isso no h qualquer dvida. O grande problema da questo est em afirmar que tais percepes possuem nfase afetiva e cognitiva.
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Questes comentadas de Administrao para Tcnico do MPU Prof. Carlos Xavier Aula 01 Os principais autores de gesto de pessoas no chegam nem a mencionar qualquer tipo de nfase que possa existir neste construto. A maioria dos autores de artigos acadmicos tambm no chegam a diferenciar a existncia dessas duas nfases. H, entretanto, correntes acadmicas que diferenciam dois conceitos distintos, o de clima organizacional e o de clima psicolgico. Sobre este assunto Martins et al. (2004) nos do uma verdadeira lio: Uma das confuses conceituals (sic) do construto de clima organizacional refere-se ao foco de pesquisa. Alguns tericos preocupados com as percepes individuais voltam seus estudos para clima psicolgico, enquanto aqueles preocupados com a organizao focahzam (sic) clima
organizacional. A diferena entre esses dois construtos tem sido um grande problema para a rea. Evidentemente, a organizao a unidade bsica de teoria nas pesquisas sobre clima organizacional. A distino entre clima psicolgico e clima organizacional faz com que os estudiosos reconheam que existem diferentes unidades tericas para ambos os construtos. constitudo Enquanto por clima organizacional cognitivos, clima parece ser
elementos
psicolgico
parece constituir-se de elementos afetivos. Autores como James e Jones (1974) e Schneider e Reichers (1983) distinguem os termos, conceituando clima psicolgico como o significado da ligao individual no contexto de trabalho e clima organizacional como significados partilhados por
pessoas, ligados a um aspecto particular do trabalho. O enfoque em cada uma ou em algumas dessas unidades depende do ponto de vista do pesquisador. Todavia, como a percepo de clima organizacional depende tambm das interaes entre os indivduos, parece no ser possvel
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Questes comentadas de Administrao para Tcnico do MPU Prof. Carlos Xavier Aula 01 reduzir o construto a uma s unidade de anlise (Martins, 2000). Tamanha confuso acerca do construto fez com que Glick (1985) questionasse a utilidade e as contribuies do construto de clima organizacional para o estudo do
comportamento organizacional. O prprio Glick (1985: 606) concluiu que ambos os conceitos so "categorias teis de variveis para avaliaes multidimensionais das relaes entre os indivduos e as organizaes". O problema da confuso conceitual entre ambos os termos pode ser
contornado com a elaborao cuidadosa dos itens do instrumento de medida de clima organizacional, que devem ser voltados para a descrio de caractersticas da
organizao.
Assim, sob este ponto de vista especfico, o clima organizacional estaria ligado apenas a aspectos cognitivos e no afetivos. Ressalto que esta est longe de ser uma posio dominante nos concursos em geral. De qualquer modo, como este debate existe na academia, desconfie sempre que a questo falar em clima organizacional estando ligado a aspectos afetivos e no a aspectos cognitivos. Gabarito: Errado.
44. (CESPE/MPU/Analista organizacional um
Administrativo/2010) fenmeno
Clima s
relacionado
percepes e interpretaes comuns das dimenses das atividades, do ambiente e das polticas que caracterizam a organizao.
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Questes comentadas de Administrao para Tcnico do MPU Prof. Carlos Xavier Aula 01 Comentrio: Vejam como esta questo corrobora a viso da questo anterior da mesma prova. Fala em clima organizacional com foco nas caractersticas da organizao. GABARITO: Certo.
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4. Gabarito.
1-C 2-C 3-C 4-E 5-E 6-C 7-C 8-C 9-E 10-C 11-C 12-E 13-C 14-C 15-E 16-E 17-E 18-E 19-E 20-C 21-C 22-E 23-E 24-C 25-E 26-E 27-C 28-E 29-E 30-C 31-C 32-E 33-C 34-E 35-C 36-C 37-E 38-C 39-E 40-C 41-E 42-E 43-E 44-C
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5. Anexos.
Nesta seo voc encontrar uma reviso terica para os diferentes assuntos abordados pelas questes de hoje.
6. Principais conceitos de administrao.

Para efeito de provas, muito importante que voc conhea dois conceitos fundamentais da rea: a administrao e a organizao. Administrao: um processo que envolve diferentes
atividades que so executadas por pessoas para que os objetivos de uma organizao sejam atingidos de forma eficiente, eficaz e efetiva. Tipicamente se diz que o processo administrativo composto pelas etapas de planejamento, organizao, direo e controle. Organizao: o conjunto de pessoas e recursos estruturados na busca de um ou mais objetivos comuns. Os dirigentes so responsveis direcionamento por estabelecer o seu o funcionamento atingimento e dos
estratgico,
buscando
resultados necessrios para satisfazer as necessidades dos stakeholders. Stakeholders: termo em ingls que representa os detentores de interesses no sucesso da organizao. uma palavra moderna cunhada para se sobrepor ao conceito de que os acionistas (do ingls: shareholders) deveriam ser as nicas pessoas a ser satisfeitas pela organizao. Sob esta viso, a organizao deve satisfazer as vrias partes interessadas, como: clientes, fornecedores, acionistas, parceiros,
funcionrios, sociedade, comunidade e governo.
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Vamos entender em profundidade as vrias funes do processo administrativo no prximo tpico.
7. O Processo Administrativo.
Ao conjunto das funes administrativas, consideradas como um todo integrado, d-se o nome de processo administrativo. Ele serve de base para a literatura neoclssica da administrao, que busca explicar como as funes administrativas so desenvolvidas pelas organizaes. As funes do processo administrativo so: 1. Planejamento; 2. Organizao; 3. Direo; 4. Controle. Essas quatro funes organizacionais so a base do estudo da administrao para os neoclssicos, e representam as funes desempenhadas pelos administradores nas organizaes. Elas formam um ciclo contnuo de atividades que a funo
administrao desenvolve nas organizaes, atuando da seguinte forma:
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Planejamento
Controle
Organizao
Direo
Chiavenato (2007) considera ainda que essas quatro funes esto inter-relacionadas, constituindo algo maior do que o ciclo administrativo. Para ele, todas as funes se relacionam uma com as outras. Essa perspectiva faz com que possamos pensar da seguinte forma quanto ao relacionamento das funes administrativas entre si:
Planejamento
Controle
Organizao
Direo
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- Mas o que so cada uma dessas funes organizacionais? - R.: As quatro funes administrativas so as seguintes: Planejamento: a funo atravs da qual as atividades a serem realizadas so desenhadas e os resultados a serem obtidos so fixados; Organizao: trata-se da funo de organizar os recursos disponveis para que tudo aquilo que foi planejado possa ser executado. Direo: a funo de dirigir a execuo dos trabalhos que foram planejados, para que os objetivos da organizao possam ser atingidos. Controle: trata-se da funo administrativa na qual os
resultados obtidos pela organizao/direo so analisados em funo daquilo que havia sido planejado. Vamos estudar com um pouco mais de detalhes sobre cada uma dessas funes administrativas!
7.1. Planejamento.
Planejamento pode ser definido como um processo
desenvolvido para o alcance de uma situao futura desejada, de um modo mais eficiente, eficaz e efetivo, com a melhor concentrao de esforos e recursos pela empresa ou organizao.
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Questes comentadas de Administrao para Tcnico do MPU Prof. Carlos Xavier Aula 01 Podemos pensar o planejamento como o processo que faz o plano para que se possa sair da situao atual para a situao futura desejada!
Deste modo, o planejamento importante para que se possa: interferir no prprio futuro, determinando o caminho a ser seguido; prever e articular os recursos a serem utilizados para atingir os objetivos; determinar a melhor forma de, coordenando suas foras e fraquezas, enfrentar as situaes futuras que possam ser previstas. Neste sentido, precisamos fazer um esforo para no confundir planejamento com: Previso: pois estas so o resultado de esforos para verificar quais os eventos que podero ocorrer, com base no registro de uma srie de probabilidades; Projeo: que correspondem situao em que o futuro tende a ser igual ao passado em sua estrutura bsica; Predio: a situao futura que tende a ser diferente do passado, mas sobre a qual no se pode exercer controle algum; Resoluo de problemas: corresponde a aspectos imediatos que procuram to somente a correo de certas
descontinuidades e desajustes entre a empresa e as foras externas que lhe sejam potencialmente relevantes; Plano: o documento formal que consolida as informaes desenvolvidas do processo de planejamento, sendo o limite da formalizao do planejamento, uma viso esttica, uma deciso sobre os caminhos a tomar observando-se a relao
custos/benefcios.
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Questes comentadas de Administrao para Tcnico do MPU Prof. Carlos Xavier Aula 01 O planejamento possui os seguintes princpios: a) Princpio da contribuio aos objetivos: o planejamento deve ser visar ao objetivo mximo da organizao; b) Princpio da precedncia do planejamento: ele sempre vem antes das outras funes administrativas; c) Princpio da maior influncia e abrangncia: ele pode provocar uma srie de modificaes na organizao; d) Princpio das maiores eficincia, eficcia e efetividade: ele procura maximizar os resultados e minimizar as dificuldades.
Para Ackoff existem ainda os seguintes princpios especficos do planejamento: e) Planejamento participativo: o seu principal resultado no o plano final, mas o processo desenvolvido; f) Planejamento coordenado: todos os aspectos envolvidos devem atuar de maneira interdependente; g) Planejamento integrado: os planejamentos dos vrios
escales das organizaes devem ser integrados; h) Planejamento permanente: como o ambiente mutvel, necessrio que o planejamento tambm seja permanentemente realizado. O planejamento pode ser de trs tipos: estratgico, ttico e operacional. O planejamento estratgico o processo administrativo que proporciona sustentao mercadolgica para se estabelecer a melhor direo a ser seguida pela empresa, visando ao melhor grau de interao com os fatores externos - no controlveis - e atuando de forma inovadora e diferenciada. Ele
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Questes comentadas de Administrao para Tcnico do MPU Prof. Carlos Xavier Aula 01 , normalmente, responsabilidade dos nveis mais altos da organizao. Assim, o planejamento estratgico: projetado para o longo prazo; Envolve a empresa como um todo; definido pela cpula organizacional; voltado para a eficcia; voltado para o atendimento do cliente.
Ateno: para o seu concurso devemos relacionar planejamento estratgico com as seguintes palavras-chave: plano, projetos, longo prazo, objetivos, metas, nvel estratgico, cpula, sistmico, integrado, organizao como um todo
O planejamento ttico voltado para uma rea da organizao especfica, planejando a utilizao eficiente dos recursos disponveis para a consolidao dos objetivos previamente fixados. conduzido pelos nveis organizacionais intermedirios. Assim, o planejamento ttico: projetado para o mdio prazo; Envolve cada departamento ou unidade organizacional; definido pelo nvel gerencial intermedirio; voltado para a coordenao e integrao das atividades.
O planejamento operacional, por sua vez, est mais ligado formalizao de metodologias e procedimentos, gerando basicamente os planos de ao ou planos operacionais. conduzido pelos nveis
organizacionais mais baixos. Em resumo, o planejamento operacional:
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Questes comentadas de Administrao para Tcnico do MPU Prof. Carlos Xavier Aula 01 voltado para o curto prazo; Envolve cada tarefa ou atividade isoladamente; voltado para a eficincia.
7.2. Organizao.
A funo organizao aquela que busca organizar, estruturar e integrar os recursos disponveis para que as aes a serem realizadas possam atingir o sucesso. Voc deve ter ateno para no confundir essa funo
administrativa com a palavra que representa o centro de estudos da administrao: as organizaes. Estas ltimas so o resultado da articulao de grupos de pessoas que interagem entre si para gerar objetivos especficos. Neste sentido, o rgo pblico onde voc vai trabalhar um exemplo de organizao! A funo organizao, por sua vez, est relacionada estrutura de rgos de uma organizao, a diviso interna do trabalho, a alocao de recursos, a determinao sobre as pessoas que devem realizar as tarefas, a coordenao de esforos, etc., representando os meios para que se possa por em prtica as outras funes administrativas: o planejamento, a direo e o controle. Chiavenato (2007) chama a ateno para o fato de que a funo organizar abrange necessariamente quatro componentes: 1. Tarefas: o trabalho realizado em uma empresa
normalmente fragmentado por um processo de diviso de trabalho que provoca a especializao de atividades
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Questes comentadas de Administrao para Tcnico do MPU Prof. Carlos Xavier Aula 01 e de funes. As funes organizacionais so
subdivididas em tarefas. 2. Pessoas: cada pessoa designada para ocupar um cargo, que uma parte especfica do trabalho global. Essa designao deve considerar habilidades, aptides, interesses, experincia e comportamento de cada pessoa. Cada pessoa ocupante de um cargo na organizao formal. 3. rgos: as tarefas e as pessoas so agrupadas em rgos, como divises, departamentos ou unidades da organizao. medida que envolvam caractersticas ou objetivos similares, os rgos passam a ser dispostos em nveis hierrquicos e em reas de atividades. Em funo da ligao direta ou indireta com os objetivos da empresa, passam a existir os rgos de linha e de staff. 4. Relaes: os relacionamentos constituem o conceito talvez mais importante da organizao. A preocupao inicial focalizou as relaes entre os rgos
componentes da organizao e entre as pessoas com relao ao seu trabalho. Posteriormente, essa
preocupao estendeu-se a outros aspectos fora da organizao, como relacionamentos com clientes (a partir de sistemas de gesto como o CRM - Customer Relationship Management), com fornecedores (a partir de sistemas de gesto como o SCM - Supply Chain Management).
Quem estuda a funo organizacional deve estar atento tambm ao fato de que esta funo tambm se desdobra nos trs nveis organizacionais:
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Questes comentadas de Administrao para Tcnico do MPU Prof. Carlos Xavier Aula 01 Organizao no nvel global: trata-se da organizao que envolve a empresa como um todo, tratando de realizar o desenho organizacional. Esta organizao tratada pela cpula organizacional no nvel institucional. Organizao no nvel departamental: quando esta funo organizacional tratada pela gerncia intermediria,
abrangendo cada departamento ou unidade da empresa. Tratase do desenho departamental ou departamentalizao. Organizao no nvel das tarefas e operaes: o caso da organizao que focaliza as tarefas do empreendimento, suas atividades e operaes. aqui que se insere o desenho de cargos ou tarefas, tratado no nvel mais baixo da organizao: o operacional.
7.3. Direo.
A funo de dirigir est relacionada com a direo dos trabalhos executados, para que os objetivos da organizao possam ser atingidos. Esta funo responsvel por acionar e dinamizar a empresa para que ela possa funcionar adequadamente. A direo se relaciona com as pessoas da empresa. Ela a funo administrativa que trata do relacionamento entre os administradores e os seus subordinados, por isso, possvel dizer que ela est centrada nas relaes humanas.
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Questes comentadas de Administrao para Tcnico do MPU Prof. Carlos Xavier Aula 01 Deve-se perceber que as pessoas so o principal recurso da organizao, devendo ser dirigidas no exerccio de suas funes para a consecuo dos objetivos organizacionais. Neste sentido, as pessoas utilizam os demais recursos disponveis (financeiros, materiais, tecnolgicos, etc.) para concretizarem suas aes. Na funo de direo, so trs as principais atividades
desempenhadas pelo administrador: 1. Comunicao: os administradores precisam se comunicar com os seus subordinados para indicar-lhes os caminhos a serem seguidos e receberem feedback; 2. Motivao: no exerccio buscam da funo da de direo, os para
administradores
utilizar-se
comunicao
estimular a motivao dos subordinados; 3. Liderana: comunicao o exerccio para da liderana o tambm utiliza da dos
influenciar
comportamento
subordinados para que eles desejem realizar as atividades relevantes para a organizao.
O conceito de direo aplicvel a todas as pessoas que atuam dentro dos limites organizacionais, em qualquer um de seus trs nveis: Presidente, Diretores, altos executivos: so as posies de direo ocupada por pessoas no nvel institucional, que abrange a organizao como um todo ou grandes reas da mesma. Gerentes e pessoal intermedirio: trata-se das posies que exercem a direo no nvel intermedirio da organizao, abordando cada departamento ou unidade;
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Questes comentadas de Administrao para Tcnico do MPU Prof. Carlos Xavier Aula 01 Supervisores e encarregados: so as posies de direo que abrangem grupos de pessoas e tarefas no nvel operacional da organizao.
7.4. Controle e avaliao.

De forma geral, o termo controle possui diferentes significados. Ele muitas vezes est relacionado automao que serve para controlar o funcionamento de um determinado sistema. Outra perspectiva sobre o controle aquela que o considera como uma funo que gera restries (controles), agindo coercitivamente (controlando!).
- E na administrao, como devemos pensar em controle?
Para as cincias administrativas, o controle a funo do processo administrativo que proporciona a mensurao e a avaliao das aes empreendidas pela organizao a partir dos processos de planejamento, organizao e direo.
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Planejamento
Controle
Organizao
Direo
Em essncia, o controle busca verificar como as atividades realizadas na organizao esto se comportando em relao ao que estava previsto no planejamento. Deste modo, ele pressupe a existncia de um plano a ser seguido e de atividades e resultados a serem controlados. Em outras palavras, possvel dizer que o controle a atividade que realiza a correo de rumos com base no planejamento, organizao e direo do processo administrativo. Hoje em dia, o papel do controle na administrao diferente do que se tinha h algumas dcadas. No passado, o foco da administrao como um todo estava sobre o controle. Era necessrio realizar o controle da produo, o controle dos funcionrios, etc o que fazia com que as outras funes organizacionais fossem tidas como menos importantes. Com o aumento da velocidade das mudanas caracterstico da era da informao - o controle passou a dar mais espao s outras funes organizacionais, passando a ser visto no como a atividade-fim da administrao, mas como um meio para que os resultados organizacionais possam ser atingidos. Assim, o controle passou a ser considerado como uma etapa to importante quanto as outras etapas do processo administrativo.
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Questes comentadas de Administrao para Tcnico do MPU Prof. Carlos Xavier Aula 01 Com isto em mente, devemos saber que todo mecanismo de controle deve incluir alguns aspectos essenciais. Para Haynes e Massie (1969, apud Chiavenato, 2007), deve-se destacar - no controle - a existncia de: 1. Objetivo: o controle requer um objetivo, um fim predeterminado, um plano, uma linha de atuao, um padro, uma norma, uma regra decisria, um critrio ou uma unidade de medida. 2. Medio: o controle requer um meio de medir a atividade desenvolvida. O que no se pode medir no se pode administrar. 3. Comparao: um procedimento para comparar tal atividade com o critrio definido. 4. Correo: algum mecanismo que corrija a atividade em curso para permitir-lhe alcanar os resultados desejados. importante que se saiba que o controle pode ser exercido tanto em relao as atividades internas (recursos humanos, estoque, produo, etc.) da organizao quanto a fatores externos (acionistas, clientes, franquias, etc.). Alm disso, diferentes fatores podem influenciar a maneira atravs da qual a organizao estrutura os seus mecanismos de controle, tais como: o seu tamanho; a centralizao/descentralizao de suas atividades; o grau de definio, documentao e comunicao das polticas e procedimentos; a terceirizao e outsourcing. - E para que serve o controle? Os controles podem servir para diferentes questes organizacionais, podendo ser utilizados para (Hellriegel e Slocum Jr. apud Chiavenato, 2007):
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Questes comentadas de Administrao para Tcnico do MPU Prof. Carlos Xavier Aula 01 1. Padronizar o desempenho: por meio de
inspees, superviso, procedimentos escritos ou programas de produo. 2. Proteger desperdcios, os bens e organizacionais: abusos, por meio de de
roubos
exigncia de registros escritos, procedimentos de auditoria e diviso de responsabilidades. 3. Padronizar a qualidade de produtos e servios: oferecidos pela empresa, por meio de treinamento de pessoal, inspees, controle estatstico de
qualidade e sistemas de incentivo. 4. Limitar a quantidade de autoridade: que est sendo exercida pelas vrias posies ou pelos nveis organizacionais, por meio de descries de cargos, diretrizes e polticas, regras e regulamentos e sistemas de controle. 5. Medir e dirigir o desempenho das pessoas: por meio de sistemas de avaliao do desempenho do pessoal, superviso direta, vigilncia e registros, incluindo informaes sobre produo por
empregado ou perdas por refugos por empregados, etc. 6. Como meios preventivos para o alcance dos objetivos organizacionais: pela articulao de objetivos em um planejamento, pois os objetivos ajudam a definir o escopo apropriado e a direo do comportamento das pessoas para o alcance dos resultados desejados. De forma mais ampla, Chiavenato (2007) afirma que o controle busca atender duas finalidades principais:
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Questes comentadas de Administrao para Tcnico do MPU Prof. Carlos Xavier Aula 01 1. Correo de falhas ou erros existentes: o controle serve para detectar falhas ou erros - seja no planejamento ou na execuo - para apontar as medidas corretivas adequadas para san-los. 2. Preveno de novas falhas e erros: ao corrigir as falhas ou erros existentes, o controle aponta os meios necessrios para evit-los no futuro. uma finalidade pedaggica no sentido de aprendizagem contnua. Buscando atingir tais finalidades e objetivos, diversos mecanismos de controle podem ser estruturados pelo sistema de controle organizacional. A maior parte dos mtodos de controle pode ser agrupada em quatro tipos diferentes: Controles pr-ao: garantem que os insumos estejam disponveis antes das aes serem executadas. Alguns
exemplos deste tipo de controle so os oramentos financeiros e os cronogramas, uma vez que exigem o investimento de tempo e trabalho para serem estabelecidos. Possui a vantagem de facilitar o controle desde o inicio das tarefas, mas possui a desvantagem de no propor solues reais para os problemas enfrentados. Controles de direo: so aqueles que buscam detectar os desvios durante a execuo, de modo que eventuais correes possam ser feitas a tempo. Possuem a vantagem principal de possibilitar a correo de rumos, mas isso s poder ser concretizado se as informaes necessrias puderem ser coletadas de maneira precisa e em tempo oportuno. Controles de sim/no (ou de triagem): so aqueles que proporcionam um momento para verificar a aprovao de determinado procedimento ou do atendimento de condies
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Questes comentadas de Administrao para Tcnico do MPU Prof. Carlos Xavier Aula 01 especficas, antes que a execuo possa continuar. Garantem a existncia de checkpoints para que as atividades sejam controladas. Apesar disso, no possibilitam um controle
constante de direo. Controle ps-ao: aquele que mede o resultado da ao que j foi executada. No h mais tempo hbil para a correo de rumos da atividade, Apesar o que constitui a uma grande de
desvantagem.
disso,
apresentam
vantagem
possibilitar que as novas aes a serem realizadas no futuro levem em considerao os erros anteriores para que no se incorram em problemas idnticos aos j verificados no passado. Alm disso, assim como as outras funes do processo administrativo, o controle tambm pode ser desdobrado de acordo com os trs nveis organizacionais, havendo os seguintes tipos de controle: Controle estratgico: o controle que acontece no nvel institucional, sendo genrico e sinttico, direcionado para o longo prazo e orientado para o todo organizacional. Est relacionado com o planejamento estratgico; Controle ttico: acontece no nvel intermedirio da
organizao, sendo um pouco menos genrico e detalhado do que o estratgico. Ele direcionado para o mdio prazo e aborda a unidade da empresa ou cada conjunto de recursos. Est relacionado com o planejamento ttico; Controle operacional: mais detalhado e analtico, analisando cada tarefa ou operao isoladamente, com foco no curso prazo e sendo conduzido no nvel operacional da organizao. Est relacionado ao planejamento operacional.
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Questes comentadas de Administrao para Tcnico do MPU Prof. Carlos Xavier Aula 01 Alm dos tipos de controle que servem para controlar o desempenho organizacional, voc deve saber tambm que desde que se comeou a considerar a necessidade do controle na organizao, este tem sido orientado exceo, conforme se verifica nos estudos de Taylor. Para ele, as tarefas da organizao deveriam ser padronizadas (uma espcie de planejamento) e executadas conforme o planejado. O controle consistiria em buscar a exceo regra, ou seja, encontrar os casos nos quais as tarefas estivessem sendo realizadas de maneira diferente do previsto inicialmente! Assim, nos diferentes nveis de controle percebe-se a existncia de uma sequncia de atividades para a realizao do controle. Essa sequncia busca assegurar que o controle possa exercer sua tarefa central de, encontrando a exceo regra, agir corretivamente. So quatro as fases do controle nas organizaes: 1. Estabelecimento de padres de desempenho e critrios para comparao futura; 2. Avaliao dos resultados e desempenhos alcanados pela organizao; 3. Comparao entre o desempenho/resultado alcanado e o desempenho/resultado fixado inicialmente; 4. Estabelecimento de aes corretivas para corrigir os rumos. Discutindo sobre o que deve ser avaliado, medido e controlado nas organizaes, Chiavenato (2005, apud Chiavenato 2007)) afirma que elas se preocupam com os resultados, com o desempenho e com os fatores crticos de sucesso. No que diz respeito medio do desempenho, o referido autor afirma que os aspectos mais focalizados so (transcrevo aqui conforme dito pelo autor, para que voc veja exatamente como a banca pode cobrar): 1. Lucratividade: est relacionada ao volume de dinheiro gerado aps deduzidas as despesas. a
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Questes comentadas de Administrao para Tcnico do MPU Prof. Carlos Xavier Aula 01 medida em que as receitas ultrapassam os custos. As medidas de lucratividade mais usadas: vendas liquidas (total de vendas em reais menos custos de produo dos bens/servios), ganhos por fatia de estoque, retorno do investimento, e outras. 2. Competitividade: diz respeito ao sucesso de uma empresa em relao aos seus concorrentes. As medidas de competitividade mais usadas so:
percentagem da fatia de mercado e volume total de vendas para um certo produto, como percentagem do volume total de vendas de todos os produtores. 3. Eficincia: significa o alcance de resultados com o mnimo uso de recursos. a porcentagem dos recursos realmente utilizados sobre os recursos que foram planejados para serem utilizados (...) A eficincia analisa o lado da entrada do sistema e mede o desempenho do gerenciamento do sistema. Todas as entradas do sistema podem ser
submetidas avaliao de eficincia: mo-de-obra, pessoal administrativo, equipamento (ou utilizao), material, informaes etc. As medidas de eficincia mais usadas so: recursos aplicados por unidade de sada; tempo de
processamento por unidade produzidas, nmero mdio de clientes servidos ou unidades produzidas por empregado; tempo mdio de manuteno das mquinas e equipamentos.
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Questes comentadas de Administrao para Tcnico do MPU Prof. Carlos Xavier Aula 01 4. Eficcia: a porcentagem da sada real sobre a sada esperada. relativa aos meios e coisas certas para atender s necessidades do cliente (...) A eficcia analisa o lado da sada do sistema e trata da implementao dos objetivos: fazer o que se planejou. As medidas de eficcia devem refletir se os resultados desejados esto sendo atingidos. As medidas de eficcia mais usadas so: nmero de clientes que retornam; satisfao do cliente;
atendimento s necessidades da sociedade. 5. Qualidade: refere-se adequao em relao s especificaes mesmos. As ou requisitos ou superao usadas dos so:
medidas
mais
percentagem de produtos que atendem aos critrios de qualidade; nmero de reclamaes de clientes; nmero cliente. 6. Inovao: o grau em que se produz novas ideias ou se adaptam velhas ideias para criar resultados lucrativos. As medidas: nmero de patentes obtidas para os novos produtos; nmero de novos de de produtos rejeitados; satisfao do
produtos/servios
desenvolvidos,
nmero
sugestes de empregados implementadas; volume de dinheiro economizado por melhorias continuar nos processos de trabalho. 7. Produtividade: a relao entre as sadas e as entradas do sistema.
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Questes comentadas de Administrao para Tcnico do MPU Prof. Carlos Xavier Aula 01 (...) As medidas de produtividade podem ser aplicadas para cada entrada ou combinao de entradas, vendas, custos etc. Utilizam razes simples, como toneladas por homem-hora (esperadas e reais), produo por operrio-dia. 8. Qualidade de vida no trabalho: tem relao com os aspectos do ambiente fsico e psicolgico do trabalho que so importantes para os funcionrios. As medidas mais usadas de so: satisfao e dos de
empregados;
ndice
rotatividade
absentesmo dos funcionrios; ndice de acidentes no trabalho. Todos esses fatores so importantes para que a organizao estruture o seu sistema de medio de desempenho, mas voc no deve apenas decorlos. Vale a pena entend-los de verdade, pois a sua banca pode cobrar de uma forma diferente... O objetivo que voc saiba resolver a questo at se a banca pedir o assunto conforme mencionado por um autor muito especfico! Assim, busque entender o assunto que acabamos de estudar, para que possa aplicar o conhecimento na questo de prova!
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8. Cultura organizacional.
Desde o seu surgimento o significado do termo cultura tem gerado bastante debate. Quando aplicado s organizaes, os diferentes paradigmas de cultura geram diferentes percepes das organizaes (Rvillion, 2005): Paradigma Gerenciamento ou Gesto comparativa, cross-culture. Gerenciamento contingencial. Cultura Corporativa. Conceitos de Organizaes Organizaes so instrumentos sociais para a realizao de tarefas. Organizaes so organismos adaptativos existentes nos processos de troca com o ambiente. Cognio organizacional. Organizaes so os sistemas de conhecimentos e as redes de significados subjetivos que seus membros compartilham. Simbolismo organizacional. Organizaes so padres de discurso simblico, como a linguagem que facilita o compartilhamento dos significados. Perspectiva estrutural. Prticas organizacionais so manifestaes de processos inconsciente.
Fonte: adaptado de Rvillion (2005).
- Mas Carlos, preciso decorar isso? Resposta: sim! Trata-se de um assunto bastante
aprofundado e pouco comum em concursos, mas vale a pena decorar o quadro, pouca coisa!
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Questes comentadas de Administrao para Tcnico do MPU Prof. Carlos Xavier Aula 01 As culturas, de forma geral, podem ser coletivistas ou
individualistas. Este aspecto da cultura tambm se reflete sobre as organizaes, que podem ser mais voltadas para o indivduo ou para as equipes (como veremos mais diante). Neste sentido, culturas coletivistas so aquelas na qual o grupo mais importante que o indivduo. o caso da cultura japonesa. No outro lado do espectro, encontram-se as culturas individualistas, que esto mais centradas nos indivduos, e no na coletividade. o caso da cultura norteamericana. A depender se a cultura mais coletivista ou individualista, ela exercer controle sobre o comportamento dos indivduos de diferentes maneiras. No caso das culturas coletivistas, a presso social externa a principal forma de controle exercida pela cultura sobre seus indivduos. Nas culturas individualistas, o prprio indivduo realiza o seu controle, que exercido internamente. Neste sentido, o sentimento de culpa exerce papel primordial, dando destaque ao autorrespeito que os indivduos sentem. O mesmo raciocnio pode ser aplicado s organizaes: aquelas que possuem culturas coletivistas (centrada nos grupos) tm cultura cujo controle predominantemente externo (feito por outros membros do grupo), enquanto as que possuem culturas individualistas (centrada nos indivduos) tm culturas cujo controle predominantemente interno ao indivduo. Uma vez apresentados estes conceitos sobre cultura em geral e sua interface com as organizaes, vamos ao que mais interessa: a cultura organizacional!
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Questes comentadas de Administrao para Tcnico do MPU Prof. Carlos Xavier Aula 01 - Ento, o que cultura organizacional? -Resposta: Ela o conjunto de hbitos e crenas estabelecidos por meio de valores, normas, atitudes e expectativas compartilhadas na organizao. Assim, a cultura organizacional representa o modo institucionalizado de pensar e agir da organizao, sendo perceptvel na forma que seus funcionrios se comportam, na forma de realizar negcios, na lealdade dos funcionrios, etc.. Trata-se das normas informais e no escritas que orientam o comportamento dos membros da organizao, direcionando suas aes para os objetivos organizacionais. Deste modo, os padres culturais agem como um mecanismo de controle organizacional mais sutil do que os tradicionais. Robbins et al. (2010) argumentam que existem sete caractersticas essenciais que ajudam a capturar a essncia da cultura de uma organizao. Para consider-las, preciso entender que, para cada uma delas, as organizaes podem dar muita ou pouca nfase, existindo inmeros pontos intermedirios entre esses dois extremos. As sete caractersticas esto dispostas a seguir: 1. Grau de inovao: trata-se do grau de estimulo dado aos funcionrios para que sejam inovadores e assumam o risco da inovao; 2. Ateno aos detalhes: trata-se da preciso, anlise e cuidado com os detalhes que se espera dos funcionrios; 3. Orientao para resultados: trata-se do grau no qual o foco da direo est direcionado aos resultados e no aos processos e tcnicas utilizados para alcan-los; 4. Foco na pessoa: trata-se do grau em que a direo da organizao considera o impacto de suas decises sobre o seu pessoal durante o processo de tomada de decises;
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Questes comentadas de Administrao para Tcnico do MPU Prof. Carlos Xavier Aula 01 5. Foco na equipe: trata-se do grau em que a organizao do trabalho est mais voltada para as equipes e no para os indivduos; 6. Agressividade: trata-se do grau de agressividade e
competitividade das pessoas na organizao, em oposio tranquilidade que poderia existir; 7. Estabilidade: trata-se do grau de estabilidade enfatizada pela organizao, que busca a manuteno do status quo ao invs do crescimento organizacional. Devemos entender ainda que a cultura no uniforme por toda a organizao, havendo uma cultura dominante - que representa os valores essenciais compartilhados pela maioria dos membros da organizao - e subculturas - que so valores compartilhados por grupos especficos da organizao. Uma empresa famosa por possuir uma cultura agressiva, pouco estvel e com orientao para resultados a AMBEV. Tratam-se de traos marcantes de sua cultura dominante. Apesar disso, a subcultura de um centro de pesquisas da empresa substancialmente diferente daquela de uma base de distribuio de bebidas, uma vez que, na primeira, o foco pode recair mais sobre a valorizao da inovao, enquanto na segunda, a necessidade de inovao ser menor e, potencialmente, esse valor estar menos enraizado. A cultura pode ser forte ou fraca. A cultura forte aquela que compartilhada por todos os membros da organizao, havendo pouca divergncia de opinies sobre seus pontos principais e alto impacto sobre o comportamento dos funcionrios. A cultura fraca aquela que no est amplamente enraizada em todos os membros, por isso eles possuem vrias divergncias sobre suas questes culturais centrais, gerando baixo impacto no comportamento dos funcionrios.
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Questes comentadas de Administrao para Tcnico do MPU Prof. Carlos Xavier Aula 01 A cultura organizacional pode ser ainda adaptativa ou
conservadora. Culturas adaptativas possuem caractersticas que fazem com que elas se adaptem mais facilmente a mudanas de padres, paradigmas, normas, comportamentos, etc. As culturas conservadoras so justamente o contrrio: favorecem a manuteno das coisas do jeito que esto. Nela, as ideias certas so as que j existem, os paradigmas devem ser mantidos, etc. Alguns aspectos da cultura organizacional so mais facilmente perceptveis do que outros. Voltemos ao caso da AMBEV. A estratgia de remunerar os executivos por meios de grandes bnus associados aos resultados facilmente perceptvel e associvel sua orientao para os resultados. Apesar disso, certos comportamentos do grupo de funcionrios, que podem deixar de fora as pessoas que no apresentam desempenho satisfatrio, podem existir em culturas desse tipo, mas so de difcil deteco. O caso da AMBEV deixa claro ainda uma outra coisa: as organizaes podem criar conscientemente a sua prpria cultura de diferentes formas, partindo, muitas vezes, da viso dos lideres organizacionais, da misso organizacional, dos valores organizacionais, dos padres e princpios
estabelecidos pela alta cpula organizacional ou pelos fundadores. A AMBEV competitiva e orientada para resultados por conta de uma deciso empresarial, que serviu de base para a criao de mecanismos que fortalecessem estes aspectos em sua cultura organizacional. Voc deve ter em mente tambm que a cultura organizacional possui diferentes dimenses. Kanaane (1999) considera que a cultura organizacional como sendo composta de trs dimenses: Material: uma dimenso relativa ao sistema produtivo da organizao. Psicossocial: dimenso relativa ao sistema de comunicao e forma de interao dos membros da organizao.
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Questes comentadas de Administrao para Tcnico do MPU Prof. Carlos Xavier Aula 01 Ideolgica: a dimenso relativa ao sistema de valores da organizao. Um outro ponto bastante cobrado em concursos o iceberg da cultura organizacional. Os aspectos visveis e invisveis da cultura
organizacional formam o iceberg da cultura organizacional que possui, no topo, os aspectos visveis da cultura organizacional, enquanto vrios outros aspectos esto submersos abaixo da linha dgua. O iceberg apresentado na figura a seguir:
Aspectos formais e visveis
Estrutura organizacional Ttulos e descries de cargos Objetivos e estratgias Tecnologia e prticas da organizao Polticas e diretrizes explicitas da empresa Mtodos e procedimentos utilizados Outras questes visveis
Aspectos informais e invisveis Valores Expectativas Padres de influncia e poder Percepes e atitudes das pessoas Sentimentos e normas de grupos Interaes informais tpicas Normas de como agir em grupo Afetividade Etc.
Pessoal, vocs devem ter em mente ainda que o iceberg pode ser estruturado em funo dos nveis dos componentes da cultura organizacional, que so 3:
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Questes comentadas de Administrao para Tcnico do MPU Prof. Carlos Xavier Aula 01 1. Artefatos: So visveis, superficiais e perceptveis. Quando eu penso de em artefatos penso em
antiguidades
colecionadores,
como
vasos
antigos, por exemplo, que nada mais so do que artefatos da cultura que os produziu. Assim certeza de acertar na prova: eles so visveis! Representam o primeiro nvel da cultura
organizacional. Smbolos, heris, lemas, eventos da organizao so exemplos de artefatos. No caso da AMBEV, poderamos pensar nos treinamentos dados ao funcionrio para vender cada vez mais e nos prmios em dinheiro e em benefcios para funcionrios de alta performance. 2. Valores compartilhados: Eles no so visveis, pois esto enraizados nas pessoas. Constituem o segundo funcionam nvel da cultura organizacional para o o valor e seu de
como
justificativas j
comportamento.
Como
vimos,
agressividade e foco nos resultados dominante na AMBEV. Os valores geralmente so explicitados na estratgia empresarial, representando aquilo que importante para nortear a organizao no caminho para o sucesso. No custa nada dizer: NO se trata de dinheiro, pessoal. A imagem s para ajudar a memorizar! 3. Pressuposies bsicas: o terceiro nvel da cultura organizacional, sendo o mais intimo,
profundo e oculto da cultura. aqui que se encontram as crenas inconcientes, percepes, tabus, sentimentos e pressuposies bsicas que regem o pensamento das pessoas. Muitas vezes a
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Questes comentadas de Administrao para Tcnico do MPU Prof. Carlos Xavier Aula 01 maneira de se fazer as coisas na organizao regida pelas pressuposies bsicas importante destacar que, para que se realize um diagnstico cultural na organizao, diversos instrumentos devem ser utilizados a fim de capturar os diversos aspectos da cultura organizacional. Entre eles, destacamse as entrevistas, pesquisas de opinio, questionrios, observao, anlise de documentos, qualitativas. Quanto aprendizagem da cultura organizacional pelos funcionrios, ela se d atravs de diferentes formas. As mais importantes para a aprendizagem da cultura so as histrias, rituais, smbolos e linguagem. Vamos ver cada uma delas: Histrias e mitos: So constitudas pelos contos e histrias sobre o fundador da organizao, memrias sobre momentos crticos para a organizao, regras de conduta, etc. Na cultura organizacional, os acertos e erros da organizao no passado so a base para a legitimao das prticas atuais. Rituais: So sequencias de atividades repetitivas na pesquisa etnogrfica e outras tcnicas quantitativas e
organizao que reforam a forma de pensar e agir vigente e os valores organizacionais. Sob outra perspectiva, considera-se que ritual um conjunto de tcnicas e comportamentos padronizados que lida com ansiedades, mas que raramente produz consequncias prticas (Trice e Beyr, 1985, apud Huppes, 2008). Eles reforam quais so os objetivos mais importantes, quais as pessoas que so importantes e quais so dispensveis (Robbins, 2010). Smbolos materiais: A organizao fsica do local de trabalho, a arquitetura, o tamanho dos mveis e o layout do escritrio,
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Questes comentadas de Administrao para Tcnico do MPU Prof. Carlos Xavier Aula 01 etc., tudo isso ajuda a definir o grau de diferenciao entre as pessoas e os comportamentos tipicamente aceitos. Constituem a comunicao no verbal da organizao. Linguagem: a linguagem um meio de identificao efetivo das pessoas dentro de uma cultura ou subcultura da
organizao. Formas de falar, grias prprias, tons de fala, maior ou menor formalizao da linguagem, etc. fazem parte da cultura organizacional e, para pertencer ao grupo, os indivduos adotada. Ritos: so atividades mais elaboradas, dramticas e planejadas que consolodam vrias formas de expresso cultural em um evento e que tm consequncias prticas expressivas (Trice e Beyer, 1985, apud Huppes, 2008). Para Beyer e Harrison o ritos podem ser de diferentes tipos, conforme apresentado no quadro: Manifestao, consequncias Exemplos sociais expressivas Iniciao e Facilidade de treinamento transio de bsico no pessoas dentro Exrcito dos EUA dos papis sociais e estatutos que so novos para estas Substituio de Dissoluo das altos executivos identidades sociais e do seu poder devem estar adequados tambm linguagem
Tipos de ritos
Exemplos de possveis consequncias expressivas - Minimizar mudanas nas formas como as pessoas cumprem seus papis sociais - Restabelecer o equilbrio nas relaes sociais em andamento
Ritos de passagem
Ritos de degradao
- Acusar publicamente a presena de um problema existente e os seus detalhes - Defender as fronteiras do grupo atravs da redefinio de quem permanece e de quem no pertence mais ao mesmo - Reafirma a importncia social e o valor dos papeis envolvidos
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Questes comentadas de Administrao para Tcnico do MPU Prof. Carlos Xavier Aula 01 Seminrios da Mary Kay Cosmetics Ritos de reforo ou confirmao Reforo das estruturas sociais e do seu poder - Divulgar as boas notcias sobre a organizao - Proporcionar o reconhecimento pblico das pessoas para as suas realizaes e motivas outros esforos semelhantes - Habilitar a organizao para levar algum crdito por realizaes individuais - Enfatizar os valores sociais relacionados performance dos papis sociais - Tranquilizar os membros de que alguma coisa est sendo feita no que diz respeito soluo dos problemas - Disfarar a natureza dos problemas - Adiar o reconhecimento do problema - Focar a ateno em alguns problemas em funo de outros - Legitimar e reforar os sistemas existentes de poder e autoridade - Desviar a ateno para a soluo de problemas - Compartilhamento dos conflitos e dos seus efeitos perturbadores - Restabelecimento do equilbrio em relaes sociais perturbadas - Permite a manifestao de emoes e do afrouxamento temporrio de vrias normas - Reafirmar e reiterar, atravs do contraste, a correo moral das normas habituais.
Ritos de renovao ou reproduo
Atividades de Remodelagem desenvolvimento das estruturas organizacional sociais e melhoria nas suas formas de funcionamento
Ritos de reduo de conflitos
Negociao coletiva
Reduo dos conflitos e da agressividade
Festa de Natal do escritrio Ritos de integrao
Encoraja e revive sentimentos
Fonte: adaptado de Huppes (2008)
Ainda sobre ritos, vamos ver o que Huppes (2008) diz de cada um dos tipos existentes:
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Questes comentadas de Administrao para Tcnico do MPU Prof. Carlos Xavier Aula 01 Os ritos de passagem so utilizados,
principalmente, na entrada e insero do indivduo no meio organizacional, quando esse passa pela fase primria de socializao. Tambm so adequadamente empregados na mudana de papis e status profissional, facilitando a transio dos indivduos. Os ritos de degradao esto associados dissoluo de identidades sociais e perda de poder de um indivduo. Geralmente, este, alm de ter sua imagem denegrida e associada a algum fracasso, excludo do cargo ou status que ocupa. J os ritos de reforo ou confirmao, ao contrrio dos ritos de degradao, tm como objetivo divulgar e exteriorizar os resultados positivos e o sucesso, fortalecendo identidades socia is e seu poder. Dessa forma, estes ritos estimulam a motivao dos membros da
organizao. Os ritos de renovao ou reproduo so os que se relacionam ao fortalecimento das atividades de crescimento e desenvolvimento gerencial e organizacional. Devido instabilidade do contexto organizacional, esses
ritos vm sendo utilizados de forma intensa pelas empresas. Os ritos de reduo de conflitos so vistos
como uma forma de criar meios para a convergncia de opinies ou posies organizacionais com a finalidade de reduzir os conflitos e agresses. Os ritos de integrao encorajam, revivem e enaltecem os sentimentos comuns, procurando criar espao
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Questes comentadas de Administrao para Tcnico do MPU Prof. Carlos Xavier Aula 01 para uma integrao de diversas correntes distintas, em torno de um objetivo nico, de acordo com as necessidades e expectativas da organizao. Esse tipo de rito agrega e mantm os indivduos em um sistema social.
Como foi visto, a cultura exerce forte influencia sobre a organizao como um todo. Destaco ainda que a cultura organizacional tambm exerce forte impacto sobre o seu desempenho econmico. Em ambientes bastante competitivos, onde as mudanas e incertezas so predominantes, notvel que a cultura pode exercer um impacto mais forte sobre o desempenho e os resultados organizacionais do que o aspecto fsico da estrutura, seus sistemas e estratgias utilizados. Se a cultura for compatvel com esse ambiente, favorecer o bom desempenho. Se no for, poder levar a organizao a um desempenho ruim. Na verdade, em ambientes turbulentos, a cultura deve ser
mobilizada em seus aspectos mais apropriados com o objetivo de ajudar a organizao a enfrentar a realidade de curto prazo que se apresenta. Se a cultura se mostrar inadequada para a realidade organizacional de longo prazo, ela poder ser modificada, apesar de se tratar de uma mudana difcil e demorada. As culturas s mudam no mdio e no longo prazo, pois demoram muito para sofrer modificaes por conta de seu carter profundamente arraigado nas pessoas. Alm disso, mesmo mudando, h uma tendncia de que a cultura mantenha a sua personalidade, que so os seus traos e valores mais profundos. Sobre este assunto, voc deve saber ainda que o fato da cultura organizacional ser profundamente arraigada e difcil de ser modificada pode
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Questes comentadas de Administrao para Tcnico do MPU Prof. Carlos Xavier Aula 01 constituir uma importante barreira mudana organizacional, especialmente em culturas fortes (e no fracas) e conservadoras (e no adaptativas).
- OK Carlos, mas o que cultura empresarial? - R.: O termo cultura empresarial , muitas vezes, tido como sinnimo de cultura organizacional, mas podemos dizer que ele mais especfico. Deve ser destacado que por ser empresarial este conceito de cultura est relacionado diretamente com empresas, que so organizaes que exploram economicamente alguma atividade, ou seja, que visam o lucro. Assim como a cultura organizacional marcada pelos aspectos culturais do ambiente como um todo, a cultura de uma empresa tambm marcada por aspectos externos, em especial do seu ramo de atividade. Assim, ela possui tanto aspectos internos quanto externos. Bancos comerciais, por exemplo, costumam partilhar aspectos
culturais voltados para o desempenho e cumprimento de metas e para a interao com os clientes, por exemplo. Alm disso, podemos dizer ainda que a empresa, uma cultura organizacional nica, com suas prprias caractersticas, representadas na forma de pensar e de agir de seus colaboradores, diferenciando-se das demais.
Com isso em mente, vamos revisar rapidamente as principais vantagens e desvantagens da cultura organizacional.
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8.1. Vantagens e desvantagens da cultura organizacional.

Neste tpico, vou destacar rapidamente as principais vantagens e desvantagens que a cultura organizacional pode apresentar para a
organizao. Vocs vero que muito do que ser dito aqui j foi dito de outra forma na parte anterior da aula. O objetivo aqui de que voc possa reforar este conhecimento, j que as bancas podem falar desta forma na hora da prova: VANTAGENS: Uma cultura forte tende a evitar o surgimento de problemas internos, reduzindo o nvel de conflitos; Uma cultura forte desenvolve uma imagem clara sobre a organizao; Uma cultura forte proporciona um senso de identidade aos membros de uma organizao. A cultura demarca claramente as diferenas entre diferentes organizaes. Uma cultura forte possibilita melhor controle pela gesto; Uma cultura adaptativa permite uma melhor adaptao da organizao ao meio; Uma cultura forte favorece o comprometimento dos
colaboradores com a organizao.
DESVANTAGENS: Uma cultura forte pode dificultar os processos de mudana e adaptao da organizao, fazendo com que as pessoas no aceitem bem os processos de mudana;
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Questes comentadas de Administrao para Tcnico do MPU Prof. Carlos Xavier Aula 01 Uma cultura forte pode dificultar a aceitao da diversidade na organizao.
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9. Clima organizacional.
O clima organizacional pode ser definido como o grau da satisfao dos agentes da organizao com os vrios aspectos da cultura organizacional. um conceito que se refere ao ambiente interno da organizao. Trata-se da manifestao de um conjunto de valores, atitudes e padres de
comportamento, formais e informais, existentes em uma organizao. Enquanto a cultura trata da essncia da organizao e
relativamente estvel, o clima organizacional a sntese das percepes dos funcionrios sobre a organizao e o ambiente de trabalho, sendo algo mais temporrio. Assim, as mudanas de cultura tendem a ser mais difceis e demoradas do que a mudana do clima organizacional, que podem ser implementadas em um prazo mais curto. O clima organizacional uma decorrncia da cultura organizacional, tanto de seus aspectos positivos e motivadores quanto de seus aspectos negativos e geradores de conflitos, sendo mais facilmente perceptvel e manejvel pela organizao do que a sua cultura. Chiavenato (2007) nos informa que o clima organizacional est intimamente relacionado com o grau de motivao de seus participantes. O clima organizacional a qualidade ou propriedade do ambiente organizacional, percebida ou experimentada pelos participantes da empresa e que influencia o seu comportamento. Percebe-se, deste modo, que o clima organizacional est muito relacionado motivao e comportamentos dos funcionrios. Um clima positivo influencia positivamente o trabalho das pessoas, enquanto um clima negativo pode pesar e fazer com que os funcionrios passem a se sentir menos motivados. Alm disso, funcionrios desmotivados tendem a gerar um clima organizacional negativo, gerando um ciclo negativo na organizao.
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Questes comentadas de Administrao para Tcnico do MPU Prof. Carlos Xavier Aula 01 Nesse sentido, o clima organizacional pode ser classificado como favorvel (ou bom) ou no favorvel (ou ruim) ao bom desempenho do trabalho. O clima favorvel proporciona as condies para um maior comprometimento por parte dos funcionrios enquanto um clima desfavorvel pode fazer com que os funcionrios se desagreguem no trabalho. De forma diversa, as pessoas dentro da organizao podem classificar o clima de vrias formas qualitativas, como: bom, ruim, neutro, frio, caloroso, desafiador, pegando fogo, depressivo, ameaador, etc., sendo todos eles classificaes igualmente vlidas! preciso ter em conta tambm que o clima depender da cultura como um todo, mas depender, na prtica, de vrias caractersticas do dia-adia organizacional, como: o estilo de liderana, as caractersticas do lder e dos liderados, a estrutura organizacional, as polticas e valores postos em prtica, o ramo de atividade da organizao, o momento vivido pela organizao, etc. que podero ser avaliadas em pesquisas de clima organizacional para serem geridos com eficcia. O clima pode ser medido e avaliado para que possa ser melhorado, gerando um aumento da produtividade da organizao. As principais tcnicas de pesquisa que podem ser utilizadas para medio do clima organizacional so: 1. Questionrios peridicos; 2. Pesquisas de opinio (para medir atitudes por amostragem); 3. Entrevistas por especialistas (que podem ser internos ou externos); 4. Entrevistas em grupo (que podem ser realizadas por
especialistas internos ou externos). As pesquisas de clima organizacional buscam avaliar como diversas variveis psicolgicas se integram aos aspectos organizacionais sob a tica do
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Questes comentadas de Administrao para Tcnico do MPU Prof. Carlos Xavier Aula 01 funcionrio da organizao. Sob essa perspectiva, ela avalia o que o funcionrio percebe que est recebendo pelos esforos realizados, levando em conta diversas dimenses do clima. A realizao de pesquisas de clima importante para que essas dimenses possam ser geridas no sentido de melhorar o clima e o desempenho organizacional. Entre elas, possvel destacar, apenas para que voc compreenda o esprito da coisa, as seguintes: Comunicao: avaliao da satisfao quanto aos canais e as prticas de comunicao na organizao. Percepes psicolgicas e sensaes: trata-se dos
sentimentos que cada funcionrio tem em relao ao ambiente de trabalho. Integrao e interao: trata-se da verificao de quo integradas esto as vrias reas funcionais e as pessoas da organizao, e como se do suas interaes Modelo de gesto utilizado: trata-se de uma avaliao sobre se o modelo de gesto favorece que a organizao atinja seus objetivos com o trabalho dos seus funcionrios ou se atrapalha. tica. Os funcionrios percebem as atitudes da organizao como ticas? Estilo da liderana. A forma de agir dos lideres adequada para manter um bom clima organizacional? Grau de disciplina. Avalia se a organizao possui disciplina rgida e que influencie o clima. O trabalho em si. Trata-se de entender se as tarefas realizadas pelos funcionrios so estimulantes ou
desestimulantes. O ambiente de trabalho. Aqui possvel entender se caractersticas do ambiente de trabalho geram atitudes positivas ou negativas dos funcionrios perante o trabalho.
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Questes comentadas de Administrao para Tcnico do MPU Prof. Carlos Xavier Aula 01 Salrios e benefcios. Trata-se de avaliar se os funcionrios se sentem satisfeitos com os salrios e benefcios recebidos da organizao em que trabalham. Horrio de trabalho. Os funcionrios desenvolvem um horrio de trabalho adequado, ou o tempo trabalhado gera
insatisfaes? Reconhecimento. Trata-se de entender qual o reconhecimento que os funcionrios sentem que a organizao d ao seu trabalho bem realizado. Motivao. uma avaliao mais geral sobre se os
funcionrios acham o trabalho motivante. Treinamento e desenvolvimento. uma avaliao sobre se os membros da organizao sentem que tm oportunidade de aprender e se desenvolver na organizao ou de receber treinamentos para tal. Estabilidade. Trata-se de avaliar se as sensaes de grande instabilidade ou estabilidade no emprego esto gerando
consequncias positivas/negativas para o clima organizacional. Carreira e sua perspectiva. A sensao dos funcionrios quanto sua carreira atual ou futura positiva ou negativa? Qualidade e satisfao do cliente. A organizao tem compromisso com a qualidade de seus produtos e a satisfao de seus clientes? Relacionamentos interpessoais. As pessoas mantm
relacionamentos saudveis na organizao? Processo decisrio. A organizao possui um processo
decisrio integrado, justo, gil, participativo ou o contrrio? Identificao com a organizao. Os colaboradores se identificam com os valores, misso, viso e estrutura
organizacionais postos em prtica?
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Questes comentadas de Administrao para Tcnico do MPU Prof. Carlos Xavier Aula 01 Imagem da empresa. A pesquisa de clima pode buscar compreender se a imagem da empresa boa ou ruim na viso dos colaboradores, influenciando o clima. Estrutura organizacional. Trata-se da percepo sobre se a organizao oferece ou no estrutura adequada realizao do trabalho. Estgio de vida da organizao. A organizao est num estgio de crescimento e desenvolvimento que proporciona boas possibilidades para as pessoas ou est em momentos de declnio onde as pessoas temem por seus empregos? Clareza de objetivos. Os objetivos a serem alcanados so claros e palpveis ou so obscuros e impossveis? Foco nos resultado. Trata-se de entender se os funcionrios percebem o foco nos resultados utilizado como algo razovel ou algo ruim. Comprometimento individual e organizacional. Trata-se de avaliar o quanto a organizao est comprometida com os funcionrios e o quanto estes esto comprometidos com a organizao. Inovaes. O clima reage bem ou mal s inovaes de todo tipo impostas pelo ambiente ou propostas pela prpria
organizao?
- Mas Carlos, qual o clima organizacional ideal?
O clima ideal depende de diversos fatores, como a cultura, o ambiente, o momento organizacional, as pessoas, etc.
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Questes comentadas de Administrao para Tcnico do MPU Prof. Carlos Xavier Aula 01 De qualquer modo, importante que a definio do padro de clima organizacional ideal leve em considerao o que pensam os colaboradores da organizao, assim como as necessidades da prpria organizao: As necessidades da organizao devem ser levadas em conta porque o clima pode ajudar a direcionar o comportamento das pessoas para o atingimento dos objetivos organizacionais. A perspectiva dos funcionrios deve ser levada em conta pois so eles que vivem o clima organizacional. A organizao no consegue impor um padro de clima a ser respeitado na organizao.
O objetivo, na busca de um clima ideal, que o clima organizacional seja positivo e esteja fazendo com que o pessoal fique mais motivado e mais produtivo para a organizao.
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10. Bibliografia Principal.

CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao. Rio de Janeiro: Elsevier, 2011. CHIAVENATO, Idalberto. Administrao Geral e Pblica. 2a ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008. CHIAVENATO, Idalberto. Administrao: teoria, processo e prtica. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007. CURY, Antonio. Organizao e Mtodos: uma viso holstica. So Paulo: Atlas, 2012. Dicionrio Michaelis. Disponvel em: <michaelis.uol.com.br>. Acesso em: 17 de novembro de 2012. HUPPES, Daniela. Prticas culturais adotadas por uma empresa familiar visionria para perpertuar a ideologia central: estudo de caso da Expresso Medianeira. Dissertao de Mestrado. Santa Maria: Universidade Federal de Santa Maria, 2008. KANAANE, Roberto. Comportamento Humano nas Organizaes: o homem rumo ao sculo XXI. So Paulo: Atlas, 1999. ACOMBE, Francisco. Dicionrio de Negcios: mais de 6.000 termos em ingls e portugus. So Paulo: Saraiva, 2009. MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Teoria geral da administrao: da revoluo urbana revoluo digital. 4 Ed. So Paulo: Atlas, 2004. RVILLION, Anya S. P. Inter-relaes entre orientao para o cliente, cultura organizacional e a cultura do varejo brasileiro e seu impacto no desempenho empresarial. Tese de Doutorado em Administrao. Porto Alegre: Universidade Federal do Rio Grande do Sul, 2005. ROBBINS, Stephen P. JUDGE, Timothy A. SOBRAL, Filipe. Comportamento Organizacional: teoria e prtica no contexto brasileiro. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2010. STONER, James A. FREEMAN, R. Edward. Administrao. Rio de Janeiro: LTC: 1999, apud GUIMARAES, Andr L. F. Gesto e Racionalizao na Distribuio de Medicamentos e Materiais Clnicos: um estudo de caso no Hospital Escola da Universidade de Taubat.
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Carlos Xavier Aula 01

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2.1. Assunto: Processo Administrativo

centralizada a melhor forma de evitar o descontrole na distribuio de medicamentos.

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construo de novos hospitais em todo o Brasil, um exemplo de planejamento operacional.

procedimentos internos a serem seguidos de forma padronizada pelos auditores um exemplo de

7. (CESPE/ANATEL/Analista/2009) organizacional deve ser flexvel

planejamento ponto de poder

planejamento propicia o amadurecimento organizacional. Nesse sentido, as variveis autoridade e

responsabilidade so diretamente proporcionais ao nvel de planejamento abordado.

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distribuio do trabalho entre os departamentos faz parte do processo de controle.

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2.2. Assunto: Cultura e clima organizacional

Na situao hipottica em apreo, a empresa deve

resultados do diagnstico de clima organizacional, ou seja, no divulg-los aos participantes da pesquisa.

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visem melhoria do clima organizacional, as quais devero ser fundamentadas exclusivamente na

experincia da equipe tcnica da rea de gesto de pessoas da organizao.

17. (CESPE/MPE-PI/Tcnico-rea organizacional envolve um

18. (CESPE/STJ/Analista-Psicologia/2012) perspectiva organizaes do so simbolismo culturas de

organizacional, constantes trocas

19. (CESPE/STJ/Analista-Psicologia/2012) perspectiva da administrao

organizaes so consideradas produtoras de artefatos ou elementos culturais.

culturais das organizaes moldam os comportamentos,

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comuns, histrias, rituais e verdades implcitas.

27. (CESPE/CORREIOS/Analista-Administrao/2011) cultura organizacional ou corporativa envolve

29. (CESPE/FUB/Secretrio-Executivo/2011) Os aspectos que compem a cultura organizacional conferem

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comportamento dos funcionrios.

observao, anlise de documentos, tcnicas qualitativas e tcnicas quantitativas.

(CESPE/TCU/Analista/2008) A mudana de cultura um processo complexo, mas que

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reduo de conflitos e de integrao.

38. (CESPE/BASA/Tcnico Cientfico/2010) O treinamento no trabalho um rito de reproduo da cultura

organizacional que pode ser utilizado por um banco.

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41. (CESPE/TCU/Analista/2007) As reparties pblicas so organizaes caracterizadas pela cultura

42. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) A cultura organizacional no comporta gerenciamento, dado o

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43. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010)

44. (CESPE/MPU/Analista organizacional um

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3.1. Assunto: Processo administrativo.

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procedimentos internos a serem seguidos de forma padronizada pelos auditores um exemplo de

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7. (CESPE/ANATEL/Analista/2009) organizacional deve ser flexvel

planejamento ponto de poder

planejamento propicia o amadurecimento organizacional. Nesse sentido, as variveis autoridade e

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3.2. Assunto: Cultura e clima organizacional.

Na situao hipottica em apreo, a empresa deve

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