LIDERANA

Influncias negativas na demanda de servio

Ericson Mendes Cezar Anhanguera Educacional ericsoncezar@hotmail.com

RESUMO
Com uma m liderana podemos prejudicar toda a demanda de servio na empresa. O objetivo deste artigo identificar um mau lder e lidar com est situao, em nossos dias muito fcil encontrar lideres sem comprometimento com a empresa e para com os subordinados encontrado os principais pontos negativos de um mau lder e analisados, mostraremos possveis solues para uma amenizao de uma m liderana. Um Lder sem entusiasmo, alm de desmotivar todos os subordinados, prejudica a corporao, espera-se dele ser o motivador para conquistas no ambiente corporativo. Palavras-Chave: Liderana; Trabalho em equipe; Gesto; Solucionar m liderana.

Milton Gonalves de Oliveira Anhanguera Educacional miltongol@superig.com.br

ABSTRACT
With a bad leadership can undermine the whole demand for the firm. The aim of this article is to identify a bad leader and deal with this situation today is very easy to bring leading-found commitment to the company without and with subordinates found the main drawbacks of a bad leader and analyzed, show possible solutions to a softening of poor leadership. A leader without enthusiasm, and discourage all subordinates harms the corporation, it is expected to be the motivator for achievements in the corporate environment.

Keywords: Leadership, Teamwork, Management, Troubleshooting poor leadership.

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1.

INTRODUO

Hoje mais que nunca, nas organizaes, busca-se um lder que saiba se relacionar harmoniosamente com seus subordinados para um bem maior que o crescimento da corporao. Facilmente se depararmos com pessoas que exercem um cargo de liderana sem comprometimento ou preparao adequada, assim prejudicando no s a demanda, mas os prprios subordinados. O intuito deste artigo mostrar pontos negativos de um mau lder e como eles podem prejudicar a corporao se no solucionados. Depois de visto estes pontos negativos, possveis solues so dadas para a erradicao destes problemas. Espera-se que o lder tenha as qualidades para suprir as exigncias para um harmonioso ambiente de trabalho, no qual os seus subordinados sintam prazer em exercer suas funes, respeitando e admirando seu lder como condutor da demanda.

2.

LIDERENA
Gerenciar fazer direito as coisas; liderar fazer as coisas certas. ( DRUCKER, s/d )

Na trajetria da humanidade sempre necessitou de algum para comandar um grupo, definir metas, trajetrias e etc. Desde tempo dos Neandertais j existiam os lderes as pessoas mais dotadas de conhecimento para a sobrevivncia em determinadas regies, isto foi representado em vrios organogramas visto em algumas cavernas. Em toda histria sempre houve a necessidade de uma autoridade maior para guiar os caminhos, por exemplo: Na Roma antiga existiam os Csares, no Egito os Faras e inmeros exemplos que vemos ao longo da evoluo da humanidade, as pessoas sempre sentiram o desejo de serem guiados. A liderana pode ser facilmente vista no reino animal tambm, em uma alcatia o lobo mais forte exerce a funo de macho alfa, ser quem os conduzira para a sobrevivncia e proliferao da espcie.

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A funo da liderana na verdade despertar o lder que existe dentro de cada um, fazer uma conotao entre os interesses dos liderados e os as exigncias da organizao com dignidade e justia. As suas principais funes so: orientar organizao criar a viso de onde se quer chegar, dar sentidas as tarefas de cada colaborador e mostrar a importncia de cada um deles, estar atento cultura organizacional e que a cultura formal e informal possam se mesclar Ge rando um ambiente produtivo e agradvel para todos. No final, tornar as organizaes mais humanas e mostrar que possvel conseguir grandes resultados atravs de dignidade e justia para todos, isso a verdadeira concepo da liderana. ( de BRITO, AFFONSO, BRANDO

JNIOR, GUERRA, 2004 p.40)

Entendo a importncia da liderana em vrias fases da humanidade podemos agora explanar sobre tal assunto. Em tempos passado o conceito de liderana foi dividida em 3 estilos estudados por Rauph White e Ronal Lippitt (1939) com crianas, Liderana Autocrtica, Liderana Democrtica e Liderana Liberal. ( Gimenez Guilhermes ,2007)

Liderana Autocrtica O destaque o lder, sendo responsvel pelo acompanhamento e processo da demanda. Autocrticos geralmente investem em volume de trabalho, mas acabam gerando tenso, agressividade e frustrao nos colaboradores. Liderana Democrtica Sempre buscando um consenso entre liderado e liderana, geralmente o meio que mais agrada os colaboradores, mas, no entanto o volume de trabalho e a qualidade do mesmo so menores. Liderana Liberal Um modelo bem individualista, os colaboradores ficam a merc das suas prprias vontades, da total liberdade de execuo de servio. Neste modelo h desagregao e manifestaes de desrespeito aos lideres. O colaborador sente-se mais confiante, motivado, mas nem sempre corresponde com tal responsabilidade. Acrescentando mais um conceito de liderana criado por Kennetch Blanchard e Paul Hersey (1979). ( Autor Desconhecido s\d). Liderana Situacional Segue que cada situao h um tipo de liderana para alcanar melhor os colaboradores. O lder situacional mais flexvel sabendo se adequar com a situao. Este lder usa o que h de melhor nas lideranas AUTOCRATA, DEMOCRATA e LIBERAL.

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Este modelo pode ser dividido em 4 estilos. Direo Direciona o colaborador para determinado servio, uma maneira mais rigorosa usada geralmente com pessoas inexperientes. Treinamento O lder supervisiona o colaborador, mas solicita opinies. Essas pessoas alcanam algum desenvolvimento, mas precisam sempre de novos desafios, seus progressos devem ser elogiados. Apoio O lder ajuda e apia os colaboradores, usado geralmente com pessoas que gostam do estilo participativo, os ajudando a tomar decises com o apoio e consenso do lder. Delegao Delega-se as responsabilidades para os colaboradores, esta ao se aplica a pessoas mais experientes que sabem se portar diante das crises e em si mesmas acha solues criativas. O conceito de liderana muito amplo e cada tipo tem seus pros e contras cabendo ao lder escolher qual a modelo que melhor se encaixa com sua realidade. Entendendo a necessidade da liderana em nossa sociedade, e alguns dos seus muitos conceitos, percebe-se que existem muitos problemas em relao ao assunto, lideres sem compromisso com a demanda e etc. Em nosso prprio dia a dia se deparamos com situaes aonde o lder no tem o mnimo necessrio para tal responsabilidade, prejudicando no s os colaboradores, mas a prpria corporao.

3.

LIDERANA
Enumerado 10 pontos importantes para um reconhecer um mau lder, pontos que se no visto com antecedncia podem prejudicar o desempenho da equipe, assim prejudicando toda a demanda da empresa. (WOCZINSK, 2010) Falta de entusiasmo - O lder o responsvel pela motivao de sua equipe, pelo entusiasmo dos colaboradores um mau lder alm de desmotivar a equipe prejudica a demanda da empresa. Aceitao do prprio desempenho medocre - Aceitando somente o satisfatrio para a empresa, o lder no tem viso de querer sempre que a empresa cresa mais e ele com ela, se acomodando com est situao e quem mais tm a perder o prprio lder que nunca crescera profissionalmente, alm de atrapalhar todos ao seu redor impedindo o crescimento profissional dos colaboradores.

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Falta de viso clara Em muitas situaes necessrio ter criatividade para sair de problemas na corporao, pois nos dias de hoje muito comum depararmos com situaes que nunca esperaramos e o bom lder sabe como lidar com ests situaes com idias criativas e rpidas.

Sem criatividade perde-se muito, pois o que salva bons lderes em situaes emergncias e tambm na elaborao de planos que o permita guiar com eficcia seus seguidores. (MARQUEZ VENTURA, 2009)

Julgamento pobre - Comum de se ver principalmente nas pequenas corporaes onde o lder exige mais do que em grandes corporaes, assim desmotivando os colaboradores ao invs de motiv-los. Em pequenas corporaes se exige muito dos colaboradores, cada pea muito importante para a empresa, do faxineiro at o diretor, quando no atingindo o objetivo o colaborador submetido a julgamentos aonde desmotiva o tal para futuros servios na corporao. Trabalham de forma independente - O lder que no trabalha em equipe com seus colaboradores quebra toda sintonia da demanda, exige-se do lder ser a pessoa que vai conduzir a melodia, e no a pessoa que pretende fazer um solo.

H... coisas na terra que so pequenas, mas extremamente sbias: as formigas, criaturas sem fora, todavia no vero preparam a sua comida... os gafanhotos no tem rei, porm todos saem, e em bandos se repartem (Provrbios 30:24-27,

s/d)

No cumprem o que foi combinado - A integridade essencial, um lder sem palavra, no s um lder qualquer pessoa sem palavra no algum aonde se pode depositar confiana como diz aquele dito popular promessa divida, e um lder que no cumpre sua divida com a empresa no se pode depositar confiana para ser o gestor da demanda. Resistem s boas idias - Comum de se ver nas empresas lideres que no aceitam boas idias, principalmente lideres arcaicos, este conceito de liderana mudou muito do sculo passado para este. No aceitando boas idias o lder se fecha para possveis melhoras da demanda. No aprendem com os erros Tem um ditado que diz Errar Humano, mas persistir no erro burrice o que vemos em muitos lideres arcaicos ainda mesmo com toda modernidade que encontramos, e a infinidade de informaes existentes eles

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ainda acham que sobrepe a tudo e sabem tudo, assim se fechando para aprender com os erros, e persistindo sempre no mesmo erro. Falta de habilidades interpessoais - Sempre escutamos as pessoas falarem tem que ter jogo de cintura, est uma habilidade que precisa ser essencial em um lder sabendo se comunicar tem tudo o que precisa dos colaboradores.

Ser habilidoso nas relaes imprescindvel no mundo de hoje. Se voc entender a natureza humana, se souber por que as pessoas fazem o que fazem voc ter uma carreira de sucesso, uma vida familiar e social mais feliz. ( COSTA, 2009)

Falham no desenvolvimento dos outros As pessoas sempre foram muito egostas, primeiramente pensando sempre nelas, mas est um caracteriza que o lder no deve ter nunca, ele tem que ser paterno pensar sempre em seu colaborador para o bem da corporao, pensando apenas em si o lder deixa boas idias para trs, assim trabalhando praticamente s, sendo mais suscetvel ao erro.

4.

LIDERANA EFICAZ

Nenhum grande lder j nasce pronto so lapidados com o tempo. Nos dias de hoje a presso muito grande para todos principalmente nos lideres que tem o dever de solucionar e assumir os problemas da corporao, muitas vezes os mesmos no tendo uma estrutura psicolgica, uma boa formao ou bagagem para tal responsabilidade. Quando imaginamos as qualidades que um lder deve ter so inmeras as que passam por nossos pensamentos. Enumerados 10 pontos, veremos como se pode obter um ambiente saudvel entre liderana e liderados. (ALBERTON, 2010) Motivao Entende que em uma demanda pode haver os altos e baixos, mas nem por isso perde a motivao, sempre com pensamento positivo fazendo o possvel para extrair o melhor de si e da sua equipe. Quantas vezes j acordamos com pensamentos que amos ter um pssimo dia, vem algum com um sorriso e com palavras motivadoras e muda totalmente seu dia. Um lder deve prezar essa caracterstica, um bom dia mais animado pode mudar o dia do seu colaborador, o elogiando quando um servio for bem executado, fazendo do seu ambiente um lugar aonde se tem satisfao de estar e no por obrigao.

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Ambio Quando se pensa em uma pessoa ambiciosa j vem viso de uma pessoa sem escrpulos e no assim que deve ser um lder. O lder deve ter a ambio de alcanar e passar suas metas, se esforando ao Maximo por isso, sendo um exemplo para seus colaboradores assim contagiando toda a equipe. Viso objetiva No deixam as coisas por acaso, controlam tudo atravs de um planejamento, sempre a frente dos problemas, sabem exatamente o que pretendem fazer e como fazer. Se um lder ficar perdido, com ele ficam todos seus colaboradores. Respeito Respeita as caractersticas de cada colaborador porque para algum fazer algo precisa querer fazer antes e no respeitando nenhum colaborador mais se dedicar totalmente.

As pessoas no seguem os lderes por acaso. Seguem aqueles cuja liderana respeitada. As pessoas so atradas por lderes melhores do que elas. Se os homens respeitam algum como pessoa, admiram-na... Se a respeitam como amiga, amam-na... Se a respeitam como lder, seguem-na. ( B. RANDALL, s\d

Trabalho em equipe O trabalho em equipe cada vez mais valorizado pelo mercado de trabalho, as corporaes exigem dos seus lideres um bom relacionamento com seus subordinados, saber aproveitar a habilidade de cada colaborador, e junto com eles trabalhar para um bem maior que o sucesso da empresa. Um lder sabe guiar seus colaboradores para o caminho da vitoria, cria um ambiente agradvel para um bom desenvolvimento. Equipe um conjunto de pessoas com objetivos comuns atuando no cumprimento de metas Especficas (FLEURY, 2008) Cumprimento do combinado A promessa no essencial apenas ao lder, mas a qualquer pessoa, se no for possvel cumprir no prometa, os colaboradores vem no lder um modelo de comprometimento. Quando o lder age conforme o prometido, ganha o respeito e o reconhecimento. Algumas pessoas podem duvidar do que
voc diz, mas sempre acreditaro no que voc faz . ( CLASS, s\d )

Aberto para novidades Nos dias de hoje o lder tem que ser mais verstil, estar aberto a novas idias e a sugestes dos seus colaboradores, aquele conceito de liderana aonde o lder detm todo conhecimento mudou se no se adequar ficar para trs, estragando a sintonia com a demanda, precisam trabalhar em equipe para um

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bem maior que o crescimento da empresa. Aproveitando as boas idias dos seus colaboradores o lder faz com que eles se sintam como uma pea importante na corporao e aumenta seu leque de idias. Humildade Sempre se tem a viso do lder como um ditador duro, algum que impe regras, mas no est viso que ele deve ter de si mesmo e muito menos seus subordinados. O lder no deve focar as luzes para seu ego, tem que valorizar o resultado da sua equipe, assim os motivando sempre para melhores resultados. O lder deve se sacrificar pela sua equipe, sempre os servindo para ganhar o respeito e a admirao, se mostrando um verdadeiro parceiro. Comunicao A comunicao um fator essencial no ambiente corporativo, um lder comunicativo tende a sustentar melhor sua equipe. No tendo uma comunicao eficaz o lder deixa de expor suas idias para seus subordinados, assim no expressando com clareza seus objetivos. Um lder comunicativo faz com que sua equipe sinta-se mais a vontade para novas idias, conseqentemente fazendo todos se envolverem com o servio. Grandes mentores Passam seus conhecimentos para seus subordinados, os preparando para as diversas situaes no ambiente corporativo. O lder que guarda todas as informaes para si impede o amadurecimento profissional dos colaboradores, ele deve ser um doador esperando apenas a evoluo da sua equipe em troca.

5.

CONCLUSO
Neste artigo vemos a necessidade da liderana em nossa sociedade e a importncia de se entender os tipos de liderana. Foram visto os 3 estilos estudados por Rauph White e Ronal Lippitt na dcada de 30 com crianas, Liderana Autocrtica, Liderana Democrtica e Liderana Liberal. Cada estilo de liderana com suas caractersticas bem distintas. Depois acrescentado por Kennetch Blanchard e Paul Hersey a Liderana Situacional aonde o lder deve escolher conforme a necessidade entre os 3 estilos liderana estudados Rauph White e Ronal Lippitt qual melhor se encaixa com sua equipe. Entendendo os estilos de liderana foram vistos os 10 pontos de uma m liderana, falta de energia e entusiasmo, aceitao do prprio desempenho medocre, falta de viso clara, julgamento pobre, trabalho de forma independente, no cumprem

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o que foi combinado, resistem s boas idias, no aprendem com os erros, falta de habilidades interpessoais e falham no desenvolvimento dos outros. Facilmente percebe-se como a m liderana pode atrapalhar a equipe e ao prprio lder, assim prejudicando toda a demanda da empresa. Possveis tpicos foram levantados para eliminar a m liderana, motivao, ambio, viso objetiva, respeito, trabalho em equipe, cumprimento do combinado, aberto para novidades, humildade, comunicao e grandes mentores. Seguindo estes pontos espera-se ter uma liderana eficaz, aonde o lder sabe exatamente como agir em diversas situaes, como conviver com seus colaboradores para o bem maior que a corporao.

REFERNCIAS

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Ericson Mendes Cezar

Ericson Mendes Cezar Fresador Ferramenteiro tambm ministra aulas em curso Tcnico em Mecnica no CESMA. Graduado Tecnlogo em Processos de Produo pela Anhanguera concluindo MBA em Gesto de Projetos pela Anhanguera.