NEGOCIACIN DE CONTRATOS LABORALES

I. Tcticas de Negociacin de Contratos Laborales. Las tcticas son un conjunto de comportamientos llevados a cabo por los negociadores con el objetivo de conseguir los fines deseados por la empresa. Tctica La tctica contesta a la pregunta de cmo llevamos a cabo nuestros planes e ideas. Calcular con exactitud cada movimiento, encontrar maniobras, combinaciones o recursos para mejorar nuestra posicin. Negociacin La negociacin es el proceso por el cual las partes interesadas resuelven conflictos, acuerdan lneas de conducta, buscan ventajas individuales o colectivas o procuran obtener resultados que sirvan a sus intereses mutuos. Contrato laboral El Contrato laboral es la principal herramienta utilizada en el mercado laboral entre quienes contratan y quienes desarrollan un trabajo. Un contrato es el documento en el que se resumen las condiciones a las que el empresario y el trabajador se comprometen a desarrollar sus respectivas funciones Estilos de negociacin Cada negociacin es diferente y exige una aproximacin especfica. No se puede tratar de utilizar siempre el mismo esquema de negociacin. No hay dos clientes iguales y cada uno de ellos exige un trato determinado. Se podra hablar de dos estilos bsicos de negociacin: Negociacin inmediata: busca llegar con rapidez a un acuerdo, sin preocuparse en tratar de establecer una relacin personal con la otra parte. Basan su decisin en datos objetivos (precio, financiacin, caractersticas tcnicas, garanta, plazo de entrega, etc.) Negociacin progresiva. Busca en cambio una aproximacin gradual y en ella juega un papel muy importante la relacin personal con el interlocutor. Se intenta crear una

atmosfera de confianza antes de entrar propiamente en la negociacin. Valoran especialmente consideraciones subjetivas (confianza, amistad, honestidad, etc.). Factores que cambian el estilo de negociacin: Precisar la importancia o no de instaurar una relacin personal con el participante de la negociacin. a. La negociacin aislada: es una negociacin precisa, no hay necesidad de tratar de estrechar lazos. La relacin no tiene mayor consecuencia ya que tal vez no haya que volver a negociar con esta persona. Ejemplo: la compra de un carro, un apartamento, etc. b. La relacin duradera: es cuando negocian un proveedor y un cliente con el que importa conservar una relacin duradera y resulta fundamental preservar la relacin personal.

Tipos de negociadores. Enfocado en los resultados: solo le interesa alcanzar su objetivo a toda costa; intimida, presiona, no le importa generar un clima de tensin. Elevada autoconfianza, se cree en posesin de la verdad. Considera a la otra parte como un contrincante al que hay que vencer con objeto de conseguir el mximo beneficio posible. Usa el poder y estratagemas. Enfocado en las personas: Le preocupa especialmente mantener una buena relacin personal. Evita a toda costa el enfrentamiento; prefiere ceder antes que molestar a la otra parte. Juega limpio y busca colaboracin. Puede ser ingenuo. Estrategias de negociacin. Negociacin distributiva:

La negociacin distributiva, tambin conocida como negociacin posicional, negociacin de suma cero, negociacin competitiva, o negociacin ganarperder, es un tipo o estilo de negociacin en donde las partes compiten por la distribucin de una cantidad fija de valor.

Al final de una negociacin netamente distributiva, lo que una parte ha ganado la otra lo ha perdido. Los puntos al final siguen sumando cero ya que previamente no se ha creado valor, a diferencia de lo que sucede en una negociacin integrativa.

La negociacin distributiva suele darse en negociaciones basadas en compraventa de productos en donde lo nico que importa es el precio, por ejemplo, en la compraventa de una automvil o de un bien raz.

El negociador netamente distributivo suele ser una persona agresiva, desconsiderada, manipuladora. terca, astuta, mentirosa, egocntrica y, sobre todo,

Antes de ver las diferentes estrategias y tcticas que se pueden utilizar en una negociacin distributiva, es necesario que conozcamos algunos conceptos importantes propios de este tipo o estilo de negociacin:

Poder de negociacin: ventajas que uno tiene para ganar una negociacin. Bsicamente est dado por las alternativas que uno tiene a una negociacin; por ejemplo, hoy en da los compradores en general tienen ms poder que los vendedores, pues tienen ms alternativas para elegir un producto.

Percepcin: lo que una parte piensa de la otra. En una negociacin distributiva lo importante no es tanto lo que uno tiene, sino lo que la otra parte piensa que uno tiene.

Alternativas: alternativas que uno tiene a una negociacin; por ejemplo, si uno tiene un solo cliente aparte del cliente con el que est negociando, solo tendr una alternativa. Mientras ms alternativas uno tenga, mayor poder de negociacin tendr.

BATNA (best alternative to a negotiated agreement): mejor alternativa que uno tiene a una negociacin (la alternativa que uno tomara en caso de no llegar a un acuerdo). Antes de toda negociacin, debemos determinar nuestro BATNA y, de ese modo, saber cundo es mejor un no acuerdo y retirarnos (cuando el posible acuerdo sea menos favorable que nuestro BATNA); por ejemplo, si calculamos que podemos cobrar a un cliente

1000, dicha cantidad ser nuestro BATNA al momento de negociar con un segundo cliente; en ese caso, nuestro objetivo ser llegar a un acuerdo en donde nos pague 1000 o de preferencia ms y, en caso de ofrecernos una cifra menor, sabremos que es preferible un no acuerdo, y que buscaremos al primer cliente. Algunas peculiaridades del BATNA es que dinmico, es decir, cambia constantemente, y es psicolgico, es decir, se basa en una perspectiva personal, la cual suele ser subjetiva (por ejemplo, un vendedor podra considerar que su producto vale mucho ms de lo que en realidad vale).

Punto de reserva: punto que fija el lmite inferior de una negociacin. Es lo mnimo (o mximo) que uno est dispuesto a aceptar. El punto de reserva deriva del BATNA aunque no siempre coinciden (por ejemplo, cuando al comprar un local, no slo consideramos el precio de otro local similar, sino tambin su ubicacin). Antes de toda negociacin, debemos determinar nuestro punto de reserva y, de ese modo, saber cunto es lo mnimo (o mximo) que deberamos aceptar.

Zona de posible acuerdo: rango dentro del cual se puede cerrar un trato. Se encuentra ubicada ubicado entre los puntos de reserva de las dos partes; por ejemplo, si un comprador de un producto establece su precio de reserva en 3000 (lo mximo que pagara), y un vendedor del mismo producto establece su precio de reserva en 2500 (lo mnimo que aceptara), la zona de posible acuerdo entre ambas partes estara ubicada entre 2500 y 3000.

Estrategias de la negociacin distributiva: Las estrategias de la negociacin distributiva se orientan a moldear la percepcin de la contraparte sobre los lmites de la zona de posible acuerdo, buscando que la otra parte modifique su punto de reserva hacindolo retroceder, y que piense que el nuestro est ms cerca de l. Para que, de ese modo, una vez moldeada la percepcin de la contraparte con respecto a los lmites de la zona de posible acuerdo, sea ms fcil influir en su percepcin de la solucin, y as lograr el objetivo final, que es el de que el acuerdo termine cerca de su punto de reserva o, de ser posible, en l mismo.

Por tanto, las estrategias de una negociacin distributiva bsicamente consisten en:

No revelar informacin propia: no revelar, ocultar o distorsionar informacin propia tal como las propias motivaciones, necesidades e intereses, el propio BATNA y el punto de reserva, etc. Para lo cual, se falsea informacin, se dicen medias verdades, se calla informacin relevante, se contesta preguntas con otras preguntas o con respuestas incompletas, se guarda silencio, se aleja la atencin hacia otros temas, no se muestra demasiado inters en algo, se disimilan emociones o reacciones, etc.

Obtener informacin de la contraparte: obtener la mayor cantidad de informacin de la contraparte, sus verdaderas motivaciones, necesidades e intereses, sus alternativas, su BATNA y su punto de reserva, su estilo de negociacin, su forma de negociar (si es agresivo o pasivo), sus fortalezas y debilidades, etc. Para lo cual, se hacen preguntas formales e informales, se lee entre lneas, se analizan sus acciones, se interpretar el lenguaje no verbal, se obtiene informacin de otras fuentes, etc.

Tcticas de la negociacin distributiva Las tcticas de una negociacin distributiva, a diferencia de las estrategias, son acciones especficas, pero tienen el mismo objetivo, que es el de lograr un acuerdo lo ms cercano posible al punto de reserva de la otra parte, bsicamente moldeando previamente su percepcin sobre los lmites de la zona de posible acuerdo. Las siguientes son algunas de las principales tcticas utilizadas en una negociacin distributiva:

Establecer una oferta elevada: consiste en establecer una oferta elevada y as lograr que la otra parte ancle su percepcin sobre el rango de posible acuerdo.

Hacer demandas excesivas: consiste en realizar demandas excesivas, algunas de las cuales podran ser irrelevantes y tendran como nico objetivo el de ser intercambiadas por concesiones.

Hacer miniconcesiones: consiste en hacer miniconcesiones con la finalidad de dar la impresin de estar cediendo bastante.

Establecer lmites: consiste en establecer lmites con el fin de convencer a la otra parte de que no vamos a ceder ms, por ejemplo, es imposible aceptar, implicara un aumento del 10% de nuestros costos.

Precedentes: consiste en sealar precedentes con el fin de sustentar nuestros argumentos, por ejemplo, siempre les hemos pagado dicha cantidad, por qu ahora nos piden esta otra?.

Comparaciones: consiste en hacer comparaciones con el fin de lograr el mismo resultado que los precedentes, por ejemplo, s de otros locales similares que se alquilaron hace poco en menos de 1000 dlares.

Moldeo de aspiraciones: consiste en moldear las percepciones de la contraparte procurando que baje sus aspiraciones; por ejemplo, si un empleado quisiera un aumento de sueldo, podramos hablarle del mal ao que hemos tenido.

Serrucho: consiste en procurar cambiar la posicin de la otra parte ponindola contra una segunda alternativa, ya sea real o imaginaria, por ejemplo, cuando un posible cliente hace creer al propietario de un local en alquiler que ha tenido contacto con otros propietarios.

Influir en sus utilidades subjetivas: consiste en procurar que la otra parte baje su punto de reserva al ser influenciado por la idea de obtener ventajas o utilidades subjetivas; por ejemplo, si queremos que un vendedor nos venda barato podramos prometerle recomendarlo con otras personas.

Captura de valores primordiales: consiste en aprovechar algo que sabemos que la otra parte desea o le importa mucho y, por ejemplo, pedir bastante a cambio de ello.

Rabia fingida o real: consiste en tener o fingir rabia con el fin de demostrar la seriedad de nuestra posicin, para hacer dudar a la otra parte de su posicin, o para intimidarla.

Reducir el tiempo: consiste en apurar a la otra parte ya sea directa o indirectamente, con el fin de que se ponga tensa, se atolondre y tome una decisin sin que la medite tanto.

Para ver en detalle estas tcticas de negociacin distributiva, as como para conocer otras ms, te invitamos a leer el artculo: tcticas de negociacin.

Negociacin integrativa:

La negociacin integrativa, tambin conocida como negociacin principista, negociacin cooperativa, o negociacin ganar-ganar, es un tipo o estilo de negociacin en donde las partes cooperan para lograr un resultado satisfactorio para ambas. En vez de aproximarse al problema de un modo competitivo como en la negociacin distributiva (reclamando valor slo para uno), en la negociacin integrativa las partes adoptan una actitud orientada a resolver el problema y a buscar un resultado favorable para ambas. De ah que la meta de la negociacin integrativa sea la de crear tanto valor como sea posible para uno mismo y para la otra parte, por ejemplo, a travs del intercambio de valores en donde cada parte hace concesiones, aporta o renuncia a algo que valora poco o no tanto, a cambio de algo que valora mucho. La negociacin integrativa suele darse en negociaciones en donde existen varias cosas por negociar, por ejemplo, en la creacin de una sociedad en donde cada socio puede aportar recursos diferentes, pero complementarios a los de los dems socios. Estrategias de la negociacin integrativa Las estrategias de la negociacin integrativa se orientan a crear el mayor valor posible para ambas partes; por tanto, las estrategias de una negociacin distributiva bsicamente consisten en:

Revelar informacin propia: identificar propias necesidades, preferencias, intereses, inquietudes, capacidades, recursos, etc.

Obtener informacin de la otra parte: obtener informacin sobre sus motivaciones, necesidades, preferencias, intereses e inquietudes, por ejemplo, al realizarle preguntas formales e informales, o al tratar de comprender sus motivaciones.

Tcticas de la negociacin integrativa Las tcticas de una negociacin integrativa, a diferencia de las estrategias, son acciones especficas, pero tiene el mismo objetivo, que es el de crear tanto valor como sea posible para ambas partes.

Las siguientes son algunas de las principales tcticas utilizadas en una negociacin integrativa:

Enviar un mensaje sobre la intencin de cooperar: enviar un mensaje claro a la otra parte sobre nuestra intencin de cooperar, de resolver el problema, de ser flexibles; por ejemplo, al hacerle saber que ambos enfrentamos al mismo problema, al mostrar preocupacin por sus intereses, al mostrar disposicin al dilogo.

Generar un clima de resolucin de problemas: generar un clima de resolucin de problemas, a diferencia de lo que sucede en una negociacin distributiva en donde se suele crear un clima de competencia y beligerancia.

Procurar una comunicacin fluida: crear las condiciones para una buena comunicacin, mantener abiertos los canales de comunicacin.

Buscar diferencias: es a travs de las diferencias (ya sea en necesidades, preferencias, gustos, valores, intereses, recursos, habilidades, etc.) que se puede crear valor, por ejemplo, al identificar algo que no sea tan valioso para uno, pero para la otra parte s, e intercambiarlo por algo que para la otra parte no sea tan valioso, pero para uno s. Por ejemplo, supongamos que dos coleccionistas de libros raros, Juan y Pedro, empiezan una negociacin. Juan est interesado en comprarle a Pedro un libro de Hemingway. Durante la negociacin Pedro menciona que est buscando un libro de William Prescott y da la casualidad que Juan lo tiene y que est dispuesto a desprenderse de l. Al final Pedro le vende a Juan el libro de Hemingway a cambio de unos cuantos dlares ms el libro de Prescott, terminando ambas partes satisfechas, pues los bienes intercambiados tenan un valor moderado para sus dueos originales, pero un valor excepcional para sus nuevos dueos.

Estrategias y Tcticas de negociacin. Estrategia: La estrategia de la negociacin define la manera en que cada parte trata de conducir la misma con el fin de alcanzar sus objetivos. Se pueden definir dos estrategias tpicas:

1.- Estrategia de "ganar-ganar", en la que se busca que ambas partes ganen, compartiendo el beneficio. 2.- Estrategia de "ganar-perder" en la que cada parte trata de alcanzar el mximo beneficio a costa del oponente. Tcticas: Las tcticas definen las acciones particulares que cada parte realiza en la ejecucin de su estrategia. ESTRATEGIA V/S TACTICA La estrategia marca la lnea general de actuacin; las tcticas son las acciones en las que se concreta dicha estrategia. HAY DOS TIPOS DE TACTICAS 1.- Tcticas de desarrollo: se limitan a concretar la estrategia elegida, sea sta de colaboracin o de confrontacin, sin que supongan un ataque a la otra parte. 2.- Tcticas de presin: tratan de fortalecer la propia posicin y debilitar la del contrario. II. Pliego petitorio El pliego petitorio es un documento que contiene las peticiones de los trabajadores acordadas en una asamblea general y es la base de la negociacin colectiva que se efectuara con los empleadores, y culmina en la firma del convenio final. Tambin se le conoce con los siguientes nombres: pliego de reclamos, pliego de reivindicaciones laborales o proyectos de convencin colectiva.

La duracin del pliego petitorio concluye con la negociacin aqu dio origen y deja de existir al momento de resolverse la negociacin colectiva, pudiendo volverse a repetir despus de cierto tiempo, cuando se presente un nuevo pliego petitorio con ocasin del vencimiento del convenio, por eso tiene una vigencia transitoria. Temas de las negociaciones: Temas voluntarios de la negociacin.

Temas ilcitos de las negociaciones. Temas obligatorios de las negociaciones.

Ejemplos de temas de negociacin: Obligatorios: tarifas salariales, sueldos, pagos de horas extras, vacaciones, prestaciones de seguro, seguridad de los empleados, desempeo laboral. Permisibles: bonos de indemnizacin, derechos de la administracin sobre asuntos sindicales, prestaciones de pensiones para empleados jubilados. Ilcitos: contrato discriminatorios. cerrado, despido de trabajadores por su raza, trato

Desarrollo y cierre de una negociacin: 1. Cada parte presenta sus demandas. 2. Se reduce las demandas. 3. Se forman subcomits de estudios. 4. Las partes llegan a un acuerdo informal. 5. Se firma el acuerdo ya bien establecido.

Consejos para las negociaciones: 1) Tener los objetivos claros. 2) No se apresure. 3) Cuando tenga duda, consulte. 4) Preprese bien. 5) Escuche con atencin. 6) Genere la reputacin de ser justo. 7) Aprende a controlar tus emociones. 8) Las negociaciones compromiso. colectivas, recuerde que son un proceso de

III. Contrato colectivo de trabajo. Contrato colectivo de trabajo, tambin llamado convenio colectivo de trabajo (CCT) o convencin colectiva de trabajo, es un tipo peculiar de contrato celebrado entre un sindicato o grupo de sindicatos y uno o varios empleadores, o un sindicato o grupo de sindicatos y una organizacin o varias representativas de los empleadores (comits de empresa). Tambin, en caso de que no exista un sindicato, puede ser celebrado por representantes de los trabajadores interesados, debidamente elegidos y autorizados por estos ltimos, de acuerdo con la legislacin nacional. Hay varias tesis sobre su naturaleza. Puede ser contractual (los que consideran al convenio como un contrato), puede ser normativa (consideran al convenio como una norma), o puede ser eclctica (tener rasgos de contrato y de norma). El contrato colectivo de trabajo puede regular todos los aspectos de la relacin laboral (salarios, jornada, descansos, vacaciones, licencias, condiciones de trabajo, capacitacin profesional, rgimen de despidos, definicin de las categoras profesionales), as como determinar reglas para la relacin entre los sindicatos y los empleadores (representantes en los lugares de trabajo, informacin y consulta, cartelera sindical, licencias y permisos para los dirigentes sindicales, etc.). Este tipo de contrato de trabajo se aplica a todos los trabajadores del mbito (empresa o actividad) alcanzado, aunque no estn afiliados al sindicato firmante. Tambin, aunque depende de la legislacin de cada pas, en los casos de CCT que abarcan un oficio o una actividad, suele aplicarse a todas las empresas del mbito que alcanza el contrato, aun aquellas que no se encuentran afiliadas a las organizaciones de empleadores firmantes del CCT. Las condiciones del convenio suelen considerarse como un mnimo. El contrato individual que firme cada trabajador puede mejorarlas (ms sueldo, ms descansos, etc.), pero no puede establecer condiciones ms desfavorables para el trabajador, licencias, condiciones de trabajo, capacitacin profesional, rgimen de despidos, definicin de las categoras profesionales, as como determinar reglas para la relacin entre los sindicatos y los empleadores

(representantes en los lugares de trabajo, informacin y consulta, cartelera sindical, licencias y permisos para los dirigentes sindicales, etc.). Por ello, en algunos ordenamientos los convenios colectivos se asemejan en su tratamiento a normas jurdicas de aplicacin general (leyes o reglamentos). El contrato colectivo de trabajo est precedido y es resultado de una actividad de negociacin colectiva entre las partes. Como fuente del Derecho el Convenio es inferior a la ley, ya que los Convenios no pueden ser contrarios a normas imperativas establecidas por la ley. Vigencia de la convencin colectiva de trabajo: En derecho comparado encontramos al respecto dos sistemas, segn que el principio general sea la regulacin heternoma o la regulacin autnoma. En el primer supuesto, las legislaciones prevn la realizacin de diversos actos, al cumplimiento de los cuales se sujeta la entrada en vigencia de la convencin colectiva. Tales actos pueden consistir en aqullos que busquen darle publicidad -atendiendo a su naturaleza de ley profesional-, dentro de los cuales cabe citar el depsito, el registro y la publicacin, y, tambin, aqullos que se dirigen a garantizar su legalidad, como es el caso de la homologacin por parte de alguna dependencia estatal. En el segundo supuesto, son las partes que suscriben la convencin colectiva las que estipulan la vigencia de la convencin colectiva. Regulacin por pases: Las convenciones colectivas tambin rigen para los trabajadores no sindicalizados. Una vez vencida la convencin y no negociada una nueva, ste se prorroga por otro periodo igual al establecido. Las convenciones colectivas pueden ser de varios tipos:

Contrato colectivo de trabajo: en l, el sindicato se obliga a ttulo personal. Es un contrato por equipos.

Convencin colectiva de empresa o regional: en la de empresa, se afecta solamente un determinado centro de produccin; en la regional, toda una industria determinada o una regin.

Caractersticas

Deben ser hechas por agrupaciones con personalidad jurdica. Produce efectos directos para las partes que contratan. Son clusulas obligacionales para ambas partes.

Produce efectos tambin para terceros, por ejemplo, los trabajadores que no estn sindicalizados.

IV. Reglamento interior de trabajo. El reglamento interno de trabajo es un documento de suma importancia en toda empresa, debido a que se convierte en norma reguladora de las relaciones internas de la empresa con el trabajador. El Reglamento Interno de Trabajo, siempre que no afecte los derechos mnimos del trabajador, es una herramienta indispensable para resolver los conflictos que se llegaren a presentar dentro de la empresa, y es tan importante que si no existiera, sera muy difcil sancionar a un trabajador por algn acto impropio, puesto que no habra ninguna sustentacin normativa o regulatoria que ampare una decisin sancionatoria. El reglamento interno del trabajo, se encarga de contemplar aquellos aspectos no contemplados de forma expresa por la ley, o que simplemente han quedado al libre albedro de las partes. El reglamento interno del trabajo est reglamentado por los artculos 104 a 125 del cdigo sustantivo del trabajo, considerando, claro est, las derogatorias que hizo el la ley 1429 de diciembre 29 de 2010. Resulta pertinente recalcar la importancia del Reglamento Interno de Trabajo, puesto que este ser el que sirva de gua y de herramienta para mantener el orden dentro de la empresa. Su importancia tambin se vislumbra al momento de tratar algn problema surgido con un trabajador, puesto que cualquier sancin debe estar contemplada en el reglamento, y si este no existe, la empresa tendr dificultades si decide sancionar a un empleado sin las bases regulatorias y sin ofrecerle al trabajador un debido proceso, aspectos que deben estar en el Reglamento Interno de Trabajo.

No hay que olvidar que el empleador no puede imponer una sancin no prevista en el reglamento interno de trabajo, y si no hay reglamento no habr posibilidad de sancionar a un empleado.