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YAHYAOUI.

Gestion de la production

Gestion de la production

Mr T. YAHYAOUI

2010
GESTION DE LA PRODUCTION 1/35

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Gestion de la production

Sommaire
I- Historique II - Objectifs de la gestion de production.
Qualit Dlais Cots Flexibilit

III - Moyens de la gestion de la production


Capital humain Capital technique Capital financier Marchs Matires et fournitures Organisation

IV - Les composants du systme de gestion de production.


Le bureau des tudes Le bureau des mthodes Le service de planification Le service dordonnancement Les services de production

V- Evolution de la gestion de production.


Automatisation Informatisation. Flexibilit : Rduction des stocks.

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VI- Le systme dinformation li la gestion de production.


Les nomenclatures. Les gammes doprations. La codification.

VII- Les types de production.


Production continue (sur stock ou sur commande) Production discontinue (sur stock ou sur commande) Production par projet (sur stock ou sur commande)

VIII- Les mthodes de gestions de production


Planification des besoins en composants, SMED (single minute exchange of die), Le principe des 5S (rangement efficace du matriel), La TPM, Maintenance Productive Totale. La thorie des contraintes (TOC). Le Lean Management, l'entreprise agile (issu du Toyota Production System).

VIIII- Les outils de gestion de la production.


Le simplexe : Primal et Dual Le Diagramme PERT Le Diagramme GANTT IX- Systme de gestion de la production Le MRP.MRP2. Le JAT (Juste Temps) L OPT. Le FMS.Flexible Manufacturing System.

X- La gestion de la production et la qualit.


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YAHYAOUI.T Quest ce que la qualit ?

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Objectifs de la gestion de la qualit. La qualit dans l'entreprise. Qualit produit ou Qualit systme : comment choisir ?

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Introduction
Lentreprise est une organisation qui produit des biens et des services pour un march. Dans une entreprise industrielle, lactivit de production consiste transformer des matires premires ou des produits semi-finis en produits finis grce des moyens de production : Capital, hommes, machines. De nombreuses questions se posent alors : Quelle politique dapprovisionnement des matires premires ? Quelle politique de stockage ? Quelle gestion de production : Moyens et tapes de fabrication ? Quelle politique commerciale ? La gestion de production concerne la fonction de production. Celle ci permet de fabriquer un ou plusieurs produits en rponse des besoins. Elle permet de combiner ente eux de manire efficace les facteurs de production (main duvre, capital, matire, information).

Elle est l'ensemble des activits qui participent planifier, prvoir, et organiser l'attribution des ressources (matrielles, financires, ou humaines) d'une entreprise afin d'optimiser au maximum ses processus de valeur ajoute. Ces processus ont pour but d'optimiser les flux de produits allant des fournisseurs aux clients. Ils concernent le pilotage des stocks et le pilotage de la production. L'ensemble de ces activits doit tre ralis dans le respect des procdures tablies (implicitement ou explicitement) par l'entreprise et tenir compte la fois de la qualit de ses produits ou services, mais aussi de la scurit de ses salaris ou de son environnement.

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Le but de la gestion de la production est la rationalisation de la production avec une rduction des cots de production, une amlioration de la qualit et un respect des dlais de production dans un dlai volutif. La gestion de production doit permettre de concilier contrainte de la production soit prvision, stabilit des produits, prcision des commandes pour lancer des sries importante et exigences du march soit produits volutifs avec des dlais rapides et une qualit adapte (adaptation, efficacit et flexibilit).

I- Historique
Les mthodes de gestion de la production ont normment volu. Les mthodes pionnires en la matire sont connues par le Taylorisme et le Fordisme. Le taylorisme est une mthode de travail qui tire son nom de celui de l'ingnieur amricain Frederick Winslow Taylor (1856-1915). Elle repose sur une division du travail en tches simples et rptitives individuellement optimises et sur le paiement des employs au rendement (mesur au nombre de pices et avec l'aide du chronomtrage). Taylor rencontra une grande efficacit dans la sidrurgie et il formalisa sa mthode dans un livre intitul The Principles of Scientific Management (1911). Ce systme ne doit pas tre confondu avec le fordisme, procd de travail la chane qu'Henry Ford fut l'un des premiers mettre en uvre, et dont le taylorisme ne constitue qu'une composante.

Description
On trouvera une tude approfondie du dveloppement de la rationalisation (taylorisme et fordisme) en France dans les annes 1919-1939 dans le livre d'Aime Moutet, Les Logiques de l'entreprise, la rationalisation dans l'industrie franaise de l'Entre-deux-guerres (Paris, 1997, 495 p.) Il convient toutefois de prciser que Taylor a permis aux ateliers d'tre organiss pour une moindre fatigue de l'ouvrier (la juste journe de travail). Il serait donc GESTION DE LA PRODUCTION 6/35

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injuste d'assimiler Taylor aux excs du taylorisme commis au cours de la crise de la fin des annes 1930. Aujourd'hui, le taylorisme se retrouve prolong par une mthode de travail d'origine japonaise : le toyotisme, qui donne davantage d'autonomie aux individus, mais reste cependant largement inspire par le projet initial de Taylor : la rationalisation mthodique du travail humain afin d'accrotre son efficacit.

Post-Taylorisme
On parle aussi souvent de post-taylorisme, c'est--dire une organisation de travail qui met en oeuvre diverses formes de participation des travailleurs aux dcisions concernant la production. Le but est de remdier aux dysfonctionnements lis au taylorisme (dmotivation des travailleurs, entre autres). On distingue cinq formes de post-taylorisme : 1. Rotation des postes : l'ouvrier occupe successivement diffrents postes de travail pour viter la routine et pour avoir une vision plus globale du processus de production. 2. largissement des tches : les tches sont moins fragmentes, moins pnibles, moins rptitives. 3. Enrichissement des tches : le travail s'tend d'autres tches tel que le rglage et l'entretien des machines. Cela implique une responsabilisation du travailleur. 4. Groupes semi-autonomes : quelques ouvriers s'organisent librement pour raliser un niveau de production fix par la direction. Cela implique une responsabilisation et une solidarit. Ces petits groupes de plus ou moins 12 15 personnes, sont trs peu influencs par la direction, si ce n'est pour les quotas qu'ils doivent respecter. 5. Cercles de qualit : les groupes de travailleurs volontaires se runissent pour amliorer le processus de production et la qualit des produits. C'est une remise en cause de la division verticale du travail nonc dans le taylorisme. GESTION DE LA PRODUCTION 7/35

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Charles Chaplin, dans le film les Temps modernes, tourne en drision cette mthode de travail qui laisse peu de place l'tre humain.

Le fordisme fait rfrence Henry Ford, le fondateur de la Ford Motor Company, n Dearborn dans le Michigan tats-Unis le 30 juillet 1863. Henry Ford s'intressait beaucoup la mcanique. l'ge de 12 ans, il passait le plus clair de son temps dans un magasin de machine qu'il avait quip lui-mme. Ainsi, 15 ans, il construisit son premier moteur vapeur. Plus tard il devint apprenti mcanicien Detroit dans les magasins de James F. Flower and Bros et dans l'usine de Detroit Dry Dock Co. Aprs avoir termin son apprentissage en 1882, il passa une anne rgler et rparer les moteurs vapeur de Westinghouse dans le sud du Michigan. En juillet 1891, il tait employ comme ingnieur par la Edison Illuminating Company de Detroit. Il devint ingnieur en chef le 1er novembre 1893. La carrire de constructeur automobile de Ford date de l'hiver 1893 quand son intrt pour les moteurs combustion interne le poussa construire un modle un cylindre essence. Le premier moteur Ford prit naissance sur une table en bois de la cuisine de la maison des Ford 58 Bagley Avenue Detroit. Une version sortie plus tard de ce moteur motorisa une vlocylette 4 roues. La premire voiture de Ford fut finie en juin 1896. Le 19 aot 1899, il dmissionna de la Edison Illuminating Company et avec d'autres, cra la Detroit Automobile Company. Il prit 1/13 des parts (100 parts) et en devint le surintendant mcanique. Cette socit fit faillite un an et demi plus tard. Pendant ce temps, Henry Ford concevait et construisait plusieurs voitures de course. Dans l'une d'elles, il a battu Alexander Winton dans une course mmorable sur la piste de Grosse Pointe dans le Michigan le 10 octobre 1901. Dans une autre voiture, la fameuse 999 racer, il tablit un record mondial sur un mile, couvrant la distance en 39-2/5 de secondes le 12 janvier 1904, sur le lac glac de Saint-Clair.

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Le 16 juin 1903, Ford aida organiser la Ford Motor Company, capitalise 150 000 $, dont 28 000 de sa poche. La premire voiture construite par la socit fut vendue le 15 juillet 1903. Henry Ford possdait 25,5% des parts de la nouvelle organisation. Il devint prsident en contrlant les actionnaires en 1906. En 1919, Henry Ford, sa femme Clara et son fils Edsel achetrent les parts de tous les autres actionnaires minoritaires pour 105 820 894 $ et devinrent les seuls actionnaires de la socit. Edsel, qui succda son pre en 1919 en tant que prsident, occupa cette position jusqu' sa mort en 1943, alors Henry Ford reprit le poste. Henry Ford participa galement l'effort de guerre allemand. Selon Pierre Abramovici : En 1938, Ford Compagny ouvrira, dans la banlieue de Berlin une usine d'assemblage de vhicules de transports de troupes. Avec Opel, socit d'origine allemande, mais proprit de General Motor, l'autre grand constructeur automobile US, Ford produira prs de 90% des half-tracks de 3 tonnes et 70% des camions lourd et moyen tonnage utiliss par la Wehrmacht. Aprs la guerre, les firmes ITT et General Motors se font ddommager par le gouvernement amricain pour les dommages causes leurs usines en partie dtruites par les bombardiers amricains. De son ct, Ford arrache un peu moins d'un million de dollars pour les dgts provoqus ses chanes de fabrication de camions militaires installes Cologne. Sans compter les 38 millions de francs verss, pendant la guerre, par Vichy, aprs le bombardement par des avions allis de son usine de Poissy dans laquelle elle produisait vingt camions par jour destin la Wehrmacht. En septembre 1945, quand il abandonna le poste de prsident pour la deuxime fois, Henry Ford recommanda l'an de ses petits-fils, Henry Ford II, l'lection de ce poste. Le conseil des directeurs suivit cette recommandation. En collaboration avec Samuel Crowther, il crivit My Life and Work(1922), Today and Tomorrow (1926) et Moving Forward (1930) qui dcrivait le dveloppement de la Ford Motor Company' et soulignait ses thories sociales et industrielles. Il publia aussi "Edison, As I Know Him' (1930), avec le mme collaborateur. Le diplme de Docteur en ingnierie lui fut dlivr par l'universit du Michigan et le collge de l'tat du Michigan, il reut aussi un 'LL.D.' honoraire de l'universit Colgate.

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Henry Ford mourut sa rsidence, Fair Lane Dearborn, 23:40 le lundi 7 avril 1947, la suite d'une hmorragie crbrale. Il avait 83 ans. son enterrement assistrent madame Ford et les membres de la famille. l'heure de sa mort, une crue de la Red River, qui coule travers le sol de Fair Lane, provoqua une coupure lectrique. Des vieilles lampes ptrole et des bougies taient les seules sources de lumire dans la maison, crant une scne similaire en cela sa naissance dans la mme rgion bien des annes auparavant. Le Toyotisme, de la Toyota motor, a t une des mthodes modernes de gestion de la production, aujourd'hui regroupes sous le nom des mthodes flexibles, mthodes agiles ou, faute de meilleur traduction de l'Anglais, mthodes lean . Le toyotisme ou Ohnisme (du nom de Tachi Ohno, ingnieur chez Toyota) est une organisation du travail d'origine asiatique, qui s'impose comme un concurrent du taylorisme et du fordisme depuis qu'il est appliqu en Europe et en Amrique. Il se dfinit selon quatre principes :

le principe des flux tendus, o l'aval de la production commande l'amont (c'est--dire que l'entreprise a toujours les stocks juste ncessaires et assure donc sa production selon les commandes, ce qui permet d'viter des dpenses inutiles en achetant trop de stocks). Pour cela, il faut une paix sociale assure par une ide de "harmonie industrielle" dans l'conomie politique asienne de tradition confucenne.

l'auto-activation de la production, ce qui a pour consquence de rendre les machines et les travailleurs plus qualifis et plus polyvalents.

le principe des cinq 0 c'est dire: 0 dfauts dans la production en renforant les contrles 0 pannes dans le processus de production 0 papiers donc la mise sur un rseau interne de toutes les suites des produits 0 stocks donc la mise en place des flux tendus, production en fonction de la demande

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0 dlai ou "just in time" autre caractristique de la production en fonction de la demande

le principe de l'autonomation de la production: contraction d'autonomie et robotisation

Le toyotisme se veut un remde au fordisme et au taylorisme, en rpondant l'absence de participation des ouvriers et leur faible qualification du travail par une plus grande polyvalence et un plus grand intrt du travail, en supprimant les chanes de montage pour permettre une plus grande flexibilit de l'outil de production (des machines), en diversifiant la production pour ainsi satisfaire davantage les consommateurs, en rduisant les risques de dfaut de fabrication, et en vitant les stocks importants et coteux.

II - Objectifs de la gestion de production.


Lobjectif essentiel, de la gestion de production, quelle que soit lorganisation est dobtenir le produit permettant la satisfaction du client dans les dlais un cot concurrentiel. Cette mission doit tre remplie en atteignant quatre objectifs : Volume : Le volume de production doit correspondre aux objectifs commerciaux de lentreprise. Dlai : Ils sont lis au cycle de production, la nature des marchs, la concurrence et au cycle administratif. Les dlais dpendent de compromis ou de concertation entre les services. Fournir au commercial des indications valables sur les dlais quil serait possible de tenir pour tel ordre client ventuel. Sefforcer pour les ordres reus de respecter les dlais maximums promis aux clients par le dpartement commercial. Qualit : Les services de la gestion de production doivent fournir aux services de fabrication, sans erreur ni omission les informations ncessaires lexcution des ordres clients. Les produits fabriqus doivent tre conformes aux GESTION DE LA PRODUCTION 11/35

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spcifications du besoin des clients. La qualit est apprcie par rfrence des normes externes ou internes. Les normes externes sont dfinies par des organismes privs ou publics. Les normes internes sont dfinies par le bureau dtude qui fixe des standards ou des seuils de tolrances. La qualit touche de plus en plus toute lentreprise qui sinscrit dans une dmarche de TQC (Total Quality Control). Cot : Ils sapprcient par rfrences des standards ou des devis qui dpendent de facteurs techniques et du niveau dactivit des ateliers. La production ne fixe pas le prix de vente mais le cot de revient. La gestion de la production doit expliquer les carts entre les cots standard et prtablis. La gestion de la production doit : - Sefforcer dassurer le meilleur emploi du matriel et de la main duvre.
-

Minimiser les heures supplmentaires et les dpannages hroques. les enclenchements des diffrentes oprations, afin de minimiser len -

- Dterminer

cours de fabrication et respecter les dlais. Flexibilit : Elle doit permettre une certaine adaptation de la demande en quantit et nature dans un atelier flexible, par la production modulaire, la polyvalence, amnagement des horaires, la formation, la gestion des emplois et des comptences.

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III - Moyens de la gestion de la production


- Capital humain (GRH) - Capital technique (Gestion des Investissements) - Capital financier (Gestion financire) - Marchs (Marketing) - Matires et fournitures (Gestion des approvisionnements) - Organisation (Stratgie dorganisation)

IV - Les composants du systme de gestion de production.


Dans une entreprise industrielle de nombreux services participent au systme de production : Le bureau des tudes : Il conoit les produits nouveaux et dfinit la liste complte des composants entrant dans leur fabrication. Il sappuie sur la CAO (Conception assiste par ordinateur) pour llaboration des produits. Le bureau des mthodes : Il dfinit les diffrentes oprations et leur ordonnancement en vue dobtenir le produit. Il prcise en fait comment le produit est ralis, par quelle machine, avec quels outils et en combien de temps. Le service de planification : coordonne les activits de production moyen terme. Il sagit de planifier les approvisionnements et les fabrications en utilisant les techniques de gestion des stocks, de calcul des besoins, et de gestion des achats. Le service dordonnancement : organise la production au sein des diffrentes units. Il indique la succession des tches raliser en un temps minimum. Les outils utiliss sont : Le diagramme de Gantt. Le graphique PERT La programmation linaire. GESTION DE LA PRODUCTION 13/35

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Les services de production ou ateliers assurant la transformation des matires premires en produits finis en respectant les consignes et lordonnancement des services prcdents.

V- Evolution de la gestion de production.


La gestion de la production a connu les volutions suivantes : Automatisation Elle permet de diminuer le cycle de fabrication, damliorer la qualit des produits, de diminuer les cots de production, de supprimer les tches rptitives et dangereuses. Informatisation. Elle apparat toutes les tapes de la production : - Conception : avec des logiciels de CAO : conception assiste par ordinateur. - Fabrication : avec des logiciels de conception de la fabrication assiste par ordinateur (CFAO). - Gestion de la production : GPAO - Gestion des donnes techniques : SGDT (systme de gestion des donnes techniques). La flexibilit : Il sagit damliorer les capacits de rponse du systme de production la demande. Cela dpend la fois de la conception du produit et de la conception du processus de productions. La rduction des stocks. Il sagit de rorganiser le systme de production pour diminuer au maximum les stocks. Une mthode utilise est le JAT : Juste Temps.

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VI - Le systme dinformation li la gestion de production.


1- Les nomenclatures. Il sagit de dfinir la liste des articles entrant dans la fabrication dun produit : Composs (sous-ensembles) Composants (articles entrant dans les composs). La nomenclature indique pour chaque article : Son code, Son libell, Le(s) niveau(x) dintervention, Les quantits de composition. 2- Les gammes doprations. Une gamme dopration est un ensemble doprations ncessaires la fabrication dune pice (produit fini ou semi-fini). On y trouve les lments suivants : La nature du travail effectuer, La liste des oprations effectuer, Le poste ou la famille de postes o lopration doit tre effectue. Les outils ncessaires lopration. La qualification des personnes qui excuteront lopration. La dure standard de lopration, ainsi que les oprations de transit et dattente. On distingue deux types de gammes dopration : GESTION DE LA PRODUCTION 15/35

YAHYAOUI.T Les gammes de fabrication, Les gammes dassemblage.

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3 La codification. La plupart des entreprises manipulent des milliers darticles, une identification sous forme de code est alors indispensable. Ce systme de codification doit alors rpondre 3 objectifs : Etre sans ambigut : chaque article doit avoir une et une seule rfrence. Etre homogne : mme nombre de caractres Etre capable daccompagner lvolution de lentreprise dans le temps (augmentation du nombre darticles grer par exemple). Il existe trois principaux types de codification : Les systmes squentiels : le code est un nombre donn sans signification particulire de faon chronologique ou alatoire. Les systmes analytiques : o chaque partie du code permet de dcrire les caractristiques de larticle. Les codes mixtes : composs de parties significatives et de parties squentielles.

VII- Les types de production.

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Les entreprises du secteur industriel fabriquent des biens selon un mode de production prcis. Ces entreprises peuvent concerner les industries lourdes, les industries du BTP et les industries de transformation. Ces entreprises peuvent adopter un mode de production prcis.

Classification selon les processus de production. Selon le processus de production, nous distinguons : Productions en continues : Tous les produits sont fabriqus suivant une mme squence doprations, travers une succession plus ou moins longue de postes. Exemple : fabrication automobile. Productions de type processus : Les flux de matires premires sont transforms sans interruption au cours de diverses oprations relies entre elles par des systmes de conduite ou de transport. Exemple : production dlectricit Productions discontinues : lunit de fabrication est le lot. Dans un lot toutes les pices sont identiques. Exemple : la confection, mcanique, ameublement. Production par projet : lunit de fabrication est le projet unique exemple un film, une maison particulire Classification selon les quantits fabriques. Production unitaire : (Barrages, navires, btiments) Production en petites sries : (avions, gros ordinateurs). Production en grandes sries : (automobiles). Classification selon les rapports la clientle. GESTION DE LA PRODUCTION 17/35

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Selon la relation avec le client, nous distinguons : La production sur stock La production sur commande. Production sur stock : elle est ncessaire lorsque le dlai de fabrication et de livraison est suprieur au dlai global accept par le client. Production sur commande : elle permet de rduire les risques financiers et commerciaux et dinvidualiser plus facilement le produit. Classification selon la structure du produit. On peut distinguer : -Les structures convergentes : fabrication de peu de produits finis avec beaucoup de composants : industrie automobile. -Les structures divergentes : o peu de matires premires donnent de nombreux produits finis : industrie chimique.

VIII- Les mthodes de gestion de production.


Pour une meilleure gestion de la production, les entreprises utilisent diffrentes mthodes depuis la gestion des flux en stock jusqu la fabrication des produits dans les meilleures conditions possibles. Les mthodes sont nombreuses

Planification des besoins en composants, SMED (single minute exchange of die), Le principe des 5S (rangement efficace du matriel), La TPM, Maintenance Productive Totale. La thorie des contraintes (TOC). Le Lean Management, l'entreprise agile (issu du Toyota Production System). 18/35

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VIIII- Les outils de gestion de production. La programmation linaire : Le simplexe Le problme gnral de la programmation linaire consiste en la recherche de loptimum (maximum de profit ou un minimum de cot) dune fonction linaire de n variables (fonction appele fonction conomique) lies par des relations linaires appeles contraintes.

Le simplexe du programme Primal au programme Dual.


A tout programme linaire dit Programme primal il est possible dassocier un second programme dit Dual . Le programme dual sobtient partir du programme primal en respectant les principes suivants : A chaque contrainte (ingalit) du primal est associe une variable duale positive ou nulle. A chaque variable du primal est associ une contrainte du dual construite selon des principes. La fonction objectif du dual sobtient en faisant le produit du second membre de chaque contrainte sens de loptimisation. du primal avec la variable duale correspondante et en ajoutant les rsultats obtenus tout en changeant le

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Le simplexe du programme Primal au programme Dual.


A tout programme linaire dit Programme primal il est possible dassocier un second programme dit Dual . Le programme dual sobtient partir du programme primal en respectant les principes suivants : A chaque contrainte (ingalit) du primal est associe une variable duale positive ou nulle. A chaque variable du primal est associ une contrainte du dual construite selon des principes prcis : On fait le produit du coefficient de X (ou de y) dans chaque contrainte du primal avec la variable dual correspondante et on ajoute les rsultats obtenus. Le sens de lingalit est le sens contraire dans les contraintes du primal. Le second membre de lingalit est gal au coefficient de X (ou y) dans la fonction objectif. La fonction objectif du dual sobtient en faisant le produit du second membre de chaque contrainte sens de loptimisation. Formalisation : Soit un programme Primal Max ou Mi Soit un programme Primal Min ou Max du primal avec la variable duale correspondante et en ajoutant les rsultats obtenus tout en changeant le

fX S/C X* 0 AX* B
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UB S/C U*A f U0
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Soit un programme linaire et son dual non vide, ils admettent tous les deux un optimum fini. Soit X* et U* respectivement loptimum du primal et du dual. Les fonctions objectives loptimum sont gales : fX* = U*B Puisque Primal : AX* B cela implique U*AX* Dual : U*A

U*B
fX* U*B fX*

f cela implique U*AX*

Puisque fX = UB cela implique

U*AX*
U*AX*

Donc U*B = fX* = U*AX* U*AX* U*B = 0 U*AX* fX* = 0 Soit (U*A f) X*= 0 Posons U* (AX* - B) = 0 X* (AU* - f) = 0

V = (u1,, un) * aij - fi V = uj * aij - fi Vi*Xi = ( uj * aij - fi) * Xi = 0


Nous sommes en prsence dun produit de deux facteurs, il est ncessaire que lun des facteurs soit nul pour que le produit le soit:

- Si Xi > 0 alors ( uj * aij - fi ) = 0 A loptimum si une variable primale est strictement positive la contrainte correspondante du dual est sature. - Si ( uj * aij - fi ) > 0 alors X*i = 0 A loptimum si une contrainte du dual nest pas sature, la variable correspondante du primal est nulle.
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Considrons la deuxime galit (AX* - f)U* = 0 Z = AX* - B = aij Xi - Bi ZU=0 - Si Ui* > 0 alors aij x*i - bi = 0 A loptimum si une variable duale est positive la contrainte correspondante du primal est sature. - Si aij x*i - bi > 0 alors Ui* = 0
A loptimum si une contrainte du primal nest pas sature la variable correspondante du dual est nulle. La dfinition des relations dexclusions permet de poser le systme rsoudre. Diagramme PERT : Ordonnancement et planning de la production

Quest ce que lordonnancement ? Lordonnancement enchane des tches pralablement dfini par le bureau des mthodes. Il a pour mission lorganisation de la fabrication. Et consiste laborer les plans de production Quel est son rle ? Son rle est de prvoir et daffecter au moment voulu les moyens de production ncessaires la ralisation du plan de production. Il assure donc ladquation entre les prvisions des commandes (la charge) et les moyens de fabrication (la capacit). Il choisit les moyens mettre en uvre (quipements, hommes et matires). Il dtermine la date de lancement. GESTION DE LA PRODUCTION 22/35

YAHYAOUI.T Il a deux fonctions essentielles :

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1. La premire cest ltablissement des plannings de fabrication 2. La seconde concerne le jalonnement des fabrications cest dire quil place chronologiquement pour chaque ressource concerne, les diffrentes phases de travail dune gamme de fabrication. Au sens strict, ordonnancer cest tablir des relations dordre de plusieurs natures entre des vnements de production, ce qui permet datteindre un certain optimum (objectif pralablement dfini). Lordonnancement ne suivra pas la mme dmarche selon le type de production. Quel outil de programmation utilis ? Loutil de programmation utilis dans ce type de production est PERT (Programme Evaluation and Review Technique) sapplique une mthode dont les objectifs sont : de dfinir et coordonner les diffrentes tapes dun projet, ou de fabrication. de prendre des dcisions tout moment du droulement de la fabrication et dtre inform sur les risques de non ralisation. Le P.E.R.T. est un outil permettant dlaborer, mettre jour et suivre un projet. Il est utilis pour des projets de construction, et couramment utilis dans lentreprise pour rgler des problmes dorganisation, dordonnancement, de mise en place dun systme dinformation, ou modifier limplantation du site, Le P.E.R.T. est destin : attirer lattention des gestionnaires dun projet et des responsables sur lexistence dun chemin critique et des oprations critiques, identifier les drives intervenant au cours du projet par rapport un planning tabli, afin que le responsable prenne les mesures appropries pour faire respecter les dlais dexcution. GESTION DE LA PRODUCTION 23/35

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Figure 1 : Etape Et Tche


A 1 2

Ltape est matrialise par un cercle numrot, la tche A est concrtise par un vecteur : la flche part dune tape pour aboutir une autre.

Figure 2 : Succession et Simultanit


La figure reprsente lordonnancement de 4 tches 2 A 1 B C 3 D 4

B succde A et ne peut tre effectue que lorsque A est termine. C est une opration simultane A et B. D succde B et C. Diagramme de GANTT Si la prsentation du projet sous forme dun rseau PERT est bien adapte la logique de sa ralisation, il est souvent plus simple, pour en assurer le suivi dadopter dautres formes de reprsentation graphique notamment le diagramme de GANTT. Ce type de diagramme prsente le projet sous forme proche dun planning.

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X- Systme de gestion de la production


1- Le MRP.MRP2. 11- Prsentation Le MRP est un concept de gestion de production dvelopp aux USA dans les annes 60 (1965). Au dbut le MRP signifiait (Materials Requirements Plannings).En suite la mthode volu et signifie MRP2 (Manufactory Resources Plannings) Cette mthode permet la planification des besoins en composants et sapplique particulirement bien aux entreprises fabriquant des produits ayant de nombreux composants constitutifs. Exemple : Mcanique, automobile, lectronique Elle est fonde sur une distinction fondamentale de deux types de besoins au sein de lentreprise : Les besoins externes qui sont ceux des clients : commandes fermes, commandes estimes par le service commercial. Ils sont forms par les commandes en produits finis et en pices de rechange. Pour ce type de besoins la prvision de consommation doit reposer sur une bonne prvision de vente. Les besoins internes qui sont induits par les besoins externes. Ils sont calculs grce aux nomenclatures de fabrication. Ils peuvent tre calculs par la dcomposition des produits finis en sous ensembles pices ou composantes, matires. Pour ce type de besoin la prvision de consommation doit reposer sur un calcul.

Le calcul des besoins est le moteur de la MRP. La MRP2 permet une gestion de production du court terme au long terme. Il sagit dune mthode de simulation de lactivit industrielle. En plus du calcul des besoins nets en matires premires et composants, MRP2 effectue une planification des lancements tenant compte des capacits des ressources par priode. GESTION DE LA PRODUCTION 25/35

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La mthode MRP peut se dcomposer en deux modules : Un outil de planification long terme, qui permet partir des prvisions commerciales de simuler ladquation entre la charge de travail et les capacits de production. Un outil de calculs des besoins induits par le plan de production des produits finis, qui dcoule lui-mme des prvisions commerciales et du portefeuille des commandes, gnre grce aux nomenclatures les besoins bruts en matires premires et composants fabriquer ou acheter. Ces besoins bruts deviennent des besoins nets en tenant compte des stocks et encours et permettent de calculer grce aux gammes, les charges du personnel et des moyens de production.

12- Processus MRP


Le processus classique de gestion de production est le suivant 1: Collecte des informations La premire tape consiste collecter les informations ncessaires une gestion efficace: - Macro-donnes Techniques

Macro-nomenclature Macro-gamme Macro-article Macro-poste de charges - Donnes Techniques

Article Nomenclature 26/35

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Gamme Poste de charge - Autres Donnes

Prvisions des ventes Commandes clients fermes Stocks disponibles En-cours Ordres de Fabrication et d'Achat suivi des encours de fabrication

Plan industriel et commercial (P.I.C.)


A l'aide des macro-donnes techniques et de la charge globale, dfinition d'un plan industriel et commercial (P.I.C.) pour les familles de produits (macro-produits). Le raisonnement est alors long terme.

Programme Directeur de Production (P.D.P.)


Grce aux donnes de la charge globale, tablissement d'un Programme Directeur de Production (P.D.P.) pour les produits finis. Le raisonnement est alors moyen terme.

Plan de Charge (P.D.C.)


Un Plan de charge est alors ralis. Si la charge dpasse temporairement la capacit, on effectue alors un lissage, c'est--dire un dplacement dans le temps de ressources afin de limiter les retards de dlai, ou les recours l'embauche d'intrimaires. La recherche de l'optimum consiste alors utiliser les ressources au maximum de leur capacit sans jamais la dpasser.

Ordonnancement
L'ordonnancement, dans le cadre de l'organisation de la production, par ses mthodes de gestion des stocks et des flux de matires et produits, lance les ordres

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de fabrication ou d'achats (ou autre suivant le type de valeur ajout de l'entreprise) auprs du service concern, la date planifie.

2) Le JAT (Juste Temps) La russite industrielle du Japon a favoris la diffusion de nouvelles mthodes de gestion de la production. Le JAT est une mthode qui ne vise fabriquer que les pices dont on a besoin au moment ou on en a besoin. Lobjectif essentiel tant la rduction des stocks (Matires premires, En -cours, produits finis) afin de diminuer les capitaux immobiliss et les risques dinvendu s. On y retrouve galement dautres objectifs : Rduction des dlais de fabrication, La flexibilit accrue des moyens de production, La diminution des gaspillages et des cots de non qualit. Exemple pour la mise en place dune organisation de la pr oduction en JAT, on peut utiliser la mthode du Kanban. Cest un systme de production qui fonctionne entre deux postes de travail et qui limite la production du poste AMONT aux besoins du poste AVAL. Cette mthode est surtout adapte aux entreprises ayant une production rptitive et relativement rgulire. Un kanban est une fiche cartonne que lon fixe sur les bacs ou conteneurs de pices. Il en existe deux types : Les kanbans de production. Les kanbans de manutention. Le systme de kanban fonctionne entre les deux postes en 5 phases :

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Loprateur AVAL entame un conteneur. Il libre le kanban de manutention fix sur le conteneur et le dispose dans une bote. Le manutentionnaire ramasse le kanban de manutention et va au poste AMONT. Au poste AMONT, il enlve le kanban de production du conteneur plein, le met dans une bote et le substitue le kanban de manutention. Il ramne le conteneur plein avec le kanban de manutention au poste AVAL. Quand loprateur du poste AMONT a rempli un contene ur, il regarde la bote de kanbans de production, sil y a un kanban, il lenlve, le fixe un conteneur vide et reprend la production. Sil ny a pas de kanbans, cela veut dire les en-cours sont suffisants et il attend. Le systme se caractrise par une organisation particulire de la production. En effet, l'organisation de la production diffre selon les entreprises et leur environnement, la clientle, les fournisseurs et les produits. Mais les objectifs tant similaires, il s'agit de produire en essayant d'approcher les 5 zros:

zro stock zro dfaut zro papier zro panne zro dlai
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La gestion des flux est trs volue. Dans la pratique, nous distinguons :

flux pousss : Lorsque une tape de la production d'un produit est termine, le produit est 'pouss' vers l'tape suivante. C'est la disponibilit du produit venant de l'amont qui dclenche l'tape suivante de fabrication. Cette mthode de production implique le stockage des produits finis avant leur commercialisation. Par exemple, l'industrie sucrire n'est pas matresse des priodes de rcolte des betteraves qui par ailleurs consomment leur sucre

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une fois rcolt. Il faut donc les transformer au fur et mesure de leur disponibilit et stocker le sucre, sans se proccuper des ventes.

flux tirs : Le dclenchement d'une tape de fabrication d'un produit ne peut se faire que s'il y a une demande par l'tape suivante. - La mthode kanban : mthode de gestion des rapprovisionnements des piceries, dont l'application la production industrielle, notoirement d'origine japonaise, consistant crer un circuit d'tiquettes (kanbans), les unes accompagnant sur les un conteneurs tableau des produits grs, les autres du s'accumulant jusqu'au dclenchement

rapprovisionnement. Avec la mthode kanban, c'est l'aval (le client) qui commande l'amont (le fournisseur).

flux tendus :

Le travail en flux tendu est quivalent au travail avec le minimum de stocks et d'en-cours. Souvent employe dans le cas de flux tirs, l'expression est similaire mise en ligne et peut tout aussi bien s'appliquer aux flux pousss qu'aux flux tirs. La gestion des stocks est diffrente. Nous distinguons en gnral trois mthodes de gestion de stocks.

production sur stock, partir d'un seuil, ou quantit minimum de rapprovisionnement,

production juste temps, type kanban, en appel par l'aval, production la demande, sur commande

Le systme fait appel des ateliers de production particuliers. En gestion de production, nous distinguons une typologie des ateliers de production :

l'atelier postes de charge (machines ou postes de travail manuel) isols, en anglais jobshop; la production y est discontinue; certains postes peuvent tre regroups en lots. (voir Technologie de groupe)

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l'atelier a flux continu, en anglais flowshop, dont les postes sont mis en ligne (chane)

l'atelier ou la cellule flexible, production discontinue, dont les transferts entre postes sont automatiss.

3) La mthode OPT. = Cette mthode consiste : Identifier les goulots dtranglement du systme de production. Il sagit dune ressource, dune machine ou dun atelier dont la capacit relle est infrieure la demande. Rgler les volumes de flux partir de la capacit de ces goulots de production afin dviter la constitution de stocks den-cours. Exemple : si une machine en amont a une capacit de 1000 units lheure et une machine en AVAL de 800 units, la capacit relle de lensemble nest que de 800 units, la capacit relle de lensemble nest que de 800 units. En effet il ne sert

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Un atelier Flexible comporte alors plusieurs machines flexibles, une manutention flexible, un stock flexible, un produit flexible et une gestion flexible. Il sagit dun procd de production automatis, contrl par lordinateur, ceci pour une grande varit de pices et selon un planning prtabli. XI- LA GESTION DE LA QUALITE. Les objectifs atteindre en matire de production sont les suivantes : flexibilit, rduction des dlais, rduction des cots, qualit. La qualit est devenue une proccupation essentielle de lentreprise mais aussi de ces partenaires. 1) Quest ce que la qualit ? la qualit est lensemble des proprits et des caractristiques dun produit ou dun service qui lui confrent laptitude satisfaire des besoins exprims ou implicites (norme Nfx50-120 - ISO 8402). 2) Objectifs de la gestion de la qualit. On peut dterminer 3 objectifs la dmarche qualit dans lentreprise : Rpondre aux besoins des utilisateurs. Respecter le non-utilisateur : Dautres lments autre que la satisfaction des besoins doivent tre pris en compte : le confort, la scurit dautrui ou la protection de lenvironnement. Favoriser la diminution des cots dans lentreprise. La non -qualit cote chre, non seulement en chiffre daffaires mais aussi en cot de production et de service aprs vente : Mise au rebut, retour de produits, intervention sur site. 3) La qualit dans l'entreprise. GESTION DE LA PRODUCTION 32/35

YAHYAOUI.T Lassurance qualit.

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Lensemble des actions prtablies et systmatiques ncessaires pour donner la confiance approprie en ce qu'un produit ou service satisfera aux exigences donnes, relatives la qualit (Norme Nfx50-120 - ISO 8402). Le systme qualit Lensemble de la structure organisationnelle des responsabilits, des procdures, des procds et des ressources pour mettre en uvre la gestion de la qualit. La qualit totale Lensemble des dispositions prises par tous les acteurs de l'entr eprise pour satisfaire les besoins de son march : clients, personnel, actionnaires,... (Norme Nfx50-120 - ISO 8402). La ncessit pour l'homme de rsoudre des problmes de plus en plus complexes, l'ouverture des marchs aux produits et aux services, la croissance foudroyante des moyens de communication et d'change ont contraint l'homme intgrer une dmarche qualit au dveloppement des produits ou services qu'il conoit. Jusqu' 1940, la qualit s'est essentiellement intresse la matrise des productions industrielles avec pour objectif la rentabilit. L'adquation produit/client n'est pas mesure. De 1940 1960, en gestion de production, la demande de qualit se gnralise chez les acheteurs publics (secteur de l'armement, des activits arospatiales et nuclaires). La fonction qualit apparat dans les entreprises et l'auto contrle se dveloppe. De 1960 au dbut 1980, en gestion de distribution, la qualit devient un outil de dveloppement conomique, notamment au Japon. Les preuves de la qualit (certificats, marques, labels) commencent tre exiges des clients. Depuis cette dernire priode, la qualit certifie est devenue une des conditions essentielles au dveloppement des entreprises sur leurs diffrents marchs. 4) Qualit produit ou Qualit systme : comment choisir ? Les deux sont troitement lies. GESTION DE LA PRODUCTION 33/35

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- La premire (label, AOC, certification produit, marquage CE,...) va s'attacher prouver au client final que le produit est bon. - La seconde permettra l'entreprise de matriser la reproduction fidle du produit et ainsi de rassurer, dans la dure, le client intermdiaire et le client final. Dit d'une manire rapide : - la qualit au bon niveau fait vendre, - l'assurance de la qualit prennise la vente. Les principaux objectifs recherchs dans la mise en place d'un systme Qualit - Amliorer la qualit produits et services - Satisfaction des besoins des clients - Maintenir, conqurir de nouveaux marchs - Baisser les cots de non - production - Amliorer l'organisation et le management - Amliorer l'image de l'entreprise - Prendre en compte les exigences rglementaires.

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Bibliographie
Blondel.F (1999), Gestion de la production, 2ime dition, Ed Dunod, Paris. Javel.G (2000), Organisation et gestion de la production, Ed Dunod, Paris.

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