Manual

SERVICIO NACIONAL DE CAPCITACIN Y EMPLEO
Gestin Administrativa, Financiera y Contable en Pequeos Negocios o Microempresas

Programa Bono Empresa y Negocio
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Manual del curso
Gestin Administrativa, financiera y contable en pequeos negocios o microempresas. Duracin: 80 horas Competencia general: Realizar las gestiones administrativas, financieras y contables en pequeos negocios o microempresas. Aprendizajes Esperados: 1. Aplicar gestin administrativa para pequeos negocios o microempresas. 2. Utilizar tcnicas de contabilidad y control de tesorera para pequeos negocios o microempresas.
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NATURALEZA JURDICA DE LA EMPRESA TIPOS DE SOCIEDADES CHILENAS Sociedades Civiles Sociedades Colectivas Civiles los socios responden hasta con su patrimonio personal, la cuota del insolvente grava a los dems socios y los acuerdos por regla general se toman por unanimidad. En las Sociedades en Comanditas Civiles, los socios gestores o administradores responden hasta con su patrimonio personal y los comanditarios por su aporte. La disolucin de estas sociedades, al igual que su constitucin, es consensual y por consiguiente basta con el consentimiento de las partes que no deben cumplir con ninguna solemnidad. Sociedades Comerciales Sociedad Colectiva Comercial. El contrato de constitucin es solemne, se forma y prueba por escritura pblica, cuyo extracto se inscribe en el Registro de Comercio y se publica en el Diario Oficial. Las menciones esenciales son: el nombre completo de los socios pues es un contrato que se celebra en atencin de las personas y el domicilio social pues este determinar la competencia del Conservador de Bienes Races, de los Tribunales de Justicia, y la nacionalidad de la sociedad para definir la legislacin aplicable. Los socios responden en forma solidaria de las obligaciones sociales contradas bajo la razn social, es decir, se puede perseguir a cualquier socio para el cumplimiento de una obligacin social. Sociedad de Responsabilidad Limitada. Son sociedades de personas en que los socios responden hasta el monto de sus aportes. La sociedad de responsabilidad limitada sea civil o comercial es siempre solemne, debe constar en escritura pblica, cuyo extracto debe inscribirse en el Registro de Comercio y publicarse en el Diario Oficial. Las modificaciones sociales son todos actos que deben cumplir las mismas formalidades de la constitucin. En lo no previsto por la ley que trata las sociedades de responsabilidad limitada se rigen supletoriamente por las normas de la sociedad colectiva contempladas en el Cdigo Civil y en el Cdigo de Comercio. Sociedad En Comandita. En este tipo de sociedad existen dos clases de socios: los gestores que son los nicos que tienen la facultad de administracin, y los comanditarios que son los socios pasivos o capitalistas. A su vez hay dos tipos de sociedades en comanditas: la sociedad En Comandita Simple, en que los comanditarios tienen derecho en la sociedad como en las sociedades colectivas, y la comandita por acciones en que se emiten acciones que representan los derechos de los socios al igual que en las annimas. La comandita simple civil es consensual, mientras que la comandita simple comercial y la comandita por acciones son solemnes. Sociedad Annima. Es definida en la ley, como una persona jurdica formada por la reunin de un fondo comn, suministrado por accionistas responsables slo por sus respectivos aportes y administrada por un directorio integrado por miembros esencialmente revocables. La sociedad annima tiene las mismas caractersticas que las otras sociedades: es una persona jurdica, sus socios accionistas aportan dinero o bienes estimados en dinero, persigue fines de lucro, las prdidas las soporta el fondo constituido por los accionistas, pero se distinguen de SurOriente Capacitacin Avda. Concha y Toro 2097, Puente Alto. Fono: 2926 5176 3
las dems pues los derechos de los socios estn representados por acciones que constan en un ttulo. La administracin se efectu por 2 rganos colegiados la junta de accionistas y el directorio, el cual designa un gerente. Los derechos de los socios son representados en acciones de libre cesibilidad. Estas sociedades son siempre comerciales, aun cuando se formen para fines civiles. La sociedad annima es de carcter solemne, tanto en su constitucin, modificacin y disolucin, pues se forma y prueba por escritura pblica, cuyo extracto se inscribe en el Registro de Comercio y se publica en el Diario Oficial. Las sociedades annimas pueden ser abiertas o cerradas. a-) Las primeras son aquellas que pueden ofrecer pblicamente sus acciones, para lo cual deben inscribirse en el Registro de Valores dentro de los 60 das desde su formacin, quedando sujetas a la fiscalizacin de la Superintendencia de Valores y Seguros (SVS). Tratndose de entidades bancarias, stas son fiscalizadas por la Superintendencia de Bancos e Instituciones Financieras. Las sociedades annimas cerradas no pueden hacer oferta pblica de sus acciones, salvo que se sometan voluntariamente a la fiscalizacin de la SVS. b) En cualquier caso, las sociedades annimas abiertas podrn pasar a ser cerradas por acuerdo de la junta de accionistas, dejando de estar inscritas en el registro de Valores y no quedando sometidas a la Fiscalizacin de Superintendencia de Valores y Seguros. La ley no exige un capital mnimo para su constitucin, salvo en el caso de sociedades annimas especiales como el caso de los bancos o compaas de seguros. E.I.R.L LEY 19857, AUTORIZA EL ESTABLECIMIENTO DE EMPRESAS INDIVIDUALES DE RESPONSABILIDAD LIMITADA Teniendo presente que el H. Congreso Nacional ha dado su aprobacin al siguiente Proyecto de ley: "Artculo 1.- Se autoriza a toda persona natural el establecimiento de empresas individuales de responsabilidad limitada, con sujecin a las normas de esta ley. Artculo 2.- La empresa individual de responsabilidad limitada es una persona jurdica con patrimonio propio distinto al del titular, es siempre comercial y est sometida al Cdigo de Comercio cualquiera que sea su objeto; podr realizar toda clase de operaciones civiles y comerciales, excepto las reservadas por la ley a las sociedades annimas. Artculo 3.- La constitucin se har por escritura pblica, que se inscribir y publicar con arreglo a los artculos 4 y 5. Artculo 4.- En la escritura, el constituyente expresar a lo menos: a) El nombre, apellidos, nacionalidad, estado civil, edad y domicilio del constituyente; b) El nombre de la empresa, que contendr, al menos, el nombre y apellido del constituyente, pudiendo tener tambin un nombre de fantasa, sumado al de las actividades econmicas que constituirn el objeto o el giro de la empresa y deber concluir con las palabras "empresa individual de responsabilidad limitada" o la abreviatura "E.I.R.L."; c) El monto del capital que se transfiere a la empresa, la indicacin de si se aporta en dinero o en especies y, en este ltimo caso, el valor que les asigna; d) La actividad econmica que constituir el objeto o giro de la empresa y el ramo o rubro especfico en que dentro de ella se desempear; e) El domicilio de la empresa, y SurOriente Capacitacin 4 Avda. Concha y Toro 2097, Puente Alto. Fono: 2926 5176
f) El plazo de duracin de la empresa, sin perjuicio de su prrroga. Si nada se dice, se entender que su duracin es indefinida. Artculo 5.- Un extracto de la escritura pblica, autorizado por el notario ante quien se otorg, se inscribir en el registro de comercio del domicilio de la empresa y se publicar por una vez en el Diario Oficial, dentro de los sesenta das siguientes a la fecha de la escritura. El extracto deber contener un resumen de las menciones sealadas en el artculo anterior. Artculo 6.- Toda modificacin a las menciones sealadas en el artculo 4, deber observar las solemnidades establecidas en el artculo 3. En el extracto deber hacerse referencia al contenido especfico de la modificacin. Artculo 7.- La omisin de alguna de las solemnidades de los artculos 4, 5 y 6, importar la nulidad absoluta del acto respectivo. Si se tratare de la nulidad absoluta del acto constitutivo, el titular responder personal e ilimitadamente de las obligaciones que contraiga en el giro de la empresa. Lo anterior, sin perjuicio del saneamiento. Artculo 8.- La empresa responde exclusivamente por las obligaciones contradas dentro de su giro, con todos sus bienes. El titular de la empresa responder con su patrimonio slo del pago efectivo del aporte que se hubiere comprometido a realizar en conformidad al acto constitutivo y sus modificaciones. Artculo 9.- Son actos de la empresa los ejecutados bajo el nombre y representacin de ella por su administrador. La administracin corresponder al titular de la empresa, quien la representa judicial y extrajudicialmente para el cumplimiento del objeto social, con todas las facultades de administracin y disposicin. El titular, o su mandatario debidamente facultado, podr designar un gerente general, que tendr todas las facultades del administrador excepto las que excluya expresamente, mediante escritura pblica que se inscribir en el registro de comercio del domicilio de la empresa y se anotar al margen de la inscripcin estatutaria. Lo dispuesto en este inciso no obsta a la facultad del titular de conferir mandatos generales o especiales para actuar a nombre de la empresa, por escritura pblica que se inscribir y anotar en la forma sealada en este inciso. Las notificaciones judiciales podrn practicarse indistintamente al titular de la empresa o a quien ste hubiere conferido poder para administrarla, sin perjuicio de las facultades de recibirlas que se hayan otorgado a uno o ms gerentes o mandatarios. Artculo 10.- Los actos y contratos que el titular de la empresa individual celebre con su patrimonio no comprometido en la empresa, por una parte, y con el patrimonio de la empresa, por la otra, slo tendrn valor si constan por escrito y desde que se protocolicen ante notario pblico. Estos actos y contratos se anotarn al margen de la inscripcin estatutaria dentro del plazo de sesenta das contados desde su otorgamiento. La pena del delito contemplado en el nmero 2 del artculo 471 del Cdigo Penal, se aplicar aumentada en un grado si fuere cometido por el titular de una empresa individual de responsabilidad limitada.
Artculo 11.- Las utilidades lquidas de la empresa pertenecern al patrimonio del titular separado del patrimonio de la empresa, una vez que se hubieren retirado y no habr accin contra ellas por las obligaciones de la empresa. Artculo 12.- El titular responder ilimitadamente con sus bienes: a) Por los actos y contratos efectuados fuera del objeto de la empresa, para pagar las obligaciones que emanen de esos actos y contratos; b) Por los actos y contratos que se ejecutaren sin el nombre o representacin de la empresa, para cumplir las obligaciones que emanen de tales actos y contratos; c) Si la empresa celebrare actos y contratos simulados, ocultare sus bienes o reconociere deudas supuestas, aunque de ello no se siga perjuicio inmediato; d) Si el titular percibiere rentas de la empresa que no guarden relacin con la importancia de su giro, o efectuare retiros que no correspondieren a utilidades lquidas y realizables que pueda percibir, o e) Si la empresa fuere declarada en quiebra culpable o fraudulenta. Artculo 13.- Los acreedores personales del titular no tendrn accin sobre los bienes de la empresa. En caso de liquidacin, tales acreedores slo podrn accionar contra los beneficios o utilidades que en la empresa correspondan al titular y sobre el remanente una vez satisfechos los acreedores de la empresa. Artculo 14.- En el caso que se produzca la reunin en manos de una sola persona, de las acciones, derechos o participaciones en el capital, de cualquier sociedad, sta podr transformarse en empresa individual de responsabilidad limitada, cumpliendo su propietario con las formalidades de constitucin establecidas en la presente ley. Para tal efecto, la escritura pblica respectiva, en la que deber constar la transformacin y la individualizacin de la sociedad que se transforma, deber extenderse dentro de los treinta das siguientes a la fecha en que dicha reunin se produzca, y el extracto correspondiente deber inscribirse y publicarse dentro del trmino establecido en la presente ley. Una empresa individual de responsabilidad limitada podr transformarse en una sociedad de cualquier tipo, cumpliendo los requisitos y formalidades que establece el estatuto jurdico de la sociedad en la cual se transforma. Artculo 15.- La empresa individual de responsabilidad limitada terminar: a) por voluntad del empresario; b) por la llegada del plazo previsto en el acto constitutivo; c) por el aporte del capital de la empresa individual a una sociedad, de acuerdo con lo previsto en el artculo 16; d) por quiebra, o e) por la muerte del titular. Los herederos podrn designar un gerente comn para la continuacin del giro de la empresa hasta por el plazo de un ao, al cabo del cual terminar la responsabilidad limitada. Cualquiera que sea la causa de la terminacin, sta deber declararse por escritura pblica, inscribirse y publicarse con arreglo al artculo 6. En el caso de la letra e), corresponder a cualquier heredero declarar la terminacin; excepto si el giro hubiere continuado y se hubiere designado gerente comn, pero, vencido el plazo, cualquier heredero podr hacerlo. SurOriente Capacitacin Avda. Concha y Toro 2097, Puente Alto. Fono: 2926 5176 6
Las causales de terminacin se establecen tanto en favor del empresario como de sus acreedores. TRAMITES PARA FORMALIZAR UNA MICROEMPRESA 1. Obtencin del Rol nico Tributario: Toda actividad econmica que genere ingresos est afecta al pago de impuestos. El estado controla su cumplimiento a travs de la obligacin de todo contribuyente de registrarse en el Rol nico Tributario. Cmo se obtiene el Rol nico Tributario? Se debe concurrir a la oficina del Servicio de Impuestos Internos (S.I.I.) que corresponda al domicilio de la microempresa. Qu antecedentes hay que acompaar a la solicitud de RUT? Personas Naturales: a) Llenar el formulario personalmente o por medio de un mandatario que debe exhibir un poder notarial. b) Exhibir la Cdula de Identidad del interesado. Personas Jurdicas, Sociedades Comerciales, Comunidades y otros. a) Llenar el formulario y ser firmado por el representante legal de la sociedad, por todos los socios o comuneros, o por un mandatario con poder notarial. b) Acompaar copia autorizada de la escritura de la sociedad. c) Exhibir Cdula de Identidad de los representantes legales que firman la solicitud y su RUT. d) Llenar en el formulario la nmina de los socios o comuneros, el RUT de cada uno de ellos y el porcentaje de participacin que les corresponde en la sociedad. Entrega del RUT: Entregados los documentos, el S.I.I. da de inmediato un comprobante provisorio, vlido por 6 meses desde la fecha de recepcin. Luego el S.I.I. enviar por correo el RUT definitivo, al domicilio que se fij en la solicitud. 2. Obtencin de la Patente Municipal: El interesado debe llenar en la Municipalidad respectiva un formulario, el cual para algunos casos debe acompaarse de algunos documentos que dicha Institucin solicita. La municipalidad cobra la patente en dos cuotas, a pagar en los meses de enero y julio de cada ao. Este pago no puede ser inferior a una Unidad Tributaria Mensual (UTM), ni superior a Mil UTM. 3. Declaracin de Iniciacin de Actividades: La ley seala que todo individuo o sociedad, que inicia una actividad que puede producir rentas, debe presentar ante el S.I.I. una declaracin jurada sobre dicha iniciacin. Qu antecedentes se deben presentar? Personas Naturales a) Cdula de Identidad. b) Comprobante de domicilio (*) Personas Jurdicas, Sociedades Comerciales, Comunidades y otros. a) Copia autorizada de escritura. b) RUT de la sociedad. SurOriente Capacitacin Avda. Concha y Toro 2097, Puente Alto. Fono: 2926 5176
c) d)
Cdula de Identidad del representante de la sociedad. Comprobante de domicilio (*)
(*) Sirve para esto, un certificado de residencia extendido por Carabineros, escritura de la propiedad a su nombre, contrato de arriendo notarial o un Certificado del dueo de la propiedad donde autorice utilizar el domicilio para una actividad comercial. Dnde se presentan estos documentos? En la oficina del S.I.I. correspondiente al domicilio comercial del contribuyente (microempresario). En qu plazo se hace? Dentro de los dos meses siguientes a aquel en que la microempresa comenz su actividad. 4. Timbraje de Documentos: El S.I.I. controla el cumplimiento de las obligaciones tributarias por medio de determinados documentos (facturas, boletas, libros de contabilidad, etc) que deben llevar los contribuyentes y que son revisados peridicamente por dicho servicio. Dnde se timbran los documentos antes mencionados? En la Unidad de Timbraje del S.I.I. correspondiente al domicilio del microempresario. Es necesario exhibir el RUT y la declaracin de iniciacin de actividades.
RECLUTAMIENTO Y SELECCIN DE PERSONAL A.- RECLUTAMIENTO Los individuos y las organizaciones estn involucrados en un continuo proceso de atraccin mutua. El reclutamiento es un conjunto de procedimientos orientados a atraer candidatos potenciales calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organizacin. Es en esencia un sistema de informacin mediante el cual la organizacin divulga y ofrece al mercado de recursos humanos las oportunidades de empleo que pretende llenar. Para ser eficaz, el reclutamiento debe atraer una cantidad de candidatos suficientes para abastecer de modo adecuado el proceso de seleccin. Fuentes de reclutamiento Las fuentes de recursos humanos se denominan fuentes de reclutamiento. Como existen innumerables e interrelacionadas fuentes de suministro de recursos humanos, una de las fases ms importantes del reclutamiento la constituye la identificacin, la seleccin y el mantenimiento de las fuentes que pueden utilizarse adecuadamente para hallar candidatos que tienen probabilidades de cumplir con los requisitos preestablecidos por la organizacin. Esto puede: Elevar el rendimiento del proceso de reclutamiento Disminuir el tiempo del proceso de reclutamiento Reducir los costos operacionales de reclutamiento Para identificar y ubicar mejor las fuentes de reclutamiento, se necesitan la investigacin externa e interna. Investigacin externa Corresponde a una investigacin del mercado de recursos humanos orientadas a segmentarlos para facilitar el anlisis. El mercado de recursos humanos debe desempearse y analizarse segn las caractersticas exigidas por la organizacin con relacin a los candidatos que pretende atraer y reclutar. Investigacin interna Corresponde a una investigacin acerca de las necesidades de la organizacin referente a recursos humanos que polticas pretende adoptar con respecto a su personal. El proceso de reclutamiento El reclutamiento implica un proceso que vara segn la organizacin. El comienzo del proceso depende de la decisin de lnea. El pedido de la lnea se oficializa mediante una solicitud de personal (esta presenta similitudes con la de requisiciones de material). Medios de reclutamiento El mercado de recursos humanos presenta diversas fuentes en las que la empresa comienza a influir a travs de tcnicas de reclutamiento. SurOriente Capacitacin Avda. Concha y Toro 2097, Puente Alto. Fono: 2926 5176 9
Reclutamiento interno Al presentarse determinada vacante, la empresa intenta llenarla mediante la reubicacin de sus empleados, los cuales pueden ser ascendidos (movimiento vertical), transferidos (movimiento horizontal) o transferidos como promocin (movimiento diagonal). Exige una intensa y continua coordinacin e integracin de la dependencia de reclutamiento con las dems dependencias de la empresa, e involucra varios sistemas. Exige el conocimiento previo de una serie de datos e informaciones relacionadas con los otros subsistemas como por ejemplo, resultados de las evaluaciones de desempeo del candidato, anlisis y descripcin del cargo actual, etc. Ventajas del reclutamiento interno Es ms econmico para la empresa Es ms rpido Presenta mayor ndice de validez y seguridad Es una poderosa fuente de motivacin para los empleados Aprovecha las inversiones de la empresa en entrenamiento de personal Desarrolla un sano espritu de competencia entre el personal El planeamiento de carrera ofrece el candidato necesario en el momento necesario y con la capacidad necesaria. Si est bien implementado, el reclutamiento interno pasa a ocupar poco lugar. Desventajas del reclutamiento interno Exige que los empleados nuevos tengan condiciones de potencial de desarrollo para poder ascender y motivacin suficiente para llegar all. Puede generar un conflicto de intereses ya que tienden a crear una actitud negativa en los empleados que no demuestran condiciones. Cuando se maneja de manera incorrecta puede conducir al principio de Peter: las empresas, al promover innecesariamente a sus empleados, los llevan siempre a la posicin donde demuestran el mximo de su incompetencia. Cuando se efecta continuamente puede llevar a los empleados a una progresiva limitacin de las polticas, ya que stos, al convivir solo con la situacin de la organizacin, se adaptan a ellas y pierden creatividad e innovacin. No puede hacerse en trminos globales dentro de la organizacin. Reclutamiento externo Cuando al existir determinada vacante, una organizacin intenta llenarla con personas extraas. Incide sobre los candidatos reales o potenciales, disponibles o empleados en otras organizaciones. Las tcnicas de reclutamiento son los mtodos mediante los cuales la organizacin enfoca y divulga la existencia de una oportunidad de trabajo, a las fuentes de recursos humanos ms adecuada. Hay dos tipos de enfoques de las fuentes de reclutamiento: enfoque directo e enfoque indirecto. Las principales tcnicas de reclutamiento externos son las siguientes:
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Consultas de los archivos de los candidatos: Los candidatos que se presentan de manera espontnea o que no se consideraron en reclutamientos anteriores deben tener un currculo debidamente archivado. Este es el sistema de menor costo, y que, cuando funciona es uno de los ms breves. Presentacin de candidatos por parte de los funcionarios de la empresa: es de bajo costo, alto rendimiento y bajo ndice de tiempo. Refuerza la organizacin informal y brinda a los funcionarios colaboracin con la organizacin formal. Carteles o anuncios en la puerta de la empresa: es de bajo costo, aunque su rendimiento y rapidez dependen de varios factores, como la localizacin de la empresa. A menudo es utilizado para cargos de bajo nivel. Carteles con sindicatos y asociaciones gremiales: no tiene tanto rendimiento como la anterior, pero tiene la ventaja de involucrar a otras organizaciones sin que haya elevados costos. Sirve como estrategia de apoyo a otra principal (enfoque indirecto). Contactos con universidades y escuelas, agremiaciones estudiantiles, directores acadmicos, centros de integracin empresa-escuela: estos estn orientados a divulgar las oportunidades ofrecidas por la empresa (enfoque indirecto). Conferencias y charlas en universidades y escuelas: destinadas a promover la empresa y crear una actitud favorable, describiendo la organizacin, sus objetivos, estructuras, etc. Contactos con otras empresas que actan en el mismo mercado: una cooperacin mutua (enfoque directo). Viajes de reclutamiento a otras localidades: cuando el mercado local de recursos humanos est ya bastante explotado. Avisos en diarios y revistas: es una de las ms eficaces para atraer candidatos. Es ms cuantitativo que cualitativo. Agencias de reclutamiento: es una de las ms costosas pero est compensado por factores relacionados con el tiempo y el rendimiento. La mayor parte de las veces, estas tcnicas se utilizan en conjunto. Cuanto mayor sea la limitacin de tiempo, mayor ser el costo de la tcnica que se aplique. Ventajas del reclutamiento externo Trae sangre nueva y nuevas experiencias a la organizacin. La entrada de recursos humanos ocasiona una importacin de ideas nuevas y enfoques diferentes, y casi siempre, una revisin de la manera como se conducen los asuntos dentro de la empresa. Renueva y enriquece los recursos humanos de la organizacin. Aprovecha las inversiones en preparacin y el desarrollo de personal efectuadas por otras empresas o por los propios candidatos. Desventajas del reclutamiento externo Generalmente tarda ms que el reclutamiento interno. Es ms costoso y exige costos y gastos inmediatos. Es menos seguro que el reclutamiento interno. Cuando monopoliza a las vacantes dentro de la empresa puede frustrar al personal. Afecta la poltica salarial Reclutamiento mixto
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En realidad, nunca se hace solo reclutamiento interno ni solo reclutamiento externo, uno siempre debe complementar al otro. Cuando se hace reclutamiento interno, en algn punto de la organizacin siempre surge una posicin que debe llenarse mediante reclutamiento externo, a menos que sta se cancele. Por otra parte, siempre que se hace reclutamiento externo, debe plantearse algn desafo, oportunidad u horizonte al nuevo empleado. El reclutamiento mixto enfoca tanto fuentes internas como externas de recursos humanos. Puede ser adoptado de tres maneras: Inicialmente reclutamiento externo seguido de reclutamiento interno, en caso de que aquel no presente resultados deseables. Inicialmente reclutamiento interno seguido de reclutamiento externo, en caso de que no presente resultados deseables. Reclutamiento externo e interno concomitantemente. Por lo general una buena poltica de personal da preferencia a los candidatos internos sobre los externos, en caso de que haya igualdad de condiciones entre ellos. B.- SELECCIN DE PERSONAL El reclutamiento y la seleccin de personal son dos fases de un mismo proceso: consecucin de recursos humanos para la organizacin, El reclutamiento tiene como objetivo especfico suministrar la materia prima para la seleccin: los candidatos. El objetivo especfico de la seleccin es escoger y clasificar los candidatos ms adecuados para satisfacer las necesidades de la organizacin. Concepto de seleccin Escoger entre los candidatos reclutados a los ms adecuados para ocupar los cargos existentes en la empresa, tratando de mantener o aumentar la eficiencia y el rendimiento del personal. Buscar solucionar dos problemas: Adecuacin del hombre al cargo Eficiencia del hombre en el cargo El criterio de seleccin se fundamenta en los datos e informacin que se posean respecto del cargo. El proceso selectivo debe proporcionar no solo un diagnostico sino tambin un pronstico de la capacidad de las personas para aprender a realizar una tarea como en la ejecucin de ella, una vez aprendida. La seleccin se configura bsicamente como un proceso de comparacin y decisin, puesto que, de un lado est el anlisis y las especificaciones del cargo, y del otro, candidatos profundamente diferenciados entre s. La seleccin como proceso de comparacin
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La seleccin debe mirarse como un proceso de comparacin entre dos variables: las exigencias del cargo y las caractersticas de los candidatos. La primero variable la suministra el anlisis y descripcin del cargo y la segunda se obtiene mediante la aplicacin de tcnicas de seleccin. La comparacin es tpicamente una funcin de staff. A travs de la comparacin, el organismo de seleccin (staff) presenta ante el organismo solicitante los candidatos aprobados en la seleccin. La decisin de escoger, aceptar o rechazar es facultad del organismo solicitante o de su inmediato superior. La seleccin como un proceso de decisin El organismo de seleccin (staff) no puede imponer al organismo solicitante que acepte los candidatos aprobados durante el proceso de comparacin. Como proceso de decisin, la seleccin de personal implica tres modelos de comportamiento: Modelo de colocacin: hay solo un candidato para una vacante que debe ser cubierta por l. El candidato presentado debe ser admitido sin objecin alguna Modelo de seleccin: hay varios candidatos para cubrir una vacante. Pueden ocurrir dos alternativas: aceptacin o rechazo. Si se rechaza sale del proceso Modelo de clasificacin: hay varios candidatos que pueden aspirar a cubrir varias vacantes. Las caractersticas de cada candidato se comparan con los requisitos que el cargo exige. Ocurren dos alternativas: el candidato puede ser aceptado o rechazado. Si es rechazado entra a concursar en los otros cargos vacantes hasta que estos se agoten. La empresa considera que el candidato puede ser colocado en el cargo ms adecuado a las caractersticas del candidato. BASES PARA LA SELECCIN DE PERSONAS Recoleccin de informacin acerca del cargo Puede hacerse a travs de: Anlisis del cargo: inventario de los aspectos intrnsecos (contenidos del cargo) y extrnsecos (requisitos que debe cumplir el aspirante al cargo) del cargo. En consecuencia el proceso de seleccin se concentra en la bsqueda y evaluacin de esas exigencias y en las caractersticas de los candidatos que se presentan Aplicacin de la tcnica de los incidentes crticos: consiste en anotar todos los hechos y comportamientos de los ocupantes del cargo considerado, que han producido un mejor o peor desempeo en el trabajo. Esta tcnica busca identificar las caractersticas deseables y las no deseables en los nuevos candidatos. Anlisis de solicitud de empleo: consiste en la verificacin de los datos consignados en la solicitud, a cargo del jefe inmediato, especificando los requisitos y caractersticas que el aspirante al cargo debe poseer. Anlisis del cargo en el mercado: consiste en examinar en otras compaas los candidatos, requisitos y caractersticas de un cargo que va a crearse en la empresa. Hiptesis de trabajo: una prediccin aproximada del contenido del cargo y su exigibilidad con relacin al ocupante, en caso de que ninguna de las alternativas anteriores pueda aplicarse. SurOriente Capacitacin 13 Avda. Concha y Toro 2097, Puente Alto. Fono: 2926 5176
La informacin que el organismo recibe respecto de los cargos y de sus ocupantes se transforma en una ficha de especificaciones o ficha profisiogrfica, que debe contener las caractersticas psicolgicas y fsicas necesarias para que el aspirante pueda desempearse satisfactoriamente en el cargo considerado. Con base en esta ficha, el organismo de seleccin puede establecer las tcnicas de seleccin ms adecuadas al cargo. Eleccin de las tcnicas de seleccin Una vez obtenida la informacin acerca del cargo del aspirante, y elaborada la ficha profisiogrfica, el paso que sigue es la eleccin de las tcnicas de seleccin ms adecuadas al caso Entrevista de seleccin Es el factor que ms influye en la decisin final respecto de la aceptacin o no de un candidato al empleo. Debe ser dirigida con gran habilidad y tacto para que realmente pueda producir los resultados esperados. La entrevista es un sistema de comunicacin ligado a otros sistemas en funcin de cinco elementos bsicos: La fuente: el candidato El transmisor: el instrumento de codificacin que transforma el mensaje en palabras, gestos o expresiones El canal: en la entrevista hay al menos dos las palabras y los gestos El instrumento para descifrar: los receptores de la informacin pueden interpretar (descifrar) los mensajes de manera diferente El destino: a quien se pretende transmitir el mensaje Entrevistar es probablemente, es el mtodo que ms se utiliza en la seleccin, no obstante que en este proceso hay demasiada subjetividad. Etapas de la entrevista de seleccin La entrevista puede perfeccionarse si se tiene en cuenta algunos principios, La mejor manera de disear tales principios es hacer el seguimiento de las funciones que ocurren en el desarrollo de la misma. Preparacin: La entrevista de seleccin debe ser planeada para determinar: Los objetivos especficos de la entrevista El mtodo para alcanzar los objetivos de la entrevista La mayor cantidad posible de informacin del candidato entrevistado Es necesario que el entrevistador se informe respecto de los requisitos para ocupar el cargo, para que pueda comprobar la adecuacin de las caractersticas personales del aspirante. Ambiente: Puede ser de dos tipos: SurOriente Capacitacin Avda. Concha y Toro 2097, Puente Alto. Fono: 2926 5176 14
Fsico: el local de la entrevista debe ser confortable y slo para ese fin. Psicolgico: el clima de la entrevista deber ser ameno y cordial. Una buena entrevista implica considerar varios aspectos entre los cuales se destacan: La atmsfera debe ser agradable y la sala limpia, confortable, aislada y sin mucho ruido. En ella slo deben estar el entrevistado y entrevistador. En la sala de espera debe haber suficiente sillas, diarios y revistas. El propsito de la entrevista debe ser determinado con anticipacin El estudio previo de la informacin relacionada con la funcin y el candidato.
Desarrollo de la entrevista: Constituye la entrevista propiamente dicha. Implica dos personas que inician un proceso de relacin interpersonal, cuyo nivel de interaccin debe ser bastante elevado. El entrevistador enva estmulos (preguntas) al candidato, con el fin de estudiar las respuestas y reacciones en el comportamiento (retroalimentacin), para poder elaborar nuevas preguntas (estmulos), y as sucesivamente. As como el entrevistador obtiene la informacin que desea, debe proporcionar la que el aspirante requiere para tomar sus decisiones. La entrevista es dirigida cuando el entrevistador sigue un desarrollo establecido previamente. Este proceso es sencillo, fcil y rpido. La entrevista es libre o no dirigida hay un derrotero preestablecido. La entrevista dirigida es criticada ya que restringe y limita la actuacin del entrevistador, mientras que la entrevista libre es criticada porque su coherencia es relativamente baja. Como el entrevistador tiene que preocuparse por no omitir nada, la evaluacin del candidato se hace menos eficiente. Una parte importante de la entrevista consiste en darle informacin de la empresa y de la vacante existente. Hay dos aspectos significativos: Contenido de la entrevista: el conjunto de informacin que el candidato suministra de s mismo. Comportamiento del candidato: la manera cmo reacciona. El entrevistador debe abordar los dos aspectos que estn estrechamente relacionados. Las condiciones indispensables en una entrevista son dos: inteligencia normal, carecer de prejuicios y estar dispuesto a la autocrtica. Terminacin de la entrevista El entrevistador debe hacer una seal clara que indique el final de la entrevista. El entrevistado tiene que recibir algn tipo de informacin referente a lo que debe hacer en el futuro. Evaluacin del candidato: A partir del momento en que el entrevistado se marcha, el entrevistador debe iniciar la tarea de evaluacin del candidato. Al final deben tomarse ciertas decisiones: aceptado o rechazado. Los datos que el candidato aporta y la manera como se comporta ayudan a proyectar una imagen de l. En rigor, no puede establecerse aspectos concretos para el registro de las impresiones, pues la entrevista es un acto.
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Pruebas de conocimiento o de capacidad Tienen por objetivo evaluar el grado de nociones, conocimientos y habilidades adquiridos mediante el estudio, la prctica o el ejercicio. 1) a) b) c) 2) a) b) cargo. 3) a) b) c) Segn la manera como la prueba se aplica pueden ser: Orales Escritas De relacinp Segn el rea de conocimiento pueden ser: Generales: cuando tienen que ver con nociones de cultura o conocimientos generales Especficas: cuando indagan conocimientos tcnicos directamente relacionados con el Segn la manera como se elaboran las pruebas escritas, pueden ser: Tradicionales, de tipo disertativo, expositivo Objetivas, mediante pruebas objetivas Mixtas, se utiliza tanto la forma tradicional como la objetiva
a) Las pruebas tradicionales o subjetivas abarcan pocos tems, poseen pocas pruebas formuladas en el momento del examen y exigen respuestas largas. Sus principales deficiencias son la poca extensin del campo que examinan y la subjetividad de la calificacin. b) Las pruebas objetivas poseen mayor nmero de preguntas, abarcan un rea grande de conocimiento del candidato y exigen respuestas breves y precisas, bien definidas en su forma y contenido. c) Las pruebas de carcter mixto constan, por lo general, de una parte objetiva en forma de test y de otra en forma de preguntas disertativas. Diseo de pruebas Pasos a seguir: Buscar la colaboracin de expertos en tcnicas de evaluacin. Definir el objetivo de la prueba y su nivel de dificultad. Analizar las reas que deben examinarse. Discriminacin de los temas que deben examinarse distribuidos por el nmero de tem de la prueba. Elaboracin de los tems. Clasificar los tems en funcin del nivel de dificultad Construir cierto nmero de tems (el doble de lo necesario) Dar dimensiones precisas a la prueba (la ideal es dar tiempo libre para la primera aplicacin) Elaborar las normas de aplicacin La impresin debe ser ntida y correcta y la disposicin armnica y organizada tems para el diseo de pruebas Pueden escogerse varios tems
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Alternativas sencillas: (verdadero o falso). Hay 50% de probabilidad de acertar al azar. Estimula la adivinacin. Es difcil organizar una fase que absolutamente falsa o verdadera, por lo tanto se da alguna pista de la respuesta correcta. Sera necesario elaborar muchas preguntas para conseguir una medida ms eficiente, su empleo es desaconsejable. De complementacin: es necesario estar seguro que slo hay una respuesta correcta. Evocacin (preguntar): permiten gran variacin y se adoptan a casi todo tipo de conocimiento. No dan ninguna pista al candidato, impiden la adivinacin. Las preguntas se deben formular de manera que las respuestas queden perfectamente determinadas con relacin al contenido. Permites observar la capacidad para presentar y organizar los conocimientos. Apareamiento (asociacin): sirve para medir la capacidad para reconocer y asociar nociones y conocimientos relacionados. Los temas deben ser cortos y estar resumidos en pocas palabras o smbolos. Ordenacin: se utiliza mucho en las pruebas de historia. Se pide al candidato que ordene cronolgicamente una serie de datos. La cantidad de conocimientos que puede evaluarse es pequea. Eleccin mltiple: es el ms utilizado. Generalmente tiene 3,4 o 5 alternativas, una correcta y las otras verosmiles o falsas, pero siempre posibles. Uno de los problemas es que no permite graduar la dificultad de los tems. PRUEBAS PSICOMTRICAS Es una medida objetiva y estandarizada de una muestra de comportamiento. En general se refiere a la cantidad de aquellas capacidades, aptitudes, intereses o caractersticas del comportamiento del candidato. Para intentar generalizar como se manifestar el comportamiento en determinada forma de trabajo. Se basan en las diferencias individuales que pueden ser fsicas, intelectuales y de personalidad, y analizan como y cuanto vara la aptitud del individuo con relacin al conjunto de individuos, tomado como patrn de comparacin. Aptitud es la potencialidad o predisposicin de la persona para desarrollar una habilidad o un comportamiento. Es innato, y debidamente ejercida a travs de la prctica se transforma en capacidad. Capacidad es la habilidad real de la persona en determinada actividad o comportamiento, y se adquiere a partir del desarrollo de una aptitud mediante el entrenamiento o la prctica. Por consiguiente, una prueba de conocimiento o de capacidad ofrece un diagnstico real de las habilidades del candidato, en tanto que una prueba de aptitud proporciona un pronstico futuro de su potencial de desarrollo. Pruebas de personalidad Analizan los diversos rasgos determinados por el carcter (rasgos adquiridos) y por el temperamento (rasgos innatos).Se denominan genricas o psicodiagnsticas cuando revelan los rasgos generales de personalidad en una sntesis global, y especfica cuando investigan determinados rasgos o aspectos de la personalidad como equilibrio emocional, inters, frustraciones, etc. Tcnicas de simulacin
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El aspirante es sometido a una situacin de dramatizacin de algn acontecimiento generalmente relacionado con el futuro papel que desempeara en la empresa, suministrando una expectativa ms realista acerca de su comportamiento futuro en el cargo. EL PROCESO DE SELECCIN El paso siguiente es determinar las tcnicas de seleccin que debern aplicarse. Por lo general se empelan ms de una. Entre las principales se encuentran: Seleccin de una sola etapa: las decisiones se basan en los resultados de una sola prueba o una nota compuesta que abarque las pruebas aplicadas. Seleccin secuencial en dos etapas: permite al responsable de la seleccin seguir probando siempre que tenga duda de aceptar o rechazar al candidato. Se exige una decisin definitiva despus de la segunda etapa. Seleccin secuencial entre etapas: incluye una secuencia de tres decisiones tomadas con base en tres tcnicas de seleccin. La estrategia de seleccin secuencial siempre es superior a la seleccin en una sola etapa. La principal ventaja de los planes secuenciales es la disminucin en el costo de la obtencin de la informacin. Los mtodos secuenciales son muy recomendables, sobre todo cuando las pruebas implican demasiado costo.
EVALUACIN Y CONTROL DE LOS RESULTADOS Algunas medidas de rendimiento del subsistema de reclutamiento y seleccin son: Costo de las operaciones de reclutamiento y seleccin Costo por admisin Costo por admisin por fuente de reclutamiento Total de admisiones Total de admisiones por fuente de reclutamiento Calidad por fuente Beneficios por fuente y eficiencia de la fuente.
No obstante su aparente costo de operacin, los resultados de la seleccin producen ahorro a las empresas y aumento de la productividad. Algunos indicadores genricos pueden proporcionar una evaluacin de los resultados de la seleccin: Acoplamiento del hombre al cargo y satisfaccin con el empleo Rapidez del nuevo empleado para integrarse y adaptarse a sus funciones Mejoramiento del potencial humano Reduccin de la rotacin del personal Mayor rendimiento y productividad Mejoramiento en las relaciones humanas Menor inversin y esfuerzo en capacitacin, debido a la mayor facilidad para aprender. SurOriente Capacitacin Avda. Concha y Toro 2097, Puente Alto. Fono: 2926 5176 18
Una de las maneras de evaluar el rendimiento del proceso de seleccin es utilizar el cociente de seleccin C.S. = N de candidatos admitidos X 100 N de candidatos examinados A medida que el cociente de seleccin disminuye, aumentan su eficiencia y su selectividad. DISEO DE CARGOS CONCEPTO DEL CARGO La palabra cargo designa un conjunto de tareas especficas que deben ejecutarse y, por lo general, implica una relacin entre dos o ms personas. CONCEPTO DE DISEO DEL CARGO El diseo de cargos es la especificacin del contenido, de los mtodos y de las relaciones de cargo, en el sentido de cumplir requisitos tecnolgicos, empresariales, sociales y personales del ocupante del cargo. Disear un cargo implica: 1Establecer el conjunto de tareas que el ocupante del cargo deber desempear (contenido del cargo) 2Determinar cmo debe ser desempeado ese conjunto de tareas (mtodos y procesos de trabajo) 3Definir a quien deber informar el ocupante del cargo (responsabilidad) 4Precisar a quien deber supervisar o dirigir el ocupante del cargo (autoridad) En general, el diseo de los cargos en una empresa se encarga algunos organismos de ingeniera industrial o de organizacin y mtodos. Los cargos de las reas administrativa, financiera y mercadolgica son diseados generalmente por la gerencia respectiva. El diseo de cargos es la manera como los administradores proyectan los cargos individuales y los combinan en unidades, departamentos y organizaciones. MODELOS DE DISEO DE LOS CARGOS El diseo de cargos es la manera como los administradores proyectan los cargos individuales y los combinan en unidades, departamentos y organizaciones. A grandes rasgos, pueden distinguirse tres modelos bsicos de diseo de cargos: MODELO CLSICO O TRADICIONAL DE DISEO DE LOS CARGOS Utilizado por los ingenieros pioneros de la teora administrativa. Su enfoque de la administracin cientfica destaca que, mediante mtodos cientficos, pueden proyectarse cargos y entrenar a las personas para obtener la mxima eficiencia. Se estableca una separacin entre pensamiento (gerencia) y actividad (obreros): los cargos se proyectan segn el modelo de hacer y no de pensar, y el entrenamiento en el cargo, estaba restringido a las SurOriente Capacitacin 19 Avda. Concha y Toro 2097, Puente Alto. Fono: 2926 5176
habilidades especficas necesarias para la ejecucin de las tareas. El punto de vista dominante era que cuanto ms simples y repetitivas fueran las labores, mayor sera la eficiencia del trabajador. La administracin cientfica tenda a proyectar lo siguiente: 1Encontrar la mejor manera para que las personas se movieran, se localizaran y se enfrentaran fsicamente con una tarea. 2Dividir los cargos en tareas repetitivas y de fcil asimilacin. 3Arreglar los instrumentos y los equipos de manera que minimicen el esfuerzo y la prdida de tiempo. 4Construir el ambiente de la fbrica de manera que el ruido, la ventilacin y otras condiciones de apoyo no reduzcan la eficiencia. 5Proyectar instrumentos especiales para cargos especficos, que reduzcan las acciones innecesarias. 6Eliminar todas las actividades que produzcan fatiga y que no estn relacionados con la tarea ejecutada. La idea que subyace en este enfoque clsico es clara: el trabajador y su cargo son tratados como mquinas. Se desarrolla el concepto de la lnea de montaje. Los beneficios que se esperaban inicialmente con la racionalizacin del trabajo no han llegado a realizarse por completo. Cada ocupante se relaciona exclusivamente con su superior. La programacin y el flujo secuencial del trabajo son responsabilidad del superior. El empleado, dentro de este modelo, no est particularmente interesado ni es capaz de ejercer autodireccin y autocontrol. Slo se espera que l se interese por lo que hace en la medida en que tiene una remuneracin que, adems, debe estar siempre de acuerdo con su desempeo.
VENTAJAS ESPERADAS RESULTADOS REALES Funciones que implican los cargos pueden aprenderse rpidamente, lo que requiere poco entrenamiento. Los cargos pueden ser ocupados por personas no capacitadas pero que estn disponibles y con bajos salarios. Los trabajadores pueden ser cambiados de puesto, debido a las pocas habilidades que se requieren y a la facilidad de entrenamiento. Los trabajadores no se sienten fsicamente cansados debido a la mecanizacin. El establecimiento de patrones permite mayor facilidad en el control de la calidad; tambin se minimiza la probabilidad de error. La mecanizacin hace que pueda proveerse la produccin. La administracin ejerce el control sobre los trabajadores en tal grado que pueden ser supervisados mediante la observacin. Los ahorros en el costo de entrenamiento no llegan a materializarse por causa de la elevada rotacin de personal. Los altos ndices de ausentismo requieren trabajadores extras. Esto eleva los costos laborales. SurOriente Capacitacin Avda. Concha y Toro 2097, Puente Alto. Fono: 2926 5176 20
Debido al trabajo en lnea de montaje y a su naturaleza insatisfactoria, es necesario pagar altos salarios para que las personas acepten los cargos en lnea. Debido a la falta de compromiso de los trabajadores ocurren substanciales problemas de calidad. Debido a la rotacin del personal se elevan los costos de reclutamiento y seleccin de los trabajadores. Los problemas de supervisin aumentan la distancia entre el trabajo y la administracin. MODELO HUMANISTA DE LAS RELACIONES HUMANAS El diseo de cargo no difiere mucho del modelo clsico. El modelo humanista tiende a centrarse ms en el contexto del cargo y en las condiciones en que se desempea. La persona que ocupa el cargo recibe atencin y consideracin en lo que se refiere a sus necesidades, y no es tratado como mquina. Este modelo permite una mayor interaccin entre las personas y sus superiores y la participacin en algunas decisiones acerca de las tareas de la unidad, como medio de satisfacer las necesidades individuales y de aumentar la moral del personal. Permite el desarrollo de relaciones entre colegas y deja margen para algunas oportunidades de desarrollo individual. El superior debe organizar un grupo de trabajo cohesionado y de apoyo, promover una atmsfera amigable y cooperativa, independientemente de la condicin de trabajo, y minimizar los roces entre los empleados. MODELO SITUACIONAL O CONTINGENCIAL El administrador debe alcanzar altos niveles de desempeo mediante la aplicacin de la capacidad creativa y de autodireccin y autocontrol de los empleados de su departamento, a la vez que les proporciona oportunidades para satisfacer sus necesidades individuales. El administrador no slo debe consultar a sus subordinados para tratar de satisfacer las necesidades de participacin, de consideracin y de importancia, sino que tambin debe crear mecanismos mediante los cuales la contribucin de los individuos pueda mejorar el funcionamiento del departamento. El cargo debe disearse para que rena cuatro dimensiones profundas: 1Variedad 2Autonoma 3Identificacin con la tarea 4Retroalimentacin Cuanto ms presentes estn estas cuatro dimensiones profundas en el diseo de un cargo, mayor ser la satisfaccin del ocupante en relacin con el contenido de su tarea y, en consecuencia, mayor ser su productividad. Los mtodos tradicionales y humansticos disponen que el cargo debe proyectarse para un ambiente estable. En el mtodo de recursos humanos, el proyecto del cargo es explcitamente dinmico y se basa en su continua ampliacin y en el enriquecimiento de tareas. Este crecimiento individual se considera como una inversin de capital que debe ser recuperado por la organizacin. El modelo de recurso humano hace nfasis en la autodireccin y el autocontrol, y refleja la aceptacin de los cambios y de los nuevos desafos. Es un modelo que requiere planeacin SurOriente Capacitacin Avda. Concha y Toro 2097, Puente Alto. Fono: 2926 5176 21
conjunta de los objetivos, programas y procedimientos departamentales entre el supervisor y el subordinado. El diseo de cargo dentro del modelo de recursos humanos se anticipa al cambio y aprovecha todos sus beneficios en circunstancias que exijan flexibilidad y adaptacin creativa a nuevos problemas u objetivos, sobre todo cuando el ambiente es turbulento y los cambios en los objetivos y en la tecnologa son frecuentes.
EL PROBLEMA DE LA SATISFACCIN INTRNSECA EN EL CARGO Hay tres condiciones bsicas que hacen que un cargo contenga factores motivacionales o que causen satisfaccin: 1Que el individuo se sienta responsable por el xito o el fracaso de su tarea 2Que el trabajo que se realiza tenga bastante significacin para su individuo 3Si las dos condiciones anteriores estn presentes, el empleado estar apto para recompensares por su buen desempeo mediante la Retroalimentacin que puede venir de la labor que realiza o de algn otro empleado. ENRIQUECIMIENTO DE LOS CARGOS Para que un cargo presente retos constantes, Herzberg propone el enriquecimiento del cargo. McGregor haba definido ya un concepto ligeramente diferente de ampliacin del cargo como medio para llevar significacin al trabajo e innovacin, para poder animar la aceptacin de responsabilidad de los niveles inferiores de la organizacin, adems de ofrecer oportunidades de satisfaccin de las necesidades sociales e individuales. Para Herzberg, el enriquecimiento del cargo consiste en ampliar la responsabilidad, los objetivos y el desafo de las tareas del cargo. El enriquecimiento del cargo puede ser lateral (adicin de responsabilidades en el mismo nivel) o vertical (adiccin de responsabilidades de nivel gradualmente ms elevado). Si bien el enriquecimiento del cardo produce efectos convenientes y positivos, tambin puede generar efectos colaterales inconvenientes. Lo que se espera del enriquecimiento del cargo no es slo el mejoramiento de las condiciones de trabajo de los asalariados, sino tambin un aumento de productividad y una reduccin de la rotacin y el ausentismo. Hay muchos factores implcitos en el tema, pero el principal es que si la organizacin no est suficientemente madura y concientizada para poner en marcha un programa sincero y autntico de enriquecimiento de cargos, es mejor no intentarlo. Calidad de vida en el trabajo La calidad de vida en el trabajo representa el grado de satisfaccin de las necesidades que logran los miembros de la empresa mediante sus experiencias en ella. La calidad de vida en el trabajo afecta actitudes personales y comportamientos importantes para la productividad individual, como motivacin para el trabajo, adaptabilidad a los cambios en el ambiente de trabajo, creatividad y voluntad de innovar, o aceptar los cambios. SurOriente Capacitacin Avda. Concha y Toro 2097, Puente Alto. Fono: 2926 5176 22
La calidad de vida en el trabajo reconcilia dos posiciones antagnicas: de un lado, la reivindicacin de los empleados en cuanto al bienestar y la satisfaccin en el trabajo; de otro, el inters de las empresas en cuanto a los efectos sobre la produccin y la productividad. La calidad de vida en el trabajo no est determinada slo por las caractersticas individuales o situacionales sino por la actuacin sistmica de estas caractersticas individuales y empresariales. El desempeo del cargo y el clima empresarial representan factores importantes en la determinacin de la calidad de vida en el trabajo. DESCRIPCIN Y ANLISIS DE CARGOS Las necesidades bsicas de recursos humanos para la organizacin se establecen mediante un esquema de descripcin y especificacin de cargos, debido a la divisin del trabajo y a la consiguiente especificacin de funciones. La descripcin del cargo se refiere a las tareas, los deberes y las responsabilidades del cargo, en tanto que el anlisis del cargo se ocupa de los requisitos que el aspirante necesita cumplir. Por tanto, los cargos se proveen de acuerdo con esas descripciones y anlisis. El ocupante del cargo debe tener caractersticas compatibles con las especificaciones del cargo y el papel que deber desempear es el contenido del cargo registrado en la descripcin. Es necesario que se analicen y se describan los cargos, para conocer su contenido y sus especificaciones, con el fin de poder administrar los recursos humanos empleados en ellos. El concepto de cargo se basa en nociones fundamentales: Tarea: es el conjunto de actividades individuales que ejecuta el ocupante del cargo. Atribucin: es el conjunto de actividades individuales que ejecuta la persona que ocupa el cargo. Funcin: es un conjunto de tareas (cargos por hora) o atribuciones (cargos por meses). Cargo: es un conjunto de funciones con posicin definida dentro de la estructura organizacional. Ubicar un cargo en el organigrama implica definir cuatro aspectos: el nivel jerrquico, el departamento, el superior jerrquico y los subordinados. Por consiguiente, un cargo puede definirse como un conjunto de funciones que ocupa una posicin formal dentro del organigrama. Todo cargo tiene uno o ms ocupantes, que son las personas designadas para ejercer las funciones especficas del cargo, as como la autoridad y la responsabilidad inherentes a la posicin que el cargo ocupa en el organigrama. DESCRIPCIN DE CARGOS Es un proceso que consiste enumerar las tareas o atribuciones que conforman un cargo y que lo diferencian de los dems cargos que existen en la empresa; es la enumeracin de detallada de las atribuciones o tareas del cargo (que hace el ocupante), la periodicidad de la ocupacin (cuando lo hace), los mtodos aplicados para la ejecucin de las atribuciones o tareas (por que lo hace). Un cargo puede ser descrito como una unidad de la organizacin, que consiste en un conjunto de deberes y responsabilidades que lo distinguen de los dems cargos. Los deberes y SurOriente Capacitacin Avda. Concha y Toro 2097, Puente Alto. Fono: 2926 5176 23
responsabilidades de un cargo corresponden al empelado que lo desempea, y proporcionan los medios con que los empleados al logro de los objetivos en una empresa. Un cargo es la reunin de todas aquellas actividades realizadas por una sola persona, que pueden unificarse en un slo concepto y ocupa un lugar formal en el organigrama. En resumen, la descripcin de un cargo est orientada hacia el contenido de los cargos, es decir, hacia los aspectos intrnsecos de los cargos. ANLISIS DE CARGOS Una vez que se identifica el contenido de un cargo (aspectos intrnsecos), se pasa analizar el cargo en relacin con los aspectos extrnsecos, es decir, con los requisitos que el cargo exige a su ocupante. La desc ripcin de cargos y anlisis de cargos estn estrechamente relacionados en su finalidad y en el proceso de obtencin de datos; a pesar de esto estn perfectamente diferenciados entre s: la descripcin se preocupa por el contenido del cargo, en tanto que el anlisis pretende estudiar y determinar todos los requisitos, responsabilidades comprendidas y las condiciones que el cargo exige, para poder desempearlo de manera adecuada. Este anlisis es la base para la evaluacin y la clasificacin que se harn de los cargos para efectos de comparacin. ESTRUCTURA DEL ANLISIS DE CARGOS El anlisis de cargos determina cuales son los requisitos fsicos e intelectuales que debera tener el ocupante para el desempeo adecuado del cargo, cuales son las responsabilidades que el cargo impone y en qu condiciones debe desempearse el cargo. Por lo general, el anlisis de cargos se refiere a cuatro reas de requisitos, aplicados casi siempre a cualquier tipo o nivel de cargo. 1234requisitos intelectuales requisitos fsicos responsabilidades implcitas condiciones de trabajo
Cada una de sta reas est dividida en varios factores de especificaciones. Los factores de especificaciones son puntos de referencia que permiten analizar una gran cantidad de cargos de manera objetiva. Requisitos Intelectuales: tienen que ver con las exigencias del cargo, en lo que hace referencia a los requisitos intelectuales que el aspirante debe poseer para poder desempear el cargo de manera adecuada. Los factores de especificacin son los siguientes: 12345Instruccin bsica. Experiencia bsica anterior. Adaptabilidad al cargo. Iniciativa necesaria. Aptitudes necesarias.
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Requisitos fsicos: tienen que ver con la cantidad y continuidad de energa y esfuerzos fsicos y mentales requeridos, y la fatiga provocada, y tambin con la complexin fsica que necesita el ocupante para desempear el cargo adecuadamente. 1Esfuerzo fsico necesario. 2Capacidad visual. 3Destreza o habilidades. 4Complexin fsica necesaria. Responsabilidades implcitas: se refiere a la responsabilidad que el ocupante del cargo tiene, adems del trabajo normal y de sus atribuciones, con la supervisin del trabajo de sus subordinados, con el material, con las herramientas o equipos, con el patrimonio de la empresa, etc. 12345Supervisin de personal. Material, herramientas o equipos. Dinero, ttulos o documentos. Contactos internos o externos. Informacin confidencial.
Condiciones de trabajo: se refiere a las condiciones ambientales del lugar donde se desarrolla el trabajo y sus alrededores, que puede hacerlo desagradable, molesto o sujeto a riesgos, exigiendo al ocupante del cargo una fuerte adaptacin para mantener su productividad y rendimiento. 12Ambiente de trabajo. Riesgos.
Mtodos de descripcin y anlisis de cargos La descripcin y anlisis de cargos son responsabilidad de lnea y funcin de staff. El analista de cargos puede ser un funcionario especializado de staff, como el jefe de departamento en que est localizado el cargo, como tambin puede ser el propio ocupante del cargo. Los mtodos que ms se utilizan en la descripcin y anlisis de cargos son: 1234Observacin directa. Cuestionario. Entrevista directa. Mtodos mixtos.
Mtodo de observacin directa Es uno de los mtodos ms utilizados, tanto por ser le ms antiguo como por su eficiencia. El anlisis del cargo se efecta mediante la observacin directa dinmica del ocupante del cargo, en pleno ejercicio de sus funciones, en tanto que el analista de cargos anota los puntos clave de su observacin va acompaada de entrevista y discusin con el ocupante o con su supervisor. La participacin del analista de cargos en la recoleccin de informacin es activa, la del ocupante es pasiva. SurOriente Capacitacin Avda. Concha y Toro 2097, Puente Alto. Fono: 2926 5176 25
Mtodo del cuestionario El anlisis se realiza solicitando al personal que llene un cuestionario de anlisis de cargos, o que responda preguntas relacionadas con todas las indicaciones posibles acerca del cargo, su contenido y sus caractersticas. La participacin del analista de cargos en la recoleccin de datos es pasiva, la del ocupante es activa. Mtodo de la entrevista Es el enfoque ms flexible. Si est bien estructurada puede obtenerse informacin acerca de todos los aspectos del cargo, de la naturaleza y la secuencia de las diversas tareas que comprende el cargo, y de los porque y cuando. Permite comparar la informacin obtenida por medio de los ocupantes de otros cargos similares y verificar las incoherencias de la informacin. Garantiza una interaccin frente a frente entre el analista y el empelado. Lo cual permite la eliminacin de dudas y desconfianzas. La participacin del analista y del ocupante es activa. Mtodos mixtos Para contrarrestar las desventajas y obtener el mayor provecho posible de las ventajas. Los mtodos mixtos son combinaciones de dos o ms mtodos de anlisis. Por ejemplo: Cuestionario y entrevista, ambos con el ocupante del cargo Cuestionario con el ocupante y entrevista con el supervisor Cuestionario y entrevista, ambos con el supervisor Observacin directa con el ocupante y entrevista con el supervisor etc.
ESTRUCTURA DEL ANLISIS DE CARGOS Etapa de planeacin Fase en la que se plantea todo el trabajo de anlisis de cargos, es casi una fase de oficina y de laboratorio. Requiere de algunos pasos, muchos de los cuales pueden suprimirse dependiendo de la situacin en que se encuentra la definicin de cargos de la empresa: 1Determinacin de los cargos que van a describirse 2Elaboracin del organigrama de cargos 3Elaboracin del cronograma de trabajo, especificando por donde se iniciar el programa de anlisis 4Eleccin del (de los) mtodo (s) de anlisis que va(n) a aplicarse. Los mtodos ms adecuados se escogen segn la naturaleza y las caractersticas de los cargos que se analizarn. Por lo general, se eligen varios mtodos. 5Seleccin de los factores de especificaciones que se utilizarn en el anlisis, sobre la base de dos criterios: a) Criterio de universalidad: los factores de especificaciones deben estar presentes en la totalidad de los cargos que se analizarn o, al menos, en el 75% de ellos, para que puedan cotejarse las caractersticas ideales de los ocupantes. SurOriente Capacitacin 26 Avda. Concha y Toro 2097, Puente Alto. Fono: 2926 5176
b) Criterio de discriminacin: los factores de especificacin deben variar segn el cargo. 6Dimensionamiento de los factores de especificaciones: determinar su lmite de variacin dentro del conjunto de cargos que se pretende analizar. Es necesario dimensionarlos para poder determinar que segmento de su totalidad servir para analizar determinado conjunto de cargos. 7Gradacin de los factores de especificaciones: consiste en transformarlos de variables continuas a variables discontinuas. Se gradan para facilitar su aplicacin. Por lo general, el nmero de grados de un factor de especificaciones se sita entre 4,5, o 6. Etapa de preparacin 1234Reclutamiento, seleccin y entrenamiento de los analistas de cargos. Preparacin del material de trabajo. Disposicin del ambiente. Recoleccin previa de datos.
La etapa de preparacin puede ser simultnea a la de planeacin. Etapa de ejecucin 1Recoleccin de los datos sobre los cargos mediante el (los) mtodo (s) de anlisis elegido(s). 2Seleccin de los datos obtenidos. 3Redaccin provisional del anlisis. 4Presentacin de la redaccin provisional al supervisor inmediato, para que la ratifique o la rectifique. 5Presentacin de la redaccin definitiva del anlisis de cargo para la aprobacin. Objetivos de la descripcin y el anlisis de cargos La aplicacin de los resultados del anlisis de cargos es muy amplia. Los objetivos del anlisis y descripcin de cargos son muchos, y constituyen la base de cualquier programa de recursos humanos, entre ellos se puede citar: Ayudar a la elaboracin de los anuncios, elegir donde debe reclutarse, etc., como base para el reclutamiento del personal Determinar el perfil ideal del ocupante del cargo, como base para la seleccin de personal Suministrar el material necesario segn el contenido de los programas de capacitacin, como base para la capacitacin de personal Determinar las franjas salariales, como base para la administracin de salarios Estimular la motivacin del personal, para facilitar la evaluacin de desempeo y verificar el mrito funcional Servir de gua del supervisor en el trabajo con sus subordinados, y gua del empleado para el desempeo de sus funciones Suministrar datos relacionados con higiene y seguridad industrial.
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CAPACITACIN Y ENTRENAMIENTO La palabra entrenamiento tiene muchos significados y aplicaciones. Muchos autores se refieren a un rea genrica denominada desarrollo a la cual dividen en educacin y entrenamiento. El Entrenamiento significa la preparacin de la persona para el cargo, en tanto que el propsito de la educacin es preparar a la/ las personas para enfrentar el ambiente dentro o fuera de su trabajo. CONCEPTOS Y TIPOS DE EDUCACION Educacin es toda influencia que el ser humano recibe del ambiente social durante su existencia para adaptarse a las normas y los valores sociales vigentes y aceptados. La educacin profesional, institucionalizada o no prepara al hombre para la vida profesional. Comprende tres (3) etapas interdependientes pero perfectamente diferenciadas. 1. Formacin Profesional. Prepara al hombre para ejercer una profesin 2. Perfeccionamiento o Desarrollo Profesional. Perfecciona al hombre para una carrera dentro de una profesin. 3. Entrenamiento. Adapta al hombre para cumplir un cargo o una funcin dentro de una organizacin. ENTRENAMIENTO El entrenamiento es un proceso educativo a corto plazo, aplicado de manera sistemtica y organizada, mediante el cual las personas aprenden conocimientos, actitudes y habilidades, en funcin de objetivos definidos. El entrenamiento implica la transmisin de conocimientos especficos relativos al trabajo, actitudes frente a aspectos de la organizacin, de la tareas y del ambiente y desarrollo de habilidades. CICLO DE ENTRENAMIENTO El entrenamiento es el acto intencional de proporcionas los medios para posibilitar el aprendizaje. El entrenamiento debe tratar de orientar tales experiencias de aprendizaje hacia lo positivo y benfico y complementarlas y reforzarlas con actividades planeadas para que los individuos en todos los niveles de la empresa puedan adquirir conocimientos con mayor rapidez y desarrollar aquellas actitudes y habilidades que los beneficiaran a si mismos y a su empresa. El proceso de entrenamiento se parece a un modelo de sistema abierto cuyos componentes son: . Entradas (o sea inputs) . Procesamiento u operacin . Salidas (o sea los outputs) , Retroalimentacin (o sea el feedback) En trminos amplios el entrenamiento implica un proceso compuesto de cuatro etapas a saber: 1. Inventario de necesidades de entrenamiento (diagnostico) 2. Programacin del entrenamiento para atender las necesidades. SurOriente Capacitacin 28 Avda. Concha y Toro 2097, Puente Alto. Fono: 2926 5176
3. 4.
Implementacin y ejecucin. Evaluacin de resultados
Inventario de necesidades de entrenamiento La primera etapa del entrenamiento; corresponde al diagnstico preliminar de lo que debe hacerse. El inventario de necesidades puede efectuarse en tres niveles de anlisis: 1. 2. 3. Anlisis de la organizacin total: sistema organizacional Anlisis de los recursos humanos: sistema de entrenamiento Anlisis de las operaciones y tareas: sistema de adquisicin de habilidades COMO INVENTARIO DE NECESIDADES DE
ANLISIS ORGANIZACIONAL ENTRENAMIENTO: SISTEMA ORGANIZACIONAL
El anlisis organizacional no solo implica el estudio de la empresa como un todo su misin, sus objetivos, sus recursos, la distribucin de estos recursos para la consecucin de estos objetivos sino tambin del ambiente socioeconmico y tecnolgico en el cual est situada la organizacin. El anlisis organizacional consiste en determinar en donde deber hacer nfasis el entrenamiento. Los objetivos de entrenamiento deben estar bastante ligados a las necesidades de la organizacin. El entrenamiento interacta profundamente con la cultura organizacional. El entrenamiento se desarrolla de acuerdo con las necesidades de la organizacin. A medida que la organizacin crece, sus necesidades cambian y por consiguiente, el entrenamiento deber responder a las nuevas necesidades. Las necesidades de entrenamiento deben inventariarse, determinarse e investigarse con cierta periodicidad para establecer, a partir de ellas, los programas adecuados para satisfacerlas de manera conveniente. ANLISIS DE LOS RECURSOS HUMANOS COMO INVENTARIO DE NECESIDADES DE ENTRENAMIENTO: SISTEMA DE ENTRENAMIENTO El anlisis de los recursos humanos procura verificar si los recursos humanos son suficientes cuantitativa y cualitativamente, para llevar a cabo las actividades actuales y futuras de la organizacin. Aqu se trata del anlisis de la fuerza laboral: el funcionamiento organizacional presupone que los empleados poseen las habilidades, los conocimientos y las actitudes deseados por la organizacin. ANLISIS DE LAS OPERACIONES Y TAREAS: SISTEMA DE ADQUISIN DE HABILIDADES Nivel de enfoque ms limitado que el inventario de necesidades de entrenamiento, puesto que se efecta el anlisis del cargo, teniendo como base los requisitos que el cargo exige a su ocupante. Adems de la organizacin y de las personas el entrenamiento debe tener SurOriente Capacitacin 29 Avda. Concha y Toro 2097, Puente Alto. Fono: 2926 5176
en cuenta tambin los cargos para los cuales las personas deben ser entrenadas. El anlisis de los cargos sirve para determinar los tipos de habilidades, conocimientos, actitudes y comportamientos, y las caractersticas de personalidad exigidas para el desarrollo de los cargos. En otras palabras, una necesidad de entrenamiento en el cargo es una diferencia entre los requisitos exigidos por el cargo y las habilidades actuales del ocupante del cargo. Requisitos exigidos - Habilidades actuales por el cargo del ocupante del cargo = Necesidad de entrenamiento
El anlisis de operaciones permite la preparacin del entrenamiento para cada cargo por separado con el fin de que el ocupante adquiera las habilidades necesarias para desempearlo. MEDIOS PARA INVENTARIAR NECESIDADES DE ENTRENAMIENTO El inventario de necesidades de entrenamiento es una responsabilidad de lnea y una funcin de staff. Corresponde al administrador de lnea la responsabilidad de detectar los problemas provocados por la carencia de entrenamiento. Los principales medios utilizados para efectuar en inventario de necesidades de entrenamiento son: 1. Evaluacin del desempeo: permite descubrir a los empleados que ejecutan sus tareas por debajo de un nivel satisfactorio y tambin facilitan una atencin inmediata de los responsables del entrenamiento. 2. Observacin: verificar donde hay evidencia de trabajo ineficiente. 3. Cuestionarios: investigacin mediante estos de donde hay necesidades de entrenamiento. 4. Solicitud de supervisores y gerentes: son stos los que solicitan entrenamiento para su personal. 5. Entrevistas con supervisores y gerentes: entrevistas con stos para analizar problemas que son solucionables mediante entrenamiento. 6. Reuniones interdepartamentales 7. Examen de empleados: evaluacin de los resultados de estos ltimos. 8. Modificacin del trabajo: cuando se introduzcan modificaciones en las rutinas de trabajo es necesario previamente dar entrenamiento a los que los van a ejecutar. 9. Entrevista de salida: cuando se produce el retiro de algn subordinado es el momento ideal para conocer la opinin sincera sobre la empresa y las razones que motivaron su salida. 10. Anlisis de cargos: cuadro de las tareas que debe cumplir el ocupante del mismo y de las habilidades que debe poseer. 11. Informes peridicos de la empresa o del rea de produccin: stos informes muestran las deficiencias observadas y que surgen como consecuencia de la falta de entrenamiento. INDICADORES DE NECESIDADES DE ENTRENAMIENTO 1. Indicadores a priori: eventos que si ocurrieran proporcionaran necesidades futuras de entrenamiento fcilmente previsibles, por ejemplo, expansin de la empresa, reduccin del nmero de empleados, ausencias, licencias y vacaciones del personal, expansin de los servicios, modernizacin de la produccin y de la comercializacin en la empresa. SurOriente Capacitacin Avda. Concha y Toro 2097, Puente Alto. Fono: 2926 5176 30
2. Indicadores a posteriori: surgen por problemas provocados por necesidades de entrenamientos no atendidas. Estn relacionados con la produccin o con el personal. Dentro de los problemas de produccin encontramos: calidad inadecuada, baja productividad, averas frecuentes, exceso de errores, elevado nmero de accidentes, poca versatilidad de los empleados, mal aprovechamiento del espacio disponible. Dentro de los problemas de personal encontramos: relaciones deficientes entre el personal, excesivo nmero de quejas, falta de cooperacin, ausencias, errores en la ejecucin de rdenes. PLANEACIN DEL ENTRENAMIENTO Una vez que se han inventariado y determinado las necesidades de entrenamiento se procede a la programacin del mismo en forma sistematizada y fundamentada. Partiendo desde cual es la necesidad hasta llegar a quien va a impartir el entrenamiento. El inventario de necesidades de entrenamiento debe suministrar la siguiente informacin para disear el programa de entrenamiento. Qu debe ensearse? Quin debe aprender? Cundo debe ensearse? Dnde debe ensearse? Cmo debe ensearse? Quin debe ensear? Planeacin del entrenamiento El programa de entrenamiento exige una planeacin que incluya aspectos tales como: Enfoque de una necesidad especfica Objetivo de entrenamiento Divisin del trabajo por desarrollar Determinacin del contenido Eleccin de los mtodos de entrenamiento Definicin de los recursos necesarios Definicin de la poblacin objetivo Lugar donde se efectuar el entrenamiento poca o periodicidad para efectuar el entrenamiento Clculo de la relacin costo beneficio del programa de entrenamiento Control y evaluacin de los resultados Tecnologa educativa de entrenamiento Tcnicas que va a utilizarse en el programa de entrenamiento con el fin de optimizar el aprendizaje, es decir, alcanzar el mayor volmen de aprendizaje con la menor inversin de tiempo, esfuerzo y dinero. Las tcnicas de entrenamiento pueden clasificarse en cuanto a uso, tiempo y lugar de aplicacin. Tcnicas de entrenamiento en cuanto al uso 1. Tcnicas de entrenamiento orientadas al contenido: diseadas para la transmisin de conocimientos o de informacin.
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2. Tcnicas de entrenamiento orientadas al proceso: diseadas para cambiar actitudes, desarrollar conciencia, acerca de s mismo y de los dems y desarrollar habilidades interpersonales. 3. Tcnicas mixtas de entrenamiento: no solo se emplean para transmitir informacin sino tambin para cambiar actitudes y comportamientos. Entre las tcnicas mixtas sobresales las conferencias, los estudios de casos, las simulaciones y juegos. Tcnicas de entrenamiento en cuanto al tiempo 1. Tcnicas aplicadas antes del ingreso al trabajo: entrenamiento de induccin o de integracin a la empresa. Busca la adaptacin y la ambientacin inicial del nuevo empleado a la empresa y al ambiente social y fsico donde va a trabajar. Normalmente este entrenamiento incluye nociones que van desde la empresa, el producto o servicio que produce, el contrato de trabajo, las actividades y los beneficios sociales, normas y reglamentos internos, ejercicios de supervisin, relaciones del cargo con otros y descripcin detallada del cargo. 2. Tcnicas aplicadas despus del ingreso al trabajo: el entrenamiento podr llevarse a cabo en el lugar o sitio de trabajo o fuera de l.
Tcnicas de entrenamiento en cuanto al lugar de aplicacin 1. Entrenamiento en el lugar de trabajo: constituye la forma ms comn de transmitir las enseanzas a los empleados. 2. Entrenamiento fuera del lugar de trabajo: en general son complementarios del entrenamiento prestado en el lugar donde se presta servicio. Son sus caractersticas: aulas de exposicin, pelculas, diapositivas y videos, estudio de casos, discusin en grupos, dramatizacin, simulacin y juegos, instruccin programada. EJECUCIN DEL ENTRENAMIENTO Es la tercera etapa del proceso de entrenamiento luego del diagnstico de necesidades y la programacin propiamente dicha. La ejecucin del entrenamiento presupone un binomio: por un lado el instructor, por el otro el aprendiz. La ejecucin del entrenamiento depende de los siguiente factores: 1. Adecuacin del programa de entrenamiento a las necesidades de la organizacin 2. Calidad del material de entrenamiento presentado 3. Cooperacin de los jefes y dirigentes de la empresa: el entrenamiento debe hacerse con todo el personal de la empresa en todos los niveles y funciones. 4. Calidad y preparacin de los instructores 5. Calidad de los aprendices EVALUACIN DE LOS RESULTADOS DEL ENTRENAMIENTO
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La etapa final del proceso de entrenamiento es la evaluacin de los resultados obtenidos. Esta evaluacin debe considerar dos aspectos: 1. Determinar si el entrenamiento produjo las modificaciones deseadas en el comportamiento de los empleados. 2. Verificar si los resultados del entrenamiento presentan relacin con la consecucin de las metas de la empresa. Adems de estos dos aspectos, es necesario determinar si las tcnicas de entrenamiento empleadas son efectivas. La evaluacin de los resultados del entrenamiento puede hacerse en tres niveles: 1. En el nivel organizacional: produciendo resultados tales como mejoramiento de la imagen de la empresa, mejoramiento en las relaciones empresa-empleado, aumento de eficiencia. Etc. 2. En el nivel de los RR.HH.: debe proporcionar resultados tales como reduccin de la rotacin de personal, disminucin del ausentismo, aumento de la eficiencia, cambio de actitudes y de comportamientos, etc. 3. En el nivel de las tareas y de las operaciones: en este nivel puede proporcionar resultados tales como: aumento de productividad; mejoramiento de la calidad; reduccin de accidentes; mejoramiento de la atencin al cliente. Algunos empresarios se resisten a entrenar a sus empleados por el temor a que la competencia los reclute, o sea, prefieren reclutar en el mercado empleados con cierta experiencia y entrenamiento. Son pocos los empresarios que ven el entrenamiento como una forma de reducir costos y aumentar la productividad. La mayora prefiere considerarlo: como una funcin social y no econmica, como un gasto y no como una inversin que puede producir valiosos retornos.
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CONCEPTOS ELEMENTALES DEL ANALISIS FINANCIERO Introduccin Sin lugar a duda, que una de las funciones de mayor relevancia de todo ejecutivo de una empresa, es tomar decisiones y planificar actividades futuras. Por esta razn necesita en forma imperiosa conocer la situacin real de su empresa as como un doctor necesita saber sobre la condicin de su paciente, para prescribir un tratamiento. De acuerdo a lo anterior no resultar recomendable proyectar a una empresa financieramente dbil a una expansin o bien actividades promocionales de elevado monto, de la misma forma que a un enfermo del corazn no se puede prescribir una participacin en alguna maratn. Con todo lo anterior, la planificacin deber ajustarse a la realidad financiera de esa empresa, es decir, a una empresa con endeudamientos no le podemos sugerir nuevos financiamientos externos (prstamos). El Balance de una empresa proporciona una de las fuentes de informacin ms relevantes para el anlisis financiero. De aqu se desprende la urgente necesidad de los empresarios y ejecutivos de entender y comprender la informacin entregada por el Balance, y no limitarse a cumplir slo porque disposiciones legales exigen su presentacin. El anlisis financiero, a travs de algunos ndices financieros permitir controlar la marcha de la empresa desde la perspectiva de las finanzas, permitiendo ejercer acciones correctivas que reviertan o que no causen inestabilidad en su funcionamiento normal.
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Anlisis Financiero
Objetivo: Comprobar la capacidad de la empresa para poder cumplir sus obligaciones de pago. El Activo se considera segn el grado de liquidez o capacidad de sus partidas de convertirse en dinero efectivo, mientras que el pasivo segn la mayor o menor exigibilidad dineraria de sus partidas en el tiempo.
Antes de comenzar a determinar las razones y su uso, es importante que el empresario conozca la clasificacin que tiene las cuentas de Activo y Pasivo. Clasificacin del Activo Se encuentra dividido en: Activo Circulante Activo Fijo Otros Activos Activo Circulante Representa los activos y recursos de la empresa que sern producidos, vendidos o consumidos dentro del plazo de un ao. - Caja - Banco - Mercaderas - Crdito fiscal IVA - P.P.M. - Clientes - Depsitos a plazo - Letras por Cobrar Activo Fijo Representa aquellos bienes adquiridos por la empresa, no con el nimo de venderlos sino que, dedicarlos a la explotacin de la empresa. - Terrenos - Maquinarias - Vehculos - Equipos - Herramientas - Muebles y tiles - Obras Otros Activos Incluye activos y recursos de la empresa no clasificados en los rubros anteriores. - Gastos de Organizacin SurOriente Capacitacin Avda. Concha y Toro 2097, Puente Alto. Fono: 2926 5176 35
- Marcas, Patentes - Derecho de llave - Cuentas Particulares
Clasificacin del Pasivo Se encuentra dividido en Pasivo Circulante Pasivo a largo plazo Capital y Reservas
Pasivo Circulante Representa aquellas obligaciones adquiridas con terceras personas, las cuales debern ser canceladas dentro de un ao. Sus principales cuentas son: - Proveedores - Cuentas por Pagar - Impuesto por Pagar - Prstamos Bancarios (Mx. 1 ao) - Dbito Fiscal IVA - Acreedores - Documentos por Pagar Pasivo a largo Plazo Representa aquellas obligaciones contradas con terceras personas, las cuales debern ser canceladas en un plazo superior a un ao. Sus principales cuentas son: - Prstamos Bancarios - Documentos por Pagar - Hipotecas por Pagar Capital y Reservas Representan el patrimonio de la empresa. Sus principales cuentas Capital Revalorizacin Capital Propio Utilidades Acumuladas SurOriente Capacitacin Avda. Concha y Toro 2097, Puente Alto. Fono: 2926 5176 36
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Clasificacin de los ndices Financieros

ndice de Liquidez ndice de Endeudamiento
Se utilizan para determinar la capacidad de pago de la empresa en el corto plazo.
Permite conocer cmo la empresa financia sus activos con deudas a terceros. Tambin proporciona la razn Capital de Trabajo
ndices de Rentabilidad
Permiten expresar las utilidades obtenidas en el perodo como un porcentaje de las ventas, de los Activos o
Sin ser un ndice propiamente tal, ayuda a la interpretacin financiera y permite conocer la disponibilidad de capital
Los ndices financieros para que sean de verdadera utilidad al momento de realizar anlisis, deben compararse con los ndices del sector industrial al cual pertenece la empresa y con los ndices de estados financieros de perodos anteriores. Liquidez Razn de Liquidez Este ndice permite saber si los Activos Circulantes de la empresa pueden servir para cumplir las obligaciones de Pasivo Circulantes. Esta razn representa el financiamiento con que cuenta la empresa para cumplir con sus obligaciones a corto plazo ( menos de 1 ao).
La Liquidez se calcula dividiendo el Activo Circulante por el Pasivo Circulante Activo Circulante Razn . de Liquidez = Pasivo Circulante
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Ejemplo: Activo Caja Banco Cliente Mercadera Muebles Bien Raz Total Activo Pasivo Letras x pagar Proveedores Documentos x pagar Prestamos Bancario L.P Capital Total Pasivo
20.000.50.000.35.000.80.000.110.000.400.000.695.000.-
40.000.25.000.50.000.250.000.330.000._______ 695.000.-
R. Liquidez = 185.000 = 1.61 115.000 Comentario: El resultado de sta razn significa que por cada peso que debo ( $1) tengo uno coma sesenta y un ( $1,61 ) pesos del activo circulante para cubrir obligaciones. Razn cida Este clculo determina cual sera la capacidad de pago que tiene la empresa, considerando slo el efectivo y el efectivo prximo ( clientes , cuentas por cobrar) es decir, excluyendo sus mercaderas. Su determinacin es:
Prueba cida = Activo Circulante- Mercaderas Pasivo Circulante
Desarrollo P. cida = 185.000 80.000 = 0.91 115.000 Comentario El resultado de sta razn significa que por cada peso que debo ( $1) tengo cero coma noventa y un ( 0.91) pesos del activo circulante sin mercaderas para cubrir obligaciones , es decir la empresa no cuenta con el suficiente dinero disponible para cancelar sus obligaciones de corto plazo. SurOriente Capacitacin Avda. Concha y Toro 2097, Puente Alto. Fono: 2926 5176 39
Razn Acidsima Permite determinar los recursos lquidos de que dispone la empresa, para cumplir sus compromisos, sin considerar otras cuentas del Activo Circulante, es decir, slo Caja, Banco. Su determinacin es:
Razn Acidsima = Caja + Banco Pasivo Circulante
Desarrollo R. Acidsima = 20.000 + 50.000 = 0.60 115.000 Comentario El resultado de sta razn significa que por cada peso que debo ( $1) tengo cero coma sesenta ( $0.60 ) pesos de los recursos lquidos indica que la empresa no cuenta con el suficiente dinero disponible para cancelar sus obligaciones de corto plazo. Naturalmente sta es una razn extrema, por cuanto los pagos no debieran materializarse de una sola vez. Endeudamiento Razn Deuda sobre Activos Para conocer la forma de cmo la empresa financia sus Activos, se utiliza el ndice financiero llamado endeudamiento sobre Activos. Tambin suele hablarse de solvencia, que es la inversa del endeudamiento, es decir, a mayor endeudamiento menor solvencia. Una empresa para financiar sus activos bsicamente tiene dos formas de hacerlo: Con Patrimonio Con Deudas a Terceros
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Activos Financiados con Patrimonio

Pasivo Circulante
Activos financiados con Deudas a Terceros

Pasivo Circulante + Pasivo Largo Plazo
TOTAL ACTIVOS
+ Pasivo Largo Plazo
TOTAL ACTIVOS
Patrimonio
Endeudamiento Sobre Activos =
Pasivo Circulante + Pasivo a Largo Plazo Total de Activos
El endeudamiento sobre los Activos permite medir el grado de compromiso que la empresa tiene al financiar sus Activos con deudas a terceros, es decir, mide el porcentaje de los Activos financiados con deuda a terceros. El financiamiento de los Activos de una empresa depender de su situacin, de las condiciones del negocio, de las polticas generales y del objeto que persigue. Razn Deuda sobre Patrimonio Permite conocer si la deuda con terceros es mayor, igual o menor que el patrimonio que posee la empresa. Razn Deuda A Patrimonio Pasivo Circulante + Pasivo a Largo Plazo = Patrimonio Mientras mayor sea el endeudamiento con terceros en relacin al patrimonio de la empresa, as como la parte de deuda a corto plazo, mayor ser el riesgo financiero. Del ejemplo anterior E.S.A = 115.000 + 250.000 = 0.53 695.000 Comentario El resultado de sta razn significa que el 53% del Activo se debe a terceros. R.D.P = 115.000 + 250.000 = 1.10 330.000 SurOriente Capacitacin Avda. Concha y Toro 2097, Puente Alto. Fono: 2926 5176 41
Comentario El resultado de sta razn significa que la deuda con terceros es mayor que el patrimonio de la empresa. Capital de Trabajo El Capital de Trabajo representa la diferencia entre lo que la empresa tiene disponible para el pago de las deudas corrientes y el monto de las deudas mismas, es decir, es la diferencia entre el Activo Circulante y el Pasivo Circulante.
Capital de Trabajo = Activo Circulante - Pasivo Circulante
Activo Circulante > Pasivo Circulante = Capital de Trabajo Activo Circulante = Pasivo Circulante = no hay Capital de Trabajo Del ejemplo anterior C.T = 185.000 - 115.000 = 70.000 Comentario El resultado de ste ndice significa que el capital de trabajo de la empresa es de $ 70.000.Rentabilidad La rentabilidad es el rendimiento o retorno valorado en unidades monetarias, que la empresa obtiene a partir de sus recursos, es decir, es la utilidad del perodo expresado como un porcentaje de las ventas, de los activos o de su capital.
Rentabilidad sobre Ventas = Utilidad del Periodo Ventas Rentabilidad sobre Activos = Utilidad del Periodo Activos Rentabilidad sobre Capital = Utilidad del Periodo Capital x 100 x 100 x 100
Para saber si la Rentabilidad de una empresa es adecuada, se puede comparar la Rentabilidad obtenida en el periodo con la rentabilidad que habra obtenido el capital si se hubiera SurOriente Capacitacin Avda. Concha y Toro 2097, Puente Alto. Fono: 2926 5176 42
depositado a plazo por el mismo periodo. En general, una empresa tiene que alcanzar una mejor rentabilidad que las alternativas que ofrece el sistema financiero. Ejercicio 4 A partir de los datos del balance general y estado de resultado, determine los ndices Financiero mencionados.
Balance General
Activos Caja Banco Letras x Cobrar Mercaderas Maquinarias Total Activo 2.150 1.000 1.200 650 1.100 6.100
Pasivos Crdito Corto Plazo Letras x Pagar Impto. 2 Categora Capital Utilidad Total Pasivo 1.200 1.900 50 2.100 850 6.100
Estado de Resultado
Total Ventas (-) Costo de Venta Margen de Contribucin (-) Gastos de Adm. Y Ventas Resultado Operacional (Utilidad)
3.700 1.950 1.750 900 850
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PRESUPUESTOS Concepto presupuesto El presupuesto constituye una previsin de gastos e ingresos a gestionar durante un perodo de tiempo determinado, al que se denomina ejercicio presupuestario. Recoge un conjunto ordenado de decisiones financieras, sobre la asignacin de los gastos para el cumplimiento de diversos fines y los ingresos con que financiarlos, dando respuesta a una serie de cuestiones: Qu fines se prevn? De qu modo se van a alcanzar? Qu recursos van a ser necesarios? Cmo se van a financiar? Sin embargo, los presupuestos pblicos a diferencia de los del sector privado, se pueden contemplar desde tres puntos de vista integrados: Econmico Poltico Jurdico Asimismo, en la actualidad se considera como un instrumento de gerencia pblica. 1.1. Caractersticas de los presupuestos Segn Cristbal del Ro Gonzlez las caractersticas del presupuesto de pueden analizar desde diferentes tipos de vista dependiendo de: a) Su formulacin. Desde su formulacin encontramos las siguientes caractersticas: Adaptabilidad a la entidad y planeacin, coordinacin y control de funciones: 1. Adaptabilidad a la Entidad. El presupuesto debe de ser entablado buscando la funcin directa de acuerdo a las caractersticas de la empresa, por lo tanto deben ajustarse a sus necesidades para la organizacin que se estn formulando. 2. Planeacin, coordinacin, y control de funciones: Las compaas deben planear perfectamente todas sus actividades, para poder coordinar sus presupuestos y determinar el control de sus funciones, entonces es necesario realizarlos para lograr los objetivos financieros planteados. b) De presentacin. Es la manera en que se exhibe el presupuesto, es importante conocer la forma en que debe presentarse el presupuesto. Dentro de estas caractersticas encontramos. 1. De acuerdo a las normas contables y econmicas: Deben de contar con los requisitos mnimos de las normas contables y econmicas como por ejemplo el periodo o el ciclo econmico entre otros. Corresponde tambin la observacin de la estructuracin contable, para efectos de la comparacin. c) De aplicacin. Se elaboran dependiendo de su aplicacin en la realidad, dentro de este se encuentra: 1) Elasticidad y criterio: Que depende de la realidad del mercado, de la presin de las organizaciones de la competencia, lo que obliga a los dirigentes a efectuar cambios en sus planes, por lo tanto los presupuestos deben de ser aplicados con elasticidad y criterio. 1.2. Tipos de presupuestos. Presupuesto de produccin. Son estimaciones que se hallan estrechamente relacionadas con el presupuesto de venta y los niveles de inventario deseado. En realidad el presupuesto de produccin es el presupuesto de venta proyectado y ajustados por el cambio en el inventario, primero hay que determinar si la empresa puede producir las cantidades proyectadas por el SurOriente Capacitacin 44 Avda. Concha y Toro 2097, Puente Alto. Fono: 2926 5176
presupuesto de venta, con la finalidad de evitar un costo exagerado en la mano de obra ocupada. Presupuesto de mano de obra (PMO). Es el diagnstico requerido para contar con una diversidad de factor humano capaz de satisfacer los requerimientos de produccin planeada. Presupuesto de gasto de fabricacin. Son estimados de manera directa o indirecta intervienen en toda la etapa del proceso produccin, son gastos que se deben cargar al costo del producto. Es importante considerar un presupuesto de Gastos de Mantenimiento, el cual tambin impacta los gastos de Fabricacin. Este presupuesto debe coordinarse con los presupuestos anteriores para evitar un gasto innecesario que luego no se pueda revertir. Presupuesto de costo de produccin. Son estimados que de manera especfica intervienen en todo el proceso de fabricacin unitaria de un producto, quiere decir que del total del presupuesto del requerimiento de materiales se debe calcular la cantidad requerida por tipo de lnea producida la misma que debe concordar con el presupuesto de produccin. Presupuesto de Requerimiento de Materiales (PRM). Son estimados de compras preparado bajo condiciones normales de produccin, mientras no se produzca una carencia de materiales esto permite que la cantidad se pueda fijar sobre un estndar determinado para cada tipo de producto as como la cantidad presupuestada por cada lnea, debe responder a los requerimiento de produccin, el departamento de compras debe preparar el programa que concuerde con el presupuesto de produccin, si hubiere necesidad de un mayor requerimiento se tomara la flexibilidad del primer presupuesto para una ampliacin oportuna y as cubrir los requerimiento de produccin. Presupuesto de Gasto de Ventas (PGV). Es el Presupuesto de mayor cuidado en su manejo por los gastos que ocasiona y su influencia en el gasto Financiero. Se le considera como estimados proyectados que se origina durante todo el proceso de comercializacin para asegurar la colocacin y adquisicin del mismo en los mercados de consumo. Presupuesto de Gastos Administrativos (PGA). Considerando como la parte medular de todo presupuesto porque se destina la mayor parte del mismo; son estimados que cubren la necesidad inmediata de contar con todo tipo de personal para sus distintas unidades, buscando darle operatividad al sistema. Presupuesto Financiero. Consiste en fijar los estimados de inversin de venta, ingresos varios para elaborar al final un flujo de caja que mida el estado econmico y real de la empresa, comprende: Presupuesto de ingresos (el total bruto sin descontar gastos) Presupuesto de egresos (para determinar el lquido o neto) Flujo neto (diferencia entre ingreso y egreso) Presupuesto de Tesorera. Se formula con la estimacin prevista de fondos disponibles en caja, bancos y valores de fcil realizacin. Tambin se denomina presupuesto de caja o de efectivo porque consolida las diversas transacciones relacionadas con la entrada de fondos monetarios SurOriente Capacitacin Avda. Concha y Toro 2097, Puente Alto. Fono: 2926 5176 45
Presupuesto de erogaciones capitalizables. Controla las diferentes inversiones en activos fijos como son las adquisiciones de terrenos, construcciones o ampliaciones de edificios y compra de maquinarias y equipos, sirve para evaluar alternativas posibles de inversin y conocer el monto de fondos requeridos y su disponibilidad en el tiempo. Otros tipos de presupuesto. Por su contenido: Principales: estos presupuestos son una especie de resumen, en el que se presentan los elementos medulares en todos los presupuestos de la empresa. Auxiliares: son aquellos que muestran en forma analtica las operaciones estimadas por cada uno de los departamentos que integran la organizacin de la empresa. Por la tcnica de valuacin: Estimados: son los presupuestos que se formulan sobre bases empricas; sus cifras numricas, por ser determinadas sobre experiencias anteriores, representan tan slo la probabilidad ms o menos razonable de que efectivamente suceda lo que se ha planeado. Estndar: son aquellos que por ser formulados sobre bases cientficas o casi cientficas, eliminan en un porcentaje muy elevado las posibilidades de error, por lo que sus cifras, a diferencia de las anteriores, representan los resultados que se deben obtener. Por su reflejo en los estados financieros De posicin financiera: este tipo de presupuestos muestra la posicin esttica que tendra la empresa en el futuro, en caso de que se cumplieran las predicciones. se presenta por medio de lo que se conoce como posicin financiera (balance general) presupuestada. De resultados: que muestran las posibles utilidades a obtener en un perodo futuro. De costos: se preparan tomando como base los principios establecidos en los pronsticos de ventas, y reflejan, a un perodo futuro, las erogaciones que se hayan de efectuar por concepto del costo total o cualquiera de sus partes. Por las finalidades que pretende: De promocin: se presentan en forma de proyecto financiero y de expansin; para su elaboracin es necesario estimar los ingresos y egresos que haya que efectuarse en el perodo presupuestal. De aplicacin: normalmente se elaboran para solicitud de crditos. Constituyen pronsticos generales sobre la distribucin de los recursos con que cuenta, o habr de contar la empresa. De fusin: se emplean para determinar anticipadamente las operaciones que hayan de resultar de una conjuncin de entidades. Por reas y niveles de responsabilidad: Cuando se desea cuantificar la responsabilidad de los encargados de las reas y niveles en que se divide una compaa. Por programas: este tipo de presupuestos los elaboran habitualmente dependencias gubernamentales, descentralizadas, patronatos, instituciones, etc. Sus cifras expresan el gasto, en relacin con los objetivos que se persiguen, determinando el costo de las actividades concretas que cada dependencia debe realizar para llevar a cabo los programas a su cargo. 1.3. Clases de presupuestos. Los presupuestos pueden clasificarse desde varios puntos de vista. A continuacin se expone una clasificacin de acuerdo con sus aspectos sobresalientes: Segn la flexibilidad. Rgidos, estticos, fijos o asignados: Algunas veces denominado presupuesto esttico, consiste en un solo plan y no hace reservas para los cambios que puedan ocurrir durante el perodo para el cual se ha confeccionado. Se SurOriente Capacitacin 46 Avda. Concha y Toro 2097, Puente Alto. Fono: 2926 5176
basa fundamentalmente en que las estimaciones de los pronsticos son correctas. Por ejemplo: Si el presupuesto presentado corresponde a un presupuesto fijo. En l se hace una estimacin de la produccin trimestral y anual de la fbrica de confecciones y, tambin, de las ventas para esos perodos. No se hace ninguna previsin para considerar posible, cambios en las cifras de produccin o en las estimaciones de ventas como resultados de cambios en la situacin econmica del pas, de aumento de los precios de las materias primas, etc. Es decir, considera que no se producir cambio alguno. En el caso de un pas cuya economa no es estable, los presupuestos fijos no son los ms recomendables, a menos que cubran un perodo de tiempo relativamente corto. Otro ejemplo: Las tejedoras pueden hacer un presupuesto fijo para un trimestre, pues es bastante probable que durante ese perodo no suba el precio de la lana. Sin embargo, si bien es cierto que podemos tener alguna seguridad en cuanto al costo de las chombas, la venta de ellas presenta ms dificultades. La demanda de este artculo es una variable que las tejedoras no controlan y que puede sufrir cambios bastante serios. Es probable que exista mayor demanda durante los meses de otoo e invierno que en primavera y verano. Adems, est sujeta al pender de compra que tengan las mujeres de la poblacin que, si hay momentos difciles, eliminarn o postergarn su adquisicin. Por lo tanto, establecer una estimacin de 100 chombas vendidas cada mes es arriesgado, ya que las razones que determinan esta demanda son ms difciles de estimar y de prever. De esto podemos sacar como conclusin que los presupuestos fijos son ms aptos para aquellas operaciones en que los rubros que intervienen no poseen muchas variaciones, como por ejemplo, los costos de ciertas materias primas cuyos precios son fijos, los sueldos y salarios que se supone se mantienen constantes durante el tiempo que dura el contrato colectivo. Tambin pueden ser utilizados cuando los pronsticos sobre el futuro de la empresa son altamente confiables. Por ejemplo, los colegios que tienen una matrcula ms o menos fija, los hospitales, cuya demanda est ms o menos calculada. Pero no podran utilizarse, por ejemplo, en un fondo agrcola, ya que los pronsticos sobre los resultados de la cosecha no siempre son confiables. Estn sujetos a muchas contingencias que hacen que el resultado sea a veces impredecible. Flexibles o variables Son los que se elaboran para diferentes niveles de actividad y se pueden adaptar a las circunstancias cambiantes del entorno. Son de gran aceptacin en el campo presupuestario moderno. Son dinmicos adaptativos, pero complicados y costosos. Son los presupuestos que se elaboran para diferentes niveles de actividad y pueden adaptarse a las circunstancias que surjan en cualquier momento. Estos muestran los ingresos, costos y gastos ajustados al tamao de operaciones manufactureras o comerciales. Tienen amplia aplicacin en el campo presupuestario de los costos, gastos indirectos de fabricacin, administrativos y ventas. El presupuesto flexible se elabora para distintos niveles de operacin, brindando informacin proyectada para distintos volmenes de las variables crticas, especialmente las que constituyen una restriccin o factor condicionante. Su caracterstica es que evita la rigidez del presupuesto maestro esttico que supone un nivel fijo de trabajo, transformndolo en un instrumento dinmico con varios niveles de operacin para conocer el impacto sobre los resultados pronosticados de cada rango de actividad, como consecuencia de las distintas reacciones de los costos frente a aquellos. Esto significa que se confecciona para un cierto intervalo de volumen comprendido entre un mnimo y otro ms elevado, dado por el nivel mximo de actividad de la empresa. SurOriente Capacitacin Avda. Concha y Toro 2097, Puente Alto. Fono: 2926 5176 47
Segn el periodo que cubran La determinacin del lapso que abarcarn los presupuestos depender del tipo de operaciones que realice la empresa, y de la mayor o menor exactitud y detalle que se desee, ya que a ms tiempo corresponder una menor precisin y anlisis. As pues, puede haber presupuestos: A corto plazo. Son los que se realizan para cubrir la planificacin de la organizacin en el ciclo de operaciones de un ao. Este sistema se adapta a los pases con economas inflacionarias. A largo plazo: en lo posible. Este tipo de presupuestos corresponden a los planes de desarrollo que, generalmente, adoptan los estados y grandes empresas. Segn el campo de aplicabilidad en la empresa Presupuesto maestro. Presupuestos intermedios. Presupuestos operativos. Presupuestos de inversiones.
Presupuesto de ventas. Es la prediccin de las ventas de la empresa que tienen como prioridad determinar el nivel de ventas real proyectado por una empresa, ste clculo se realiza mediante los datos de demanda actual y futura. Investigacin de motivacin. Se han elaborado tcnicas especiales de investigacin de mercado, que se llaman investigacin de motivacin, para medir la motivacin del cliente. Este enfoque depende en gran parte de las ciencias del comportamiento, particularmente de la psicologa, sociologa y antropologa. Muchas compaas requieren que sus vendedores preparen estimaciones anuales de ventas de los productos, ya que conocen mejor las condiciones locales y el potencial de los clientes. Observaciones. La base sobre la cual descansa el presupuesto de ventas y las dems partes del presupuesto maestro, es el pronstico de ventas, si este pronstico ha sido elaborado cuidadosamente y con exactitud, los pasos siguientes en el proceso presupuestal seran muchos ms confiables, por ejemplo: El pronstico de venta suministra los gastos para elaborar los presupuestos de: Produccin. Compras. Gastos de ventas. Gastos administrativos. El pronstico de venta empieza con la preparacin de los estimados de venta, realizado por cada uno de los vendedores, luego estos estimados se remiten a cada gerente de unidad. La elaboracin de un presupuesto de venta se inicia con un bsico que tiene lneas diversas de productos para un mismo rubro el cual se proyecta como pronstico de ventas por cada trimestre. Presupuesto de produccin. Son estimaciones que se hallan estrechamente relacionadas con el presupuesto de venta y los niveles de inventario deseado. En realidad el presupuesto de produccin es el presupuesto de venta proyectado y ajustados por el cambio en el inventario, primero hay que determinar si la empresa puede producir las cantidades proyectadas por el SurOriente Capacitacin Avda. Concha y Toro 2097, Puente Alto. Fono: 2926 5176 48
presupuesto de venta, con la finalidad de evitar un costo exagerado en la mano de obra ocupada. Presupuesto de mano de obra. El presupuesto de mano de obra (PMO) es el diagnstico requerido para contar con una diversidad de factor humano capaz de satisfacer los requerimientos de produccin planeada. La mano de obra indirecta se incluye en el presupuesto de costo indirecto de fabricacin, es fundamental que la persona encargada del personal lo distribuya de acuerdo a las distintas etapas del proceso de produccin para permitir un uso del 100% de la capacidad de cada trabajador. Componentes Personal diverso. Cantidad horas requeridas. Valor por hora unitaria. Presupuesto de gasto de fabricacin. Son estimados de manera directa o indirecta que intervienen en todas las etapas del proceso de produccin, son gastos que se deben cargar al costo del producto. Es importante considerar un presupuesto de Gastos de Mantenimiento, el cual tambin impacta los gastos de fabricacin. Sustentacin. Horas-hombre requeridas Operatividad de mquinas y equipos Stock de accesorios y lubricantes Presupuesto de costo de produccin. Son estimados que de manera especfica intervienen en todo el proceso de fabricacin unitaria de un producto, quiere decir que del total del presupuesto del requerimiento de materiales se debe calcular la cantidad requerida por tipo de lnea producida la misma que debe concordar con el presupuesto de produccin. Caractersticas: Debe considerarse solo los materiales que se requiere para cada lnea o molde. Debe estimarse el costo. No todos requieren los mismos materiales. El valor coincidir con el costo unitario establecido en el costo de produccin. Presupuesto de requerimiento de materiales. Los presupuesto de requerimiento de materiales (PRM) son clculos de compra de materiales preparado bajo condiciones normales de produccin mientras no se produzca una carencia de materiales esto permite que la cantidad se pueda fijar sobre un estndar determinado para cada tipo de producto as como la cantidad presupuestada por cada lnea, debe responder a los requerimiento de produccin, el departamento de compras debe preparar el programa que concuerde con el presupuesto de produccin, si hubiere necesidad de un mayor requerimiento se tomara la flexibilidad del primer presupuesto para una ampliacin oportuna y as cubrir los requerimiento de produccin. Es importante verificar las variaciones de los mercados internacionales, para encontrar el mejor punto de compra. Presupuesto de gasto de ventas.- El presupuesto de gasto de ventas (PGV) es el presupuesto de mayor cuidado en su manejo por los gastos que ocasiona y su influencia en el gasto financiero. Se le considera como estimados proyectados que se origina durante todo el proceso de comercializacin para asegurar la colocacin y adquisicin del mismo en los mercados de consumo. Caractersticas: Comprende toda la mercadotecnia. SurOriente Capacitacin Avda. Concha y Toro 2097, Puente Alto. Fono: 2926 5176
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Es base para calcular el margen de utilidad. Es permanente y costoso. Asegura la colocacin de un producto. Ampla mercado de consumidores. Se realiza a todo costo. Presupuesto de gastos administrativos.- El presupuesto de gastos administrativos (PGA) es considerado como la parte medular de todo presupuesto porque se destina la mayor parte del mismo; son estimados que cubren la necesidad inmediata de contar con todo tipo de personal para sus distintas unidades, buscando darle operatividad al sistema. Debe ser lo ms austero posible sin que ello implique un retraso en el manejo de los planes y programas de la empresa. Caractersticas: Las remuneraciones se fijan segn la realidad econmica de la empresa y no en forma paralela a la inflacin. Son gastos indirectos. Son gastos considerados dentro del precio que se fija al producto o servicio. Para calcular el total neto, se debe calcular al total la deduccin de las retenciones y aportaciones por ley de cada pas. Presupuesto financiero.- Consiste en fijar los estimados de inversin de venta, ingresos varios para elaborar al final un flujo de caja que mida el estado econmico y real de la empresa. Comprende: Presupuesto de ingresos (el total bruto sin descontar gastos) Presupuesto de egresos (para determinar el lquido o neto) Flujo neto (diferencia entre ingreso y egresos) Caja final. Caja inicial. Caja mnima. Este incluye el clculo de p, tambin conocido como erogaciones de capitales. Presupuesto de caja.- Se formula con la estimacin prevista de fondos disponibles en caja, bancos y valores de fcil realizacin. Tambin se denomina presupuesto de caja o de efectivo porque consolida las diversas transacciones relacionadas con la entrada de fondos monetarios (ventas al contado, recuperaciones de cartera, ingresos financieros, etc.) o con salida de fondos lquidos ocasionados por la congelacin de deudas o amortizaciones de crditos o proveedores o pago de nmina, impuestos o dividendos. Se frmula en dos periodos cortos: meses o trimestres. Presupuesto de erogaciones capitalizables.- Controla las diferentes inversiones en activos fijos como son las adquisiciones de terrenos, construcciones o ampliaciones de edificios y compra de maquinarias y equipos, sirve para evaluar alternativas posibles de inversin y conocer el monto de fondos requeridos y su disponibilidad en el tiempo con los cuales puedes saber en que tiempo se requerir la informacin para poder saber en qu momento tomar las alternativas ms viables para el desarrollo del plan. Presupuesto pblico.- Son aquellos que elaboran los gobiernos, estados, empresas descentralizadas, etc., para controlar las finanzas de sus diferentes dependencias. En estos se cuantifican los recursos que requiere la operacin normal, la inversin y el servicio de la deuda pblica de los organismos y las entidades oficiales. Concepto de sistemas presupuestarios SurOriente Capacitacin Avda. Concha y Toro 2097, Puente Alto. Fono: 2926 5176
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El Sistema de Presupuesto es un conjunto ordenado y coherente de principios, disposiciones normativas, procesos e instrumentos tcnicos, que tiene por objeto la formulacin, aprobacin, ejecucin, seguimiento y evaluacin, de los presupuestos pblicos, segn los programas y proyectos definidos en el marco del Plan General de Desarrollo Econmico y Social de la Repblica. El sistema de presupuesto est conformado por un conjunto de polticas, normas, organismos, recursos y procedimientos, utilizados en las distintas etapas del proceso presupuestario; tiene por objeto prever las fuentes y montos de los recursos monetarios y asignarlos anualmente para el financiamiento, tanto de planes, programas y proyectos, como de la organizacin adoptada, a fin de cumplir los objetivos y metas del sector pblico, en orden a satisfacer las necesidades sociales; requiere para su funcionamiento, de niveles organizativos, de decisin poltica, unidades tcnico normativas centrales y unidades perifricas responsables de su utilizacin. El sistema de presupuesto cumple un doble papel, es uno de los sistemas que integran la administracin financiera pblica y, al mismo tiempo es una herramienta de ejecucin de polticas y planes a mediano y corto plazo. 1.4. Caractersticas de los sistemas presupuestarios. El sistema presupuestario se fundamenta en tres caractersticas: La formulacin de diferentes sub objetivos especficos y cuantificados para cada centro de responsabilidad (en funcin de los objetivos globales y de las responsabilidades de cada persona o rea en la estructura organizativa). La medicin del resultado de la ejecucin del presupuesto y el clculo de las desviaciones respecto de las previsiones. La evaluacin de la actuacin de cada centro de responsabilidad segn la consecucin de los objetivos En cuanto a las caractersticas generales que conlleva la elaboracin de un presupuesto se pueden destacar, resumidamente, las siguientes: Pronosticabilidad. Capacidad de proporcionar estimaciones razonables del futuro. Economicidad. La informacin que ha de proporcionarse debe tener en cuenta el criterio coste-beneficio, lo cual condicionar el nivel de agregacin o de desarrollo de ciertos datos. Susceptibles de revisin. Flexibilidad. Los presupuestos, como consecuencia de las revisiones peridicas a las que pueden verse sometidos, deben ser estructurados de forma tal que puedan ser objeto de adaptaciones ulteriores. Fiabilidad. Las personas relacionadas con el presupuesto necesitan admitir su utilidad y ventajas. Participacin. La implantacin y operatividad de un presupuesto requiere interesar, convencer y preparar a las colaboradoras para que su participacin sea adecuada y efectiva. Oportunidad. Los presupuestos requieren ser formulados y aprobados antes de iniciar el perodo que cubren. 1.5. Tipos de sistemas presupuestarios. El presupuesto general de una empresa est estructurado bsicamente por cuatro presupuestos: 1. Presupuesto econmico 2. Presupuesto de Inversiones SurOriente Capacitacin 51 Avda. Concha y Toro 2097, Puente Alto. Fono: 2926 5176
3. Presupuesto Financiero 4. Presupuesto de Estados Patrimoniales Presupuesto Econmico.- Tiende a la obtencin de la presuncin sobre la marcha econmica del negocio. Para ello debern incorporarse todas aquellas variables que se consideren relevantes en la obtencin de resultados. Es fundamental para la marcha econmica de la empresa el conocer la rentabilidad esperada dentro del perodo, para realizar los ajustes que correspondan, si esta no es adecuada con el plan de utilidades de la empresa. Se integra con el cuadro de Ganancias y Prdidas Proyectado. Est compuesto generalmente, por los siguientes presupuestos: Presupuesto de Ventas Presupuesto de Inventario de Productos Elaborados Presupuesto de Compras Presupuesto de Gastos de Comercializacin Presupuesto de Gastos de Administracin Cada uno de estos presupuestos se hallan integrados por una o varias planillas; cuando hay varias, los valores de las mismas se sintetizan en una planilla resumen. Presupuesto de Inversiones.- Es un resumen de un conjunto de proyectos, para cada uno de los cuales existe generalmente un legajo u hoja donde se analiza su viabilidad, conveniencia e impacto econmico y financiero. Presupuesto Financiero.- Su objetivo es el de planificar el movimiento de fondos y las disponibilidades resultantes, en un perodo dado. Se integra por los presupuestos de: Cobranzas o Ingresos Pagos o Egresos Presupuesto de Estados Patrimoniales. Se conforma con el Balance Proyectado. 1.6. Clases de sistemas presupuestarios Presupuesto Econmico. Est conformado por los siguientes presupuestos: Presupuesto de Ventas. Seala la cifra de ventas que tiene ms posibilidad de ser realizada en el perodo futuro. Para elaborar las estimaciones de ventas, debe tenerse en cuenta los lineamientos de la empresa sobre ventas (actitud de la competencia, servicios a clientes, etc.) situacin del producto, situacin interna de la empresa, situacin de al empresa respecto al mercado y situacin econmica del pas. Por lo tanto, las estimaciones de ventas tendrn como base los siguientes aspectos: a. Productos a vender b. Condiciones de venta a aplicar c. Precios de venta a fijar d. Cantidades a vender La determinacin del volumen de ventas a un precio determinado depende de: Cuanto vender: a travs de mtodos de pronstico, que le darn mayor o menor exactitud al pronstico de ventas. Cuanto se debe vender: es la relacin entre las cifras de ventas y los objetivos de la empresa, en el sentido de indicar la venta necesaria para arribar a la ganancia propuesta. El Gerente comercial por lo tanto realizar la estimacin de ventas para el ao a presupuesta, que contendr a modo de ejemplo los siguientes datos: Ventas por productos, en unidades y valorizadas mensual.
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Los informes de estimaciones de ventas aprobados y corregidos si corresponde, servirn de base para la elaboracin del presupuesto definitivo de ventas. El presupuesto definitivo de ventas aprobado se distribuir a los Gerentes de otras reas. Presupuesto de Inventario de Productos Elaborados. Su objetivo es mantener el inventario balanceado en relacin con las estimaciones mensuales de ventas. Se determina la cantidad de existencias que se van a manejar durante el perodo presupuestado, basndose su idea de una rotacin satisfactoria de inventarios. Esta rotacin a menudo es un factor automtico que generan los sistemas de control de inventarios. Las consideraciones a favor de un nivel ptimo de inventario son: a) Mnima inversin de stock. b) Reduccin del costo representado por capital inmovilizado. c) Menor gasto de seguros requeridos sobre inventarios. d) Menor espacio de almacenaje ocupado y menores gastos de manipuleo. e) Menores posibilidades de desuso u obsolescencia. f) Menores riesgos en los cambios en la demanda de los consumidores. Los niveles de inventarios dependen de 3 factores: a) Lmite mnimo que permita las ventas normales. b) Lmite mximo que impida costosas inmovilizaciones. c) Conveniencia de comprar grandes cantidades, en prevencin de escasez, o en condiciones ventajosas, cuyo ahorro considera el costo de la inmovilizacin. Presupuesto de Compras. Determinados los niveles de ventas y de inventarios surge el monto necesario a comprar en cada perodo. Presupuesto de Gastos de Comercializacin. Consiste en la estimacin de todas las erogaciones a realizar en el perodo a presupuestar, para el ciclo completo de comercializacin. Tiene por objetivo: Lograr la aplicacin ptima de estos gastos. Controlar los gastos realizados. Dado que estos gastos estn ntimamente ligados a las ventas, el presupuesto de ventas ser el dato bsico de este presupuesto. Para realizar las estimaciones de gastos adems del presupuesto de ventas se tendr en cuenta los mtodos de comercializacin, la experiencia histrica (se obtendr de la contabilidad), los costos de las erogaciones a incurrir y la previsin de probables variaciones en el curso del perodo a presupuestar. Segn sea la modalidad de comercializacin de cada empresa, se obtendr de la contabilidad datos sobre aos anteriores, para presupuestar los siguientes gastos: Gastos de depsitos de productos terminados Gastos de expedicin Gastos del departamento de ventas Gastos de publicidad Gastos de locales de ventas Se separaran cada uno de los gastos presupuestados en conceptos fijos (sueldos, cargas sociales, gastos varios, etc.) y conceptos variables (fletes, transportes, comisiones, cargas sociales sobre comisiones, gastos varios, etc.) El presupuesto de comercializacin una vez aprobado se distribuir a los encargados de las secciones que realizan estas erogaciones. El control de los gastos se efectuar mensualmente, teniendo los informes las mismas caractersticas que los anteriores. Presupuesto de Gastos de Administracin. Se presupuestan todos aquellos gastos que se incurran en la empresa y que no corresponden especficamente a comercializacin. Est compuesto por los siguientes gastos: Gastos de Direccin SurOriente Capacitacin 53 Avda. Concha y Toro 2097, Puente Alto. Fono: 2926 5176
Gastos de Contadura Gastos de Compras Gastos Financieros Gastos Varios: Impuestos Seguros Bonificaciones Gastos Bancarios Su finalidad es: a) Proporcionar el volumen de estos gastos al nivel presupuestario de operaciones. b) Ejercer el control sobre los gastos de este tipo. c) Medir la eficiencia financiera de las distintas secciones administrativas. d) Ubicar el nivel econmico de las erogaciones. Para presupuestar estos gastos el Contador General tomar en cuenta ejercicios anteriores y estimar el nivel de actividad que se desarrollar en el ejercicio a presupuestar. Para la evaluacin monetaria del nivel de actividad tendr que considerar los costos actuales y las probables variaciones que sufran en el curso del ejercicio a presupuestar. Presupuesto de Inversiones. El propsito fundamental es el de determinar la necesidad de las inversiones, el momento oportuno en que deben realizarse y los fondos disponibles para su financiacin. Comprende las adquisiciones: Rubro Bienes de Uso (terrenos, edificios, instalaciones, equipos, maquinarias, etc.) Rubro de Inversiones (participacin en otras empresas, compra de acciones, etc.). Persigue las siguientes finalidades: a) Establecer el monto que puede ser invertido. b) Someter a prueba todo proyecto de expansin, por medio del incremento en el volumen de ventas y de utilidades. c) Examinar las inversiones propuestas con el objeto de reducir los costos y aumentar los ingresos. d) Planear las inversiones de manera tal que sean efectuadas en los perodos ms oportunos, de acuerdo con sus prioridades. e) Proveer una base para la planeacin de los recursos financieros. f) Restringir las inversiones a los montos autorizados o al plan de prioridades. Para este presupuesto, las presentaciones de proyectos estarn a cargo de los Gerentes en sus respectivas reas. Presupuesto Financiero. Muestra la posicin financiera estimada para el perodo presupuestado. Seala los ingresos y egresos de dinero que se pronostica habrn de operarse y el resultante saldo de efectivo. Tiene por finalidad prevenir desequilibrios financieros adoptando las medidas necesarias con suficiente anticipacin, mejorar el aprovechamiento de las disponibilidades de la empresa y posibilitar la adecuada utilizacin de los recursos crediticios. Factores a considerar: Fuente de los fondos Probabilidad de su obtencin Uso de los fondos Prioridad en los egresos Al confeccionar este presupuesto, es necesario considerar la fuente del dinero, el grado de probabilidad de obtencin y las necesidades que se estima sean las seguras del perodo. Para ello, se deber analizar el presupuesto general y deducir de all, los probables egresos y SurOriente Capacitacin 54 Avda. Concha y Toro 2097, Puente Alto. Fono: 2926 5176
compromisos. Para los ingresos, es fuente bsica el presupuesto de ventas. Asimismo, se tomarn en cuenta las registraciones contables en cuanto a cobros probables de Deudores Varios o Documentos a Cobrar, para los primeros meses del ejercicio. Para los restantes meses, se debe analizar la financiacin de las ventas presupuestadas. Para los egresos, debern tomarse en cuenta los compromisos efectivamente contrados que influirn en el ejercicio presupuestario, y los que sobrevengan por las operaciones presupuestadas. Cabe aclarar que en este presupuesto se registrar el gasto en el momento de hacerlo efectivo, no al devengarse. Por lo tanto, las fuentes de datos las constituyen las registraciones histricas, por los ingresos y egresos contrados, el presupuesto de ventas, los presupuestos de compras, gastos y capitales que signifiquen erogaciones de efectivo futuras y aquellos movimientos de fondos que se estima se producirn en el ejercicio como Pago de Dividendos en Efectivo, Aportes de Capital, etc. Presupuesto de Estados Patrimoniales. Integra todos los presupuestos a travs del Balance Proyectado. Modelo de sistemas presupuestarios Una vez establecido el presupuesto de ventas, se debe elaborar el plan de produccin Presupuesto de Necesidades de materia prima Presupuesto de Compra de materia prima Presupuesto de Mano de Obra Presupuesto de Gastos de Fabricacin
Conclusiones Los presupuestos son herramientas que utilizan los gobiernos como previsin de gastos e ingresos para un determinado periodo de tiempo, por lo general un ao. El presupuesto es un documento que permite a los gobiernos, las organizaciones privadas establecer prioridades y evaluar la consecucin de sus objetivos. Para alcanzar estos fines puede ser necesario incurrir en dficit o, por el contrario, ahorrar, en cuyo caso el presupuesto presentar un supervit. Para su mayor compresin y mayor control los presupuestos clasifican las cuentas con el fin de crear un sistema de informacin confiable y una herramienta que le permitir adquirir una ventaja competitiva sostenible, haciendo eficientes sus procesos y optimizando sus operaciones. El presupuesto es un instrumento de planificacin a corto plazo (para un ao) tiene entre sus fines y objetivos aprobar los lineamientos de la poltica en la asignacin de recursos financieros, los mismos que rigen la administracin econmica financieros, los mismos que rigen la administracin econmica y financiera en forma anual de los diversos organismos del Estado. Es importante mostrar una clasificacin adecuada para el presupuesto, ya que por la misma se puede mostrar con claridad las informaciones hacerlas confiables y mostrando hacia donde dan los fondos del estado y se justifican adecuadamente los gastos del mismo. El presupuesto debe ser objeto de adaptacin constante, siendo un medio de evaluacin, proporcionando las pautas de posibles deficiencias as como sealando los objetivos que se persiguen con el mismo. SurOriente Capacitacin Avda. Concha y Toro 2097, Puente Alto. Fono: 2926 5176 55
El presupuesto debe constituir un instrumento de apoyo a la actividad de planificacin, contribuyendo a que la misma sea ms objetiva. El establecimiento de la coordinacin de todas las actividades para lograr dicho plan. EL PUNTO DE EQUILIBRIO Conceptos El punto de equilibrio, es aquel nivel de operaciones en el que los egresos son iguales en importe a sus correspondientes en gastos y costos. Tambin se puede decir que es el volumen mnimo de ventas que debe lograrse para comenzar a obtener utilidades. Es la cifra de ventas que se requiere alcanzar para cubrir los gastos y costos de la empresa y en consecuencia no obtener ni utilidad ni perdida
OBJETIVOS
Determinar en que momento son iguales los ingresos y los gastos
Medir la eficiencia de operacin y controlar las sumas por cifras predeterminadas por medio de compararlas con cifras reales, para desarrollar de forma correcta las polticas y decisiones de la Administracin de una empresa
Influye de forma importante para poder realizar el anlisis, planeamiento, y control de los recursos de la entidad
Factores determinantes El volumen de produccin afectara de forma directa a los costos variables, mientras que los costos fijos El tiempo afecta al Punto de Equilibrio de forma que se puede dar solucin a los problemas de forma Los artculos y las lneas de produccin deben tomarse a consideracin para no caer en Producciones que no generan Los datos reales y presupuestado s de los Estados Financieros permitirn determinar las variaciones, La competencia Que se lance un producto similar al mercado, con un menor precio de venta/Obliga al reestudio del Punto de 56
no influidos este
son oportuna por
utilidades
analizar qu Equilibrio. situacin las provoco, a fin de aplicar soluciones.
ELEMENTOS DETERMINANTES LOS COSTOS CONSTANTES SE SUBDIVIDEN EN:
FIJOS Son aquellos que se efectan necesariamente cada periodo. Son una funcin de tiempo, no del volumen de ventas, y generalmente son contractuales.
VARIABLES
Son aquellos que se efectan bajo

control directo de acuerdo a polticas de produccin o ventas.
Cambian de manera directa con las ventas y son una funcin de volumen.
EL PUNTO DE EQUILIBRIO, ADEMAS DE AYUDAR A ANALIZAR LA INFORMACION, TAMBIEN ES UNA UTIL HERRAMIENTA PARA LA TOMA DE DICISIONES, LA FIJACION DE PRECIOS Y EL ANALISIS DE COSTOS, GASTOS E INGRESOS.
Requerimientos para el punto de equilibrio A fin de realizar un Anlisis por medio del Punto de Equilibrio, se necesitan una serie de elementos, entre estos figuran: Los Inventarios.- Estos deben ser constantes, o que las variaciones que presentan no sean relevantes durante la operacin de la entidad. La Contabilidad.- Esta debe estar basada en el costeo directo o marginal, en lugar del mtodo de costeo absorbente, esto es con el fin de poder identificar los costos fijos, de los costos variables. Se deber realizar la separacin de los costos fijos y los variables. Se deber determinar la Utilidad o contribucin marginal por unidad de produccin. Determinar el nivel de operaciones que se requieran para cubrir todos los costos. SurOriente Capacitacin Avda. Concha y Toro 2097, Puente Alto. Fono: 2926 5176 57
Evaluar la rentabilidad relacionada con diversos niveles de ventas. Punto de equilibrio operativo El Punto de Equilibrio Operativo de la Empresa, es el nivel de ventas que se requiere para cubrir todos los costos operativos. En este punto las ganancias antes de intereses e impuestos son igual a cero EL primer paso para calcular el Punto de Equilibrio Operativo, consiste en dividir los costos operativos fijos y variables entre el costo de los bienes vendidos y los gastos operativos. Con las variables siguientes, se puede formular la parte operativa del Estado de Resultados de la Empresa: P Q FC VC : : : : Precio de Venta por Unidad. Cantidad de ventas en unidades. Costo operativo fijo por periodo. Costo operativo variable por unidad.
Punto de equilibrio econmico / PEE Se denomina PEE al volumen de ventas que produce utilidad igual a cero. Es el mnimo nivel de ventas necesario para recuperar los costos PUNTO DE EQUILIBRIO FINANCIERO/PEF. Se denomina PEF al mnimo nivel de Ingresos, de modo que el flujo de caja total sea igual a cero. Corresponde al mnimo nivel de Ingresos para que la caja no se vea afectada. PUNTO DE EQUILIBRIO/BREAKEVEN POINT /BP. Observar el Punto de Equilibrio para realizar un esfuerzo por mejorar es una de las formas ms sencillas de hacer el Analisis de Costo/Beneficio. El Punto de Equilibrio es el tiempo que tomara para que el total de Ingresos incrementados y/o la reduccin de gastos sea igual al Costo Total. Sin embargo, no toma en cuenta el valor del dinero en el tiempo. Frmula general El Punto de Equilibrio es un mtodo de anlisis que es obtenido por medio de una serie de Formulas Matemticas, que van relacionadas una con otra.
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Algunas abreviaturas y trminos PE %CM CF CM PV CV V MS : : : : : : : : : Punto de equilibrio en pesos.Porcentaje de contribucin marginal. Costos fijos en pesos. Contribucin marginal en pesos. Precio de Ventas en Pesos. Costos variables en pesos. Utilidad en pesos. Ventas en pesos. Margen de seguridad.
Mtodo de grficas de inspeccin visual En este mtodo se trazan los costos totales para cada nivel de actividad sobre una grafica. Los costos se anotan sobre el eje vertical y los niveles de actividad sobre el eje horizontal. De acuerdo con el agrupamiento de estos puntos y de una forma visual, se traza una lnea recta. La pendiente de la lnea se utiliza para estimar los costos variables y el punto donde la lnea cruza el eje vertical se considera el costo fijo estimado. Ejemplo:
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Razn Acidsima = Caja + Banco Pasivo Circulante

Activos Financiados con Patrimonio

Activos financiados con Deudas a Terceros

+ Pasivo Largo Plazo

Endeudamiento Sobre Activos =

Pasivo Circulante + Pasivo a Largo Plazo Total de Activos

3.700 1.950 1.750 900 850

Determinar en que momento son iguales los ingresos y los gastos

son oportuna por

analizar qu Equilibrio. situacin las provoco, a fin de aplicar soluciones.

ELEMENTOS DETERMINANTES LOS COSTOS CONSTANTES SE SUBDIVIDEN EN:

Son aquellos que se efectan bajo

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