PROPUESTA DE UN MODELO DE GESTIN DE RECURSOS HUMANOS PARA TRANSPORTADORA DE METANO E.S.P.

DORIS JULIETA PANIAGUA FLOREZ DORA LUCIA RAMREZ VELSQUEZ BEATRIZ ELENA VSQUEZ ECHAVARRA

FUNDACIN UNIVERSITARIA CEIPA FACULTAD DE ADMINISTRACIN MEDELLN 2006

11

PROPUESTA DE UN MODELO DE GESTIN DE RECURSOS HUMANOS PARA TRANSPORTADORA DE METANO E.S.P. S.A.

DORIS JULIETA PANIAGUA FLOREZ DORA LUCIA RAMREZ VELSQUEZ BEATRIZ ELENA VSQUEZ ECHAVARRA

Trabajo de grado presentado como requisito para optar al ttulo de Administradora de Empresas Administradora de Recursos Humanos

Asesor: DOCTOR EDUARDO CASTILLO BUILES

FUNDACIN UNIVERSITARIA CEIPA FACULTAD DE ADMINISTRACIN MEDELLN 2006

12

NOTA DE ACEPTACIN

En la fecha se realiz la sustentacin del trabajo de grado titulado: PROPUESTA DE UN MODELO DE GESTIN DE RECURSOS HUMANOS PARA TRANSPORTADORA DE METANO E.S.P. S.A. Elaborado por: DORIS JULIETA PANIAGUA FLOREZ, DORA LUCIA RAMREZ VELSQUEZ y BEATRIZ ELENA VSQUEZ ECHAVARRA.

Una vez escuchada la sustentacin del mismo, por parte de las estudiantes, el jurado considera que el trabajo puede aceptado por la universidad como requisito para optar al ttulo de ADMINISTRADORA

DE EMPRESAS y ADMINISTRADORA DE RECURSOS HUMANOS.

______________________________ ______________________________ ______________________________

______________________________ Firma del presidente del jurado

______________________________ Firma del jurado

______________________________ Firma del jurado Medelln, 25 de Noviembre de 2006

13

CONTENIDO

Pg.

INTRODUCCIN

11

1. 1.1 1.2 2. 3. 4. 5.

OBJETIVOS OBJETIVO GENERAL OBJETIVOS ESPECFICOS LIMITACIONES DEL TRABAJO ALCANCE UBICACIN DE LA EMPRESA ANLISIS DE LA SITUACIN ACTUAL DE LOS RECURSOS HUMANOS DE LA ORGANIZACIN

13 13 13 14 16 17

19 21 23 23 24 26

6. 7. 7.1

FORMULACIN DEL PROBLEMA MARCO TERICO ANTECEDENTES

7.1.1 Dimensin de la gestin de recursos humanos 7.1.2 Una visin tradicional de seleccin de personal CAPTULO 1: SUBSISTEMA PROCESO DE SELECCIN CAPTULO 2: SUBSISTEMA DE CAPACITACION Y FORMACIN CAPTULO 3: SUBSISTEMA DE EVALUACIN DE DESEMPEO

37

58

70

RECOMENDACIONES

76

14

CONCLUSIONES BIBLIOGRAFA GLOSARIO

78 79 81

15

LISTADO DE CUADROS

Pg.

Cuadro 1. Anlisis de la situacin actual de los recursos Cuadro 2. Matriz

20 36

16

LISTADO DE FIGURAS

Pg.

Figura 1. Figura 2.

Seleccin de personal en la visin tradicional La nueva Visin

26 27

17

LISTADO DE ANEXOS

Pg.

ANEXO 1.

FIGURA MAPA DE PROCESOS DE GESTIN HUMANA PROPUESTO 86 88

ANEXO 2. ANEXO 3.

FLUJOGRAMA PROCESO DE SELECCIN MANUAL DE PROCEDIMIENTO PARA EL PROCESO DE SELECCIN

91 120 123 126 129 132

ANEXO 4. ANEXO 5.

CARGO 1: GERENTE GENERAL CARGO 2: ASISTENTE DE GERENCIA

ANEXO 6. CARGO 3: GERENTE FINANCIERO ANEXO 7. ANEXO 8. ANEXO 9. CARGO 4: ASISTENTE CONTABLE CARGO 5: AUXILIAR DE INVENTARIOS PROCEDIMIENTO PARA TRANSMETANO BASADO EN UN SISTEMA DE GESTIN POR COMPETENCIAS ANEXO 10. FORMATO No. 7 SOLICITUD DE CAPACITACIN CALENDARIO ANEXO 11. FORMATO No. 8 PARA LA SOLICITUD DE FORMACIN DEL PERSONAL ANEXO 12. PROCEDIMIENTO PARA EL PROCESO DE CAPACITACIN ANEXO 13. FLUJOGRAMA PROCEDIMIENTO DE EVALUACIN DE DESEMPEO LABORAL ANEXO 14. FORMATO No. 9 PARA LA EVALUACIN DEL DESEMPEO LABORAL

135

141

142

144

146

147

18

ANEXO 15. PROCEDIMIENTO PARA EL PROCESO DE EVOLUCIN DE DESEMPEO 151

19

INTRODUCCIN

El presente trabajo es el resultado de una investigacin en el que se planteo tres objetivos desde lo conceptual, para establecer un modelo terico (debidamente validado) para determinar el valor que agrega Gestin Humana a la Organizacin.

Para

ello

se

recurri

literatura

conocida

que

facilitara

la

contextualizacin del proyecto que se desarrollo.

En el primer captulo, el lector hallar todo lo referente a la fundamentacion terica del subsistema de ingreso, en el segundo captulo se encontrar el subsistema de capacitacin y formacin y por ltimo, en el cuarto capitulo encontrar el subsistema de evaluacin del desempeo. Al final de cada captulo, se hallar una fase de anlisis y recomendaciones elaboradas con una base real y a conocimiento de quienes la componen.

Por ultimo, el lector hallar los anexos paso a paso de cada uno de los subsistemas expuestos con los cuales se espera atender a las

oportunidades y necesidades del personal que all labora.

Se pretende que esta propuesta responda a las expectativas de quienes depositaron la confianza y credibilidad para el desarrollo y crecimiento de la organizacin y la sociedad en general.

20

El modelo que se propone es un proceso flexible que debe tener en cuenta que la organizacin no es inmutable, ni detenida en el tiempo, sino que esta es constante cambio dinmico.

Por consiguiente, la competitividad y la calidad de vida de los miembros de la organizacin no dependern solo de un buen modelo, sino que depender de la capacidad de administrar y explotar las potencialidades, conocimientos y recursos del personal, articulndolos con todos los procesos y productos del negocio.

21

1.

OBJETIVOS

1.1

OBJETIVO GENERAL

Dirigir los esfuerzos a desarrollar el potencial del personal con el que la Organizacin cuenta actualmente; de esta manera, se mejorarn las contribuciones productivas del personal a la organizacin, de forma que sean responsables desde el punto de vista estratgico, tico, social y ecolgico.

1.2

OBJETIVOS ESPECFICOS

1.2.1 Proponer el diseo del subsistema de ingreso, tendiente a garantizar la formacin de grupos de trabajo con calidad humana y con las competencias de desempeo determinadas para cada uno de los cargos.

1.2.2 Proponer el diseo del subsistema de los procesos de formacin y desarrollo, orientados a la optimizacin del potencial humano de la organizacin.

1.2.3 Proponer estrategias del subsistema de evaluacin del desempeo al interior de la organizacin.

22

2.

LIMITACIONES DEL TRABAJO

Este proyecto se realizo antes de la compra del mayor nmero de acciones de la Compaa por parte de su mayor accionista, quedando Transmetano E.S.P. S.A., al da de hoy, en situacin de control por la casa matriz (PROMIGAS S.A. E.S.P. S.A.). Por lo tanto, al desarrollar

este trabajo se encontraron las siguientes limitaciones:

Transmetano

E.S.P.

S.A.

no

tiene

Misin,

Visin

Valores

Organizacionales documentados, debido a que en sus inicios la figura de la Empresa era la de construir, operar y mantener el Gasoducto Sebastopol- Medelln. Hoy da, con los cambios que ha tenido la

organizacin, La Misin, Visin y Valores sern creados bajo los nuevos lineamientos estratgicos liderados para todas sus filiales por la casa Matriz, Promigas S.A. E.S.P.. Por lo tanto, no se har una propuesta de los aspectos antes mencionados.

En este Proyecto no se trabajar el subsistema de Bienestar y Seguridad, debido a que en la Organizacin ya existe esta rea y esta debidamente documentada. Y en el se encuentra ya desarrollado lo siguiente:

1. Licencia

Ambiental otorgada por el

Ministerio de Ambiente

Vivienda y Desarrollo Territorial.

23

2. Reglamento de Higiene y Salud Ocupacional aprobado por el Ministerio de Ambiente Vivienda y Desarrollo Territorial.

3. Plan de Contingencia aprobado por el Ministerio de Ambiente Vivienda y Desarrollo Territorial.

4. Programa de Salud Ocupacional aprobado por el Ministerio de Ambiente Vivienda y Desarrollo Territorial. donde se practican las siguientes campaas: (Exmenes mdicos, jornada de vacunacin, citolgicos (cncer de Cerviz), tamizaje de seno con ultrasonido, exmenes antigeno de prstata, optometra, pesos saludable y consulta dermatolgica. Estos exmenes son anuales, obligatorios y no tienen costo alguno para los empleados.

5. Tampoco se trabaj

el subsistema de Compensacin, debido a

que la Organizacin tiene para este proceso una Comisin de Junta Directiva, quienes son los responsables de autorizar el incremento salarial cada ao. Al sugerir hacer una propuesta sobre compensacin, no se obtuvo la aprobacin respectiva de este organismo.

6. TRANSMETANO E.S.P. S.A. permiti desarrollar este proyecto en su organizacin siempre y cuando el documento final y original quedara en manos de la Compaa. Por todo lo anterior, a la

Universidad CEIPA se le entregar un informe ejecutivo.

24

3.

ALCANCE

El presente es un trabajo acadmico que pretende mostrar por parte de las proponentes, herramientas de la Gestin Humana adecuadas para la Organizacin, que aun no cuenta con un departamento bien

estructurado al respecto.

Se presenta como un punto de partida donde se muestra el QUE? y el COMO?, debe hacerse para ser desarrollado y aplicado por las personas que lo vayan a liderar, el cual depender del seguimiento y el compromiso de las personas que dirijan la Organizacin.

25

4.

UBICACIN DE LA EMPRESA

Transportadora de Metano ESP S.A., TRANSMETANO E.S.P. S.A. es la empresa, concesionaria de la Nacin para la construccin y operacin del Gasoducto Sebastopol-Medelln, fundada el 9 de diciembre de 1993 y construida inicialmente como una Sociedad Annima de Economa Mixta, con participacin privada mayoritaria.

En Mayo de 1992, El ministerio de minas y energa abri una convocatoria publica, invitando a inversionistas potenciales a presentar propuestas para la construccin y operacin de Gasoductos en algunas regiones del pas, incluyendo El Gasoducto Sebastopol-Medelln.

Los Socios gestores de Transmetano presentaron una propuesta conjunta para el Gasoducto Sebastopol-Medelln y en 1993 se obtuvo de la Nacin la concesin para construir y operar dicho Gasoducto y prestar a travs de este el servicio publico de transporte por un periodo de 50 aos.

Una vez el contrato de concesin fue perfeccionado, se constituy la compaa TRANSMETANO ESP S.A. con el objeto social, de prestar el servicio pblico de transporte de gas natural, siendo su primer proyecto la construccin, operacin y mantenimiento del gasoducto que permite transportar Gas Natural desde la estacin de recibo de gas denominada Sebastopol, localizada en el departamento de Santander punto de conexin con el gasoducto Centro Oriente hasta la estacin de entrega
26

localizada en el sitio denominado Tasajera en el municipio de Girardota Antioquia, que sirve como estacin de Puerta de Ciudad para Medelln y otros nueve (9) municipios del valle de aburra, (Caldas, Sabaneta, la estrella, Itag, Envigado, Bello, Copacabana, Girardota y Barbosa.

Durante los aos 1994, 1995 y 1996 se trabajo en la estructuracin tcnica y financiera del proyecto, proceso que culmino con la firma de un contrato de transporte en firme con ECOPETROL por un plazo de 15 aos.

La construccin del Gasoducto se llevo a cabo durante 1997 por el consorcio constructora Norberto Odebrecht S.A. Tipiel S.A. y el

suministro y ensamble de los equipos fue subcontratado por dicho consorcio con la firma Petrogas de Holanda.

La compaa por desarrollar una actividad complementaria al servicio pblico de gas combustible, se encuentra vigilada por la

Superintendencia de Servicios Pblicos Domiciliarios y sus tarifas son fijadas por la comisin de Regulacin de Energa y Gas (CREG).

La compaa posee sus acciones inscritas en la Bolsa de Colombia y por tal razn se encuentra vigilada por la Superintendencia Financiera.

Mediante documento privado firmado recientemente, la sociedad fue adquirida por su mayor accionista, quedando Transmetano en situacin de control a travs de la matriz PROMIGAS S.A. ESP con el 96.98% de la Sociedad.

27

5.

ANLISIS DE LA SITUACIN ACTUAL DE LOS RECURSOS HUMANOS DE LA ORGANIZACIN

Actualmente Transmetano E.S.P S.A. realiza su planeacin de Recursos Humanos orientada a cubrir vacantes por despido, incapacidad o retiros voluntarios; es por esta razn que se maneja un banco de hojas de vida con el fin de mantener un numero de personas calificadas para el momento que lo requiera, teniendo encuenta que el servicio que presta a la comunidad es altamente especializado y su nivel de rotacin es muy bajo, ya que el promedio de permanencia de un empleado es de 7 a 12 aos.

Para proyectar el futuro deseado, consecuentemente con los nuevos lineamientos de la estrategia organizacional, se propone un planeacin de recursos humanos orientados a identificar las necesidades de nuevos negocios de expansin, estableciendo y reconociendo los requerimientos futuros, permitiendo a la compaa tener el personal adecuado, en el momento oportuno, de acuerdo con las necesidades de la organizacin.

La efectividad de los nuevos lineamientos en la funcin de Transmetano dependen en gran parte del anlisis actual y la posicin deseada de la organizacin en el futuro (Ver cuadro No. 1). Por lo tanto, se parte del anlisis de situacin actual de los recursos humanos de la Organizacin para presentar propuestas para que los subsistemas sean exitosos y coherentes con los nuevos lineamientos de la organizacin.

28

Cuadro 1. Anlisis de la situacin actual de los recursos VARIABLES SITUACIN ACTUAL Planeacin del recurso humano Banco de hojas de vida Planeacin de personal, segn las metas de crecimiento de la organizacin Promedio de permanencia De 5 a 12 aos Valor agregado del conocimiento de la empresa mediante la calificacin y desarrollo del recurso humano Planta de personal nfasis en el cumplimiento de las responsabilidades Indicadores de Recurso Humano No determinados Motivacin hacia el mejoramiento de la productividad y eficiencia empresarial Eficiencia en la asignacin de recursos Oportunidad en la seleccin Calidad de vida de los trabajadores Calificacin del recurso humano Incremento o al menos mantenimiento de los ndices de permanencia. SITUACIN DESEADA

Partiendo

del

cuadro

antes

mencionado,

se

encontr

que

en

TRANSMETANO E.S.P. S.A. no existe un Modelo de Gestin Humana establecido, lo cual sirve para formular el problema que continuacin se enuncia.

29

6.

FORMULACIN DEL PROBLEMA

Con el cambio a una nueva administracin, se determino cules sern los lineamientos del Direccionamiento Estratgico de la Compaa, y entre estos se encontr que la organizacin no tiene implementado un departamento o Modelo terico de Gestin Humana debidamente documentado y estructurado.

Desde el momento de la creacin de la Compaa el cargo operativo de Gestin Humana a estado encomendado a la Secretaria de la Gerencia General, Ejecutiva de nivel medio, quien se encarga de llevar los registros de los empleados, unificar el cumplimiento de los requisitos legales, el pago de la nmina y liquidacin de las prestaciones sociales y econmicas de los trabajadores.

En cuanto al proceso de reclutamiento, Seleccin, Capacitacin y Evaluacin del Desempeo, hasta el momento se ha realizado sin polticas claras, de forma intuitiva y sin soporte de documentacin alguna por parte de la Gerencia General. Lo que llevo al grupo a proponer un modelo terico ajustado a los nuevos Lineamientos Organizacionales, cuyo objetivo principal seria el de mejorar las contribuciones productivas del personal a la organizacin, de forma que sean responsables y competitivas desde el punto de vista estratgico, tico, ecolgico y social; ya que esto le permitir a la Organizacin tener una mejor visin de lo que sera un Subsistema de Gestin Humana bien documentado y al empleado lograr un ajuste rpido al cargo, que

30

finalmente s vera reflejado en la ejecucin de sus responsabilidades con la eficiencia y eficacia esperada.

31

7.

MARCO TERICO

7.1

ANTECEDENTES1

Hasta hace poco, a los de Recursos Humanos se les consideraba como el hermano pobre de los estudios administrativos, pero la demanda creciente de profesionales provoc un auge de nuevas escuelas y titulaciones, quedando atrs la figura del jefe de personal. Hoy da las empresas reclaman un autentico (y formado) experto en Recursos Humanos.

Los profesionales en Recursos Humanos hoy ya no se dedican solamente a gestionar la nmina. La demanda laboral de los profesionales en esta rea es creciente, ya que la implantacin del departamento de Recursos Humanos se est expandiendo por la mayora de las medianas y grandes empresas del mundo.

Anteriormente,

la

relacin

entre

personas

organizaciones

se

consideraba antagnica y competitiva, pues se crea que los objetivos de las organizaciones (por ejemplo, lucro, productividad, eficacia,

maximizacin de la aplicacin de los recursos fsicos, financieros, y reduccin de costos) eran incompatibles con los objetivos de las personas, (por ejemplo, mejores salarios y beneficios, comodidad en el

EUFEMIA DUQUE, Maria. Seminario Taller: Seleccin de Personal en Tiempos Modernos. Agosto 24 de 2006.

32

trabajo, tiempo libre, seguridad en el trabajo, desarrollo y progreso personal).

La solucin empleada era del tipo ganar-perder. Una parte toma todo, la otra queda sin nada, en una situacin de recursos limitados y escasos. Se ha comprobado que si la organizacin quiere alcanzar sus objetivos de la mejor manera posible, debe saber canalizar los esfuerzos de las personas para que estos tambin alcancen sus objetivos individuales y de este modo se beneficien ambas partes.

Hoy, las compaas que buscan ser ms rentables y competitivas requieren repensarse como sistemas orgnicos (polticas, cultura

organizacional entre otros) y como procesos integrados desde una filosofa de mejoramiento continuo.

Para alcanzar este propsito, la tecnologa y los recursos disponibles son importantes, pero son mucho ms las condiciones psicosociales que impregnan la cultura de la organizacin, porque las condiciones afectan los pensamientos, los sentimientos y las actuaciones de las personas en el lugar de trabajo. 7.1.1 Dimensin de la gestin de recursos humanos2: La Gestin del Recurso Humano ha venido presentando una radical transformacin al pasar de los aos. Desde el punto de vista proactivo, los Recursos Humanos en sus funciones y actividades son, sin duda, otra de las dimensiones que define la actual Direccin de Gestin Humana, es decir, las funciones y actividades de esta Direccin pasan a ser esencialmente
2

Ibid.

33

activas y no reactivas, se trata no slo de reaccionar frente a los cambios econmicos, sociales, polticos, ambientales y tecnolgicos del entorno, sino de anticiparse para situar a la empresa en una posicin ms competitiva a travs de las personas.

La funcin del personal ha evolucionado hasta configurar la actual Direccin del Recurso Humano, marcada esencialmente por los cambios producidos en tres dimensiones:

La concepcin de personal El punto de vista proactivo en las funciones y actividades Y la aparicin de la planificacin estratgica.

7.1.2 Una visin tradicional de seleccin de personal3

Ibid. 34

Figura 1. Seleccin de personal en la visin tradicional

Objetivos del puesto, Tareas a realizar Perfil del Puesto Perfil del candidato en trminos de: Saber y Experticia.

Seleccin en trminos de saber y experticia

Bsqueda del candidato.

Anlisis en trminos de Ser.

Rechazado

Personalidad aceptable

Posible contratacin

En la visin tradicional, se define el puesto en funcin de los objetivos a cumplir y tareas a realizar. La bsqueda de los candidatos se efecta en los mismos trminos de saber y experiencia actuales y potenciales. Los que pasan son evaluados en trminos de ser (personalidad) teniendo especialmente en cuenta que los criterios de la personalidad pueden

garantizar la adecuacin con los objetivos y tareas a realizar.

El Resultado llega a optimizar objetivos parciales, es decir puestos de trabajos individuales, pero no los objetivos globales. Sin embargo, muy bien se sabe que un grupo no es la simple suma de sus componentes y

35

el trabajo realizado por un equipo puede ser muy superior a la suma de trabajos individuales: La diferencia es la sinergia.

En el mejor de los casos la seleccin tradicional descuida la sinergia: en el peor de los casos la perjudica. UNA NUEVA VISIN4

Figura 2. La nueva Visin

Situacin del Equipo: Coherencia Cohesin Carencias Entorno Perfil del candidato en trmino de personalidad para satisfacer los criterios anteriores.

Equipo deseado (Satisfaccin de las carencias)

Bsqueda del candidato

Seleccin en trminos de personalidad y coherencia con el equipo existente y deseado.

Misiones y Funciones del puesto.

Evaluacin de aptitudes a desempear en el puesto o capacidad para adquirirlas.

Seleccin

Ibid.

36

Se propone pensar en trminos de globalidad y de resultados de equipo. Se pretende lograr ptimos globales y no locales, y por tanto tratar a cada trabajador como generador de sinergia. Primero hay que definir la empresa como un sistema global a optimizar. Despus analizar la situacin actual en trminos de roles e interacciones dentro del grupo.

En sus relaciones con los entornos (los otros departamentos) y luego definir el rol necesario para mantener la sinergia.

Evidentemente, sigue necesario definir el puesto como centro individual de trabajo y al fin y al cabo, el trabajo tendr que hacerlo. Pero los principales criterios de bsqueda pasan hacer pautas estables de la personalidad y el saber y experiencia actual del candidato tienen menos relevancia que las aptitudes a adquirirlos.

La nueva Seleccin de personal ha observado que en las empresas, las razones por las que se contrata a un trabajador no suelen ser nunca las que motivan su despido, por que se contratan personas por lo que saben y se les despide por lo que son. RETOS QUE ENFRENTAN LAS ORGANIZACIONES5:

todas las

organizaciones buscan ser eficientes, flexibles con productos y servicios de calidad, orientadas al cliente.

Hoy, las organizaciones que constantemente se estn repensando, cumplen con los elementos bsicos de su plan estratgico como (vision, misin, objetivos, metas, indicadores, estrategias y polticas).
5

Una

Ibid. 37

organizacin

basada

en

procesos

debe

de

pensar

en

aplicar

necesariamente los sistemas de gestin, que son el modelo del enfoque basado en los procesos.

Estos, son uno de los tantos retos constantes que deben enfrentar las organizaciones hoy, donde se puede evidenciar la globalizacin,

competencia, desarrollo tecnolgico, reingeniera, calidad del producto, agregar valor al cliente con los logros de objetivos de la planeacin estratgica de cada compaa, en la administracin de riesgos, gestin la calidad y la rentabilidad.

Entonces, Por que existen tantas organizaciones ineficientes, rgidas, con poca calidad y que no consideran al cliente? Cabe decir porque en la mayora de ellas, los procesos estn fragmentados, son invisibles, no tienen nombre y no son gestionados.

No se reconoce que los procesos son la mejor manera de crear y entregar valor a los clientes.

Por esa razn, se propone para TRANSMETANO E.S.P. S.A., un mapa de procesos en Gestin Humana (ver ANEXO 1) toda vez que es primer paso en el proceso de normas laborales. Esta informacin sirve como base para disear lo que seria el siguiente paso del proceso donde se puede evidenciar al proceso del Recurso Humano como un conjunto de actividades interrelacionadas que transforman a las personas,

agregndoles valor que satisfacen a unas necesidades explicitas de la Organizacin.

38

Las actividades que realizan cada uno de los subsistemas deben estar documentados adecuadamente, y deben de tener asignados los

propietarios o responsables de los procesos, de manera que se pueda evidenciar su correcto funcionamiento.

La ventaja del enfoque basado en procesos es el control continuo que se proporciona sobre los vnculos de los procesos individuales dentro del sistema de procesos, as como sobre su combinacin e interaccin.

Aproximacin a los modelos de direccin de recursos humanos: segn Mauricio Lescovich: los modelos, son herramientas conceptuales que se elaboran como ayuda para la comprensin de la realidad; es decir, marcos de referencia y guas para la accin. El estudio de estos modelos permitir establecer una lnea de evolucin que desemboca en la actual direccin de Recursos Humanos.

Es as, como stos han aportado un considerable avance, pues han instalado de forma definitiva la Direccin de Recursos Humanos en la perspectiva sistmica y contingente.

Esto supone, por un lado, la concepcin de la Direccin de Recursos Humanos como un subsistema dentro de la organizacin y, por otro, la valoracin de las contingencias que le afectan.

Modelos de gestin del talento humano:

para la creacin de un

modelo de gestin humana se requiere de la planeacin de los Recursos Humanos y esto obedece a los siguientes tems: Calculo de personal de planta

39

Anlisis de Valoracin de puestos

Clculo de personal de planta6:

se piensa que para el clculo de

personal no hay metodologa establecida que se pueda aplicar a cualquier tipo de planta, lo primero que se debe hacer es analizar la planta a ser diseada, consultar con los proveedores y los dueos del proyecto.

Inicialmente, TRANSMETANO fue diseado con una propuesta para diferentes cargos (Administrativos y Tcnicos) luego surgieron los operarios, para posteriormente adicionar Ingenieros de soporte y Coordinadores Civiles de obra para la construccin, operacin y mantenimiento tcnico y civil del Gasoducto.

En TRANSMETANO se encontr que para su personal de planta y las estaciones de entrega del gas natural, los estudios realizados por el grupo de ingenieros de la Organizacin, establecieron el nmero de empleados de acuerdo con la capacidad instalada de la organizacin.

Despus de estar en funcionamiento la Empresa, Esta hace un balance de resultados en la productividad del personal, estableciendo tiempos estndar de produccin, demanda y otras variables propias del

Gasoducto Sebastopol -Medelln.

BOHLANDER, George, SNELL, Sot y SHERMAN, Arthur, Administracin de Recursos Humanos p. 8

40

Anlisis y valoracin de puestos7:

es el Proceso sistemtico para

recoger informacin sobre los aspectos ms importantes relacionados con la actividad de un cargo.

La descripcin y anlisis de cargos ayuda al reclutamiento y seleccin de personas, a la identificacin de las necesidades de entrenamiento, la elaboracin de programas de capacitacin, la planeacin de la fuerza laboral, la evaluacin de cargos, el establecimiento de criterios de salarios y la evaluacin de desempeo.

Los aspectos que se deben considerar en el anlisis y valoracin de cargos son8:

1.

Revisar la informacin preliminar sobre el cargo (verificar

documentos existentes para desarrollar una visin del cargo; preparar una lista preliminar de deberes que sirva de referencia al conducir la entrevista.

2.

Conducir las entrevistas:

localizar al

ocupante

capaz de

proporcionar una visin global del cargo y sus principales deberes. El ocupante del cargo deber ser un empleado tpico que conoce el cargo nunca un aprendiz o recin contratado.

3.

Consolidar la informacin sobre el cargo: Verificar que todos

los tems de la lista inicial y preliminar de deberes y preguntas sean respondidos y confirmados.
7 8

Diplomado Fundamentos Normas ISO de la Calidad 9000, Icontec Mayo 15 de 2006. CHIAVENATO Idalberto, Gestin del Talento Humano, Mc.Graw-Hill, 1993. p. 183

41

4.

Verificar la descripcin del cargo: La fase de verificacin debe

hacerse en grupo. Copias escritas de la descripcin del cargo se deben distribuir al los jefes inmediatos y al ocupante del cargo. La finalidad es verificar si la descripcin es precisa y completa.

Anlisis ocupacional del puesto de trabajo: partes:

este consta de dos

Descripcin del puesto. Es la definicin escrita de lo que

hace el

ocupante del cargo, la periodicidad (cundo lo hace), los instrumentos (con qu lo hace) y los objetivos (por qu lo hace). Se fijan tambin los deberes y responsabilidades.

Especificacin del puesto o perfil ocupacional. Est referida a las aptitudes del personal y a la definicin de las caractersticas humanas, actitudes, experiencia, requisitos sumada intelectuales, a la fsicos, que responsabilidades debe tener y

experiencia

para

desempearse una persona en forma correcta en el cargo.

Propuesta: en Transmetano E.S.P. S.A., Se encontr que no existe un formato que le permita a la organizacin realizar el anlisis y valoracin del puesto de trabajo de ningn empleado. Por lo tanto, se propone

para este proyecto, un cuestionario que sirve de anlisis ocupacional, La principal ventaja de este cuestionario, es la eficiencia y rapidez para recoger informacin de un gran numero de empleados y su costo operacional es menor que el de la Entrevista; adems, de reflejar la situacin de los empleados en la organizacin.

42

Lo que significa detallar que exige el cargo del ocupante en trminos de conocimientos, habilidades y capacidades para desempearlo de manera adecuada. Es de aclarar, que el anlisis se realiza a partir de la descripcin del cargo (es decir se concentra en el contenido) que hace el ocupante, cuando lo hace, como lo hace y por que lo hace. El anlisis busca determinar los requisitos fsicos e intelectuales que debe cumplir el ocupante, las responsabilidades que el cargo impone y las condiciones en que se debe realizar el trabajo.

La ventaja de este anlisis, es que se tiene un puesto de trabajo con unas propiedades concretas de las que se desprende un perfil de exigencias. Este perfil indica las competencias, en qu grado, son importantes para desempear adecuadamente las funciones, no

descuidar las responsabilidades y las tareas propias del puesto.

La descripcin y el anlisis de cargos es responsabilidad de lnea y funcin staff. Los gerentes de lnea tienen la responsabilidad de la informacin de los cargos, la prestacin del servicio y la consultora es responsabilidad de recursos humanos.

Con

el

desarrollo

de

esta

propuesta

la

organizacin

le

esta

proporcionando a los empleados satisfaccin en el puesto de trabajo y condiciones para elevar el desempeo apalancados con los resultados de la organizacin.

43

La elaboracin de ste cuestionario, se baso en datos aportados por los empleados. Evidentemente, es fundamental considerar las metas y objetivos que pretenden alcanzar en el puesto de trabajo referido.

Como ejemplo, se elaboro el anlisis para cinco cargos de importancia en la organizacin (ver ANEXO 4, 5, 6, 7, 8). As mismo, como ejemplo se elabora una matriz a partir de siete (7) responsabilidades, donde se tendr en cuenta las competencias que el colaborador no tiene.

44

Cuadro 2. Matriz
1. COMPETENCIAS
Ejecutar las directrices de la Junta Directiva de la compaa. Fijar las polticas de la compaa y crear los cargos necesarios para desarrollarlas. Presentar a la asamblea de accionistas los resultados del balance general. Evaluar la eficiencia del sistema de

2. Gerente Financiero

Gerente General

aseguramiento de calidad del transporte de gas natural y para suministrar el los recursos de las

necesarios

desarrollo

actividades y la aplicacin de acciones correctivas y preventivas. Conocer y aplicar el nuevo direccionamiento estratgico que la casa matriz recomiende. Cumplir con las normas de calidad, higiene y seguridad industrial y ambiental Mantener en buenas condiciones de orden y aseo el puesto de trabajo.

1 7

1 3

TOTAL

Cumple

Estn Pendientes

Situacin Crtica

45

CAPTULO 1: SUBSISTEMA PROCESO DE SELECCIN

Reclutamiento9: es el proceso de interesar a candidatos capacitados para llenar vacantes, el cual inicia con la bsqueda y termina cuando se reciben las solicitudes de empleo, lo que da como resultado un conjunto de aspirantes, del cual saldrn posteriormente los nuevos empleados.

Las condiciones externas influyen en gran medida en el reclutamiento, los cambios en la oferta y la demanda de trabajo, donde las alternativas del mercado de trabajo son un elemento de primera importancia en este campo. La tasa de desempleo en el rea, las condiciones del ramo de la compaa, la abundancia o escasez en la oferta de personal, los cambios en la legislacin laboral y las actividades de reclutamiento de otras compaas, influyen en la tarea de obtener un grupo de solicitantes para una ocupacin dada, es por esta razn que el reclutador acude a tres ndices bsicos:

los indicadores de la condicin econmica actual del pas, Las actividades de reclutamiento que estn llevando a cabo las compaas del mismo sector. las ventas actuales de la compaa, comparadas con sus metas10.

CHIAVENATO, Idalberto. Administracin de Recursos Humanos. Mxico: Mc.Graw-Hill, 1993. p. 357. 10 bid., p. 360. 46

Fuentes del reclutamiento: son los medios de los que se vale una organizacin para atraer candidatos adecuados a sus necesidades.

La fuente de abastecimiento ms cercana es la propia organizacin y se refiere a las amistades, parientes o familiares del propio personal. Las ventajas que reporta esta fuente de reclutamiento, llamada interna, se manifiesta en la integracin del personal; sin embargo, algunos expertos consideran que son mayores sus desventajas por las fricciones y conflictos que surgen con el personal cuando no es aceptado el candidato.

Existen tambin las llamadas fuentes externas de reclutamiento, como es el caso de las agencias de empleo, medios publicitarios,

universidades, bolsas de trabajo, etc. Ser determinante en la efectividad del reclutamiento la anticipacin con que hayan sido planeadas las necesidades.

Requisicin:

es un documento que especifica el departamento que

requiere del cargo, la fecha en que se necesita que se presente el empleado al trabajo, y otros detalles. Con esta informacin el encargado de los recursos Humanos puede referirse a la descripcin apropiada del puesto, para determinar los atributos necesarios que debe tener el candidato a reclutar11.

Dado lo anterior, se propone para dicho proceso en TRANSMETANO E.S.P. S.A. un formato de requisicin de personal que contenga informacin suficiente, para que exista un registro documentado y un
CHIAVENATO, Idalberto. Administracin de Recursos Humanos. Mxico: Mc.GrawHill, 1993. p. 357. 47
11

proceso transparente al requerimiento solicitado el cual debe anexarse a la hoja de vida del candidato seleccionado (ver ANEXO 3 FORMATO 1).

Proceso de las fuentes del reclutamiento: en TRANSMETANO E.S.P. S.A. Cuando hay una vacante no se acude a los indicadores de la

condicin econmica actual del pas, como tampoco las actividades de reclutamiento que se estn llevando a cabo por otras compaas del mismo sector.

Cuando este proceso se realiza, se recurre a las bolsas de empleo de las universidades mencionadas debido a su perfil tcnico y especifico, Actualmente, las principales fuentes de reclutamiento utilizadas son:

Universidad Eafit Personal especializado Universidad Medelln - Personal especializado Universidad Pontificia Bolivariana- Personal especializado Universidad San Buenaventura Personal especializado Las Bolsas de empleo Manpower para conductores

OTROS: Amigos y familiares de los empleados

Propuesta:

existen otros centros de educacin superior donde se

puede encontrar tambin personal calificado como:

El SENA Instituto Tecnolgico Pascual Bravo Tecnolgico de Antioquia

48

Tecnolgico Metropolitano Agremiaciones de profesionales

En el caso de cubrir una vacante mucho ms especializada, se sugiere agencias particulares o privadas de reclutamiento como: HeadHunters (caza talentos) son los mas importantes fuentes de personal gerencial y de oficina.

Preseleccin: con este proceso se pretende realizar un estudio de las hojas de vida con el fin de escoger los ms opcionados y que renan los requisitos indispensables para el puesto; adems, le permite a la empresa formarse un concepto muy general del aspirante, con el propsito de garantizar un excelente contacto entre l y la organizacin12.

TRANSMETANO E.S.P. S.A. no realiza directamente este proceso, ya que se apoya en entidades externas a las cuales se les informa la necesidad de cubrir una vacante. Estas ASCORT. empresas son JUGADA MAESTRA y

Una vez convocadas, preseleccionadas y analizadas las hojas de vida por estas entidades, la informacin es entregada a Transmetano y

estudiadas por esta, de acuerdo al perfil del cargo solicitado. Este proceso es realizado directamente por la Gerencia General.

Propuesta:

se Propone para el

nuevo lineamiento estratgico

implementar mediante el reclutamiento interno, no solo por su sistema

12

Op. cit., BOHLANDER, George. SNELL, Sot y SHERMAN, Arthur. p. 25. 49

formal de planeacin sino por su crecimiento en el sector debido a la expansin de la red informacin de de gasoductos del pas la transferencia de

personas entre las filiales, las cuales pueden ser

anunciadas por los diferentes departamentos de recursos humanos o en la Intranet, todas las vacantes disponibles del grupo en el pas. De esta manera, los empleados de cualquiera de las filiales pueden

candidatizarse si llenan los requisitos necesarios para ello. Con esto se busca:

Aprovechar mejor el potencial humano. Motivar el desarrollo profesional de los actuales empleados. Incentivar la permanencia de los empleados y su fidelidad en la organizacin.

La ventaja es que no requiere mucha socializacin organizacional, existe la probabilidad de una mejor seleccin, pues los candidatos son bien conocidos y el costo financiero es menor que el reclutamiento externo.

Siguiendo las directrices en la seleccin de personal, es importante aclarar que la decisin de aceptacin no es responsabilidad exclusiva de recursos humanos, para esto se propone medir el impacto del proceso de seleccin a travs del siguiente indicador:

CS:

Cociente de Seleccin de Personal

Numero de candidatos Admitidos

C S=
Numero de candidatos examinados

X 100

50

Este indicador refleja la magnitud de lo realizado, define bien lo que se debe medir y genera valor en la toma de decisiones.

Se propone a Transmetano los siguientes formatos:

1.

Formato de requisicin de personal, ya que la Organizacin no lo

tiene; este le dar claridad al perfil a la hora de contratar (ver ANEXO 3 FORMATO 1).

2.

Formato de convocatoria interna con el fin de promover al

empleado que rena las competencias requeridas para el nuevo cargo (ver ANEXO 3 FORMATO 2).

3.

Se propone un formato institucionalizado de Hoja de vida para el

personal interesado en ingresar a la organizacin (ver ANEXO 3 FORMATO 3).

Anlisis de la hoja de vida: es fcil de conseguir y aparentemente fcil de interpretar. Aporta informacin sobre la biografa del candidato y sobre sus realizaciones en el pasado. En general las personas

encargadas de evaluar estos datos no disponen de ninguna regla para ello. Se desarrolla, pues, una idea fundada en la propia experiencia, esto conlleva un doble inconveniente: dos evaluadores podrn fcilmente no ponerse de acuerdo sobre la valoracin del candidato; adems, por no existir un examen sistemtico, no podr hallarse la validez predictiva y decidir cul de los evaluadores tendra razn.

51

Lo que normalmente se hace en la prctica, es comprobar si los requisitos que se han pedido son cumplidos por los candidatos. El anlisis de la hoja de vida sirve ms para rechazar a aquellos individuos que no cumplen ciertas condiciones que para estimar predicciones sobre el rendimiento futuro en el puesto.

Seleccin de personal: es una secuencia de pasos a realizar con la finalidad de obtener aquella persona que rena los requisitos necesarios para ocupar un determinado puesto. Dichos pasos deben llevarse al pie de la letra con el fin de evitar errores al momento de realizarse13.

Objetivo y sus elementos esenciales del proceso de seleccin: para facilitar el objetivo del proceso de seleccin es necesario tomar en cuenta tres elementos.

El primero de ellos lo constituye la informacin que se obtiene al realizar el anlisis de puesto, la cual permite conocer de una manera ms profunda el perfil deseado.

El segundo es el estudio de las necesidades futuras que tiene una organizacin en cuanto a empleados se refiere.

Como tercer elemento est el distinguir las habilidades que necesita un puesto14.

13 14

bid., p. 25. Op. Cit., CHIAVENATO. p. 360 52

Ventajas del proceso de seleccin:

Minimizar los costos disminuyendo el ndice de rotacin en las empresas.

Contar con personal que se encuentre ms comprometido con la empresa. Consiguiendo personas que se sientan satisfechas con las actividades que desempea.

Conocer al nuevo empleado en todos los aspectos para cumplir con el cliente interno, el cual est constituido por los gerentes que encabezan a la empresa, proporcionndoles las personas adecuadas.

Desventajas: realizar el

son mltiples las ventajas que obtiene la empresa al Por consiguiente, no se pueden encontrar

proceso.

desventajas si el proceso de seleccin se administra de una forma adecuada tomando en consideracin cada uno de los pasos explicados anteriormente. Podra encontrarse desventajas si este proceso no se realiza de manera correcta, lo que podra significar prdida de costos, tiempo y esfuerzo por parte de la empresa, pero sus beneficios slo se podrn observar si el proceso se realiza de forma ptima y con el transcurso del tiempo poder contar con el buen desempeo del empleado.

Elementos de la seleccin: el proceso se inicia cuando se presenta una vacante, cuya definicin literal es: cargo que no tiene titular. Se entiende como tal la disponibilidad de una tarea a realizar o puesto a desempear, que puede ser de nueva creacin o imposibilidad temporal

53

o permanente de la persona que lo vena desempeando. Antes de proceder a cubrir dicha vacante, deber estudiarse la posibilidad de redistribucin del trabajo, con el objeto de que dichas tareas sean realizadas entre el personal existente y, slo en caso de no ser posible, se solicitar que se cubra.

Propuesta: se propone para este subsistema, el diseo de un mapa de procesos de Gestin Humana, ya que es una herramienta sencilla, que permite al personal de todos los niveles en la empresa visualizar el flujograma de seleccin en sus procesos como un todo (ver ANEXO 2), sin que las jerarquas sean una limitacin. Con esto, los gerentes de

rea se interesan con mas facilidad en el mejoramiento de la calidad, al comprender mucho mejor las interacciones de la gente con su trabajo y con su cultura corporativa

Entrevista:

la entrevista es un medio utilizado por la empresa para

conocer ms informacin relevante del candidato con una serie de preguntas que se le hace a la persona que solicita el puesto. En Transmetano E.S.P. S.A. las entrevistas son realizadas directamente por el Gerente General. ETAPAS DE LA ENTREVISTA15

Simpata: es conocida como Raport, cuyo significado es fragmentar el hielo. Consiste en que el entrevistador ayude o facilite al entrevistado a romper con la timidez, temor, etc., para as contar con mayor soltura de su parte.
15

Op. Cit., BOHLANDER, George. SNELL, Sot y SHERMAN, Arthur 54

Cima:

es la etapa en donde se centra directamente en preguntas

acordes con el tema. En esta entrevista se deben tener tambin en cuenta aspectos como: experiencia, antigedad en sus anteriores empleos, el motivo de su retiro, entre otros.

Cierre: en esta ltima etapa es recomendable notificar al entrevistado que la entrevista est a punto de terminar, y si se desea agregar alguna pregunta o comentario. Tambin se da un espacio para resolver preguntas e inquietudes del candidato.

TIPOS DE ENTREVISTA

Entrevista no estructurada:

esta entrevista consiste en realizar

preguntas de acuerdo a lo que vaya surgiendo en el transcurso del conversacin, no existen preguntas establecidas.

Este tipo de entrevista no es 100% recomendable, debido a que no se administra adecuadamente y, en consecuencia, provoca que se ignoren preguntas importantes del tema a tratar. La empresa no resulta beneficiada al aplicar sta, debido a que no obtiene informacin relevante para el cargo. Entrevista estructurada16: Una entrevista estructurada es aquella que cuenta con preguntas elaboradas y no se pueden modificar o anexar ms conforme transcurra sta. No se recomienda hacer uso de ella, debido a que no permite obtener libertad al momento de realizarse..
16

Op. Cit., BOHLANDER, George. SNELL, Sot y SHERMAN, Arthur

55

Entrevista semiestructurada: esta entrevista se define como aquella en donde se encuentra con preguntas ya elaboradas, al mismo tiempo se puede anexar o modificar otros al momento de llevarse a cabo, permitiendo as mayor libertad al entrevistado y entrevistador y, por lo tanto, es lo que da mayores resultados.

Entrevista inicial: en la mayora de las organizaciones se realiza con el objetivo de obtener datos generales y a grandes rasgos del candidato, con una duracin de 10 a 15 minutos aproximadamente. En general, es realizada por el encargado del proceso de la seleccin17.

Entrevista preliminar: es aplicada a los aspirantes que pasaron con xito la entrevista anterior y se basa en la obtencin de datos relevantes al puesto. Es aplicada por el jefe inmediato contando de 3 a 5 candidatos.

Entrevista final: con esta entrevista se puede obtener la informacin que definitivamente dar un margen de aceptacin sobre la persona que quiere la empresa para el cargo requerido.

Posteriormente se evalan los resultados de la entrevista, se aplican las pruebas y se elige aquella persona cuyo resultado fue satisfactorio en todas las respuestas en comparacin con los dems. El encargado del proceso de la seleccin notifica al seleccionado que ha sido elegido para ocupar el puesto; es muy importante tambin que a los que no fueron

17

Op. Cit., BOHLANDER, George. SNELL, Sot y SHERMAN, Arthur. 56

seleccionados se les de a conocer la decisin, con el fin de que guarden una buena impresin hacia la empresa.

Informe de la entrevista:

una vez realizadas y finalizadas las

entrevistas se debe proceder a elaborar un informe de stas, con el objeto de no omitir informacin dada por el candidato (ver ANEXO 3 FORMATO 5).

En TRANSMETANO E.S.P. S.A. son recibidas las hojas de vida de las fuentes externas, quienes se encargan de hacer el proceso de preseleccin, en este caso, es La empresa JUGADA MAESTRA y ASCORT. En cuanto al proceso de seleccin, entrevista y autorizacin para la vinculacin quien determina es el Gerente General, el cual a travs de una entrevista de tipo no estructurada define si este candidato es apto o no para el cargo requerido.

Para ayudar al proceso y mejorar lo que se realiza en Transmetano E.S.P. S.A., se propone la siguiente fundamentacion competencias (ver ANEXO 3). COMPETENCIAS18 basado en

La definicin de competencias desde el punto de vista psicolgico son caractersticas subyacentes en una persona que estn causalmente relacionadas con una actuacin de xito en una responsabilidad. Es

PAREDA MARN, Santiago, Gestin del Talento Humano por Competencias, Editorial Centro de Estudios Ramn Areces, 2001

18

57

decir todos aquellos atributos que tiene un individuo que lo hace desempearse de una forma u otra.

Desde el punto de vista laboral no es una probabilidad de xito en la ejecucin del trabajo, sino una capacidad real y demostrada.

La OIT (Organizacin Internacional del Trabajo), defini Competencia Profesional como la idoneidad para realizar una tarea o desempear un puesto de trabajo eficazmente por poseer las calificaciones requeridas para ello.

Existen varios enfoques para estudiar las competencias, pero el ms conocido es el ENFOQUE CONDUCTUAL y/o COMPORTAMENTAL

defendido por el

seor David MacClelland y el enfoque funcional u

ocupacional usado por entidades como el SENA para sus competencias laborales. La definicin de competencia del sena es19: conjunto de atributos de una persona, tales como la motivacin, las actitudes, los valores, su autoconcepto, sus conocimientos y habilidades que se manifiestan en comportamientos que son:

Definibles Observables Medibles

19

Diplomado Fundamentos Normas ISO de la Calidad 9000, Icontec Mayo 15 de 2006.

58

En el proceso de identificacin de competencias se parte del diagnstico organizacional del levantamiento de competencias organizacionales o genricas. Luego se pasa a hacer un anlisis ocupacional, es decir

estudiar las ocupaciones de la compaa, donde se disean los perfiles y se definen las competencias basadas en las funciones y ocupaciones de la empresa, luego se valida esta informacin con los diferentes niveles de la organizacin.

La gestin por competencias es

un modelo de gerenciamiento que

permite evaluar las competencias personales y especficas para cada puesto de trabajo y favorecer el desarrollo de nuevas competencias para el crecimiento personal de los empleados.

Propuesta:

en Transmetano se encontr que no se evidencia

documentacin sobre competencia alguna, por lo tanto, se propone el siguiente procedimiento basado en un sistema de gestin por

competencias (ver ANEXO 3). Se sugiere que todas las personas que aspiran a un cargo y laboran actualmente en Transmetano debern desarrollar y tener las competencias que se encuentra en el

procedimiento anexo a este trabajo. A partir de lo antes mencionado, se realiza la descripcin y el Anlisis Ocupacional para cinco cargos relevantes en la organizacin (ver ANEXO 4, 5, 6, 7, 8).

El procedimiento de gestin por competencias que se encuentra definido en el anexo antes mencionado, se definen las competencias tcnicas, conductuales que son la gua referente para este proceso.

59

Pruebas psicolgicas:

en esta etapa del proceso tcnico de

seleccin, lo recomendable es que se haga una valoracin de la habilidad y potencialidad del individuo, as como de su capacidad de relacin con requerimientos del puesto de las posibilidades de futuro desarrollo20 Este proceso, Transmetano lo tiene contratado con un

outsourcing JUGADA MAESTRA Y ASCORT y el responsable de que esta gestin se cumpla es la Gerencia General.

Pruebas tcnicas de trabajo:

es relevante tener en cuenta la

aplicabilidad de estas pruebas, ya que stas dan un ndice avanzado de las aptitudes y actitudes con que cuenta un candidato para ejercer las funciones requeridas del cargo asignado.

Test de aptitudes:

la prueba (test) psicolgica es la medicin de

alguna fase de una muestra cuidadosamente escogida de la conducta de un individuo.

Existe una gran variedad de pruebas profesionales. Para Transmetano es recomendable efectuarlas, ya que estas son el punto de partida para la comprensin y prediccin del comportamiento dentro de la

organizacin.

TAREAS DE NATURALEZA PSICOMOTORA que implican bsicamente la manipulacin de objetos en actividades tales como ensamblar piezas o trabajarlas, soldaduras, reparacin de componentes, mecnicos,

elctricos y electrnicos.

20

Op. Cit., BOHLANDER, George. SNELL, Sot y SHERMAN, Arthur. 60

PRUEBAS DE CONOCIMIENTO que pongan de manifiesto el saber del candidato dentro de un campo estrechamente vinculado al del empleo para el que es examinado.

PRUEBAS DE FORMACIN en las que se ensea a los candidatos una tarea de la misma naturaleza que las que habrn de realizar en el puesto a cubrir; se evaluara la capacidad para efectuar la tarea que se le ha enseado.

Toma de decisin: una vez entrevistados y aplicadas las pruebas a los candidatos, se tendr que tomar una decisin sobre el candidato idneo. Esto supone comparar las condiciones de cada candidato finalista con las competencias que se formularon en la descripcin del puesto.

Si la seleccin la realiza una Empresa especializada, se puede dialogar con el consultor, que previamente habr realizado un informe sobre los puntos fuertes y los que debe desarrollar el candidato. Esto les ayudar a tomar la decisin final.

Examen mdico: el examen mdico de ingreso es el siguiente paso en el proceso de la seleccin, ya que es un requisito legal en donde se dispone que todo trabajador debe ser examinado fsicamente, con el fin de obtener informacin importante respecto a una buena salud, defectos fsicos, enfermedades profesionales y otras no detectadas a simple vista y que es necesario que sean examinadas por un mdico con

conocimientos de medicina industrial, ya que l tendr una visin ms amplia de lo que realmente se requiere para el puesto a ocupar

61

Examen de admisin y el examen medico peridico: este tipo de examen consiste en explorar la historia clnica del candidato fsicamente con base en sus antecedentes de trabajo, en donde se formula un dictamen del estado de salud, con el fin de saber que se emplea a una persona en buenas condiciones, tanto fsicas como de salud; lo cual ayudara a minimizar la rotacin de personal debido a las incapacidades constantes, lo cual acarreara para la organizacin una prdida en tiempo y en recursos econmicos.

Como se explic anteriormente, este proceso es una limitante para el proyecto, debido a que ya existe dentro de la Organizacin.

Contratacin: la contratacin Es un acuerdo de voluntades entre un trabajador y un empleador, donde el trabajador se compromete a ofrecer su fuerza de trabajo a travs de la realizacin de actos, la ejecucin de obras o la prestacin de servicios a favor del empleador. El empleador ofrece una remuneracin por un plazo determinado o indeterminado de tiempo21.

TIPOS DE CONTRATO

Contrato indefinido: es aquel en el que no se estipula un plazo fijo, su trmino no est determinado por la duracin de una obra y no es de carcter accidental o transitorio. En ese sentido, su vigencia se mantiene mientras subsistan las causas que le dieron origen.

21

Ibid., p. 372. 62

El contrato que se acuerdan verbalmente siempre es considerado a trmino indefinido. Por esta razn, y ante la necesidad de consagrar los acuerdos extralegales (clusulas adicionales) al que lleguen las partes, conviene que consten por escrito.

Este contrato, segn las normas, termina cuando cesan las causas que le dieron origen. Sin embargo, existen otras situaciones que implican su terminacin tales como el despido con o sin justa causa y la renuncia.

Las

justas

causas

estn

descritas

concretamente

en

el

Cdigo

Sustantivo del Trabajo y slo ser eficaz la terminacin de un contrato por la va legal cuando se cumpla alguna de stas; en caso contrario se estar frente a un despido injusto. Cuando se presenta esta situacin, la empresa debe pagar una indemnizacin al trabajador de acuerdo con su antigedad y su ingreso salarial22 (Ley 789 de 2002).

En este tipo de contratos las empresas estn comprometidas con el pago de prestaciones y aportes sociales, prima de Su servicios, descansos puede

remunerados

parafiscales.

incumplimiento

determinar el pago de cuantiosas multas e indemnizaciones, que tienen como fin garantizar la reparacin de los perjuicios causados al trabajador.

Contrato fijo:

debe constar por escrito. El lmite temporal impuesto

para esta forma de vinculacin es de tres aos, sin embargo, puede ser prorrogado indefinidamente salvo en los casos en los cuales el plazo pactado es inferior a un ao.
COLOMBIA CONGRESO. Ley 789 de 2002. por la cual se dictan las disposiciones sobre terminacin de contrato laboral. Santaf de Bogot. El Congreso. 2002. 63
22

Esa restriccin establece un lmite mximo de hasta tres prrrogas de la misma duracin. Cumplido ese plazo la empresa que desee mantener vigente la relacin no podr extender el contrato por un tiempo inferior a un ao.

Este tipo de contratos exige una notificacin por escrito (con no menos de 30 das calendario de anterioridad al vencimiento) para los casos en los que no se pretende renovar el vnculo laboral. Si esto no sucede, opera un mecanismo segn el cual se entiende prorrogado por un periodo igual al pactado inicialmente y, en segundo lugar, porque la ley ha condicionado su terminacin definitiva al hecho de que no se demuestre que no se necesita ms al trabajador para la actividad que inicialmente fue contratado.

Los trabajadores tienen derecho tanto a las prestaciones que determina la ley, como al reconocimiento de vacaciones y prima de servicios proporcional al tiempo trabajado (de acuerdo con la doctrina

jurisprudencial de la Corte Constitucional).

Si se termina el contrato antes del plazo, y sin justa causa, la empresa est obligada a pagar los salarios y obligaciones que hacan falta hasta el vencimiento. A su vez, si es el trabajador quien lo interrumpe, puede ser demandado por perjuicios, pero la empresa deber probarlos ante el juez laboral.

64

Conviene advertir dos condiciones de este contrato como son:

Si no se estipula la duracin del mismo, se entender que es indefinido.

La notificacin de no prrroga no puede comunicarse a la firma del vnculo23.

Para este tem, no hay recomendaciones, ya que la Organizacin tiene para todos sus empleados celebrado contrato a Termino Indefinido.

Seguimiento al proceso de seleccin: no basta con establecer el sistema de seleccin, con el fin de garantizar su funcionamiento adecuado, es fundamental establecer un sistema de seguimiento y control.

Tres son las medidas que se deben tomar para asegurar que el sistema est permitiendo contratar trabajadores con desempeo superior.

Valor predictivo:

despus de haber pasado unos meses de

ejecucin del trabajo contratado, se debe hacer seguimiento al desempeo de aquellos trabajadores contratados para verificar si estn consiguiendo los resultados esperados.

PROCESO DE CONTRATACIN DE PERSONAL. Disponible en la pgina de internet: http:// www.rincondelvago-com. Acceso el 14 de septiembre de 2006. 65

23

Costo/efectividad:

en la mayora de los puestos de trabajo es

posible calcular el valor econmico asociado a un desempeo superior. Dependiendo de la complejidad del puesto es corriente que los trabajadores con desempeo superior rindan ms que los trabajadores de desempeo medio.

Por esta razn el costo de implantar un sistema de seleccin basado en competencias se cubre rpidamente con los beneficios que de l se derivan.

David McClelland en busca de una metodologa que lograr sustituir a la tradicional, que era basada en rasgos de la personalidad nos presenta el trmino de Competencia que ayuda a predecir eficazmente el

desarrollo profesional de las personas.

66

CAPTULO 2: SUBSISTEMA DE CAPACITACION Y FORMACIN24

Los procesos de desarrollo de personas se desarrollan estrechamente con la educacin. Educar (del latn educere) significa extraer, traer arrancar. En otras palabras representa la necesidad de traer del ser humano las potencialidades interiores. La palabra educar significa

exteriorizacin de esos estados latentes y del talento creador de la persona. Todo el modelo de formacin, capacitacin, educacin y desarrollo deben garantizar al ser humano la

entrenamiento

oportunidad de ser lo que puede ser a partir de sus propias potencialidades ya sean innatas o adquiridas.

Induccin: se refiere a la orientacin de un nuevo empleado respecto a la organizacin y a su ambiente de trabajo. El proceso de induccin incluye una serie de etapas que consideran la induccin al departamento de personal y la induccin al puesto en particular

Objetivo general: facilitar el proceso de adaptacin e integracin del personal que ingrese a la empresa, as como propiciar el desarrollo de su sentido de permanencia.

24

Diplomado Fundamentos Normas ISO de la Calidad 9000, Icontec Mayo 15 de 2006.

67

Objetivos especficos:

Establecer las relaciones que mantendr el nuevo empleado con la empresa. Dar a conocer al personal la filosofa y polticas de la empresa. Dar a conocer al nuevo empleado las normas de disciplina y de seguridad industrial. Incrementar comunicacin. Maximizar la calidad de las contribuciones individuales creando una actitud favorable hacia la empresa. Impulsar la intensificacin personal con la visin y objetivos de la empresa. Ahorrar tiempo y trabajo al nuevo empleado y a la empresa. la integracin grupal mejorando los procesos de

Como en Transmetano no hay un proceso claro y definido para todos los empleados para este subsistema, se parte del hecho de que las personas que llegan a la organizacin vienen con unos conocimientos previos y una cultura propia. Lo que se propone es contextualizar al empleado en la empresa para que se adapte y se alinee con los objetivos de la organizacin.

Proceso de entrenamiento: el entrenamiento es el proceso mediante el cual la persona se prepara para desempear de manera excelente las tareas especficas del cargo que debe ocupar, ste es considerado como un medio para desarrollar competencias en las personas, buscando que stas sean ms productivas, creativas e innovadoras y que contribuyan a los objetivos organizacionales.

68

El entrenamiento es un proceso continuo y compuesto por cuatro etapas:

Diagnstico:

inventario de necesidades de entrenamiento que se

deben satisfacer y pueden ser pasadas, presentes o futuras.

Diseo:

elaboracin del programa de entrenamiento para satisfacer

las necesidades diagnosticadas.

Implementacin: Entrenamiento.

aplicacin

conduccin

del

programa

de

Evaluacin: verificacin de los resultados del entrenamiento.

Para que la evaluacin de los resultados del entrenamiento se pueda llevar a cabo con xito se deben realizar los cuatro niveles que se relacionan a continuacin:

1.

EVALUACIN EN EL NIVEL ORGANIZACIONAL: Aumento de la eficacia organizacional. Mejoramiento de la imagen de la empresa. Mejoramiento del clima organizacional. Mejoramiento empleados. Mejoramiento en la atencin del cliente. Facilidad de cambios e innovacin. Aumento de la eficiencia. de la relacin entre la empresa y los

69

2.

EVALUACIN EN EL NIVEL DE RECURSOS HUMANOS Reduccin y ausentismo del personal. Aumento de la eficacia individual y grupal de los individuos. Aumento del conocimiento del personal. Cambio de actitudes y comportamientos de las personas. Aumento de las competencias de las personas.

3.

EVALUACIN EN EL NIVEL DE LOS CARGOS: Adecuacin de las personas a los requisitos exigidos por los cargos. Mejoramiento del espritu de equipo y cooperacin. Aumento de la productividad. Mejoramiento de la calidad.

4.

EVALUACIN EN EL NIVEL DE ENTRENAMIENTO Consecucin de los objetivos de entrenamiento Retorno de las inversiones realizadas en el entrenamiento

El

programa

de

entrenamiento

proporciona

la

organizacin

mejoramiento de la eficiencia de los servicios, aumento de la eficacia en los resultados, creatividad e innovacin en los productos y servicios ofrecidos al mercado, calidad y productividad. Se encontr que en Transmetano desarrolla su equipo con conocimientos de las

herramientas para una mejor gestin de negocio.

La Gerencia General de la organizacin, convencida del valor estratgico que los empleados aportan a la gestin general y al negocio en

70

particular, destina un rubro importante de su presupuesto anual en formacin y capacitacin para todos sus empleados.

La dificultad que tiene la organizacin en este subsistema es que el personal no esta siendo evaluado, ni se le esta haciendo seguimiento a la capacitacin recibida.

Propuesta para la induccin:

1.

Que haya un proceso de induccin serio para el personal nuevo

que ingrese a la empresa por primera vez. Es muy importante no confundir el programa de induccin con un simple manual de

bienvenida, ya que ste forma parte del programa, este proceso esta dirigido a iniciar al empleado de manera integral a la cultura

Organizacional, suministrndole las herramientas necesarias en aspectos administrativos, de salud ocupacional, procesos productivos, productos, seguridad locativa, entre otros, con el propsito de obtener de este un eficaz desempeo en las actividades inherentes al cargo.

Para este se propone la tecnologa de entrenamiento, es decir los recursos didcticos, pedaggicos e instruccionales ya que reduce los costos operacionales, estos son:

Recursos Audiovisuales (CD-ROM, DVD, VHS). Teleconferencias (Empleo de equipo de audio y video). Correo Electrnico. Tecnologa Multimedia (Comunicacin electrnica que integra voz, video y texto).

71

2.

Que haya un proceso de reinduccin para el personal contratado

con el fin de fortalecer la filosofa y polticas de la empresa. Revisar las normas de disciplina y de seguridad industrial. Incrementar la

integracin grupal mejorando los procesos de comunicacin, logrando as maximizar la calidad de las contribuciones individuales creando una actitud favorable hacia la empresa. Impulsar la intensificacin personal con la visin y objetivos de la empresa.

72

Propuesta para el subistema de capacitacin:

73

Existen varios mtodos para determinar que habilidades se deben focalizar para establecer la estrategia de entrenamiento:

1. Evaluar el proceso productivo de la organizacin, localizando factores como productos, barreras, debilidades relacionadas con el

desempeo de las personas, costos laborales elevados etc.

2.

Determinar

las

necesidades

de

entrenamiento,

es

decir

retroalimentacin directa de las personas sobre las necesidades de entrenamiento en la organizacin.

El inventario de necesidades de entrenamiento se puede realizar en tres niveles:

Anlisis

Organizacional:

partir

del

diagnostico

de

la

organizacin, verificar los aspectos de la misin, la visin objetivos de atender en el entrenamiento.

y los

Anlisis de los recursos humanos: A partir del perfil de las personas determinar cuales son los comportamientos, las

actitudes, los conocimientos y las competencias necesarias para que las personas contribuyan a la consecucin de los objetivos estratgicos de la organizacin.

Anlisis de la estructura de cargos: A partir del examen de los requisitos y especificaciones de los cargos, determinar cuales son las habilidades, destrezas y competencias que las personas debern desarrollar para desempear adecuadamente los cargos.

74

 Anlisis del entrenamiento: A partir de los objetivos y metas que se debern utilizar como criterios para evaluar la eficiencia y la eficacia del programa de entrenamiento.

Este proceso adems de ahorrar tiempo y trabajo, fortalece el sentido de pertenencia con la Empresa.

Para el proceso de

entrenamiento:

se debe aclarar que no es el

simple acto de asistir a un curso y recibir informacin, sino aplicarla para alcanzar el nivel de desempeo esperado por la organizacin, a travs del desarrollo continuo de las personas que trabajan en ella.

Por ultimo, este proceso debe culminar con la evaluacin del programa de entrenamiento, con el objetivo de comprobar la eficacia y verificar si el entrenamiento tuvo en cuenta necesidades de la organizacin, de las personas y de los clientes.

Como los programas de entrenamiento representan una inversin, se requiere que produzca un retorno razonable, normalmente, se debe evaluar si el programa de entrenamiento satisface las necesidades para las que fue diseado.

Propuesta para la capacitacin:

establecer y documentar los

procedimientos para disear y desarrollar los programas de formacin y/o capacitacin en TRANSMETANO E.S.P. S.A. se propone:

Capacitaciones calendario.

75

 Capacitaciones formales.

Capacitacin:

son

Todas

aquellas

capacitaciones

programadas

directamente por la empresa mediante un cronograma especifico, para ser dictadas durante el correspondiente periodo, tales como: Talleres, conferencias, diplomados, seminarios, etc. Para este proceso se propone un formato (ver ANEXO 10).

Capacitacin formal: formacin que se le brinda a los empleados con el propsito de mejorar su nivel educativo y tienen acceso todos

aquellos empleados que necesiten realizar sus estudios primarios, secundarios, diplomados, tcnicos, tecnolgicos y y universitarios, postgrados, en as mismo, entidades

profesionalizaciones

debidamente reconocidas por el ICFES;

para este fin la empresa otorga

un prstamo hasta por 4 SALARIOS MINIMOS LEGALES VIGENTES por semestre, es de aclarar que las condonaciones solo se harn para estudios primarios, secundarios y/o universitarios . Este auxilio varia entre un 50% y 75% del prstamo de acuerdo a las notas presentadas al finalizar el semestre.

Responsabilidades: la Gerencia General, la Administrativa y Tcnica son los responsables de aprobar los programas de capacitacin

calendario y asignar los presupuestos para llevarlos a cabo segn las posibilidades de la compaa.

Es responsabilidad de los jefes de rea velar porque el personal que est a su cargo, asista a las capacitaciones programadas por la empresa.

76

Es responsabilidad del Director de Recursos Humanos, elaborar los programas de formacin calendario y velar por que se cumpla todo lo establecido en este procedimiento en cuanto a capacitaciones se refiere.

Indicadores e ndices de gestin: cada fin de ciclo de capacitacin (cada trimestre) el Director de Recursos Humanos deber elaborar los indicadores de eficiencia sobre la gestin de formacin del personal

realizada en el respectivo ciclo, los cuales se propone a continuacin:

a. Niveles de Cobertura Numero de Personas Capacitadas X 100 Total empleados b. Nivel de Tiempo Promedio de Capacitacin

Numero de Horas de Capacitacin X 100 Numero de funcionarios c. Nivel de eficiencia en Gastos de Capacitacin

Presupuesto Ejecutado (Pe) X 100 Presupuesto Asignado (Pa) Los indicadores que se realicen sern archivados en la carpeta correspondiente.

77

Formato para la solicitud de formacin del personal:

para este

proceso se propone el formato de solicitud para la formacin con fin de dar transparencia al proceso de capacitacin (ver ANEXO 11).

78

CAPTULO 3: SUBSISTEMA DE EVALUACIN DE DESEMPEO25

EVALUACIN DEL DESEMPEO

DEFINICIN. Consiste en la valoracin del desempeo del trabajador en el cargo. La evaluacin del desempeo debe constituirse en un

mecanismo de retroalimentacin que contribuya al desarrollo de la organizacin, en lugar de ser un motivo de malestar.

Para los autores Caretta, Dalziel y Mitrani es importante realizar la evaluacin a los candidatos por medio de algunos mtodos como la

entrevista, los test, etc., slo as ser posible evaluar el desempeo, el potencial y definir cules son las estrategias entrenamiento necesarias para una puesto. de capacitacin y

correcta adecuacin persona-

La evaluacin de desempeo se puede utilizar para mucho ms que determinar salarios. Mejora por igual los resultados de la empresa y la actuacin futura de las personas. Una correcta metodologa de

evaluacin de desempeo es beneficiosa para ambas partes.

25

Diplomado Fundamentos Normas ISO de la Calidad 9000, Icontec Mayo 15 de 2006.

79

Los problemas ms comunes en la evaluacin del desempeo se pueden presentar debido a los siguientes factores:

Carencia de normas Criterios subjetivos o poco realistas Mala retroalimentacin Errores del evaluador, entre otros.26

Se busca determinar el valor del empleado sobre todo por su idoneidad para el trabajo, as como por el nivel del desempeo.

Tambin, para detectar las necesidades de capacitacin, entrenamiento y decisiones de promocin.

En TRANSMETANO E.S.P. S.A. La evaluacin del desempeo se realiza en un formulario no estructurado, poco convencional y sin claridad, ni polticas en el procedimiento, el cual no se anexa debido a que es un documento de uso exclusivo de la organizacin. Este proceso es

realizado por la Gerencia General y los distintos jefes de rea a cada uno de los empleados.

Se propone para este subsistema, un flujograma de evaluacin del desempeo (ver ANEXO 13) que sirve para visualizar la situacin de ste dentro de la Organizacin, se propone tambin cambiar la evaluacin (ver ANEXO 14) anterior ya que este no tiene elementos relevantes para examinar objetivamente al empleado, adems dar transparencia a la evaluacin, con este se podr detectar las falencias y
26

Ibid., p. 315 80

deficiencias en cada proceso y cargo.

Con esto se busca el

mejoramiento y desarrollo no solo de los empleados, sino tambin de la empresa.

El superior inmediato a travs de la evaluacin adquiere elementos indispensables para:

Diagnosticar y mejorar el desempeo de sus evaluados de una manera objetiva.

Ayudar a mejorar el rendimiento y comportamiento de los empleados y manejar la incidencia de factores que intervienen en el desarrollo del trabajo.

Comunicarse con sus empleados para conocer sus limitaciones y generar un plan de accin con el fin de proporcionarles formacin requerida para realizar eficazmente su gestin.

La empresa adquiere informacin con el fin de:

Activar sus polticas y programas de recursos humanos con el propsito de fomentar el crecimiento de personal, incrementar la eficiencia, mejorar las relaciones humanas y ofrecer mayores

oportunidades de desarrollo a cada uno de los empleados.

Determinar

prioridades

sobre

capacitacin,

asignacin

administracin de los recursos humanos y en general orientar las acciones futuras con respecto a logros de objetivos de productividad.

81

 Valorar el estado presente y potencial de contribucin de cada empleado.

Criterios para realizar la evaluacin: cada factor a evaluar tiene un peso de acuerdo con el porcentaje asignado al proceso y esta ubicado por orden de importancia e incidencia de este. Los factores se deben evaluar independientemente y con el puntaje que mejor represente el desempeo del evaluado, de acuerdo a los grados de valoracin definidos para este fin.

Grados de valoracin, Para los factores de desempeo se propone los siguientes grados:

Por encima: durante el periodo el factor se presenta de manera tal, que supera ampliamente los patrones establecidos.

Adecuado: establecidos.

durante el periodo el factor se presenta en los niveles

Por debajo: durante el periodo el factor se presenta de manera tal que no alcanza los niveles establecidos. Requiere aplicar esfuerzos para

satisfacer las exigencias mnimas del empleo.

A cada grado de valoracin le corresponder un valor cuantificable determinado en una escala de valores fijos, los cuales podrn observarse en cada uno de los formularios, no se podr asignar

82

puntajes mayores o menores a los consignados en el formato (ver ANEXO 14).

Interpretacin de la evaluacin:

Sobresaliente 89% a 100% Superior 75% 88% Adecuado 65% 74% Deficiente menor al 65%

Periodos y casos en los cuales se debe realizar la evaluacin del desempeo:

Periodos

ordinarios

de

evaluacin:

Se

refiere

periodos

preestablecidos por la empresa para realizar el proceso normal, es decir, ciclos trimestrales. Evaluacin por periodo de prueba o vencimiento del contrato a trmino fijo.

Periodos extraordinarios:

Por nivelacin Por promocin o ascenso Por deficiencias en el desempeo Por cualquier otra circunstancia que su jefe inmediato estime conveniente.

83

Indicadores de Desempeo: La productividad refleja que o como son utilizados los recursos. La productividad laboral ser medida incluyendo contribuciones en el trabajo, capital, materiales y energa. (Peter Druker)

Sin embargo se debe utilizar un esquema que discrimine entre los niveles de desempeo, que contemple entre los niveles mximos y mnimos, debe existir correspondencia entre los resultados y los niveles de desempeo.

Nivel de empleados con nivel de desempeo optimo en nmero de personas evaluadas.

relacin al

Numero de empleados con nivel de desempeo satisfactorio en relacin al nmero de personas evaluadas. Numero de empleados con nivel de desempeo insatisfactorio, en relacin al nmero de personas evaluadas.

84

RECOMENDACIONES

TRANSMETANO

E.S.P.

S.A.

no

tiene

un

modelo

terico,

ni

un

departamento de recursos humanos de gran importancia, ya que combina varias reas y estas a su vez trabajan conjuntamente siendo una sola.

Cada departamento tiene su importancia en la empresa y por ende, recomendamos a la Compaa a organizar su departamento en funcin de crecimiento estructural y funcional.

Dividir cada una de las reas que componen un departamento de esta categora, su funcin esencial a cada uno de sus integrantes, es decir completar las reas que le hacen falta como capacitacin, beneficios sociales y separar aquellas que estn unidas como reclutamiento y seleccin.

Aunque sus reas trabajan conjuntamente, cada una debe tener su espacio ya que sus funciones varan.

La propuesta para estos tres subsistemas se basa en los procesos existentes observados y los sugeridos para una posterior validacin de

los mismos ante el sistema de certificacin para las normas ISO.

Se recomienda a TRANSMETANO que apoye la continuidad de este estudio, iniciando su aplicacin desde los principales puestos,

85

llevndolos a todos los puestos de trabajo utilizando para ello los procedimientos aqu propuestos.

Se le debe aplicar el anlisis funcional a todas las reas de la organizacin en todos sus niveles, para poder determinar las

competencias laborales necesarias en cada puesto. antesala a una posterior aplicacin de control interno.

Esto sirve de

En cuanto a la definicin de las competencias organizacionales, una vez concluido el proceso de identificacin de las mismas, proseguir con la elaboracin de competencias. perfiles la normalizacin y formacin basadas en

Se requiere proyectar e implementar un plan que responda a las necesidades de superacin, permitiendo desarrollar en los trabajadores competencia identificadas que aun no posee.

Se debe propiciar un clima de trabajo

que permita el logro de una

slida cultura organizacional facilitando de esta manera la futura implantacin de una gestin de los recursos humanos.

Se recomienda el uso de este trabajo como material de consulta.

86

CONCLUSIONES

La propuesta esta orientada a mejorar la estructura organizacional del sistema de gestin humana de la empresa, con la intencin de obtener niveles superiores en calidad y eficiencia de los empleados.

La ausencia de un sistema de gestin humana la limita para establecer una estrategia del rea que responda a los objetivos globales, se complementa esta condicin con una gerencia comprometida con las personas y que tenga confianza en el rea de gestin humana, por ejemplo, que se cuente con el rea y su equipo para el direccionamiento estratgico general.

Es importante contar con un modelo terico contrastado empricamente ya que se constituye en el primer aporte de la investigacin, por cuanto permiti a los investigadores tener un soporte para realizar este trabajo de tipo explicativo.

87

BIBLIOGRAFA

BOHLANDER, George, SNELL, Sot y SHERMAN, Arthur. Administracin de Recursos Humanos.

CHIAVENATO, Idalberto. Administracin de Recursos Humanos. Mxico: Mc.Graw-Hill, 1993.

CHIAVENATO Adalberto. Gestin del Talento Humano. Mc.Graw-Hill. 1993.

CONGRESO DE COLOMBIA. Ley 789 de 2002 Por la cual se dictan las disposiciones sobre terminacin de contrato laboral. Santaf de Bogot, 2002.

Diplomado Fundamentos Normas ISO de la Calidad 9000, Icontec Mayo 15 de 2006.

EUFEMIA DUQUE, Maria. Seminario Taller: Seleccin de Personal en Tiempos Modernos. Agosto 24 de 2006.

PAREDA

MARN,

Santiago.

Gestin

del

Talento

Humano

por

Competencias. Editorial Centro de Estudios Ramn Areces. 2001.

88

CIBERGRAFA

PROCESO DE CONTRATACIN DE PERSONAL. Disponible en la pgina de Internet: http:// www.rincondelvago-com.

89

GLOSARIO

Actitud:

forma de motivacin social que predispone la accin de un

individuo hacia determinados objetivos o metas.

Aptitud:

rasgo general y propio de cada individuo que le facilita el de tareas especficas y se distingue de los dems.

aprendizaje

Competencias: una relacin

caractersticas personales que han demostrado tener el desempeo sobresaliente en un cargo/rol

con

determinado en una organizacin en particular.

Componentes: es la divisin de una actividad o proyecto que permite identificar un conjunto de acciones presupuestarias componente a su vez comprende necesariamente concretas. Cada

una o ms metas

presupuestarias orientadas a cumplir los objetivos especficos de las actividades o proyectos previstos a ejecutar.

Creacin de valor: es el incremento en el valor de las acciones de una empresa, se crea valor se da un cambio de estrategia en la empresa y es valorado positivamente por el mercado, haciendo que la cotizacin de la accin, el valor siempre depende de las expectativas.

Desarrollo humano:

proceso por el que una sociedad mejora las

condiciones de vida de sus ciudadanos a travs de un incremento de los bienes con los que puede cubrir sus necesidades bsicas y

90

complementarias, y de la creacin de un entorno en el que se respeten los derechos humanos de todos ellos.

Efectividad:

concepto que involucra la eficiencia y la eficacia,

consistente en alcanzar los resultados programados a travs de un uso Optimo de los recursos involucrados.

Eficacia:

grado de optimizacin en que una persona, organizacin,

programa, proyecto, actividad o funcin logra los objetivos previstos en sus polticas, las metas operativas establecidas y otros esperados. logros

Evaluacin:

etapa en la que se evalan los resultados obtenidos

Contrastndolos con los esperados.

Evaluacin de desempeo: conducta y el trabajo de

es la accin sistemtica de evaluar la una persona en relacin a sus

responsabilidades

Gestin:

proceso que desarrolla actividades productivas con el fin de

generar rendimientos de los factores que en l intervienen. Diligencia que conduce al logro de un negocio o satisfaccin de un deseo.

Impacto: trminos

el impacto corresponde a la medicin de los efectos en financieros, ambientales, magnitud de la interrupcin

operacional o de las desviaciones en el logro de objetivos y metas.

91

Organizacin: son sistemas diseados para lograr metas y objetivos por medio de los recursos humanos y de otro tipo. Estn compuestas por subsistemas interrelacionados que cumplen funciones

especializadas.

Organismo de control: son entidades que por facultad legal ejecutan actividades de control sobre otros organismos del Estado o sobre los particulares que manejan recursos de ste. Los objetivos bsicos y el alcance de dichas actividades son especficamente definidos por la Ley y por la misma Constitucin para cada uno de dichos organismos.

Planeacin estratgica: es una responsabilidad clave para emprender cualquier proceso; ayuda a lograr el uso efectivo de recursos humanos, financieros y materiales, especialmente cuando son escasos. Implica una distribucin organizada de recursos hacia los objetivos, el desarrollo de planes detallados para la obtencin, distribucin y recepcin de materiales, minimizar los riesgos para el suministro de materiales y la capacidad de ajustarse a necesidades y situaciones cambiantes.

Pruebas

sicolgicas:

se

han

convertido

en

un

instrumento

fundamental que contribuye de manera rpida y efectiva el proceso de toma de decisiones y a la proyeccin de futuros desempeos, a partir de los resultados alcanzados por las personas en el momento en que son evaluadas.

Seleccin de personal:

conjunto de procedimientos oposicin,

concurso oposicin, mediante los cuales un aspirante se incorpora a un determinado empleo en la Funcin Pblica. No hay que confundir con

92

provisin de puestos, confusin que en la prctica deriva del hecho de que la superacin del primer proceso de seleccin aboca necesariamente a la participacin en el primer proceso de provisin de un puesto de trabajo.

Sinergia: est relacionado con la colaboracin, con la cooperacin del trabajo conjunto, en su grupo de unin se produce ms dinamismo y fuerza para conseguir un fin comn.

Staff:

conjunto de recursos que asesoran y colaboran con un

componente especifico dentro de una organizacin.

Rol:

en sociologa se refiera al conjunto de funciones, normas,

comportamientos y derechos definidos social y culturalmente que se esperan de una persona (actor social) cumpla o ejerza de acuerdo a su estatus social adquirido o atribuido.

Talento humano:

no solo el esfuerzo o la actividad humana quedan

comprendidos en este grupo, sino tambin otros factores que dan diversas modalidades a esa actividad: conocimientos, experiencias, motivacin, intereses vocacionales, aptitudes, actitudes, habilidades, potencialidades, etc.

93