INTRODUCCION

Tradicionalmente el trabajo se ha considerado manual. Sin embargo, en la actualidad se lo considera fundamentalmente conversacional. El Coaching como proceso especfico, estructurado y centrado en resultados; en el cual el Coach trabaja con el individuo o grupo para clarificar aspectos, desafiar creencias autolimitadoras, modificar respuestas desfasadas, generar soluciones y emprender acciones para potenciar el rendimiento. En este proceso de interaccin a lo largo de un determinado perodo de tiempo, el coach ayuda a alcanzar los objetivos que el pupilo haya marcado, as como a clarificar en el coachee:
quin es, dnde est, que hace, cmo lo hace, porqu, y hacia dnde quiere dirigir su vida.

los procesos de trabajo, la creacin de valor y la gestin del conocimiento, entre otros, se generan a travs de las conversaciones; y son stas las que determinan que dichos aspectos sean o no satisfactorios.Y dentro de este escenario es que ha aparecido el coaching
El coaching trata del cambio, y el cambio es, bsicamente, un proceso psicolgico en el que intervienen: Emociones, pensamientos, motivaciones y acciones.

El coaching es una prctica emergente, un nuevo oficio que surge del reconocimiento de las insuficiencias que exhibe el rol del directivo en las organizaciones para poder responder adecuadamente a los desafos que enfrenta. Frente a esta situacin es que existen dos tipos de coaching o consejera: La conserjera dentro de la organizacin: donde se le ensea al trabajador a comportarse en el lugar de trabajo, y se le brinda una asesora sobre los aspectos que necesitan saber para avanzar dentro de la organizacin. La consejera externa a la organizacin: esta ayuda al individuo a trazar metas a largo plazo.

Reafirmando lo anterior Qu es Coaching? Qu es un Coach? Entendemos que un coach es un profesional que rene un amplio espectro de competencias genricas, que le habilitan para trabajar con las personas en aquellas situaciones, que suelen ser juzgadas como problemticas y que estn relacionadas con el rendimiento de la organizacin. Las competencias genricas de que hablamos, tienen que ver con la capacidad de escuchar y conversar. Con la capacidad de distinguir emocionalidades y fluir en ellas. Con tener distinciones en el mbito corporal y saber actuar en consecuencia.Las situaciones problemticas ms comunes, ante las que suele requerirse la ayuda de un coach tienen que ver con :

Dificultades de una persona o grupo de personas para alcanzar sus propios retos. Dificultades de una persona o grupo de personas para incorporarse a procesos de aprendizaje concretos. Dificultades que surgen en el fluir de los procesos de negocio, que se identifican con claridad "como problemas de relacin entre personas" o bajo el eufemismo de " problemas de comunicacin " y que impiden incrementar la productividad reduciendo los niveles de compromiso.

Por todo lo anterior, un coach es aquella persona que, despus de un proceso de aprendizaje riguroso y concreto, tiene la capacidad de observar los fenmenos organizacionales, reinterpretarlos de un modo ms poderoso e intervenir en ellos de la forma ms efectiva posible. La mirada del COACH Un coach es capaz de distinguir , dentro de situaciones problemticas, aspectos de ellas que pueden ser considerados o convertidos en OPORTUNIDAD. Un coach fija su atencin en los procesos de negocio e identifica los juicios que dificultan a los miembros de los equipos de trabajo coordinar acciones con efectividad. Observa con atencin su capacidad de aprendizaje y les acompaa en la superacin de los lmites que ellos mismos se haban impuesto. Un coach sabe que las EMOCIONES son determinantes en los resultados que se obtienen en las organizaciones. Entiende la emocionalidad como predisposicin a la accin que permite que ciertas cosas sean posibles y otras no. La CONFIANZA es la emocionalidad desde la que opera el coach, sabiendo cmo generarla, reconstruirla y, en su caso, detectar su faltante. Un coach sabe dnde se encuentran la RESIGNACIN y el RESENTIMIENTO y sabe no slo cmo desactivarlas, sino tambin cmo prevenirlas. Sabe que el ASOMBRO y la LIVIANDAD son emocionalidades que permiten aprender e innovar y que la AMBICIN y la PASIN son el origen de un LIDERAZGO preciso. El coach sabe como abrir espacios donde dichas emociones surjan. El RESPETO es el marco tico por el que se rige el COACH. Su punto de partida es que las diferencias dentro de un equipo provienen de las distintas observaciones que aporta cada miembro. Y todas ellas son igualmente legtimas. El criterio por el cul unas sern ms vlidas que otras no es la negacin de su legitimidad, sino las posibilidades de accin que abran o cierren cada una de ellas. Un coach MIRA a los seres humanos como seres en continuo proceso de transformacin, completndose y constituyndose como tales seres humanos a travs de la relacin con los otros. Por esta razn, denominamos a este tipo de coach: coach ontolgico.

EL PROCESO DEL COACHING Nuestra capacidad de accin y aprendizaje tiene lmites. El coach busca identificar, validar y / o disolver dichos lmites y lo hace en procesos individuales o de grupo, dependiendo de los logros que se pretendan alcanzar y del tipo de acciones que se requieran para ello. El COACHING es una CONVERSACION peculiar que habitualmente se inicia con la peticin de ayuda por parte de la persona que en ese momento considera sentirse atrapado en un problema para el que no sabe qu accin tomar.

Esta persona, a la que llamamos COACHEE, se entrega desde la confianza y permite que el COACH , durante la conversacin, le proporcione una visin diferente del problema que enfrenta; y a partir de ah, nuevas posibilidades de accin. El trabajo del COACH consiste en convertir la conversacin en una especie de danza, donde el COACHEE marca el paso y la msica de fondo es el RESPETO. En el proceso de coaching quien declara la validez de lo conseguido no es el COACH, sino el COACHEE. Esta es la grandeza del coaching frente a otras propuestas de aprendizaje: NO IMPORTA QUE EL COACH SIENTA QUE HA HECHO UN TRABAJO EXCELENTE, LO QUE IMPORTA ES EL JUICIO DE

SATISFACCIN DEL COACHEE Y, SI A PARTIR DEL COACHING, ES CAPAZ O NO DE TOMAR ACCIONES DISTINTAS. El COACH se compromete con su pupilo en una alianza de colaboracin, estableciendo unos objetivos concretos y diseando un plan de accin que les permita alcanzarlos dentro de los plazos establecidos (Zeus y Skiffington, 2002). Este plan fijar una serie de encuentros entre los intervinientes que permitan conseguir la finalidad prevista, acompaado de otro conjunto de actividades destinadas a mejorar aspectos concretos del coachee. En la efectividad del coaching influye el tipo de relacin que se establezca y se requiere que est basada en la confianza entre ambos participantes, de este modo el coach puede ser, no solo un director del entrenamiento de su pupilo, sino tambin un consultor que le ayude a innovar en los procedimientos (McCraken y Wallace, 2000). Para mejorar la productividad del proceso, el COACH debe tener un conocimiento profundo del puesto de trabajo desarrollado por el coachee y de la forma en que este puesto se relaciona con los objetivos de la organizacin. Asimismo, el coach ha de disponer de habilidad para comunicar, debe desear y ser capaz de compartir su informacin con el coachee y estar dispuesto a tomarse el tiempo que requiere este esfuerzo (Nez-Cacho et al., 2012).

DESARROOLLO DEL PROCESO DE COACHING El desarrollo del proceso sigue bsicamente los siguientes 5 pasos: 1. Observar - La observacin de nuevos puntos de vista ser fundamental para que el coachee encuentre soluciones y permitir al individuo elegir entre las alternativas de que dispone para alcanzar sus objetivos. 2. Toma de conciencia - La observacin permite la toma de conciencia, bsicamente acerca de nuestro poder de eleccin. El coach centrar al pupilo en las elecciones que toma y sus consecuencias, brindndole herramientas especficas para elegir conscientemente y con mayor efectividad. 3. Determinacin de objetivos - Es esencial para todo proceso de coaching, el contar con objetivos claramente definidos que servirn de gua para la toma de decisiones y acciones. 4. Actuar - Una vez reunida toda la informacin, hay que actuar de forma sostenida en el tiempo. El coach acompaar de cerca este proceso ayudando a superar las dificultades que aparecen al llevar a la prctica las actuaciones. 5. Medir - En todo momento es imprescindible comprobar si nos acercamos o nos alejamos del objetivo marcado. Esto permitir tomar acciones correctivas y as contribuir a la obtencin de los logros buscados. El tipo de retos que hoy enfrentamos en nuestras organizaciones, requieren de un tipo de relaciones distintas de las que hasta ahora hemos mantenido y propiciado.

Un COACH aglutina esas competencias y adems sabe cmo otros las pueden desarrollar. Tener competencias de coaching, se est haciendo tan necesario como mantener nuestro soporte tecnolgico al da.
MODELOS DE INTERVICION DE COACHING Cuatro modelos. 1. EL MODELO DE CONSULTORIA ( DE SAPORITO ) 2. EL MODELO FORMATIVO (DE KIRKPATRICK )

NOTA : Estn ms enfocados al ejecutivo en cuanto a su desempeo, contexto interpersonal, organizacional, cultural, y a los objetivos de sus negocios en la organizacin. Es decir, el coach aborda los problemas conociendo primero el entorno en el que se mueve el ejecutivo, para as poder definir su plan de desarrollo.

3. MODELO INTEGRATIVO ( DE PASSMORE ) 4. MODELO DE ADHERENCIA( DE KILBURG ) NOTA : tienen un enfoque fundamentalmente psicolgico, porque se centran en el individuo y en sus problemas, obviando la perspectiva empresarial. En este caso, estos modelos podran llegar a convertirse en asesoramientos psicolgicos para el desarrollo de competencias. Por esta razn, es importante distinguir la terapia (en la que muchos coaches se basan) del coaching, ya que tal como comenta Cantera (2004), el coaching tiene que conseguir un desarrollo de conducta que tenga impacto en la organizacin, y no solamente una actitud positiva al desarrollo de las competencias.

I.

MODELO DE CONSULTORA DE SAPORITO

Este modelo creado por Saporito (1996) describe cuestiones de consultora y una metodologa especfica, para intentar reflejar el desarrollo del alto ejecutivo El trabajo de los coaches es asegurarse de que su implicacin o compromiso est directamente relacionado con las cuestiones de desempeo corporativo y efectividad individual. El modelo se divide en cuatro escenarios. CUATROS ECENARIOS DEL MODELO 1. En el primer escenario se define el contexto. Requiere del trabajo del coach con la organizacin para obtener una comprensin del contexto que dicte las necesidades del proceso, pues es esencial desarrollar un entendimiento

hacia los requerimientos organizativos, la cultura, la filosofa, y el contexto organizacional dentro de la industria. En este escenario los coaches han de crear un perfil de xito, y para ello hay cuestiones fundamentales como: Cules son los imperativos organizacionales? Es el negocio lo suficientemente maduro o se encuentra en un estado temprano de desarrollo? Cules son los factores de xito de un cargo dentro de la organizacin? Se trata de comprender las necesidades particulares de los lderes que definen el papel del ejecutivo, ya que tanto la familiarizacin con la cultura de la organizacin, como el estilo organizativo, juegan un papel importante en la comprensin de sus factores de xito. El coach trabaja para clarificar las cualidades personales y de comportamiento relevantes para una especfica posicin, y establece las normas bsicas del proceso. 2. La tarea del individuo, gua de desarrollo de personas y proceso de 360 grados. En este segundo escenario los coaches estn preparados para reunir la informacin encontrada, que pasar a formar parte del plan de desarrollo del directivo. En el proceso de 360 grados sobre las tareas, los coaches concluyen con su punto de vista que sirve para aadir validez al proceso, y desarrollar una clara comprensin de sus necesidades de desarrollo y de los requerimientos del proceso. 3. Planificacin de desarrollo. Feedback y creacin de un plan de desarrollo deLiderazgo. En este tercer escenario se crea un plan con un objetivo primario en el que se focalizan las fortalezas, necesidades de desarrollo, experiencias, y un tipo de coaching que ayude a incrementar la eficacia del ejecutivo. 4. Realizacin del coaching ejecutivo y desarrollo de experiencias. Constituye el ltimo escenario. Es el punto del proceso en el que hay que moverse desde las determinaciones, que son las necesidades y de cmo se trabajan para realizarlas realmente. En este escenario el coaching (aunque se haya constituido desde el principio como una relacin de desarrollo establecida por el feedback ofrecido), empieza a ser ms evidente Este modelo trata de desarrollar con eficiencia al alto ejecutivo, centrndose en la comprensin por parte del coach de su trabajo, as como del contexto de la organizacin y de sus objetivos. Se consideran claves las metodologas de evaluacin de 360 grados y el feedback, pues generan una cultura evaluativa sana dentro de la organizacin, y proporcionan una informacin de valiosa utilidad al directivo. II. MODELO FORMATIVO DE EVALUACIN DE KIRKPATRICK

Kirpatrick (1994) propuso un modelo evaluativo basado en programas de formacin del ejecutivo. Seal que la evaluacin del proceso de coaching se desempea en cuatro niveles clave: Reaccin, aprendizaje, comportamiento y resultados. En el nivel de reaccin, la evaluacin ocurre inmediatamente despus de la actividad de coaching, y constituye una primera medida de satisfaccin en el proceso. En el nivel de aprendizaje el contenido de coaching ya est asimilado, y el ejecutivo puede valorarlo en trminos de habilidades incrementadas, conocimiento o conciencia propia.

En nivel de comportamiento: los cambios de comportamiento especficos se transfieren en el puesto de trabajo como resultado del proceso de coaching, pudiendo ser evaluados. En el nivel de resultados, se valoran los cambios que se han producido en el directivo y en su desempeo organizacional. Es necesario una cierta claridad para conocer el nivel de evaluacin en el que se desempea cada uno de los elementos claves del proceso, como son: La satisfaccin (que se desarrolla en el nivel de reaccin despus de una actividad de coaching), el conocimiento, la habilidad o conciencia, el cambio de comportamiento o desempeo organizacional, y el anlisis de los resultados. La mayor parte de la evaluacin en la formacin del ejecutivo ocurre en los niveles de reaccin, y segn Kirpatrick (1994), no existe una prediccin de la evaluacin de transferencias de habilidades que se dan en el nivel de comportamiento. Por otra parte, en la formacin del ejecutivo, segn el autor, se ha de tener en cuenta el nivel de resultados, pues es importante hacer una evaluacin sobre su desarrollo. El modelo cuenta con algunos problemas en el nivel de comportamiento respecto a la transferencia del aprendizaje dentro del puesto de trabajo, las habilidades, conocimiento, y otras variables como son la cultura organizacional que pueden ayudar o dificultar esta transferencia. A pesar de estas dificultades, un modelo formativo de evaluacin aplicada al coaching ejecutivo, ofrece tambin posibilidades de cambio, siendo crucial que el coaching ejecutivo extienda su nivel de resultados a travs de la evaluacin de satisfaccin, y hacia el desempeo individual y organizacional. III. MODELO INTEGRATIVO DE PASSMORE

Este modelo de Passmore (2007) usa el concepto de trabajo de los coachs a mltiples niveles, como son: El comportamental. El cognitivo El inconsciente Para combinar estos elementos en cuatro corrientes o flujos de cambio. Se reconoce la importancia central que tiene la construccin de una asociacin de coaching con el coachee, cuyo desarrollo y mantenimiento es crtico, as como el papel que tiene la inteligencia emocional en este proceso, que se focaliza en un mejoramiento de desempeo en el trabajo. Segn Passmore (2007), el principal xito del coaching ejecutivo se debe al impacto que se produce durante el desarrollo de un comportamiento ms efectivo en el puesto de trabajo, donde el primer objetivo es mejorarlo. Pero la asociacin establecida durante la construccin de la relacin de coaching, es insuficiente, ya que no permite que el ejecutivo se mueva hacia la adopcin de comportamientos con los que pueda aumentar su desempeo en el puesto de trabajo. Para ayudar a que este movimiento vaya hacia un aumento del desempeo, el coach ejecutivo necesita trabajar en cuatro corrientes o flujos de cambio, que segn Passmore son: La necesidad de los coaches de trabajar con lo que pueden ver, que es el comportamiento. La necesidad de trabajar con lo que no pueden ver, pero si escuchar, que se expresa desde un proceso cognitivo. La necesidad de trabajar con lo que sospechan, en un nivel de inconsciencia.

La necesidad de trabajar en el sistema en el que est adscrito el ejecutivo.

Trabajando en estas corrientes de cambio, el coach se mover fcilmente entre estos flujos dentro de la relacin de coaching, respondiendo a las demandas y necesidades del ejecutivo. En este modelo se mezclan herramientas y tcnicas metodolgicas con un objetivo principal que es aumentar el desempeo en el puesto de trabajo, mediante estas cuatro corrientes de cambio, cuyo enfoque es puramente psicolgico al estar basados en conocimientos psicoteraputicos por parte del coach. IV. MODELO DE ADHERENCIA DE KILBURG

Kilburg (2001) propone un modelo que lo llama de adherencia, y seala que no existen an referencias en la literatura psicolgica respecto a este fenmeno, que aborde el trabajo del coach con ejecutivos. La adherencia o protocolo de adherencia interventiva, se refiere al compromiso que el cliente adquiere con el coach de forma voluntaria y colaborativa, para llegar a los objetivos perseguidos. Este protocolo asume que el cliente est activamente comprometido en el diseo e implementacin de la intervencin, dndose al inicio del proceso, que es donde el coach pretende analizar la situacin conflictiva del coachee. El proceso de desarrollo del acuerdo se establece mediante preguntas, para que el coach tenga un conocimiento completo de la situacin del cliente, y pueda empezar con el proceso de desarrollo del acuerdo (que cuenta con una verdadera meta). NOTA: Durante el protocolo de adherencia, se usan tcnicas y mtodos con el objeto de formar al cliente eficazmente. Se les proporciona, por ejemplo, material de lectura, y se les motiva organizando premios y promociones para hacerles desarrollar sus necesidades, y reflexionar sobre su actual situacin. Para desarrollar una efectiva intervencin de coaching, Kilburg estableci ocho componentes claves.

1. Compromiso de los clientes para crear una trayectoria de desarrollo progresivo. 2. Compromiso del coach. 3. Caractersticas de los problemas y cuestiones de los clientes. Frecuencia, intensidad, duracin, etc. 4. Estructura del contenido del proceso de coaching. Claridad del acuerdo. Metas especficas, etc. 5. Relacin cliente-coach. Empata adecuada. Tolerancia de la intervencin, etc. 6. Calidad de las intervenciones de coaching. 7. Protocolo de adherencia. Las tcnicas son encargadas segn las necesidades de los clientes. 8. Marco organizacional del cliente y del coach. Apoyo al coaching. Cada uno de estos elementos contribuye de la mejor manera posible a que el proceso de coaching alcance su meta a largo plazo. Segn el autor, los clientes siguen una trayectoria de desarrollo progresivo, alcanzando la mayora de los resultados a travs de su acuerdo de

coaching, segn el modelo de los ocho componentes. Si uno o ms de estos componentes son defectuosos, se pueden seguir dos caminos: En el camino menos dificultoso el cliente antes de que el proceso comience, mantiene su comportamiento, actitud, valores, creencias, habilidades, conocimientos, y as sucesivamente, es decir, se mantiene en un estado homeosttico para mejor o peor. En el camino ms dificultoso el cliente empeora. Entonces los comportamientos, valores, habilidades, conocimientos y desempeo, pueden retroceder dando lugar a veces a resultados verdaderamente peligrosos, como una prdida de trabajo o un descarrilamiento de la carrera. Aunque las sesiones de coaching raramente tienen tales dramticos resultados, sin la insistencia de un coach los resultados pueden ser muy negativos para el cliente y para el resto de su vida tambin. NOTA : En este proceso de desarrollo del acuerdo se cuestiona al cliente mediante preguntas, y una vez completada la adherencia (orientada por la historia del cliente) en las que se trata de identificar las actitudes del ejecutivo mediante ejemplos de situaciones en los que no hay adherencia a acuerdos, se falla en alcanzar metas, o stas no conducen hacia un compromiso, se incrementa automticamente el nivel de conocimiento de las cuestiones para asegurarse su conformidad. Usando esta base de conocimientos, el coach puede empezar a trabajar con el cliente eligiendo unos especficos mtodos de adherencia (sptimo componente clave), que abordan cuestiones especficas de valoracin y soporte sobre el efecto del coaching, y que empujan al cliente en su proceso de formacin. Expuestas las condiciones requeridas para el xito, segn este modelo de eficacia, si los ocho componentes claves para desarrollar una buena intervencin de coaching estn presentes en suficientes cantidades, el coaching permitira al cliente llevar a cabo parte o todas las metas establecidas en el acuerdo original. De lo contrario, pueden darse situaciones problemticas que inhiban la adherencia al xito del coaching ejecutivo. PROBLEMAS QUE PREEVER EN UNA INTERVENCION ( SEGN MODELO AHDERENCIA) Estos problemas en intervenciones con clientes, son importantes preverlos. Kilburg (2001) hace referencia a ellos como parte a tener en cuenta en un proceso de coaching para evitar posibles fracasos, sealando los siguientes: Acuerdo insuficiente o falta de claridad en las metas. Es a menudo la raz o causa de un fracaso de consultora o proceso de coaching. Es importante que el cliente y el coach alcancen una mutua comprensin de las metas y de la logstica del esfuerzo. Sin tal claridad y acuerdo, cualquier problema puede atribuirse a un mal contrato, incluso si la cuestin real es alguna ms, como una falta de metas claras. Falta de compromiso con la trayectoria de desarrollo progresivo. Supone el segundo mayor problema que confrontan los coaches en la no adherencia con el cliente, ya que la valoracin de la motivacin debe ser un parte clave en la fase de apertura del proceso. Es importante coger alguna idea sobre el continuo nivel de desarrollo y actividad que anhela el ejecutivo, preguntndole sobre su potencial con cuestiones como: Qu reuniones o conferencias atiende rutinariamente? Cunto tiempo dedica aparte para la lectura? Dnde se ve progresando en su carrera en los prximos cinco aos? Qu actividades de desarrollo rutinarias encuentra ms tiles?

NOTA : Los clientes que responden en negativo a tales cuestiones, podran tener un alto riesgo de cometer fallos durante el proceso de coaching. Y los que se adhieren a un proceso de coaching debido a una situacin crtica (un posible descarrilamiento de sus carreras en la organizacin), es porque sus problemas de desempeo son iguales a sus problemas de motivacin. Los coaches deben estar preparados para identificar y dirigir tales problemas en sus primeras sesiones. Una atencin cuidadosa en el diseo del protocolo adherente durante la fase de apertura del proceso, puede ser un paso muy importante para ayudar a estos clientes. No se trata slo de ver los beneficios de su desarrollo, sino tambin de tomar los pasos necesarios para crear un programa continuo, que est bien encarrilado. Insuficiente competencia tanto del cliente como del coach en la complejidad de la competencia cognitiva, pudindose encontrar con una tarea en la que estn mal preparados. La inhabilidad para funcionar con altos niveles de complejidad en las posiciones ejecutivas de la organizacin, supone un rasgo distintivo para los coaches, siendo a veces poco factible intervenir en el proceso. Los coaches que desempean sus tareas en los altos niveles en la organizacin, deben de mostrarse dispuestos a retarse ellos mismos, y saber verdaderamente si tienen los niveles de conocimiento y habilidades requeridas para asistir a las personas con las que trabajan en estas posiciones. Los altos ejecutivos pueden determinar si un consultor o coach tiene lo que hace falta para ayudarlos en su desarrollo, y un coach sin las habilidades necesarias para trabajar a niveles altos, encontrar problemas significantes de no adherencia con el cliente. Defensa, conflictos y emociones en la relacin coach-cliente. Los coaches deben ser conscientes de casos como adicciones y problemas mentales (psicopatologa y sadomasoquismo). Estas personas a menudo presentan sntomas relacionados con el trabajo, como falta de seguimiento de las tareas, conflictos interpersonales, e incompetencia general. Esto puede representar un reto de dificultad extrema de no adherencia, porque aunque algunos coaches tienen formacin en profesiones de salud mental, en estas tareas los clientes no estn dispuestos a abrirse mediante un examen interior. Segn Kilburg (2001) la adherencia interventiva en situaciones que requieren un continuo mantenimiento de cambios de comportamiento, debe de estar documentada en la literatura de salud mental, como uno de los ms significantes y continuos problemas de alta calidad y prctica efectiva. Regresin en el entorno organizacional de clientes y coaches. Si la organizacin sufre de algunos problemas como mal desempeo, reducciones de plantilla, fusiones, adquisiciones, quiebra, racismo, sexismo, etnocentrismo u otras formas de comportamiento discriminatorio, es bastante probable que el esfuerzo del coach empiece a disminuir, pues tiene que asistir al cliente para afrontar estos problemas particulares y confrontar la organizacin. Estos retos suponen el foco principal del proceso de coaching. Aprendiendo a manejarlos se les pueden proporcionar a los ejecutivos profundas oportunidades de aprendizaje. Pero estas situaciones crean tambin entornos de carreras amenazantes, pues algunas actividades de desarrollo pueden descarrilar incorrectamente y provocar una prdida del trabajo, o contribuir a un fallo en la organizacin.

NOTA: Los mtodos de coaching y la naturaleza del contenido que el coach crea en la situacin, deben de reflejar estas realidades organizacionales. Si un coach no se puede defender a causa del poco apoyo profesional o porque la organizacin ha comenzado a tener problemas, se empiezan a incrementar las dificultades de que corra riesgos. El coach en este caso se ha de comprometer a adoptar una forma creativa (requerida a menudo para altos niveles), porque de lo contrario los fallos interventivos sern inevitables. En definitiva, todos estos modelos coinciden en la importancia de aplicar las necesarias tcnicas o mtodos durante el proceso, para encarrillar con xito la intervencin. Pero es importante, tal y como seala Kilburg (2001), que el proceso conste de un tiempo adecuado y el coach aporte una atencin suficiente para prevenir los posibles fallos que se pueden dar durante la intervencin. Asimismo, es primordial que est bien capacitado, y cuente con experiencia suficiente para evitar los problemas que pueden contribuir a la no adherencia o fracaso del coaching.

HERRAMIENTAS Y TCNICAS DE COACHING El Coaching como proceso especfico, estructurado y centrado en resultados; en el cual el Coach trabaja con el individuo o grupo para clarificar aspectos, desafiar creencia auto limitadora, modificar respuestas desfasadas, generar soluciones y emprender acciones para potenciar el rendimiento. En este proceso de interaccin a lo largo de un determinado perodo de tiempo, el coach ayuda a alcanzar los objetivos que el pupilo haya marcado, as como a clarificar en el coachee: quin es, dnde est, que hace, cmo lo hace, porqu, y hacia dnde quiere dirigir su vida.

LA RELACION DE COACHING La relacin de coaching se lleva a cabo a travs de un tipo de conversacin, basado en el respeto y la escucha, que responde a pautas y tcnicas propias del proceso. De esta manera se expande la habilidad de realizar importantes cambios, avanzar en nuevas reas y obtener de la vida lo que el pupilo realmente desea.

FINES Y USOS DE LA HERRAMIENTAS Y TECNICAS DE COACHING

Para el logro de lo los fines antes planteados, en las sesiones de coaching, el coach utiliza distintas herramientas y tcnicas que incitan al cliente a: Examinar su manera de pensar y actuar Crear estrategias para superar obstculos. y reconocer las fortalezas y recursos que le van a apoyar en el proceso de alcanzar la meta deseada.

NOTA: Las Herramientas y tcnicas pueden ser utilizadas con diferentes fines, dependiendo del tipo de tcnica de acuerdo cmo evala y diagnostica el coach la situacin del cliente, a la intensidad emocional y profundidad del cochee, el timing en el uso de una tcnica, la comprensin de los fundamentos psicolgicos de las mismas y saber cmo, cundo y por qu funcionan por parte del coach, las preguntas que realiza el coach y el nmero de tcnicas de autocoaching que ensea ste a su pupilo, entre otras.

FINALIDAD DE LAS HERRAMIENTAS Y TECNICAS EN UNA SESION DE COACHING

En consecuencia, las herramientas y tcnicas que se manejan en una sesin de coaching pueden utilizarse con diferentes finalidades, entre las se encuentra: Evaluar las necesidades del coachee y /u organizacin, Conocer mejor al coachee Aumentar su autoconsciencia Aumentar su gama de opciones Desarrollar y potenciar las habilidades personales y tcnicas del pupilo Desafiar las creencias y actitudes autolimitadoras Fomentar su autorresponsabilidad y autogobierno Evaluar los resultados de las intervenciones de coaching, entre otras.

1. Evaluar las necesidades del coachee y/u organizacin: Es de vital importancia utilizar herramientas y tcnicas que permitan determinar cuales son las necesidades reales del coachee y establecer un objetivo de aprendizaje. El coach debe generar compromiso analizando y reflexionando detenidamente acerca de las necesidades del coachee y/o de la organizacin. Las preguntas del coach son fundamentales para el anlisis de la situacin actual, y el anlisis previo de las necesidades para determinar que es lo que est pasando. Aqu se pueden utilizar los siguientes perfiles:

PERFIL BIOGRAFICO: que es utilizado por el coach como gua a fin de elaborar preguntas sobre la situacin actual de la vida del coachee. LA OBSERVACION: escucha activa, reflexin y articulacin de las necesidades del coachee. FORMULACION DE HIPOTESIS: recurriendo al brainstorming o lluvia de ideas que es una herramienta de trabajo grupal que facilita el surgimiento de nuevas ideas sobre un tema o problema determinado. CLARIFICACION DE EXPECTATIVAS

2. Conocer mejor al coachee: Es fundamental que el coachee est comprometido con el proceso de coaching, de esta manera se abrir a que el coach lo conozca. Se pueden utilizar las siguientes herramientas:

-La lnea de la vida: Es una representacin grfica de aquellos eventos que han marcado o tenido una influencia importante el coachee hasta llegar a la situacin en que se encuentra ahora. Mapa mental: plasmar en un grfico la relacin entre el ser interior (valores, talentos) y la realidad exterior en la que vive, cuyo objetivo es ayudar a clarificar y ordenar las ideas. Perfil de valores: que permite clarificar cuales son los valores del coachee

Perfil evaluacin de aprendizaje: por medio del cuestionario de estilo de aprendizaje, a fin de determinar cul es la preferencia de aprendizaje del coachee(activistas, reflexivos, pragmticos, tericos) Perfil evaluacin de personalidad. Los instrumentos ms habituales que se utilizan en esta evaluacin son: El Inventario de Tipo Myers Briggs (MBTI): Es perfil de personalidad ms conocido y empleado con ms frecuencia en el mbito empresarial. Sita a los individuos en cuatro dimensiones: Extrovertidos o Introvertidos; Sensibles o Intuitivos; Reflexivos o Emocionales; y Emisores de Juicios o Perceptivos. Las Relaciones Interpersonales Fundamentales Orientadas al Comportamiento (FIRO B): Se usa tanto en Recursos Humanos como en psicologa. Mide el comportamiento en trminos de cmo se manifiesta hacia los dems y lo que se espera de ellos. Se evala al individuo sobre la base de las siguientes dimensiones: inclusin expresada, inclusin deseada; control expresado, control deseado; apertura expresada y apertura deseada.

El Eneagrama: Proporciona una autoevaluacin de las caractersticas de la personalidad y ofrecen reflexiones esenciales en relacin con los puntos dbiles y fuertes del individuo, las formas de comunicarse, liderar y trabajar con los dems.

3. Aumentar la autoconciencia del coachee:

Es necesario que el coachee disponga de un cierto grado de autoconciencia para que sea capaz de operar un cambio real y sostenido en su comportamiento. El coach debe animar y ayudar al coachee a ser ms consciente de sus propias experiencias y, durante el proceso, a aceptarlas mejor y a ser ms responsable de ellas. Las tcnicas son:

Ser consciente en el presente: fomenta la autoconciencia en el coachee. Propiedad de los sentimientos: por medio del cambio del lenguaje a fin de cambiar la visin del mundo, el sentido del yo, y la relacin con las acciones. Es importante declarar en primera persona Yo, cambiar de dilogo para animar al coachee a ser mas consciente de su poder y libertad.

4. Aumentar la gama de opciones del coachee: El coaching inclina sus esfuerzos a que el coachee pueda elegir los esfuerzos que desee realizar para poder efectuar los cambios. El coach es quien elige lo que quiere cambiar. Las tcnicas que se pueden utilizar son: Identificacin de elecciones: Ayuda al coachee a ser ms consciente de las elecciones que debe afrontar y sus consecuencias. Asumir la responsabilidad de las acciones: Potencia la consciencia del proceso en el coachee y las consecuencias de elegir.

5. Desarrollar y potenciar las habilidades personales y tcnicas del coachee:

Esto con la finalidad de que el coachee puede alcanzar sus objetivos y gane seguridad y autoconfianza. Los siguientes perfiles pueden ser aplicados:

Perfil de aprendizaje Perfil de evaluacin de personalidad Establecimiento de una visin/misin. Perfil del propietario de la empresa. Perfil del rendimiento en el trabajo Feedback. Inventario de habilidades

6. Desafiar las creencias y actitudes autolimitadoras del coachee:

Las creencias y valores influyen en nuestros objetivos y acciones, por lo tanto, es funcin del coach persuadir al coachee e indagar en sus creencias y actitudes que lo autolimitan. Para ello es fundamental la escucha activa, el dilogo abierto, la empata, la reafirmacin y el esfuerzo, que permita:

Modelo A a F, que permite al coachee confrontar sus propias creencias, obligndolas a que se mantengan activas independiente de los diversos elementos que los rodean. Trabajar con creencias fijas, que consiste en que el coachee analice las ventajas y desventajas de aferrarse a ideas fijas. Contrarrestar la crtica interior. Cortocircuito del pensamiento, que es una respuesta a corto plazo que interrumpe y pone fin al pensamiento negativo.

7. Fomentar la autorresponsabilidad y autogobierno del coachee:

Por medio de herramientas que le permitan asumir la responsabilidad de sus acciones y decisiones, con esto se potencia la conciencia del proceso en el coachee y las consecuencias derivadas de elegir

8. Evaluar los resultados de las intervenciones del coaching: Realizar esta evaluacin es fundamental porque le permite al coach evaluar la eficacia de lo que se est haciendo, y permite demostrar al cliente de qu modo y por qu es eficaz el coaching. Las tcnicas para medir los resultados son:

Entrevistas. Autoinformes. Apreciacin de los dems Autocontrol. Informacin directa.

EL BLOC DE NOTAS DEL COACH( COMO REGISTRO Y HERRAMIENTA)

Especficamente el bloc de notas del coach tiene entre sus finalidades, ayudar a seleccionar las tcnicas ms apropiadas para cada sesin de coaching. Por otra parte, acta a modo de herramienta til y eficaz para el establecimiento de una base de datos personal. Su uso frecuente permitir llevar un registro minucioso de los resultados y dificultades asociadas a una tcnica en particular. ESQUEMA Y PREGUNTAS DEL BLOC DE NOTAS DEL COACH El Bloc de Notas del Coach sirve para su organizacin y utilizacin efectiva: 1. Cuestin: Cul es la cuestin o problema de Coaching? 2. Objetivo (s): Qu pretendemos conseguir en la relacin de coaching? 3. Marco Temporal: Cul ser el perodo de tiempo necesario para alcanzar estos objetivos? 4. Herramientas: De qu herramientas dispongo? 5. Tcnicas: Cmo emplearemos las herramientas? Qu tcnica ser ms til? 6. Historial de uso: Qu tcnica (s) he utilizado satisfactoriamente en el pasado para abordar esta cuestin? 7. Resultados: Cmo registrar los resultados en el bloc de notas? 8. Evaluacin: Cul ha sido el nivel de eficiencia de la tcnica (s)? Qu dificultades hemos encontrado con esta tcnica? Cmo puedo evitar estas dificultades en el futuro? Qu herramientas y tcnicas alternativas puedo emplear en el futuro para abordar una cuestin o situacin similar? DIRECTRICES GENERALES DE LAS HERRAMIENTAS Y TECNICAS

Las directrices generales de las herramientas y tcnicas son: 1. El tipo de tcnica que elija el coach depende de cmo evala y diagnostica la situacin del coachee. Sin embargo, tambin hay que considerar las limitaciones de tiempo que pueden dictar si el coach se inclina por una tcnica directa y orientada a la accin, como el juego de rol, u otra ms intensiva y dilatada en el tiempo, como en el caso del trabajo con emociones o la autoconsciencia. 2. Las cuestiones relacionadas con el coachee se pueden abordar desde una perspectiva de intensidad y profundidad continuada. La eleccin de la intensidad y profundidad depende de la disponibilidad emocional y el grado de apertura del coachee y las capacidades y habilidades del propio coach. 3. El timing en el uso de una tcnica tambin es fundamental. As, por ejemplo, si un coachee plantea un tema complejo cuando la sesin est por finalizar, el coach puede aplazarla hasta la siguiente y concluir la sesin actual con una revisin de los logros alcanzados hasta la fecha. 4. Los coach deben disponer de una amplia variedad de herramientas y tcnicas. La depuracin de las teoras, modelos se efecta. Fuera de los horarios y sesin. Cuando el coach est cara a cara con el coachee, su atencin debera centrarse nica y exclusivamente hacia l; escuchando, observando y luego decidiendo cul es la tcnica ms apropiada. 5. El coach debe dominar las tcnicas que emplea y utilizarlas sistemticamente. Comprender los fundamentos psicolgicos de las tcnicas y saber cmo, cundo y por qu funcionan le permitir aplicarlas durante una intervencin de coaching en beneficio del coachee o grupo.

6. El coach es quien decide qu tcnica va a emplear. Si cree que el coachee se est esforzando intilmente por mejorar su nivel de autoconsciencia, tendr la oportunidad de orientar las sesiones de coaching hacia otra rea. 7. Las preguntas que formula el coach, los instrumentos de evaluacin que usa y las tcnicas que selecciona influyen directamente en el coachee. Su posicin nunca es neutral. Las tcnicas guan al coachee en determinadas direcciones, a lo largo de del proceso y sujetos a resultados especficos. La influencia del coach es innegable. Aun as, el coach debe utilizar esta influencia para apoyar lo que realmente desea el coachee, ampliando su gama de alternativas para conducirlo hasta una vida ms plena y autodirigida. 8. El nmero de tcnicas de autocoaching que el coach puede ensear al coachee para mejorar sobre su vida es innumerable NOTA : Por otra parte es importante destacar, que cada coachee y cada participante en la relacin de coaching son nicos, esto explica que existan herramientas y tcnicas especficas aplicables a cuestiones concretas de cada coaching por eso la utilizacin del bloc de notas del coach. VENTAJAS DEL TRABAJO GRUPAL EN EL PROCESO DE COACHING 1. Ciertos problemas son tratados ms eficaces en grupo, por ejemplo, los dficits interpersonales o de habilidades sociales. La persona puede practicar nuevas conductas sociales y formas de relacionarse con los dems. 2. Los miembros del grupo pueden aprender a ayudarse mutuamente. Es un principio educacional bien establecido que una de las mejores forma de aprender una habilidad es intentar ensenarla a alguien ms. Las personas aprenden el pensamiento racional mientras intentan ensenrselo a otros en un marco grupal. 3. Un grupo permite a las personas recibir una gran cantidad de feeback a cerca de su conducta, lo que puede ser ms persuasivo al motivarle para cambiar. 4. Los grupos tienen un coste eficiente; el coach puede ver a varias personas a la vez y ensenar los principios racionales a muchas personas al mismo tiempo. 5. Los miembros del grupo pueden aprender que no son nicos al tener un problema o al padecer ciertos tipos de problemas especficos. 6. Los miembros del grupo pueden proporcionar una fuente de presiones de iguales que pueden ser ms eficaz al promover conformidad con las tareas asignadas para superar la problemtica. CUALIDADES DE LA PERSONA DEL COACHI 1. El coach es una persona motivada, motivadora y dinamizadora 2. El coach es una persona que sabe estar cercana salvaguardando la distancia teraputica. Este cercano en la distancia. 3. El coach es receptor y comunicativo; es un elemento integrante del grupo. 4. El coach confa en la gente y es educador. Por eso, si es necesario, sabe dar disgusto y llevrselos. 5. El coach es una persona con hambre de formacin. Necesita formarse constantemente para satisfacer las diversas demandas de las personas del grupo y de su entorno.

6. El coach es una persona equilibrada psquicamente. Posee un alto nivel de madurez personal y sus motivaciones son claras. 7. El coach es una persona de carne y hueso que tambin duda, tiene defecto y se alegra y se entristece. 8. El coach es una persona con capacidad de desaparecer. No se siente protagonista en el grupo y sabe que su mayor xito ser cuando su desaparicin no es obstculo para que contine la accin iniciada. 9. El coach no es uno ms del grupo. Es una persona que no va al grupo a buscar amigos porque su rol no es de amigo. Si no el de orientador y animador del grupo. 10. El coach es una persona con sentido de proceso. Sabe que toda accin supone un proceso y por eso sabe descubrir y respetar el ritmo de cada uno de los miembros. 11. El coach debe ser un profesional experto y con conocimientos de las tcnicas y herramientas necesarias que le permitan entender el objeto del servicio que debe dar a su cliente y que adems le permita obtener la informacin necesaria para el anlisis del trabajo que vaya a realizar. 12. En un programa de Coaching cuando se habla de Herramientas se refiere a instrumentos como las herramientas de evaluacin, ejercicios de desafos y ejercicios de relajacin, entre otra. Por su parte el trmino Tcnica se refiere al modo como se utilizan las herramientas y deriva del griego techne, que significa arte, y tambin del latn performance, que significa dar forma. En consecuencia una tcnica ser el arte de usar una herramienta, o lo que es lo mismo la forma que se utiliza. SUGERENCIAS PARA UN BUEN PROCESO DE COACHING a) Como profesionales responsables, es imperativo que los coaches comprendan y sean competentes en el uso de las distintas tcnicas y herramientas de cambio conductual que se desarrollan en una sesin de Coaching. Las herramientas y tcnicas deben estar diseadas para ser aplicadas por un coach para transformar o ayudar a cambiar al Coachee, para acompaarlo desde el lugar donde est al lugar deseado; de acuerdo a sus valores, visin y objetivos trazados en el plan de accin del programa de coaching. b) Cada herramienta debe ser apropiada para un contexto determinado de acuerdo a las necesidades y la agenda del coachee y la etapa en el proceso de coaching en el que se encuentre al momento de aplicarlas. Esto acosta, que cada herramienta debe tener una evidente significacin para la tarea que se est realizando. c) La tcnica individual que emplea el coach depender de su pericia y madurez o preparacin para experimentar con ella. d) Las herramientas y tcnicas que responden a un programa determinado y a un individuo o grupo en particular, slo adquieren un significado cuando se emplean en un contexto de la relacin de coaching determinado. Y slo son tiles, cuando se eligen cuidadosamente y se aplican a una situacin especfica de coaching teniendo en mente un coachee individual o un equipo en particular.

FORTALECIENDO LA CREATIVIDAD EMPRENDEDORA

COMO HACER COACHING?

INSTRUCTOR: LIC. ADN BAYARDO CASTILLO

LEN, NICARAGUA