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UNIVERSIDAD NACIONAL DE LOJA

REA JURDICA, SOCIAL Y ADMINISTRATIVA


CARRERA DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS

MDULO OCHO

GERENCIA Y LOS SISTEMAS DE INFORMACIN

Loja - Ecuador
2012

Mdulo 8. Gerencia y los Sistemas de Informacin

EQUIPO DE REDISEO:

Ing. Com. Silvia A. Jaramillo L. Ing. Com. Susana Aranda S. Ing. Com. Ral Chvez

Ing. Com. Diego Falcon Ing. Com. Paul Maldonado

Mdulo 8. Gerencia y los Sistemas de Informacin

MDULO Nro.8:

GERENCIA Y LOS SISTEMAS DE INFORMACIN.


En la preparacin para la batalla siempre he encontrado que los planes son intiles, pero la planificacin es indispensable Dwight D. Eisenhower.

1. PRESENTACIN

Los avances sociales y tecnolgicos de la sociedad actual, obligan a las estructuras educativas a poner nfasis en la construccin de estrategias competitivas, orientadas a incorporar formas de desarrollo que permitan una sociedad ms justa y una mejor reparticin de los medios de produccin.

Con estos antecedentes la Universidad Nacional de Loja, en su constante preocupacin por el avance cientfico acorde con estas nuevas exigencias, propone los principios filosficos coherentes a la realidad, construye su visin y misin, que le permite enfrentar el reto de la formacin de profesionales con criterio analtico, crtico y reflexivo, basado en la democracia del pensamiento, lo que a su vez proporciona bases de criterio para entender los fenmenos geopolticos del planeta, frente a la agresiva e inhumana arremetida del capitalismo a travs de la globalizacin.

En esta lnea, entonces, desarrolla una revolucionaria estructuracin de educacin universitaria, soportada en un modelo en base a problemas de la realidad, se trata del Sistema Acadmico Modular por Objetos de Transformacin (SAMOT), que incursiona como una nueva propuesta acadmica basada en:

El anlisis de contenidos cientficos interdisciplinarios para abordar una realidad en cada mdulo como parte de una problemtica general del entorno.

Mdulo 8. Gerencia y los Sistemas de Informacin

Una serie de estrategias tcnicas, basadas en el trabajo individual y grupal en los talleres presenciales, as como el trabajo autnomo. Una estrategia dirigida de manera muy especial, a perfeccionar las destrezas y tcnicas para la investigacin que permite al final la elaboracin de los informes que se constituyen en los productos acreditables.

El sistema aplicado busca integrar las funciones intrnsecas de la Universidad: es decir, la formacin de Recursos Humanos a travs de la Docencia, la Investigacin & Desarrollo, y la Vinculacin con la Colectividad.

En el presente mdulo se abordan los siguientes temas:

FILOSOFA EMPRESARIAL, SISTEMAS DE INFORMACIN Y GERENCIA: Para establecer cules son los componentes organizacionales, jurdicos, corporativos, ticos, con que las empresas se identifican ante el mercado y logran posicionamiento.

PLANIFICACIN ESTRATGICA: Para conocer cules son las herramientas que utilizan para la planeacin a mediano y largo plazo en cada una de las reas, tanto de mercadeo, financiero, produccin y recursos.

DIRECCIN: Orientada a la coordinacin de las actividades, a la integracin de las personas, con la tecnologa y materiales necesarios para la ejecucin de las tareas necesarias para la produccin de bienes y/o servicios, a travs del liderazgo, comunicacin , motivacin y la aplicacin de herramientas gerenciales que le permiten tomar las mejores decisiones para optimizar los recursos.

CONTROL: Para estructurar y aplicar verificadores o indicadores de control para monitorear, y ajustar procesos empresariales a cargo de las gerencias departamentales, mismas que operan procesos fundamentales para la toma de decisiones corporativas.

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INTERDISCIPLINARIDAD DEL MDULO.


El mdulo intenta formar profesionales para la Gerencia de organizaciones privadas, con

conocimientos en sistemas de informacin; que sean capaces de conformar en el corto y mediano plazo, el staff de directivos de la organizacin para LIDERAR la innovacin, la planeacin, la organizacin, la direccin y control, el

asesoramiento y la evaluacin de la transferencia tecnolgica hacia su empresa, en relacin con la implantacin, administracin y uso de las modernas tecnologas de informacin y comunicacin como apoyo a los procesos de su organizacin, aplicando estrategias gerenciales y teoras administrativas modernas; evidenciando una concepcin de sistemas y una visin de futuro, caracterizando una capacidad intelectual de liderazgo, creatividad y de apertura al cambio continuo, actuando en ambientes de trabajo multidisciplinarios con organizacin, disciplina, perseverancia, tica y moral.

MOTIVACIN POR LA UTILIDAD


Con voluntad y esfuerzo en este importante momento de la formacin profesional, el estudiante debe tener la seguridad total de que podr en el futuro administrar un cargo que ocupa el gerente o administrador de una empresa lo cual tiene dentro de sus mltiples funciones, representar a la sociedad frente a terceros y coordinar todos los recursos a travs del proceso de planeamiento, organizacin direccin y control a fin de lograr objetivos institucionales.

Es fundamental que el estudiante comprenda, la importancia y relevancia del presente mdulo, pues la gerencia de los diferentes procesos administrativos y productivos, aborda la cotidianidad de la organizacin, implica el control de la rutina de trabajo. Su propsito fundamental es garantizar el establecimiento, mantenimiento y mejoramiento de los procesos gobernantes de una organizacin. Involucra el desarrollo del ciclo PHVA (Planear, Hacer, Verificar y Actuar). Planear es la forma como la organizacin define sus metas y los mecanismos para alcanzarlas. Hacer es la manera como la
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organizacin genera acciones para educar a sus actores para ejecutar las tareas planeadas. Verificar son los mecanismos que establece la organizacin para conocer los resultados de las tareas y evaluar el logro de los objetivos y por ltimo, Actuar "correctivamente", es el desarrollo de acciones frente a los resultados de la verificacin en contraste con la planeacin. Finalmente, se invita a los estudiantes a formar parte activa del presente proceso de formacin, pues la modalidad exige mayor dedicacin para la interrelacin con los docentes compaeros y colectividad.

2. PROBLEMTICA
La globalizacin mundial obliga a que las personas piensen en la eficiencia a travs de la capacitacin para alcanzar una profesin que permita trabajar en alguna empresa o quiz emprender la propia idea de negocio. Por ello millones de hombres y mujeres de todo el mundo pasan su existencia trabajando en distintas

organizaciones, enfrentando innumerables desafos al luchar por cumplir con sus tareas diarias. Adems, todas las organizaciones tienen un programa o mtodo para alcanzar sus metas, para ello es de gran importancia y muy necesario que en su programa se incluya la "administracin", ya que ella, consiste en darle forma, de manera consciente y constante, a las organizaciones.

El xito que puede tener sta al alcanzar sus objetivos y tambin al satisfacer sus obligaciones sociales depende en gran medida, del desempeo gerencial de la organizacin. Esta afirmacin de que la gerencia es responsable del xito o no de una empresa indica, por qu es necesaria, sin embargo no indica cuando ella es requerida, y el requerimiento sucede siempre que haya un grupo de individuos con objetivos determinados. Las personas que asumen el desempeo gerencial de una organizacin se llaman "gerentes", y son los responsables de dirigir las a metas.

La base fundamental de un buen gerente es la medida de ela eficiencia y la eficacia que este tenga para lograr las metas de la organizacin. Es la capacidad que tiene de

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reducir al mnimo los recursos usados para alcanzar los objetivos de la organizacin (hacer las cosas bien) y la capacidad para determinar los objetivos apropiados (hacer lo que se debe hacer).

Es necesario mencionar que ningn grado de eficiencia puede compensan la falta de eficacia de manera tal que, un gerente ineficaz no puede alcanzar las metas de la organizacin, la eficacia es la clave del xito de las organizaciones. Pero el ser gerente no solo es dirigir actividades, ser gerente tambin implica ser un buen lder, es saber el proceso como penetrar en esas actividades que realizan los miembros del grupo con el cual se trabaja. El gerente para poder lograr sus objetivos debe saber como usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de sus seguidores, en distintas formas, sin olvidar que es lo que se quiere lograr y hacia dnde va. Entonces gerenciar y liderizar son elementos que se deben combinar para el logro de su fin comn, que permiten el aprendizaje de diferentes tcnicas que permitan a la persona tener un desarrollo personal indispensable para que todos entiendan las formas de cooperacin con eficacia y eficiencia para obtener el lxico comn.

Un gerente se apoya en un sistema de informacin (SI) como elementos bsicos en la orientacin de su gestin. Un Sistema de Informacin no es ms que un conjunto organizado de elementos, estos elementos son de 4 tipos: Personas Datos general

Actividades o tcnicas de trabajo

- Recursos materiales en

(tpicamente recursos informticos y de comunicacin, aunque no tienen

porqu ser de este tipo obligatoriamente).

INFORMACION ACTIVIDADES

PERSONAS

Tcicas de trabajo

OBJETIVOS DE LA ENTIDAD

RECURSOS
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En este contexto se ha podido verificar que al interior de las empresas subyacen los viejos problemas relacionados con el atraso tecnolgico, los anacrnicos mtodos de gestin y otros muy relacionados con la forma de producir, vender y administrar del pequeo empresario.

Pero tambin se ha constatado que el tamao de las empresas no es un obstculo para los procesos de innovacin y modernizacin. En efecto, bien se puede tambin hablar de una nueva PYME y consecuentemente de un nuevo empresario dispuesto a asumir procesos de cambio. Sin embargo esta nueva cultura por s sola no es suficiente ya que como se ha demostrado el entorno o los factores de apoyo juegan un papel decisivo a la hora de evaluar el estado de la competitividad y las posibilidades de xito. En dicho entorno, los gremios empresariales, las universidades y el Estado tienen papeles importantes que desempear.

Las formas de procesamiento y utilizacin de la informacin estn rezagadas respecto de las necesidades del proceso productivo ya que en alrededor del 28% de las empresas se est apelando a la experiencia, es decir a la costumbre, lo cual explica la vulnerabilidad del sistema; el 36% est empleando krdex manual y solamente el 36%, tiene software que le permite acceder a la informacin financiera de forma precisa y oportuna.

3.

OBJETO DE TRANSFORMACIN

El problema gerencial actual no es solo cambiar las tcnicas, las estructuras administrativas y fsicas, sino transformar las actitudes y mentalidades de las personas. En la actualidad no se pueden transformar procesos tecnolgicos sin contar con la colaboracin de quienes lo tienen que ejecutar, ello requiere la identificacin de los problemas en los mbitos de las habilidades propias de direccin o instrumentales y las habilidades de gestin o interpersonales, para lo cual es necesario el diagnstico del sistema gerencial para conocer las debilidades, potencialidades y los sistemas de informacin que manejan, sobre cuya base se proyecte el mejoramiento gerencial del sector empresarial.

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4. OBJETIVOS

. FORMACIN PROFESIONAL: Analizar,

interpretar y ejecutar los contenidos tcnicos cientficos referentes a filosofa empresarial, sistemas de informacin, funciones de la gerencia (planificacin , direccin y control) , mismos que al ser aplicados al proceso de enseanza aprendizaje brinden respuestas fundamentadas a los problemas gerenciales y sistemas de

informacin en las empresas de la Regin Sur y del Pas, desarrollando conocimientos y

capacidades en los estudiantes sobre la Gerencia empresarial.

INVESTIGACIN Y DESARROLLO: Impulsar la investigacin formativa a travs de un diagnstico actual y una propuesta futura fundamentada en problemas y oportunidades del sistema gerencial y de informacin que aplican las empresas seleccionadas, y de manera fundamental el impacto social, ambiental, uso, ventajas, desventajas y toma de decisiones frente a las tecnologas de informacin y comunicacin como ente estratgico en la administracin y organizacin de empresas.

VINCULACIN CON LA COLECTIVIDAD: Socializar los resultados obtenidos en el trabajo del mdulo con los responsables de las empresas seleccionadas, posibilitndose sugerir cambios en el manejo gerencial que ubiquen a las empresas en un mejor nivel de gestin.

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5. PRCTICAS PROFESIONALES PARA LAS QUE


HABILITA EL MDULO
Las prcticas profesionales entendidas como el conjunto de aceres cientficos y tcnicos que se cumplen en el ejercicio de la profesin, fundamentado en sus conocimientos, habilidades y destrezas; y en interaccin con los objetivos y sujetos del entorno de su prctica, en el presente mdulo implica el desarrollo de las siguientes prcticas profesionales.

Diagnostica, Interpreta y mejora la filosofa empresarial, mediante la eficiencia en el proceso de toma de decisiones frente al actual sistema de informacin y el tipo de modelo gerencial aplicado en la empresa.

Analiza y redisea los procesos de planificacin a corto, mediano y largo plazo, diseados por la gerencia y sus colaboradores.

Conoce y aplica los instrumentos administrativos para el mejoramiento del desempeo y la gestin gerencial en las empresas; con el propsito de cumplir con los objetivos de las gerencias de recursos humanos, financiera, mercadeo fomentando eficiencia y calidad total en la empresa.

Determina la informacin empresarial mediante la construccin y aplicacin de indicadores de gestin, para la evaluacin del cumplimiento de objetivos en las diferentes unidades administrativas.

6. DESCRIPCIN PROCESO INVESTIGACIN


El desarrollo del mdulo, requiere un proceso de investigacin - accin participativa entre actores: estudiantes, docentes y empresas seleccionadas, para cuyo efecto se identificarn la empresa o empresas objeto de estudio y posteriormente se integrar los grupos de investigacin de hasta mximo 5 estudiantes.

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En la empresa o empresas seleccionadas se realizar el estudio de los aspectos relacionados a Gerencia y Sistemas de Informacin. La investigacin objeto de estudio se cumplir en cuatro momentos los mismos que estarn relacionados con el tratamiento de las unidades y temticas. El grupo de estudiantes para cada momento presentarn un informe del avance de investigacin que abarque el anlisis y propuesta de cada momento, tomando en consideracin que el valor total de cada acreditacin constituir el 50% en trabajo presencial o en el aula y el 50% de trabajo autnomo o fuera del aula.

PRIMER MOMENTO: Duracin = 25 das laborables Interpretar y mejorar la filosofa empresarial, mediante la eficiencia en el proceso de toma de decisiones frente al actual sistema de informacin y el tipo de modelo gerencial aplicado en la empresa.

Para el cumplimiento de este momento se requiere:

Revisin y sistematizacin de la bibliografa relacionada a los fundamentos de Filosofa empresarial, los sistemas de informacin empresariales y fundamentos de la gerencia pura. Identificar la actual situacin de la empresa respecto a las temticas del momento y estructuracin de una propuesta que abarque los parmetros necesarios para ser aplicada en la empresa en estudio. Elaboracin de un informe que evidencia la gestin gerencial, la filosofa y los sistemas de informacin. Socializacin del informe

SEGUNDO MOMENTO: Duracin = 25 das laborables Anlisis y rediseo de los procesos de planificacin a corto, mediano y largo plazo, diseados por la gerencia y sus colaboradores.

Para el cumplimiento de este momento se requiere: Revisin anlisis y sistematizacin de la bibliografa relacionada a planificacin estratgica de los proyectos estratgicos a corto mediano y largo plazo.

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Identificar la actual situacin de la empresa respecto a estructura y cumplimientos de los planes de accin estratgica (PAE), planes de mejoramiento continuo (PMC), y planes de mitigacin de amenazas (PMA). Estructurar una propuesta respecto a la temtica del momento que abarque los parmetros necesarios para ser aplicada en la empresa en estudio.

TERCER MOMENTO: Duracin = 25 das laborables Conocimiento y aplicacin de instrumentos administrativos para el mejoramiento del desempeo y la gestin gerencial en las empresas; con el propsito de cumplir con los objetivos de las gerencias de recursos humanos, financiera, mercadeo fomentando eficiencia y calidad total en la empresa.

Para el cumplimiento de este momento se requiere:

Revisin anlisis y sistematizacin de la bibliografa relacionada a liderazgo, motivacin y herramientas gerenciales como el JIT, Calidad Total,

Benchmarking, Downzising, Mejoramiento Continuo y otras que se utilizan en la gerencia de recursos humanos, financiera, de produccin y mercadeo. Identificar la actual situacin de la empresa respecto a procedimientos y toma de decisiones de las diferentes reas de gerencia que aplica la organizacin. Estructurar una propuesta respecto a la temtica del momento que abarque los parmetros necesarios para ser aplicada en la empresa en estudio.

CUARTO MOMENTO: Duracin = 13 das laborables Determinacin de la informacin empresarial mediante la construccin y aplicacin de indicadores de gestin, para la evaluacin del cumplimiento de objetivos en las diferentes unidades administrativas.

Para el cumplimiento de este momento se requiere: Revisin anlisis y sistematizacin de la bibliografa relacionada a indicadores de control respecto a gerencia de recursos humanos, financiera, de produccin y mercadeo.

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Identificar la actual situacin de la empresa respecto a la aplicacin de indicadores de control para cumplir exitosamente con los objetivos de las reas empresariales. Conocer y estructurar indicadores de control aplicables a la gestin gerencial de la empresa en estudio.

TALLER: Duracin = 12 das laborables de 4 horas. TALLER DEPENDIENTE: Cuadro de Mando Integral. CRDITOS / HORAS: 3 Crditos / 48 horas RESPONSABLES: Coordinador

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7. REFERENTES TERICOS PRCTICOS


UNIDAD I. GERENCIA Y SISTEMAS DE INFORMACION Nmero horas por tema. CRDITOS

1.1 GERENCIA 1.1.1 El trabajo gerencial 1.1.2 Tipos de gerencia 1.1.3 La gerencia y las funciones de la empresa 1.1.4 Objetivos de la gerencia 1.1.5 El gerente 1.1.5.1 Habilidades de un gerente 1.1.5.2 Las funciones del gerente 1.2 SISTEMAS DE INFORMACIN 1.2.1 Generalidades 1.2.2 Evolucin y caractersticas de los Sistemas de informacin 1.2.3 Caractersticas de los Sistemas Informativos 1.2.4 Estructura de los Sistemas de Informacin Gerencial 1.2.4.1 La informacin como recurso 1.2.4.2 Elementos que componen un sistema informativo 1.2.4.3 La estructura piramidal de la informacin 1.2.5 Actividades de un sistema de informacin 1.2.6 Pasos para analizar un SIG 1.2.7 Sistema de Informacin Gerencial en las PYMES 1.3 LA TOMA DE DECISIONES TOTAL HORAS UNIDAD 2: PLANEACIN ESTRATGICA 2.1 Aspectos Generales 2.2 Qu es planificar 2.3 Principios bsicos de la Planeacin Estratgica 2.4 Elementos de la Planeacin Estratgica 2.5 Factores de la planeacin 2.6 Herramientas de la planeacin 2.6.1 Anlisis FODA 2.6.2 El modelo de las cinco fuerzas de Porter 2.6.3 La matriz de crecimiento participacin 2.6.4 La matriz atractiva del mercado 2.6.5 Anlisis de la cadena de valor 2.7 La Estrategia 2.7.1 Clasificacin de las estrategias

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2.8 Las Metas 2.9 Relacin entre la misin, los grupos de inters ylas estrategias 2.10 Niveles de la planeacin estratgica 35 2.11 Los pilares que sostienen la direccin estratgica 17 Elaboracin de un plan estratgico 112 TOTAL HORAS UNIDAD 3: LA DIRECCIN 3.1 Negociacin y manejo de conflictos 3.2 Justo a tiempo 3.3 La Auditoria de la 5S 3.4 QFD, Despliegue de la Funcin Calidad 3.5 Gestin de la Calidad Total 3.6 Benchmarking 3.7 Mejoramiento Continuo 3.8 Outsourcing 3.9 Gestin de la Innovacin 3.10 Las normas ISO9001-2000 112 TOTAL HORAS UNIDAD 4: EL CONTROL 4.1. Definiciones y Concepto 4.2. Diseo e interpretacin de Indicadores de Gestin 4.3 Implementacin de los indicadores 4.4 Utilidad y Ventajas de los indicadores 4.5 Obstculos en la implementacin de los indicadores 4.6 Indicadores por reas de la Empresa 4.6.1 Indicadores de Marketing 4.6.2 Indicadores del rea Financiera 4.6.3 Indicadores del rea de Produccin 4.6.4 Indicadores del rea de Recursos Humanos 96 TOTAL HORAS 432 TOTAL HORAS Y CREDITOS DEL MODULO

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8. METODOLOGA
8.1. Desarrollo de las Actividades de los Contenidos Tericos: El presente modulo se desarrollar de acuerdo a los lineamientos terico-metodolgicos del Sistema Acadmico Modular por Objetos de transformacin (SAMOT), el mismo que implica un proceso de investigacin accin en el cual los alumnos, docentes y actores seleccionados se involucren de manera que interacte el logro de los aprendizajes significativos en el mdulo, a travs de un proceso metodolgico que propicie la comunicacin efectiva y la participacin dinmica en una aproximacin interdisciplinaria.

Estos procesos implican: A) TRATAMIENTO DE CONTENIDOS TERICOS. La conformacin de equipos de trabajo hasta un mximo de 5 personas para optimizar el trabajo.

Se aplicarn tcnicas de trabajo grupal que potencien el trabajo y esfuerzo individual, posibilitando la confrontacin de los marcos terico-conceptuales, nuevas experiencias de los participantes, propiciando el fortalecimiento de la capacidad de reflexin y anlisis crtico.

Para este trabajo se aplicarn las siguientes tcnicas:

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grupales

B) ESTRATEGIAS PARA EL PROCESO DE INVESTIGACIN FORMATIVA.

Para el desarrollo de la investigacin formativa, se utilizarn las siguientes estrategias:

Como se ha indicado se conformar grupos de 5 estudiantes, quienes debern seleccionar la empresa o institucin objeto de estudio y los sectores sociales involucrados.

Revisin y sistematizacin de la informacin correspondiente a cada unidad temtica y momento de investigacin: en bibliotecas, centros de documentacin de diferentes instituciones materiales de estudio y redes electrnicas de informacin, la misma que servir de fundamento para el proceso investigativo.

Recopilacin y anlisis e interpretacin de la informacin sobre gerencia y sistemas de informacin, misma que servir de fundamento en el proceso investigativo. Elaboracin de un informe respecto a cada momento de investigacin. Integracin del informe de investigacin del mdulo y sustentacin.

Cada grupo de trabajo estar dirigido por el coordinador de modulo, el mismo que realizar el seguimiento del estudio de los referentes tericos y brindar el asesoramiento necesario en el transcurso del proceso de investigacin para el logro de los objetivos planteados.

El informe final ser presentado bajo el siguiente esquema: 1. Titulo 2. Introduccin 3. El problema: enunciacin y delimitacin 4. Marco Terico 5. Materiales y Mtodos 6. Diagnostico de la Situacin 7. Soluciones planteadas. 8. Bibliografa y Anexos.

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9. PRODUCTOS ACREDITABLES
Para la acreditacin del mdulo se considerarn los siguientes factores. CALIFICACIN:
La calificacin comprende la sumatoria de las ponderaciones sobre los procesos de aprendizaje e investigacin, considerando una escala de cero a diez, cumpliendo con la normativa institucional y para la aprobacin o no del mdulo se requiere de una calificacin mnima de 7 sobre 10 puntos, y obtener un 80% de asistencia.

La acreditacin estar en relacin con la evaluacin de los aprendizajes y se asumir en referencia a dos aspectos del proceso de formacin:

El desglose y la ponderacin de los elementos de estos dos aspectos, se anotan a continuacin: Los criterios de calificacin se resumen en:

Dominio de conocimientos terico-prcticos, que tendr una ponderacin del 60% El proceso de investigacin formativa, con una ponderacin del 40%

COGNITIVA (60%) PRUEBAS ORALES ESCRITAS PARTICIPACIN INDIVIDUAL GRUPAL Y

INVESTIGACIN FORMATIVA (40%)

AVANCE

INFORME

SUSTENTACIN

20%

40%

10%

10%

20%

Dominio de los conocimientos terico-prcticos: 60% Dominio de conocimientos terico-prcticos de las unidades temticas (pruebas de conocimientos y destrezas) 20%. Participacin en tareas individuales y grupales (reportes individuales y grupales) 40%

Las pruebas de conocimiento orales y escritas, ensayos, demostraciones u otras, evidenciarn el manejo de los contenidos terico-prcticos estudiados.

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La participacin est referida a la contribucin individual oportuna, pertinente y fundamentada del alumno en la temtica de estudio, de manera que contribuya a enriquecer los conocimientos del grupo.

Desarrollo y sustentacin de la investigacin formativa: 40%, en base a las prcticas profesionales. Avance de la investigacin 10% Informe de la investigacin formativa (producto acreditable)10%. Sustentacin individual del informe 20%.

Para la evaluacin del informe de investigacin se considerar: La estructura del documento. La coherencia entre sus elementos. La fundamentacin cientfico-tcnica. La rigurosidad del trabajo de campo. La presentacin y la claridad en la redaccin. La sustentacin se evaluar teniendo en cuenta: El dominio de la temtica, La claridad en la exposicin de los resultados, La capacidad de resolver preguntas Los materiales de apoyo para la exposicin. Las prcticas profesionales

Todo este trabajo evaluado y calificado totalizar el trabajo presencial y autnomo que realizan los estudiantes.

10. LINEAMIENTOS EVALUACIN, ACREDITACIN Y


CALIFICACIN
EVALUACIN.- Sera de carcter permanente y procesual, relacionada con el avance de la investigacin y estudio de contenidos, tomando en cuenta que ahora existe el trabajo presencial y autnomo, mismos que sern evaluados y calificados para la nota final.

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Con base en el reglamento de Rgimen Acadmico. Art. 49. La evaluacin de los aprendizajes tiene el objetivo de determinar si el estudiante ha alcanzado los conocimientos, habilidades, destrezas, prcticas profesionales, valores y actitudes previstos en el programa del mdulo, con la finalidad de realizar los reajustes necesarios y brindar apoyo acadmico; y, para efectos de acreditacin y promocin.

Art. 50. El Coordinador del mdulo al inicio del mismo, tiene la obligacin de informar a los estudiantes, sobre las formas, tcnicas e instrumentos de evaluacin y las exigencias de acreditacin previstas en el mdulo. Art. 51. Se evaluarn todos los aspectos inherentes al proceso de enseanza aprendizaje, durante el desarrollo del mdulo. La acreditacin se realizar al final de cada unidad, fase o momento, curso, seminario o taller, de ser pertinente, con la calificacin que, luego de ser conocida por los estudiantes, ser consignada en la secretara de la carrera o programa de formacin.

La acreditacin final del mdulo ser igual al promedio ponderado de las acreditaciones de las unidades, cursos, talleres o seminarios, de conformidad al tiempo de duracin. La calificacin mnima para acreditar el mdulo ser de siete sobre diez (7/10). En cada Carrera se definir aquellos cursos, seminarios o talleres que son de aprobacin obligatoria e independiente, y aquellos que son de apoyo, con siete sobre diez (7/10).

Art. 52. El Docente, consignar en secretara, la calificacin al trmino de cada unidad, taller o seminario; dentro de los cinco das laborables despus de haber concluido el evento.

El docente que, injustificadamente, no consignare las calificaciones en forma oportuna, ser sancionado con la multa equivalente a un da de su sueldo bsico por cada da de retraso, mximo por diez das, previo informe del Coordinador de la carrera o programa.

Transcurridos los diez das, se suspende la multa y se dispondr el inicio del sumario administrativo para ser sancionado por las faltas previstas en el Estatuto. El
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Coordinador de la carrera o programa autorizar la evaluacin, acreditacin y calificacin.

Art. 53. Para efectos de acreditacin los estudiantes debern: 1. Presentar oportunamente los productos acreditables previstos en la

programacin del mdulo; 2. Presentar y sustentar el informe final de la investigacin modular, atendiendo los criterios establecidos en el programa del mdulo; y, 3. Los dems requisitos establecidos en el programa del mdulo.

Art. 54. El estudiante que se creyere perjudicado en sus calificaciones, podr solicitar fundamentadamente la recalificacin dentro de los cinco das laborables, a partir de la fecha de consignacin de las calificaciones en secretara y su publicacin en las estafetas.

La solicitud ser resuelta motivadamente por el Consejo Acadmico del rea, dentro de los ocho das laborables, previo informe de la Comisin que se designe para el efecto, el mismo que contendr: 1. Informe documentado del coordinador del mdulo y del docente con el registro de evaluacin y acreditacin; y, 2. Criterio fundamentado de la Comisin.

En caso que el docente no presente la documentacin correspondiente; el estudiante podr presentar los productos acreditables a la Comisin, para la calificacin y acreditacin correspondiente.

El o los docentes del mdulo al que corresponda la recalificacin no podr ser parte de la comisin que se designe para la recalificacin.

Art. 55. El docente que se equivocare al consignar las calificaciones, deber solicitar la rectificacin por escrito al Director del rea, dentro de los cinco das laborables posteriores a la consignacin de la calificacin.

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Cuando la equivocacin fuere por primera vez, la amonestacin ser por escrito; y, en caso de reincidencia, se sancionar con una multa equivalente al diez por ciento del sueldo bsico.

11. EQUIPO DOCENTE


Un Ingeniero Comercial para aspectos especficos.

12. BIBLIOGRAFA
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SCHONBERGER, R. Cmo crear la cadena CLIENTE-PROVEEDOR.

Editorial Norma. 1993

Referencias de Internet http://www.uch.edu.ar/rrhh/Management/Administracion%20Estrategica/Estrategia.doc http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/estrategia.htm http://usuarios.iponet.es/casinada/arteolog/222.htm http://docentes.usaca.edu.co/marmol/html/Decisiones2.htm http://www.ica.com.uy/dw/dw-doc.htm http://www.pcworld.com.ve/n42/articulos/rapido.html http://www.claveempresarial.com/soluciones/notas/nota010326c.shtml http://www.gestiondelconocimiento.com/documentos2/jjgoni/gestcon.htm http://www.informaticaintegral.net/sisexp.html http://ingenieroseninformatica.org/recursos/tutoriales/sist_exp/cap1.php http://www.lafacu.com/apuntes/informatica/descripcion_Sistemas_Expertos/default.htm

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Mdulo 8. Gerencia y los Sistemas de Informacin

13. MATRIZ DE DESARROLLO DEL MDULO


MOMENTO NRO 1.
INTERPRETAR EN ENFOQUE GERENCIAL Y LOS SISTEMAS DE INFORMACION MEDIANTE LA EFICIENCIA EN EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES FRENTE AL ACTUAL SISTEMA DE INFORMACIN Y EL TIPO DE MODELO GERENCIAL APLICADO EN LA EMPRESA.
PROCESO DE INVESTIGACIN ESTRATEGIAS DE INVESTIGACIN ESTRATEGIAS ACADMICAS
-Encuadre -Anlisis del texto gua -Consultas bibliogrficas internet Anlisis de los contenidos tericos mediante tcnicas de trabajo grupal. Anlisis e interpretacin de la informacin de la empresa, respecto a filosofa empresarial, sistemas de informacin y gerencia. Elaboracin de la nueva propuesta de gestin empresarial. Explicacin de tcnicas para la presentacin del informe Presentacin de material didctico.

DAS

REFERENTES TERICOS

ACTIVIDADES PRCTICAS

25 DAS

Revisin y sistematizacin de la bibliografa relacionada a los fundamentos de Filosofa empresarial, los sistemas de informacin empresariales y fundamentos de la gerencia pura. - Identificar la actual situacin de la empresa respecto a las temticas del momento y estructuracin de una propuesta que abarque los parmetros necesarios para ser aplicada en la empresa en estudio.

Revisin y Sistematizacin de bibliogrfica

- Elaboracin de un informe que evidencia la gestin gerencial, la filosofa y los sistemas de informacin. Socializacin del informe

Seleccin de la empresa objeto de estudio, investigacin, recopilacin de informacin. Diagnostico y propuesta de un sistema de aplicacin respecto a la temtica. Sistematizacin de la informacin recibida y la nueva estructuracin de la aplicacin. Preparar material didctico para la socializacin del informe en el aula.

1.1 GERENCIA 1.1.1 El trabajo gerencial 1.1.2 Tipos de gerencia 1.1.3 La gerencia y las funciones de la empresa 1.1.4 Objetivos de la gerencia 1.1.5 El gerente 1.1.5.1 Habilidades de un gerente 1.1.5.2 Las funciones del gerente 1.2 SISTEMAS DE INFORMACIN 1.2.1 Generalidades 1.2.2 Evolucin y caractersticas de los Sistemas de Informacin 1.2.3 Caractersticas de los SIF 1.2.4 Estructura de los SIG 1.2.4.1 La informacin como recurso 1.2.4.2 Elementos que componen un SIF 1.2.4.3 La estructura piramidal de la informacin 1.2.5 Actividades de un sistema de informacin 1.2.6 Pasos para analizar un SIG 1.2.7 Sistema de Informacin Gerencial en las PYMES 1.3 LA TOMA DE DECISIONES

Visita a Biblioteca

PRODUCTOS ACREDITABLES EN TRABAJO PRESENCIAL Reportes sobre anlisis general del mdulo, a travs de un cuadro Sinptico. Reportes individuales y Grupales utilizando ordenadores grficos, cuadros sinpticos ,otros Reportes individuales y Grupales utilizando Ordenadores grficos, cuadros sinpticos ,otros

PRODUCTOS ACREDITABLES EN TRABAJO AUTNOMO

Consultas individuales Y grupales (Libros, revistas, internet entre otros.) Informes de actividades extra aula- investigacin

Aplicacin de instrumentos

Confrontacin terica con respecto a la realidad investigada en la empresa.

Informe de investigacin Exposicin y sustentacin de resultados

Informes de avances Material didctico

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Mdulo 8. Gerencia y los Sistemas de Informacin

MOMENTO NRO 2. ANLISIS Y REDISEO DE LOS PROCESOS DE PLANIFICACIN A CORTO, MEDIANO Y LARGO PLAZO, DISEADOS POR LA GERENCIA Y SUS COLABORADORES.
PRODUCTOS ACREDITABLES EN TRABAJO PRESENCIAL Reportes individuales y grupales utilizando ordenadores grficos, cuadros sinpticos, otros Reportes individuales y grupales utilizando ordenadores grficos, cuadros sinpticos, otros PRODUCTOS ACREDITABLES EN TRABAJO AUTNOMO Consultas individuales Y grupales (Libros, revistas, internet entre otros.) Informes de las actividades extra aula- Investigacin.

DAS

PROCESO DE INVESTIGACIN
Revisin anlisis y sistematizacin de la bibliografa relacionada a planificacin estratgica de los proyectos estratgicos a corto mediano y largo plazo. Anlisis de la empresa respecto a las temticas del momento y estructuracin de una propuesta para cumplimiento de los planes de accin estratgica (PAE), planes de mejoramiento continuo (PMC), y planes de mitigacin de amenazas (PMA). Elaboracin de un informe que evidencia la gestin de la gerencia frente a la planificacin estratgica.

ESTRATEGIAS DE INVESTIGACIN
Revisin y Sistematizacin de bibliogrfica

REFERENTES TERICOS
2 PLANEACIN ESTRATGICA 2.1 Aspectos Generales 2.2 Qu es planificar 2.3 Principios bsicos de la P. Estratgica 2.4 Elementos de la Planeacin Estratgica 2.5 Factores de la planeacin 2.6 Herramientas de la planeacin 2.6.1 Anlisis FODA 2.6.2 El modelo de las cinco fuerzas de Porter 2.6.3 La matriz de crecimiento participacin 2.6.4 La matriz atractiva del mercado 2.6.5 Anlisis de la cadena de valor 2.7 La Estrategia 2.7.1 Clasificacin de las estrategias 2.8 Las Metas 2.9 Relacin entre la misin, los grupos de inters y las estrategias 2.10 Niveles de la planeacin estratgica 2.11 Los pilares que sostienen la DE

ESTRATEGIAS ACADMICAS
Anlisis de los contenidos tericos mediante tcnicas de trabajo grupal.

ACTIVIDADES PRCTICAS
Visita a Biblioteca e Internet

Investigacin de prcticas empresariales y recopilacin de informacin sobre planeacin estratgica.

25 DAS

Anlisis e interpretacin de la informacin de la empresa, respecto a planeacin estrategia y su papel en la empresa. Estructurar la nueva propuesta de gestin empresarial

Aplicacin y prctica de instrumentos

Sistematizacin de la informacin recibida, su problemtica y proyeccin de soluciones. Preparar material didctico para la socializacin del informe en el aula

Explicacin de tcnicas para la presentacin del informe

Confrontacin terica con respecto a la realidad investigada en la empresa y posible solucin

Informe de investigacin

Informes de avances

Socializacin del informe

Presentacin de material didctico.

Exposicin y sustentacin de resultados

Informes de avances y elaboracin de Material didctico

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Mdulo 8. Gerencia y los Sistemas de Informacin

MOMENTO NRO 3.
CONOCIMIENTO Y APLICACIN DE INSTRUMENTOS ADMINISTRATIVOS PARA EL MEJORAMIENTO DEL DESEMPEO Y LA GESTIN GERENCIAL EN LAS EMPRESAS; CON EL PROPSITO DE CUMPLIR CON LOS OBJETIVOS DE LAS GERENCIAS DE RECURSOS HUMANOS, FINANCIERA, MERCADEO FOMENTANDO EFICIENCIA Y CALIDAD TOTAL EN LA EMPRESA.
PROCESO DE INVESTIGACIN
Revisin anlisis y sistematizacin de la bibliografa relacionada la direccin gerencial, liderazgo, motivacin y comunicacin.

DAS

ESTRATEGIAS DE INVESTIGACIN
Revisin y Sistematizacin de bibliografa

REFERENTES TERICOS

ESTRATEGIAS ACADMICAS
Anlisis de los contenidos tericos mediante tcnicas de trabajo grupal.

ACTIVIDADES PRCTICAS
Visita a Biblioteca e Internet

3. LA DIRECCIN
3.1 Negociacin y manejo de conflictos 3.2 Justo a tiempo 3.3 La Auditoria de 5 S 3.4 QFD, Despliegue de la funcin de calidad 3.5 Gestin de la Calidad Total 3.6 Benchmarking 3.7 Mejoramiento Continuo 3.8 Outsourcing 3.9 Gestin de la Innovacin 3.10 Las Normas ISO 9001-2000

25 DAS

- Anlisis y evaluacin de la empresa respecto a temticas de las modas administrativas. Estructurar propuestas alternativas o modelos aplicables a la empresa en estudio para obtencin de eficiencia. Elaboracin de un informe que evidencie la gestin de las gerencias departamentales en el cumplimiento de objetivos corporativos.

Investigacin de prcticas empresariales gerenciales departamentales, recopilacin, sistematizacin de informacin Sistematizacin de la informacin recibida, su problemtica, causa-origen y proyeccin de soluciones. Preparar material didctico para la socializacin del informe en el aula.

Anlisis e interpretacin de la informacin de la empresa, respecto a gerencias departamentales y las alternativas de solucin para una idnea gestin. Explicacin de tcnicas para la presentacin del informe

Aplicacin y prctica de instrumentos

Confrontacin terica con respecto a la realidad investigada en la empresa y posible solucin.

PRODUCTOS ACREDITABLES EN TRABAJO PRESENCIAL Reportes individuales y grupales utilizando ordenadores grficos, cuadros sinpticos, otros Reportes individuales y grupales utilizando ordenadores grficos, cuadros sinpticos, otros Informe de investigacin

PRODUCTOS ACREDITABLES EN TRABAJO AUTNOMO Consultas individuales Y grupales (Libros, revistas, internet entre otros.)

Informes de las actividades extra aula- Investigacin

Informes de avances

Socializacin del informe

Presentacin de material didctico.

Exposicin y sustentacin de resultados

Elaboracin de Material didctico

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Mdulo 8. Gerencia y los Sistemas de Informacin

MOMENTO NRO 4.
DETERMINACIN DE LA INFORMACIN EMPRESARIAL MEDIANTE LA CONSTRUCCIN Y APLICACIN DE INDICADORES DE GESTIN, PARA LA EVALUACIN DEL CUMPLIMIENTO DE OBJETIVOS EN LAS DIFERENTES UNIDADES ADMINISTRATIVAS.
PROCESO DE INVESTIGACIN
Revisin anlisis y sistematizacin de la bibliografa relacionada a indicadores en cuanto a recursos humanos, financiera, de produccin y de mercadeo. Anlisis y evaluacin de la empresa respecto a uso de indicadores de control en gerencia de recursos humanos, financiera, de produccin y mercadeo. - Estructurar indicadores alternativos aplicables a la empresa en estudio Elaboracin de un informe que enfoque la gestin de la organizacin con la aplicacin de indicadores de control de medicin de resultados para las gerencias departamentales. Socializacin del informe

DAS

ESTRATEGIAS DE INVESTIGACIN
Revisin y Sistematizacin de bibliogrfica

REFERENTES TERICOS
4. EL CONTROL 4.1. Definiciones y Concepto 4.2 Diseo e interpretacin de Indicadores de Gestin 4.3 Implementacin de los indicadores 4.4 Utilidad y Ventajas de los indicadores 4.5 Obstculos en la implementacin de los indicadores 4.6 Indicadores por reas de la Empresa 4.6.1 Indicadores de Marketing 4.6.2 Indicadores del rea Financiera 4.6.3 Indicadores del rea de Produccin 4.6.4 Indicadores del rea de Recursos Humanos 4.7 Formacin activa para Gerentes y Relaciones Pblicas

ESTRATEGIAS ACADMICAS
Anlisis de los contenidos tericos mediante tcnicas de trabajo grupal.

ACTIVIDADES PRCTICAS
Visita a Biblioteca e Internet

PRODUCTOS ACREDITABLES EN TRABAJO PRESENCIAL Reportes individuales y grupales utilizando ordenadores grficos, cuadros sinpticos, otros

PRODUCTOS ACREDITABLES EN TRABAJO AUTNOMO Consultas individuales Y grupales (Libros, revistas, internet entre otros.)

13 DAS

Investigacin sobre aplicacin de indicadores de control en las gerencias departamentales de la organizacin, recopilacin y sistematizacin de informacin.

Anlisis e interpretacin de la informacin de la empresa, respecto a uso de indicadores de control en las gerencias departamentales.

Aplicacin y prctica de instrumentos

Reportes individuales y grupales utilizando ordenadores grficos, cuadros sinpticos, otros

Informes de las actividades extra aula- Investigacin

Sistematizacin de la informacin recibida, Anlisis de su problemtica, causa-origen y proyeccin de soluciones Preparar material didctico para la socializacin del informe en el aula.

Explicacin de tcnicas para la presentacin del informe

Confrontacin terica con respecto a la realidad investigada en la empresa y posible solucin.

Informe de investigacin

Informes de avances

Presentacin de material didctico.

Exposicin y sustentacin de resultados

Elaboracin de Material didctico

TALLER DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL 12 DAS

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Mdulo 8. Gerencia y los Sistemas de Informacin

Las puertas de la sabidura nunca estn cerradas. -Benjamn Franklin La sabidura suprema es tener sueos bastante grandes para no perderlos de vista mientras se persiguen. - William Faulkner Saber que se sabe lo que se sabe y que no se sabe lo que no se sabe; he aqu el verdadero saber. - Confucio

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Mdulo 8. Gerencia y los Sistemas de Informacin

FUNDAMENTOS TERICOS BSICOS MOMENTO 1. 1. GERENCIA Y SISTEMAS DE INFORMACIN


1. 1 LA GERENCIA.
La gerencia es un cargo que ocupa el director de una empresa el cual tiene dentro de sus mltiples funciones,

representar a la sociedad frente a terceros y coordinar todos los recursos a travs del proceso de planeamiento, organizacin direccin y control a fin de lograr objetivos establecidos.

El trmino (gerencia) es difcil de definir: significa cosas diferentes para personas diferentes. Algunos la identifican con funciones realizadas por empresarios, gerentes o supervisores, otros lo refieren a un grupo particular de personas, para los trabajadores gerencia es sinnimo del ejercicio de autoridad sobre sus vidas de trabajo.

En muchos casos la gerencia cumple diversas funciones porque la persona que desempea el rol de gerenciar tiene que desenvolverse como administrador, supervisor, delegador, etc., de all la dificultad de establecer una definicin concreta de ese trmino. Crosby (1988) define a la gerencia como el arte de hacer que las cosas ocurran. Por su parte Krygier (1988) la define como un cuerpo de conocimientos aplicables a la direccin efectiva de una organizacin. En la actualidad, existe consenso, entre muchos autores, al sealar que el trmino gerencia se puede definir como un proceso que implica la coordinacin de todos los recursos disponibles en una organizacin (humanos, fsicos, tecnolgicos, financieros), para que a travs de los procesos de: planificacin, organizacin, direccin y control se logren objetivos previamente establecidos.

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Mdulo 8. Gerencia y los Sistemas de Informacin

De esta manera se puede distinguir tres aspectos claves al definir la gerencia como proceso: en primer lugar, la coordinacin de recursos de la organizacin; segundo, la ejecucin de funciones gerenciales o tambin llamadas administrativas como medio de lograr la coordinacin y, tercero, establecer el propsito del proceso gerencial; es decir el dnde queremos llegar o que es lo que deseamos lograr. Antes de seguir adelante es necesario saber por qu y cundo es necesaria la gerencia, qu hace y cmo lo hace.

La gerencia es responsable del xito o fracaso de una empresa, es indispensable para dirigir los asuntos de la misma. Siempre que exista un grupo de individuos que persigan un objetivo, se hace necesario, para el grupo trabajar unidos a fin de lograr el mismo. Por otra parte los integrantes del grupo deben subordinar, hasta cierto punto, sus deseos individuales para alcanzar las metas del grupo, y la gerencia debe proveer liderazgo para la accin del grupo.

Al analizar las funciones gerenciales encontramos la respuesta al qu hace la gerencia. Cuando estudiamos la gerencia como una disciplina acadmica, es necesario considerarla como un proceso el cual puede ser descrito y analizado en trminos de varias funciones fundamentales. En ese sentido Sisk y Sverdlik (1976) sealan que al describir y estudiar cada funcin del proceso separadamente, podra parecer que el proceso gerencial es una serie de funciones separadas, cada una de ellas ajustadas y encajadas en un compartimiento aparte, sin embargo esto no es as, aunque el proceso, para que pueda ser bien entendido, debe ser subdividido, y cada parte que lo compone discutida separadamente en la prctica, un gerente puede (y de hecho lo hace con frecuencia) ejecutar simultneamente, o al menos en forma continuada, todas o algunas de las cuatro funciones: planeamiento, organizacin, direccin y control.

Cuando la gerencia es vista como un proceso, la planificacin es la primera funcin que se ejecuta. Una vez que los objetivos han sido determinados, los medios necesarios para lograr esos objetivos son presentados como planes.

Estos planes determinan el curso de la organizacin y proveen una base para estimar el grado de xito probable en el logro de los objetivos. Para poder llevar a la prctica y

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Mdulo 8. Gerencia y los Sistemas de Informacin

ejecutar los planes, una vez que stos han sido preparados, es necesario crear una organizacin la cual seale una estructura de funciones y una divisin del trabajo.

Es funcin de la gerencia determinar el tipo de organizacin requerido para llevar adelante la realizacin de los planes elaborados. La clase de organizacin que se haya establecido determina, en gran medida, el que los planes sean apropiada e integralmente ejecutados. La tercera funcin gerencial, es la direccin considerada como una actividad que tiene que ver con los factores humanos de la organizacin la cual envuelve los conceptos de: liderazgo, toma de decisiones, motivacin y comunicacin. La ltima fase del proceso gerencia es el control, la cual tiene como propsito inmediato medir, cualitativamente y cuantitativamente, la ejecucin en relacin con los patrones de actuacin, y como resultado de esta comparacin, determinar si es necesario tomar acciones correctivas que encaucen la ejecucin en lnea con las normas establecidas.

1.1.1 El trabajo gerencial


Hay dos maneras de analizar el trabajo gerencial, desde dos puntos de vista.

1. Normativo, especifica lo que se espera que haga el gerente y se ha vinculado a las clsicas funciones de la administracin sealadas por Fayol en la dcada de los veinte a saber: planificacin, organizacin, coordinacin y control.

2. Descriptivo: desde este punto de vista el trabajo gerencial se centra en las actividades que un gerente ejecuta. Las cuales se pueden resumir en cuatro categoras: (a) personales: distribuir su tiempo, desarrollar su propia carrera, manejar sus asuntos; (b) de interaccin: son llamadas tambin directivas y se agrupan en: directivas (gerente, enlace, lder), informacionales (monitor, diseminador, portavoz) y, decisionales (asignador de recursos, solucionador de problemas y conflictos, negociador, tomador de decisiones); (c) actividades administrativas: procesamiento de papeles y documentos, evaluacin de polticas y procedimientos y la preparacin y administracin del presupuesto; (d) tcnicas: envuelven el uso de herramientas y la ejecucin de habilidades tcnicas para la solucin de problemas.

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Mdulo 8. Gerencia y los Sistemas de Informacin

1.1.2 TIPOS DE GERENCIA

La Gerencia Patrimonial.- Este tipo de gerencia es aquella que en la propiedad, los puestos principales de formulacin de principios de accin y una proporcin significativa de otros cargos superiores de la jerarqua son retenidos por miembros de una familia extensa.

La Gerencia Poltica.- La gerencia poltica es menos comn y al igual que la direccin patrimonial, sus posibilidades de supervivencia son dbiles en las sociedades industrializantes modernas, ella existe cuando la propiedad, en altos cargos decisivos y los puestos administrativos claves estn asignados sobre la base de la afiliacin y de las lealtades polticas.

La Gerencia por Objetivos.- La gerencia por objetivos se define como el punto final (o meta) hacia el cual la gerencia dirige sus esfuerzos. El establecimiento de un objetivo es en efecto, la determinacin de un propsito, y cuando se aplica a una organizacin empresarial, se convierte en el establecimiento de la razn de su existencia.

Gerencia de los Procesos.- La gerencia de los procesos aborda la cotidianidad de la organizacin, implica el control de la rutina de trabajo. Su propsito fundamental es garantizar el establecimiento, mantenimiento y mejoramiento de los procesos repetitivos de una organizacin. Involucra el desarrollo del ciclo PHVA (Planear, Hacer, Verificar y Actuar). Planear es la forma como la organizacin define sus metas y los mecanismos para alcanzarlas. Hacer es la manera como la organizacin genera acciones para educar a sus actores para ejecutar las tareas planeadas. Verificar son los mecanismos que establece la organizacin para conocer los resultados de las tareas y evaluar el logro de los objetivos y por ltimo, Actuar "correctivamente", es el desarrollo de acciones frente a los resultados de la verificacin en contraste con la planeacin. GERENCIA POR COMPETENCIA.- Se puede decir, que la Gerencia por competencia abarca: conjunto de conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes que son aplicables al desempeo de una gerencia, a partir de los requerimientos de calidad y eficiencia esperados por el sector productivo, esta gerencia permite contar con

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Mdulo 8. Gerencia y los Sistemas de Informacin

personal competente, y esto puede ser considerado como una condicin necesaria, aunque no suficiente para ayudar que las empresas alcancen sus objetivos y metas.

Se puede decir entonces que las competencias pueden consistir en motivos, rasgos de carcter, conceptos de uno mismo, actitudes o valores, contenido de conocimiento, o capacidades cognoscitivas o de conducta: cualquier caracterstica individual que se pueda medir de un modo fiable, y que se pueda demostrar que diferencia de una manera significativa entre los trabajadores que mantienen un desempeo excelente de los adecuados o entre los trabajadores eficaces e ineficaces.

Se nos recuerda que la gestin por competencias, aporta innumerables ventajas como: La posibilidad de definir perfiles profesionales que favorecern a la productividad. El desarrollo de equipos que posean las competencias necesarias para su area especfica de trabajo. La identificacin de los puntos dbiles, permitiendo intervenciones de mejora que garantizan los resultados. La Gerencia por Competencia se basa en objetivos medibles, cuantificables y con posibilidad de observacin directa. El aumento de la productividad y la optimizacin de los resultados. La concientizacin de los equipos para que asuman la co-responsabilidad de su autodesarrollo. Tornndose un proceso de ganar-ganar, desde el momento en que las expectativas de todos estn atendidas.

1.1.3 LA GERENCIA Y LAS FUNCIONES DE LA EMPRESA

GERENCIA ESTRATGICA.- Es la formulacin, ejecucin y evaluacin de acciones que permiten que una organizacin logre sus objetivos. La formulacin de estrategias incluye la identificacin de las debilidades y fortalezas internas de una organizacin, la determinacin de las amenazas y oportunidades externas de una firma, el establecimiento de misiones de la industria, la fijacin de los objetivos, el desarrollo de las estrategias alternativas, el anlisis de dichas alternativas y la decisin de cules escoger. La ejecucin de estrategias requiere que la firma establezca metas, disee

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Mdulo 8. Gerencia y los Sistemas de Informacin

polticas, motive a sus empleados y asigne recursos de tal manera que las estrategias formuladas puedan ser llevadas a cabo en forma exitosa.

La evaluacin de estrategias comprueba los resultados de la ejecucin y formulacin.

La Gerencia Estratgica, es el arte y ciencia de formular, implantar y evaluar las decisiones y acciones que permiten que una organizacin logre sus objetivos. La Gerencia Estratgica incluye los elementos de la administracin tradicional, pero concede ms importancia a seis elementos fundamentales:

1. La visin de la organizacin 2. La actuacin prospectiva de la organizacin 3. La capacidad de definir la direccin de la organizacin 4. El compromiso gerencial en todas las fases del proceso productivo 5. El enfoque del personal como el recurso ms valioso de la organizacin 6. La definicin clara de lo que se busca a largo plazo y cmo lograrlo

GERENCIA DE PRODUCCIN.- Es el desarrollo de los conocimientos, habilidades, destrezas y aptitudes para la direccin y toma de decisiones eficaces en una organizacin o empresa y su integracin y renovacin para el logro de los objetivos establecidos en la produccin excelente de bienes o servicios y la satisfaccin de las necesidades de sus clientes.

El objetivo de la Gerencia de Produccin es lograr la especializacin de los recursos humanos que integran la estructura de la empresa y el establecimiento de compromisos de la misma orientando su quehacer diario en la mejora de los mtodos de produccin o prestacin de servicios, de la calidad en la satisfaccin de los ofertados a Clientes y logro de mayor competitividad de la misma. A tal fin y como acertada misin por parte de la Gerencia de Produccin, como objetivo de carcter interno ha de hacer posible la integracin de la funcin productiva de la empresa en las direcciones globales de la misma en las otras unidades de negocio existentes o pudieren ser creadas en el futuro.

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Mdulo 8. Gerencia y los Sistemas de Informacin

En cualquier actividad de produccin, el inters primordial del gerente de produccin es el de suministrar los inputs (entradas). Los inputs incluyen varias cosas: materias primas, maquinarias, materiales de operacin, productos semi terminados, edificios, energa y mano de obra. Una vez que los inputs estn compilados, o ensamblados, la creacin del valor ocurre. El gerente de produccin ha puesto la mayor atencin a esta etapa. Algunos de los asuntos que deben ser atendidos mientras los productos y los servicios estn siendo fabricados son: la organizacin de horarios, la asignacin de puestos diferentes, el control de la calidad en la produccin, la adaptacin de nuevos y mejores mtodos para efectuar diversas labores, y el manejo de materiales dentro de la compaa. La etapa final del proceso de produccin / operaciones consiste en la consumacin de los outputs, o sea, los productos y los servicios terminados. Estos productos y servicios terminados quedan entonces disponibles para su

comercializacin, o sea, la funcin de mercadotecnia entra en accin para promoverlos, venderlos y distribuirlos.

GERENCIA DE MARKETING.- Es el arte y ciencia de formular, implantar y evaluar las decisiones y acciones que permiten que la empresa logre sus objetivos de marketing entre los cuales estn: crear satisfaccin en los clientes, proporcionarles valor, retenerlos, encontrar nuevos mercados a travs de la investigacin de mercados, y adicionar los beneficios financieros porque recordemos que el marketing es la funcin de la empresa que genera los ingresos para la empresa a travs de la venta. Es responsabilidad de la gerencia de marketing llegar hasta el cliente con el producto que l necesita, en el lugar que desea encontrar, al precio que est dispuesto a pagar y por tanto, es encargada de posicionar la imagen de la empresa en el medio de actuacin.

GERENCIA DEL TALENTO HUMANO.- es la encargada del tratamiento del talento humano, del principal activo de la empresa que tiene bajo su responsabilidad ejecutar las tareas encaminadas a cumplir los objetivos empresariales, entre los principales objetivos estn: proporcionar el mejor talento humano en el momento necesario, mediante los procesos de planeacin, reclutamiento, seleccin y capacitacin; brindar el mejor ambiente para lograr mayor productividad mediante la contratacin, induccin, estabilidad, asignacin y delegacin de responsabilidades y preocuparse del desarrollo del personal.

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Mdulo 8. Gerencia y los Sistemas de Informacin

GERENCIA FINANCIERA.- La gerencia financiera se encarga de la eficiente administracin del capital de trabajo dentro de un equilibrio de los criterios de riesgo y rentabilidad; adems de orientar la estrategia financiera para avalar la disponibilidad de fuentes de financiacin y proporcionar el debido registro de las operaciones como herramientas de control de la gestin de la Empresa.

El objeto de la Gerencia Financiera es el manejo ptimo de los recursos financieros y fsicos que forman parte de las organizaciones a travs de las reas de Contabilidad, Presupuesto y Tesorera.

Los gerentes financieros miden el desempeo de la compaa, determinan cules sern las consecuencias financieras, si sta mantiene su actual curso o lo modifica, y recomiendan la manera como la firma debe utilizar sus activos.

Ellos mismos localizan fuentes externas de financiacin y recomiendan la ms benfica combinacin de fuentes financieras, para de esta manera determinar las expectativas financieras de los propietarios de la empresa.

Todos los gerentes financieros deben estar en capacidad de comunicar, analizar y tomar decisiones con base en la informacin recopilada a partir de muchas fuentes. Para llevar a cabo esta tarea, necesitan analizar los estados financieros, adems de pronosticar, planear y determinar el efecto de la magnitud, el riesgo y la temporalidad de los flujos de efectivo.

1.1.4 OBJETIVOS DE LA GERENCIA Algunos de los objetivos de la gerencia son los siguientes:

1. Posicin en el mercado 2. Innovacin 3. Productividad 4. Recursos fsicos y financieros 5. Rentabilidad (rendimientos de beneficios) 6. Actuacin y desarrollo gerencial 7. Actuacin y actitud del trabajador

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Mdulo 8. Gerencia y los Sistemas de Informacin

8. Responsabilidad social

1.1.5 El gerente
El trmino gerente es un eufemismo para designar el acto de guiar a los dems, lograr que las cosas se hagan, dar y ejecutar rdenes.

Por otra parte se seala que el gerente existe para ejecutar el objetivo o misin de la organizacin. A pesar de que esta misin vara segn las caractersticas del contexto donde acte existen seis responsabilidades bsicas que constituyen la esencia de su accin a saber: (1) incrementar el estado de la tecnologa de la organizacin; (2) perpetuar la organizacin; (3) darle direccin a la organizacin; (4) incrementar la productividad; (5) satisfacer a los empleados; (6) contribuir con la comunidad.

Es por esto que el ente dinamizador del proceso hasta ahora descrito, es al que comnmente llamamos gerente. De all que podamos afirmar que la gerencia es un proceso y el gerente es un individuo que realiza acciones inherentes a ese proceso. Se conoce como gerentes a aquellas personas en una organizacin que cumplen su tarea, primordialmente, dirigiendo el trabajo de otros y que realizan algunas o todas las funciones antes mencionadas.

1.1.5.1 Habilidades de un gerente


Se necesitan tres tipos de habilidades para desarrollar efectivamente el trabajo gerencial. Estas habilidades son:

1. La habilidad tcnica: implica la capacidad para usar el conocimiento tcnico, los mtodos, las tcnicas y los medios necesarios para la ejecucin de tareas especficas. Envuelve un conocimiento especializado, capacidad analtica, facilidad para el uso de tcnicas y herramientas. Puede ser obtenida mediante educacin formal o a travs de la experiencia personal o de otros

2. La habilidad humana: es la sensibilidad o capacidad del gerente para trabajar de manera efectiva como miembro de un grupo y lograr la cooperacin dentro del equipo que dirige.
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Mdulo 8. Gerencia y los Sistemas de Informacin

3. La habilidad conceptual: consiste en la capacidad para percibir a la organizacin como un todo, reconocer sus elementos, las interrelaciones entre los mismos, y como los cambios en alguna parte de la organizacin afectan o pueden afectar a los dems elementos.

La combinacin apropiada de las tres habilidades descritas anteriormente vara a medida que un individuo avanza en la organizacin, desde el nivel de gerencia a los altos puestos gerenciales, mientras que en los niveles bajos de gerencia se requerir de mayores conocimientos tcnicos que en los niveles medio y alto, el requerimiento de habilidades conceptuales variar en relacin inversa a los conocimientos tcnicos, es decir, su necesidad aumentar a medida que se ascienda en la escala jerrquica.

1.1.5.2 Las funciones del gerente


Se destacan por lo menos tres grupos de funciones que son esenciales para un efectivo trabajo gerencial:

1. La creacin un grupo de trabajo armnico donde el todo sea ms que la suma de sus partes. Una entidad productiva que rinda ms que la suma de los recursos incorporados a la misma. (sinergia) 2. Ser proactivo, es decir, armonizar en todas las decisiones y todos los actos los requerimientos del futuro inmediato y a largo plazo. 3. Ejecutar seis tareas bsicas: fijar objetivos; derivar metas en cada rea de objetivos; organizar tareas, actividades y personas; motivar y comunicar, controlar y evaluar; y, desarrollar a la gente y a s mismo.

En consecuencia, efectividad de una organizacin depende directamente de la eficacia y la eficiencia con que el gerente ejecute sus funciones as como tambin de su habilidad para manejar a las personas que conforman su grupo de trabajo, generalmente con aptitudes, actitudes y necesidades diferentes, y regirlas por el camino que conduzca hacia la efectividad de la organizacin.

Un gerente efectivo es aquel que:

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Mdulo 8. Gerencia y los Sistemas de Informacin

Comparte con sus colaboradores los objetivos y prioridades de su departamento y de la organizacin.

Utiliza el consenso para llegar a acuerdos con sus colaboradores.

Estimula la participacin de sus colaboradores en la planificacin, toma de decisiones y solucin de problemas.

Se preocupa por mejorar continuamente la comunicacin.

Busca medios para que los colaboradores se comprometan, de manera voluntaria, con el logro de los objetivos de la organizacin.

Analiza y evala, conjuntamente con sus colaboradores, los logros alcanzados, las causas de las desviaciones y las posibles medidas correctivas.

Enlaza logros con recompensas de una manera justa y objetiva.

Facilita el trabajo de sus colaboradores y, ms que ejercer control, les presta el apoyo necesario para que puedan realizar eficientemente sus tareas.

Delega, tanto las funciones como el poder para tomar decisiones, dando suficiente autonoma de accin a sus colaboradores.

Cuando se presentan conflictos, los afronta para resolverlos no para buscar culpables.

Considera los errores, propios y ajenos, como una oportunidad para aprender y mejorar.

Finalmente cuando se habla del gerente, se define como un individuo capaz de orientar, dirigir, tomar decisiones y lograr objetivos; de l depende su xito personal, el de la organizacin y el del grupo que est dirigiendo. De all que resulte necesario que adems de una formacin gerencial, el individuo que acte como gerente, tenga un patrn de criterios y una filosofa clara de la administracin, de la concepcin del

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hombre y una ideologa del trabajo, que le permitan ganar apoyo efectivo y partidarios comprometidos con una misin cuyo significado y transcendencia merece entrega.

1.2

SISTEMAS DE INFORMACIN

1.2.1 GENERALIDADES

Los sistemas de informacin gerencial son una necesidad hoy en da, ya que las empresas manejan grandes cantidades de datos los cuales pueden ser analizados, de tal manera que se pueda encontrar informacin relevante para tomar diferentes cursos de accin. Los SIG actualmente son conocidos como Business intelligent (Inteligencia de negocios), esto es debido a que influyen a la toma de decisiones. Los SIG forman parte de las estrategias corporativas, ya que la comunicacin e informacin son de gran valor en las organizaciones o empresas, porque representan poder.

El resultado de interaccin colaborativa entre personas, tecnologas y procedimientos colectivamente llamados sistemas de informacin orientados a solucionar problemas empresariales. Los SIGo MIS (tambin denominados as por sus siglas en ingls: Management Information Systemse diferencian de los sistemas de informacin comunes en que para analizar la informacin utilizan otros sistemas que se usan en las actividades operacionales de la organizacin. Acadmicamente, el trmino es comnmente utilizado para referirse al conjunto de los mtodos de gestin de la informacin vinculada a la automatizacin o apoyo humano de la toma de decisiones (por ejemplo: sistemas de apoyo a la decisin, sistemas expertos y sistemas de informacin para ejecutivos).

Entindase por sistema informativo a cualquier conglomerado humano cuyas acciones de supervivencia y desarrollo est basado predominantemente en un intenso uso, distribucin, almacenamiento y creacin de recursos de informacin y conocimientos mediatizados por las nuevas tecnologas de informacin y comunicacin.

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1.3.2 EVOLUCIN Y CARACTERSTICAS DE LOS SISTEMAS INFORMATIVOS.

Un tema recurrente en la sociedad moderna a las puertas de un nuevo milenio, es el de estar en la llamada Era de la Informacin. Esta denominacin responde a la creciente y determinante importancia que la informacin representa para los individuos de la sociedad, en cualquier pas, en cualquier latitud, con cualquier cultura o nivel de desarrollo, estarn impulsados a consumir ms y mejor informacin.

Tambin se dice que se enfrenta un nuevo modo de informacin, que ha existido un trnsito hacia la economa informacional global. Pero esto no siempre fue as: en etapas anteriores de la existencia humana, el hombre slo se dedicaba a recolectar datos con medios incipientes, con el objetivo de lograr un objetivo, un fin, una meta trazada, lo cual le permitiera hacer un anlisis, luego el hombre con los adelantos cientficos y del progreso cientfico tcnico fue necesitando perfeccionar esa informacin.

Actualmente se habla de gestin en la informacin en las organizaciones, gestin de la calidad, gestin de los recursos de informacin, roles y capacidades de las personas en la gestin de informacin. Se habla en la actualidad, en la era de la informacin en la cual nos encontramos, la era de la inteligencia corporativa, la cual consta de varias fases en su establecimiento:

1. Concientizacin corporativa 2. Establecimiento de un departamento para procesar la informacin. 3. Desarrollo de un sistema electrnico. 4. Desarrollo de una red electrnica global

Todo esto muestra el desarrollo que ha transitado en los caminos de la evolucin, la informacin y los sistemas informativos como va fundamental para la tomas de decisiones en una organizacin, producto de los cambios que se han originado principalmente a partir de la masiva utilizacin de la computacin, la informacin ha pasado a ocupar un lugar fundamental en la vida de las organizaciones.

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Existe y existir informacin en cualquier accin o intencin del que hacer de la humanidad, por ende, no hay organizacin sin informacin.

Los nuevos modelos de gestin sealan que actualmente el recurso ms valioso que existe, es la informacin, en contraposicin con el capital, cuya relevancia dej ese primer plano.

Los orgenes y causas del surgimiento de las sociedades de informacin o los sistemas informativos se fundamentan en dos aspectos interrelacionados:

El desarrollo econmico a largo plazo Los cambios tecnolgicos.

1.2.3 CARACTERSTICAS DE LOS SISTEMAS INFORMATIVOS.

A cada nivel corresponde una cantidad y calidad determinada de informacin que necesita conocer para alcanzar los objetivos trazados y en la toma de decisiones. La direccin se materializa en la toma de decisiones pero solo se puede decidir sobre lo que se conoce y para ello hace falta determinada cantidad y calidad de la informacin.

Un sistema informativo debe tener las siguientes caractersticas principales: La informacin se utiliza como un recurso econmico. Las organizaciones hacen un mayor uso de la informacin para incrementar su eficiencia, para estimular la innovacin y para elevar su eficacia y posicin competitiva, con frecuencia mediante mejoras en la calidad de los bienes y servicios que producen.

Es posible identificar un mayor uso de la informacin en el pblico en general, las personas utilizan la informacin en forma ms intensiva en sus actividades en el rol de consumidores, para ejercer sus derechos civiles y responsabilidades, adems los sistemas de informacin que se desarrollan, extendern el acceso pblico a la cultura y la educacin.

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La funcin del sector informacin es satisfacer la demanda general de servicios y facilidades informacionales, una parte significativa del sector se ocupa de la infraestructura tecnolgica, redes de telecomunicaciones y computadoras.

En casi todas las sociedades, el sector de la informacin crece a un ritmo superior que el resto de la economa.

1.2.4 ESTRUCTURA DE UN SISTEMA DE INFORMACIN GERENCIAL

Es un conjunto de datos recolectados de diferentes hechos en una entidad, los cuales luego de ser procesados, analizados y comparados con lo que debe suceder, se convierten en informacin para ser utilizada interna o externamente, permitiendo tomar decisiones.

Una de las cuestiones que distingue el proceso de direccin es la constante circulacin de informacin, tanto dentro de la entidad como con respecto a su medio exterior. Al existir un plan con objetivos definidos y claros se requerir de un medio que proporcione informacin sobre lo que la empresa ha planeado y sobre lo que se encuentra realizando. Desde los sistemas de administracin: planificacin y control, hasta los sistemas presupuestarios y la contabilidad.

Esto significa que deben existir sistemas de informacin que operen en la organizacin, que permitan comunicar tanto lo planeado como lo realizado desde el mayor sistema de administracin que exista en la organizacin, como el sistema de planificacin y control total de las utilidades, hasta los sistemas presupuestarios y sistemas de control presupuestarios. Un sistema integrado usuariomquina, el cual implica que algunas tareas son mejor realizadas por el hombre, mientras que otras son muy bien hechas por la mquina, para prever informacin que apoye las operaciones, la administracin y las funciones de toma de decisiones en una empresa. El sistema utiliza equipos de computacin y software especializado, procedimientos, manuales, modelos para el anlisis, la planificacin, el control y la toma de decisiones, adems de bases de datos.

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Todas las funciones gerenciales; Planificacin, Organizacin, Direccin y Control son necesarias para un buen desempeo organizacional. Los Sistemas de Informacin Gerencial son necesarios para apoyar estas funciones, en especial la Planificacin y el Control. El valor de la informacin proporcionada por el sistema, debe cumplir con los siguientes cuatro supuestos bsicos:

Calidad: Para los gerentes es imprescindible que los hechos comunicados sean un fiel reflejo de la realidad planteada.

Oportunidad: Para lograr un control eficaz, las medidas correctivas en caso de ser necesarias, deben aplicarse a tiempo, antes de que se presente una gran desviacin respecto de los objetivos planificados con anterioridad.

Cantidad: Es probable que los gerentes casi nunca tomen decisiones acertadas y oportunas si no disponen de informacin suficiente, pero tampoco deben verse desbordados por informacin irrelevante e intil, pues esta puede llevar a una inaccin o decisiones desacertadas.

Relevancia: La informacin que le es proporcionada a un gerente debe estar relacionada con sus tareas y responsabilidades.

1.2.4.1. La informacin como recurso. La informacin es un recurso para el desarrollo, cuando se utiliza en singular, significa la informacin en s, el contenido. Por ejemplo, la informacin en un fichero o registro, pero utilizando en plural, significa todas las herramientas equipos, suministros, facilidades fsicas, personas y otros recursos utilizados por una empresa.

Una organizacin para sostenerse viva debe utilizar la informacin y debe ser administrada como un recurso. Tambin se dice que la informacin es un recurso de recursos porque permite optimizar y aprovechar al mximo otros recursos.

El recurso informacin tiene particularidades que lo distinguen de otros recursos: La informacin puede expandirse La informacin puede comprimirse

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Es transportable Tiende a partirse y mientras ms se parte ms tenemos. Es susceptible de ser compartida. Esta ltima particularidad es la ms noble de este recurso, cuando se comparte informacin o se trasmite, o se distribuye informacin, todos los receptores de este recurso la comparten en igualdad de condiciones, nadie tiene ms que el otro, todo depende de la mezcla que se haga con las potencialidades y el conocimiento del receptor, que es lo que hace la diferencia.

1.2.4.1.1 Gestin de la informacin.

Las particularidades del desarrollo del Control de Gestin y la tendencia que se pone de manifiesto hoy en da, constituyen el resultado de una mayor complejidad, hostilidad y dinamicidad en el entorno en que operan las organizaciones y los cambios originados en la forma de gestionar las mismas, donde se pasa de una organizacin esttica, rgida; a una flexible y participativa, aprecindose la tendencia hacia el desarrollo de un control de gestin integral que penetre en todo su espectro a la empresa ya sea productiva, de servicio, lucrativa o no lucrativa.

1.2.4.1.1.1 Alcance del control de la gestin

El Control de Gestin no se opone a la Empresa Democrtica: Como el Control de Gestin busca la integracin y no se opone a la "Empresa Democrtica"; ya que se concentran en los procesos y no interfiere en el estilo de mando, implica entonces que el Control de Gestin se desarrolla en cualquier estilo de direccin.

El Control de Gestin es asignable: Esto indica que solo mide la responsabilidad de las personas, ya que no se preocupa de la autoridad, su centro de atencin no es la jerarqua de la empresa sino la responsabilidad al interior de la Organizacin.

El responsable del Control de Gestin es el Gerente General: El principal responsable del Control de Gestin es el Gerente General ya que solo asigna la responsabilidad y no la delega.

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El representante mximo del Control de Gestin se denomina "Controller" (Contralor): Representante mximo de la funcin del Control de Gestin al interior de la empresa el cual debe jugar con las distintas variables y componentes que determinan dicha funcin.

El Control de Gestin es eminentemente "participativo": Es participativo ya que integra a todas las personas de la empresa y adems la hace participar en los objetivos estratgicos de la organizacin.

1.2.4.2 Elementos que componen un sistema informativo Los elementos que componen un sistema informativo estn definidos en dos grandes grupos: Elemento Tcnico Elemento Humano Dentro del primero, el elemento tcnico, podemos incluir el sistema diseado con que cuenta la organizacin, que en dependencia del grado de avance cientfico tcnico que tenga implementado o el alcance de la entidad, entonces ser mayormente efectivo el sistema informativo como tal. Para este elemento debe existir un organigrama o flujo grama de informacin que permita conformar la pirmide de informacin, o sea que desde la base y hasta el ltimo nivel, el Director, llegue la informacin sintetizada pero con alto nivel cualitativo que permita al alto mando la correcta toma de decisiones y en el momento oportuno.

Si bien es cierto que el directorio participa tanto en la planificacin estratgica como en el diseo organizacional y en la creacin de los sistemas de informacin, es necesario que esta participacin que sirve para establecer o crear sistemas est basada en tcnicas, modelos o tipologas, los que de acuerdo a la habilidad del directorio, estarn bien seleccionados y combinados.

Por lo tanto los elementos tcnicos no son dinmicos, son slo orientaciones (estrategia) de orden (estructura) y conductas comunicacionales (sistema de informacin). Tal como existe el elemento tcnico tambin hay un elemento humano que constituye el elemento esencial para el xito o fracaso en el logro de los objetivos

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establecidos en la estrategia. Este elemento constituye la gestin de las personas, ya que su participacin ser la accin y ejecucin, o sea la gestin.

Debido a lo anterior, es conveniente resaltar el valor del recurso humano, en su verdadera importancia, tanto en la gestin como el control de sta, dando nfasis al desarrollo de algunas ciencias del comportamiento humano, utilizando los elementos motivadores y de incentivo para un mejor anlisis en el conocimiento de la cultura organizacional y su impacto en la toma de decisiones.

1.2.4.3 La estructura piramidal de la informacin

1. La parte inferior de la pirmide est comprendida por la informacin relacionada con el procesamiento de las transacciones preguntas sobre su estado. 2. El siguiente nivel comprende los recursos de informacin para apoyar las operaciones diarias de control. 3. El tercer nivel agrupa los recursos del sistema de informacin para ayudar a la planificacin tctica y la toma de decisiones relacionadas con el control Administrativo. 4. El nivel ms alto comprende los recursos de informacin necesarios para apoyar la planificacin estratgica y la definicin de polticas de los niveles ms altos de la administracin.

1.2.5 ACTIVIDADES DE UN SISTEMA DE INFORMACIN

Un

sistema

de

informacin

realiza

cuatro

actividades

bsicas:

entrada,

almacenamiento, procesamiento y salida de informacin.

1) Entrada de Informacin: Es el proceso mediante el cual el Sistema de Informacin toma los datos que requiere para procesar la informacin. Las entradas pueden ser manuales o automticas. Las manuales son aquellas que le proporcionan en forma directa por el usuario, mientras que las automticas son datos o informacin que provienen o son tomados de otros sistemas o mdulos. Esto ltimo se denomina interfases automticas.

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Las unidades tpicas de entrada de datos a las computadoras son las terminales, las cintas magnticas, las unidades de diskette, los cdigos de barras, los escners, la voz, los monitores sensibles al tacto, el teclado y el mouse, entre otras.

2) Almacenamiento de informacin: El almacenamiento es una de las actividades o capacidades ms importantes que tiene una computadora, ya que a travs de esta propiedad el sistema puede recordar la informacin guardada en la seccin o proceso anterior. Esta informacin suele ser almacenada en estructuras de informacin denominadas archivos. La unidad tpica de almacenamiento son los discos magnticos o discos duros, los discos flexibles o diskettes y los discos compactos (CD-ROM).

3) Procesamiento de Informacin: Es la capacidad del Sistema de Informacin para efectuar clculos de acuerdo con una secuencia de operaciones preestablecida. Estos clculos pueden efectuarse con datos introducidos recientemente en el sistema o bien con datos que estn almacenados. Esta caracterstica de los sistemas permite la transformacin de datos fuente en informacin que puede ser utilizada para la toma de decisiones, lo que hace posible, entre otras cosas, que un tomador de decisiones genere una proyeccin financiera a partir de los datos que contiene un estado de resultados o un balance general de un ao base.

4) Salida de Informacin: La salida es la capacidad de un Sistema de Informacin para sacar la informacin procesada o bien datos de entrada al exterior. Las unidades tpicas de salida son las impresoras, terminales, diskettes, cintas magnticas, la voz, los graficadores y los plotters, entre otros. Es importante aclarar que la salida de un Sistema de Informacin puede constituir la entrada a otro Sistema de Informacin o mdulo. En este caso, tambin existe una interfase automtica de salida. Por ejemplo, el Sistema de Control de Clientes tiene una interfase automtica de salida con el Sistema de Contabilidad, ya que genera las plizas contables de los movimientos procesales de los clientes.

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A continuacin se muestran las diferentes actividades que puede realizar un Sistema de Informacin de Control de Clientes:

Entradas:

Datos generales del cliente: nombre, direccin, tipo de cliente, etc. Polticas de crditos: lmite de crdito, plazo de pago, etc. Facturas (interfase automtico). Pagos, depuraciones, etc.

Proceso: Clculo de antigedad de saldos. Clculo de intereses moratorios. Clculo del saldo de un cliente.

Almacenamiento: Movimientos del mes (pagos, depuraciones). Catlogo de clientes. Facturas.

Salidas: Reporte de pagos. Estados de cuenta. Plizas contables (interfase automtica) Consultas de saldos en pantalla de una terminal.

1.2.6 PASOS PARA ANALIZAR UN SIG

1. Identificar a todos aquellos agentes que estn utilizando o deberan utilizar los distintos tipos de informacin (profesionales, trabajadores de campo, supervisores, administradores, etc.). 2. Establecer los objetivos a largo y corto plazo de la organizacin, departamento o punto de prestacin de servicios.

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3. Identificar la informacin que se requiere para ayudar a las diferentes personas a desempearse efectiva y eficientemente, y eliminar la informacin que se recolecta pero que no se utiliza. 4. Determinar cules de los formularios y procedimientos actuales para recolectar, registrar, tabular, analizar y brindar la informacin, son sencillos, no requieren demasiado tiempo y cubren las necesidades de los diferentes trabajadores, y, qu formularios y procedimientos necesitan mejorarse. 5. Revisar todos los formularios y procedimientos existentes para recolectar y registrar informacin que necesiten mejorarse o preparar nuevos instrumentos si es necesario. 6. Establecer o mejorar los sistemas manuales o computarizados para tabular, analizar, y ofrecer la informacin para que sean ms tiles a los diferentes trabajadores. 7. Desarrollar procedimientos para confirmar la exactitud de los datos. 8. Capacitar y supervisar al personal en el uso de nuevos formularios, registros, hojas de resumen y otros instrumentos para recolectar, tabular, analizar, presentar y utilizar la informacin. 9. Optimizar un sistema de informacin gerencial: qu preguntar, qu observar, qu verificar.

1.2.7 SISTEMAS DE INFORMACIN GERENCIAL EN LAS PYMES En gran parte de las pequeas y medianas empresas existe una necesidad urgente de la incorporacin a proyectos de Sistemas de Informacin Gerencial (SIG), como sntomas o pruebas de ello tenemos por ejemplo la falta de estrategias de crecimiento (culpando en gran parte a la tendencia cultural de las organizaciones), una inadecuada utilizacin de las tecnologas y conocimientos, propiciando prdidas de recursos, debilidad financiera y deficiencias en toda la organizacin.

Gran nmero de empresas carece de ventajas para tener una mayor accesibilidad a las tecnologas, y desarrollar un SIG, debido a varias razones como: costos elevados, carencia de recursos, falta de acceso a la informacin, etc.; adems las PyMEs tienen que responder al mercado en forma rpida y creativa siendo difcil aplicar y mantener un sistema que ayude y brinde apoyo a la toma de decisiones para poder competir y crecer en su ramo.

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En un ambiente de evolucin tecnolgica, el reto es lograr que la mayora de los usuarios aprovechen las opciones disponibles para producir eficiencia e innovacin en su trabajo cotidiano. Por ello las Tecnologas de Informacin forman un factor determinante para dar lugar al crecimiento tanto de las PyMEs como de cualquier empresa.

1.2.8 LOS SISTEMAS DE INFORMACIN Y LA TOMA DE DECISIONES

El tomar decisiones es un tema que resulta un poco complicado, ya que no existe un patrn para ello, aunque tiene definidas etapas, no es actividad nica que ocurre de manera continua. Muchas veces existe la posibilidad que la decisin se tome para un gran perodo de tiempo, pero es difcil saber si causa el mismo efecto en el momento que se tom, que, al transcurrir el tiempo. En la actualidad existen nuevos enfoques para ayudar en la toma de decisiones tales como: anlisis de riesgo, rboles de decisiones, teora de la preferencia, entre otros.

Con las tcnicas de la investigacin de operaciones y las computadoras electrnicas de alta velocidad, pueden analizarse los resultados probables de miles o millones de alternativas. Se debe estar claro que la importancia de una decisin tambin depende del alcance de la responsabilidad.

Cabe destacar que existe la teora de decisiones, sta puede definirse como el anlisis lgico y cuantitativo de todos los factores que afectan los resultados de una decisin en un mundo incierto.

El proceso de toma de decisiones tiene varias fases tales como la inteligencia, el diseo y la seleccin, en sta ltima se presentan los niveles de riesgos, y es aqu donde intervienen los sistemas automatizados o de informacin, estos permiten evaluar muchas alternativas para as seleccionar la ms idnea y que a futuro sea favorable para la organizacin como ente y si es en el plano individual que satisfaga la mayor parte de las expectativas del individuo.

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Cuando se plantean decisiones a largo plazo o a futuro dentro de las empresas, surge la necesidad de utilizar los distintos sistemas de informacin de acuerdo a los tipos de decisiones, a continuacin se presenta una figura que da una visin de la combinacin decisiones/sistemas.

Generalmente las personas dentro de la organizacin tienden a mostrar una actitud de apata hacia los sistemas de informacin, porque sienten que stos los desplazarn, ms no as a niveles gerenciales porque aqu muchas veces se tienen sistemas que pueden aportar datos importantes para la toma de decisiones, dndose algunos casos en que los sistemas que se utilizan son 100% certeros en la decisin que invitan o sugieren tomar, por lo que cuando se disea un sistema de informacin para el rea de toma de decisiones se deben evaluar todas las implicaciones que pueden stas tener en l. Se recomienda a los analistas y diseadores de sistemas, tomar en cuenta las siguientes recomendaciones o caractersticas que debe tener un sistema relacionado con la toma de decisiones:

Deben ser flexibles y proporcionar muchas opciones para el manejo de informacin y para su evaluacin. Capaces de dar apoyo a una gran variedad de estilos, habilidades y conocimientos.

Capaces de cambiar a medida que las personas aprendan y aclaren sus valores.

Deben ser poderosos en el sentido de contar con modelos mltiples de tipo analtico e intuitivo para la evaluacin y capacidad de poder seguir muchas alternativas y consecuencias.

Se pueden citar tres implicaciones que tiene la investigacin en la toma de decisiones, para comprender los sistemas de informacin en esta rea, son:

1. La toma de decisiones no es un proceso sencillo, existen lmites para el clculo, proyeccin a futuro y poder de anlisis del ser humano. Por lo que las computadoras son de gran ayuda.

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2. Las decisiones difieren una de otra, en trminos de metas, tipos de decisiones que presentan quienes las toman, cantidad de entendimiento y marcos de referencia. 3. El papel de los sistemas de informacin no es tomar las decisiones por los seres humanos, sino de apoyar el proceso.

En las ltimas dcadas, como se sabe, se han producido grandes cambios en el entorno de las empresas y las organizaciones, como consecuencia de los avances producidos por las nuevas tecnologas de la produccin, de la informacin y de las comunicaciones. En este nuevo entorno, tan complejo y cambiante, para poder tomar decisiones de una manera eficaz, es necesario disponer, en todo momento y de una forma rpida de informacin suficiente, actualizada y oportuna.

En los ltimos aos se han mencionado los SSD (Sistemas de Soporte a Decisiones), son sistemas que ayudan a tomar decisiones porque combinan datos, modelos analticos y software amigable e interactivo en un solo sistema, que pueda dar soporte a los distintos tipos de decisiones (semi-estructuradas o no estructuradas).

De igual forma existen los denominados sistemas expertos o inteligentes estos capturan el dominio de un ser humano en un campo limitado de conocimiento, utilizando la Inteligencia Artificial (IA) que no es ms que el esfuerzo por desarrollar sistemas computacionales que pueden comportarse como humanos, con la capacidad de aprender, usar aparatos de percepcin y emular el conocimiento humano y la toma de decisiones.

Esto slo es posible, hoy en da, utilizando los ordenadores electrnicos y los medios que proporciona la tecnologa de la informacin. Adems, gracias a las investigaciones realizadas en la inteligencia artificial, con el desarrollo de los sistemas basados en el conocimiento y los sistemas expertos, tambin se han producido grandes avances en el tratamiento del conocimiento, factor fundamental para la toma de decisiones.

Cuando se habla de que los sistemas expertos constituyen un gran avance, es importante tambin mencionar sus componentes, que son los que hacen que stos sean exitosos:

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Base de Conocimiento (BdeC) - representacin del conocimiento del dominio para la solucin de problemas especficos, normalmente dicho conocimiento se estructura en forma modular en forma declarativa.

Mquina de Inferencia - proceso que efecta el razonamiento a partir de los datos y utilizando el conocimiento de la BdeC. Es "genrica", es decir, que se puede aplicar a diferentes dominios slo cambiando la BdeC.

Memoria de Trabajo - lugar donde se almacenan los datos de entrada y conclusiones intermedias que se van generando durante el proceso de razonamiento.

Interfaz de Usuario - Entrada/Salida al usuario del sistema, incluyendo, normalmente, mecanismos de pregunta (por qu) y de explicacin (cmo).

Interfaz de Adquisicin - interfaz para la adquisicin del conocimiento del dominio, puede incluir mecanismos para facilitar su adquisicin y depuramiento interactivo y para automatizar la adquisicin (aprendizaje). Estos sistemas que se denominan Inteligentes, son sistemas que en muchos de los casos pueden llegar a resolver problemas mejor que los expertos humanos, ya que pueden explicar el proceso de razonamiento que llevaron a cabo y justificar sus conclusiones.

De igual manera tambin en la actualidad existen lo que se denomina gestin del conocimiento, esto no es ms que una corriente que permite a la empresa realizar transformaciones tomando en cuenta los recursos que tiene disponible ms el conocimiento de su entorno humano, los Sistemas de Informacin ayudan a hacerlo posible ya que incorporan una tecnologa en la que es posible empaquetar la inteligencia, y con ellos se vuelve cada vez ms notoria la importancia y capacidad de respuesta eficaz y eficiente de los usuarios de estos sistemas con base en tecnologa (tripulantes de ingenios cada vez ms sofisticados), ayudando a la toma de decisiones tanto inmediatas como a largo plazo.

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El Data Warehousing, es un rico depsito de informacin orientado a resolver las necesidades e intuiciones del usuario final. Al brindar un acceso interactivo a la informacin permite resolver problemas de toma de decisiones en forma ms rpida y efectiva que utilizando sistemas tradicionales. Por lo que se convierte en un sistema que se aplica no solo en el soporte de la alta gerencia que debe tomar decisiones de objetivos y planificacin estratgicas, sino tambin en niveles ms tcnicos de toma de decisin. Cuando se restringe el uso del sistema para tomar decisiones estratgicas solamente se incurre en un error, ya que el sistema incurrira en fallas, porque uno de los objetivos principales de este tipo de sistemas es servir como base de informacin para la toma de decisiones.

Como conclusin, puede decirse que, para ayudar en la toma decisiones, en la actualidad existen una serie de herramientas o sistemas de informacin que facilitan este proceso, ya que con el transcurrir de los aos el avance tecnolgico nos ha conducido a desarrollar herramientas ms inteligentes, precisas, eficaz y eficientes, que al formar parte del entorno contribuyen de manera satisfactoria a mejorar y hacer ms productivos los diferentes procesos que se llevan a cabo en un determinado momento tanto en las organizaciones como en el individuo. Es de resaltar la importancia que tiene la informacin que se genera en cada uno de ellos, ya que sta es el pilar fundamental sobre el cual se desarrollarn las aplicaciones. Tambin no se puede dejar de un lado que la complejidad de tomar decisiones hoy en da viene dada por el crecimiento vertiginoso de las organizaciones, ya que stas tiene que ser ms competentes, ser confiables y tener una calidad de servicio que le permita estar en el mercado, y del ser humano como individuo en diferentes reas, ya que ste desarrolla cada da su intelecto y profesionalismo.

1.3

LA TOMA DE DECISIONES

La autonoma y la toma de decisiones

Si nos paramos a pensar podemos observar cmo buena parte de las conductas de riesgo para la salud y el bienestar propios y de la comunidad son el resultado de decisiones inconscientes en las que las presiones externas pesan ms que la propia determinacin. Por ejemplo, el consumo de alcohol puede ser resultado de la

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publicidad, de la presin del grupo de amigos o de la tradicin por la cual el alcohol "es de hombres". En todas estas situaciones se consume a causa de una decisin inconsciente, sin reflexin, provocada por la presin exterior. Por eso es tan importante fomentar la toma de decisiones autnoma. Pero, qu quiere decir eso exactamente?. Aclaremos algunos trminos: Toma autnoma de decisiones: la persona aprende a pensar por s mismo, a ser crtica y a analizar la realidad de forma racional. Toma responsable de decisiones: La persona es consciente de la decisin tomada y acepta sus consecuencias.

Para una situacin concreta, tomar decisiones de modo autnomo y responsable es sopesar los pros y los contras de las distintas alternativas posibles en una situacin y aceptar las consecuencias de la eleccin. As pues, cuando hay que tomar una decisin se debe valorar las posibles consecuencias que se pueden derivar de ella y, si esas consecuencias pueden ser importantes es recomendable no hacer lo primero que se nos ocurra o dejarse llevar por lo que hace todo el mundo. Cuando nos enfrentamos a un problema o a una decisin que puede tener consecuencias importantes es necesario pensar detenidamente qu es lo que se puede hacer y valorar cada alternativa.

A tomar decisiones se aprende. La autonoma se va desarrollando desde la infancia, y a cada edad le corresponde un nivel de autonoma. Durante la infancia muchas decisiones importantes son tomadas por los padres/madres y por otros adultos, pero a partir de la adolescencia las decisiones van siendo cada vez ms responsabilidad del joven. En este proceso de aprendizaje tambin es importante distinguir cundo no importa ceder ante los deseos de los dems u otras presiones y cundo es importante seguir los propios criterios.

EL MTODO PARA TOMAR DECISIONES Y RESOLVER PROBLEMAS

Si la habilidad para tomar decisiones se aprende, tambin se puede practicar y mejorar. Parece ser que las personas hbiles en la toma de decisiones tienen capacidad para

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clasificar las distintas opciones segn sus ventajas e inconvenientes y, una vez hecho esto, escoger la que parece mejor opcin. El mtodo bsico sera:

El proceso de los cinco pasos.

1. Definir el problema.

Con este paso hay que procurar responder a la pregunta de Qu es lo que se desea conseguir en esa situacin?

2. Buscar alternativas.

En este paso es importante pensar en el mayor nmero de alternativas posibles, ya que cuantas ms se nos ocurran, ms posibilidades tendremos de escoger la mejor.

Es importante evitar dejarnos llevar por lo que hacemos habitualmente o por lo que hacen los dems.

Si no se nos ocurren muchas alternativas, pedir la opinin de otras personas nos puede ayudar a ver nuevas posibilidades.

3. Valorar las consecuencias de cada alternativa.

Aqu se deben considerar los aspectos positivos y negativos que cada alternativa puede tener, a corto y largo plazo, tanto para nosotros como para otras personas.

Para llevar a cabo este paso correctamente, muchas veces no es suficiente la informacin con la que se cuenta. En este caso es necesario recabar nuevos datos que ayuden a valorar las distintas alternativas con las que se cuenta. Por ejemplo, una persona que quiere empezar a practicar algn deporte, a la hora de valorar las diferentes alternativas, si no dispone de datos suficientes, deber recabar informacin sobre: dnde se puede practicar los distintos deportes sugeridos; qu material se necesita; necesidad de un aprendizaje previo, qu costes tienen, etc.

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Para cada una de las alternativas por separado, haremos una lista de todas las ventajas y desventajas que comporta. Seguidamente, daremos una puntuacin de 0 a 10 a cada ventaja y a cada inconveniente en funcin de su importancia, teniendo en cuenta que: 0 es nada importante y el 10 significa que es esencial o muy importante. Finalmente, una vez puntuada cada ventaja y cada inconveniente en esa escala, se suman los nmeros dados a todas las ventajas por un lado y todos los inconvenientes por otro. Si el resultado es positivo es que tiene ms ventajas ests son ms importantes que los inconvenientes.

4. Elegir la mejor alternativa posible.

Una vez que se ha pensado en las alternativas disponibles y en las consecuencias de cada una de ellas, habr que escoger la ms positiva o adecuada.

Una vez que se han valorado las distintas alternativas, hay que compararlas entre s, escoger la que ms nos satisfaga. Como normal general, aquella que tenga ms ventajas que inconvenientes, o si utilizamos el procedimiento matemtico, aquella alternativa que tiene el nmero positivo ms alto.

A veces la mejor alternativa no es ninguna de las propuestas sino que surge como combinacin de varias de las propuestas. En el ejemplo, podemos decidirnos por un deporte concreto (ftbol, baloncesto, tenis, etc.) o se puede optar por escoger varios que sean complementarios (por ejemplo, la natacin para estar en forma y el ftbol como forma de relacionarse con los amigos/as).

5. Aplicar la alternativa escogida y comprobar si los resultados son satisfactorios.

Una vez elegida, deberemos responsabilizarnos de la decisin tomada y ponerla en prctica. Adems debemos preocuparnos por evaluar los resultados, con lo que podremos cambiar aquellos aspectos de la situacin que todava no son satisfactorios y adems podremos aprender de nuestra experiencia. A continuacin, practicaremos cada uno de los pasos del proceso de toma de decisiones con un ejemplo.

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SITUACIN:

Una persona quiere realizar la tarde del sbado alguna actividad, pero no tiene preferencias por ninguna.

1. Definir el problema.

En este caso concreto, antes de empezar a pensar qu tipo de actividad vamos a realizar, tendramos que hacernos la siguiente pregunta: Qu queremos conseguir?. La respuesta a esta pregunta nos ayudar a enunciar correctamente el problema que se nos plantea. Por ejemplo, en este caso, algunas respuestas podran ser:

- Relacionarse con otras personas. - Ayudar a estar sano. - Pasarlo bien. - Que sea barata.

2. Generar alternativas.

Una vez que tenemos claro cul es el problema, la tarea consiste en pensar alternativas para solucionarlo. Algunas alternativas de solucin, podran ser estas: - Realizar una excursin - Ir al cine - Ir a la discoteca - Jugar al futlbito

Para no complicar el proceso hemos pensado cuatro alternativas, pero podemos plantear todas las que queramos.

3. Valorar las consecuencias de cada alternativa. Para cada alternativa por separado, vamos a considerar las ventajas y desventajas que puede tener. Ahora daremos una puntuacin de 0 a 10 a cada ventaja y a cada inconveniente en funcin de su importancia. Despus, sumaremos el total de puntuaciones en ventajas y restaremos el total de puntuaciones en inconvenientes.

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Alternativas Ventajas Puntuacin Desventajas Puntuacin

Alternativa 1:

4. Elegir la mejor alternativa posible.

Ya slo queda elegir la alternativa con una puntuacin positiva global ms elevada. Esta alternativa es la idnea, y no vale la pena seguir dndole vueltas al asunto.

5. Aplicar la alternativa escogida y comprobar si los resultados son satisfactorios.

Slo nos queda que llegue el fin de semana para llevar a cabo la actividad que hemos escogido. Una vez que la hallamos realizado, valoraremos si ha sido eficaz para resolver la situacin para la que no tenamos respuesta.

Podemos practicar el proceso de tomar decisiones con problemas concretos que se nos planteen en nuestra vida cotidiana, aqu tenemos algunos ejemplos:

Situacin

Posibles (Paso 1)

definiciones

del

problema

Elegir el regalo que le vas a hacer a tu mejor amigo/a por su cumpleaos.


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Quedar bien. Regalarle algo til.

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Reaccionar ante un/a amigo/a que est hablando mal de ti a tus espaldas. Escoger entre las distintas cosas que puedes hacer para pasar la tarde del domingo.

Regalarle algo que le guste. Que deje de hablar mal de ti. Que los otros no crean lo que est diciendo. No perder a ese/a amigo/a. Divertirse. Descansar. Relacionarte con otras personas.

Una tcnica til de modelo del proceso de decisin es:

El rbol de decisin

RBOLES DE DECISIN

Un rbol de decisin es tambin un modelo til de decisin, y le brinda al tomador de decisiones una representacin grfica del problema de decisin. Un rbol de decisin consiste de ramas y nudos. Hay dos tipos de nudos:

1. Nudos cuadrados: se utilizan para representar los puntos de decisin.

2. Nudos circulares: se utilizan para representar los puntos de probabilidad.

Tanto las alternativas de decisin como los estados de naturaleza estn representadas por ramas. Las alternativas de decisin slo emanan de los nudos de probabilidad. La fig. III-1 representa un problema de decisin con dos alternativas de decisin y tres estados de naturaleza.

Los nudos de probabilidad estn reducidos a los valores esperados, y el criterio de decisin es utilizado nuevamente para seleccionar la mejor alternativa que surja de cada punto de decisin.

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Los nudos de probabilidad estn reducidos a los valores esperados, y el criterio de decisin es utilizado nuevamente para seleccionar la mejor alternativa que surja de cada punto de decisin.

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MOMENTO 2.
2. PLANEACIN ESTRATGICA

2.1 ASPECTOS GENERALES

Por qu planificar? siendo la planeacin una funcin principal de la administracin, nace la necesidad de planificar por lo siguiente:

La necesidad impostergable de mejorar la calidad de los servicios, productos y procesos. La necesidad de recursos, en especial financieros, materiales, de informacin y humanos especializados; lo cual obliga a racionalizar el uso de los mismos y a optimizar sus resultados.

La existencia de problemas que necesitan solucin; los cuales son de diversa ndole y ataen a toda la estructura organizacional. Por ello es importante identificar, estudiar las causas que los originan, anticipar sus consecuencias, saber dnde se producen, cmo se manifiestan, para quines son problemas, quines se oponen a su solucin, etc.

La planificacin es esencial en todas las esferas de la vida, como fuente de diagnstico, como un punto de partida para reducir los mrgenes de error en la

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toma de decisiones, como fundamento de una gestin racional de los recursos y como base de previsin frente al azar.

En este contexto, una buena planeacin nos conlleva a la consecucin de tres grandes objetivos empresariales:

a) A una mejora en la toma de decisiones: b) Un incremento significativo en la rentabilidad, (reducir sus costos y aumentar las utilidades); y, c) Una disminucin en el riesgo, (entendindose que este factor existe siempre en una toma de decisiones).

2.2 QU ES LA PLANIFICACIN ESTRATGICA?

Es el proceso continuo y sistemtico de evaluar la naturaleza del negocio, mediante un anlisis interno y externo de la empresa, definiendo los objetivos alargo plazo, identificando metas cuantificables, desarrollando estrategias para lograr los objetivos y las metas, y distribuyendo los recursos para realizar dichas estrategias. Para Humberto Serna la planeacin estratgica es un Proceso mediante el cual una organizacin define su visin de largo plazo y las estrategias para alcanzarlas a partir del anlisis de sus fortalezas y debilidades internas de la organizacin, con el fin de evaluar su situacin y tomar decisiones para asegurar el futuro. La planeacin se anticipa a la toma de decisiones. Es un proceso de decidirantes que se requiera la accin (Ackoff, 1981). Es el contraste por el cual los miembros gua de una organizacin prevn su futuro y desarrollan los procedimientos y operaciones necesarias para alcanzarlo En trminos estratgicos, la planificacin es un proceso tcnico mediante el cual se define en forma anticipada las metas y objetivos de una organizacin o institucin y sealan las estrategias u operaciones mediante las cuales se asegura que tales objetivos y metas sern alcanzados. En este sentido, es una propuesta de intervencin

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en la realidad concreta para modificar una situacin inicial y arribar a una nueva situacin.

La planificacin estratgica parte del hecho de que vivimos una realidad compleja, contradictoria y en crisis y, por lo tanto, insatisfactoria. En realidad debe ser cambiada mediante la ejecucin de estrategias y operaciones diseadas en funcin de una nueva realidad a la que se quiere llegar. No es un proceso acabado sino un clculo permanente que precede y preside a la accin transformadora de la realidad.

Sallenave (1991), afirma que "La planificacin estratgica es el proceso por el cual los dirigentes ordenan sus objetivos y sus acciones en el tiempo. No es un dominio de la alta gerencia, sino un proceso de comunicacin y de determinacin de decisiones en el cual intervienen todos los niveles estratgicos de la empresa". La respuesta ms sencilla e importante a la pregunta Qu es Planeacin Estratgica ? es un proceso de construccin de un marco terico para la accin que se halla en la mentalidad de la organizacin y sus empleados, lo cual permite que los gerentes y otros individuos en la compaa evalen en forma similar las situaciones estratgicas, analice las alternativas con un lenguaje comn y decidan sobre las acciones (con base en un conjunto de opiniones y valores compartidos) que se deben emprender en un periodo razonable.

La planeacin estratgica tambin permite que los lderes de la empresa liberen la energa de la organizacin detrs de una visin compartida y cuenten con la conviccin de que pueden llevar a cabo la visin. La planeacin estratgica incrementa la capacidad de la organizacin para implementar el plan estratgico de manera completa y oportuna. As mismo, ayuda a que la organizacin se desarrolle, organice y utilice una mejor comprensin del entorno en el cual opera, o la industria o campo en donde funciona, de sus clientes actuales y potenciales- y de sus propias capacidades y limitaciones.

La planeacin estratgica proporciona una oportunidad o, por lo menos, una base anual para ajustarse en forma constante a los sucesos y acciones actuales de los competidores. Adems, debe suministrar los incentivos apropiados para atraer y

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motivar a los gerentes clave en la organizacin. El xito estratgico debe ocurrir a nivel individual y organizacional.

Kotler y Armstrong dicen que una planeacin estratgica es concentrase en hacer lo correcto (efectividad), formulando una estrategia a largo plazo para la supervivencia y crecimiento de la organizacin, producto de un proceso deseleccionar las metas de la organizacin, determinando las polticas y programas requeridos para alcanzar los objetivos especficos que conducirn hacia las metas, y estableciendo los mtodos necesarios para garantizar quelas polticas y programas estratgicos se ejecuten.

2.3 PRINCIPIOS BSICOS DE LA PLANEACIN ESTRATGICA.

Democrtica: La planificacin es democrtica y participativa en la medida que fomente colaboracin de todos los integrantes de la organizacin en la formulacin, ejecucin y evaluacin del plan. Lo importante es que los actores de la planificacin se sientan parte del plan y como tal, asuman el compromiso de apoyarlo y respaldarlo.

Integral: La planificacin es integral u holstica en cuanto que cubre la totalidad de las funciones de la organizacin: produccin, ventas, finanzas y personal, sumando esfuerzos para lograr un todo armnico.

Flexible: La planificacin no es perfecta, requiere incorporar en el proceso de formulacin y ejecucin de ciertas alternativas estratgicas de cambio no previstas inicialmente como son las generadas por adelantos cientficos, tecnolgicos, administrativos, polticos, directrices generales de accin, entre otras, requiere de una revisin permanente.

Operativa: La planificacin orienta la cristalizacin de acciones concretas y especficas de los planes, programas y proyectos que se plantean para el desarrollo organizacional. Es decir que la planificacin debe tener un alto grado de factibilidad y viabilidad en hechos reales y concretos. Para ello debe estar en correspondencia directa con el presupuesto y los niveles de direccin.

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Crtica y Autocrtica: La planificacin fomenta la crtica y la autocrtica profunda y cuestionadora de la realidad y statu quo1de la organizacin con miras a que se constituya en la base de los planteamientos estratgicos de cambio e innovacin.

Sistmica: Este elemento se asocia al principio de la integralidad, dado que es fundamental considerar a la organizacin como un todo, que analice componentes: entradas, procesos y productos, as como sus interacciones y la retroalimentacin con el fin de lograr mayor calidad en su funcin y servicio.

Prospectiva: Determina en forma creativa y dinmica el futuro deseado de la organizacin, susceptible no solo de ser diseado sino tambin construido. Este futuro aporta una serie de elementos para la toma de decisiones, ya que identifica amenazas y oportunidades que a la postre sirven para identificar polticas y acciones alternativas.

Evaluativa: La planificacin incorpora en su proceso a la evaluacin en el propsito de comprender lo ejecutado respecto de lo planificado y recomendarlos correctivos cuando fuere del caso o simplemente para perseverar los aciertos mediante acciones de seguimiento y retroalimentacin.

Lder: Estar liderada, orientada y dirigida por un grupo humano tcnicamente preparado para llevar a cabo la planificacin.

2.4 ELEMENTOS DE LA PLANEACIN

Un buen plan estratgico requiere de algunos elementos importantes: Primero que nada, es vital un compromiso de la direccin o gerencia general en el aspecto de establecer claramente el rumbo deseado para la organizacin.

Para poder orientarnos al respecto, es necesario partir de una base: la informacin histrica y los ndices actuales de desempeo disponibles. Se requiere contar tambin con informacin detallada sobre el medio ambiente en el que opera la compaa: quienes son los competidores, cuantos servicios ofrecen, a qu costo, nivel de calidad;
1

Stato quo es una abreviatura que significa literalmente en la situacin en que se estaba antes, se usa para expresar una situacin que ha cambiado pero que no se quiere mantener, sino volver a la anterior.

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mercado o nivel al cual se enfocan los servicios, regulaciones gubernamentales que requieren cumplirse, hoy y en el futuro.

Con la informacin obtenida, el primer paso de un plan estratgico consiste en realizar un anlisis de la situacin actual, definiendo la misin (que hacemos), la visin (a donde nos dirigimos y como nos vemos en un futuro), los valores(conjunto de reglas de comportamiento esperado) y posicin competitiva actual.

Este desarrollo requerir de reflexin, tiempo y participacin del equipo gerencial. Una vez que todo lo anterior esta por escrito y bien fundamentado, el siguiente paso es explorar la informacin obtenida para ver hacia adentro de la organizacin y poner en blanco y negro las fortalezas y debilidades con las que contamos. Aqu se puede trazar un mapa de la empresa en donde se contemple la gente, instalaciones, equipos, procedimientos, sistemas, en el grado de detalle deseado; la pregunta es: Consideramos que este punto es una fortaleza o debilidad? y lo ms importante: Por qu pensamos esto?, lo mismo deber ser realizado con los factores externos, identificando oportunidades y amenazas tanto de la competencia, el mercado, o las regulaciones actuales o futuras que enfrentar la empresa. Lo anterior no es recomendable hacerlo a la carrera o con prisas, ya que el nivel de reflexin, de detalle y de soporte con datos y hechos con los que contestemos las preguntas, nos dar un mejor panorama para fundamentar el siguiente paso:

La generacin de estrategias de accin en tres niveles; el estratgico, que debe definir el qu vamos a hacer y por qu; el tctico, que nos establecer el cmo lo vamos a lograr, con qu recursos; y el operativo, que deber ser realizado por cada departamento y detallar especficamente quines, dnde y con qu se realizar. Todo esto para cada fortaleza, qu se requiere para mantenerla, yen cada debilidad, sealar qu tenemos que hacer para subsanarla; As mismo cmo vamos a aprovechar las oportunidades para elevar nuestro nivel actual, y de qu manera habremos de enfrentar las amenazas que hemos identificado.

Para organizar el cmulo de datos que se han generado, existen varias alternativas. Se puede encomendar al rea comercial que desarrolle sus objetivos y planes en base al anlisis estratgico y luego pedir a las dems reas que realicen los propios de manera

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alineada, es decir, para apoyar dichos planes. Otra forma de hacerlo en compaas de menor tamao, es simplemente tomar en cuenta las respuestas de las preguntas planteadas en el anlisis y de all generar acciones concretas que permitan en el corto, mediano y/o largo plazo, ir cubriendo cada elemento de manera coordinada.

La recomendacin en esta etapa es no olvidar que todo plan requiere de una tcnica de seguimiento; de monitoreo en su cumplimiento y efectividad. La necesidad de ser flexibles en la ejecucin de un plan estratgico nos lleva a poder contar con esquemas de contingencia (plan B) que nos permitan cambiar de rumbo en algn proceso cuando los indicadores de monitoreo nos sealen la necesidad de hacerlo.

Las ltimas dos fases de un plan estratgico son la ejecucin y monitoreo. Es crtico que para implementar un plan estratgico, toda la organizacin sea involucrada a travs de una buena comunicacin, principalmente de las metas, estrategias y acciones concretas a ser tomadas, por quines, cundo y cmo se van a medir y evaluar en el desempeo tanto de la empresa como de los individuos.

Es de suma importancia que los planes no se queden en buenos deseos, por ah archivados. Es responsabilidad primordial de la gerencia el llevarlos a cabo, motivando, energizando y guiando el esfuerzo coordinado de todo el personal. Cualquier integrante de la organizacin debe ser capaz de reflejar su trabajo, por humilde que parezca, en una intencin estratgica; en un hospital la limpieza es vital, por lo tanto, el personal de aseo necesita entender y vivir la importancia enorme de su trabajo, y as todos los dems, cada quien en su funcin. Esto no se logra desde un escritorio sino hay que vivenciarlo a travs de la gente y participando en las problemticas del da a da.

La medicin adecuada y el respectivo monitoreo de los resultados y acciones no debe perder de vista la necesidad de evaluar, adems de los nmeros fros del desempeo, tambin los factores humansticos, como la integracin del personal y su nivel de satisfaccin, esto cobra particular importancia en los servicios, ya que la calidad de los mismos depende en un alto nivel de la relacin interpersonal con los clientes.

El efectuar e implementar un plan estratgico para una organizacin es una tarea ardua y compleja, pero provee enormes beneficios si realmente se lleva lo aprendido a la

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prctica, y es que al final de cuentas en eso se resume todo, en un extraordinario ejercicio de aprendizaje organizacional.

2.5 FACTORES DE LA PLANEACIN

Factores externos

El sistema financiero. La relacin que existe entre el tamao de la empresa y uso de crdito comercial se explica considerablemente por la cantidad de los inventarios, por la rotacin del mismo y por las condiciones de competencia, puesto que el crdito comercial surge en el momento de adquirir inventario, se observa que mientras mayor sea la proporcin de inventario con respecto al activo total, mayor ser la proporcin del crdito comercial con el activo total. El mercado. Es donde la empresa mediana y pequea se desarrolla ante el impacto de los cambios tecnolgicos, modas o precios; y que no puede controlar. El hombre de negocios pequeos, debe ser sensible a estos progresos y cambios, pues tiene que tener la habilidad de ver lo que pasa demoda y de encontrar un modo de sacar provecho de lo nuevo para poder sobrevivir en el mercado.

Hay que incluir que en ste todo el ambiente en el que la empresa ha de vivir y al que debe adaptarse: clientes, proveedores, competencia, competidores y toda clase de restricciones tanto tcnicas, como polticas, fsicas, legales y ambientales y administrativas.

Economa. La inflacin es un proceso de aumento general de precios originado por desequilibrios que se presentan en la oferta y la demanda de bienes y servicios; la inflacin afecta a los acreedores, los que perciben sueldos y a los ahorradores, en cambio, favorece a deudores, empresarios, accionistas y agricultores. La inflacin reduce las posibilidades de competitividad en el mercado internacional.

Factores internos en la planeacin

Los recursos necesarios para administrar un negocio se dividen en cuatro clases: a. Dinero. b. Instalaciones y Equipo.

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c. Materiales, Abastecimientos y Servicios. d. Personal (mano de obra).

La planeacin de las Inversiones, el dinero de una nueva empresa significa,el monto necesario para comenzar dicha compaa y tener disponibilidad paraoperar hasta su autofinanciamiento.

Activos Activos Capital

fijos diferidos de trabajo

Herramientas de la planeacin financiera

Presupuesto, es un proyecto detallado de los resultados de un programa oficial de operaciones, basado en una eficiencia razonable, la finalidad y objetivo delos presupuestos se pueden identificar en el proceso administrativo:

>Consideracin del futuro >Formular un plan detallado >Establecer un control

Ventajas de los presupuestos


o o o o o o

Cuidadosas investigaciones, estudios y estadsticas. Aprovechar caractersticas de la condicin humana. Permite relacionar las actividades de la empresa con la tendencia de los negocios. Facilita la funcin financiera. Permite ir comprobando el curso de las operaciones de acuerdo con lo planeado. Coordinan todas las funciones de la empresa en un esfuerzo comn

La planeacin de los recursos humanos Es de vital importancia planear la necesidad del talento humano para los aos que estamos trazando como metas, para ello se debe conocer con cuntos contamos actualmente?, quines son? en funcin de edad, conocimientos, experiencias, habilidades, tambin deberamos preguntarnos, seguirn con nosotros?, pueden

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desarrollarse profesionalmente en esta empresa ?, cuntos y cundo abandonarn la empresa por jubilacin?, en fin se debe analizar varios aspectos en funcin de la futura necesidad del personal, puesto que es el elemento principal para la ejecucin de las actividades planificadas.

2.6 HERRAMIENTAS DE LA PLANEACIN ESTRATGICA

2.6.1 ANLISIS FODA

FODA (SWOT) es la sigla usada para referirse a una herramienta analtica que permite trabajar con toda la informacin sobre la empresa y su industria, la cuales til para examinar sus Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas.

Este tipo de anlisis representa un esfuerzo para examinar la interaccin entre las caractersticas particulares de la empresa y el entorno en el cual compite.

El anlisis FODA tiene mltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de una empresa y en diferentes unidades de anlisis tales como producto, mercado, corporacin, empresa, divisin, unidad estratgica de negocios y comunicacin. Muchas de las conclusiones obtenidas como resultado del anlisis FODA, podrn ser de gran utilidad en el anlisis del mercado y en las estrategias de comunicacin.

El anlisis FODA debe enfocarse solamente hacia los factores de xito de la empresa. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas, al compararlo de manera objetiva y realista con la competencia y con las oportunidades y amenazas claves del entorno.

Un anlisis FODA juicioso y ajustado a la realidad nos proveer de excelente informacin para la toma de decisiones en la estrategia de comunicacin, permitindonos tener una mejor perspectiva antes de emprender una tctica de comunicacin de la empresa del cliente.

Lo anterior significa que el anlisis FODA consta de dos partes: una interna y otra externa.

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La parte interna tiene que ver con las fortalezas y las debilidades de la empresa, aspectos sobre los cuales la empresa tiene algn grado de control.

Fortalezas Al evaluar las fortalezas de una empresa se pueden tomar en cuanta la siguiente clasificacin:

Fortalezas Comunes. Cuando una fortaleza es poseda por varias empresas o cuando varias estn en capacidad de implementarla

Fortalezas Distintivas. Cuando una determinada fortaleza es poseda solamente por un reducido nmero de empresas competidoras. Las empresas que saben explotar su fortaleza distintiva generalmente logran una ventaja competitiva y obtienen utilidades econmicas por encima del promedio de su industria. Las fortalezas distintivas podran no ser imitables cuando:

Su adquisicin o desarrollo pueden depender de una circunstancia histrica nica que otras empresas no pueden copiar. Su naturaleza y carcter podra no ser conocido o comprendido por las empresas competidoras. (Se basa en sistemas sociales complejos como la cultura empresarial o el trabajo en equipo).

Fortalezas de Imitacin de Fortalezas Distintivas. Es la capacidad de copiar o mejorar la fortaleza distintiva de otra empresa y de convertirla en una estrategia que genere utilidad econmica.

La ventaja competitiva ser temporalmente sostenible, cuando subsiste despus que cesan todos los intentos de la competencia por imitar su estrategia.

Debilidades Las debilidades se refieren bsicamente a desventajas competitivas, las cuales se presentan cuando no se implementan estrategias generadoras de valor que los competidores s implementan.

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Al evaluar las debilidades de la organizacin, hay que tomar en cuenta que se est refiriendo a aquellas que le impiden a la empresa seleccionar e implementar estrategias que le permitan desarrollar su misin. Una empresa tiene una desventaja competitiva cuando no est implementando estrategias que generen valor mientras otras firmas competidoras si lo estn haciendo.

Podemos basarnos en los siguientes factores para analizar las fortalezas y debilidades:

Direccin Ofrecimientos (Productos/Servicios) Mercadotecnia Personal Finanzas Manufactura Investigacin &Desarrollo

La parte externa se refiere a las oportunidades que ofrecen el mercado y las amenazas que debe enfrentar la empresa en el mercado seleccionado. Aqu se tiene que aprovechar esas oportunidades y minimizar o anular esas amenazas, circunstancias sobre las cuales la empresa tiene poco o ningn control directo.

Oportunidades y Amenazas

Las oportunidades organizacionales se encuentran en aquellas reas que podran generar muy altos desempeos. Las amenazas organizacionales estn en aquellas reas donde la empresa encuentra dificultad para alcanzar altos niveles de desempeo.

Podemos basarnos en los siguientes factores para analizar las oportunidades y amenazas:

Anlisis del Entorno


o o

Canal de distribucin Clientes - Consumidor


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o o

Competidores Tecnologa

Grupos de inters
o o

Gobierno Instituciones pblicas

El entorno visto en forma ms amplia


o o o o

Demografa Economa Poltica Legislativo / Regulatorio

La identificacin de las fortalezas y debilidades de las compaas, as como delas oportunidades y amenazas en las condiciones externas, se considera como una actividad que lleva al xito de la estrategia de negocios de las empresas.

La matriz FODA: Conduce al desarrollo de cuatro tipos de estrategias:

La estrategia FO. Es basa en el uso de fortalezas internas de la organizacin con el propsito de aprovechar las oportunidades externas. Este tipo de estrategia es el ms recomendado. La organizacin podra partir de sus fortalezas y a travs de la utilizacin de sus capacidades positivas, aprovecharse del mercado para el ofrecimiento de sus bienes y servicios.

La estrategia FA. Trata de disminuir al mnimo el impacto de las amenazas del entorno, valindose de las fortalezas. Esto no implica que siempre se deba afrontar las amenazas del entorno de una forma tan directa, ya que a veces puede resultar ms problemtico para la institucin.

La estrategia DA. Tiene como propsito disminuir las debilidades y neutralizarlas amenazas, a travs de acciones de carcter defensivo. Generalmente este tipo de estrategia se utiliza slo cuando la organizacin se encuentra en una posicin

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altamente amenazada y posee muchas debilidades, aqu la estrategia va dirigida a la sobrevivencia.

En este caso, se puede llegar incluso al cierre de la institucin o a un cambio estructural y de misin.

La estrategia DO. Tiene la finalidad de mejorar las debilidades internas, aprovechando las oportunidades externas, una organizacin a la cual el entorno le brinda ciertas oportunidades, pero no las puede aprovechar por sus debilidades, se podra decir invertir recursos para desarrollar el rea deficiente y as poder aprovechar la oportunidad.

2.6.2 EL MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER

En 1980, Michael E. Porter, Profesor de la Harvard Business School, public su libro Competitive Strategy que fue el producto de cinco aos de trabajo en investigacin industrial y que marc en su momento un hito en la conceptualizacin y prctica en el anlisis de las industrias y de loscompetidores.

Porter describi la estrategia competitiva, como las acciones ofensivas o defensivas de una empresa para crear una posicin defendible dentro de una industria, acciones que eran la respuesta a las cinco fuerzas competitivas que el autor indic como determinantes de la naturaleza y el grado de competencia que rodeaba a una empresa y que como resultado, buscaba obtener un importante rendimiento sobre la inversin.

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Aunque cada empresa buscaba por distintos caminos llegar a se resultado final, la cuestin resida en que para una empresa su mejor estrategia debera reflejar que tan bien haba comprendido y actuado en el escenario de las circunstancias que le correspondieron.

Un enfoque muy popular para la planificacin de la estrategia corporativa ha sido el propuesto por Michael Porter, cuyo punto de vista es que existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algn segmento de ste. La idea es que la corporacin debe evaluar sus objetivos y recursos frente a stas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial.

Cada una de las cinco fuerzas puede generar oportunidades o amenazas competitivas para la empresa durante la interaccin con su medio ambiente (microambiente o industria). La meta de una estrategia competitiva para una unidad de negocio en una industria est en encontrar una posicin en la industria donde la compaa se pueda defender de estas fuerzas e igualmente pueda utilizarla en su favor, - establecer una posicin menos vulnerable al ataque.

1. Amenaza de entrada de nuevos competidores: El mercado o el segmento no es atractivo dependiendo de si las barreras de entrada son fciles

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o no de franquear por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porcin del mercado.

2. La rivalidad entre los competidores. Para una corporacin ser ms difcil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estn muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estar enfrentada a guerras de precios, campaas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.

3. Poder de negociacin de los proveedores. Un mercado o segmento organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamao del pedido. La situacin ser an ms complicada si los insumos que
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suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situacin ser aun ms crtica si al proveedor le conviene estratgicamente integrarse hacia adelante.

4. Poder de negociacin de los compradores. Un mercado o segmento no ser atractivo cuando los clientes estn muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es debajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor organizacin de los compradores mayores sern sus exigencias en materia de reduccin de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporacin tendr una disminucin en los mrgenes de utilidad. La situacin se hace ms crtica si a las organizaciones de compradores les conviene estratgicamente integrarse hacia atrs.

5. Amenaza de ingreso de productos sustitutos. Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situacin se complica si los sustitutos estn ms avanzados tecnolgicamente o pueden entrar a precios ms bajos reduciendo los mrgenes de utilidad de la corporacin y de la industria.

Para este tipo de modelo tradicional, la defensa consista en construir barreras de entrada alrededor de una fortaleza que tuviera la corporacin y que le permitiera, mediante la proteccin que le daba sta ventaja competitiva, obtener utilidades que luego poda utilizar en investigacin y desarrollo, para financiar una guerra de precios o para invertir en otros negocios.

Porter identific seis barreras de entrada que podan usarse para crearle a la corporacin una ventaja competitiva:

Economas de Escala: Supone al que las posea, debido a que sus altos volmenes le permiten reducir sus costos, dificultar a un nuevo competidor entrar con precios bajos. Hoy, por ejemplo, la cada de las barreras geogrficas y la reduccin del ciclo de vida de los productos, nos obliga a evaluar si la bsqueda de economas de escala en mercados locales nos resta flexibilidad y nos hace vulnerables frente a competidores ms giles que operan globalmente.

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Diferenciacin del Producto: Asume que si la corporacin diferencia y posiciona fuertemente su producto, la compaa entrante debe hacer cuantiosas inversiones para reposicionar a su rival. Hoy la velocidad de copia con la que reaccionan los competidores o sus mejoras al producto existente buscando crear la percepcin de una calidad ms alta, erosionan sta barrera.

Inversiones de Capital: Considera que si la corporacin tiene fuertes recursos pequeos, le permitir sobrevivir ms tiempo que stos en una guerra de desgaste, invertir en activos que otras compaas no pueden hacer, tener un alcance global o ampliar el mercado nacional e influir sobre el poder poltico delos pases o regiones donde operan.

Hoy en da en la mayora de los pases del mundo se han promulgado leyes antimonoplicas tratando por lo menos en teora de evitar que las fuertes concentraciones de capital destruyan a los competidores ms pequeos y ms dbiles. La creacin de barreras competitivas mediante una fuerte concentracin de recursos financieros es un arma muy poderosa si la corporacin es flexible en la estrategia, gil en sus movimientos tcticos y se ajusta a las leyes antimonoplicas.

No obstante su fuerza financiera, la corporacin debe tener en cuenta que los pequeos competidores pueden formar alianzas o recurrir a estrategias de nichos. Aqu SunTzu nos advierte: "Si se efecta un ataque en la proporcin de uno contra diez hay que comparar, en primer lugar, la sagacidad y la estrategia de los generales contendientes..."

Desventaja en Costos independientemente de la Escala:

Sera el caso cuando compaas establecidas en el mercado tienen ventajas en independientemente de cual sea su tamao y sus economas de escala. Esas ventajas podan ser las patentes, el control sobre fuentes de materias primas, la localizacin geogrfica, los subsidios del gobierno, su curva de experiencia.

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Para utilizar sta barrera la compaa dominante utiliza su ventaja en costos para invertir en campaas promocionales, en el rediseo del producto para evitar el ingreso de sustitutos o en nueva tecnologa para evitar que la competencia cree un nicho.

Acceso a los Canales de Distribucin: En la medida que los canales de distribucin para un producto estn bien atendidos por las firmas establecidas, los nuevos competidores deben convencer a los distribuidores que acepten sus productos mediante reduccin de precios y aumento de mrgenes de utilidad para el canal, compartir costos de promocin del distribuidor, comprometerse en mayores esfuerzos promocionales en el punto de venta, etc., lo que reducir las utilidades de la compaa entrante. Cuando no es posible penetrar lo scanales de distribucin existentes, la compaa entrante adquiere a su costo su propia estructura de distribucin y an puede crear nuevos sistemas de distribucin y apropiarse de parte del mercado. Poltica Gubernamental: Las polticas gubernamentales pueden limitar o hasta impedir la entrada de nuevos competidores expidiendo leyes, normas y requisitos. Los gobiernos fijan, por ejemplo, normas sobre el control del medioambiente o sobre los requisitos de calidad y seguridad de los productos que exigen grandes inversiones de capital o de sofisticacin tecnolgica y que adems alertan a las compaas existentes sobre la llegada o las intenciones de potenciales contrincantes. Hoy la tendencia es a la desregularizacin, a la eliminacin de subsidios y de barreras arancelarias, a concertar con los influyentes grupos de inters poltico y econmico supranacionales y en general a navegar en un mismo ocano econmico donde los mercados financieros y los productos estn cada vez ms entrelazados.

La estrategia es incrementalmente dinmica. Las fuentes de ventajas tradicionales ya no proporcionan seguridad a largo plazo. Las barreras tradicionales de entrada al mercado estn siendo abatidas por jugadores hbiles y rpidos. La fortaleza de una estrategia dada no est determinada por el movimiento inicial, sino por que tan bien nos anticipamos y enfrentamos a las maniobras y a las reacciones de los competidores y a los cambios en las demandas de los clientes a travs del tiempo.

El xito de la estrategia depende de que tan efectivamente sta pueda manejarlos cambios que se presenten en el ambiente competitivo. La globalizacin y el cambio tecnolgico estn creando nuevas formas de competencia; la desregularizacin est
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cambiando las reglas de la competencia en muchas industrias; los mercados se estn volviendo ms complejos e impredecibles; los flujos de informacin en un mundo fuertemente interconectado le estn permitiendo a las empresas detectar y reaccionar frente a los competidores mucho ms rpidamente.

Esta competencia acelerada nos est diciendo que ya no es posible esperar por la accin del competidor para nosotros decidir cmo vamos a reaccionar. El nuevo grito de guerra es anticiparse y prepararse para enfrentar cualquier eventualidad. Cada movimiento de la competencia debe enfrentarse con una rpida contramaniobra, puesto que cualquier ventaja es meramente temporal.

Costos Bajos y Diferenciacin: El determinante fundamental del ndice de utilidad de una empresa es el margen de utilidad bruta (MUB), que es igual a la diferencia entre los ingresos totales (IT) y los costos totales (CT); dividida para los costos totales:

Para que el margen de utilidad bruta sea superior al del promedio de la industria debe suceder una de las siguientes opciones:

El precio unitario de la empresa debe ser superior al de la empresa promedio y su costo unitario debe ser equivalente al de la empresa promedio.

El costo unitario de la empresa debe ser inferior al de la empresa promedio y su precio unitario debe ser equivalente el de la empresa promedio.

La firma debe tener un menor costo unitario y un mayor precio unitario que el de la empresa promedio.

Se dice entonces que una empresa posee una ventaja competitiva cuando su ndice de utilidad es mejor que el promedio de la industria. Se puede establecer ventaja competitiva desarrollando las habilidades de los recursos y capacidades con el fin de crear situaciones superiores de eficiencia, calidad, innovacin y capacidad de

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aceptacin del cliente. De all que se considera cuatro bloques o dimensiones principales de formacin de ventaja competitiva:

Habilidades distintivas: Recursos y Capacidades

Una habilidad distintiva se refiere a la nica fortaleza que le permite a una empresa lograr una condicin superior en eficiencia, calidad, innovacin y satisfaccin al cliente, o una habilidad o competencia distintiva son las fortalezas de una empresa que los competidores no pueden igualar ni imitar con facilidad.

Una empresa con una habilidad distintiva puede asignar un precio superior a sus productos o lograr costos sustancialmente menores con relacin a sus rivales. En consecuencia puede obtener un ndice de utilidad considerablemente superior al promedio industrial.

Las habilidades distintivas surgen de dos fuentes complementarias: los recursos (tangibles financieros, humanos fsicos, tecnolgicos, etc.-) y las capacidades (intangibles toma de decisiones, manejo de procesos internos, estructura y control organizacional, etc.-).

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2.6.3. La Matriz de Crecimiento Participacin

Durante la dcada de los aos 60s se desarrollaron varias tcnicas para portafolio de negocios. Estas tcnicas aportaban un marco de referencia para categorizar los diferentes negocios de una empresa y determinar sus implicaciones en cuanto a asignacin de recursos. Vamos a esbozar una de las tcnicas ms usadas, la cual es identificada como creacin de The BostonConsultingGroup (BCG): la matriz crecimiento-participacin.

La matriz crecimiento-participacin se basa en dos dimensiones principales:

El ndice de crecimiento de la industria, que indica la tasa de crecimientoanual del mercado de la industria a la que pertenece la empresa.

La participacin relativa en el mercado, que se refiere a la participacin en el mercado de la Unidad Estratgica de Negocios con relacin a su competidor ms importante. Se divide en alta y baja y se expresa en escala logartmica.

Aparece aqu el concepto de Unidad Estratgica de Negocios (UEN) la cual tiene tres caractersticas:

Es un solo negocio de la empresa o un conjunto de sus negocios relacionados entre s, al que la empresa puede hacerle planeamiento separadamente del resto de la compaa.

Tiene sus propios competidores

La Unidad est a cargo de un gerente responsable de su operacin y de sus resultados econmicos, a quien la casa-base le asigna objetivos de planeacin estratgica y recursos apropiados.

La matriz crecimiento-participacin busca establecer dos aspectos:

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La posicin competitiva de la Unidad Estratgica de Negocios dentro de su industria. El flujo neto de efectivo necesario para operar la UEN.

La matriz crecimiento-participacin parte del principio que est operando la curva de experiencia y que la empresa con la participacin de mercado ms grande es a la vez lder en costos totales bajos.

La figura muestra una matriz crecimiento _ participacin, dividida en cuatro cuadrantes.

La idea es que cada UEN que se ubique en alguno de estos cuadrantes tendr una posicin diferente de flujo de fondos, una administracin diferente para cada una de ellas y una posicin de la empresa en cuanto que tratamiento debe portafolio. darle a su

Las UEN se categorizan, segn el cuadrante donde queden ubicadas en estrellas, signos de interrogacin, vacas lecheras y perros. Sus caractersticas son las siguientes:

Estrellas:

Alta participacin relativa en el mercado Mercado de alto crecimiento Consumidoras de grandes cantidades de efectivo para financiar el crecimiento.

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Utilidades significativas

Signos de interrogacin llamados tambin Gatos Salvajez o Nios Problema=

Baja participacin en el mercado Mercados creciendo lapdateme Demandan grandes cantidades de efectivo para financiar su crecimiento Generadores dbiles de efectivo. La empresa debe evaluar si sigue invirtiendo en este negocio.

Vacas Lecheras

Alta participacin en el mercado. Mercados de crecimiento lento. Generan ms efectivo del que necesitan para su crecimiento en el mercado Pueden usarse para crear o desarrollar otros negocios. Mrgenes de utilidad altos.

Perros

Baja participacin en el mercado. Mercados de crecimiento lento. Pueden generar pocas utilidades o a veces prdidas. Generalmente deben ser reestructuradas o eliminadas. Ubicadas la UENs dentro de la matriz crecimiento-participacin, el siguiente paso que da la empresa es estructurar sus negocios, sostenerlos, ordearlos o eliminarlos. El anlisis de las UENs no debe hacerse en forma esttica. El escenario debe ser dinmico para ver donde estaban las UENs en el pasado, donde estn ahora y donde se prev que estn en el futuro.

Las UENs con futuro tienen un ciclo de vida: comienzan siendo signos de interrogacin, pasan luego a ser estrellas, se convierten despus en vacas lecheras y al final de su vida se vuelven perros.

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La matriz crecimiento-participacin fundamentalmente es una herramienta til de diagnstico para establecer la posicin competitiva de un negocio, pero es a partir de all cuando la empresa entra en otra fase y con otros sistemas de anlisis para determinar la estrategia que deben seguir sus UENs.

2.6.3. La Matriz Atractivo del Mercado

En los aos 60 se la conoci como la matriz tres por tres pues est dividida en nueve cuadrantes distribuidos en tres zonas )Alta, Media y Baja=. Hoy se la conoce ms como el enfoque de General Electric como la matriz de atractivo del mercado posicin competitiva de la Unidad Estratgica de Negocios (UEN), enfoque que pertenece a las tcnicas de portafolio para el anlisis de la competencia.

El grfico muestra un modelo de esta matriz, donde las UENs se clasifican con respecto a dos dimensiones principales, para las cuales la empresa debe identificar los factores que las conforman, como se ver a continuacin:

Atractivo del Mercado de la Industria:

Es el eje horizontal. Los factores que pueden conformar esta dimensin podrn ser los siguientes:

Tamao del mercado. Precios. Crecimiento del Mercado.


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Diversidad del Mercado. Intensidad de la Competencia. Rentabilidad de la Industria. Nivel tecnolgico. Impacto ambiental. Entorno poltico, social, legislativo, econmico.

Posicin Competitiva de la Unidad Estratgica de Negocios:

Es el eje vertical. Los factores que pueden conformar sta dimensin son los siguientes:

Participacin en el mercado. Crecimiento de la participacin en el mercado. Costos unitarios. Canales de distribucin. Capacidad de los proveedores. Calidad del producto o servicio. Imagen dela marca. Capacidad productiva. Capacidad gerencial. Estructura de la competencia. Fortalezas y debilidades de la UEN. Nivel tecnolgico. Desempeo en investigacin y desarrollo.

Tablas de Valoracin: Las Tablas de Valoracin se construyen escogiendo los factores que la empresa considera importantes en cada una de las dimensiones.

Supngase que, en la apreciacin de la empresa de nuestro ejemplo, los factores relevantes en la dimensin Atractivo del Mercado de la Industria son:

Tamao del Mercado Crecimiento del Mercado

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Rentabilidad de la Industria

Los factores escogidos se colocan en la primera columna de la tabla. Se procede entonces a asignar un peso a cada uno de esos factores. Como se trata de un peso ponderado la suma de esos pesos debe totalizar 1. Enseguida la empresa califica su desempeo en cada uno de esos factores usando una escala de 1 a 5 (1 para muy poco atractivo y 5 para muy atractivo). El resultado de multiplicar el peso por la calificacin proporciona el valor del factor en cuestin. La suma de los valores de los factores es el valor de la dimensin, en el ejemplo analizado 4,25 como muestra la tabla de arriba.

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Como ubicar la UEN en la matriz?

Los analistas marcan dentro de los cuadrantes de la matriz un punto que representa la interseccin de los valores totales obtenidos de las tablas de valoracin. Alrededor de este punto dibujan un crculo que representa el mercado de la industria donde compite la UEN. Al rea de ste crculo se le dar un tamao relativo, en comparacin con el tamao de los mercados de las otras UENs representadas en la matriz, que exprese la relevancia de ese mercado. Luego, los analistas trazarn dentro de cada crculo, un tringulo sombreado que represente la participacin de mercado de la UEN dentro del mercado de su industria.

Dependiendo de dnde la UEN quede ubicada dentro de la matriz, la empresa debe invertir/crecer, mantener una posicin de equilibrio entre la generacin y el uso de fondos, u ordear o retirarse.

Tanto la matriz crecimiento-participacin, como la matriz atractivo-posicin, se utilizan para contribuir al diagnstico de las debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas, que tiene la UEN, es decir la situacin interna y externa de la UEN en el anlisis DOFA (en ingls SWOT) y para evaluar la asignacin de los recursos que se le van a proporcionar. Estas matrices no deben usarse para desplegar en los cuadrantes los planes de accin estratgica que hemos concebido para las Unidades de Negocios, ni son herramientas que sustituyan stos planes. Sobre stas tcnicas debe tenerse

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tambin en cuenta que fueron concebidas como dificultosamente atadas al concepto de la curva de experiencia.

Limitaciones de sta tcnica:

La seleccin de los factores de cada dimensin, su peso y calificacin, est sujeta a procesos de negociacin y compromiso entre analistas procedentes de diferentes reas funcionales de la empresa. Por consiguiente tiene una gran dosis de subjetividad y puede ser manipulada para producir resultados polticos con el hecho de ubicar una UEN dentro de la matriz.

La subjetividad y los compromisos pueden enmascarar a UENs con desempeos mediocres y varias UENs se agruparn hacia la mitad dela matriz dificultando el proceso de planificacin.

Las UENs que quedan ubicadas en los cuadrantes bajos de la matriz y que estn generando prdidas pueden llegar a ser eliminadas, an si prestan servicios esenciales complementarios para otras UENs.

En general, los modelos utilizados en las tcnicas de anlisis de portafolio no muestran la sinergia que puede existir entre las UENs, por consiguiente la toma de decisiones slo con base en estas herramientas es ms bien imprudente.

2.6.5 ANLISIS DE LA CADENA DE VALOR

En 1985 Michael E. Porter, introdujo el concepto del anlisis de la cadena de valor en su libro Competitive Advantage (Ventaja Competitiva), al presentar sus ideas, Porter le dio crdito al trabajo que Mckinsey& Co. haba hecho al comienzo de la dcada de los 80s sobre el concepto de los "sistemas empresariales". Mckinsey consideraba que una empresa era una serie defunciones (mercadeo, produccin, recursos humanos, investigacin y desarrollo, etc.) y que la manera de entenderla era analizando el desempeo de cada una de esas funciones con relacin a las ejecutadas por la competencia. Con relacin al trabajo de Mckinsey, la sugerencia de Porter fue que haba que ir ms all del anlisis de un nivel funcional tan amplio y que era necesario
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descomponer cada funcin en las actividades individuales que la constituan, como paso clave para distinguir entre los diferentes tipos de actividades y sus relaciones entre s.

El punto de partida del concepto del anlisis de la cadena de valor de Porter lo encontramos en su primer libro Competitive Strategy (Estrategia Competitiva)publicado en 1980, donde identificaba dos fuentes separadas y fundamentales de ventaja competitiva: el liderazgo en costo bajo y la diferenciacin. Porter enfoc su nuevo concepto, argumentando que el liderazgo en costo bajo o la diferenciacin dependa de todas aquellas actividades discretas que desarrolla una empresa y que separndolas en grupos estratgicamente relevantes la gerencia podra estar en capacidad de comprender el comportamiento de los costos, as como tambin identificar fuentes existentes o potenciales de diferenciacin.

Qu es la cadena de valor?

Porter define el valor como la suma de los beneficios percibidos que el cliente recibe menos los costos percibidos por l al adquirir y usar un producto o servicio. La cadena de valor es esencialmente una forma de anlisis de la actividad empresarial mediante la cual descomponemos una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor. Esa ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor de forma menos costosa y mejor diferenciada que sus rivales. Por consiguiente la cadena de valor de una empresa est conformada por todas sus actividades generadoras de valor agregado y por los mrgenes que stas aportan.

Una cadena de valor genrica est constituida por tres elementos bsicos:

Las Actividades Primarias, que son aquellas que tienen que ver con el desarrollo del producto, su produccin, las de logstica y comercializacin y los servicios de postventa.

Las Actividades de Soporte a las actividades primarias, como son la administracin de los recursos humanos, las de compras de bienes y servicios, las de desarrollo

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tecnolgico (telecomunicaciones, automatizacin, desarrollo de procesos e ingeniera, investigacin), las de infraestructura empresarial (finanzas, contabilidad, gerencia de la calidad, relaciones pblicas, asesora legal, gerencia general).

El Margen, que es la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos por la empresa para desempear las actividades generadoras de valor.

Cada una agrega valor al producto, y sus metas comunes son: eficiencia, calidad, innovacin y capacidad de satisfacer al cliente; para lograr dichas metas se requiere una alta integracin interdisciplinaria.

El Anlisis de la Cadena de Valor como herramienta gerencial : El Anlisis de la Cadena de Valor es una herramienta gerencial para identificar fuentes de Ventaja Competitiva. El propsito de analizar la cadena de valor es identificar aquellas actividades de la empresa que pudieran aportarle una ventaja competitiva potencial. Poder aprovechar esas oportunidades depender de la capacidad de la empresa para desarrollar a lo largo de la cadena de valor y mejor que sus competidores, aquellas actividades competitivas cruciales.

Porter resalta tres tipos diferentes de actividad:

Las Actividades Directas, que son aquellas directamente comprometidas en la creacin de valor para el comprador. Son muy variadas, dependen del tipo de empresa y son por ejemplo las operaciones de la fuerza de ventas, el diseo de productos, la publicidad, el ensamblaje de piezas, etc.

Las Actividades Indirectas, que son aquellas que le permiten funcionar de manera continua a las actividades directas, como podran ser el mantenimiento y la contabilidad.

El Aseguramiento de la Calidad, en el desempeo de todas las actividades de la empresa.

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Porter fue ms all del concepto de la cadena de valor, extendindolo al sistema de valor, el cual considera que la empresa est inmersa en un conjunto complejo de actividades ejecutadas por un gran nmero de actores diferentes.

Este punto de vista nos lleva a considerar al menos tres cadenas de valor adicionales a la que describimos como genrica:

a) Las Cadenas de Valor de los Proveedores, las cuales crean y le aportan los abastecimientos esenciales a la propia cadena de valor de la empresa.

Los proveedores incurren en costos al producir y despachar los suministros que requiere la cadena de valor de la empresa.

El costo y la calidad de esos suministros influyen en los costos de la empresa y/o en sus capacidades de diferenciacin.

b) Las Cadenas de Valor de los Canales, que son los mecanismos de entrega de los productos de la empresa al usuario final o al cliente.

Los costos y los mrgenes de los distribuidores son parte del precio que paga el usuario final. Las actividades desarrolladas por los distribuidores de los productos o servicios de la empresa afectan la satisfaccin del usuario final.

c) Las Cadenas de Valor de los Compradores, que son la fuente de diferenciacin por excelencia, puesto que en ellas la funcin del producto determina las necesidades del cliente.

El Diagnstico de las Capacidades Competitivas:

Lo anterior est indicando al gerente que:

1. Debe construir una cadena de valor con las actividades de su empresa.

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2. Examinar las conexiones que hay entre las actividades internas desarrolladas por la empresa y las cadenas de valor de clientes, canales y proveedores. 3. Identificar aquellas actividades y capacidades claves para llevarle satisfaccin a los clientes y ser exitoso en el mercado. 4. Utilizar un benchmarking2para hacer las comparaciones internas y externas que le permitan:

Evaluar que tan bien est la empresa desarrollando sus actividades. Comparar la estructura de costos de la empresa con la de sus rivales. Evaluar cmo encaja la cadena de valor de la empresa dentro del sistema de valor de su industria. Ajustar y mejorar su cadena de valor para reaccionar a los movimientos estratgicos y tcticos de sus competidores en sus cadenas de valor.

Deber entonces ser claro para el gerente que las cadenas de valor de las otras empresas de su industria dependern de la trayectoria de stas, de sus estrategias, de sus habilidades y que la ventaja competitiva no surge solamente del interior de su empresa, sino tambin fuera de sta.

Qu determina el costo de las actividades en una cadena de valor?:

El costo de desarrollar cada una de las actividades de una cadena de valor puede fluir desde atrs o hacia adelante en la cadena, dependiendo de dos tipos de factores:

Los Conductores de Costos Estructurales Las economas de escala. Los efectos de la curva de experiencia. Las exigencias tecnolgicas. La intensidad de capital. La complejidad de la lnea de produccin.

Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prcticas contra los competidores reconocidos como lderes en su sector. (David T. Kearns, Director General de Xerox Corporation

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Los Conductores de Costos Realizables El compromiso de la fuerza de ventas con el mejoramiento continuo. Las actitudes y las capacidades con respecto a la calidad. El ciclo de tiempo para lanzar nuevos productos al mercado. La eficiencia para disear y ejecutar los procesos empresariales internos. La eficiencia de la empresa en trabajar con proveedores, distribuidores y/o con clientes en la reduccin de costos.

Qu implica la obtencin de informacin para el anlisis estratgico de costos?:

La obtencin de informacin para ste propsito es una tarea formidable, pues requiere descomponer la informacin de la contabilidad de costos departamentales en el costo de ejecucin de:

Actividades especficas. Adoptar el sistema de Costeo Basado en Actividades (ABC).3 (Lo que pretendemos al adoptar el costeo ABC es poder "rastrear" y no asignar como en el sistema contable tradicional, los costos de tareas especficas y delas actividades de la cadena de valor.)

Algunos usos de la Cadena de Valor: Anlisis Estratgico de Costos 1) Identifique la cadena de valor de la empresa y luego "rastree" los costos relacionados con las actividades y sus categoras 2) Establezca los elementos claves que dirigen los costos hacia cada actividad de valor. 3) Identifique las cadenas de valor de sus competidores y determine sus costos relativos y el origen de las diferencias en costos con su empresa.

El Costeo Basado en Actividades, ABC Costing, es un procedimiento que propende por la correcta relacin de los Costos Indirectos de Produccin y de los Gastos Administrativos con un producto, servicio o actividad especficos, mediante una adecuada identificacin de aquellas actividades o procesos de apoyo, la utilizacin de bases de asignacin -driver- y su medicin razonable en cada uno de los objetos o unidades de costeo.

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4) Desarrolle una estrategia para lograr una reduccin de costos controlando los conductores de costos (cost drivers) o remodele su propia cadena de valor. 5) Asegrese de que las reducciones de costos no erosionen la diferenciacin y si lo hacen que sea una decisin consciente de su parte. 6) Compruebe si las reducciones de costos son sostenibles.

Tenga en cuenta que las acciones estratgicas para eliminar una desventaja en costos, necesariamente debe estar ligada a precisar dnde se origin la diferencia en costos.

Determinacin de la base para Diferenciar

1) Determine con precisin quin es realmente su comprador. 2) Identifique la cadena de valor del comprador para poder evaluar el impacto de las decisiones de su empresa. 3) Determine y jerarquice el criterio de compra de su cliente para conocer el valor que ste le asigna a sus determinaciones. 4) Evale las fuentes actuales y potenciales de diferenciacin, determinando cul de las actividades de valor estn impactando los criterios de compra de sus clientes 5) Determine el costo de las fuentes de diferenciacin 6) Estructure la cadena de valor para agregarle el mayor valor en relacin con el costo. 7) Compruebe la sostenibilidad de su estrategia de diferenciacin frente a las barreras de entrada y la lealtad de sus clientes. 8) Reduzca costos en aquellas actividades que no afecten su estrategia de diferenciacin.

Las Cadenas de Valor en la Nueva Economa Digital:

Es un hecho que muchas empresas, en forma premonitoria, estn destruyendo sus cadenas de valor, reconocen que el cambio ya lleg y que har obsoletas sus infraestructuras, que es el fin del viejo modelo, estas empresas estn usando la tecnologa digital para romper con las normas, implcitas o explcitas, que decan cmo se compraban o se vendan los bienes y servicios. Estn creando nuevas formas de

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relacionarse con clientes y competidores mediante la inversin en costosos procesos de automatizacin o facilitndoles sus propias herramientas digitales a sus clientes para que las usen, evolucionando en una forma no usual en su industria. La esperanza de esas organizaciones es que rompiendo sus cadenas y construyendo otras ajustadas a los nuevos tiempos, evitarn que otros les tomen la delantera y les destruyan sus cadenas de valor basadas en los modelos lineales tradicionales.

2.7 LA ESTRATEGIA En el rea administrativa, Alferd Chandler de Hardvard defini estrategia como la determinacin de las metas y objetivos bsicos a largo plazo de unaempresa, junto con la adopcin de cursos de accin y la distribucin de recursos necesarios para lograr estos propsitos.

La esencia de las estrategias es la construccin de una posicin que sea tan slida y flexible que la organizacin pueda lograr sus metas a pesar de lo imprevisible del comportamiento tanto de las fuerzas internas como externas.

Para esto existen estrategias que por una parte nos ayudan a la defensa de la posicin actual de la organizacin y otras que apoyan en el ataque, adems de otras que sirven para ambas, es decir, ataque y defensa.

La formulacin de estrategias pretende modificar la situacin competitiva de una organizacin con relacin a la que tienen sus competidores. Por tanto, depender de estas estrategias el que la organizacin pueda lograr o no esa ventaja competitiva. Tambin, depender la forma y la combinacin de estrategias, el que se pueda lograr un efecto de sinergia, es decir, que el resultado conjunto de un grupo de estrategias provoque un efecto ms fuerte que el que se pudiera obtener con la suma de cada estrategia individual, Esto significa que 2+2=5. De esta forma, al formular las estrategias de la organizacin se deber jugar con las diferentes opciones de forma que se logre una combinacin ptima que mejore el desempeo interno y externo cuyo efecto es la generacin de una riqueza total de control mayor de la que pudo haberse logrado por separado.

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2.7.1 Clasificacin de las estrategias

Una primera forma de clasificar las estrategias es por su origen en:

Emergentes (o implcitas o no planeadas) son estrategias que surgen de manera casual, desde cualquier nivel de la organizacin, y que muchas veces nicamente el dueo las conoce y que se van adecuando con el tiempo.

Intentadas (o explcitas o planeadas) surgen a travs de un proceso sistemtico y analtico desarrollado desde el ms alto nivel de la organizacin. Las

estrategias son conocidas y aceptadas por los miembros de esta.

Bill & Roy Richardson clasifican las estrategias en cinco tipos, segn su desarrollo genrico

Crecer: Se aplican en la creacin de opciones para negocios adicionales, cuando hay oportunidades que encajan con las fortalezas, estas pueden ser adquisicin, fusin o alianza estratgica.

Consolidar: Es un intento dinmico por mantener la actual capacidad degeneracin de riqueza, mantener la participacin en el mercado y optimizar la operacin de la empresa.

Contraerse: Si la empresa ha fracasado en competir exitosamente, estas estrategias se pueden aplicar para eliminar lo inservible del sistema y quedarse solamente con lo que genera utilidades: desinvertir.

Liquidar: Es la opcin cuando no se tiene ventaja competitiva alguna o no se tienen fortalezas para anular amenazas.

Vegetar: No hacer nada. Continuar igual (sndrome del avestrz). No reaccionar a los cambios del entorno. Estas estrategias pueden desembocar en una estrategia de liquidacin.

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Otra forma clsica de clasificar las estrategias es segn el nivel de la organizacin del que surgen y aplican: A Nivel Funcional: Son estrategias especficas desglosadas para cada funcin dentro de la empresa. As, por ejemplo, se puede hablar de un plan estratgico de finanzas, otro de manufactura, de calidad, de mercadotecnia, etc. Que juntos integran o contribuyen al plan estratgico global de la organizacin. A Nivel de Negocio: Cuando una empresa est integrada por varios negocios, unidades de negocio o empresas, en ocasiones se opta por desarrollar planes estratgicos para cada uno de estos. A Nivel Global: Es cuando el plan estratgico se realiza a nivel de toda la organizacin A Nivel Corporativo: Son las estrategias a nivel de grupo de empresas. Georges de Sainte- Marie considera que solo existen tres grandes clases de estrategias, las cuales se basan en dos elementos:

a) La existencia de ventajas importantes sobre la competencia, potenciales orales. b) Las posibilidades (mltiples o limitadas) de descartarse en el segmento.

Estas grandes clases de estrategias se basan en el trabajo de Michael Porter, a las cuales denomin estrategias genricas:

1. Precio (o volumen): Es la posicin en la que se compite en funcin de ofrecer el precio ms bajo. Esta posicin es la que mayor riesgo ofrece, ya que slo uno gana y requiere de altos sacrificios internos. Por tanto, ofrece pocas posibilidades de descartarse, ya que se basa en experiencia y en economa de escala. En este caso, la porcin relativa del mercado es decisiva. Busca reducir al mnimo los costos totales. Hay una o dos empresas lderes, aunque es difcil sobrevivir a largo plazo. Requiere una vigorosa reduccin de costos en todas las reas y sistemas frreos de control. En este caso hay que ser el primero o nada. La estrategia para el segundo lugar es un ataque frontal como guerra de

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precios o productos sustitutos, ya que estos anulan la experiencia del lder. Ejemplo: los ingenios azucareros, las pasteurizadoras de leche, etc.

2. Diferenciacin: Es concentrarse en un segmento especfico con alto valor agregado. En este caso, la empresa se enfoca a sus clientes, en donde existen muchas posibilidades de descartarse y se pueden obtener fuertes ventajas competitivas. Al elegir esta estrategia, se compite en base a caractersticas nicas (reconocidas por los consumidores). Para lograr esto, se apoya en el conocimiento del consumidor, en la imagen dela empresa y en la satisfaccin de una necesidad especfica, en la calidad, el servicio, la presentacin, la forma de distribucin, la facilidad en el uso del producto o el status que ofrece. Ejemplos, los automviles Ferrari o las camisas Scappino.

3. Fragmentacin (o enfoque): Es cuando la empresa decide enfocarse a mercados ms especializados, sobre todo si el producto se encuentra en mercados masivos de alta competencia. Consiste en fragmentar el mercado en nichos en funcin, por ejemplo, del nivel econmico, educativo, rango de edad, zona geogrfica, utilizacin, etc., y desarrollar diversos nichos. Por ejemplo, General Motors que tiene un tipo de automvil para cada nicho de mercado, desde el econmico, medio, alto, muy alto, otro para jvenes, para gente madura, para la ciudad, para el campo, etc.

Afirma Hermida que una vez que se haya definido la estrategia genrica, se deber elegir una estrategia competitiva. En el siguiente cuadro, se presenta una matriz de opciones:

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En el caso de esta matriz, no es recomendable posesionarse a la mitad, es decir, no tener ningn enfoque, ya que esto significa que no se cuenta con ventaja competitiva alguna.

La posibilidad de cambio de estrategia genrica es permanente, tanto por parte de la empresa como por parte de competidores.

LIDERAZGO TOTAL EN COSTOS: consiste en tener el costo ms bajo del mercado. nicamente uno puede ser el lder en costos. El resto debe optar por otra estrategia. Esta se puede buscar cuando se tienen productos estandarizados y masivos, requiere una vigorosa reduccin de costos en todas las reas y sistemas frreos de control. LIDERAZGO ENFOCADO EN COSTOS: Es similar a la estrategia anterior pero aplicada a un nicho especifico.

LIDERAZGO EN DIFERENCIACIN: Esta estrategia requiere crear en el producto ciertas caractersticas percibidas como nicas por los consumidores. Puede ser en imagen, diseo, tecnologa, versatilidad, servicio, calidad, etc., los costos bajos pasan a un segundo plano de importancia.

LIDERAZGO ENFOCADO EN DIFERENCIACIN: Es similar al anterior, aunque se basa en un nicho o segmento especfico de mercado, es ideal para empresas que no cuentan con mucho capital o que estn en su primera etapa de desarrollo.

Goodstein en su catlogo de grandes Estrategias Bsicas, afirma que se puede adoptar simultneamente ms de una estrategia, dentro de este catlogo incluye las siguientes: CRECIMIENTO CONCENTRADO: Concentrarse en un solo producto que ha sido exitoso, Ejemplo: Levis. DESARROLLO DE MERCADO: Agregar nuevos clientes al mercado, esto es. Hacer el pastel ms grande, o expansin geogrfica, a travs de sucursales o franquicias. DESARROLLO DE PRODUCTOS: Desarrollar nuevos productos para los mercados existentes.
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INNOVACIN: Crear productos nuevos que son muy nuevos o superiores a los existentes, de forma que estos queden obsoletos. INTEGRACIN HORIZONTAL: adquirir negocios similares relacionados con el mercado actual existente, para reducir competencia, ejemplo:

Peridico que adquiere otros para formar una cadena. INTEGRACIN VERTICAL: Que puede ser desde desarrollar una red de proveedores internos para producir las materias primas, hasta el desarrollo de canales de distribucin, o productos que lleven como materia prima el producto original. JOINT VENTURE: o Inversin conjunta, es cuando una empresa se asocia con otra a travs de un aprovechamiento de las fortalezas mutuas, para desarrollar un nuevo producto o un nuevo mercado. DIVERSIFICACIN CONCNTRICA: Es adquirir o crear organizaciones que son compatibles con la actual organizacin en cuanto a la tecnologa, mercado o producto, ejemplo; estacin de TV que adquiere un peridico o una estacin de radio, etc. DIVERSIFICACIN: Adquirir o crear organizaciones que ayuden a balancear las fortalezas y debilidades de la organizacin, como por ejemplo, la adquisicin de una fbrica de carroceras por parte de una compaa refresquera. REPLIEGUE: Para revertir las tendencias negativas en utilidades a travs del corte drstico de gastos y la reduccin de la presencia en el mercado. DESINVERSIN: Es la venta o clausura de un segmento de negocios dela organizacin que no sea prioritario para concentrarse en otros demayor potencial. LIQUIDACIN: Venta de la organizacin o cierre.

En el siguiente cuadro se muestra la ubicacin de estas estrategias en funcinde la posicin competitiva y del rango del crecimiento del mercado:

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POSICIN COMPETITIVA

MATRIZ DE SELECCIN DE GRANDES ESTRATEGIAS BSICAS

Richardson Bill, define

a las decisiones estratgicas fundamentalmente: La

determinacin de las reas de enfoque de negocios: a qu mercado va dirigido el producto, y el tipo de producto o servicio que la organizacin ofrecer en las reas de negocios que ha seleccionado.

Una vez establecido en un rea de negocios, hecha la decisin del enfoque del negocio, las empresas podrn seguir alguna de las siguientes reas de desarrollo genrico:

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1) Crecimiento interno: Consiste en penetracin del mercado, desarrollo de producto, diversificacin. Se basa en la experiencia ganada. 2) Conversin: Son alternativas inter- organizacionales que proporcionan fuerza. Se basan en un intercambio mutuamente benfico o sinrgico de fuerzas y recursos. Estas son las alianzas estratgicas. 3) Adquisiciones: En los mercados maduros la adquisicin es una forma de incrementar la participacin de la compaa, obtener mayor poder y crecimiento, reduccin de la competencia. Esta estrategia sirve para eliminar barreras de entrada. As, en vez de desarrollar productos, se opta por adquirir productos ganadores y de esta forma, se reduce el riesgo.

Goodstein, tambin especifica lo que considera como las estrategias de mercado:

CONCENTRACIN DE PRODUCTO/ MERCADO: Posesionar un producto en un nicho de mercado, equivalente a la estrategia de fragmentacin de Porter.

ESPECIALIZACIN DE PRODUCTO: es un producto para todos los segmentos de mercado. Ejemplo; tortillas.

ESPECIALIZACIN DE MERCADO: Satisfacer una variedad de necesidades en un segmento de mercado. Ejemplo: concentrarse en las necesidades de un segmento de alto poder adquisitivo.

ESPECIALIZACIN SELECTIVA: Ofrecer productos especializados para un mercado especializado, donde normalmente existe poca competencia. Ejemplo; especializarse en herramientas de corte para la industria papelera.

COBERTURA TOTAL: Satisfacer todas las necesidades para todos los segmentos de mercado. Ejemplo: General Motor que produce vehculos para todos los segmentos de mercado, desde el econmico hasta el de lujo, as como vehculos utilitarios como camiones, camionetas, chasis, etc.

Por su parte Fabin Martnez Villegas ofrece una serie de opciones estratgicas de mercado / producto, las cuales se presentan en el cuadro siguiente.

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Este proceso de decidir sobre la estrategia a seguir implica evaluar alternativas u opciones estratgicas, las cuales dependern fundamentalmente de dos factores:

1) El mercado. 2) El producto.

Tal como se muestra en el cuadro, cada uno de estas opciones representa un riesgo y cierta incertidumbre. Adems, estas decisiones se complican cuando se interrelacionan otros factores estratgicos clave: producto, mercado, competencia y ambiente, como por ejemplo, el optar por consolidar un producto o desarrollar uno nuevo, lo cual implica diferente nivel de riesgo e incertidumbre. Este cuadro, por tanto, nos muestra una gua de los posibles pasos a seguir al momento de trazar una estrategia de producto / mercado.

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CUADRO DE OPCIONES ESTRATGICAS

ACTUAL MERCADO

NUEVO

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Por su parte KenichiOmahe, considera la existencia de dos tipos de estrategias competitivas, dice Kenichi que las mejores ideas son las ms sencillas, pero despus de considerar en su totalidad la complejidad de la situacin.

Al Ries y Jack trout proponen cuatro estrategias de defensa dentro de un sector industrial, para ellos, la estrategia de defensa depender de su posicin dentro del mercado: A. PRINCIPIOS DE DEFENSA: Para el lder

Slo el lder del mercado tiene la opcin de jugar a la defensiva. Todos los dems, deben atacar.

CUADRO: OPCIONES ESTRATGICAS.

La mejor estrategia defensiva es atacarse a s mismo.

B. PRINCIPIOS DE ATAQUE DIRECTO: A ser utilizados por empresas que ocupan el 2. o 3er. Lugar en el sector

La principal preocupacin deber ser la fuerza del lder. Buscar una debilidad en la fortaleza del lder y atacarlo en este punto.

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El ataque deber lanzarse hacia una zona lo ms reducida posible: concentrar el ataque.

C. PRINCIPIOS DE ATAQUE LATERAL: Un buen ataque lateral debe ser hecho hacia un rea donde no pueda ser contestado. El factor sorpresa es fundamental.

Continuar el ataque es tan importante como el ataque mismo.

D. FORMAS DE ATAQUE LATERAL Precio bajo Precio alto Distribucin Presentacin del producto Tecnologa

E. PRINCIPIOS DE LA GUERRILLA: Aconsejables sobre todo para empresas chicas, sin poder ni posicin econmica, que no puedan competir directamente con el lder, para lo cual se tiene que:

Buscar un nicho especfico que est desatendido y posesionares ah.

Ser flexible para buscar otros nichos en caso de que otros competidores ms fuertes se posesionen de este nicho. Dice SunTzu Una victoria es el objetivo principal de la guerra. Si la victoria tarda en llegar, las armas se desgastarn y la moral caer. Cuando adems tus recursos se gastarn, tu enemigo puede tomar ventaja con consecuencias desastrosas. Aquellos guerrilleros astutos no requieren doble aprovisionamiento para superar las campaas, sino que se aprovechan delas provisiones del enemigo. Por eso lo que se busca en la guerra es la victoria, no prolongar la batalla. Toda decisin estratgica consta de dos componentes:

1. UNA PARTE OFENSIVA: A travs de este componente se aprovechan las oportunidades en funcin de las fortalezas de la organizacin. Para esto se

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requiere primordialmente creatividad y audacia para adelantarse a la competencia. 2. UNA PARTE DEFENSIVA: Hay que consolidar la retaguardia, neutralizarlas amenazas y corregir los puntos dbiles. Esto exige reflexin, disciplina, organizacin, motivacin, diagnsticos peridicos e informacin confidencial.

Las estrategias no siempre resultan lo que se espera. Algunas veces se tienen fallas, que puede haberse originado desde la etapa de diseo, evaluacin o durante la implantacin. Pero tambin sucede que el hecho de que una estrategia no haya funcionado en una empresa en una poca no necesariamente significa que la estrategia no funcione, ya que el xito depende de muchos factores, como son la situacin, la forma en que plane, se plante, se desarroll, los valores implcitos en la organizacin, las circunstancias, la visualizacin objetiva de fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades. Los elementos bsicos que hay que verificar antes de oficializar las estrategias, son:

Objetivos claros y decisivos: Deben ser especficos y claros para que proporcionen continuidad y cohesin, adems de que deben ser bien entendidos por todos.

1) Deben obedecer a polticas: Deben ser congruentes con las polticas ms significativas de la organizacin, que son las que guan las acciones. 2) compatibilidad con los valores: Hay que verificar que no sean contrarias a los valores especificados y entendidos de la organizacin. 3) Compatibilidad con el entorno: La estrategia es congruente con el medio ambiente social, econmico, poltico y tecnolgico? 4) Enunciado de la estrategia: Concreto, coherente y claro. 5) Recursos necesarios por estrategia: Tiempo y monto de la inversin requerida por cada estrategia. 6) Qu posicin se espera que construya la estrategia? Es slida?Es flexible? Qu ventaja competitiva va a proporcionar? 7) Grado de riesgo: Cul es la probabilidad de xito? En caso de que no sea exitosa, cules sern las consecuencias? Cmo se les hara frente?

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8) Impacto motivacional esperado: El efecto se ver en los miembros dela organizacin? La moral se incrementar? Qu efecto moralproducir en los competidores? 9) Sinergias: En cules estrategias se podr apoyar para incrementar el efecto? Cul ser el efecto resultante? 10) Aplicabilidad: Facilidad y pertinencia de la aplicacin, as como adecuaciones previas necesarias. 11) Confiabilidad de la informacin: La informacin obtenida es completa, oportuna, real? Los datos son estimados? Cules fueron las fuentes?Cmo fue el proceso de obtencin? 12) Horizonte Temporal: Cul ser el tiempo de efectividad de la estrategia? Cundo deber estar totalmente implantada? De qu eventos depender? 13) Secuencia de acciones: Cronograma, tiempos, responsables y tcticas. 14) Conservar la iniciativa: Determina el curso de los acontecimientos o reacciona ante ellos? Una posicin de reaccin continua ante los

acontecimientos genera cansancio, baja de la moral y cede la iniciativa al competidor. Esto incrementa los costos, disminuye el nmero de opciones y baja las probabilidades de xito. 15) Concentracin: La estrategia se concentra en una ventaja competitiva?La estrategia reduce o bloquea los puntos dbiles de la organizacin?Se concentra en los puntos dbiles de los adversarios? 16) Flexibilidad: La estrategia ofrece flexibilidad y maniobrabilidad a la organizacin? Posibilita a la empresa para una reaccin rpida? La estrategia permite mantener en desventaja al competidor? Permite dominar las posiciones seleccionadas? 17) liderazgo coordinado y comprometido: Existe la motivacin en los lderes que asegure el xito en la implantacin de la estrategia? Existe la coordinacin entre las estrategias y los responsables de estas? 18) Disciplina: Existe disciplina ms all de lo normal? 19) Sorpresa: La estrategia incluye la velocidad, el silencio y la inteligencia para atacar de forma inesperada a los contrincantes? 20) Seguridad: La estrategia desarrolla un sistema efectivo de inteligencia para prevenir sorpresas por parte de los contrincantes? Desarrolla la logstica necesaria para apoyar a cada movimiento necesario?, Se tienen planes de

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contingencia para prevenir todos los posibles acontecimientos considerados menos probables?

En la definicin de Chandler est implcita la idea de que estrategia involucra planeacin racional. La organizacin se describe segn se escojan sus metas, se identifiquen los cursos de accin (o estrategias) que mejor le permitan cumplir sus metas y se distribuyan los recursos en la debida forma.

2.8.

METAS PRINCIPALES

Las metas principales de la organizacin, proveen el contexto dentro del cual se formula las estrategias intentadas y los criterios frente a los cuales se evalan las estrategias emergentes.

Las metas principales especifican lo que la organizacin espera cumplir de mediano a largo plazo.

Las empresas suean con encontrar la excelencia y rentabilidad mxima; as como con ganar el respeto y la admiracin de la competencia. Para que estos sueos se hagan realidad, necesitamos establecer metas especficas, medibles y con fechas realmente alcanzables. De ah que la importancia de las metas radica en por lo menos cuatro razones:

a) Las metas proporcionan un sentido de direccin

Sin una meta, los individuos al igual que las organizaciones tienden a la confusin, reaccionan ante los cambios del entorno sin un sentido claro de lo que en realidad quieren alcanzar. Al establecer metas, la gente y las organizaciones refuerzan su motivacin y encuentran una fuente de inspiracin que los ayuda a rebasar los inevitables obstculos que encuentran.

b) Las metas permiten enfocar nuestros esfuerzos Los recursos de toda persona u organizacin son siempre limitados, los cuales pueden utilizarse para lograr varias metas. Al seccionar slo una meta o una serie de metas

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relacionadas, nos comprometemos a utilizar de cierta manera nuestros escasos recursos y comenzamos a establecer prioridades. Esto es particularmente importante para una organizacin, la cual tiene que coordinarlas acciones de muchos individuos.

c) Las metas guan nuestros planes y decisiones

La realizacin de planes a largo como a corto plazo, le ayudan a la organizacin a tomar muchas decisiones claves, las cuales se simplifican al preguntarse, cul es nuestra meta? Esta accin, acercara o alejara a la organizacin de su meta?

d) Las metas nos ayudan a evaluar nuestro progreso

Una meta claramente establecida, medible y con una fecha especfica fcilmente se convierte en un estndar de desempeo que permite a los individuos, al igual que a los administradores, evaluar sus progresos. Por tanto, las metas son una parte esencial del control, aseguran que la accin que se emprende corresponda a las metas y planes creados para alcanzarlas. Si encontramos que nos estamos saliendo del curso sealado o si enfrentamos contingencias no previstas, podemos tomar acciones correctivas mediante la modificacin de nuestro plan.

La "replaneacin", de hecho, en algunas ocasiones es el factor clave para el xito final de una organizacin, en realidad esto se conoce como rumbo estratgico, es decir el punto de partida para cualquier organizacin que desee construir una cultura de excelencia, consistente en una definicin clara, concisa y amplia de su misin, el establecimiento de su visin de futuro y la declaracin de los principios y valores en los que fundamenta su gestin.

Adems del Rendimiento sobre la inversin, las compaas deben adoptar metas secundarias (complementarias) para equilibrar las consideraciones acorto y largo plazo: o Participacin en el mercado o Innovacin o Productividad

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o Recursos fsicos y financieros o Desempeo y desarrollo del personal o Desempeo del trabajo o Responsabilidad social

2.9

RELACIN ENTRE LA MISIN, LOS GRUPOS DE INTERS Y LAS ESTRATEGIAS

Los grupos de inters e clasifican de la manera siguiente:

Clientes Internos: accionistas y empleados.

Clientes Externos: clientes, proveedores, Gobierno, competidores, comunidad, pblico en general.

La misin permite que la empresa incorpore las exigencias de los grupos de inters dentro de su toma estratgica de decisiones y reducir en consecuencia el riesgo de perder su apoyo.

Los gerentes deben equilibrar los beneficios y costos competentes de una decisin estratgica y evaluar sus implicaciones ticas dado el efecto potencialmente adverso en varios grupos de inters.

El anlisis de impacto de los grupos de inters involucra los siguientes pasos:

a) Identificar los grupos de inters. b) Establecer sus intereses e inquietudes. c) Como resultado, determinar las probables exigencias para la organizacin. d) Clasificar los grupos de inters por nivel de importancia para la empresa. e) Identificar los desafos estratgicos generados.

Este anlisis permite que la compaa identifique los grupos de inters ms importantes para su supervivencia y le facilite incorporar sus exigencias de manera explcita dentro de la exposicin de la misin. A partir de esta exposicin, los derechos de los grupos

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de inters se incorporan al resto del proceso de formulacin de estrategias. Por ejemplo, si se establece el compromiso de la comunidad como una exigencia importante del grupo de inters, debe incorporarse en la exposicin de la misin, y rechazar cualquier estrategia que entre en conflicto con aqulla.

2.10 NIVELES DE LA PLANEACIN ESTRATGICA.

Al revisar la estructura de las grandes empresas encontramos los siguientes niveles organizacionales:

El corporativo (el nivel ms alto en la jerarqua de la Corporacin) El divisional El comercial El de produccin

Este tipo de estructura llevaba a tres niveles de planes estratgicos.

2.10.1 EL PLAN ESTRATGICO CORPORATIVO:

Este plan: Define la visin y la misin corporativa. Formula estrategias para satisfacer a los grupos de inters (accionistas, clientes, proveedores, distribuidores, empleados). Establece las Unidades Estratgicas de Negocios (UEN). Le asigna recursos a las UENs. Planea nuevos negocios.

2.10.2 EL PLAN ESTRATGICO DE LAS UNIDADES ESTRATGICAS DE NEGOCIOS (UEN):

Teniendo en cuenta su mercado, las condiciones de ese mercado y los recursos asignados por la Corporacin, las UENs pueden escoger una o ms de estas estrategias competitivas:

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Crecer Intensivamente y crecer diversificndose

Estrategia a nivel de negocios:

Cuando se hace la definicin a nivel de negocios se tienen que tomar decisiones con respecto a: Necesidades del cliente y diferenciacin del producto, o lo que se va a satisfacer; sobre el mercado (grupo de clientes que se va a satisfacer); la forma en que se van a satisfacer dichas necesidades (habilidades distintivas).

2.10.3 EL PLAN ESTRATGICO A NIVEL FUNCIONAL:

Crea el marco de referencia para que los gerentes de cada nivel funcional implementen la parte que les corresponda de las estrategias de la Unidad Estratgica de Negocios (UEN) y de la corporacin.

Finanzas Mercadeo Produccin Recursos Humanos Investigacin y Desarrollo

2.11 LOS PILARES QUE SOSTIENEN LA DIRECCIN ESTRATGICA

Todo proceso de direccin estratgica que se implementa en empresas lucrativas o no lucrativas cuenta de varias etapas las cuales necesitan una base que las mantenga cohesionadas e integradas; esta base la constituyen tres elementos: la actitud estratgica, el pensamiento estratgico y la intencin estratgica.

2.11.1 LA ACTITUD ESTRATGICA

La necesidad de un cambio de actitud de la direccin para posibilitar la rpidaadaptacin de la empresa a un entorno cada vez ms turbulento y enfatiza que el centro de atencin de la direccin debe desplazarse desde el mbito interno de la empresa y la eficiencia, hasta las relaciones empresa - entorno y la eficacia.

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Se plantea que el centro de la direccin estratgica es la eficacia; sin embargo,si una empresa descuida el aspecto interno puede quedar a merced de las amenazas si no se percata de un incremento de las debilidades o si no explota al mximo las fortalezas para aprovechar las oportunidades, es por ello, que se considera que la direccin estratgica debe centrarse en la efectividad, o lo que es lo mismo, centrar la atencin en lograr el cumplimiento de los objetivos estratgicos con eficiencia y eficacia ya que ambas variables no deben verse como excluyentes sino complementarias desde el punto de vista estratgico.

El reto que enfrentan actualmente las organizaciones es ser cada da ms eficientes y eficaces en la satisfaccin de las necesidades del pblico objetivo a quien est dirigida la actividad de la misma, entonces la actitud estratgica debera estar en correspondencia con ello, los elementos esenciales de la actitud estratgica son:

Adaptabilidad a la circunstancia que se deriva de la interaccin de las fuerzas en el entorno. Ello implica que las empresas asumen una actitud especfica ante cada fenmeno que enfrenta, en dependencia de ello posibilita, retrasa o impide el cumplimiento de las metas.

Actitud voluntarista para lograr el convencimiento de todos los miembros de la organizacin que la efectividad del desempeo futuro de la empresa depende del empleo adecuado de la direccin estratgica, rechazar la pasividad y la neutralidad, lograr que los cambios sean endgenos.

El carcter proactivo, lo cual implica adelantarse a los fenmenos que pueden impactar la organizacin, ver despus no vale, lo que vale es ver primero y estar preparados, ello implica no dejarse sorprender por los cambios o las circunstancias.

La actitud crtica, supone evitar la inercia y buscar nuevas soluciones, evitar la rutina, lo cual implica no aplicar la direccin estratgica como frmula.

La flexibilidad que permita introducir cambios que fortalezcan la implementacin de las estrategias y adaptar las mismas segn se mueven los competidores para lograr sostenibilidad de las ventajas competitivas de la empresa.

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Integracin de las variables soft (socio, psico culturales) y hard (tcnico econmicas), adems tener en cuenta todas las variables tanto endgenas como exgenas que pueden influir tanto positiva como negativamente en el proceso.

2.11.2 EL PENSAMIENTO ESTRATGICO

El pensamiento se manifiesta en el hombre de manera embrionaria desde los primeros meses de vida. El perfeccionamiento y desarrollo de esta capacidad transcurre en relacin con la experiencia vital adquirida en el transcurso de vida del hombre. Ya los nios entre los 11 y 12 aos poseen la capacidad de pensamiento abstracto lgico.

Teniendo en cuenta lo anteriormente expresado se puede entender claramente que un dirigente de cualquier empresa tiene desarrollada la capacidad de pensamiento desde su niez, pero quiere esto decir que tiene desarrollado el pensamiento estratgico? Muchos son los autores que en los ltimos aos han abordado este tema; no obstante, sus conclusiones se quedan en el nivel terico pues no brindan una referencia de cmo llegar a ste.

El pensamiento segn S. L. Rubinstein es el proceso de reflejo en la conciencia del hombre de la esencia de las cosas, de los vnculos y relaciones regulares entre los objetos o fenmenos de la realidad, los autores que abordan el pensamiento estratgico tienden a enunciarlo como un continuo de los pasos o procedimientos de la direccin estratgica lo cual lo aleja de la formacin psicolgica del pensamiento.

El pensamiento, desde el punto de vista psicolgico, tiene particularidades que tienden a dificultar el desarrollo del pensamiento estratgico, por ejemplo: el carcter mediado lo cual quiere decir que al establecer los vnculos entre las cosas, el hombre, tiende a emplear de manera obligatoria los datos de la experiencia pasada, esto implica que desde el punto de vista psicolgico los dirigentes ante la necesidad de la solucin de los problemas estratgicos de la empresa tiendan a seguir actuando como lo hacan rutinariamente al acudir a sus experiencias pasadas de direccin.

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Se basa en el conocimiento que tiene el hombre acerca de las leyes generales de la naturaleza y la sociedad. El hombre siempre utiliza conocimientos ya formados sobre la prctica precedente. Los dirigentes para la toma de decisiones siempre tienden a generalizar experiencias pasadas lo cual puede traer consigo que no se tenga en cuenta los factores tradicionales que entorpezcan el seguimiento lgico de las estrategias implementadas.

La vinculacin con la actividad prctica: esto refleja la tendencia de muchos dirigentes a mantener las decisiones operativas lo cual impide el desarrollo dela proyeccin estratgica.V. Petrovsky plantea que pensamiento es el proceso psquico socialmente condicionado e indisolublemente relacionado con el lenguaje, dirigido a la bsqueda y descubrimiento de algo sustancialmente nuevo, o sea, es el proceso de reflejo indirecto (mediatizado) y generalizado de la realidad objetiva a travs de las operaciones de anlisis y sntesis. El pensamiento surge basado en la actividad prctica del conocimiento sensible y rebasa considerablemente sus lmites.

Si se acude a un diccionario filosfico se encontrar que se define pensamiento como el proceso activo del reflejo del mundo objetivo en los juicios, conceptos, teoras, etc. vinculado con la solucin de unos u otros problemas; producto superior de la materia especialmente organizada (el cerebro). Y plantea que las principales caractersticas del pensamiento son:

Surge en el proceso de la actividad productiva de los hombres. Existe slo en relacin con la actividad laboral y el habla tpicos nicamente de la sociedad humana. La capacidad del pensamiento de reflejar en forma sintetizada la realidad se expresa en la capacidad del hombre de formar juicios y conceptos.

El pensamiento estratgico individual incluye la aplicacin del juicio basado en la experiencia para determinar las direcciones futuras. El pensamiento estratgico de empresa es la coordinacin de mentes creativas dentro de una perspectiva comn que le permita a un negocio avanzar hacia el futuro de una manera satisfactoria para todos. El propsito del pensamiento estratgico es ayudarle a explotar los muchos desafos futuros, tanto previsibles como imprevisibles.

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El pensamiento estratgico incorpora valores, misin, visin y estrategia que tienden a ser elementos intuitivos (basados en los sentimientos) ms que analticos (basados en la informacin). Llegar a un acuerdo sobre estos elementos entre los miembros de su equipo administrativo es un pre-requisito esencial para la planeacin efectiva.

El pensamiento estratgico trata los valores, las convicciones filosficas de los ejecutivos encargados de guiar a su empresa en un viaje exitoso; misin, el concepto general de su empresa; visin, cmo debe ser su empresa en el futuro, y estrategia, la direccin en que debe avanzar su empresa.

Se ha vuelto cada vez ms evidente en aos recientes que para tener xito toda empresa necesita el compromiso activo de todos sus tomadores de decisiones. En tanto que el proceso formal del pensamiento estratgico empieza por lo comn con el director general y el equipo de alta administracin y, para que sea efectivo, debe trascender de inmediato al resto de la empresa.

Para lograr el pensamiento estratgico es necesario que los dirigentes sean adecuadamente formados y preparados para liderar todo el proceso de implementacin de la direccin estratgica.

2.11.3 LA INTENCIN ESTRATGICA

La intencin puede definirse como el deseo deliberado de hacer algo, sinnimo de voluntad e instinto, entonces la intencin estratgica se refiere a la voluntad e impulso de la alta gerencia de una organizacin para comprometer a todos los niveles para liderar cada paso para desarrollar un sistema de direccin con caractersticas nuevas, contribuye a mantener y fortalecer el pensamiento estratgico la actitud estratgica sin estos tres elementos, aunque su esencia puede parecer extremadamente subjetiva, ningn sistema de direccin estratgica ser suficiente efectivo.

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2.11.3.1 El rol poder

Aunque existe la concepcin popular de que el poder es innato en determinadas personas, esta percepcin est lejos de lo cierto, los dirigentes entre ms altas posiciones escalan en la organizacin se hacen cada vez ms dependientes de otras personas ya que el desempeo de una organizacin depende de todos sus miembros, es por ello la importancia del conocimiento u empelo de las fuentes de poder para el liderazgo. Fuentes para el uso del poder

Las fuentes de poder del lder

1. Poder de experto. La mayor fuente de poder de muchos altos dirigentes es el poder de experto, los dirigentes adquieren esta base de poder a travs de hazaas visibles para todos, entre mayor es la hazaa realizada por el lder mayor cantidad de poder el lder acumula. La pericia propicia al dirigente habilidades para influir en el comportamiento de otros ya que los individuos para influir en el comportamiento de otros lo que le permite que stos reconozcan que el lder es el mejor conocedor ante cualquier solucin necesaria que requiera un determinado problema que enfrente la organizacin. Los altos gerentes que llegan a esa posicin transitando por los diferentes cargos del escaln de mando facilita que todos los miembros de la organizacin lo consideren que posee maestra para guiarlos con xito. Cuando el lder procede de organizaciones

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externas tiene que primero lograr tal reconocimiento por los miembros de la organizacin, situacin quesera vencida con facilidad por el que proviene de la propia organizacin.

2. Poder de control sobre la informacin. Se refiere al acceso y control que posee un dirigente sobre informacin importante y la posibilidad de elegir a los que le distribuye dicha informacin. Henry Minztberg seala que un lderes la persona ms informada de la organizacin ya que ste garantiza la cooperacin y coordinacin entre todas las partes integrantes de la organizacin lo que le propicia tener dominio de las actividades internas dela misma, adems posee contactos externos que representan fuentes valiosas de informacin, aunque el lder no puede dominarlo todo conoce ms que el resto de la organizacin. Como el lder posee informacin por encima de los dems puede hacer anlisis y valoraciones de la misma, lo cual le posibilita ejercer influencia sobre la percepcin y actitud de los subordinados. Asimismo esto le facilita la posibilidad de tomar decisiones con un elevado nivel de efectividad.

3. Compromiso/intercambio. El uso del intercambio como base de poderes muy comn. En el intercambio el lder hace algo por un miembro del grupo lo cual propicia que esa persona se siente comprometida con el lder, en el futuro ante la necesidad de un esfuerzo esta actuar de manera espontnea. Casi siempre el establecimiento de relaciones mutuas con lo dramtica y persuasiva en sus discursos, de esta forma crean la imagen de miembros de la organizacin requiere la capacidad de empata y la habilidad de situarnos en nuestro pasado, los dirigentes que se apartan de su estatus y poder tienden a elevar su imagen ante los que estn por encima y por debajo en la estructura jerrquica de la organizacin lo que provoca que logran mayor entusiasmo y motivacin en la cooperacin delos miembros del colectivo.

4. Influencia indirecta. Los dirigentes de pice estratgico generalmente tienen poder para emplear a otros para implementar la estrategia de la organizacin a travs de influencia indirecta, esto es, mediante la modificacin de las situaciones en las cuales los individuos trabajan. Una variante de esta tcnica es

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hacer cambios constantes en los sistemas formales de recompensa de la organizacin, en estos casos slo las personas que cumplen con las expectativas del desempeo de la implementacin de la estrategia son recompensados, con estos mtodos el lder puede dominar las fuerzas que hacen resistencia a los cambios impuestos con la implementacin de la estrategia ya que aquellos trabajadores que piensan que la estrategia va a afectar sus estatus se oponen y no se comprometen, en ocasiones lo expresan sutilmente con bajo desempeo y acciones encubiertas. Otra va de influencia indirecta es que el lder escoja a sus seguidores entre los ms fieles y que poseen el mayor apoyo por las responsabilidades de la organizacin, esta tcnica debe ser empleada con sumo cuidado porque puede tender a crear una falsa toma de decisiones colegiadas ya que no aparecer oposicin ante las propuestas del lder.

5. Carisma. Otra base de poder efectiva para ejercer influencia sobre la conducta de otras personas es el carisma. El carisma es una habilidad para influir en otras personas a travs del magnetismo personal, entusiasmo y fuertes convicciones. Generalmente los lderes carismticos son capaces de comunicar estas convicciones y su visin de futuro a travs de una manera dramtica y persuasiva en sus discursos, de esta forma crean la imagen de competencia y xito. La aureola de xito y magnetismo personal los convierte en modelos para sus trabajadores.

Entre ms admiran y se identifican los seguidores a sus lderes ms fcil aceptan sus creencias y valores, lo que facilita una fuente de poder valiosa para ejercer influencia sobre los seguidores. Entre mayor xito tenga el lder mayor poder tendr. La combinacin de carisma y experto puede ser poderosamente efectiva para influir en los dems ya que los lderes con estos poderes tienden a poseer al colectivo motivado y orientado hacia las metas dela organizacin. Estas cualidades garantizan al lder la conduccin de la organizacin en periodos de crisis y estrs o procesos de cambios con alto nivel de efectividad en el desempeo de la organizacin lo que le hace crecer ms estas fuentes de poder.

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6. Poder para enfrentar la incertidumbre. Toda organizacin enfrenta las contingencias del entorno, esto consiste en varias tendencias o desarrollo tales como, la competencia, regulaciones legales, presiones de los costos de produccin, nuevas tecnologas, etc. La importancia de estas tendencias es relativa para una empresa respecto a otras ya que para una organizacin puede representar una contingencia crtica y para otra no significar nada.

Estos aspectos tienen estrecha relacin con las estrategias que se emplean, sobre todo en el nivel de estrategias de negocios.

2.11.3.2 Papel del lder en el proceso de cambio estratgico.

Papel de impulsores del proceso de cambio estratgico

Detectar desde su perspectiva de visin dentro de la organizacin hechos y/o tendencias del entorno o internas que justifican el cambio. Abogar ante quienes tienen poder legitimador por la necesidad del cambio. Convertirse ellos mismos en legitimadores, facilitadores, agentes y/o receptores una vez consiguen el inicio de un proceso de cambio planificado. Papel de facilitadores del proceso de cambio estratgico. Ayudar a reflexionar al lder y su equipo para llegar a definir por qu cambiar, qu cambiar, cundo cambiar, hasta dnde cambiar y cmo cambiar. Formar parte del equipo gestor del cambio que da apoyo al equipo directivo en las fases de diseo, implementacin y monitorizacin del cambio. Proporcionar metodologa y herramientas conceptuales para elaborar el plan de cambio especfico. Ayudar a observar y cuestionar lo que est ocurriendo a lo largo del proceso de cambio. Transmitir errores y aciertos de experiencias de cambio en otros contextos. Contribuir en el diseo y realizacin del plan de formacin para el cambio. Contribuir en el diseo y realizacin del plan de comunicacin para el cambio. Facilitar la comunicacin entre todas las partes interesadas en el cambio, ayudando a la construccin de nuevos modelos mentales compartidos.

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Papel de los agentes del proceso de cambio estratgico

Poner en prctica tcnicamente los nuevos procesos o sistemas que sean necesarios: nuevas tecnologas de intercambio automatizado de datos, nuevos sistemas de evaluacin del rendimiento, nuevos sistemas de evaluacin del rendimiento, nuevos programas de formacin y desarrollo directivo, nuevos sistemas de produccin, etc.

Legitimar o validar conceptualmente a su nivel el proceso de cambio, aprovechando la credibilidad que le otorga la realidad de su puesta en prctica.

Papel de los clientes o receptores del proceso de cambio estratgico

Comprar el resultado del producto cambio, por lo que han de decidir modificar sus expectativas en relacin con la visin de futuro de la empresa. Comprar el proceso mismo de cambio (sobre todo los trabajadores), por lo que han de decidir cambiar su forma habitual de pensar y hacer las cosas. Expresar su opinin sobre la adecuacin del producto cambio, tanto a nivel de su diseo y coste inicial como a nivel de su funcionamiento a lo largo del tiempo.

Funciones del rol del liderazgo legitimador del cambio estratgico

Uso de su poder dentro de la organizacin para legitimar el tipo de cambio estratgico detectada por l mismo o por los impulsores de dicho cambio. Uso de su poder dentro de la organizacin para legitimar por qu cambiar, qu cambiar, cundo cambiar y hasta dnde cambiar. Uso de su poder dentro de la organizacin para legitimar el proyecto de cambio concreto apoyado por los facilitadores e implementado por los equipos de agentes especficos.

Decidir y asignar los recursos econmicos, temporales y humanos necesarios para llevar a cabo el proyecto de cambio.

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MOMENTO 3. INDICADORES DE GESTIN

3. DIRECCIN
Esta tercera funcin gerencial envuelve los conceptos de las modas administrativas como forma de dirigir a las organizaciones desde el punto de vista gerencial y tomando en cuenta cada realidad diferente de las empresas es as que tomamos en consideracin algunas modas administrativas desarrolladas en este momento.

3.1 NEGOCIACIN Y MANEJO DE CONFLICTOS


1. INTRODUCCIN:

La existencia del conflicto est aceptada como una parte inevitable del funcionamiento social. Aparece a nivel individual con el nacimiento, donde debemos aprender a vivir haciendo uso de varias estrategias de supervivencia.

La vida sin conflictos es una ilusin de corta duracin. Si existiera esta vida sin conflicto estaramos privados de las imprescindibles oportunidades para desarrollar nuestras habilidades.
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2. CONCEPTOS:

a) Es una incompatibilidad entre conductas, percepciones, objetivos y/o afectos entre individuos y grupos, que definen estas metas como mutuamente incompatibles. Puede existir o no una expresin agresiva de esta

incompatibilidad social. Dos o ms partes perciben que en todo o en parte tienen intereses divergentes y as lo expresan.

b) Entendemos por CONFLICTO aquella situacin en que una parte de los miembros de un grupo adopta una postura significativamente distinta del resto de los miembros disminuyendo o anulando la cohesin. Es decir, puede surgir cuando hay disparidad de criterios dentro de los miembros que conforman un grupo.

c) Otros autores definen como: Aquel estado de tensin que surge entre dos o ms partes, porque tienen intereses iguales, diferentes u opuestos sobre alguien o sobre algo, a lo que ven difcilmente compatible o compartible con equidad entre ellos.

Los conflictos bien llevados no necesariamente tienen que ser victos slo como negativos. Estos pueden ayudar a madurar a los grupos e incluso servir como revulsivo que permita un relanzamiento en la actividad del mismos.

d) Proceso que comienza cuando una parte percibe que otra afect o va a afectar algo que le interesa.

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3. TEORAS DE LOS CONFLICTO. Existen 3 clases de teoras.


3.1.

TEORA TRADICIONAL: La primera teora de los conflictos supona que todos eran malos. Se consideraban negativos y servan como sinnimos de violencia, destruccin e irracionalidad para reforzar su connotacin negativa. Por definicin, los conflictos eran dainos y haba que evitarlos.

La teora tradicional era congruente con las actitudes sobre el comportamiento de los grupos que prevalecan en las dcada de 1930 y 1940. Los conflictos se calificaban como resultados disfuncionales producto de la mala comunicacin, falta de franqueza y confianza entre las personas e incapacidad de los gerentes de ser sensibles a las necesidades y aspiraciones de sus empleados.

La nocin de que todos los conflictos son malos ofrece una forma simple de abordar el examen del comportamiento de quienes generan conflictos. Puesto que hay que evitar todos los conflictos, basta dirigir nuestra atencin a las causas de los conflictos para corregir lo que funciona mal de modo que mejore el desempleo del grupo y la organizacin.

3.2.

TEORA DE LAS RELACIONES HUMANAS: La Teora de las relaciones Humanas asevera que los conflictos ocurren naturalmente en todos los grupos y las organizaciones. Como los conflictos son inevitables, esta corriente aboga por

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aceptarlos. Los defensores racionalizan su existencia: no es posible eliminarlos y hasta hay ocasiones en que un conflicto puede beneficiar al desempeo del grupo. La postura de las relaciones humanas domin la teora de los conflictos desde finales de la dcada de 1940 hasta mediados de la de 1970.

3.3.

TEORA INTERACCIONISTA: As como la teora de las relaciones humanas acepta los conflictos, la teora interaccionista los alienta con el argumento de que un grupo armoniosos, pacfico, callado y cooperador tiende a volverse esttico, aptico e insensible a las necesidades de cambio e innovacin. Por tanto, la mayor aportacin de la teora interaccionista es que incita a los lderes amantener un estado mnimo y continuo de conflictos, apenas suficientes para queel grupo sea viable, creativo y autocrtico.

Tomando como base la teora interaccionista, decir que un conflicto es bueno o malo en su totalidad, resulta poco apropiado e inocente. Lo bueno o malo de un conflicto depende del tipo del mismo.

4. CLASES DE CONFLICTOS:

La teora interaccionista no postula que todos los conflictos sean buenos. Ms bien, algunos conflictos sustentan las metas del grupo y mejoran su desempeo; conflictos funcionales que son formas constructivas. Aparte se encuentran los conflictos que estorban el desempeo del grupo, los disfuncionales, que son formas destructivas de conflictos.

Qu distingue a los conflictos funcionales de los disfuncionales? Las pruebas indican que hay que contemplar el tipo de conflicto. En concreto, hay tres tipos: de tareas, de relaciones y por los procesos.

Los Conflictos por Tareas se relacionan con el contenido y las metas del trabajo.

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Los conflictos de relaciones se generan en las relaciones interpersonales. Los conflictos por los procesos se relacionan con la forma de hacer el trabajo. En los estudios se demuestra que los conflictos de relaciones casi siempre son disfuncionales. Por qu? Resulta que las fricciones y las hostilidades entre personas que vienen con estos conflictos aumentan los choque de personalidades y reducen la compresin mutua, lo que obstaculiza la realizacin del trabajo. Por otra lado, los conflictos por los procesos de baja intensidad y los conflictos por las tareas de intensidad escasa a moderada son funcionales. Para que los conflictos por los procesos sean productivos, stos deben ser ligeros. Las discusiones intensas sobre quin debe hacer qu se vuelven disfuncionales cuando crean incertidumbre sobre los roles de tarea, aumentan el tiempo en que se completan las tareas y lleva a los integrantes a trabajar con fines opuestos.

Los conflictos de tareas de intensidad escasa o moderada tienen un efecto positivo constante en el desempeo del grupo porque estimulan la discusin delas ideas que ayudan al grupo a desempearse mejor. PRACTICA ejemplos Conflictos por tareas Conflictos por procesos Conflictos por relaciones Conflicto funcional se convierte en disfuncional.

5. PROCESO DE CONFLICTO

Puede dividirse en 5 etapas:

a) OPOSICIN O INCOMPATIBILIDAD POTENCIAL b) COGNICIN Y PERSONALIZACIN c) INTENSIONES d) CONDUCTA e) RESULTADOS

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ETAPA 1 OPOSICIN O INCOMPATIBILIDAD POTENCIAL


Es la presencia de las condiciones, antecedentes (causas, orgenes;) que abren las oportunidades para que surja un conflicto.

Se divide en tres aspectos:

a). Comunicacin. b). Estructura; y, c). Variables personales.

a). COMUNICACIN:
Cumple 4 funciones principales en un grupo u organizacin. a.1. Control

a.2. Motivacin a.3. Expresin emocional a.4. Informacin

a.1. CONTROL

La comunicacin sirve para controlar de varias maneras la conducta de los miembros de un departamento u organizacin.

Ejemplo: Cuando se pide a un empleado que primero comunique cualquier inconformidad laboral a su jefe inmediato que se apeguen a la descripcin de su puesto o que obedezcan las normas de la compaa.

Comunicacin realiza una funcin de control

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a.2. MOTIVACIN

La comunicacin fomenta la motivacin al aclarar a los empleados: Lo que hay que hacer, Que tan bien lo estn haciendo Que puede hacerse para mejorar el desempeo.

Ejemplo

Conferencias

a.3. EXPRESIN EMOCIONAL

La comunicacin proporciona un escape para la expresin emocional de sentimientos y de satisfaccin de necesidades sociales.

Ejemplo

Entrevista

a.4. INFORMACIN

La comunicacin es la que facilita la toma de decisiones.

Ejemplo.

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TEMAS SOBRE LA COMUNICACIN

COMUNICACIN EFECTIVA SABEMOS ESCUCHAR EL RESPETO EN LA COMUNICACIN EL PODER DE LA PALABRA HABLANDO DEL MIEDO DE HABLAR.

COMUNICACIN EFECTIVA

La comunicacin se logra cuando una persona o grupo de personas sabe escuchar y sabe expresarse asertivamente.

La comunicacin puede ser muy til como muy peligrosa.

EJEMPLO.

Un destornillador ayuda a armar y ajustar todo tipo de equipamiento; pero tambin se puede usar como arma punzante para destruir.

Lo mismo sucede con la comunicacin bien utilizada ayuda a generar confianza y unin con su personal: y mal usada puede general dolor, rabia e indignacin, y crear un clima destructivo en la organizacin.

SABEMOS ESCUCHAR

En muchos momentos nuestro cuerpo est presente pero nuestra mente no, damos seales que estamos escuchando para no ser descubiertos pero no escuchamos nada, estamos en otro lugar del universo. Lo que hacemos es or, sin entender ni sentir lo que nos dicen.

EL RESPETO EN LA COMUNICACIN

Dentro de este tema encontramos dos estilos de comunicacin:

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Agresivo Pasivo

AGRESIVO: Son las personas que exploran ante los problemas, suelen menospreciar el trabajo de los dems, piensan que ellos siempre tienen la razn, son dominantes, les gusta ser el centro de la atencin.

EJEMPLO

El agresivo es como un auto con el radiador bloqueado: camina un poquito, se calienta rpido y explota en cada esquina, y cuando explota embarra y daa mucho a las personas.

PASIVO: Las personas que tienen un estilo pasivo, en cambio, no explotan: agreden de una forma ms sutil pero quiz mas daina, suelen ser sujetos inseguros y temerosos de tomar riesgos; esconden sus verdaderas emociones e intenciones, buscan la aprobacin de los dems y prefieren ceder antes de luchar por lo que creen.

EJEMPLO

Las personas pasivas son como un automvil cuyas llantas tienen pequeos tajos. Aparentemente no hay problemas, el auto puede caminar, pero poco a poco las llantas van perdiendo aire hasta que el auto se queda botado.

Tanto el pasivo como el agresivo son estilos de comunicacin en los que se presenta un dficit de respeto

En el caso del AGRESIVO le falta el respeto a los dems. En el caso del PASIVO le falta respetarse a s mismo.

EL MEJOR ESTILO DE COMUNICACIN ES AQUEL EN EL QUE LA PERSONA RESPETA A LOS DEMS Y TAMBIN SE RESPETA A SI MISMO.

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EL PODER DE LA PALABRA

Se refiere cuando las personas hablan a espaldas de los dems. Estn envenenando la cultural organizacional con desconfianza y desunin.

El hbito de hablar a espaldas de las personas crea en las organizaciones bandos buenos y malos. Se entorpece la comunicacin, crea un clima de desconfianza, miedo y competencia desleal.

USEMOS EN LA EMPRESA EL PODER DE NUESTRAS PALABRAS PARA CONSTRUIR Y NO PARA DESTRUIR.

Esta actitud no slo beneficiar el clima organizacional, sino que tambin incrementar nuestra propia paz y tranquilidad.

HABLANDO DEL MIEDO DE HABLAR

Se refiere cuando nos paramos al frente de un auditorio, del pblico, nos da miedo de hablar, empezamos a temblar, el ritmo cardiaco se acelera, nos duele el estmago, etc. Para evitar ese miedo tenemos que prepararnos, en pensar en servir y no en pedir, tenemos que arriesgarnos hablar en pblico y aprovechar las oportunidades que se nos presenten para hacerlo.

b). ESTRUCTURA

Muchos conflictos, se debe a las relaciones estructurales creadas por metas diversas. La estructura se refiere al tamao del grupo, grado de especializacin de las tareas asignadas a los miembros, lmites claros, compatibilidad de miembros y metas, estilos de liderazgo, sistemas de recompensas y el grado de dependencia entre los grupos.

Cuando mayor sea el grupo y ms especializadas sus actividades mayores conflictos existirn. En las organizaciones los grupos tienen metas diversas.
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Ejemplo:

La gerencia de compras se interesa en la adquisicin oportuna de insumos a bajos precios. Los objetivos de marketing se centra en la colocacin de los productos y aumentar los ingresos.

c). VARIABLES PERSONALES


Abarca los sistemas de valores de los individuos y las caractersticas de personalidad que dan cuenta de idiosincrasias y diferencias personales.

EJEMPLO.

Cuando hay una persona que va a trabajar y nos disgusta sus opiniones, su voz, su forma de vestir, su sonrisa, etc. Cuando existen personas que tienen doble personalidad.

ETAPA 2 COGNICIN Y PERSONALIZACIN


Dentro de esta etapa existen dos clases de conflictos:

CONFLICTO PERCIBIDO

Se refiere a la conciencia de dos o ms partes de que hay condiciones para que surjan conflictos.

CONFLICTO SENTIDO

Se refiere a la participacin emocional en un conflicto que crea ansiedad, tensin, frustracin u hostilidad.

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ETAPA 3

INTENSIONES
Las intenciones median entre las percepciones y las emociones de las personas y su comportamiento. Son decisiones de actuar de determinada manera. Sobresalen algunos aspectos. Competencia, Colaboracin, Evasin, Ceder, Llegar a un acuerdo.

COMPETENCIA

Deseo de satisfacer los intereses propios, cualesquiera que sean las repercusiones en otras partes del conflicto.

COLABORAR Situacin en la que las partes de un conflicto desean satisfacer los intereses de todos. EVASIN Deseo de alejarse o suprimir los conflictos . EJEMPLO Tratar de ignorar un conflicto y evitar a las personas con las que no se esta de acuerdo. CEDER antes que los suyos. EJEMPLO Esta la voluntad de sacrificar una meta propia para que la otra parte consiga la suya. LLEGAR A UN ACUERDO Situacin en la que ambas partes de un conflicto estn dispuestos a ceder algo

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ETAPA 4 CONDUCTA
La etapa de la conducta abarca las declaraciones, actos y reacciones de las partes en conflicto.

Entre las conductas de conflictos tenemos:

Esfuerzos por destruir al otro, agresiones fsicas, Ataques verbales Crticas a los dems, Desacuerdos y malos entendidos.

ETAPA 5 RESULTADOS

La dialctica de accin y reaccin entre las partes del conflicto pueden ser funcionales si el conflicto termina en una mejora del desempeo del grupo o disfuncionales, si lo obstaculizan.

CUANDO DOS PERSONAS EN LOS NEGOCIOS SIEMPRE ESTAN DE ACUERDO UNO DE ELLOS SALE SOBRANDO W. WRIGLEY, JR.

UNA DEFINICIN DE CONFLICTO

LAS PARTES INVOLUCRADAS DEBEN PERCIBIR EL CONFLICTO; EL HECHO DE QUE EXISTA O NO UN CONFLICTO ES UN TEMA DE PERCEPCIN. SI NADIE ESTA CONSIENTE DEL CONFLICTO ENTONCES HAY CONSENSO GENERAL DE QUE NO EXISTE CONFLICTO.

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6. TCNICAS PARA RESOLVER CONFLICTOS


Uso de las tcnicas de una solucin y estimulacin para alcanzar el grado deseado del conflicto. Solucin de Problemas Metas de orden superior Ampliacin de recursos Evasin Allanamiento Mandato Modificar la variable humana Modificar las variables estructurales

SOLUCIN DE PROBLEMAS

Identificar el conflicto y solucionarlo con una discusin franca.

METAS DE ORDEN SUPERIOR

Fijar una meta comn que no se pueda alcanzar sin la cooperacin de las parten en conflicto.

AMPLIACIN DE RECURSOS

Cuando un conflicto es causado por escasez de recursos digamos dinero, oportunidades de ascender, espacio de oficina, ampliarlos puede ser una solucin buena para todos.

EVASIN

Apartarse de los conflictos o suprimirlos

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ALLANAMIENTO

Restar importancia a las diferencias al tiempo que se subrayan los intereses comunes de las partes en conflicto

ARREGLO

Cada parte del conflicto cede algo de valor.

MANDATO

La administracin recurre a su autoridad formal para resolver el conflicto y comunica sus deseos a las partes

MODIFICAR LA VARIABLE HUMANA

Se refiere aplicar las tcnicas del cambio conductual, como capacitacin en relaciones humanas para alterar las actitudes y los comportamientos que causan los conflictos

MODIFICAR LAS VARIABLES ESTRUCTURALES

Cambiar la estructura formal de la organizacin y los esquemas de relaciones de las partes en conflicto mediante el cambio en el diseo de los puestos, transferencias, creacin de posiciones de coordinacin, etc.

7. TCNICAS DE ESTIMULACIN DE CONFLICTOS COMUNICACIN TRAER GENTE DE FUERA REESTRUCTURAR LA ORGANIZACIN NOMBRAR UN ABOGADO DEL DIABLO

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COMUNICACIN

Expedir mensajes ambiguos o amenazadores para intensificar los conflicto.

TRAER GENTE DE FUERA estilos administrativos que difieran de los miembros actuales.

REESTRUCTURAR LA ORGANIZACIN

Modificar la estructura de los grupos, alterar reglas y normas, aumentar la interdependencia y hacer otros cambios estructurales semejantes para alterar el estado de las cosas.

NOMBRAR UN ABOGADO DEL DIABLO

postura de la mayora de los miembros.

3.2 JUSTO A TIEMPO (JUST IN TIME) Just in time (JIT), literalmente quiere decir Justo a tiempo. Es una filosofa que define la forma en que debera optimizarse un sistema de produccin. Se trata de entregar materias primas o componentes a la lnea de fabricacin de forma que lleguen justo a tiempo a medida que son necesarios.

El JIT no es un medio para conseguir que los proveedores hagan muchas entregas y con absoluta puntualidad para no tener que manejar grandes volmenes de existencia o componentes comprados, sino que es una filosofa de produccin que se orienta a la demanda. La ventaja competitiva ganada deriva de la capacidad que adquiere la empresa para entregar al mercado el producto solicitado, en un tiempo breve, en la cantidad

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requerida. Evitando los costos que no producen valor aadido tambin se obtendrn precios competitivos.

Con el concepto de empresa ajustada hay que aplicar unos cuantos principios directamente relacionados con la Calidad Total.

El concepto parece sencillo, sin embargo, su aplicacin es compleja, y sus implicaciones son muchas y de gran alcance.

BENEFICIOS DEL JUSTO A TIEMPO Disminuyen las in versiones para mantener el inventario. Aumenta la rotacin del inventario. Reduce las prdidas de material. Mejora la productividad global. Bajan los costos financieros. Ahorro en los costos de produccin. Menor espacio de almacenamiento. Se evitan problemas de calidad, problemas de coordinacin, proveedores no confiables. Racionalizacin en los costos de produccin. Obtencin de pocos desperdicios. Conocimiento eficaz de desviaciones. Toma de decisiones en el momento justo. Cada operacin produce solo lo necesario para satisfacer la demanda. No existen procesos aleatorios ni desordenados. Los componentes que intervienen en la produccin llegan en el momento de ser utilizados.

OBJETIVOS PRINCIPALES Poner en evidencia los problemas fundamentales. Eliminar despilfarros. Buscar la simplicidad.

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Disear sistemas para identificar problemas.

FIGURA . Los 4 pilares del JIT

Estos principios forman una estructura alrededor de la cual podemos formular la aplicacin del sistema JIT.

Poner en evidencia los problemas fundamentales

Para describir el primer objetivo de la filosofa JIT los japoneses utilizan la analoga del ro de las existencias. El nivel del ro representa las existencias y las operaciones de la empresa se visualizan como un barco.

Cuando una empresa intenta bajar el nivel del ro, en otras palabras, reducir el nivel de las existencias, descubre rocas, es decir, problemas. Hasta hace poco, cuando estos problemas surgan en algunas empresas, la respuesta era aumentar las existencias para tapar el problema.

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FIGURA . Ro de Existencias

En la siguiente tabla se muestran algunos de los dems problemas y soluciones JIT. TABLA. Problemas y soluciones JIT vs. Sistema Tradicional

PROBLEMA (ROCAS) Mquina poco fiable Zonas con cuellos de botella Tamaos de lote grandes Plazos de fabricacin largos Calidad deficiente.

SOLUCIN TRADICIONAL Stock de seguridad grande Produccin por lotes. Sistema de empujar Push Operarios especializados. Control de calidad por muestreo. Programacin mejor y ms compleja. Almacenar. Acelerar algunos pedidos en base a prioridades. Aumentar los controles. Alta distribucin de planta. Departamentalizacin.

SOLUCIN JIT o o o o o o o o o o Cero inventarios. Produccin pieza a pieza. Sistema de halar Pull Mejorar la fiabilidad Aumentar la capacidad y la polivalencia de los operarios y mquinas. Control de calidad en la fuente. Reducir el tiempo de Preparacin. Reducir esperas, etc., mediante sistema de Arrastre. Mejorar los procesos y/o proveedores. Baja distribucin de planta. Celdas de fabricacin.

Eliminar despilfarros

Eliminar despilfarros implica eliminar todas las actividades que no aaden valor al producto con lo que se reduce costos, mejora la calidad, reduce los plazos de fabricacin y aumenta el nivel de servicio al cliente.

En este caso el enfoque JIT consiste en:

Hacerlo bien a la primera.


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El operario asume la responsabilidad de controlar, es decir, el operario trabaja en autocontrol.

Garantizar el proceso mediante el control estadstico (SPC).

Analizar y prevenir los riesgos potenciales que hay en un proceso.

Reducir stocks al mximo.

En busca de la simplicidad

El JIT pone mucho nfasis en la bsqueda de la simplicidad, basndose en el hecho de que es muy probable que los enfoques simples conlleven una gestin ms eficaz. El primer tramo del camino hacia la simplicidad cubre 2 zonas:

Flujo de material Control de estas lneas de flujo Un enfoque simple respecto al flujo de material es eliminar las rutas complejas y buscar lneas de flujo ms directas, si es posible unidireccionales. Otro es agrupar los productos en familias que se fabrican en una lnea de flujo, con lo que se facilita la gestin en clulas de produccin o minifactoras. La simplicidad del JIT tambin se aplica al manejo de estas lneas de flujo. Un ejemplo es el sistema Kanban, en el que se arrastra el trabajo.

Establecer sistemas para identificar los problemas

Con los sistemas de arrastre / kanban se sacan los problemas a la luz. Otro ejemplo es el uso del control de calidad estadstico que ayuda a identificar la fuente del problema. Con el JIT cualquier sistema que identifique los problemas se considera beneficioso y cualquier sistema que los enmascare, perjudicial. Si realmente queremos aplicar el JIT en serio tenemos que hacer 2 cosas:

Establecer mecanismos para identificar los problemas

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Estar dispuestos a aceptar una reduccin de la eficiencia a corto plazo con el fin de obtener una ventaja a largo plazo.

IMPLANTACIN

La implantacin del JIT se puede dividir en cinco fases.

Primera fase: Cmo poner el sistema en marcha?

Esta primera fase establece la base sobre la cual se construir la aplicacin. La aplicacin JIT exige un cambio en la actitud de la empresa, y esta primera fase ser determinante para conseguirlo. Para ello ser necesario dar los siguientes pasos:

Comprensin bsica. Anlisis de costo/beneficio. Compromiso. Decisin si/no para poner en prctica el JIT. Seleccin del equipo de proyecto para el JIT. Identificacin de la planta piloto.

Segunda fase: Mentalizacin, clave del xito

Esta fase implica la educacin de todo el personal. Se le ha llamado clave del xito porque si la empresa escatima recursos en esta fase, la aplicacin resultante podra tener muchas dificultades.

Un programa de educacin debe conseguir dos objetivos: Debe proporcionar una comprensin de la filosofa del JIT y su aplicacin en la industria.

El programa debe estructurarse de tal forma que los empleados empiecen a aplicar la filosofa JIT en su propio trabajo.

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No debemos confundir esta etapa de la educacin con la formacin. Educacin significa ofrecer una visin ms amplia, describir cmo encajan los elementos entre s. La formacin, en cambio, consiste en proporcionar un conocimiento detallado de un aspecto determinado.

Tercera fase: Mejorar los procesos

El objetivo de las dos primeras fases es ofrecer el entorno adecuado para una puesta en prctica satisfactoria del JIT. La tercera fase se refiere a cambios fsicos del proceso de fabricacin que mejorarn el flujo de trabajo.

Los cambios de proceso tienen tres formas principales:

Reducir el tiempo de preparacin de las mquinas. Mantenimiento preventivo. Cambiar a lneas de flujo.

El tiempo de preparacin es el tiempo que se tarda en cambiar una mquina para que pueda procesar otro tipo de producto. Para mejorar estos tiempos se utilizan herramientas como el SMED (cambio rpido de produccin). Un tiempo de preparacin excesivo es perjudicial por dos razones principales.

En primer lugar, es un tiempo durante el cual la mquina no produce nada, de modo que los tiempos de preparacin largos disminuyen el rendimiento de la mquina. En segundo lugar, cuanto ms largo es, ms grande tendera a ser el tamao de lote, ya que, con un tiempo de preparacin largo, no resulta econmico producir lotes pequeos. Con los lotes grandes llegan los inconvenientes del alargamiento de los plazos de fabricacin y aumento de los niveles de existencias.

A medida que disminuyen los niveles de existencias en una aplicacin JIT, las mquinas poco fiables son cada vez ms problemticas. La reduccin de los stocks de seguridad significa que si una mquina sufre una avera, les faltar material a las mquinas siguientes. Para evitar que esto suceda, la aplicacin JIT deber incluir un programa de mantenimiento preventivo para ayudar a garantizar una gran fiabilidad del

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proceso. Esto se puede conseguir delegando a los operarios la responsabilidad del mantenimiento rutinario. El flujo de trabajo a travs del sistema de fabricacin puede mejorar sustituyendo la disposicin ms tradicional por lneas de flujo (normalmente en forma de U). De esta forma el trabajo puede fluir rpidamente de un proceso a otro, ya que son adyacentes, reducindose as considerablemente los plazos de fabricacin.

Cuarta fase: Mejoras en el control

La forma en que se controle el sistema de fabricacin determinar los resultados globales de la aplicacin del JIT. El principio de la bsqueda de la simplicidad proporciona la base del esfuerzo por mejorar el mecanismo de control de fabricacin: Sistema tipo arrastre.

Control local en vez de centralizado. Control estadstico del proceso. Calidad en el origen (autocontrol, programas de sugerencias, etc.).

Quinta fase: Relacin cliente-proveedor

Constituye la fase final de la aplicacin del JIT, hasta ahora se han descrito los cambios internos cuya finalidad es mejorar el proceso de fabricacin. Para poder continuar el proceso de mejora se debe integrar a los proveedores externos y a los clientes externos.

Esta quinta fase se debe empezar en paralelo con parte de la fase 2 y con las fases 3 y 4, ya que se necesita tiempo para discutir los requisitos del JIT con los proveedores y los clientes, y los cambios que hay que realizar requieren tiempo.

Es importante la seleccin de proveedores en base a criterios logsticos (entre otros). Con el JIT, el resultado neto es un aumento de la calidad, un suministro a ms bajo coste, entrega a tiempo, con una mayor seguridad tanto para el proveedor como para el cliente.

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IMPACTO ECONMICO DEL JIT

El impacto econmico del modelo justo a tiempo se puede analizar desde tres puntos de vista generales:

El costo del producto. La ventaja que ofrece la aplicacin del JIT es tener especializada la produccin por producto p por grupos de productos, as es ms fcil imputarle los costos al producto.

Mantenimiento del inventario. Formas en que el JIT plantea las maneras de tener un mnimo inventario cumpliendo con las necesidades que la empresa requiere:

Negociar contratos de largo plazo con unos pocos proveedores locales. Seleccionar proveedores que estn lo ms cercano posible a la planta de produccin. Comprar a empresas que garanticen la calidad de las materias suministradas. Exigir cumplimiento en la entrega de materiales por parte de los vendedores. Buscar el mayor rendimiento en las transacciones empresariales. Minimizar el costo de manutencin de las materia primas. Evitar al mximo el desperdicio.

3.3 La Auditoria de la 5 S
Presentacin

El concepto de las 5Ss, o Short Kaizen se refiere a la creacin y mantenimiento de reas de trabajo ms limpias, ms organizadas y ms seguras, es decir, se trata de imprimirle mayor "calidad de vida" al trabajo. Las 5'S provienen de trminos japoneses que diariamente ponemos en prctica en nuestras vidas cotidianas y no son parte exclusiva de una "cultura japonesa" ajena a nosotros, es ms, todos los seres humanos, o casi todos, tenemos tendencia a practicar o hemos practicado las 5'S, aunque no nos demos cuenta.

Entre caractersticas especficas de la metodologa tenemos:

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Trata de involucrar a los empleados a travs de las sugerencias. El objetivo es que lo trabajadores utilicen tanto sus cerebros como sus manos. Cada uno de nosotros tiene slo una parte de la informacin o la experiencia necesaria para cumplir con su tarea. Dado este hecho, cada vez tiene ms importancia la red de trabajo. La inteligencia social tiene una importancia inmensa para triunfar en un mundo donde el trabajo se hace en equipo.

Genera el pensamiento orientado al proceso, ya que los procesos deben ser mejorados antes de que se obtengan resultados mejorados. La metodologa no requiere necesariamente de tcnicas sofisticadas o tecnologas avanzadas. Para implantarlo slo se necesitan tcnicas sencillas como las siete herramientas del control de calidad.

La resolucin de problemas apunta a la causa-raz y no a los sntomas o causas ms visibles. Construir la calidad en el producto, desarrollando y diseando productos que satisfagan las necesidades del cliente. El objetivo central y ms importante es el de lograr el funcionamiento ms eficiente y uniforme de las personas en los centros de trabajo.

Introduccin

Las Cinco Ss de por si solas llevan a la empresa al mejoramiento de las lneas de produccin a un mejor ambiente de trabajo, a que cada trabajador este pendiente de las desviaciones de desempeo y calidad, Pareciera que se descubre una panacea, y sabe usted qu, as es. Es un mtodo muy simple que se fundamenta en el sentido comn de las personas y como su aplicacin es totalmente inherente a la persona (Shikkari) garantiza el involucramiento, adems de en lo personal conducen a la automotivacin.

Su prctica constituye algo indispensable a la hora de lograr que una empresa lleve con xito la implementacin de cualquier metodologa. Las Cinco Ss se desarrollan mediante una manera intensiva, es decir, deben ser implementadas de manera rpida. Las Cinco Ss son cinco palabras japonesas que conforman los pasos a desarrollar para lograr un lugar ptimo de trabajo.

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Sin embargo, muchas de las ocasiones no tienen tal efecto, por qu sucede as? No se implementan en su totalidad y slo se adecuan a situaciones manejables. Quiero decir con esto, se llevan a piso solo en las ideas de seleccionar/clasificar, ordenar/mantener, limpiar, Standard de limpieza, y disciplina /estandarizacin, o alguna otra situacin similar.

Cul es el mtodo correcto? Todo el personal debe tener el conocimiento amplio de esta metodologa, por lo tanto debe de capacitarse como tal a todos los niveles. De esta manera toda persona en la fbrica o lugar de trabajo tendr el pleno conocimiento de lo que DEBE SER en relacin con las Cinco Ss y su lugar de trabajo, su proceso, y su mquina.

La esencia de las Cinco Ss es seguir lo que se ha acordado.

Se comienza por descartar lo que no necesitamos y luego se disponen todos los artculos necesarios en una forma ordenada. Posteriormente debemos conservar limpio el ambiente de trabajo, de manera que puedan identificarse con facilidad las anormalidades. Se dice que el trabajador aplica las Cinco Ss en su trabajo de pieza a pieza, dentro del sistema productivo evitando as inconformidades en la calidad y las desviaciones en el desempeo y la calidad.

Se realizan las tres primeras de manera fsica en una aplicacin diaria. Las restantes forman parte del trabajo diario y deben mantenerse sobre una aplicacin continua.

Los conceptos. Se refieren a:

Seiri Seiton Seiso Seiketsu Shitsuke.

Organizacin. Ordenamiento. Limpieza. Estandarizacin. Disciplina.

A estos podemos agregar el Shikkari, que trata sobre llevar esta disciplina a nuestra vida diaria.

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Usted en su trabajo:

Mantenga solo lo necesario. - Tenga todo en orden. - Conserve todo limpio - Cuide su salud fsica y mental. - Observe un comportamiento confiable.

Usted como persona: Persevere en los buenos hbitos. - Vaya hasta el final en las tareas Usted en la empresa:

Actu en equipo con sus compaeros. - Utilice las normas.

Como la metodologa hace frente a la resistencia de las personas al cambio, el primer paso consiste en preparar mentalmente a los empleados para que acepten las 5 S antes de dar comienzo a la campaa. Como un aspecto preliminar al esfuerzo de las 5 S, debe asignarse un tiempo para analizar la filosofa implcita de las 5 S y sus beneficios:

Creando ambientes de trabaj limpios, higinicos, agradables y seguros. Revitalizando al rea de trabajo y mejorando sustancialmente el estado de nimo, la moral y la motivacin de los empleados. Eliminando las diversas clases de muda minimizando la necesidad de buscar herramientas, haciendo ms fcil el trabajo de los operadores, reduciendo el trabajo fsicamente agotador y liberando espacio.

La gerencia tambin debe comprender los muchos beneficios que las 5 S en el rea de trabajo para la totalidad de la empresa; entre estos mencionamos: Ayuda a los empleados a adquirir autodisciplina; los empleados con autodisciplina estn siempre participando en las 5 S, asumen un inters real en el kaizen y se puede confiar en su adhesin a los estndares.

Destaca los muchos tipos de muda en el rea de trabajo; reconocimiento de los problemas es el primer paso para la eliminacin del desperdicio. Seala anormalidades, tales como productos defectuosos y excedentes de inventario.

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Reduce el movimiento innecesario, como caminar y el trabajo y necesariamente agotador. Permite que se identifique visualmente y, por tanto, que se solucionen los problemas relacionados con escasez de materiales, lneas desbalanceadas, averas en las mquinas y demoras en las entregas.

Resuelve grandes problemas logsticos en el rea, de una forma simple. Hace visibles los problemas de calidad. Mejora la eficiencia en el trabajo y reduce los costos de operacin. Reduce los accidentes industriales mediante la eliminacin de pisos aceitosos y resbalosos, ambientes sucios, ropa inadecuada y operaciones inseguras. Seiso, en particular, incrementa la confiabilidad de las mquinas, dejando de sta forma ms tiempo disponible a los ingenieros de mantenimiento para trabajar en mquinas que sean propensas a averas repentinas. Como resultado, los ingenieros pueden concentrarse en aspectos primarios que mayor importancia, como el mantenimiento preventivo, el mantenimiento predictivo y la creacin de equipos libre de mantenimiento, en colaboracin con los departamentos de diseo.

Una vez comprendidos estos beneficios y asegurndose de que los empleados tambin los han entendido, la gerencia puede seguir adelante con el proyecto kaizen.

Beneficios

La implementacin de una estrategia de 5'S es importante en diferentes reas, por ejemplo, permite eliminar despilfarros y por otro lado permite mejorar las condiciones de seguridad industrial, beneficiando as a la empresa y sus empleados. Algunos de los beneficios que genera la estrategias de las 5'S son:

Mayores niveles de seguridad que redundan en una mayor motivacin de los empleados Reduccin en las prdidas y mermas por producciones con defectos Tiempos de respuesta ms cortos Aumenta la vida til de los equipos Genera cultura organizacional

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Acerca a la compaa a la implantacin de modelos de calidad total y aseguramiento de la calidad

Una empresa que aplique las 5'S

* Produce con menos defectos * Cumple mejor los plazos, * Es ms segura * Es ms productiva * Realiza mejor las labores de mantenimiento * Es ms motivante para el trabajador * Aumenta sus niveles de crecimiento....

Tal vez usted se preguntar como es que el seguir estos cinco pasos tan sencillos puede hacer que su empresa obtenga tales beneficios, la respuesta es muy sencilla.

Mayores niveles de seguridad que redundan en una mayor motivacin de los empleados

Al aplicar la metodologa, se pone cada cosa en su lugar y se mantiene todo limpio, lo que minimiza los riesgos de accidentes ya que no hay sustancias peligrosas, derrames de productos, artculos en lugares de riesgo ni otras causantes de accidentes. Es muy importante mencionar el comentario que alguna vez escuch de un gerente de mantenimiento...

"Los accidentes NO EXISTEN, son resultado de omisiones e irresponsabilidades"

Al mantener todos los equipos limpios, y cada cosa en su lugar, el mantenimiento preventivo se hace mucho ms eficaz, ya que al estar limpiando los equipos y reas, los operadores y personal en general, no solo los de mantenimiento, pueden encontrar fallas prematuramente, derrames, desgastes excesivos, etc., y realizar una accin correctiva dentro de un mantenimiento planificado, evitando as una falla que nos pueda causar paros de equipo innecesario, y consecuentes desviaciones de calidad al no estar operando correctamente los equipos.

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Tiempos de respuesta ms cortos

Con la metodologa, al tener cada cosa en su lugar, se crea la cultura de cambios rpidos, con los equipos y herramientas siempre listos y el personal capacitado para efectuarlos, al tener todos los tiles y herramentales, conocimientos de operacin y entrenamiento, se tienen tiempos de respuesta ms cortos al evitas prdida de tiempo en bsqueda de las cosas necesarias, lo que nos hace mucho ms eficientes en estas tareas.

Aumenta la vida til de los equipos

Cuando un equipo se mantiene limpio, se detectan posibles fallas antes de que stas provoquen un dao en el mismo, adems de que se evita la corrosin y el desgaste excesivo, ya que al limpiar observamos y notamos todo esto y as prevenimos que los equipos nos provoquen prdidas por falta de disponibilidad, y tiempos muertos por falta de productividad. La limpieza en los equipos es la parte ms importante y redituable de los mantenimientos preventivos.

Genera cultura organizacional

Tradicionalmente en las empresas se maneja el esquema de... Yo opero, t limpias, Yo limpio, t reparas, Yo reparo, t operas En la cultura de Cinco Ss se maneja un esquema diferente... Yo opero, y mantengo limpio, si detecto una falla, te aviso para que prevengas y repares. Si yo mantengo la mquina limpia, opero mejor, si mantienes la mquina en buen estado, produzco ms y con mejor calidad.

La filosofa de Cinco Ss nos lleva a el trabajo en conjunto y organizado.

Existen empresas donde se ha aplicado esta metodologa con tal xito, que el departamento de limpieza se elimina por completo. Existen talleres mecnicos automotrices tan limpios como un quirfano, con mesas de trabajo siempre relucientes, sin derrames de aceites y herramientas siempre en buen estado.

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Proyeccin

Por los grandes beneficios que la metodologa Cinco Ss proporciona a las empresas e industrias, forman la base precisa para la implementacin de sistemas de calidad y mejora ms complejos, como ISO9000, QS-9000, TPM, JIT, Seis Sigma, etc. 5Ss, la base fundamental para el buen funcionamiento de sistemas ms complejos de control de calidad y mejora continua

Metodologa de las 5S's, organizacin y control del rea de trabajo

Educacin - Capacitacin - Entrenamiento - Asignacin de recursos

Proyectos de Mantenimiento

Mantenimiento Autnomo Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad Mantenimiento Proactivo - Planeado Mantenimiento Proactivo - Planeado

TPM

Por ejemplo, el sistema ISO9001 y QS-9000 y posteriores, son sistemas de administracin de la calidad, que entre sus herramientas utilizan el diagrama de Ishikawa. Pues bien, implementando exitosamente la filosofa de las Cinco Ss tenemos que:

El personal est habituado a trabajar dentro de estndares

El personal es responsable de la calidad de lo que produce

El personal se responsabiliza del trabajo de sus equipos y evita desviaciones de calidad por mal funcionamiento en los mismos

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El personal est acostumbrado a detectar fallas en sus orgenes, lo que favorece el estudio de Ishikawa con mayor precisin y confiabilidad, lo que nos hace a su vez realizar la mejora continua

En el sistema TPM, Mantenimiento Productivo Total, una de las herramientas ms utilizadas adems de Ishikawa es el 5W + 1H (FiveWhy and oneHow).

El 5W + 1H trata sobre que para todo problema, debemos hacernos cinco preguntas del porqu se origin, y una sola pregunta sobre cmo resolverlo y prevenirlo. Por ejemplo, la mquina de molienda de grano est generando producto de diferente granulacin, de manera demasiado uniforma a su trabajo normal, y esto nos provoca mayores gastos por reproceso, baja calidad en el producto por no mantener el tamao de grano a su nivel normal, etc.

Aplicando la herramienta de 5W + 1H, encontramos que el grano no est siendo molino uniformemente porque los martillos tienen desgaste desuniforme.

1. Por qu? Los martillos finales del cabezal de molienda tienen ms desgaste 2. Por qu? La flecha del motor no est girando correctamente 3. Por qu? El motor no est balanceado 4. Por qu? Los rodamientos estn desgastados y no aplican presin axial uniforme a la flecha 5. Por qu? La carcasa del motor tiene una pequea fisura por donde ha entrado contaminacin y ha daado los rodamientos 6. Cmo? El problema se corrigi reemplazando los rodamientos, y balanceando el motor, cambiando los martillos con desgaste excesivo. Para prevenirlo, como en el anlisis de 5W descubrimos que se deba a una fisura, reparamos la fisura para que el problema no aparezca de nuevo.

Cmo nos aseguramos que el problema no aparezca de nuevo?, Cmo nos ayudan las 5Ss para evitar este tipo de problemas?

Al aplicar las 5Ss, y hacer la limpieza estandarizada, nos daremos cuenta que el motor en su carcasa tiene una fisura y haremos lo necesario para repararla antes de que

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cause alguna desviacin de calidad o algn problema en el funcionamiento del equipo. Mediante un costo mnimo de limpieza, y conocimiento pleno de la metodologa, evitamos estos problemas.

En el sistema de JIT, Just in Time, se nos pide que la produccin est siempre a tiempo y dentro de los estndares de calidad y especificaciones del cliente.

La metodologa de las 5Ss nos ayudan en ello, ya que al aplicarlas, tenemos un correcto sistema de mantenimiento preventivo, los equipos siempre en funcionalidad y disponibilidad, cambios rpidos, lo que nos garantiza que con una planeacin de produccin efectiva y nuestra herramienta de 5Ss el Just in Time sea algo factible y no difcil de alcanzar.

Por esto, la metodologa de 5Ss es la base fundamental y una de las herramientas ms indispensables si queremos la mejora continua y lograr una empresa de clase mundial.

UNA MIRADA DETALLADA A LOS CINCO PASOS DE LAS 5 S

Seiri (SORT - SEPARAR)

El primer paso de la metodologa, Seiri, incluye la clasificacin de los artculos del Gemba (rea de implementacin) en dos categoras -lo necesario y lo innecesario- y eliminar o erradicar del gemba esto ltimo. Debe establecerse un tope sobre el nmero de tems necesarios. En gemba puede encontrarse toda clase de objetos. Una mirada minuciosa revela que en el trabajo diario slo se necesita un nmero pequeo de estos; muchos otros objetos no se utilizaran nunca o solo se necesitarn en un futuro distante. Gemba est lleno de mquinas sin uso, cribas, troqueles y herramientas, productos defectuosos, trabajo en proceso, materias primas, suministros y partes, anaqueles, contenedores, escritorios, bancos de trabajo, archivos de documentos, carretas, estantes, tarimas y otros tems. Un mtodo prctico y fcil consiste en retirar cualquier cosa que no se vaya a utilizar en los prximos 30 das.

Con frecuencia, seiri comienza con una campaa de etiquetas rojas.

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Seleccione un rea del gemba como el lugar para el seiri. Los miembros del las 5 S designado van gemba con puados de etiquetas rojas y las colocan sobre los elementos que consideran como innecesarios. Cuanto mas grandes sean las etiquetas y mayor sea su nmero, mejor. Cuando no est claro si se necesita o no un determinado tem, debe colocarse una etiqueta roja sobre este. Al final de la campaa, es posible que el rea est cubierta con centenares de etiquetas rojas, lo que lleva a compararla con una arboleda de arces en otoo.

Algunas veces, es posible que los empleados del gemba encuentren etiquetas rojas sobre los tems que en realidad necesitan. Para poder conservar estos tems, ellos deben demostrar la necesidad de hacer esto. De lo contrario, todo lo que tenga una etiqueta roja debe retirarse del gemba. Las cosas que no tengan un uso futuro evidente y que no tengan valor intrnseco, se descartan.

Las cosas que no se vayan a necesitar en los prximos 30 das pero que podran utilizarse en algn momento en el futuro, se llevan a sus correspondientes lugares (como a la bodega, en el caso de suministros). El trabajo en proceso que exceda las necesidades del gemba deber enviarse a la bodega o devolverse al proceso responsable de producir el excedente.

En el proceso de seiri pueden obtenerse percepciones valiosas sobre la forma como la empresa conduce su negocio. La campaa de etiquetas rojas deja como resultado una montaa de artculos innecesarios, y los empleados se enfrentan a incmodas preguntas como: "Cunto dinero se "inmoviliza" en productos prematuramente fabricados?". Las personas se preguntan a s mismas como pudieron haber actuado en forma tan insensata. En una empresa, una campaa de etiquetas rojas puso al descubierto suministros suficientes para unos 20 aos!.

Tanto los gerentes como los operadores tienen que ver estas extravagancias en el gemba para poder creerlo. sta es una forma prctica de que los gerentes puedan echar una mirada a la forma como las personas trabajan. Al encontrar un montn de suministros, por ejemplo, el gerente debe preguntarse "Qu tipo de sistema tenemos para hacer pedidos a los proveedores? Qu tipo de informacin utiliza nuestro

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personal de compras para hacer pedidos? Qu tipo de comunicacin se mantiene entre programacin de produccin y produccin? O, el staff responsable de las compras simplemente hace pedidos cuando piensa que ha llegado el momento de hacerlo?

Los gerentes deben ser igualmente rigurosos cuando observan que el trabajo en proceso se ha realizado con mucha anticipacin: "Por qu nuestro personal contina produciendo trabajo en proceso del que no tenemos una necesidad inmediata? Con base en cul tipo de informacin comienzan ellos la produccin?" Esta situacin indica deficiencias fundamentales en el sistema, como el hecho de tener un control insuficiente entre produccin y compras en el gemba. Tambin revela una flexibilidad insuficiente para enfrentar los cambios en la programacin de produccin.

Al final de la campaa de etiquetas rojas, todos los gerentes -incluidos el presidente y el gerente de planta lo mismo que los administradores del gemba deben reunirse y echar un buen vistazo al montn de suministros, trabajo en proceso y otros artculos y comenzar a llevar a cabo el short kaizen para corregir el sistema que dio lugar a este despilfarro.

La eliminacin de tems innecesarios mediante la campaa de etiquetas rojas tambin deja espacio libre, lo que incrementa la flexibilidad en el uso del rea de trabajo, porque una vez descartados los tems innecesarios, slo queda lo que se necesita. En esta etapa debe determinarse el nmero mximo de tems que deben permanecer en el gemba: partes y suministros, trabajo en proceso, etc.

Seiri, tambin puede aplicarse a las personas que trabajan oficinas. Por ejemplo, o un escritorio tpico tiene dos o ms cajones. Con frecuencia, los elementos se colocan en estos cajones en forma indiscriminada; en un solo cajn, de lado a lado, pueden encontrarse no somos lpices, bolgrafos, gomas de borrar, papeles, bandas de caucho, tarjetas de negocios y tijeras, sino tambin cepillos de dientes, dulces, perfumes, aspirinas, monedas, fsforos, cigarrillos, joyas de fantasa, cintas adhesivas y otros objetos. Primero, estos elementos deben clasificarse de acuerdo con su uso. En un escritorio con slo dos cajones, los implementos de oficina y los artculos personales deben ocupar cada uno un cajn.

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A continuacin se determina el nmero mximo de cada tem. Por ejemplo, supongamos que decidimos colocar en los cajones solamente dos lpices, un bolgrafo, una goma de borrar, un bloc de papel, y as sucesivamente... Todos los tems que superan el nmero mximo se descartan, es decir, se sacan del cajn y se llevan al rea de almacenamiento para implementos de oficinas que estn en un rincn de sta. Algunas veces, esta rea de almacenamiento recibe el nombre de banco de reciclaje. Cuando se agotan los implementos que estn en los cajones, el empleado se dirige al banco de reciclaje para reponerlos. A su vez, el empleado a cargo del banco observa el inventario y, cuando ste baja al mnimo establecido, ordena ms implementos.

Al reducir a un mismo los implementos en los cajones de nuestra oficina, eliminamos la necesidad de revolver la coleccin de lpices, papeles y cosmticos para llegar a un tem deseado. Este proceso desarrolla autodisciplina, que igualmente, mejora el mantenimiento de registros e incrementa la capacidad de los empleados para trabajar en forma eficaz.

SEITON (STRAIGHTEN - Clasificacn)

Una vez que se ha llevado a cabo el seiri, todos los tems innecesarios se han retirado del gemba, dejando solamente el nmero mnimo necesario. Pero estos tems que se necesitan, tales como herramientas, pueden ser elementos que no tengan uso si se almacenan demasiado lejos de la estacin de trabajo o en un lugar donde no pueden encontrarse. Esto nos lleva a la siguiente etapa de las 5 S, Seiton.

Seiton significa clasificar los tems por uso y disponerlos como corresponde para minimizar el tiempo de bsqueda y el esfuerzo. Para hacer esto, cada tem debe tener una ubicacin, un nombre y un volumen designados. Debe especificarse no slo la ubicacin, sino tambin el nmero mximo de tems que se permite en el gemba. Por ejemplo, el trabajo en proceso no puede producirse en cantidades ilimitadas. Por el contrario, debe delinearse claramente el espacio en el suelo para las cajas que contienen el trabajo (pintando un rectngulo para demarcar el Area, etc.) y debe indicarse un nmero mximo tolerable de cajas, por ejemplo, cinco. Puede colgarse un objeto pesado en el techo encima de las cajas para impedir que se apilen ms de

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cinco. Cuando se ha alcanzado el nivel mximo permitido de inventario, debe detenerse la produccin en el proceso anterior; no hay necesidad de producir ms de lo que puede consumir el proceso siguiente. De esta forma, seiton garantiza el flujo de un nmero mnimo de tems en el gemba de estacin a estacin, sobre la base de "primeros en entrar, primeros en salir".

Una vez invitaron a TaiichiOhno a visitar la lnea de ensamblaje de otra empresa. Cuando se le pidi que comentara sobre la lnea, dijo: "Ustedes tienen demasiado trabajo en proceso que est en espera, creando una lnea lateral. Dejen un nmero mnimo en la lnea lateral y devuelvan todos los tems en exceso al proceso anterior". Una montaa de lminas metlicas prensadas tenan que devolverse al taller de prensa, y all los trabajadores tenan que realizar su trabajo rodeados de hojas metlicas prensadas, lo que creaba una atmsfera similar a una crcel. Ohno dijo: "Esta es la mejor forma de mostrarles a las personas que cuanto ms duro trabajen, mayor ser la cantidad de dinero que pierda la empresa".

Los tems que se dejan en gemba deben colocarse en el rea designada. En otras palabras, cada tem debe tener su propia ubicacin y, viceversa, cada espacio en el gemba tambin debe tener su destino sealado. Cada pared debe estar numerada, utilizando nombres como Pared A-1 y Pared B-2. La colocacin de elementos tales como suministros, trabajo en proceso, tomas de agua, herramientas, cribas, moldes y carretas deben sealarse por su ubicacin o con marcas especiales. Las marcas en el piso o en las estaciones de trabajo indican las ubicaciones apropiadas del trabajo en proceso, herramientas, etc. Al pintar un rectngulo en el piso para delinear el rea para las cajas que contienen trabajo en proceso, por ejemplo, se crea un espacio suficiente para almacenar el volumen mximo de tems. Al mismo tiempo, cualquier desviacin del nmero de cajas sealadas se hace evidente instantneamente. (Los lectores familiarizados con el sistema justo a tiempo reconocern que esta es la primera etapa de introduccin de un sistema de produccin de "atraccin"). Las herramientas deben colocarse al alcance de la mano y deben ser fciles de recoger y regresar a su sitio. Sus siluetas podran pintarse en al superficie donde se supone que deben almacenarse. Esto facilita saber cundo se encuentran en uso.

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El pasadizo tambin debera sealizarse claramente Con pintura. Al igual que otros espacios se designan para suministros y trabajos en proceso, el destino del pasadizo es el trnsito: No debe dejarse nada all. El pasadizo debe estar completamente despejado de madera que se destaque cualquier objeto que se deje all, lo que permite a los supervisores observar instantneamente la anormalidad y emprender as la correspondiente accin correctiva.

Esto tambin se puede manejar en las herramientas de trabajo, ya sea lpices, hojas, llaves mecnicas, destornilladores, etc. Para ello, podemos colocarlas en un mueble especfico, en el caso de las herramientas, stas pueden delinearse en un contenedor especfico, donde tambin se anotar su nombre, as cuando esta herramienta no se encuentre en su lugar ser inmediatamente detectable la falta, y nos asegura que siempre que requiramos esa herramienta invariablemente estar en su sitio. Esto nos ayuda a ganar tiempo y evitar sentimientos de desesperacin o estrs por no tener las cosas donde y cuando las necesitamos.

SEISO (SCRUB - LIMPIAR)

S eiso significa limpiar el entorno de trabajo, incluidas las mquinas y herramientas, lo mismo que pisos, paredes y otras reas del lugar de trabajo.

Tambin hay un axioma que dice: Seiso significa verificar. Un operador que limpia una mquina puede descubrir muchos defectos de funcionamiento.

Cuando la mquina esta cubierta de aceite, holln y polvo, es difcil identificar cualquier problema que se pueda estar formando. Sin embargo, mientras se limpia la mquina podemos detectar con facilidad una fuga de aceite, una grieta que se est formando en la cubierta, o tuercas y tornillos flojos. Una vez reconocidos estos problemas, pues en solucionarse con facilidad. Se dice que la mayor parte de las averas en las mquinas comienzan con vibraciones (debido a tuercas y tornillos flojos), con la introduccin de partculas extraas como polvo (como resultado de grietas en el techo, por ejemplo), o con una lubricacin o engrase inadecuados. Por esta razn, seiso constituye una gran experiencia de aprendizaje para los operadores, ya que pueden hacer muchos descubrimientos tiles mientras limpian las mquinas.

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En alguna oportunidad particip en actividades seiso en la planta de un fabricante de baldosas de madera, con muchas mquinas para trabajar madera, tales como sierras elctricas. Toda la alta gerencia, incluido el presidente, se uni en actividades seiso con los operadores. (Se dijo que sta era la primera vez que los empleados vean al presidente aparecer en gemba en overall y con una escoba). Mientras ellos limpiaban la parte exterior de las mquinas, lo mismo que las paredes y las vigas en el techo, decan una y otra vez: "No lo podemos creer!". En las paredes se encontraban adheridas gruesas capas de astillas de madera y polvo. Cuando remova los desechos, el director financiero descubri cables elctricos pelados que se extendan por las paredes. Durante mucho tiempo la cubierta de vinilo haba estado deteriorada. l se admir ante el hecho de que jams se hubiese producido un incendio en la planta.

SElKETSU (SYSTEMATIZE - SISTEMATIZAR)

Seiketsu significa mantener la limpieza de la persona por medio de uso de ropa de trabajo adecuada, lentes, guantes y zapatos de seguridad, as como mantener un entorno de trabajo saludable y limpio. Otra interpretacin de seiketsu es continuar trabajando en seiri, seiton y seiso en forma continua y todos los das.

Por ejemplo, es fcil ejecutar el proceso de seiri una vez y realizar algunos mejoramientos, pero sin un esfuerzo por continuar tales actividades, muy pronto la situacin volver a lo que era originalmente. Es fcil hacer slo una vez el kaizen en el gemba. Pero realizar el kaizen continuamente, da tras da, es un asunto completamente diferente. La gerencia debe disear sistemas y procedimientos que aseguren la continuidad de seiri, seiton y seiso. El compromiso, respaldo e involucramiento de la gerencia en las 5 S se vuelve algo esencial. Por ejemplo, los gerentes deben determinar con qu frecuencia se debe llevar a cabo seiri, seiton y seiso, y qu personas deben estar involucradas. Esto debe hacer parte del programa anual de planeacin.

SHITSUKE (STANDARDIZE - ESTANDARIZAR) Shitsuke significa autodisciplina. Las personas que continuamente practican seiri, seiton, seiso y seiketsu -personas que han adquirido el hbito de hacer de estas actividades de su trabajo diario- adquieren autodisciplina.

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Las 5 S pueden considerarse como una filosofa, una forma de vida en nuestro trabajo diario. La esencia de las 5 S es seguir lo que se ha acordado. Se disponen comienza por descartar lo que no necesitamos en el gemba (seiri) y luego se disponen todos los tems innecesarios en el gemba en una forma ordenada (seiton). Posteriormente, debe conservarse un ambiente limpio, de manera que puedan identificarse con facilidad las anormalidades (seiso), y los tres pasos anteriores deben mantenerse sobre una base continua (shitsuke).

Los empleados deben acatar las normas establecidas y acordadas en cada paso, y para el momento en que llegan a shitsuke tendrn la disciplina para seguir tales normas en su trabajo diario. Esta es la razn por la que el ltimo paso de las 5 S recibe el nombre de autodisciplina.

En esta etapa final, la gerencia debe haber establecido los estndares para cada paso de las 5 S, y asegurarse de que el gemba est siguiendo dichos estndares. Los estndares deben abarcar formas de evaluar el progreso en cada uno de los cinco pasos.

Un gerente de gemba de una empresa de qumicos coment una vez que cuando le pidi a sus operadores del gemba que evaluaran los parmetros clave del proceso y los trazaran en el diagrama y/o carta de control, los operadores no asumieron con toda la seriedad esta tarea: las cifras siempre permanecan en el centro de la carta de control. Sin embargo, una vez que implementaron con xito las 5 S y que todos comenzaron a adquirir autodisciplina, el gerente descubri que la actitud de los operadores haba cambiado: los datos que aparecan en la carta de control comenzaron a revelar desviaciones.

Existen cinco maneras de evaluar el nivel de las 5 S en cada etapa:

1. Auto evaluacin. 2. Evaluacin por parte de un consultor experto. 3. Evaluacin por parte de un superior. 4. Una combinacin de los tres puntos anteriores.

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5. Competencia entre grupos gemba.

El gerente de planta debe organizar un concurso entre los trabajadores; posteriormente, ste puede revisar el estado de las 5 S en cada gemba y seleccionar el mejor y el peor gemba. El mejor gemba puede recibir un premio u otro reconocimiento, mientras que al peor se le entrega una escoba y un balde. Este ltimo grupo tendr un incentivo para realizar un mejor trabajo, de manera que otro grupo sea el que reciba estos elementos en una prxima ocasin.

Con el fin de revisar el progreso alcanzado, los gerentes de planta y los administradores de gemba deben realizar una evaluacin en forma regular.

Solamente despus de aprobado el trabajo en el primer paso, los trabajadores podrn seguir al paso siguiente. Este proceso proporciona un sentimiento de logro.

Una vez completo el seiso, la atencin de la gerencia debe centrarse en un nuevo horizonte, especficamente, mantener y garantizar el momentum y el entusiasmo. Despus de haber trabajado intensamente seiri, seiton y seiso, y de haber visto los mejoramientos en el gemba, los empleados empiezan a pensar: "Los que hemos logrado!" y se rebajan y lo toman con calma por un rato (o lo que es peor, suspenden sus esfuerzos por completo). Las poderosas fuerzas que estn en juego en el gemba tratan de ejercer presin sobre las condiciones para que vuelvan a su estado anterior, lo que hace imperativo que la gerencia construya un sistema que asegure la continuidad de las actividades de las 5 S.

3.4. QFD, Despliegue de la Funcin Calidad QFD, Quality Function Deployment.

Introduccin al QFD

Las empresas y los consumidores se empiezan ya a asomar a las ventajas de la Sociedad de la informacin, a travs de nuevas posibilidades como las sofisticadas "autopistas de la informacin". Se trata de un cambio sin retorno, que conduce, da a da, a consumidores ms preparados y ms informados. En este contexto, las

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empresas se encuentran obligadas, ms que nunca, a incorporar la verdadera Calidad que desea el Cliente en los productos y servicios que suministran.

Sucede, sucede sin embargo, que no necesariamente se utiliza en la tarea tan crucial de escuchar al Cliente alguna herramienta suficientemente fiable.

Por otro lado, uno de los mayores retos para las empresas en este fin de siglo es reducir el tiempo de introduccin en el mercado de productos y servicios, mejorando a su vez su Calidad. La historia reciente est salpicada de numerosos ejemplos en los que un producto ha llegado al mercado demasiado tarde, o bien ha fracasado porque en su proceso de concepcin y desarrollo se han ignorado las verdaderas necesidades de los Clientes.

Hoy se habla mucho, dentro del contexto empresarial, de la "satisfaccin del Cliente": el Cliente siempre tiene razn, el Cliente es el rey, el Cliente es el Dios. Sin embargo a la hora de colocar en el mercado un producto o servicio que satisfaga plenamente las necesidades y requisitos del Cliente, raramente se utiliza algn mtodo estructurado de planificacin o diseo que asegure en todas las etapas la satisfaccin del Cliente.

Estamos entonces en una situacin en que la VOZ DEL CLIENTE es ignorado callada por el bullicio de otras voces internas de la empresa: departamentos que "interpretan" sesgadamente lo que necesita el Cliente, personas que quieren imponer aquella tecnologa que les gusta especialmente, grupos de opinin con ms peso que inducen a la toma de una decisin equivocada, etc.

Este

trabajo

trata

sobre

la

metodologa

conocida

como

QFD

("QualityFunctionDeployment", despliegue de la funcin Calidad), que pone el nfasis en asegurar la Calidad de productos y servicios desde el inicio de su diseo, partiendo de la VOZ DEL CLIENTE, y encadenando de modo sistemtico cada etapa posterior.

Todos los requerimientos que el cliente necesita de un producto deben incorporarse a la planificacin del producto o servicio, y a su diseo y desplegarse desde ah "aguas abajo" hacia el punto de fabricacin del producto o prestacin del

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servicio. El QFD es en este sentido, una metodologa que utiliza un enfoque de diseo, opuesto al enfoque analtico citado anteriormente.

Los orgenes del QFD se remontan a 1968 en Japn, gracias a la aportacin de YojiAkao.

Las primeras aplicaciones de esta tecnologa en occidente empiezan en los aos ochenta.

Hoy se est utilizando con entusiasmo en el diseo y desarrollo de productos y servicios, y cada sector est adaptando el QFD a su medida: existen aplicaciones especiales para el software, la educacin, la sanidad, la construccin, las industrias de proceso, etc.

Los resultados obtenidos con el QFD son en muchos casos espectaculares: reducciones en el tiempo de desarrollo de ms de un 50 %, reduccin a la mitad de los problemas en las fases iniciales de desarrollo, Clientes ms satisfechos y mayores ventas.

Le invitamos a seguir adelante y adentrarse en los detalles de una metodologa que puede revolucionar el modo en que su empresa planifica, disea y desarrolla sus productos y servicios.

El QFD y el TQM ("Total Quality Management") El TQM es una filosofia de gestin que pone al Cliente en el centro de todas las actividades de la organizacin. el objetivo de todas y cada una de las actividades debe orientarse hacia la satisfaccin de las necesidades del cliente. El TQM est integrado por 3 niveles distintos de actuacin dentro de la organizacin:

Control Diario: el objetivo reside en la optimizacin de las distintas unidades de gestin, mediante la utilizacin de herramientas para la mejora continua (las 7 herramientas Clsicas de Control de Calidad, los mtodos estadsticos) y la estandarizacin. los colectivos implicados a este nivel son los equipos de operarios, los Crculos de Calidad, y otros equipos orientados hacia la resolucin de problemas.

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Gestin Interdepartamental: ("Cross Functional Management"): el objetivo es la integracin horizontal entre distintos departamentos y centros de responsabilidad. Las herramientas utilizadas son el Aseguramiento de la Calidad y QFD, complementadas con sistemas de informacin y programas de auditora. Los colectivos implicados son equipos de trabajo formados por responsables de distintas reas o departamentos.

Planificacin Estratgica: el objetivo es la integracin vertical, es decir, hacer llegar a todos los niveles de la organizacin unos objetivos coherentes con la visin estratgica de la alta direccin. en este nivel se utilizan herramientas de planificacin, como las 7 Nuevas Herramientas de Gestin. En este contexto tiene especial incidencia la metodologa de Planificacin Estratgica conocida como HoshinKanri o Despliegue de Polticas.

Matrices y QFD - Matrices del QFD

En el QFD se utiliza el trmino "matriz" para designar la confrontacin de una tabla que contiene informacin sobre los requisitos o necesidades (QU) con otra tabla que contiene informacin sobre los medios para cubrir esos requisitos (CMO).

Las matrices se construyen con la finalidad de clarificar relaciones entre los QUs y los CMOs, y ayudar a priorizar cules son los QUs y los CMOs crticos para conseguir la satisfaccin del Cliente.

En casi todas las matrices del QFD, se utiliza un conjunto de smbolos para sealar las interrelaciones entre los QU y los CMO. La notacin ms extendida es la siguiente: Relacin fuerte ( 9 puntos) Relacin media (3 puntos) Relacin dbil (1 punto)

A continuacin describimos brevemente algunas de las matrices ms comunes en el uso de QFD.

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Matriz de la calidad o "Casa de la Calidad": la matriz fundamental en el QFD se conoce como Matriz de la Calidad (o tambin "Casa de la Calidad", por la forma que suele adoptar). esta matriz resulta de situar en la parte de la izquierda la Tabla de Necesidades del Cliente (QUEs), y en la parte superior la Tabla de Caractersticas de Calidad (COMOs). En la parte segunda de este libro de trabajo encontraremos un ejemplo detallado de la construccin de esta matriz.

La Matriz de la Calidad es el instrumento del QFD ms popular, aunque no es ni mucho menos la nica matriz en el contexto de esta metodologa. Se trata, sin embargo, de una poderosa herramienta para la planificacin de nuevos productos o servicios, y fuera de Japn es, en muchos casos, la nica matriz utilizada (en USA y Europa, esta metodologa est an en sus inicios). En la segunda parte de este curso, mostraremos cmo construir paso a paso la Matriz de la Calidad.

Matriz Caractersticas de Calidad-Funciones: las caractersticas de Calidad se sitan en la parte superior, y las Funcin es (lo que el producto o servicio "hace") en la parte izquierda. Su propsito es identificar funciones del producto o servicio para las que no existe niguna Caracterstica de Calidada a las que no corresponde ninguna funcin. El resultado obtenido es una mejor definicin de Funciones y Caractersticas de Calidad.

Matriz Caractersticas de Calidad-Caractersticas de Calidad: esta matriz confronta las Caractersticas de Calidad entre s, para identificar posibles correlaciones positivas o negativas entre ellas. Es frecuente que se site formando parte de la Matriz de Calidad, ocupando la posicin del techo de la "Casa de la Calidad".

Matriz Caractersticas de Calidad-Componentes: las Caractersticas de Calidad (nicamente las ms crticas) se sitan a la izquierda, y los Componentes en la parte superior. El propsito de esta matriz es identificar cules son los componentes ms relacionados con las Caractersticas de Calidad ms crticas.

Matriz Necesidades del Cliente-Funciones: esta matrix est integrada por las Necesidades del Cliente en la parte izquierda, y las Funciones en la parte superior. Partiendo de las relaciones entre las Necesidades y Funciones, sealadas como siempre mediante la notacin habitual, se llega a identificar el valor relativo (%) de cada

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Funcin. Este porcentaje, miltiplicado por el coste precvisto para el producto o servicio, se convierte entonces en el coste previsto para cada funcin. Esta matriz se utiliza bsicamente para identificar funciones susceptibles de reduccin de costes.

Matriz Mecanismos-Funciones: los mecanismos corresponden al primer nivel de detalle en el producto. Esta matriz muestra cmo se relacionan los Mecanismos con las Funciones. Los Mecanismos se sitan en la parte superior, y las funciones en la parte izquierda. A travs de los smbolos de relacin que se llegan a determinar en esta matriz, se obtiene el coste previsto para cada Mecanismo (hemos partido del coste previsto para cada Funcin). El objetivo de esta actividad es seleccionar Mecanismos en las que deba realizarse una reduccin de coste.

Matriz Mecanismos- Caractersticas de Calidad: los Mecanismos se sitan en la parte superior, y las Caractersticas de Calidad en la parte de la izquierda. El propsito de esta matriz es identificar las relaciones entre los Mecanismos y Caractersticas de Calidad, y descubrir cules son los mecanismos ms relacionados con las Caractersticas de Calidad ms crticas.

Matriz Mecanismos-Componentes: en la parte superior de esta matriz se sitan los Mecanismos, y en la parte izquierda los Componentes. El propsito de la matriz es establecer el coste de cada componente (partiendo del coste previsto de cada mecanismo) e identificar componentes candidatos a una reduccin de coste.

Matriz Modos de Fallo-Necesidades del Cliente: en la parte superior se colocan los Modos de Fallo posibles del producto o servicio (un Modo de Fallo es la incapacidad para llevar a cabo las tareas para las que ha sido concebido).

En la parte izquierda se sitan las Necesidades del Cliente. Mediante las relaciones identificadas en la matriz, se consigue establecer cules son los Modos de Fallo prioritarios en los que hay que trabajar. Otras matrices muy similares a sta se pueden realizar combinando los Modos de Fallo con las Funciones, con las Caractersticas de Calidad y con los Componentes.

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En general, no existe un flujo determinado a seguir en la utilizacin de las diversas matrices. Cada aplicacin requerir un estudio particularizado, que llevar a la decisin de completar una o varias de las matrices anteriores (tngase en cuenta que existen muchas otras matrices, adems de las presentadas en este libro de trabajo).

3.5 GESTIN DE CALIDAD TOTAL (TQM)

El objetivo perseguido por la Gestin de Calidad Total es lograr un proceso de mejora continua de la calidad por un mejor conocimiento y control de todo el sistema (diseo del producto o servicio, proveedores, materiales, distribucin, informacin, etc.) de forma que el producto recibido por los consumidores este constantemente en correctas condiciones para su uso (cero defectos en calidad), adems de mejorar todos los procesos internos de forma tal de producir bienes sin defectos a la primera, implicando

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la eliminacin de desperdicios para reducir los costos, mejorar todos los procesos y procedimientos internos, la atencin a clientes y proveedores, los tiempos de entrega y los servicios post-venta.

La Gestin de Calidad involucra a todos los sectores, es tan importante producir el artculo que los consumidores desean, y producirlos sin fallas y al menor coste, como entregarlos en tiempo y forma, atender correctamente a los clientes, facturar sin errores, y no producir contaminacin. As como es importante la calidad de los insumos y para ello se persigue reducir el nmero de proveedores (llegar a uno por lnea de insumos) a los efectos de asegurar la calidad (evitando los costos de verificacin de cantidad y calidad), la entrega justo a tiempo y la cantidad solicitada; as tambin es importante la calidad de la mano de obra (una mano de obra sin suficientes conocimientos o no apta para la tarea implicar costos por falta de productividad, alta rotacin, y costos de capacitacin). Esta calidad de la mano de obra al igual que la calidad de los insumos o materiales incide tanto en la calidad de los productos, como en los costos y niveles de productividad.

La calidad no es menos importante en reas tales como Crditos y Cobranzas.

La calidad de ello es fundamental para la continuidad de la empresa. De poco sirve producir buenos productos y venderlos si luego hay dificultades en el cobro o estos son realizados a un alto costo.

Calidad y productividad son dos caras de una misma moneda. Todo lo que contribuye a realzar la calidad incide positivamente en la productividad de la empresa. En el momento en que se mejora la calidad, disminuye el costo de la garanta al cliente, al igual que los gastos de revisin y mantenimiento. Si se empieza por hacer bien las cosas, los costes de los estudios tecnolgicos y de la disposicin de mquinas y herramientas tambin disminuyen, a la vez que la empresa acrecienta la confianza y la lealtad de los clientes.

Existen dos factores que tienden a reducir costes con el control de calidad:

1. La parte de la produccin que antes se desechaba es vendible.

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2. La produccin puede aumentarse utilizando el mismo equipo.

Pensemos en lo que sucede cuando conducimos un coche por una carretera en mal estado. Obviamente, tenemos que reducir la velocidad, mientras que en una autopista bien pavimentada se puede circular ms deprisa. As es como es; pero hay que experimentar la mejora para comprenderla de verdad. El control de calidad puede hacer maravillas en una empresa y el xito de muchos productos japoneses da fe de este hecho.

La mecanizacin se ocupa de las cosas, mientras la especializacin se ocupa de los recursos humanos. La combinacin efectiva de personas y cosas es competencia de la direccin. Podemos tener instalaciones similares y gente parecida, pero segn como dirijamos estos dos factores, los resultados pueden ser bastante diferentes. Dos empresas pueden fabricar el mismo tipo de productos, con instalaciones y equipos prcticamente idnticos y con un nmero de trabajadores parecido. Segn la empresa, no obstante, los productos acabados pueden ser bastante distintos en lo referente a calidad, coste y productividad. John Heldt, consultor de empresas en sistemas de Coste de Calidad dijo: La reduccin del coste de mala calidad incrementar su beneficio global ms que si se duplicara las ventas. Y aadi: La mayora de las empresas gastan en mala calidad ms de tres veces lo que sacan de beneficios. Reduzca a la mitad su coste de la mala calidad y, por lo menos, duplicar sus beneficios.

CALIDAD TOTAL

La calidad es el factor bsico de decisin del cliente para un nmero de productos y servicios que hoy crece en forma explosiva. La calidad ha llegado a ser la fuerza ms importante y nica que lleva al xito organizacional y al crecimiento de la compaa en mercados nacionales e internacionales. Los rendimientos de programas de calidad fuerte y eficiente estn generando excelentes resultados de utilidades en empresas con estrategias de calidad eficientes. Esto est demostrado por los importantes aumentos en la penetracin del mercado, por mejoras importantes en la productividad total, por los costos muchos menores de calidad y por un liderazgo competitivo ms fuerte.

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Cuando se menciona el trmino "calidad", por lo general lo asociamos con productos o servicios excelentes, que satisfacen nuestras expectativas y, ms an, las rebasan. Tales expectativas se definen en funcin del uso que se le dar al producto o servicio en cuestin y de su respectivo precio de venta.

Cuando un producto mejora nuestras expectativas estamos hablando de calidad. Es decir, se trata de una cualidad cuya valoracin depender de lo que se perciba. De acuerdo a la norma A3 1987 ANSI / ASQC, Calidad es la totalidad de aspectos y caractersticas de un producto o servicio que permiten satisfacer necesidades implcita o explcitamente formuladas. Estas ltimas se definen mediante un contrato, en tanto que las primeras se definen segn las condiciones que imperen en el mercado, aunque es necesario tambin determinarlas y definirlas.

Debido a la gran variacin de resultados de calidad, la bsqueda genuina del xito en la calidad se ha convertido en un asunto de gran inters en la administracin de las compaas de todo el mundo. Y la experiencia est abriendo una base fundamental para lograr ese xito. La calidad es en esencia una forma de administrar a la organizacin, como finanzas y mercadotecnia, la calidad ha llegado a ser ahora un elemento esencial de la administracin moderna. Y la eficiencia en la administracin de la calidad se ha convertido en una condicin necesaria para la eficiencia de la administracin industrial en s.

ORIGEN DE LA CALIDAD TOTAL

Como nos tienen acostumbrados, los japoneses fueron los pioneros. La II Guerra Mundial dej la economa nipona en una situacin catastrfica, con unos productos poco competitivos que no tenan cabida en los mercados internacionales.

Los japoneses no tardaron en reaccionar: se lanzaron al mercado gracias a la adopcin de los sistemas de calidad. Los resultados fueron que Japn registr un espectacular crecimiento.

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La iniciativa nipona pronto se transmiti a otras zonas del planeta. Europa tard algo ms, pero tambin fueron los aos 80 los del impulso definitivo.

En 1988 nace la European Foundation for Quality Managment (EFQM), organizacin que apuesta por los modelos de gestin de calidad total (GTC o TQM), estrategias encaminadas a optimizar los recursos, reducir costes y mejorar los resultados, con el objetivo de perfeccionar constantemente el proceso productivo.

La implantacin de la calidad total es un proceso largo y complicado, supone cambiar la filosofa de la empresa y los modos de gestin de sus responsables; se debe elegir un problema concreto, y analizar el punto en donde est fallando la empresa.

Los principios de gestin de la calidad total son sencillos de entender, pero complicados de asimilar:

El sistema parte de la bsqueda de la satisfaccin del cliente, en todos sus aspectos.

Un primer paso es la bsqueda de la calidad de los productos/servicios.

Pero habr que tener en claro que el producto/servicio ya no ser el punto principal de calidad.

Los principios elementales son los siguientes:

De poco sirve imponer de forma autoritaria la mejora en cada puesto de trabajo. La calidad la produce el ltimo eslabn que termina el producto que est en contacto con el cliente pero nunca el director general. El directivo tiene que estar convencido de la necesidad de la calidad.

CONCEPTO DE CALIDAD

Es cuando en una organizacin se determinan las actividades y los integrantes de la misma se encuentran haciendo lo que tienen que hacer, lo estn haciendo bien, para brindarle una satisfaccin total al cliente.

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Anlisis del concepto haciendo lo que tienen que hacer, se refiere a: Determinacin de las actividades Conocimiento de los requisitos a cumplir Adiestramiento sobre esos requisitos (capacitacin) Cumplimiento estricto de esos requisitos Si se conocen los requisitos no se necesita supervisin, ya que se sabe qu hacer. lo estn haciendo bien Implica la predisposicin o la integracin de la organizacin (el compromiso). Es la diferencia entre tener y querer ir a trabajar, creando un mejor ambiente de trabajo. brindar satisfaccin total al cliente Calidad Total es cuando en la organizacin, los integrantes se encuentran cumpliendo exactamente con todos los requisitos establecidos y normalizados hacia la del la bsqueda del Cero Defecto, para brindarle satisfaccin total al cliente. Cliente es todo aquel que se ve afectado por lo que haga o deje de hacer. Es aquel que depende de m, es decir, tiene una dependencia directa; aquel que me sigue en la lnea (cliente interno) y todos aquellos que me dependen (razn trascendental).

PROGRESO DE SIGNIFICADO DE CALIDAD

Calidad Total no se limita a una tcnica administrativa o de gestin, sino que su concepcin es mucho ms profunda, ya que empieza y termina con las personas, es decir que es una filosofa que se demuestra en el ser, pensar y actuar de las personas de Calidad. Personas de Calidad obtienen productos de calidad y brindan servicios de calidad. Progreso del significado de la calidad total.

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La transformacin de las empresas y la globalizacin de las economas, han ocasionado un sinnmero de problemas y dificultades en los gobiernos de Amrica Latina.

Explicar cmo analizar el hecho, de que la clave del xito de la fuerza del ao 2011, dentro de la organizacin es la Calidad Total en las empresas, para dar a conocer a la comunidad el porqu s realiza esta transformacin, es una accin complicada.

Para el anlisis de la competitividad y la calidad total en las empresas; existen algunas preguntas obvias: Cmo afect a las empresas la incorporacin del concepto de calidad total? Cmo la calidad total impresion en las empresas que intervienen en el proceso de Globalizacin?

Se ha definido al Mejoramiento del personal como una forma de lograr la calidad total, y como una conversin en el mecanismo viable y accesible al que las empresas de los pases en vas de desarrollo cierren la brecha tecnolgica que mantienen con respecto al mundo competitivo y desarrollado.

Para mejorar un proceso y llegar a la calidad total, y ser en consecuencia ms competitivos, es necesario cambiar dicho proceso, para hacerlo ms efectivo, eficiente y adaptable. Qu cambiar y cmo cambiar depende del enfoque especfico del empresario y del proceso.

LA CLAVE DEL XITO ES LA CALIDAD TOTAL DE MANTENER SISTEMTICAMENTE VENTAJAS QUE LE PERMITAN ALCANZAR DETERMINADA POSICIN EN EL ENTORNO SOCIOECONMICO.

El trmino calidad total es muy utilizado en los medios empresariales, polticos y socioeconmicos en general. A ello se debe la ampliacin del marco de referencia de nuestros agentes econmicos que han pasado de una actitud auto protectora a un planteamiento ms abierto, expansivo y proactivo.

La ventaja comparativa de una empresa estara en su habilidad, recursos, conocimientos y atributos, etc., de los que dispone dicha empresa, los mismos de los

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que carecen sus competidores o que estos tienen en menor medida, que hace posible la obtencin de unos rendimientos superiores a los de aquellos.

El uso de estos conceptos supone una continua orientacin hacia el entorno y una actitud estratgica por parte de las empresas grandes como en las pequeas, en las de reciente creacin o en las maduras y en general en cualquier clase de organizacin. Por otra parte, el concepto de xito nos hace pensar en la idea "excelencia", o sea, con caractersticas de eficiencia y eficacia de la organizacin.

Ecuador est sufriendo ya hace algunos aos los cambios de la calidad total; pero an existen algunas empresas en nuestro pas que no mostraban estas nuevas formas de hacer empresa y poco a poco estn haciendo los cambios y otras ya fueron absorbidas por otras para no tener que cerrar sus puertas, la calidad de los productos, la red de distribucin, las relaciones con la comunidad, el desempeo de los trabajadores, son puntos primordiales en la lucha para desarrollar empresas en estos tiempos.

EL CONCEPTO DE CALIDAD TOTAL TIENE CUATRO ETAPAS:

1. Hacer de la calidad un socio pleno e igual de la innovacin, desde el comienzo del desarrollo del producto. 2. Poner nfasis en que el diseo de un producto de alta calidad y el proceso coincidan en forma ascendente no despus que la planeacin de la manufactura haya congelado ya las alternativas. 3. Hacer de todos los servicios de los proveedores un socio de calidad al comenzar el diseo; en lugar de un problema de vigilancia de la calidad, ms adelante. 4. Hacer de la aceleracin de la introduccin de un nuevo producto no su retardamiento una medida primaria de la eficacia del programa de calidad de una compaa. El cuarto punto fundamental es que la calidad y el costo son complementarios y no objetivos conflictos del negocio.

Estos fundamentos aclaran que el liderazgo de la calidad es hoy en da la clave del xito del negocio de las compaas y que ello se suma a las economas nacionales. En correspondencia, las iniciativas nacionales y regionales estn resultando de importancia creciente en el fomento del liderazgo de la calidad.

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Qu es calidad total?

La calidad total es un concepto, una filosofa, una estrategia, un modelo de hacer negocios y est localizado hacia el cliente.

La calidad total no solo se refiere al producto o servicio en s, sino que es la mejora permanente del aspecto organizacional, gerencial; tomando una empresa como una mquina gigantesca, donde cada trabajador, desde el gerente, hasta el funcionario del ms bajo nivel jerrquico est comprometido con los objetivos empresariales.

Para que la calidad total se logre a plenitud, es necesario que se rescaten los valores morales bsicos de la sociedad y es aqu, donde el empresario juega un papel fundamental, empezando por la educacin previa de sus trabajadores para conseguir una poblacin laboral ms predispuesta, con mejor capacidad de asimilar los problemas de calidad, con mejor criterio para sugerir cambios en provecho de la calidad, con mejor capacidad de anlisis y observacin del proceso de manufactura en caso de productos y poder enmendar errores.

El uso de la calidad total conlleva ventajas, pudiendo citar como ejemplos las siguientes: Potencialmente alcanzable si hay decisin del ms alto nivel. Mejora la relacin del recurso humano con la direccin. Reduce los costos aumentando la productividad.

PRINCIPIOS DE LA CALIDAD 1. Cumplir con los requisitos. Para ello los directivos deben: Establecer los requisitos a cumplir Suministrar los medios necesarios para que los empleados cumplan Motivar y estimular para que los requisitos sean cumplidos 2. La Calidad es la Prevencin, no la verificacin 3. El estndar de realizacin es el Cero Defectos 4. La medida de la Calidad es el precio por el incumplimiento

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Factores esenciales para introducir el Control Total de Calidad

Conciencia: en todos los niveles de la organizacin

Trabajo en equipo: es el pilar de la Calidad, trabajar en mutua cooperacin y sin autoritarismo.

Control y mejoramiento: mejorar sobre lo medido, ya que solo se puede mejorar lo que se puede medir. Planes de mejora.

Sistematizacin: en busca de la perfeccin de las actividades de la organizacin.

Conocimiento y comparacin de costos

Evaluacin: debe ser constante y retroalimentadora, a la vez que debe ser imparcial sobre los esfuerzos de los trabajadores en la actividad.

Difusin: se debe comunicar qu se hace y qu pasa en la organizacin en todos los niveles.

IMPORTANCIA DE LA CALIDAD TOTAL

La calidad total en la organizacin de una empresa, debe ser el nervio y motor de la misma; si de verdad la empresa desea alcanzar el xito debe cimentarse en estas dos palabras.

El mensaje de la calidad total debe ser comunicado a tres audiencias que son complementarias entre s:

Los Trabajadores, los Proveedores; y los Clientes.

LOS FUNDAMENTOS DE LA CALIDAD TOTAL El objetivo bsico: la competitividad El trabajo bien hecho.

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La Mejora continuada con la colaboracin de todos: responsabilidad y compromiso individual por la calidad. El trabajo en equipo es fundamental para la mejora permanente Comunicacin, informacin, participacin y reconocimiento. Prevencin del error y eliminacin temprana del defecto. Fijacin de objetivos de mejora. Seguimiento de resultados. Indicadores de gestin. Satisfacer las necesidades del cliente: calidad, precio, plazo.

LOS OBSTCULOS QUE IMPIDEN EL AVANCE DE LA CALIDAD

El hecho de que la direccin no defina lo que entiende por calidad. No se trata de hacer bien las cosas, sino de que el cliente opine igual y est satisfecho. Todos creen en su concepto, pocos en su importancia y son menos los que la practican.

EL CONTROL DE LA CALIDAD TOTAL

El Control de la Calidad se posesiona como una estrategia para asegurar el mejoramiento continuo de la calidad. Es un programa para asegurar la continua satisfaccin de los clientes externos e internos mediante el desarrollo permanente de la calidad del producto y sus servicios.

Es un concepto que involucra la orientacin de la organizacin a la calidad manifestada en sus productos, servicios, desarrollo de su personal y contribucin al bienestar general.

El mejoramiento continuo es una herramienta que en la actualidad es fundamental para todas las empresas porque les permite renovar los procesos administrativos que ellos realizan, lo cual hace que las empresas estn en constante actualizacin; adems, permite que las organizaciones sean ms eficientes y competitivas, fortalezas que le ayudarn a permanecer en el mercado.

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Para la aplicacin del mejoramiento es necesario que en la organizacin exista una buena comunicacin entre todos los rganos que la conforman, y tambin los empleados deben estar bien compenetrados con la organizacin, porque ellos pueden ofrecer mucha informacin valiosa para llevar a cabo de forma ptima el proceso de mejoramiento continuo. La definicin de una estrategia asegura que la organizacin est haciendo las cosas que debe hacer para lograr sus objetivos. La definicin de su sistema determina si est haciendo estas cosas correctamente. La calidad de los procesos se mide por el grado de adecuacin de estos a lograr la satisfaccin de sus clientes (internos o externos).

Es el proceso de alcanzar los objetivos de calidad durante las operaciones. Para el efecto, se debern desarrollar los siguientes pasos:

a) Elegir qu controlar. b) Determinar las unidades de medicin. c) Establecer el sistema de medicin. d) Establecer los estndares de desempeo. e) Medir el desempeo actual. f) Interpretar la diferencia entre lo real y el estndar. g) Tomar accin sobre la diferencia.

El trmino calidad se ha convertido en una de las palabras clave de nuestra sociedad, alcanzando tal grado de relevancia que iguala e incluso supera en ocasiones al factor precio, en cuanto a la importancia otorgada por el posible comprador de un producto o servicio.

Las necesidades de quienes compran nuestros productos o servicios no son estticas, sino que evolucionan de forma continua.

Esto supone la permanente adaptacin de todos nuestros procesos productivos y comerciales a dichas necesidades, si queremos seguir contando con SU FIDELIDAD

Gestin de la calidad es el conjunto de actividades llevadas a cabo por la empresa para obtener beneficios mediante la utilizacin de la calidad como herramienta estratgica.

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PASOS PARA PONER EN MARCHA EL CONTRO TOTAL DE CALIDAD EN SU EMPRESA

Cada uno de los conceptos de la estrategia del Control Total de Calidad conlleva muchas actividades. Por lo tanto se hace necesario establecer un plano o programa cuyo desarrollo asegure el xito de su aplicacin en la empresa. Un plan para poner en prctica el Control Total de Calidad, podra contener las siguientes actividades:

COMPROMISO Y ORGANIZACIN.

1. Establecimiento del compromiso de la alta direccin con la implementacin del CTC y con las actividades de los crculos de control de calidad. Debe establecerse el por qu de esta decisin. Para ello es bsico conocer los conceptos bsicos de CTC, sus beneficios, la importancia del cliente, el valor del recurso humano, la necesidad de optimizar recursos y tecnologa, lo vital del ciclo de control y aspectos similares. 2. Organizacin de un comit directivo o de un consejo. 3. Designacin de los miembros del comit de CTC. 4. Organizacin de una oficina de CTC para los miembros del comit o consejo, as como para la promocin CTC. 5. Designacin del director de la oficina de CTC as como de los facilitadores de CTC. Estos ltimos son el apoyo metodolgico para la implantacin del CTC en toda la organizacin. 6. Establecimiento de la poltica de implementacin del CTC y del programa para lograrlo. Esto debe hacerlo el comit o el consejo. 7. Visitas a otras empresas o pases para visualizar la operacin del CTC, por parte de la alta direccin, los gerentes, as como del director de la oficina de CTC y de los facilitadores. 8. Establecimiento de una plan adecuado a las condiciones de la empresa y de su correspondiente calendario de implementacin; esta actividad es

responsabilidad del director de la oficina de CTC. 9. Realizacin de eventos de educacin, dirigidos a la alta direccin.

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10. Realizacin de actividades educativas dirigidas a la gerencia, al director de la oficina de CTC y a los facilitadores de CTC. 11. Preparacin del material educativo para la aplicacin del CTC y de las 7 herramientas bsicas de control de calidad. El material deber ser diseado para directores, gerencia media, staff y supervisores. 12. Puesta en prctica del programa de educacin y entrenamiento a cada nivel, segn lo programado. Esto incluye la aplicacin de los conceptos aprendidos 13. Una vez terminado el entrenamiento, "sacudida" de cada seccin o departamento para identificar, con ayuda de los subordinados de cada sector, sus fuerzas y debilidades. 14. Diseo de un proyecto (uno fcil), como ejercicio de los casos de Ruta de Calidad (o de mejoramiento del control de calidad) y de la utilizacin efectiva de los datos: desarrollo de este con aplicacin del ciclo de control (los ocho pasos de la ruta de calidad). Repeticin de este ejercicio para el siguiente aspecto de menor dificultad. Cuando ya se est familiarizado con el proceso, enfrentamiento con los proyectos crticos o importantes para el mejoramiento. 15. Realizacin de eventos educativos para los supervisores, en aspectos relacionados con los Crculos de Control de Calidad 16. Promocin e instalacin de Crculos de Control de Calidad piloto, voluntarios y con supervisin tambin voluntaria, para practicar de nuevo los ocho pasos de la Ruta de la Calidad. Repeticin de estas actividades hasta terminar con lo estipulado en el plan y en el programa. 17. Preparacin de un borrador de administracin por polticas, por parte de la oficina de CTC. 18. Obtencin de la aprobacin por la alta direccin y el consejo de CTC.

3.6 BENCHMARKING

El benchmarking es una forma de determinar qu tan bien se desempea una empresa (o una unidad de esta), comparado otras empresas (o unidades).

Spendolini define al Benchmarking como "el proceso continuo y sistemtico de evaluar los productos, servicios o procesos de las organizaciones que son reconocidas por ser representativas de las mejores prcticas para efectos de mejora organizacional".

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Tradicionalmente, las empresas medan su desempeo y lo comparaban con su propio desempeo en el pasado. Esto daba una muy buena indicacin de la mejora que est logrando. Sin embargo, aunque la empresa est mejorando, es posible que otras empresas estn mejorando ms, por lo que mejorar con respecto a aos anteriores, puede no ser suficiente.

El benchmarking ubica el desempeo de la empresa en un contexto amplio, y permite determinar las mejores prcticas.

Tipos de Benchmarking

Se identifican cuatro tipos de benchmarking: Benchmarking interno: un chequeo interno de los estndares de la organizacin, para determinar formas potenciales de mejorar la eficiencia.

Benchmarking competitivo: es la comparacin de los estndares de una organizacin, con los de otras empresas (competidoras).

Benchmarking de la industria: comparar los estndares de la empresa con los de la industria a la que pertenece.

Benchmarking "mejor de su clase": es la comparacin de los niveles de logros de una organizacin, con lo mejor que exista en cualquier parte del mundo, sin importar en qu industria o mercado se encuentre.

El proceso de benchmarking supone que las empresas estn preparadas y dispuestas para hacer pblicas sus mediciones. Esto suele hacerse a travs de un tercero, que recoge los nmeros de diversas organizaciones, y los publican sin identificar a la empresa especfica.

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3.7 Mejoramiento Continuo.

A travs de los aos los empresarios han manejado sus negocios trazndose slo metas limitadas, que les han impedido ver ms all de sus necesidades inmediatas, es decir, planean nicamente a corto plazo; lo que conlleva a no alcanzar niveles ptimos de calidad y por lo tanto a obtener una baja rentabilidad en sus negocios.

Segn los grupos gerenciales de las empresas japonesas, el secreto de las compaas de mayor xito en el mundo radica en poseer estndares de calidad altos tanto para sus productos como para sus empleados; por lo tanto el control total de la calidad es una filosofa que debe ser aplicada a todos los niveles jerrquicos en una organizacin, y esta implica un proceso de Mejoramiento Continuo que no tiene final. Dicho proceso permite visualizar un horizonte ms amplio, donde se buscar siempre la excelencia y la innovacin que llevarn a los empresarios a aumentar su competitividad, disminuir los costos, orientando los esfuerzos a satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes.

Asimismo, este proceso busca que el empresario sea un verdadero lder de su organizacin, asegurando la participacin de todos que involucrndose en todos los procesos de la cadena productiva. Para ello l debe adquirir compromisos profundos, ya que l es el principal responsable de la ejecucin del proceso y la ms importante fuerza impulsadora de su empresa.

Para llevar a cabo este proceso de Mejoramiento Continuo tanto en un departamento determinado como en toda la empresa, se debe tomar en consideracin que dicho proceso debe ser: econmico, es decir, debe requerir menos esfuerzo que el beneficio que aporta; y acumulativo, que la mejora que se haga permita abrir las posibilidades de sucesivas mejoras a la vez que se garantice el cabal aprovechamiento del nuevo nivel de desempeo logrado

Definicin

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James Harrington (1993), para l mejorar un proceso, significa cambiarlo para hacerlo ms efectivo, eficiente y adaptable, qu cambiar y cmo cambiar depende del enfoque especfico del empresario y del proceso.

FadiKabboul (1994), define el Mejoramiento Continuo como una conversin en el mecanismo viable y accesible al que las empresas de los pases en vas de desarrollo cierren la brecha tecnolgica que mantienen con respecto al mundo desarrollado.

Abell, D. (1994), da como concepto de Mejoramiento Continuo una mera extensin histrica de uno de los principios de la gerencia cientfica, establecida por Frederick Taylor, que afirma que todo mtodo de trabajo es susceptible de ser mejorado (tomado del Curso de Mejoramiento Continuo dictado por FadiKbbaul).

L.P. Sullivan (1CC 994), define el Mejoramiento Continuo, como un esfuerzo para aplicar mejoras en cada rea de las organizacin a lo que se entrega a clientes.

Eduardo Deming (1996), segn la ptica de este autor, la administracin de la calidad total requiere de un proceso constante, que ser llamado Mejoramiento Continuo, donde la perfeccin nunca se logra pero siempre se busca.

El Mejoramiento Continuo es un proceso que describe muy bien lo que es la esencia de la calidad y refleja lo que las empresas necesitan hacer si quieren ser competitivas a lo largo del tiempo.

Ventajas y Desventajas del Mejoramiento continuo

Ventajas: Se concentra el esfuerzo en mbitos organizativos y de procedimientos puntuales. Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles Si existe reduccin de productos defectuosos, trae como consecuencia una reduccin en los costos, como resultado de un consumo menor de materias primas.

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Incrementa la productividad y dirige a la organizacin hacia la competitividad, lo cual es de vital importancia para las actuales organizaciones. Contribuye a la adaptacin de los procesos a los avances tecnolgicos. Permite eliminar procesos repetitivos.

Desventajas Cuando el mejoramiento se concentra en un rea especfica de la organizacin, se pierde la perspectiva de la interdependencia que existe entre todos los miembros de la empresa. Requiere de un cambio en toda la organizacin, ya que para obtener el xito es necesaria la participacin de todos los integrantes de la organizacin y a todo nivel. En vista de que los gerentes en la pequea y mediana empresa son muy conservadores, el Mejoramiento Continuo se hace un proceso muy largo. Hay que hacer inversiones importantes.

Causas del Mejoramiento Continuo

El Cliente es el Rey

Segn Harrigton (1987), "En el mercado de los compradores de hoy el cliente es el rey", es decir, que los clientes son las personas ms importantes en el negocio y por lo tanto los empleados deben trabajar en funcin de satisfacer las necesidades y deseos de stos. Son parte fundamental del negocio, es decir, es la razn por la cual ste existe, por lo tanto merecen el mejor trato y toda la atencin necesaria.

La razn por la cual los clientes prefieren productos del extranjeros, es la actitud de los dirigentes empresariales ante los reclamos por errores que se comentan: ellos aceptan sus errores como algo muy normal y se disculpan ante el cliente, para ellos el cliente siempre tiene la razn.

El Proceso de Mejoramiento

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La bsqueda de la excelencia comprende un proceso que consiste en aceptar un nuevo reto cada da. Dicho proceso debe ser progresivo y continuo. Debe incorporar todas las actividades que se realicen en la empresa a todos los niveles.

El proceso de mejoramiento es un medio eficaz para desarrollar cambios positivos que van a permitir ahorrar dinero tanto para la empresa como para los clientes, ya que las fallas de calidad cuestan dinero.

Asimismo este proceso implica la inversin en nuevas maquinaria y equipos de alta tecnologa ms eficientes, el mejoramiento de la calidad del servicio a los clientes, el aumento en los niveles de desempeo del recurso humano a travs de la capacitacin continua, y la inversin en investigacin y desarrollo que permita a la empresa estar al da con las nuevas tecnologas.

Actividades Bsicas de Mejoramiento.

De acuerdo a un estudi en los procesos de mejoramiento puestos en prctica en diversas compaas en Estados Unidos, Segn Harrington (1987), existen diez actividades de mejoramiento que deberan formar parte de toda empresa, sea grande o pequea:

1. Obtener el compromiso de la alta direccin. 2. Establecer un consejo directivo de mejoramiento. 3. Conseguir la participacin total de la administracin. 4. Asegurar la participacin en equipos de los empleados. 5. Conseguir la participacin individual. 6. Establecer equipos de mejoramiento de los sistemas (equipos de control de los procesos). 7. Desarrollar actividades con la participacin de los proveedores. 8. Establecer actividades que aseguren la calidad de los sistemas. 9. Desarrollar e implantar planes de mejoramiento a corto plazo y una estrategia de mejoramiento a largo plazo. 10. Establecer un sistema de reconocimientos.

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Compromiso de la Alta Direccin:

El proceso de mejoramiento debe comenzase desde los principales directivos y progresa en la medida al grado de compromiso que stos adquieran, es decir, en el inters que pongan por superarse y por ser cada da mejor. Consejo Directivo del Mejoramiento:

Est constituido por un grupo de ejecutivos de primer nivel, quienes estudiarn el proceso de mejoramiento productivo y buscarn adaptarlo a las necesidades de la compaa.

Participacin Total de la Administracin: El equipo de administracin es un conjunto de responsables de la implantacin del proceso de mejoramiento. Eso implica la participacin activa de todos los ejecutivos y supervisores de la organizacin. Cada ejecutivo debe participar en un curso de capacitacin que le permita conocer nuevos estndares de la compaa y las tcnicas de mejoramiento respectivas.

Participacin de los Empleados:

Una vez que el equipo de administradores est capacitado en el proceso, se darn las condiciones para involucrar a los empleados. Esto lo lleva a cabo el gerente o supervisor de primera lnea de cada departamento, quien es responsable de adiestrar a sus subordinados, empleando las tcnicas que l aprendi.

Participacin Individual:

Es importante desarrollar sistemas que brinden a todos los individuos los medios para que contribuyan, sean medidos y se les reconozcan sus aportaciones personales en beneficio del mejoramiento.

Equipos de Mejoramiento de los Sistemas (equipos de control de los procesos):

Toda actividad que se repite es un proceso que puede controlarse. Para ello se elaboran diagramas de flujo de los procesos, despus se le incluyen mediciones,

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controles y bucles de retroalimentacin. Para la aplicacin de este proceso se debe contar con un solo individuo responsable del funcionamiento completo de dicho proceso.

Actividades con Participacin de los Proveedores: Todo proceso exitoso de mejoramiento debe tomar en cuenta a las contribuciones de los proveedores.

Aseguramiento de la Calidad: Los recursos para el aseguramiento de la calidad, que se dedican a la solucin de problemas relacionados con los productos, deben reorientarse hacia el control de los sistemas que ayudan a mejorar las operaciones y as evitar que se presenten problemas

Planes de Calidad a Corto Plazo y Estrategias de Calidad a Largo Plazo: Cada compaa debe desarrollar una estrategia de calidad a largo plazo. Despus debe asegurarse de que todo el grupo administrativo comprenda la estrategia de manera que sus integrantes puedan elaborar planes a corto plazo detallados, que aseguren que las actividades de los grupos coincidan y respalden la estrategia a largo plazo.

Sistema de Reconocimientos:

El proceso de mejoramiento pretende cambiar la forma de pensar de las personas acerca de los errores. Para ello existen dos maneras de reforzar la aplicacin de los cambios deseados: castigar a todos los que no logren hacer bien su trabajo todo el tiempo, o premiar a todos los individuos y grupos cuando alcancen una meta con realicen una importante aportacin al proceso de mejoramiento.

Necesidades de mejoramiento.

Los presidentes de las empresas son los principales responsables de un avanzado xito en la organizacin o por el contrario del fracaso de la misma, es por ello que los socios dirigen toda responsabilidad y confianza al presidente, teniendo en cuenta su

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capacidad y un buen desempeo como administrador, capaz de resolver cualquier tipo de inconveniente que se pueda presentar y lograr satisfactoriamente el xito de la compaa. Hoy en da, para muchas empresas la palabra calidad representa un factor muy importante para el logro de los objetivos trazados. Es necesario llevar a cabo un anlisis global y detallado de la organizacin, para tomar la decisin de implantar un estudio de necesidades, si as la empresa lo requiere.

Resulta importante mencionar, que para el xito del proceso de mejoramiento, va a depender directamente del alto grado de respaldo aportado por el equipo que conforma la direccin de la empresa, por ello el presidente est en el deber de solicitar las opiniones de cada uno de sus miembros del equipo de administracin y de los jefes de departamento que conforman la organizacin.

Los ejecutivos deben comprender que el presidente tiene pensado llevar a cabo la implantacin de un proceso que beneficie a toda la empresa y adems, pueda proporcionar a los empleados con mejores elementos para el buen desempeo de sus trabajos. Se debe estar claro, que cualesquiera sea el caso, la calidad es responsabilidad de la directiva.

Antes de la decisin final de implantar un proceso de mejoramiento, es necesario calcular un estimado de los ahorros potenciales. Se inician realizando un examen detallado de las cifras correspondientes a costos de mala calidad, adems, de los ahorros en costos; el proceso de mejoramiento implica un incremento en la productividad, reduccin de ausentismo y mejoramiento de la moral. Es importante destacar que una produccin de mejor calidad va a reflejar la captura de una mayor proporcin del mercado.

Para el logro de estos ahorros, durante los primeros aos, la empresa tendr que invertir un mnimo porcentaje del costo del producto, para desarrollar el proceso de mejoramiento; luego de esta inversin, el costo de mantenimiento del programa resultar insignificante.

Por otro lado, para percibir el funcionamiento eficaz del proceso de mejoramiento no slo es necesario contar con el respaldo de la presidencia, sino con la participacin

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activa de ella. El presidente debe medir personalmente el grado de avance y premiar a todas aquellas personas que de una u otra forma contribuyan notablemente y realizar observaciones a quienes no contribuyan con el xito del proceso.

Una manera muy eficaz de determinar si el equipo en general de administradores consideran la necesidad de mejorar, consiste en llevar a cabo un sondeo de opiniones entre ellos. La elaboracin del sondeo va a ayudar a detectar cmo el grupo gerencial considera a la empresa y cunto piensan que debe mejorar. Se pueden realizar interrogantes:

Qu tan buena es la cooperacin de las personas? Qu tan buena es la cooperacin de los departamentos? Qu tanto preocupa a la direccin la calidad de trabajo?, entre otras. Sin embargo, pueden incluirse temas como: la comunicacin, la organizacin y la productividad; tomando en consideracin que el valor del sondeo va a depender exclusivamente de la honestidad de las respuestas por parte de los miembros.

Importancia del Mejoramiento continuo

La importancia de esta tcnica gerencial radica en que con su aplicacin se puede contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la organizacin.

A travs del mejoramiento continuo se logra ser ms productivos y competitivos en el mercado al cual pertenece la organizacin, por otra parte las organizaciones deben analizar los procesos utilizados, de manera tal que si existe algn inconveniente pueda mejorarse o corregirse; como resultado de la aplicacin de esta tcnica puede ser que las organizaciones crezcan dentro del mercado y hasta llegar a ser lderes.

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Segn el Ing. Luis Gomez Bravo, los siete pasos del proceso de mejoramiento son: Paso: Seleccin de los Problemas (oportunidades de mejora) Paso: Cuantificacin y subdivisin del problema Paso: Anlisis de las causas, races especficas. Paso: Establecimiento de los niveles de desempeo exigidos (metas de mejoramiento). Paso: Definicin y programacin de soluciones Paso: Implantacin de soluciones Paso: Acciones de Garanta

PRIMER PASO:

SELECCIN DE LOS PROBLEMAS (OPORTUNIDADES DE MEJORA).

Este paso tiene como objetivo la identificacin y escogencia de los problemas de calidad y productividad del departamento o unidad bajo anlisis.

A diferencia de otras metodologas que comienzan por una sesin de tormenta de ideas sobre problemas en general, mezclando niveles de problemas (sntomas con

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causas), en sta buscamos desde el principio mayor coherencia y rigurosidad en la definicin y escogencia de los problemas de calidad y productividad.

Actividades:

Este primer paso consiste en las siguientes actividades:

Aclarar los conceptos de calidad y productividad en el grupo.

Elaborar el diagrama de caracterizacin de la Unidad, en trminos generales: clientes, productos y servicios, atributos de los mismos, principales procesos e insumos utilizados.

Definir en qu consiste un problema de calidad y productividad como desviacin de una norma: deber ser, estado deseado, requerido o exigido.

Listar en el grupo los problemas de calidad y productividad en la unidad de anlisis (aplicar tormenta de ideas).

Preseleccionar las oportunidades de mejora, priorizando gruesamente, aplicando tcnica de grupo nominal o multivotacin.

Seleccionar de la lista anterior las oportunidades de mejora a abordar a travs de la aplicacin de una matriz de criterios mltiples, de acuerdo con la opinin del grupo o su superior.

Las tres primeras actividades (a, b y c), permiten lo siguiente:

Concentrar la atencin del grupo en problemas de calidad y productividad, y:

Obtener mayor coherencia del grupo al momento de la tormenta de ideas para listar los problemas.

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Evitar incluir en la definicin de los problemas su solucin, disfrazando la misma con frases como: falta de..., carencia de..., insuficiencia, etc. lo cual tiende a ser usual en los grupos poco experimentados. La preseleccin (actividad "e") se hace a travs de una tcnica de consenso rpido en grupo, que facilita la identificacin en corto tiempo de los problemas, para luego, sobre todo los 3 o 4 fundamentales, hacen la seleccin final (actividad "f") con criterios ms analticos y cuantitativos, esto evita la realizacin de esfuerzos y clculos comparativos entre problemas que obviamente tienen diferentes impactos e importancia.

Observaciones y recomendaciones generales

Este es un paso clave dentro del proceso, por lo que debe dedicarse el tiempo necesario evitando quemar actividades o pasarlas por alto, sin que el equipo de trabajo haya asimilado suficientemente el objetivo de las mismas.

Conviene desarrollar este paso en tres sesiones y cuando mnimo dos (nunca en una sola sesin) y cada una de 1 1/2 horas de duracin.

En la primera pueden cubrirse las tres primeras actividades, en la segunda las actividades d y e y en la ltima la f; esta actividad de be ser apoyada con datos segn los criterios de la matriz, por tanto, esta actividad debe hacerse en una sesin aparte.

La caracterizacin de la unidad debe hacerse gruesamente evitando detalles innecesarios. Debe considerarse que luego de cubiertos los siete pasos, (el primer ciclo), en los ciclos de mejoramiento posteriores se profundizar con mayor conocimiento, por la experiencia vivida. Esta recomendacin es vlida para todas las actividades y pasos, la exagerada rigurosidad no es recomendable en los primeros proyectos y debe dosificarse, teniendo presente que el equipo de mejora es como una persona que primero debe gatear luego caminar, luego trotar, para finalmente correr a alta velocidad la carrera del mejoramiento continuo.

Tcnicas a utilizar: Diagrama de caracterizacin del sistema, tormenta de ideas, tcnicas de grupo nominal, matriz de seleccin de problemas.

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SEGUNDO PASO:

CUANTIFICACIN Y SUBDIVISIN DEL PROBLEMA U OPORTUNIDAD DE MEJORA SELECCIONADA El objetivo de este paso es precisar mejor la definicin del problema, su cuantificacin y la posible subdivisin en subproblemas o causas sntomas.

Es usual que la gente no pida de resultados o que est acostumbrada a los yo creo y yo pienso no se detenga mucho a la precisin del problema, pasando de la definicin gruesa resultante del leer paso a las causas races, en tales circunstancias los diagramas causales pierden especificidad y no facilitan el camino para identificar soluciones, con potencia suficiente para enfrentar el problema. Por ejemplo, los defectos en un producto se pueden asociar a la falta de equipos adecuados en general, pero al defecto especfico, raya en la superficie, se asociar una deficiencia de un equipo en particular.

Debido a que tales desviaciones se han producido en varias aplicaciones de la metodologa, hemos decidido crear este paso para profundizar el anlisis del problema antes de entrar en las causas races.

Actividades:

Se trata de afinar el anlisis del problema realizando las siguientes actividades:

Establecer el o los tipos de indicadores que darn cuenta o reflejen el problema y, a travs de ellos, verificar si la definicin del problema guarda o no coherencia con los mismos, en caso negativo debe redefinirse el problema o los indicadores.

Estratificar y/o subdividir el problema en sus causas-sntomas. Por ejemplo:

El retraso en la colocacin de solicitudes de compra, puede ser diferente segn el tipo de solicitud.

Los defectos de un producto pueden ser de varios tipos, con diferentes frecuencias.

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Los das de inventario de materiales pueden ser diferentes, segn el tipo de material.

El tiempo de prestacin de los servicios puede variar segn el tipo de cliente.

Las demoras por fallas pueden provenir de secciones diferentes del proceso o de los equipos.

Cuantificar el impacto de cada subdivisin y darle prioridad utilizando la matriz de seleccin de causas y el grfico de Pareto, para seleccionar el (los) estrato(s) o subproblema(s) a analizar.

Observaciones y recomendaciones generales

Debe hacerse nfasis en la cuantificacin y slo en casos extremos (o en los primeros proyectos) a falta de datos o medios giles para recogerlos se podr utilizar, para avanzar, una tcnica de jerarquizacin cualitativa como la tcnica de grupo nominal, con un grupo conocedor del problema.

Sin embargo, se deber planificar y ordenar la recoleccin de datos durante el proceso. Este paso conviene desarrollarlo en tres o, al menos, dos sesiones, dependiendo de la facilidad de recoleccin de datos y del tipo de problema. En la primera sesin realizar las actividades a y b, en la segunda analizar los datos recogidos (actividad c) y hacer los reajustes requeridos y en la tercera sesin la actividad d priorizacin y seleccin de causas sntomas.

Tcnicas a utilizar: indicadores, muestreo, hoja de recoleccin de datos, grficas de corrida, grfico de Pareto, matriz de seleccin de causas, histogramas de frecuencia, diagrama de procesos.

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TERCER PASO:

ANLISIS DE CAUSAS RACES ESPECFICAS

El objetivo de este paso es identificar y verificar las causas races especficas del problema en cuestin, aquellas cuya eliminacin garantizar la no recurrencia del mismo. Por supuesto, la especificacin de las causas races depender de lo bien que haya sido realizado el paso anterior.

Nuevamente en este paso se impone la necesidad de hacer medible el impacto o influencia de la causa a travs de indicadores que den cuenta de la misma, de manera de ir extrayendo la causa ms significativa y poder analizar cunto del problema ser superado al erradicar la misma.

Actividades

Para cada subdivisin del problema seleccionado, listar las causas de su ocurrencia aplicando la tormenta de ideas.

Agrupar las causas listadas segn su afinidad (dibujar diagrama causa-efecto). Si el problema ha sido suficientemente subdividido puede utilizarse la subagrupacin en base de las 4M o 6M (material, machine, man, method, moral, management), ya que estas ltimas sern lo suficientemente especficas. En caso contrario se pueden subagrupar segn las etapas u operaciones del proceso al cual se refieren (en tal caso conviene construir el diagrama de proceso), definindose de esta manera una nueva subdivisin del subproblema bajo anlisis.

Cuantificar las causas (o nueva subdivisin) para verificar su impacto y relacin con el problema y jerarquizar y seleccionar las causas races ms relevantes. En esta actividad pueden ser utilizados los diagramas de dispersin, grficos de Pareto, matriz de seleccin de causas.

Repetir b y c hasta que se considere suficientemente analizado el problema.

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Observaciones y recomendaciones generales

Durante el anlisis surgieron los llamados problemas de solucin obvia que no requieren mayor verificacin y anlisis para su solucin, por lo que los mismos deben ser enfrentados sobre la marcha.

Esto ocurrir con mayor frecuencia en los primeros ciclos, cuando usualmente la mayora de los procesos est fuera de control.

Este paso, dependiendo de la complejidad del problema, puede ser desarrollado en 3 o 4 sesiones de dos horas cada una.

En la primera sesin se realizaron las actividades a y b, dejando la actividad c para la segunda sesin, luego de recopilar y procesar la informacin requerida.

En las situaciones donde la informacin est disponible se requerir al menos una nueva sesin de trabajo (tercera), luego de jerarquizar las causas, para profundizar el anlisis. En caso contrario se necesita ms tiempo para la recoleccin de datos y su anlisis (sesiones cuarta y quinta).

Tcnicas a utilizar: tormenta de ideas, diagrama causa-efecto, diagrama de dispersin, diagrama de Pareto, matriz de seleccin de causas.

CUARTO PASO: ESTABLECIMIENTO DEL NIVEL DE DESEMPEO EXIGIDO (METAS DE MEJORAMIENTO)

El objetivo de este paso es establecer el nivel de desempeo exigido al sistema o unidad y las metas a alcanzar sucesivamente.

Este es un paso poco comprendido y ha tenido las siguientes objeciones:

El establecimiento de metas se contradice con la filosofa de calidad total y con las crticas de W.E. Deming a la gerencia por objetivos.

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No es posible definir una meta sin conocer la solucin.

La idea es mejorar, no importa cunto.

La meta es poner bajo control al proceso por tanto est predeterminada e implcita.

A tales crticas, hacemos las siguientes observaciones:

Cuando estamos fijando una meta estamos estableciendo el nivel de exigencia al proceso o sistema en cuestin, respecto a la variable analizada, en funcin o bien de las expectativas del cliente, cuando se trata de problemas de calidad o del nivel de desperdicio que es posible aceptar dentro del estado del arte tecnolgico, lo cual se traduce en un costo competitivo. En ambas vertientes la meta fija indirectamente el error no en que operamos; es decir, el no importa cunto, la idea es mejorar, o que la meta consiste slo en poner bajo control el proceso, son frases publicitarias muy buenas para vender cursos, asesoras y hasta pescar incautos, pero no para ayudar a un gerente a enfrentar los problemas de fondo: los de la falta de competitividad.

La solucin que debemos dar a nuestro problema tiene que estar condicionada por el nivel de desempeo en calidad y productividad que le es exigido al sistema. Bajar los defectuosos a menos de 1% tiene normalmente soluciones muy diferentes en costo y tiempo de ejecucin a bajarlo a menos de 1 parte por mil o por 1 milln. El ritmo del mejoramiento lo fijan, por un lado, las exigencias del entorno, y por el otro, nuestra capacidad de respuesta, privando la primera.

El enfrentamiento de las causas, el diseo de soluciones y su implantacin debe seguir a ritmo que la meta exige.

En tal sentido, el establecimiento del nivel de desempeo exigido al sistema (meta) condicionar las soluciones y el ritmo de su implantacin.

Actividades

Las actividades a seguir en este paso son:

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Establecer los niveles de desempeo exigidos al sistema a partir de, segn el caso, las expectativas del cliente, los requerimientos de orden superior (valores, polticas, objetivos de la empresa) fijados por la alta gerencia y la situacin de los competidores. Graduar el logro del nivel de desempeo exigido bajo el supuesto de eliminar las causas races identificadas, esta actividad tendr mayor precisin en la medida que los dos pasos anteriores hayan tenido mayor rigurosidad en el anlisis. Algunos autores llaman a esta actividad, visualizacin del comportamiento, si las cosas ocurriesen sin contratiempos y deficiencias, es decir, la visualizacin de la situacin deseada.

Observaciones y recomendaciones generales

En los primeros ciclos de mejoramiento es preferible no establecer metas o niveles de desempeo demasiado ambiciosos para evitar desmotivacin o frustracin del equipo; ms bien con niveles alcanzables, pero retadores, se fortalece la credibilidad y el aprendizaje.

Este paso puede ser realizado en una o dos sesiones de trabajo.

Debido al proceso de consulta que media en las dos actividades, normalmente se requieren de dos sesiones.

Cuando se carece de un buen anlisis en los pasos 2 y 3, por falta de informacin, conviene no fijar metas al boleo y slo cubrir la actividad "a" para luego fijar metas parciales, segn el diseo de soluciones (paso 5) y la bsqueda de mayor informacin, lo cual puede ser, en la primera fase, parte de la solucin.

QUINTO PASO:

DISEO Y PROGRAMACIN DE SOLUCIONES

El objetivo de este paso es identificar y programar las soluciones que incidirn significativamente en la eliminacin de las causas races. En una organizacin donde

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no ha habido un proceso de mejoramiento sistemtico y donde las acciones de mantenimiento y control dejan mucho que desear, las soluciones tienden a ser obvias y a referirse al desarrollo de acciones de este tipo, sin embargo, en procesos ms avanzados las soluciones no son tan obvias y requieren, segn el nivel de complejidad, un enfoque creativo en su diseo. En todo caso, cuando la identificacin de causas ha sido bien desarrollada, las soluciones hasta para los problemas inicialmente complejos aparecen como obvias.

Actividades

Para cada causa raz seleccionada deben listarse las posibles soluciones excluyentes (tormenta de ideas). En caso de surgir muchas alternativas excluyentes antes de realizar comparaciones ms rigurosas sobre la base de factibilidad, impacto, costo, etc., lo cual implica cierto nivel de estudio y diseo bsico, la lista puede ser jerarquizada (para descartar algunas alternativas) a travs de una tcnica de consenso y votacin como la Tcnica de Grupo Nominal TGN).

Analizar, comparar y seleccionar las soluciones alternativas resultantes de la TGN, para ello conviene utilizar mltiples criterios como los sealados arriba: factibilidad, costo, impacto, responsabilidad, facilidad, etc.

Programar la implantacin de la solucin definiendo con detalle las 5W-H del plan, es decir, el qu, por qu, cundo, dnde, quin y cmo, elaborando el cronograma respectivo.

Observaciones y recomendaciones generales

No debe descartarse a priori ninguna solucin por descabellada o ingenua que parezca, a veces detrs de estas ideas se esconde una solucin brillante o parte de la solucin.

Para que el proceso de implantacin sea fluido es recomendable evitar implantarlo todo a la vez (a menos que sea obvia e inmediata la solucin) y hacer nfasis en la programacin, en el quin y cundo.

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A veces, durante el diseo de soluciones, se encuentran nuevas causas o se verifica lo errtico de algunos anlisis. Esto no debe preocupar, ya que es parte del proceso aprender a conocer a fondo el sistema sobre o en el cual se trabaja.

En estos casos se debe regresar al 3er. paso para realizar los ajustes correspondientes:

Tcnicas a utilizar: tormenta de ideas, tcnica de grupo nominal, matriz de seleccin de soluciones, 5W-H, diagramas de Gantt o Pert.

SEXTO PASO:

IMPLANTACIN DE SOLUCIONES

Este paso tiene dos objetivos:

Probar la efectividad de la(s) solucin(es) y hacer los ajustes necesarios para llegar a una definitiva.

Asegurarse que las soluciones sean asimiladas e implementadas adecuadamente por la organizacin en el trabajo diario.

Actividades

Las actividades a realizar en esta etapa estarn determinadas por el programa de acciones, sin embargo, adems de la implantacin en s misma, es clave durante este paso el seguimiento, por parte del equipo, de la ejecucin y de los reajustes que se vaya determinando necesarios sobre la marcha.

Verificar los valores que alcanzan los indicadores de desempeo seleccionados para evaluar el impacto, utilizando grficas de corrida, histogramas y grficas de Pareto.

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Observaciones y recomendaciones generales: Una vez establecido el programa de acciones de mejora con la identificacin de responsabilidades y tiempos de ejecucin, es recomendable presentar el mismo al nivel jerrquico superior de la unidad o grupo de mejora, a objeto de lograr su aprobacin, colaboracin e involucramiento.

A veces es conveniente iniciar la implementacin con una experiencia piloto que sirva como prueba de campo de la solucin propuesta, ello nos permitir hacer una evaluacin inicial de la solucin tanto a nivel de proceso (mtodos, secuencias, participantes) como de resultados. En esta experiencia ser posible identificar

resultados no esperados, factores no tomados en cuenta, efectos colaterales no deseados.

A este nivel, el proceso de mejoramiento ya implementado comienza a recibir los beneficios de la retroalimentacin de la informacin, la cual va a generar ajustes y replanteamientos de las primeras etapas del proceso de mejoramiento.

SPTIMO PASO:

ESTABLECIMIENTO DE ACCIONES DE GARANTA

El objetivo de este paso es asegurar el mantenimiento del nuevo nivel de desempeo alcanzado. Es este un paso fundamental al cual pocas veces se le presta la debida atencin. De l depender la estabilidad en los resultados y la acumulacin de aprendizaje para profundizar el proceso.

Actividades

En este paso deben quedar asignadas las responsabilidades de seguimiento permanente y determinarse la frecuencia y distribucin de los reportes de desempeo. Es necesario disear acciones de garanta contra el retroceso, en los resultados, las cuales sern tiles para llevar adelante las acciones de mantenimiento. En trminos generales stas son:

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Normalizacin de procedimientos, mtodos o prcticas operativas.

Entrenamiento y desarrollo del personal en las normas y prcticas implantadas.

Incorporacin de los nuevos niveles de desempeo, al proceso de control de gestin de la unidad.

Documentacin y difusin de la historia del proceso de mejoramiento.

Esta ltima actividad es de gran importancia para reforzar y reconocer los esfuerzos y logros alcanzados e iniciar un nuevo ciclo de mejoramiento.

Observaciones y recomendaciones generales

Puede ocurrir que el esfuerzo realizado para mejorar el nivel de desempeo en un aspecto parcial de la calidad y productividad afecte las causas races que tambin impactan en otros aspectos y se producen as efectos colaterales de mejora en los mismos, debido a una sinergia de causas y efectos que multiplican entonces los resultados del mejoramiento.

Es en este paso donde se ve con ms claridad la importancia en el uso de las grficas de control, las nociones de variacin y desviacin y de proceso estable, ya que, para garantizar el desempeo, dichos conceptos y herramientas son de gran utilidad.

3.8 Outsourcing

Durante los ltimos aos la provisin de servicios informticos por parte de terceros ha experimentado un gran crecimiento. En la actualidad hay muchos servicios que pueden llevarse a cabo por empresas independientes, como por ejemplo, el desarrollo de sistemas, mantenimiento o adaptacin de sistemas existentes, desarrollo completo, servicio de soporte y gestin de redes.

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El trmino outsourcing designa el proceso por el cual una empresa delega aquellas actividades que no son el objeto central de su actividad a otras empresas externas que realizan todas las fases de desarrollo e implantacin de esos sistemas.

De esta forma, las empresas que realizan outsourcing pueden reducir costes y centrar su actividad en sus objetivos de negocio. Este trmino encaja perfectamente en el desarrollo y puesta en marcha de proyectos de Sistemas de Informacin para cualquier tipo de empresa. Los responsables de los Sistemas de Informacin de las organizaciones en lugar de tener a su cargo un voluminoso departamento de sistemas de informacin, utilizan empresas externas especializadas para conseguir los servicios deseados.

Estos servicios pueden ir desde el outsourcing global, en el que todas las funciones relacionadas con las TIC son contratadas a una empresa externa a la externalizacin de funciones concretas para la obtencin de mejores servicios.

Caractersticas Generales

Las relaciones que se establecen en el outsourcing son diferentes de otros mecanismos ms antiguos de provisin de servicios, como la subcontratacin.

Con el outsourcing de servicios, la propuesta del suministrador de estos servicios es la de gestionarlos y prestarlos a menor precio y con mayor calidad de lo que se conseguira realizndolos internamente en esa organizacin. Una modalidad reciente es el cosourcing en el que la empresa que presta el servicio comparte los riesgos empresariales derivados de su actividad con la empresa contratante.

Con el outsourcing se pretende conseguir la reduccin de costes indirectos, sobre todo debido a que: o Sus costes y recursos son ms flexibles y dependientes de las necesidades. o Las organizaciones pueden obtener de manera ms sencilla conocimiento en nuevas tecnologas.

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o Pueden centrar su esfuerzo en actividades propias de la organizacin, no dedicando recursos y tiempo a los servicios que les proporcionan desde el exterior.

3.9

GESTIN DE LA INNOVACIN

La innovacin es el proceso en el cual a partir de una idea, invencin o reconocimiento de una necesidad se desarrolla un producto, tcnica o servicio til hasta que sea comercialmente aceptado (Escorsa, 1997). De acuerdo a este concepto, innovar no es ms que el proceso de desarrollar algo nuevo o que no se conoce a partir del estudio metdico de una necesidad, ya sea personal, grupal u organizacional, para lograr una meta econmica. Esto quiere decir, que la innovacin genera ideas que pueden venderse en un mercado especfico.

Para innovar es necesario un amplio conocimiento de una necesidad, no todas las ideas innovadoras tienen xito, por tanto, es necesario jugar con todas las herramientas necesarias para que la innovacin no solo sorprenda sino que tambin funcione.

Pero, entonces qu es la gestin de la innovacin?

La gestin de la innovacin no es ms que los pasos o estrategias que se siguen para llegar a obtener un resultado dramtico: la innovacin.

Existen muchas formas de gestionar la innovacin. Pero primero debe definirse porque se desea innovar, se establecer objetivos claros y cul es el impacto que se espera. Todo esto ayuda a definir el tipo de innovacin que se quiere lograr. Ms adelante, se presenta la clasificacin estructural de la innovacin la cual plantea diversos tipos de sta.

Por qu es importante la innovacin? La innovacin es el elemento clave que explica la competitividad. Innovacin y competitividad van de la mano, pero no necesariamente una existe sin la otra.

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Adems, la innovacin est ligada a todos los niveles de competitividad de la pirmide y se puede aplicar en cualquiera de stos. Ahora bien, se puede ser competitivo sin ser innovador con slo mantener sistemas de mejora continua, pero los procesos de mejora no llegan a ser suficientes cuando el mercado se encuentra saturado, cuando la demanda es alta y cuando existen necesidades que los productos o servicios existentes no logran solventar. En este punto, la innovacin se convierte en un proceso fundamental para alcanzar la competitividad, debido a que los esfuerzos por mejorar han alcanzado su lmite y ya no son suficientes para seguir adelante.

Pero hay que entender que la innovacin, por s sola, no garantiza necesariamente, que se alcance la competitividad. Se deben establecer metodologas y estrategias definidas para poder innovar. Realizar un estudio fro de los factores que intervienen en el proceso para la innovacin y de las oportunidades existentes en los diferentes escenarios, siempre sern herramientas elementales.

La innovacin es como una lmpara, as que no podemos introducirnos en una profunda caverna oscura si no sabemos si nuestra lmpara ser lo suficientemente potente para iluminar todo el panorama. Si no se planea adecuadamente la innovacin puede conducir a un fracaso, por tanto debe evaluarse el riesgo que la innovacin conlleva.

Con una pretensin intelectualmente ms modesta, la organizacin innovadora trata de aplicar mediante la innovacin tanto el conocimiento basado en la experiencia como el
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procedente del raciocinio. Esto quiere decir que para innovar, la organizacin debe valerse tanto de la experiencia que posee como de estrategias bien planificadas bajo un contexto lgico. La experiencia entra en juego cuando se trata de conquistar nuevos mercados o de potenciar el ya existente.

CLASIFICACIN ESTRUCTURAL DE LA INNOVACIN

Tipos de Innovacin De acuerdo a GETEC (2005, Gestin de la innovacin), podemos hablar de tres grandes tipos de innovacin, si bien la primera de ellas es la de mayor peso debido a los efectos econmicos que produce:

Innovacin tecnolgica Innovacin social Innovacin en mtodos de gestin

Todos estos tipos de innovacin estn vinculados con los niveles de competitividad.

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De acuerdo a la figura 5, puede observarse que la innovacin social se encuentra mayormente ligada a los niveles de competitividad nacional e individual, la innovacin tecnolgica a los niveles de competitividad empresarial y nacional, y la innovacin de mtodos de gestin se encuentra mayormente ligada a los niveles de competitividad individual y empresarial. Pero esta no es una restriccin para la innovacin cualquier tipo puede aplicarse a cualquiera de los niveles, pero algunas tienen ms xito que otras.

Clases de innovacin GETEC (2005, Gestin de la innovacin) define las siguientes clases de innovacin:

Segn el objeto de la innovacin Producto. Proceso.

Segn el impacto de la innovacin: Incremental. Radical.

Segn el efecto de la innovacin Continuistas. Rupturistas.

Segn la escala en la que se realice el proceso de innovacin Programa/proyecto/operacin Grupo empresarial/empresa/unidad de negocio

Sector/mercado Regional/nacional/mundial

Segn el origen de la innovacin Dirigida por la tecnologa (technology-push) Impulsada por el mercado (market-pull)
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Modelos de la innovacin GETEC (2006, Gestin de la innovacin) plantea los siguientes modelos. Modelo lineal Modelo de enlaces en cadena

Evolucin de la innovacin Segn Fernndez (2003, Septiembre, Conocimiento para innovar) podemos clasificar las empresas en estados evolutivos en base a como desarrollan su actividad de innovacin y creacin de nuevos productos.

Cuadro . Estados evolutivos de la innovacin en las empresas

I + D = Investigacin y Desarrollo R + D = Recursos y Desarrollo

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Fuente: Fernndez (2003, Septiembre) Conocimiento para innovar. Revista Sistema Madrid

El nivel ptimo que deben alcanzar las empresas es el nivel 4. Para el anlisis y diseo organizacional de las empresas se debe tener en cuenta:

El papel de la innovacin en la competencia empresarial. Las fuentes de la innovacin industrial. Las relaciones entre los productos y los procesos de innovacin

El comportamiento de las empresas establecidas cuando una innovacin radical invade su espacio.

Los hbitos y el pensamiento estratgico de las empresas dominantes.

Como las organizaciones pueden renovar de forma exitosa su competitividad como una generacin tecnolgica sucede a otra.

En la Figura 6 se presenta un esquema del uso de la inteligencia para lograr la innovacin tecnolgica.

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Figura 6. Esquema para ingenieros para el uso de la inteligencia como herramienta para generar innovacin tecnolgica

Fuentes de Innovacin

1. Creatividad

La creatividad es quiz la fuente de innovacin mejor conocida y ms aplicada.

No obstante la creatividad no puede encargarse completamente del proceso de innovacin, ya que es una herramienta demasiado compleja y que necesita tener ciertos lmites.

En trminos generales, la creatividad significa producir objetos o ideas que no existan previamente. La creatividad se puede definir precisamente como el proceso mental que ayuda a generar ideas. Es decir, que genera un sinnmero de soluciones a un problema especfico, pero solamente a travs de una depuracin racional puede llegarse a la mejor.
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La creatividad canalizada a travs de una estructura lgica, da como innovaciones que tienen xito.

resultado

Las empresas han aprendido a seleccionar y aprovechar las ideas creativas tanto externas como internas y a gestionar la innovacin de manera sistemtica.

La creatividad es el aspecto central de variados modelos de gestin de la innovacin, la creatividad fue considerada hace aos como una especie de condicin necesaria para innovar, que, no obstante, tena un carcter inefable.

A la creatividad no siempre le sigue automticamente la innovacin; las ideas son solamente las materias primas para la innovacin. . As como se mencion antes, la creatividad solamente se encarga de generar ideas, pero es el pensamiento lgico el que se encarga de depurar las ideas hasta llegar a la mejor solucin, la ms innovadora.

En cualquier caso, la innovacin (en todas sus formas y variantes) siempre exige un nuevo modo de pensar.

Existen mtodos para potenciar la creatividad (se sugiere revisar la bibliografa recomendada) Debe tomarse en cuenta que la creatividad est estrechamente ligada con la inteligencia, ya que las ideas creativas surgen en un contexto donde es posible que no hayan estmulos presentes. Las personas creativas presentan las siguientes caractersticas:

Son originales (No basan sus ideas en las de otras personas) Son flexibles Poseen fluidez de palabra Tienen apertura mental Pueden redefinir (Logran encontrar otros usos o definiciones para productos que han perdido valor con su uso normal). Tienen inventiva (Habilidad para transformar la realidad parcial o totalmente)

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Se debe reconocer que la creatividad es un privilegio que solo los seres humanos poseemos, por tanto debemos usarla para reinventar nuestras sociedades de manera positiva.

Oportunidad de Innovar

Drucker (2002, Mayo) sostiene que la mayora de innovaciones, especialmente las que tienen xito, son resultado de una intensa y consciente bsqueda de oportunidades para la innovacin. Raramente la innovacin proviene de destellos de inspiracin, esto no quiere decir que no sea posible que esto suceda, pero las innovaciones que tienen verdadero xito son producto de un anlisis fro de las oportunidades que se presentan para poder innovar

Segn Drucker (2002, Mayo), existen 7 tipos de oportunidades, de las cuales 4 se encuentran en reas dentro de la empresa o industria y las otras tres fuentes de innovacin se encuentran fuera de la compaa, en su ambiente intelectual y social. Todas estas oportunidades tienen un comn denominador que es el ser humano que se coloca al centro como eje principal alrededor del cual giran las oportunidades.

Fuente: Drucker (2002, Agosto) The Discipline of Innovation. Figura 7. Las oportunidades de innovacin

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Oportunidades dentro de la empresa o industria

Lo inesperado ocurre. Esta oportunidad est ligada a los cambios que se dan repentinamente dentro de las sociedades: las modas, nuevas necesidades como cambios de alimentacin, de situacin econmica, etc. tambin la redefinicin de productos se encuentra dentro de esta oportunidad. Darle un nuevo valor a productos que lo han perdido.

Incongruencias. La oportunidad de innovar puede encontrarse en incongruencias, solo es cuestin de observar. A veces los productos que han sido diseados para un fin no tienen el xito esperado, una redefinicin del producto o vacos en el mercado pueden hacer la diferencia.

Necesidades del proceso. Cuando los procesos de produccin necesitan adaptarse se obtiene una innovacin. A veces el mismo proceso lo demanda porque los equipos tiende a volverse obsoleto, por tanto es necesario hacer adaptaciones del equipo y del proceso, ya sea para hacer ms eficiente o producir ms volumen. De esta oportunidad surgen la mayor parte de las innovaciones tecnolgicas.

Cambios en la industria y el mercado. La oportunidad ms obvia de todas. Los cambios producen grandes oportunidades para innovar. Esta ligada a las nuevas tendencias de los consumidores y las nuevas corrientes ideolgicas que surgen en el entorno empresarial. Con esta oportunidad han surgido innovaciones sociales como los alimentos congelados y listos para cocinar y el microondas, adems de innovaciones en gestin de procesos como la produccin ms limpia y el ecodiseo.

Oportunidades fuera de la empresa

Cambios demogrficos. Los gerentes han sabido por mucho tiempo que la demografa importa pero siempre han credo que cambia despacio, pero en este siglo las cosas no son as. Se pueden encontrar oportunidades para innovar en el cambio de nmero de personas y su distribucin por edad, ocupacin, educacin y localizacin geogrfica. La mayora de la poblacin en los pases latinoamericanos est compuesta por jvenes. Esto quiere decir que un bien o servicio diseado para esta poblacin y

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que sea aceptado es una innovacin social exitosa. En los ltimos aos se han venido mostrando tendencias por ciertos productos, ms que todo aquellos que son promocionados por personajes notables del deporte o del mundo artstico.

Cambios en la percepcin. Aqu entra en juego aquel juego psicolgico de ver el vaso medio lleno medio vaco. Cambiar la perspectiva de los gerentes en ver los vasos medio llenos pueden abrir una gran oportunidad para innovar.

Nuevo conocimiento. En el siglo XXI los cambios tecnolgicos se ests dando a pasos agigantados, es necesario estar actualizados en las nuevas tendencias del conocimiento, los nuevos descubrimientos e incluso ser uno mismo el que va ms all de lo conocido. Dentro de esquema se encuentran las mejores oportunidades para innovar.

3.4.10 Las Normas ISO 9001-2000

La norma ISO 9001, es un mtodo de trabajo, que se considera tan bueno, Que es el mejor para mejorar la calidad y satisfaccin de cara al consumidor. La versin actual, es del ao 2000 ISO9001:2000, que ha sido adoptada como modelo a seguir para obtener la certificacin de calidad. Y es a lo que tiende, y debe de aspirar toda empresa competitiva, que quiera permanecer y sobrevivir en el exigente mercado actual.

Estos principios bsicos de la gestin de la calidad, son reglas de carcter social encaminadas a mejorar la marcha y funcionamiento de una organizacin mediante la mejora de sus relaciones internas. Estas normas, han de combinarse con los principios tcnicos para conseguir una mejora de la satisfaccin del consumidor.

Satisfacer al consumidor, permite que este repita los hbitos de consumo, y se fidelice a los productos o servicios de la empresa. Consiguiendo ms beneficios, cuota de merado, capacidad de permanencia y supervivencia de las empresas en el largo plazo.

Como es difcil mejorar la tcnica, se recurren a mejorar otros aspectos en la esperanza de lograr un mejor producto de condicin superior.

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La normativa, mejora los aspectos organizativos de una empresa, que es un grupo social formada por individuos que interaccionan

La Norma ISO 9001 tiene como objetivo satisfacer al consumidor


Sin buena tcnica. No es posible producir en el competitivo mercado presente.

Y una mala organizacin, genera un producto deficiente, que no sigue las especificaciones de la direccin.

Puesto que la tcnica se presupone. ISO 9001 propone unos sencillos, probados y geniales principios para mejorar la calidad final del producto mediante sencillas mejoras en la organizacin de la empresa que a todos benefician.

Toda mejora, redunda en un beneficio de la cualidad final del producto, y de la satisfaccin del consumidor. Que es lo que pretende quien adopta la normativa como gua de desarrollo empresarial.

La alta competencia, y elevadsima y difundida capacidad tecnolgica de las empresas, logra los ms altos estndares de produccin a nivel de la totalidad del sistema productivo.

La igualdad tcnica de los productos, y la igualdad tcnica de las empresas y organizaciones. Difcilmente superable por los tradicionales mtodos tecnolgicos. Han hecho que cada vez sea ms difcil diferenciar los productos, y producir satisfaccin en el consumidor.

La mejor forma de mejorar la produccin con los medios materiales existentes.

Es mejorando la organizacin que maneja y gestiona los medios de produccin como un todo siguiendo principios de liderazgo, participacin e implicacin, orientacin hacia la gestin, el sistema de procesos que simplifica los problemas, el anlisis de los datos

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incluyendo sobre todo al consumidor y la mejora continua. Consiguen conocer y mejorar las capacidades de la organizacin. De este modo, es posible mejorar el producto de forma constante y satisfacer constantemente al cada vez ms exigente consumidor.

Satisfacer al consumidor, es el objetivo final de la esta norma y de toda empresa que pretenda permanecer en el mercado

Nomenclatura bsica para la ISO 9001

Algo de Nomenclatura:

Proceso: Una actividad u operacin que recibe entradas y las convierte en salidas puede ser considerado proceso. Casi todos las actividades y operaciones relacionadas con un servicio o producto son procesos. En una organizacin existen diferentes procesos conectados entre s. A menudo, la salida de un proceso puede ser la entrada de otro. La identificacin y gestin sistemtica de los diferentes procesos desarrollados en una organizacin, y particularmente la interaccin entre tales procesos, puede ser referida como "la aproximacin del proceso" a la gestin o gestin de los procesos.

El Sistema de Excelencia se basa en los principios de aproximacin al proceso y la orientacin al Cliente. La adopcin de dichos principios debera facilitar clientes con un nivel de confianza ms alto que el producto (incluyendo servicio) satisfar sus requisitos e incrementa su grado de satisfaccin.

Control de la Calidad: Conjunto de tcnicas y actividades de carcter operativo, utilizadas para verificar los requisitos relativos a la calidad del producto o servicio.

Gestin de la Calidad: La gestin de la calidad es el conjunto de acciones, planificadas y sistemticas, necesarias para dar la confianza adecuada de que un producto o servicio va a satisfacer los requisitos de calidad.

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Calidad Total - Excelencia: Es una estrategia de gestin cuyo objetivo es que la organizacin satisfaga de una manera equilibrada las necesidades y expectativas de los clientes, de los empleados, de los accionistas y de la sociedad en general.

Calidad, antiguo concepto Es el grado de acercamiento a unas especificaciones o patrones que se consideran ideales. La calidad, solo afecta al fabricante, que es quien dictamina las especificaciones de fabricacin. Hasta ahora, la forma de mejorar los productos, vena determinado por el cumplimiento de determinadas caractersticas en este. La tecnologa y conocimientos y descubrimientos de las tcnicas de produccin, hacen que los productos se acerquen cada vez ms a las caractersticas ideales. Y la reduccin de costes, hace a todos los productos igual de competitivos.

Calidad, Nuevo Concepto Es el grado de acercamiento a las necesidades y expectativas de los consumidores. Cumpliendo las necesidades y expectativas de los consumidores, se consigue satisfaccin en el consumidor, que esta transmite a su entorno, generando ms satisfaccin.

Para satisfacer las exigencias de los consumidores es necesario mejorar un producto de muy alta perfeccin tcnica. Lo cual es muy difcil salvo con un cambio tecnolgico. Por tanto, es necesario actuar en otros campos diferentes del tcnico para mejorar el producto.

El producto, puede que cumpla las especificaciones tcnicas. Pero por un lado el pblico lo desconoce, o por otro, hay pequeos defectos, orientaciones o resultados de la fabricacin del producto que daan su imagen, o no puede ser apreciada en su totalidad por el consumidor. Y el grado de xito de un producto, viene dado por su consumo. Y de este, salen los ingresos y beneficios. Por tanto, para continuar con la actividad productiva, es necesario crear satisfaccin en el consumidor.

Por tanto, ahora la calidad. Lo que mide es el grado de satisfaccin que produce en el consumidor y en la sociedad, en donde el producto y la organizacin productiva tienen que encajar. Medimos la satisfaccin como el grado de acercamiento a las necesidades y expectativas de los consumidores.

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Cuando ms satisfecho se sienta el consumidor. Independientemente de las inmejorables caractersticas tcnicas del producto en el que no es experto.

Mayor confianza tendr en el producto, y se sentir ms inclinado a repetir su consumo en el futuro. El pblico, ha de identificar el nombre y logotipo de la empresa, como sinnimo de calidad y satisfaccin para el consumidor y su entorno.

Certificacin en gestin de la calidad

La certificacin en la norma_9001, es un documento con validad legal, expedido por una entidad acredita. Y que certifica, que usted cumple las ms estrictas normas de excelencia, en aras a una mejora de la satisfaccin del cliente.

Hay dos tipos de certificaciones, de empresa y de producto. Estas ltimas, solo tienen en cuenta la cualidad tcnica del producto. Y no la satisfaccin del cliente, de la que se ocupara la certificacin de empresa. Si una empresa est certificada, todos sus productos lo estn.

Nosotros, solo vamos a hablar de la filosofa y principios de aplicacin. No trataremos todo el contenido de la norma. Solo de los puntos que corresponden a la metodologa de la especificacin. Que decamos quiere mejorar potenciando y mejorando la organizacin encargada de la produccin.

Las certificaciones ISO_9001:2000 de empresa, vienen a ser como un reconocimiento de que a la empresa, -que tiene un coste elevado-.

Realmente le interesa el resultado de su trabajo, y la aceptacin y satisfaccin que este genera en el consumidor.

Las certificaciones, son concedidas si se cumplen los requisitos determinados por la empresa y la compaa de certificacin. Es garanta de buenos productos.

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Temporalmente, en principio cada ao, las empresas se ven sometidas a una auditoria por parte de la empresa de certificacin. A la que se le exigen los ms altos niveles de honradez, seriedad, fiabilidad y experiencia.

Dicha auditoria, va a exigir una mejora de los resultados respecto a la auditoria anterior. Por lo que es requisito indispensable para renovar la certificacin haber mejorado la calidad del producto.

Si no se supera la auditoria en determinados plazos e intento, se pierde la certificacin.

La certificacin, es garanta de calidad. Es demandada por los consumidores, y por las empresas certificadas. Estas empresas, suelen exigir la misma certificacin a sus proveedores que permita a ambos mejorar y prosperar mediante productos de elevada cualidad.

Esta estrategia de gestin de la calidad, es la que se considera ptima para lograr estos objetivos. Y aunque no se est certificado, es a lo que todas las empresas deben de aspirar y lograr.

La norma ISO 9001, es una buena forma de mejorar el resultado final de la organizacin, sin incurrir en elevados costes. Mediante la auto accin interna sobre la organizacin y componentes de la empresa.

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Sellos de compaas de Certificacin ISO 9001

ISO 9001 Introduccin a la Norma

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La siguiente, es una metodologa muy empleada en el actual mundo de empresa, que ayuda a mejorar la situacin de la empresa. Su filosofa, es aplicable a otros aspectos y cuestiones que a los lectores podra resultarles extrao. Podemos en general, aplicar esta filosofa en muchos entornos. Como en nuestra vida cotidiana, laboral y al desarrollo personal. Todos tenemos la ms firme intencin de mejorar. Debemos de apoyarla con hechos y resultados.

Bsicamente, la norma ISO9001, son un conjunto de reglas de carcter social y organizativo para mejorar y potenciar las relaciones entre los miembros de una organizacin. Cuyo ltimo resultado, es mejorar las capacidades y rendimiento de la organizacin, y conseguir un aumento por este procedimiento de la excelencia final del producto.

Para el autor, este conjunto de reglas, nace de la fusin del mtodo cientfico hiptesis (planes), prueba (proceso), tesis (datos y gestin) y vuelta a empezar (mejora continua) -y las filosofas orientales bajo el maquillaje de sociologa - primaca del grupo, liderazgo, participacin -. A las que se ha aadido un poco de teora econmica -enfoque hacia el cliente- y de autntica sociologa - participacin y relaciones-. Este tipo de metodologa, produce un aumento y mejora final del producto, y mejora la capacidad de la empresa a un bajo coste. No cuesta nada llevarse bien con los miembros de la organizacin.

Obtener la certificacin ISO 9001, es tarea de todos los integrantes de la empresa, y produce satisfaccin entre sus miembros. La certificacin, es sinnimo de buenos productos y garanta de calidad

ISO 9001 principios de la norma de calidad

Estos sencillos principios, se consideran bsicos en cualquier empresa que quiera perdurar en el mercado. Aunque no se quiera obtener la certificacin. Es recomendable seguir los principios de la norma. Estos mejoran la capacidad de competencia y permanencia de cualquier empresa u organizacin. En la pgina ISO9001:2000, se

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especifican los requisitos de carcter legal y la documentacin a presentar para poder obtener la certificacin.

Los 8 Principios bsicos de la gestin de la calidad o excelencia

Organizacin enfocada a los clientes

Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto comprender sus necesidades presentes y futuras, cumplir con sus requisitos y esforzarse en exceder sus expectativas.

1. Liderazgo

Los lideres establecen la unidad de propsito y direccin de la organizacin. Ellos deben crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente para lograr los objetivos de la organizacin.

2. Compromiso de todo el personal

El personal, con independencia del nivel de la organizacin en el que se encuentre, es la esencia de la organizacin y su total implicacin posibilita que sus capacidades sean usadas para el beneficio de la organizacin.

3. Enfoque a procesos

Los resultados deseados se alcanzan ms eficientemente cuando los recursos y las actividades relacionadas se gestionan como un proceso.

4. Enfoque del sistema hacia la gestin

Identificar, entender y gestionar un sistema de procesos interrelacionados para un objeto dado, mejora la eficiencia y la eficiencia de una organizacin.

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5. La mejora continua

La mejora continua debera ser el objetivo permanente de la organizacin.

6. Enfoque objetivo hacia la toma de decisiones

Las decisiones efectivas se basan en el anlisis de datos y en la informacin.

7. Relaciones mutuamente beneficiosas con los proveedores

Una organizacin y sus proveedores son independientes y una relacin mutuamente benfica intensifica la capacidad de ambos para crear valor y riqueza.

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MOMENTO 4. 4. CONTROL

LOS INDICADORES DE GESTIN COMO HERRAMIENTA DE DIRECCIN EN LA PEQUEA Y MEDIANA EMPRESA

4.1 DEFINICIONES Y CONCEPTOS

1.- INDICADORES

Son elementos del sistema de control de gestin, que proporcionan informacin significativa sobre aspectos crticos o claves de una organizacin mediante la relacin de dos o ms datos.

2.- GESTIN

La gestin empresarial no se limita a la coordinacin y la administracin de una empresa segn unos objetivos de produccin y competencia determinados, sino que involucra en un todo dinmico, unos objetivos y un direccionamiento estratgico, la adaptacin al entorno, una estructura y unas prcticas directivas, y la cultura organizacional.

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3.- INDICADORES DE GESTIN

Los indicadores de gestin, se entienden como la expresin cuantitativa del comportamiento o el desempeo de toda una organizacin o una de sus partes, cuya magnitud al ser comparada con algn nivel de referencia, seala una desviacin sobre la cual se toman acciones correctivas, proactivas o de control segn el caso.

4.- INDICADORES NUMRICOS a. Razones: Expresa la relacin entre dos datos, entendindose como relacin la divisin entre un numerador y un denominador, que deben estar expresados en unidades de medida de igual naturaleza. Cuando estas unidades de medida son diferentes el resultado se conoce como tasas.

b. Porcentaje: Presentan el valor relativo de una cifra o parte con respecto al todo al cual se le atribuye el valor de 100.

c. Promedio: Existen diferentes conceptos de promedio, y no pueden utilizarse de manera indiscriminada para todos los casos, los ms usuales son la media aritmtica, la mediana y la moda.

La media, se obtiene sumando un conjunto de valores y dividiendo su resultado por la cantidad de elementos sumados.

La mediana de un conjunto de datos, es el valor que ocupa la posicin central cuando estos datos se ordenan del ms bajo al ms alto; cuando el nmero de datos es par, la mediana es la media entre los datos centrales.

La moda, es el valor que se presenta el mayor nmero de veces en una muestra estadstica. El salario modal en una empresa es el que recibe el nmero mayor de trabajadores (por ejemplo: el salario mnimo legal pagado a los trabajadores en las pymes).

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d. Nmeros ndice: Expresa los cambios relativos de una variable, comparada con una base a la cual se le asigna el valor de 100. Proporciona un mtodo simple para comparar cambios que presenta una variable a travs de un periodo. Los pasos para elaborar un nmero ndice son los siguientes: a) Se escoge un periodo base. b) No debe escogerse un valor que sea excepcional, sino cercano al promedio. c) El valor de cada periodo se divide por la cifra base y el resultado se multiplica por 100.

4.2 DISEO E INTERPRETACIN DE INDICADORES DE GESTIN

Para disear los indicadores de gestin, se debe en primera instancia, identificar las reas crticas de la organizacin, as como tambin las debilidades en cada uno de los procesos que involucre la funcionalidad de la empresa.

Posteriormente, es necesario asignar para cada rea indicadores de medicin en concordancia con la meta fijada. Un indicador es una respuesta a una formulacin estadstica que puede ser simple o compuesta, que refleja algn rasgo importante de una empresa y debe ser relevante y vinculante. Estos indicadores deben partir de la identificacin de las areas crticas y de los factores significativos de xito en cada actividad al interior de la organizacin.

INTERPRETACIN DE LOS INDICADORES

Para la interpretacin de los indicadores de gestin, se debe elaborar un cuadro de mando para cada rea crtica (cuadro de mando integral), que permita monitorear los avances del comportamiento de los resultados de gestin, es decir, un indicador con una condicin histrica, un estndar o umbral y rango:

Condicin histrica: Es la condicin real y actual del indicador. Si no existe, debe disearse una estrategia de recoleccin de datos histricos sobre cada indicador lo ms recientemente posible, hasta lograr una buena fuente histrica de datos. A veces no se pueden encontrar cifras debido a la inexistencia de la medicin del indicador diseado en el nuevo sistema, para estos casos, se aconseja iniciar con estado cero.

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Estndar: Define el valor a lograr, es decir la meta, o un punto de referencia que pueden ser informacin de los competidores del mercado y empresas de similares caractersticas.

Rango: Son los valores mnimos, medios y mximos permitidos para la desviacin y consecuente correccin del comportamiento del indicador y de una rea critica de la empresa: Usualmente se establecen de la siguiente manera: mnimo, aceptable, satisfactorio, sobresaliente, y mximo o viceversa (sobresaliente y aceptable), cuando se quieran corregir el comportamiento del indicador.

Para el diseo de umbrales o rangos, es necesario comprender que estos son definidos por cada organizacin de acuerdo a sus caractersticas histricas, reales y potenciales de cada rea o factor crtico; se suele hacer grupos de discusin por reas bajo una visin integrada con los objetivos, metas y estrategias a aplicar. Generalmente pasan por las siguientes fases de realizacin:

a. De acuerdo a la experiencia da la organizacin y de sus miembros, se identifica el comportamiento pasado, presente y futuro de los indicadores en forma de media o tendencia esperada. Debe hacerse con persona conocedoras del rea y de las necesidades del proceso a controlar.

b. los estndares o rangos a veces estn implcitos en las mentes de los sujetos que realizan actividades rutinarias dentro de los procedimientos del proceso.

c. Tambin deben aplicarse procedimientos ms sistemticos y cientficos como construccin de escenarios, grficas de tendencia e inferencia estadstica, prospectiva, etc.

d. El diagnstico del proceso a controlar, es una fuente valiosa para el diseo de estndares y rangos ya que reflejan valores bajos o altos que son la fuente de inicio o comparacin de lo que se desea lograr, tanto en la correccin, como en la optimizacin de ciertos indicadores de gestin.

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4.3 IMPLEMENTACIN DE LOS INDICADORES

El desarrollo de indicadores de gestin empresarial son parte fundamental en el mejoramiento de la calidad, debido a que son medios econmicos y rpidos de identificacin de problemas, segn la naturaleza y manejo del mismo Durante la identificacin de los indicadores a implementar en las diferentes reas, se establecen estos parmetros en coordinacin con los diferentes jefes de reas, los cuales son los responsables del correcto funcionamiento y evolucin del servicio al cual pertenece. La identificacin y desarrollo de estos indicadores, son parte fundamental en la evolucin, mejoramiento y optimizacin de la calidad en el desarrollo del objeto social de las organizaciones, debido a que son medios por los cuales se logra identificar el nivel en el cual se encuentra funcionando cada una de las reas que la conforman, y un nivel optimo al cual debemos llegar en un futuro no muy lejano con el propsito de generar valor econmico en la organizacin.

Para llevar a cabo el proceso de implementacin, el rea de Garanta de la Calidad disea una matriz de manejo en Excel, en la cual se ingresan todos y cada uno de los datos necesarios para la recoleccin de la informacin y generacin de manera automtica y concisa de todos los indicadores identificados, levantados y validados. Estas matrices son almacenadas en el sistema de informacin del rea especfica, y se brinda la correspondiente capacitacin al personal responsable de la misma, para obtener los resultados respectivos.

En cuando a las matrices desarrolladas, estas son diseadas de acuerdo a la necesidad y requisiciones de los indicadores; tambin se disean los formatos y o documentos por medio de los cuales se recolectara la informacin para la generacin de los mismos.

En el desarrollo de esta etapa, se debe identificar las necesidades del rea involucrada en cuanto a productividad, utilizacin, concentracin, disponibilidad, competitividad, costos, rentabilidad, los cuales se clasifican dependiendo la naturaleza de los datos y necesidad del indicador. A medida que el rea va evolucionando segn las necesidades de la misma, se generaran nuevos indicadores, y se re calcularan los niveles de referencia, para lograr mejorar la calidad.

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Posterior al diseo de las fases anteriores, es preciso determinar cmo se implementara, que recursos se necesitaran y que cambios culturales condicionaran la aplicacin del sistema de control de gestin.

El diseo de sistemas de control no es un mero ejercicio tcnico, requiere de un apoyo poltico, financiero y organizativo para que sea implementado con xito en la empresa. Las condiciones para dicho proceso se concentran en tres lneas fundamentales a considerar:

a. los directores del proceso b. la adaptacin de la estructura organizacional c. El cambio cultural organizacional.

a. Los directores del proceso: dentro de la realidad de la empresa, los directores juegan un papel preponderante en la conduccin de cambio, ya que ellos tienen la facultad de tomar decisiones para que se lleven a la prctica las propuestas de mejoras. En concreto, deben asumir una posicin participativa, continua y responsable dentro del diseo global de cada proceso. En razn a que los involucrados esperan siempre las iniciativas de los directores para iniciar una etapa de cambio cultural en una situacin normal de resistencia y pesimismo. Para ello se recomiendan agotar las siguientes estrategias:

Abrir un clima de discusin organizacional de los temas de gestin bsicos como la necesidad, utilidad y la viabilidad para la implementacin de los indicadores de gestin.

Asumir una postura decidida y firme en torno al proyecto a seguir. contribuir a la participacin de las reas de la Pyme en las fases de diseo, implementacin y cambio cultural de cada proceso.

Asumir que el control de gestin no es otro paso burocrtico y tedioso Asumir la planeacin estratgica como un valor agregado y una responsabilidad de dirigente.

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Desde el punto de vista de la planeacin, es necesario conformar un equipo de trabajo integrado por directores de todas las reas, para desarrollar las siguientes actividades:

Disear el proyecto de implementacin del control de gestin teniendo en cuenta su justificacin e importancia, situacin preliminar de cada rea (su problemtica), objetivos a cumplir, estrategias a aplicar, estrategias de seguimiento, centros de responsabilidad, actividades asignadas, fechas de realizacin, metodologa general, recursos disponibles y periodo de ejecucin.

Elaborar reuniones previas para informar sobre la viabilidad de implementar un sistema de planeacin y control de gestin en las reas de la Pyme. estas deben ser dirigidas por todos los directores de cada rea.

Destacar la necesidad organizacional de llevar a cabo el estudio, diseo y aplicacin del proceso abordando las fallas presentadas, apoyados en informacin previa sobre la situacin de la misma.

Incentivar la participacin y discusin inicial de las ideas de cambio a fin de identificar posibles apoyos o resistencia al proceso.

Difundir y promocionar interna y externamente la estrategia de cambio a seguir.

b. la adaptacin de la estructura organizacional: Normalmente la estructura de las organizaciones no se adapta a las exigencias de los controles propuestos, dada las caractersticas organizativas particulares, como por ejemplo una administracin centralista, poco participativa o muy burocrtica.

En la gestin moderna, la adaptacin de la estructura organizacional a las estrategias propuestas por los directores de los procesos, conlleva al apoyo de las dems reas de tal manera que todas en conjunto se comprometan ejerciendo un adecuado control de gestin en procura que los resultados sean los ms reales posibles. Para lo anterior, se considera importante crear estrategias que permitan disear polticas adecuadas que conduzcan a la consecucin de estos objetivos.

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c. El cambio cultural: La implementacin del sistema de control de los indicadores de gestin requiere de una estrategia apriori para la aplicacin del proceso. Dicha estrategia tiene que ver con la situacin cultural organizacional de cada Pyme que regularmente se basa en la costumbre, bastante difcil de cambiar en los funcionarios de cada rea. Los cambios, constantemente son sometidos a su validez, constituyndose en focos de crticas y de incredulidad frente a sus resultados inciales.

Dentro de este mbito se debe crear un clima favorable para la aplicacin de los controles de gestin; es una actividad fundamental para el xito de la culturizacin organizacional. Este clima debe estar en concordancia con las actividades que deben cumplir los directores de cada rea.

En trminos ms operativos, en la implementacin de los controles de gestin se debe contar con un plan estratgico donde se destaquen las etapas a cumplir, as como los recursos financieros, humanos y materiales necesarios para el logro de los objetivos. Las etapas del plan estratgico se deben describir previamente durante el desarrollo de la implementacin y difusin de los indicadores de gestin para las distintas reas.

En la etapa del cambio cultural, es necesario disear para cada rea organizacional adecuados manuales que faciliten obtener una ptima aplicacin de los indicadores de gestin, ejercer un control sobre los mismos y facilitar la culturizacin de los usuarios de estos manuales:

En la identificacin de la necesidad de implementar indicadores de gestin, es fundamental contar con un manual de procedimientos, que permita a los directores organizar, tabular, analizar y presentar datos estadsticos facilitando validar la necesidad de implementar los indicadores de gestin en cada rea.

Para la identificacin de las reas crticas, debe elaborarse un manual donde se destaque la metodologa bsica para identificar las reas y factores crticos del xito.

Para el desarrollo de los indicadores ser necesario estructurar el tipo de indicadores, su funcin dentro del rea, su unidad de medida, la frmula de clculo, la frecuencia de

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su medicin, las fuentes de informacin, los umbrales y los rangos as como los usuarios del mismo. De este modo, deber contener el instrumento de control, los formatos pertinentes, la forma de presentacin grfica y su interpretacin.

En la implementacin, el manual debe indicar la estructura organizativa necesaria, los perfiles de los directores responsables de cada rea y los procedimientos para la administracin del control de gestin.

4.4 UTILIDAD Y VENTAJAS DE LOS INDICADORES DE GESTIN

Los indicadores de gestin ofrecen para las empresas que lo implementan y controlan una ventaja competitiva frente a empresas productoras de los mismos bienes y/o servicios, por cuanto permiten identificar de forma inmediata sus fortalezas y debilidades y tomar los correctivos para cada caso.

En ocasiones, el fracaso o quiebra de muchos proyectos de empresas, se debe a la falta de alertas o alarmas que indiquen oportunamente cuando cambiar de direccin e inclusive a detenerse.

Los indicadores de gestin promueven una actitud hacia la observacin de las variables del entorno, que se encuentran ms directamente relacionadas con la capacidad competitiva, la supervivencia, la conservacin del medio ambiente y la satisfaccin de sus clientes.

Un hecho central en la implantacin de un sistema de indicadores de gestin es el despliegue de polticas de formacin y capacitacin del recurso humano, con el fin de poner a su alcance las nuevas herramientas para la solucin de problemas de trabajo, anlisis de causa-efecto, anlisis de anomalas, diagrama de pareto, diagramas de dispersin, flujo gramas, y otras que forman parte de las tcnicas para poner en prctica la administracin de la calidad total.

El efecto neto ms importante en la implementacin de indicadores de gestin es el mayor nivel de planificacin, de visualizacin de metas y del alcance de las mismas, es decir, lograr una mayor planificacin y control sobre los procesos.

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Intentar sealar la totalidad de las posibles utilidades y ventajas que pueden ofrecer los indicadores, es algo equivocado. En la justificacin de este documento se menciono la necesidad que las empresas cuenten con ms y mejores herramientas de control de gestin y direccin empresarial, buscando crear mejores estrategias que le permitan optimizar el uso de los activos financieros y no financieros.

Si bien es cierto, que los indicadores de gestin, se han constituido en una herramienta moderna para la gerencia de las empresas, nos encontramos que muchas de las pequeas empresas estn imitando modelos de indicadores de gestin de otras

empresas de su mismo sector o con caractersticas similares, muchas veces ignorando o dejando de lado las caractersticas particulares que tiene la organizacin interesada en implementar este tipo de herramientas.

En general, los indicadores de gestin, presentan una utilidad en su uso, produciendo un resultado positivo en la gestin empresarial, entre ellas podemos mencionar:

Permite hacer un mejor control en actividades fundamentales de la empresa, por ejemplo: eficiencia en la actividad de pre-venta y post-venta, contar con un dato estadstico sobre la eficiencia en las actividades de produccin: El desempeo de horas hombre en relacin con la cantidad producida, eficiencia en la utilizacin de la maquinaria, control de los desperdicios, optimizacin de las materias primas utilizadas, niveles apropiados de inventario de materias primas, costos en mantenimiento o de parar la maquinaria y eficiencia en la calidad de la produccin.

As mismo, los indicadores de gestin tienen como bondad que es la herramienta ms importante en la actividad financiera, pues atreves de ella se puede ejercer control sobre los costos financieros de la operacin empresarial, medir la duracin del ciclo transaccional de los recursos monetarios, determinar el saldo ideal de caja, portafolios de inversiones, saldo mnimos de cartera y saldos adecuados de endeudamiento en el corto y largo plazo. Tambin permite medir la creacin de valor en la empresa, y en consecuencia medir realmente cual es la rentabilidad empresarial que se le est ofreciendo al inversionista (socio o accionista).

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Para referirnos al rea administrativa, que tiene relacin con todas las reas anteriormente sealadas, se incluye el elemento del capital humano, o tambin llamado recurso humano, sea cual sea el apelativo que se le d, mediante los indicadores de gestin podemos evaluar el desempeo de todos los funcionarios de la empresa, a travs de indicadores numricos y no numricos.

Con los resultados de los indicadores de gestin podemos inferir aspectos como la rotacin de los empleados, ascensos, etc.

Es importante sealar que los indicadores de gestin por si solos, en aspectos como el administrativo no son suficientes para medir aspectos de personalidad, para ello es necesario que los resultados obtenidos a travs de los indicadores de gestin se comparen con otras formas de evaluacin como son los sicolgicos, la sociedad, caractersticas individuales de cada funcionario etc.

4.5 OBSTCULOS EN LA IMPLEMENTACIN DE LOS INDICADORES DE GESTIN

Todo cambio trae consigo una resistencia al mismo, las razones son muchas, pero las ms comunes se dan por falta de informacin precisa de los beneficios que se logran con la implementacin de nuevas herramientas de gestin, tambin es interpretado errneamente por los funcionarios que los cambios son sinnimo de recorte de personal, prdida del empleo, inestabilidad laboral; estos no los interpretan como optimizacin empresarial o como herramientas que permitan medir mejor las actividades que realiza un rea, una maquina o un centro de costos, etc.

La interpretacin correcta es la de un reordenamiento organizacional en procura de optimizar actividades creando mejores niveles de ahorro, inversin, crecimiento, competitividad, mejorndolos niveles de eficiencia empresarial.

Los aspectos ms relevantes que se

constituyen

como obstculos en la

implementacin de los indicadores de gestin son:

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El cambio cultural: tal vez es el mayor obstculo, pues no escapa a todos los miembros de la organizacin. Los modelos y/o sistemas de administracin tradicional son el punto de referencia para colocar en tela de juicio los cambios que el nuevo modelo (indicadores de gestin) trae consigo. Todos los modelos tienen fortalezas y debilidades, estas ltimas son las ms criticadas por los funcionarios de la organizacin.

La resistencia al cambio, segn los gurs de la administracin es un fenmeno natural que se presenta en todas las organizaciones, en unas en mayor proporcin que en otras, esto depende del nivel de flexibilidad que se tenga en cada empresa frente al permanente cambio, en procura de avanzar al ritmo que lo hace el mercado y la competencia.

El tiempo y la intensidad: Muchas empresas no logran romper con las prcticas administrativas tradicionales, logrando asimilar e implementar los indicadores de gestin solo en un grado poco significativo, frente a las diversas bondades que ofrecen las modernas prcticas de gerencia. Otras inician un proceso denominado por la alta direccin lento pero constante; estas empresas inician los procesos de

implementacin de los indicadores, pero predomina el hacer las actividades de acuerdo a la administracin tradicional y los nuevos modelos de gestin tienden a no aplicarse. Muchas organizaciones se debaten entre las prcticas antiguas como contemporneas, como por ejemplo: contabilidad legal y contabilidad de costos, gestin por procesos en ciertas partes de la empresa versus gestin fragmentada, y taylorismo en produccin frente a crculo de calidad en administracin.

Se implementan los indicadores de gestin de manera fragmentada sin llegar a estructurar un cuadro de mando que permita contar con una matriz de indicadores donde se evalu la empresa como un todo.

Los indicadores de gestin son herramientas indispensables y a pesar de ciertos inconvenientes, en general son utilizados por las empresas. Se puede constatar que en las empresas se est pasando del manejo meramente fiscal de la contabilidad a otra interpretacin que se como una herramienta de control de la gestin, y como parte integral del mejoramiento. De igual modo, empieza a darse un trnsito a contabilidades

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ms precisas, concentradas en el anlisis de costos en procesos o centros de actividad. El anlisis de costos orientado hacia la calidad empieza a utilizarse y la comparacin con la competencia comienza a ser un factor significativo.

4.6 INDICADORES POR REAS DE LA EMPRESA

4.6.1 INDICADORES DE MARKETING (rea Comercial).

Si se tiene en cuenta que el rea comercial adems de ser generadora de ingresos es el puente entre el mundo externo e interno del entorno empresarial.

Siendo as, se deben instalar una serie de alarmas en cada uno de los procesos que involucra su funcionalidad, permitiendo detectar las falencias o debilidades que se

tiene frente a estndares del sector e incluso frente a estndares desarrollados por la misma empresa, a travs de la experiencia, utilizando herramientas simples de estadstica como la moda o mayor indicador repetido en un periodo de tiempo.

Para nadie es un secreto que las condiciones del mercado por efecto de sobrevivencia o competitividad, exigen una medicin permanente a travs de indicadores como:

Cumplimiento en facturacin de los pedidos recibidos, Pedidos pendientes, Tiempo utilizado en cada una de las etapas del proceso de ventas, como: o Estudio de crditos, o Facturacin, o Aislamiento y, o Entrega de mercanca.

Unidades devueltas en el mes y sus causales, Reclamos en el mes, Clientes atendidos por vendedor, Clientes atendidos en el mes, Nmero de pedidos por cliente.

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El objetivo de la evaluacin permanente de estos indicadores es lograr una sincronizacin casi perfecta en el ciclo Clientes rea de ventas rea de produccin.

As por ejemplo la relacin entre inventarios de productos y el rea comercial es fundamental en las empresas, pues dentro del anterior esquema la capacidad de satisfacer al cliente se relaciona con las posibilidades del aparato productivo para reaccionar a tiempo. En algunas empresas se consolidan mediciones visuales del estado de los inventarios para detectar sus niveles de accin con respecto a las ventas.

Se debe lograr en las empresas optimizar la relacin de ventas con otros elementos de la organizacin, buscando que el sistema de informacin integre los requerimientos de ventas con las acciones equivalentes en compras, con proveedores que se ajusten rpidamente a las necesidades de inventario de materias primas, programacin de la produccin, flujo de caja y fechas de entregas ptimas.

As mismo, se puede desarrollar esquemas de gestin que optimizan las relaciones con el mercado, midiendo el grado de penetracin y eficiencia en la conquista de nichos. Los estudios de mercadeo, realizados de manera repetida y sistemtica, se convierten en indicadores para la correccin, el mejoramiento y la referenciacin respecto de la competencia.

El refinamiento en el desarrollo y la aplicacin de indicadores vara de empresa a empresa y se entrelaza con la cultura de la informacin que tengan las organizaciones.

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La variacin va desde el conocimiento intuitivo hasta la formalizacin generalizada de las acciones y las estrategias.

Para las empresas es cada da ms importante medir su rendimiento en el rea de ventas, ya sea en trminos de eficiencia o en trminos de calidad del servicio. Tambin se hacen exploraciones del mercado con sus respectivas mediciones4. A continuacin se describen indicadores apropiados para el rea comercial, haciendo una definicin de cada uno de ellos, as como la forma de confeccionarlos, interpretando los resultados generales que se obtienen. a. Indicador cumplimiento de facturacin:

Este indicador relaciona el producto dejado de despachar a los clientes frente a la totalidad de los pedidos tomados a los mismos en una unidad de tiempo (da, mes, bimestre, trimestre). Es importante tener en cuenta que la aplicacin del indicador se puede determinar en pesos o en cantidades dependiendo de la disponibilidad de informacin con que cuente la organizacin.

El resultado permite evaluar el desempeo de las personas involucradas dentro de la empresa con la labor de satisfacer al cliente. Al observar cada unos de los componentes del indicador, se puede determinar en cul de ellos se fall para no alcanzar la eficiencia total, entre las fallas ms usuales, estn: escasez de producto en inventario, incumplimiento en los tiempos de despacho, errores humanos en cada una de las etapas del proceso de toma de pedidos facturacin.

La interpretacin matemtica del resultado se da en el rango entre el 0% y 100%, siendo el 0% el resultado ideal indicando que todo lo pedido fue debidamente facturado, mientras que el 100% es el peor resultado indicando lo contrario.

Pacheco, Juan Carlos. Castaeda, Widberto. Caicedo, Carlos Hernan. Indicadores Integrales de Gestin. Pg. 132

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Vale la pena resaltar que para lograr un completo anlisis de la gestin del rea comercial, es necesario hacerlo de manera simultnea con los dems indicadores a que nos referimos en este captulo, y as obtener un resultado integral del rea.

b. Tiempo en aprobacin de crditos:

Aunque la actividad de aprobacin de crditos en una empresa es de suma importancia, se debe contar con las herramientas y el personal idneo para que esta labor se efecte de forma eficiente sin perjudicar el proceso de ventas de la misma. Este indicador permite la medicin porcentual del tiempo utilizado en la aprobacin de los crditos, frente al total del tiempo involucrado en el proceso de ventas.

El resultado de este indicador explica el grado de eficiencia del personal, y de las herramientas que dispone la compaa en la etapa de aprobacin de crditos.

El rango de los resultados de este indicador est entre 1% y 100%, donde 1% es el resultado de la respuesta inmediata a la labor de aprobacin del crdito, mientras que los resultados prximos al 100% son una manifestacin de ineficiencia que se refleja en la cancelacin del pedido o en la prdida de la venta.

Dependiendo de las caractersticas propias de cada empresa y de la exactitud de la informacin requerida, las unidades de tiempo utilizadas para construir el indicador pueden ser minutos, horas, das, etc.

c. Tiempo empleado en facturacin:

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Es la relacin entre el tiempo utilizado en la facturacin en un periodo de tiempo (minutos, horas, das, etc.) y el total del tiempo empleado en el proceso de la venta, el cual permite medir la eficiencia en la actividad de facturacin.

Con el resultado obtenido en este indicador, se deben tomar los correctivos necesarios no sin antes analizar con cuidado las limitaciones tecnolgicas y del personal operativo dedicado a la funcin de facturar.

Al igual que el anterior indicador, el resultado se da en un rango entre 1% y 100%, donde 1% es el resultado ideal, y los resultados cercanos a 100% son una manifestacin de graves deficiencias operativos o administrativos, los cuales sern objetos de cuidadosos anlisis, para as plantear los correctivos pertinentes.

d. Tiempo empleado en el alistamiento de la mercanca:

Este indicador relaciona el tiempo (minutos, horas, das) utilizado en la actividad de preparacin de los pedidos versus el total del tiempo empleado en el proceso de venta. Su importancia radica, en que permite medir la eficiencia en la logstica de manipulacin de la mercanca dentro de la compaa, requiriendo de una gran atencin, pues involucra la mayor parte operativa dentro de todo el proceso de venta; las deficiencias presentadas en esta etapa repercuten directamente con las devoluciones de mercancas vendidas y con los problemas de insatisfaccin del cliente y su consecuente prdida del mismo.

Los resultados obtenidos por este indicador oscilan entre 1% y 100%, donde 1% significa una operacin logstica eficiente del manejo de la mercanca y los resultados cercanos a 100%, refleja las debilidades en la actividad de alistamiento de las mercancas a despachar.

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e. Tiempo de entrega de mercancas:

Es la proporcin del tiempo utilizado (minutos, horas, das) en la entrega o distribucin de la mercanca y el total de tiempo empleado en el proceso de venta.

Su resultado cuantifica la eficiencia o debilidad en la logstica de distribucin de la mercanca a los clientes. Esta etapa es la ltima dentro de la cadena de venta y su importancia radica que de esta actividad depende la culminacin de una venta exitosa y en caso de no culminarse eficientemente, puede generar problemas como la devolucin de la mercanca, retiro del cliente y los sobrecostos ocasionados en cada una de las etapas precedentes.

Los posibles resultados se dan en el rango entre 1% y 100%, siendo el 1% el resultado ptimo y los valores cercanos a 100% son una seal de una deficiente gestin en el proceso de entrega de las mercancas.

f. Unidades devueltas:

Este indicador compara las unidades devueltas en un periodo de tiempo con el total de las unidades vendidas en el mismo periodo, su resultado evala la gestin de la empresa en cuanto a la efectividad de las actividades dentro del proceso de ventas. Lo anterior si se tiene en cuenta que las devoluciones en las ventas provienen generalmente de errores en la toma del pedido, facturacin, errores de alistamiento, imperfectos del producto y fallas en la entrega.

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La notacin matemtica oscila en un rango porcentual de 0 y 100%, donde 0 es el resultado ideal, reflejando un procedimiento de venta perfecto y los valores cercanos a 100% son los resultados que indican deficiencias en el proceso de ventas y en la calidad del producto mismo.

Es de anotar que por las caractersticas propias del indicador, se puede aplicar a un cliente especfico o un grupo de clientes, permitiendo evaluar el grado de satisfaccin en el proceso de venta. En este caso se compararan las unidades devueltas del cliente o clientes elegidos frente a las unidades vendidas a ese mismo grupo de clientes en el periodo de tiempo estudiado.

g. ndice de reclamos de clientes:

A travs de este indicador se establece una relacin entre el nmero de reclamos hechos por los clientes en un periodo de tiempo y el nmero total de pedidos en el mismo periodo. Con este indicador se evala directamente la eficiencia del rea de servicio al cliente.

Los posibles resultados de este indicador estn entre 0% y 100%, donde el primero denota una eficiente gestin, y los resultados prximos a 100% significan una baja calidad en la gestin de ventas y atencin a los clientes.

h. ndice de efectividad de la fuerza de ventas:

Para aplicar este indicador se parte de la premisa que la compaa tiene un adecuado control sobre sus clientes activos, clientes visitados en un periodo de tiempo y estadstica de facturacin por cliente en el mismo periodo. El indicador compara por
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cada vendedor de la empresa el nmero de clientes a quienes se les factur frente a los clientes activos que son responsabilidad del vendedor en mencin.

El resultado obtenido muestra la efectividad de la labor del vendedor evaluado en un periodo de tiempo. La interpretacin matemtica se da en un rango entre 0% y 100%, siendo 100% una excelente efectividad en la gestin de ventas por parte del vendedor y los valores cercanos 0% es un manifiesto de una baja gestin en la actividad de ventas.

Echando un vistazo a las variables externas que afectan el rea comercial, se puede formular indicadores que permiten evaluar la gestin en la actividad de ventas, entre ellos est:

i. Participacin de cada lnea de producto:

Consiste en comparar porcentualmente la participacin de cada lnea de producto frente al total de las ventas, su resultado se utiliza para saber cul es la Lnea o las Lneas que generan la mayor participacin en los ingresos operacionales. El anlisis de este resultado, se sugiere complementarlo con un anlisis de mrgenes de contribucin, para constatar que ese mayor valor en ventas generado por estas Lneas efectivamente est contribuyendo con un margen de utilidad bruta atractiva para la empresa.

Su interpretacin se da en un rango entre 0% y 100%, donde las Lneas de producto que arrojen un porcentaje cercano a 100% son las que mayor participacin o peso tiene frente al total de las ventas.

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j. Tamao medio de la venta:

Este indicador relaciona las ventas con el nmero de pedidos en el mismo periodo, calculando de esta forma el valor promedio de cada pedido a precio de venta. El resultado cobra mayor relevancia si se tiene en cuenta que el gasto operativo es constante sin importar la cuanta del pedido. Una de las utilidades fundamentales de este indicador, es evaluar el comportamiento del tamao medio de la venta en periodos anteriores, as mismo sirve como herramienta de control para tomar correctivos cuando el promedio en el tiempo presenta descensos.

El resultado de este indicador se encuentra entre 1 e infinito, dependiendo del nivel de ventas de cada empresa que lo aplique; dado el concepto de gastos operacionales mencionados anteriormente, entre mayor sea la venta promedio por pedido mejor ser el resultado

k. Impacto de la publicidad:

Este indicador relaciona la variacin en ventas originadas por una pauta publicitaria y los costos incurridos en la misma. El resultado permite cuantificar el impacto en la venta de la gestin publicitaria.

El resultado del indicador es un valor absoluto y se interpreta como el nmero de veces que se recupera el costo de la pauta publicitaria., a mayor incremento en ventas, mayor es el nmero de veces, y en consecuencia la efectividad de la publicidad es mayor.

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l. Cuota de mercado:

Para la aplicacin de este indicador es necesario recurrir a informacin no solo de la empresa sino tambin de datos publicados por gremios e instituciones dedicadas a la investigacin sectorial como Fedesarrollo, Andi, Analdex, as como el Departamento Administrativo de Estadstica- DANE, entre otras; ya que este indicador relaciona la ventas de la empresa en un periodo determinado con las ventas del sector en el mismo periodo.

El resultado permite evaluar la participacin en ventas de la empresa frente al total de sus competidores permitiendo tomar correctivos en polticas de precios, polticas de servicios a los clientes, polticas de costos, etc.

La relacin arroja un nmero entre 0 y 100%, donde los valores cercanos a 100% significan una muy buena participacin en el mercado. Otra forma de analizar este indicador es comparando el resultado actual con los periodos anteriores, lo que refleja el crecimiento o viceversa de la participacin en ventas de la empresa frente al sector.

4.6.2 INDICADORES DEL REA FINANCIERA

El insumo fundamental para los Indicadores de Gestin para esta rea son los Estados Financieros, a partir de ellos se determinan unas mediciones simples y poco dinmicas, los ms comunes son: el anlisis horizontal, anlisis vertical, el anlisis financieros a travs de razones financieras (liquidez, apalancamiento, rentabilidad, operacionalidad, etc).

Es necesario sealar que estos indicadores cumplen su funcin en cualquier valoracin financiera, tambin es necesario afirmar que sus resultados dependen de la calidad de la informacin contable, es por eso que se proponen indicadores ms estructurados

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como respuesta a la necesidades de sobrevivencia en el mercado, cuyas variables derivan en su mayora de fuentes diferentes al proceso contable o sistema de consolidacin de las transacciones ocurridas en un periodo de tiempo; estos indicadores (los estructurados o sofisticados) difieren de los simples en que los estructurados utilizan variables de mercado (tasa de inters, tasa de cambio, inflacin, etc).

Qu es un indicador financiero?

Un indicador financiero es un relacin de las cifras extractadas de los estados financieros y dems informes de la empresa con el propsito de formase una idea como acerca del comportamiento de la empresa; se entienden como la expresin cuantitativa del comportamiento o el desempeo de toda una organizacin o una de sus partes, cuya magnitud al ser comparada con algn nivel de referencia, puede estar sealando una desviacin sobre la cual se tomaran acciones correctivas o preventivas segn el caso.

La interpretacin de los resultados que arrojan los indicadores econmicos y financieros est en funcin directa a las actividades, organizacin y controles internos de las Empresas como tambin a los perodos cambiantes causados por los diversos agentes internos y externos que las afectan.

Los cuatro estndares de comparacin utilizados en el anlisis de razones son: Estndares mentales del analista, comprende al criterio de este basado por la experiencia y sus conocimientos. Los registros histricos de la empresa; es decir indicadores de otros aos. Los indicadores calculados con base a los presupuestos o los objetivos propuestos para el periodo en estudio. Los indicadores promedio del sector el cual pertenece la empresa.

Qu son y cul es la utilidad de los indicadores de liquidez?

A travs de los indicadores de liquidez se determina la capacidad que tiene la Empresa pare enfrentar las obligaciones contradas a corto plazo; en consecuencia ms alto es

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el cociente, mayores sern las posibilidades de cancelar las deudas a corto plazo; lo que presta una gran utilidad ya que permite establecer un conocimiento como se encuentra la liquidez de esta, teniendo en cuenta la estructura corriente.

Los indicadores de liquidez ms utilizados son: Capital de Trabajo, la razn corriente, la prueba cida y ebitad. Capital de Trabajo: Expresa en trminos de valor lo que la razn corriente presenta como una relacin. Indica el valor que le quedara a la empresa, representando en efectivo u otros pasivos corrientes, despus de pagar todos sus pasivos de corto plazo, en el caso en que tuvieran que ser cancelados de inmediato.

Capital de trabajo = Activo corriente - Pasivo corriente (Unidades Monetarias) Razn Corriente: Tambin denominado relacin corriente, este tiene como objeto verificar las posibilidades de la empresa afrontar compromiso; hay que tener en cuenta que es de corto plazo.

Nombre del ndice

Formula

Como se calcula

Razn Corriente

Activo Corriente / Pasivo Corriente

Balance General Total Activo Corriente / Balance General Total Pasivo Corriente

Prueba cida: (prueba de cido o liquidez seca) Esta es ms rigurosa, Revela la capacidad de la empresa para cancelar sus obligaciones corrientes, pero sin contar con la venta de sus existencias, es decir, bsicamente con los saldos de efectivo, el producido de sus cuentas por cobrar, sus inversiones temporales y algn otro activo de fcil liquidacin que pueda haber, diferente a los inventarios. Es una relacin similar a la anterior pero sin tener en cuenta a los inventarios

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Nombre del ndice

Formula

Como se calcula

Prueba cida

(Activos Corriente Inventarios)/ Pasivo Corriente

(Balance General Total Activo Corriente Balance General PUC 14)/ Balance General Total Pasivo Corriente

EBITDA = Utilidad operativa + Depreciacin + Amortizacin + provisiones

Analice el comportamiento de los indicadores de liquidez para:

Empresa comercial: para el comportamiento de los indicadores de liquidez hay que tener en cuenta tres aspectos, en primer lugar los inventarios por ser el rubro ms importante, las ventas de contado, debido que es la que mayor manejan este tipo de empresas, lo que simboliza que la cartera no es significativa y por ltimo la inversin es a corto plazo; ya que esta maneja un periodo ms corto.

Empresa manufacturera: en este comportamiento de los indicadores de liquidez, se debe recordar que este tipo de empresas utilizan un periodo de tiempo ms largo, se tiene en cuenta los inventarios pero no estn significativa, las cuentas por cobrar es un aspecto importante para estas, y la inversin ya es a largo plazo.

Empresa de servicios: en el comportamiento de los indicadores de liquidez de estas empresas, los inventarios ya no tienen importancia, por lo general no se tienen en cuenta para indicar el rendimiento de la empresa, pero las cuentas por cobrar toman ms importancia y la convertibilidad en efectivo de estas y su inversin es fija.

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Qu son y para qu sirven los indicadores de endeudamiento?

Los indicadores de endeudamiento tienen por objeto medir en qu grado y de qu forma participan los acreedores dentro del financiamiento de la empresa.

De la misma manera se trata de establecer el riesgo que incurren tales acreedores, el riesgo de los dueos y la conveniencia o inconveniencia de un determinado nivel de endeudamiento para la empresa.

El nivel de endeudamiento seala la proporcin en la cual participan los acreedores sobre el valor total de la empresa. As mismo, sirve para identificar el riesgo asumido por dichos acreedores, el riesgo de los propietarios del ente econmico y la conveniencia o inconveniencia del nivel de endeudamiento presentado. Altos ndices de endeudamiento slo pueden ser admitidos cuando la tasa de rendimiento de los activos totales es superior al costo promedio de la financiacin.

Las cuentas que pueden modificar sustancialmente el concepto del analista acerca del endeudamiento de una empresa, son aquellos pasivos que se considera que no son totalmente exigibles o que el pago de este se puede postergar despus de la fecha de vencimiento del mismo, teniendo en cuenta la conveniencia del acreedor y de la empresa; de igual manera entre las cuantas del patrimonio que cuyo valor no existe una absoluta certeza.

Estas cuentas que pueden modificar el concepto del analista son: prstamo de socios; los socios pueden aumentar el tiempo del prstamo o convertirlo en una inversin, pasivos diferidos; estas puede ser que ya se encuentra el dinero destinado para este pago, capital; por medio de una capitalizacin de una deuda y valorizaciones, pueden estar sobre estimadas o por efectos de inflacin. Nombre del ndice Endeudamiento a corto plazo. Formula Pasivo corriente Pasivo Total Con Terceros Que es Me indica la capacidad de endeudamiento a corto plazo

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Qu es un ndice de apalancamiento?

El ndice de apalancamiento o indicador de Leverage, muestra la participacin de terceros en el capital de la empresa; es decir compara el financiamiento originado por tercero con los recursos de los accionistas, socios o dueos, para establecer cul de las dos partes corre mayor riesgo. Nombre del ndice Apalancamiento Financiero Formula Pasivo Total / Patrimonio Total Que es Pasivo Total Balance General / Patrimonio Total Balance General

Cul puede ser su interpretacin desde el punto de vista:

La empresa? Entre ms alto sea el ndice es mejor teniendo en cuenta que las utilidades sean positivas, lo que indica que los activos financiados produzcan un rentabilidad superior a los inters que se adeudan.

Los acreedores? Si es muy alto para el acreedor se toma riesgoso, aunque este presenta una flexibilidad en este indicador ya que entiende que el dueo busca maximizar las utilidades con un nivel alto de deuda.

Nombre del ndice Apalancamiento total

Formula Pasivo Total Patrimonio

Que es Qu participacin tiene el Pasivo externo con respecto al patrimonio de la empresa. Indica la participacin que tienen los pasivos corrientes dentro del patrimonio. Indica la concentracin que tienen los pasivos totales con entidades financieras sobre el patrimonio.

Apalancamiento a corto plazo

Total Pasivo Corriente Patrimonio

Apalancamiento Financiero Total

Pasivo Con Entidades Financieras Patrimonio

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Qu son, para qu sirven y cmo se calculan los indicadores de actividad.

Los indicadores de actividad tambin llamados indicadores de rotacin tratan de medir la eficiencia con la cual una empresa utiliza sus activos, segn la velocidad de recuperacin de los valores aplicados en ellos. Constituyen un importante complemento de las razones de liquidez; debido que miden la duracin del ciclo productivo y del periodo de cartera. Algunos indicadores de actividad son: Rotacin de cartera: ventas a crdito en el perodo/cuentas por cobrar promedio. Perodo promedio de cobro: cuentas por cobrar promedio x 365 das/ventas a crdito. Rotacin de inventarios (# veces) empresas comerciales: costo de la mercanca vendida en el perodo/inventario promedio. Rotacin de inventarios (#das) empresas comerciales: inventario promedio x 365 das/costo de la mercanca vendida. Rotacin de inventarios (# veces) empresas industriales: costo de ventas/inventario total promedio. Rotacin de inventarios (# das) empresas industriales: inventario total promedio x 365 das/costo de ventas. Rotacin de activos fijos: ventas/activo fijo. Rotacin de activos operacionales: ventas/activos operacionales. Rotacin de los activos totales: ventas/activo total. Rotacin de proveedores (# veces): compras a crdito/cuentas por pagar promedio. Rotacin de proveedores (# das): cuentas por pagar promedio x 365 das/compras a crdito.

Rotacin de Cartera

La rotacin de cartera establece el nmero de veces que las cuentas por cobrar giran, en promedio de un perodo determinado de tiempo generalmente un ao.

El indicador de rotacin de cartera permite conocer la rapidez de la cobranza pero no es til para evaluar si dicha rotacin est de acuerdo con las polticas de crdito fijadas

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por la empresa. Para ste ltimo comparativo es preciso calcular el nmero de das de rotacin de las cuentas por cobrar. Nombre del ndice Veces rotacin de cartera Formula Ventas a crdito Cuentas por cobrar promedio Que es Muestra las veces que rota la cartera en el ao.

Existe otro manera de analizar la rotacin de cuentas por cobrar y es por medio del clculo del periodo promedio de cobro, a travs de las siguientes formulas la primera denominada Perodo de Recaudo deudores Clientes y las siguientes son la de Perodo de recuperacin que se pude resumir en una, que es igual 365 das sobre el nmero de veces que rotan las cuentas por cobrar. Nombre del ndice Perodo de Recaudo deudores Clientes Formula (Deudores Clientes Promedio x 360)/ Ventas Como se calcula (((Balance General PUC 1305 tipo 1 + Balance General PUC 1305 tipo 2 periodo anterior + Balance General PUC 1305 tipo 1 + Balance General PUC 1305 tipo 2 periodo actual)/2)x360)/ Estado de Resultados PUC 41 360/ndice 124 Unidad de medida das

Perodo de recuperacin de Cuentas x Pagar y Proveedores Perodo de recuperacin de deudas clientes Perodo de Rotacin Activos Fijos

360 /(Rotacin CxP Proveedores)

das

360/ Rotacin Deudores Clientes 360/ Rotacin Activos Fijos

360/ndice 369

das

360/ ndice 123

das

Los cuatro aspectos importantes que han de tenerse en cuenta cuando se interpreta la Rotacin de Cartera son:
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Que las cifras de ventas correspondan al total de las ventas y no solamente a una parte de las ventas. Tomar el ltimo saldo de las ventas por cobrar. No involucrar cuentas distintas tales como, cuentas por cobrar a socios, cuentas por cobrar a empleados, deudores varios y entre otros. Cuando se analiza las cuentas por cobrar tener una mucha atencin en la provisin para las deudas de dudoso recaudo; ya que con estas la empresa reconoce que existe un porcentaje que se puede perder.

Defina el indicador Rotacin de Inventarios para una empresa comercial y una empresa manufacturera. Analice algunos aspectos que han de tenerse en cuenta para su interpretacin.

Hay que tener presente que la rotacin de inventarios de mercancas de la empresa rota varias veces en el ao, quiere decir, que el inventario se convierte varias veces por ao en efectivo o cuentas por cobrar. Es decir muestra las veces que rota el inventario en el ao. Una vez obtenido el nmero de das de inventarios, se toma el costo de ventas promedio mensual y se divide en 30 y luego se multiplica por el nmero de das que rota el inventario, lo que nos da el inventario que debe tener la empresa para atender correctamente las ventas.

Nombre del ndice Perodo de Rotacin de Inventarios

Formula (Inventarios Promedio x 360)/ Costo de Ventas

Como se calcula (((Balance General PUC 14 periodo anterior + Balance General PUC 14 periodo actual) / 2) x 360)/ Anexo 2 PUC 61

unidad de medida das

Empresa Comercial: Para las empresas comerciales, los inventarios representan sencillamente el costo de las mercancas en poder la misma.

Nombre del ndice Perodo de rotacin de

Formula (Inv. Producto no fabricado por la

Como se calcula (Balance General PUC 1435 periodo

unidad de medida das

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inventario (Comercio)

empresa x 360)/ Costo de Ventas

anterior + Balance General PUC 1435 periodo actual) / 2) x 360) / Anexo 2 PUC 61

Empresa Manufacturera: Para la empresa industrial, los inventarios presentan el valor de las materias primas, materiales y costos asociados de manufactura, en cada una de las etapas del ciclo productivo.

La rotacin de los activos fijos mide cuantos ingresos me generan los activos fijos brutos

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Debe tenerse en cuenta que la rotacin se calcula en dlares y, en consecuencia, no se analiza la productividad real de la empresa, para lo cual habra que conocer, entre otras cosas, la cantidad de artculos fabricados, la capacidad instalada y las ventas y compras de activos fijos durante el perodo que se analiza.

ndice Rotacin de Activos Operacionales.

ndice rotacin de Activos Totales.

Los indicadores de rendimiento

Llamados tambin de rentabilidad o lucratividad. Miden la efectividad de la administracin de la empresa para controlar costos y gastos, transformando as las ventas en utilidades. Estos indicadores son un instrumento que permite al inversionista analizar la forma como se generan los retornos de los valores invertidos en la empresa, mediante la rentabilidad del patrimonio y la rentabilidad del activo.

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Es decir, miden la productividad de los fondos comprometidos en un negocio. Recordemos que a largo plazo lo importante es garantizar la permanencia de la empresa en acrecentamiento de mercado y por ende su valor. Permite ver los rendimientos de la empresa en comparacin con las ventas y el capital.

El margen bruto de utilidad.

Indicador de rentabilidad que se define como la utilidad bruta sobre las ventas netas, y nos expresa el porcentaje determinado de utilidad bruta (Ventas Netas- Costos de Ventas) que se est generando por cada peso vendido.

En primera instancia hay que tener en cuenta que el margen bruto de utilidad significa que las ventas de la empresa generaron un X% de utilidad en el ao; en otras palabras, cada peso vendido en el ao gener $X de utilidad bruta en el ao.

El margen operacional de utilidad.

Indicador de rentabilidad que se define como la utilidad operacional sobre las ventas netas y nos indica, si el negocio es o no lucrativo, en s mismo, independientemente de la forma como ha sido financiado.

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El margen neto de utilidad. Indicador de rentabilidad que se define como la utilidad neta sobre las ventas netas. La utilidad neta es igual a las ventas netas menos el costo de ventas, menos los gastos operacionales, menos la provisin para impuesto de Renta, ms otros ingresos menos otros gastos. Esta razn por s sola no refleja la rentabilidad del negocio.

ndices Rendimiento del Patrimonio y Rendimiento del Activo Total.

El rendimiento del patrimonio promedio determina la eficiencia de la administracin para generar utilidades con el capital de la organizacin, es decir mide la tasa de rendimiento del los asociados del patrimonio promedio determina. Este ndice se obtendr mediante la divisin del monto total conformado por el patrimonio contable ms la gestin operativa, entre el total de los activos. Estas cifras se tomarn del balance de publicacin y el resultado obtenido multiplicado por cien (100)".

Rendimiento del Patrimonio:

Utilidades Neta

Patrimonio

El rendimiento del Activo total determina la eficiencia de la administracin para generar utilidades con los activos total que dispone la organizacin, por lo tanto entre ms altos sean los rendimiento sobre la inversin es ms eficiente la organizacin.

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Rendimiento del Activo Total:

Utilidades Neta

Activo Total Bruto

El sistema Dupont
Comercial Industrial

Consiste en una demostracin de la forma como pueden integrarse algunos de los indicadores financieros la constituyen el denominado Sistema Dupont. Este sistema correlaciona los indicadores de actividad con los indicadores de rendimiento para tratar de establecer si el rendimiento de la inversin (utilidad neta/activo total) proviene primordialmente de la eficiencia en el uso de los recursos para producir ventas o del margen neto de utilidades que tales ventas generan.

Lo fundamental es que el analista tenga un conocimiento claro acerca de la empresa; por lo cual debe buscar informacin acerca de la compaa, sus socios, sus productos, sus consumidores, sistema de distribucin, competidores, etc. Aceptando como gran limitante de tipo general en el anlisis, su carcter de esttico, pues se hace con base en un corte de cuentas a la fecha, es recomendable que se analice la situacin financiera mediante la utilizacin de un nmero representativo de balances para poder observar la tendencia que muestran los distintos indicadores y ojal con base en estados financieros proyectados dado que las decisiones estn orientadas al futuro.

Es importante para el analista comparar liquidez, actividad, endeudamiento, rentabilidad y cobertura; para indicar exactamente la situacin de la empresa; ya que se encuentran ntimamente relacionadas, hay que tener presente la razn corriente puede verse apoyada o deteriorad por la rotacin de inventarios, de igualmente el nivel de endeudamiento como afecta la rentabilidad de la empresa por lo cual no lo puede tomar por si solo sino en una forma conjunta

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4.6.3 INDICADORES DEL REA DE PRODUCCIN

a. Eficiencia de la planta de personal de fbrica.

Para la evaluacin de la eficiencia del personal involucrado en la produccin, se utilizan normalmente indicadores que relacionan las cantidades producidas, de acuerdo a los requerimientos de ventas con las horas hombre disponible en un periodo determinado, o las horas hombre planeadas en una orden de produccin. Entre otros se encuentran los siguientes indicadores.

Este indicador mide la eficiencia del rea de produccin, relaciona el nmero de unidades producidas en un da y, el nmero de horas laborables del mismo da. El valor absoluto obtenido como resultado oscila entre 0 (cero) e infinito, su interpretacin del mejor resultado est dado en la medida en que este sea mayor.

Este indicador relaciona las unidades producidas por una dependencia o rea especfica de la fbrica en un da, con las horas empleadas en el mismo; mide la eficiencia de cada rea de la empresa, permitiendo de esta forma tomar los correctivos necesarios en cuanto a cambio de personal, evaluacin tecnolgica, procedimientos utilizados en la produccin etc.

El resultado obtenido es un valor absoluto, que oscila entre 0 (cero) e infinito; el resultado ms eficiente es aquel que se aleje de 0 (cero) y tienda a infinito.

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Relacionando las horas hombre utilizadas en un da en una orden de produccin y el total de las horas hombre utilizadas por toda la fbrica, se obtendr el indicador en trminos porcentuales que mide la participacin en horas hombre de la orden de produccin evaluada.

El mejor resultado en trminos de eficiencia est dado por el menor porcentaje de horas hombre utilizadas, permitiendo comparar el resultado con otras rdenes similares o de periodos anteriores y analizar las variaciones para efectos de tomar los correctivos necesarios.

b. Eficiencia en la Planeacin de Produccin:

El propsito de estos indicadores es suministrar una herramienta de control en la ejecucin de las diferentes actividades relacionadas con una o varias rdenes de produccin. El ms sencillo en su aplicacin y anlisis es:

Este indicador relaciona la ejecucin de las rdenes de produccin versus las presupuestadas, permite determinar la eficacia de la fbrica en un periodo de tiempo establecido.

La interpretacin del mejor resultado est dada por el mayor porcentaje de cumplimiento. Es importante tener en cuenta que la eficacia se debe combinar equilibradamente con la eficiencia para lograr el desempeo efectivo

c. Efectividad del proceso productivo:

Estos indicadores difieren de los anteriores en el sentido de no centrar su atencin en el tiempo involucrado en cada actividad o en el proceso total de produccin sino en la efectividad con que este se desarrolle. Entre otros estn:

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Este indicador establece la proporcin de los productos defectuosos sobre el total de la produccin, esto se puede aplicar en un periodo de tiempo especfico, una orden especfica, un rea especfica etc., permitiendo medir y controlar el porcentaje de desperdicio.

El mejor resultado ser el menor porcentaje arrojado por la frmula matemtica.

Este indicador es el complemento del resultado anterior, es decir si el porcentaje de desperdicio es del 5 % por ejemplo, el porcentaje de productos aprobados ser del 95 %. De ambas formas se puede medir el nivel de efectividad de los procedimientos, de la tecnologa y del personal involucrado en cada una de las etapas de produccin.

d. Eficiencia de la etapa de alistamiento:

Este indicador mide la participacin de la fase de alistamiento en el tiempo total utilizado en la produccin en un periodo determinado; el mejor resultado en trminos porcentuales est dado por el menor porcentaje.

e. Productividad en la Administracin de Materiales:

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Para medir la productividad en la Administracin de materiales es necesario relacionar el costo total de la produccin, con el costo de la Administracin de materiales. Este ndice en trminos absolutos busca controlar situaciones de excesos en costos administrativos (Burocracia empresarial)

Se espera normalmente en la planeacin un resultado alto, y la optimizacin de la administracin de materiales, consiste en elevar cada vez ms este indicador.

f. Tamao Medio del Pedido:

Al relacionar el total de unidades producidas en un periodo con el total de pedidos facturados, se obtiene un indicador que muestra la cantidad promedio de unidades requeridas en produccin por cada pedido, permitiendo planear los requerimientos de mano de obra y materiales en un momento dado.

Aunque el mayor resultado obtenido en trminos absolutos, beneficia la operatividad de la planta, y por tanto la situacin financiera de la empresa por los menores costos involucrados; es considerado ms una alternativa en la destreza del rea de ventas en cuanto a negociar volmenes importantes de mercancas en cada pedido, que una herramienta de control para el rea de produccin.

g. Tamao relativo del Stock de Materiales:

Este indicador relaciona la cantidad mnima o mxima de unidades en existencia de un producto o lnea de producto, frente al total de existencias mnimas o mximas de los materiales de la organizacin en un momento determinado.

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El objetivo de este indicador es medir la concentracin de una lnea de producto en el total del inventario de materiales; esta evaluacin permite identificar lneas de materiales o productos ociosos, obsolescencia, rotacin de materiales o eficiencia de la lnea del material o del producto.

Para calcular el resultado ptimo se debe utilizar modelos especializados, entre otros Cantidad Econmica de Pedido (QEP), Modelo Econmico Order Quantity, este ultimo tratado en el presente texto. El resultado adecuado es aquel que no genere costos marginales, bien sea en la adquisicin de una unidad adicional o el costo marginal por almacenar una unidad de producto.

h. Tamao Medio del Pedido:

Esta expresin relaciona las unidades de producto o de materiales adquiridos para la produccin o para la venta durante un periodo de tiempo, y el nmero de pedidos (compras) realizadas en el mismo periodo de tiempo. El objetivo del indicador es establecer el promedio de unidades adquiridas por pedido, identificar la pertinencia y eficiencia del proceso de compras.

Se logra el resultado ptimo de este indicador utilizando correctamente modelos como el Modelo Econmico OrderQuantity, que contribuye a cuantificar la cantidad ptima de pedido, sin incurrir en costos adicionales por almacenamiento. exceso de compras y por

El resultado adecuado del indicador es aquel que tienda a disminuir el costo originado por cada pedido realizado en un periodo de tiempo, y aumentar la cantidad de unidades incluidas en cada pedido. El objetivo fundamental es optimizar los costos administrativos por la actividad de hacer un pedido, y por la actividad originada de comprar y almacenar unidades de productos adquiridas en exceso.

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i. Utilizacin de la Capacidad Instalada:

El indicador relaciona las unidades producidas en una unidad de tiempo, versus la capacidad terica de la planta de produccin. El propsito de esta medicin es evaluar si la maquinaria, bodega o almacn se esta utilizando al mximo, sin incurrir en altos costos ociosos; lo anterior permite analizar la eficiencia de los activos productivos con que cuenta la empresa. El resultado ptimo es aquel que se acerque al 100%.

j. Eficiencia en el uso de la Energa Elctrica:

La Eficiencia en el uso de la Energa Elctrica es un indicador que relaciona las unidades de producto producido o adquirido, comparado con la cantidad de kilovatios de energa utilizados en un periodo de tiempo. Este indicador mide la eficiencia del uso de la energa en el proceso productivo o en el proceso de comercializacin.

Al utilizar el indicador y llegar a la mejor conclusin posible, se debe considerar que en el proceso de manufactura las maquinarias funcionan a base de energa elctrica, igualmente se debe observar si la produccin es en lnea o si las maquinarias no se deben apagar en el mismo periodo de tiempo; as mismo se debe analizar si las mercancas almacenadas requieren de alguna temperatura especfica conllevando al uso continuo de energa.

El mejor resultado es aquel que considerando la mayora de las condiciones posibles del producto o del proceso productivo la relacin consumo de energa por unidad de producto se acerque a Cero (0).
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k. Estado mecnico:

El propsito del indicador es cuantificar porcentualmente la eficiencia y / o productividad de la maquinaria en un periodo determinado; igualmente permite evaluar la eficiencia de la maquinaria, esto se obtiene cuantificando el tiempo de paro por dao de la mquina en relacin a las horas trabajadas y con las horas totales laboradas. El anterior anlisis se constituye en una herramienta de apoyo en la toma de la decisin tcnica para renovar la maquinaria.

El resultado vara, dependiendo de la antigedad de la mquina (horas en produccin); si es nueva, se espera que el resultado se acerque a Cero (0), a medida que van aumentando las horas mquina el resultado se va alejando de cero y acercando a 1, siendo este ltimo el menos eficiente. El resultado ptimo es aquel que se acerque a cero, siempre que la maquinaria se haya usado en condiciones normales de produccin. (Condiciones tcnicas normales).

l. Intensidad del mantenimiento:

Al igual que el anterior indicador, esta relacin mide la participacin del tiempo utilizado de mantenimiento entre las horas mquina trabajadas en un periodo de tiempo, o en una cantidad de unidades producidas. Al igual que el anterior indicador, este permite evaluar la eficiencia de la mquina, ya que a menos horas de mantenimiento, menores costos y menor tiempo ocioso.

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El resultado ptimo es aquel que sea cero (0) y aquellos que se alejen de este, se constituyen en resultados menos ptimos y en ineficientes aquellos que tiendan a 1.

m. Impacto del mantenimiento:

Este indicador relaciona en unidades de tiempo (horas, das, semanas, etc.) que ha estado la mquina en paro por dao en un periodo determinado y el tiempo utilizado para el mantenimiento de la maquinaria en un periodo de tiempo. El resultado permite concluir si la actividad (costos) de mantenimiento ha sido eficiente, si esta actividad ha logrado que la productividad de la mquina permanezca en el tiempo sin que entre en periodo de para por dao.

Los posibles resultados oscilan entre 1 y 0, siendo ptimo Cero (0), onerosos aquellos resultados que se alejen del ptimo, e ineficiente aquel resultado que se acerque o sea igual a 1.

4.6 INDICADORES DE (RECURSOS HUMANOS) REA ADMINISTRATIVA

a. Ausentismo:

La Organizacin Internacional del Trabajo lo define como la no asistencia al trabajo por parte de un empleado del que se pensaba que iba a asistir, quedando excluidos los perodos vacacionales y las huelgas.

El principal tipo de ausentismo es el atribuido a incapacidad sea por enfermedad, o por accidente, ocupando las tres cuartas partes del ausentismo en la industria. Las tasas de ausentismo se han incrementado en forma considerable en todos los pases industrializados por encima de 30% en los ltimos 25 aos y ello a pesar de todas las mejoras en la oferta y la calidad de la asistencia sanitaria y de las condiciones socioeconmicas.

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A continuacin se sugiere un indicador que determina el ausentismo en las empresas; este relaciona las horas hombre de ausencia en un periodo determinado y las horas hombre totales laborables en el mismo periodo, calculadas de acuerdo con la jornada laboral de la empresa.

Aplicando la formula anterior se obtiene el porcentaje de horas de ausencia de los trabajadores, permitiendo al rea administrativa evidenciar el problema, revisar las causas y tomar los correctivos necesarios como mejorar la salubridad en el rea de trabajo, el diseo de mejores condiciones y puestos de trabajo, el mejoramiento de las condiciones y del medio ambiente laboral etc.

El mejor resultado se dar en la medida que el indicador se acerque a cero (0).

b. Productividad de la mano de obra:

Cuando al determinar la productividad, la unidad en que se mide el resultado obtenido no es la misma que la utilizada para medir los factores aportados, se obtiene Productividad respecto a aquellos factores.

En la medicin de la productividad han de expresarse siempre las unidades con que se miden sus componentes. El factor respecto al cual se mide la productividad viene siempre en el denominador. As las expresiones: Ton / Kw; Ton / Hora-hombre; Ton / m2nos medirn la productividad de un proceso respecto a los factores energa, mano de obra y espacio, respectivamente.

Aunque como se ve el indicador de productividad puede referirse a cualquiera de los factores que intervienen en el proceso productivo. Es muy corriente que al hablar de productividad, en general se sobreentienda que se trata de la productividad de la mano de obra, ya que este ha sido utilizado en todos los tiempos como medida del grado de desempeo y de las potencialidades de incrementar las ganancias de los procesos productivos.

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Tambin es posible medir la productividad, relacionando el incremento en la cantidad vendida de producto en un periodo, con el nmero de personas vinculadas a la empresa para la actividad productiva en ese periodo.

Con este indicador se comprueba si la inversin en personal en un periodo de tiempo cumpli con las expectativas de productividad vistas desde el crecimiento de la variable en ventas.

El mejor resultado del indicador estar dado por la mayor cantidad de venta marginal por empleado del vinculado en el periodo.

c. Rotacin Externa:

La rotacin externa de empleados es una especie de ausentismo definitivo, con razn mucho ms preocupante que el ausentismo temporal. Las causas son muy similares: Problemas de salubridad en el rea de trabajo, insatisfaccin en las condiciones y puestos de trabajo, y desordenes en el ambiente laboral.

Una forma de medir el problema es a travs del siguiente indicador que establece un porcentaje del personal retirado en un periodo de tiempo, comparando el nmero de personas retiradas con el total de empleados en nmina.

Con esta herramienta se pretende disminuir la rotacin externa de personal; en la mayora de los casos nociva para los intereses de la empresa; por cuanto se incrementan los costos de induccin del personal nuevo, se disminuye la productividad (personal inexperto), se pierde el sentido de pertenencia institucional, e incluso se corre el riesgo de divulgar informacin que puede ser aprovechada por la competencia.

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Entre menor sea el porcentaje mejor ser el resultado, de todas formas es necesario analizar que: Si el ndice es muy bajo se da el estancamiento y envejecimiento del personal de la organizacin.

Si el ndice es muy elevado se presenta demasiada fluidez y se puede perjudicar a la empresa (falta de estabilidad)

d. Rotacin Especfica:

Esta rotacin de personal se refiere al ingreso y retiro del personal de una unidad productiva dentro de la empresa. En este caso no necesariamente el egreso de personal es por desvinculacin de la compaa, ya que este se puede dar por traslado a otra reas temporal o permanentemente y ausentismo transitorio.

Para medir la rotacin especfica se relaciona el nmero de empleados activos del rea y el nmero total de empleados del rea as:

Con este indicador se pueden detectar los problemas de ausentismo del rea ya mencionados anteriormente, como tambin problemas en la distribucin de funciones y procesos en la planta de personal.

Es necesario profundizar un poco en el anlisis, porque en ocasiones es necesaria y lucrativa para la empresa la rotacin de personal entre sus diferentes reas, adems de los fines de difusin o conocimiento de las funciones de cada puesto en todo el personal; En condiciones normales el mayor resultado ser el mejor.

e. Participacin de los cargos administrativos:

Es necesario tener dentro de la estructura organizacional una adecuada proporcin de los cargos administrativos con respecto a los operacionales, debido a que en ocasiones se peca por exceso de direccin, planeacin pero no se cuenta con el personal

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suficiente para llevar a cabo dichos planes. El siguiente indicador mide la proporcionalidad entre estos cargos.

Este resultado porcentual ser favorable en la medida que cumpla con los estndares fijados por cada empresa. Aparentemente se puede relacionar el mejor resultado con el menor porcentaje administrativo, sin embargo este porcentaje vara segn el objeto social de cada empresa.

f. Ascensos:

Relaciona el personal que durante un tiempo determinado ha sido promovido de un cargo a otro, con el nmero de cargos; cargos que tengan algn elemento diferencial de los anteriores, como por ejemplo, incentivos, remuneracin, etc. El propsito de este indicador, es cuantificar y evaluar el comportamiento de los ascensos y, la rotacin del personal en cada uno de los cargos existentes en la empresa. Esta metodologa se puede aplicar por reas, por actividades, por oficinas, etc.

El resultado que se obtiene es porcentual. El resultado ptimo es aquel que se ajuste a las polticas especificas de administracin del Capital Humano, trazadas por la administracin organizacional, es decir, si la poltica es impulsar a la empresa en el alcance de sus objetivos comerciales y administrativos mediante concursos que involucren e incentiven a cada uno de los funcionarios de la organizacin, entonces el resultado ptimo esperado ser aquel que se acerque al 100%, significando que al menos cada empleado fue ascendido una vez durante el periodo de tiempo (ao, semestre, mes, etc.), y el menos ptimo aquel que se encuentre por debajo de 100%.

g. Salario Medio:

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El Salario Medio, relaciona el Costo Total por salarios reconocidos durante un periodo determinado (mes, semestre, ao, etc) y el nmero de empleados de la Empresa. El propsito de este indicador es evaluar cuantitativamente el costo promedio por persona reconocido a cada empleado durante un lapso de tiempo. El resultado permite al usuario o el interesado observar el costo promedio de la mano de obra, permitiendo realizar ajustes en la productividad de cada empleado, optimizando los tiempos utilizados en cada unas de las actividades desarrolladas.

Para mejorar el resultado se recomienda estratificar los costos por cargos, categoras, etc., esto conlleva a obtener resultados ms ciertos. Lo ideal de este indicador y de todos los anteriores, es que sus resultados se deben analizar con los resultados de los ltimos 5 aos, comparar el resultado de estos con los resultados de otras organizaciones de similar tamao y que pertenezca al mismo sector econmico.

El resultado ptimo esperado es aquel que sea ms econmico por empleado, con las ms altas cualidades y productividad por empleado. Lo anterior, significa que si al determinar el Salario Medio por empleado y al evaluar el crecimiento medio comparado con el crecimiento medio del mercado laboral y este anlisis a su vez se compara con el comportamiento de la competencia, permite a la administracin generar valor empresarial a partir de las ventajas comparativas del Capital Humano.

h. Capacitacin Media Impartida:

Este indicador relaciona el tiempo en horas de capacitacin recibida por cada empleado en un lapso de tiempo. El objetivo de esta evaluacin es cuantificar por reas
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(produccin, comercializacin, administracin, finanzas, tecnologa, etc.) el nmero promedio de horas dedicadas a la capacitacin en una unidad de tiempo.

El resultado adecuado es aquel que sea consecuente con las polticas generales de administracin del Capital Humano, observando variables que contribuyan a un mejor entendimiento del resultado del indicador, entre ellos: Si la empresa se encuentra en proceso de renovacin tecnolgica, proceso de acreditacin de calidad (normas de calidad Incontec), procesos de mejoramiento continuo de competitividad comercial e industrial. Por ejemplo, si la empresa se encuentra en uno de los procesos antes mencionados, entonces el resultado del indicador debe ser mayor a 1, lo anterior significa que al menos una hora de capacitacin en ese lapso de tiempo ha recibido cada empleado.

i. Incapacidad Media:

Al igual que el ltimo indicador, ste permite cuantificar el nmero promedio de das de incapacidad por empleado durante un periodo determinado. En el propsito de obtener una mejor respuesta, se recomienda realizar el anlisis total, separadamente realizar con las incapacidades menores e iguales a 3 das de incapacidad, pues estas el seguro de salud no las indemniza al empleador por los das dejados de trabajar; este anlisis se debe realizar sobre aquellas incapacidades mayores a 3 das, con el resultado obtenido del indicador se deben considerar que el seguro de salud reconoce normalmente 2/3 del salario del empleado incapacitado y en casos como estado de embarazo la indemnizacin es del 100% del salario.

El resultado ptimo esperado, es aquel que se acerque a Cero, pues a pesar de algunas indemnizaciones el seguro de salud las cubre, la organizacin entra a asumir costos de oportunidad, es decir que cuando un empleado est en incapacidad, la capacidad productiva de la empresa para satisfacer los mercados se ve afectada en algn grado de productividad. Por tal motivo para el anlisis del resultado se debe partir del principio que la empresa contrata el nmero adecuado ptimo de empleados, para un nmero ptimo de funciones y que cada funcionario debe alcanzar niveles de

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productividad suficientes para cubrir sus costos laborales generando un valor adicional que ser el costo del uso de los recursos de capital (inversiones, nombre empresarial, secretos industriales, etc.) dispuestos por los propietarios de la organizacin.

4.7 CUADRO DE MANDO INTEGRAL

El concepto de cuadro de mando integral CMI (BalancedScorcardBSC) fue presentado en el nmero de Enero/Febrero de 1992 de la revista Harvard Business Review, en base a un trabajo realizado para una empresa de semiconductores (La empresa en cuestin sera AnalogDevices Inc.). Sus autores, Robert Kaplan y David Norton, plantean que el CMI es un sistema de administracin o sistema administrativo (Management system), que va ms all de la perspectiva financiera con la que los gerentes acostumbran evaluar la marcha de una empresa.

Es un mtodo para medir las actividades de una compaa en trminos de su visin y estrategia. Proporciona a los administradores una mirada que abarca todas las prestaciones del negocio.

Es una herramienta de administracin de empresas que muestra continuamente cuando una compaa y sus empleados alcanzan los resultados perseguidos por la estrategia. Tambin es una herramienta que ayuda a la compaa a expresar los objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con la estrategia.

El BSC es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de la misin, a travs de canalizar las energas, habilidades y conocimientos especficos de la gente en la organizacin hacia el logro de metas estratgicas de largo plazo.

Permite tanto guiar el desempeo actual como apuntar el desempeo futuro. Usa medidas en cuatro categoras -desempeo financiero, conocimiento del cliente, procesos internos de negocios y aprendizaje y crecimiento- para alinear iniciativas individuales, organizacionales y trans-departamentales e identifica procesos

enteramente nuevos para cumplir con objetivos del cliente y accionistas.

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El BSC es un robusto sistema de aprendizaje para probar, obtener realimentacin y actualizar la estrategia de la organizacin. Provee el sistema gerencial para que las compaas inviertan en el largo plazo -en clientes, empleados, desarrollo de nuevos productos y sistemas ms bien que en gerenciar la ltima lnea para bombear utilidades de corto plazo. Cambia la manera en que se mide y gerencia un negocio".

El CMI sugiere que veamos a la organizacin desde cuatro (4) perspectivas, cada una de las cuales debe responder a una pregunta determinada: Del cliente (Customer) Cmo nos ven los clientes? Interna del Negocio (Internal Business) En qu debemos sobresalir? Innovacin y Aprendizaje (Innovation and Learning) Podemos continuar mejorando y creando valor? Financiera (Financial) Cmo nos vemos a los ojos de los accionistas?

Los indicadores de gestin suelen representarse mediante grficos del tipo velocmetro.

El CMI es por lo tanto un sistema de gestin estratgica de la empresa, que consiste en:

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Formular una estrategia consistente y transparente Comunicar la estrategia a travs de la organizacin Coordinar los objetivos de las diversas unidades organizativas Conectar los objetivos con la planificacin financiera y presupuestaria Identificar y coordinar las iniciativas estratgicas Medir de un modo sistemtico la realizacin, proponiendo acciones correctivas oportunas.

"Lo que mides es lo que obtienes" as comienza la publicacin que dio origen al concepto de CMI. Implcitamente, el CMI plantea una mejora en el desempeo de las distintas actividades de una empresa, basndose en resultados medibles. Como afirm Peter Drucker Todo lo que se puede medir, se puede mejorar.

Perspectiva financiera

Mucho se ha escrito sobre indicadores financieros. En general, los indicadores financieros estn basados en la contabilidad de la Compaa, y muestran el pasado de la misma. El motivo se debe a que la contabilidad no es inmediata (Al emitir un proveedor una factura, la misma no se contabiliza automticamente), sino que deben efectuarse cierres que aseguren la completitud y consistencia de la informacin. Debido a estas demoras, algunos autores sostienen que dirigir una Compaa prestando atencin solamente a indicadores financieros es como conducir a 100 km/h mirando por el espejo retrovisor.

Algunos indicadores frecuentemente utilizados son:

ndice de liquidez ndice de endeudamiento ndice DuPont ndice de rendimiento del capital invertido

Perspectiva del cliente

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Para lograr el desempeo financiero que una empresa desea, es fundamental que posea clientes leales y satisfechos, con ese objetivo en esta perspectiva se miden las relaciones con los clientes y las expectativas que los mismos tienen sobre los negocios. Adems, en esta perspectiva se toman en cuenta los principales elementos que generan valor para los clientes, para poder as centrarse en los procesos que para ellos son ms importantes y que ms los satisfacen.

El conocimiento de los clientes y de los procesos que ms valor generan es muy importante para lograr que el panorama financiero sea prspero. Sin el estudio de las peculiaridades del mercado al que est enfocada la empresa no podr existir un desarrollo sostenible en la perspectiva financiera, ya que en gran medida el xito financiero proviene del aumento de las ventas, situacin que es el efecto de clientes que repiten sus compras porque prefieren los productos que la empresa desarrolla teniendo en cuenta sus preferencias

Una buena manera de medir o saber la perspectiva del cliente es diseando protocolos bsicos de atencin y utilizar la metodologa de cliente incgnito para la velacin del personal en contacto con el cliente (PEC).

Perspectiva de Procesos

Analiza la adecuacin de los procesos internos de la empresa de cara a la obtencin de la satisfaccin del cliente y conseguir altos niveles de rendimiento financiero. Para alcanzar este objetivo se propone un anlisis de los procesos internos desde una perspectiva de negocio y una predeterminacin de los procesos clave a travs de la cadena de valor. Se distinguen cuatro tipos de procesos:

Procesos de Operaciones.

Desarrollados a travs de los anlisis de calidad y reingeniera. Los indicadores son los relativos a costes, calidad, tiempos o flexibilidad de los procesos.

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Procesos de Gestin de Clientes.

Indicadores: Seleccin de clientes, captacin de clientes, retencin y crecimiento de clientes.

Procesos de Innovacin (difcil de medir).

Ejemplo de indicadores: % de productos nuevos, % productos patentados, introduccin de nuevos productos en relacin a la competencia.

Procesos relacionados al Medio Ambiente y la Comunidad.

Indicadores tpicos de Gestin Ambiental, Seguridad e Higiene y responsabilidad social corporativa.

Perspectiva de la innovacin y el aprendizaje

El modelo plantea los valores de este bloque como el conjunto de drivers del resto de las perspectivas. Estos inductores constituyen el conjunto de activos que dotan a la organizacin de la habilidad para mejorar y aprender. Se critica la visin de la contabilidad tradicional, que considera la formacin como un gasto, no como una inversin.

La perspectiva del aprendizaje y mejora es la menos desarrollada, debido al escaso avance de las empresas en este punto. De cualquier forma, la aportacin del modelo es relevante, ya que deja un camino perfectamente apuntado y estructura esta perspectiva. Clasifica los activos relativos al aprendizaje y mejora en:

Capacidad y competencia de las personas (gestin de los empleados). Incluye indicadores de satisfaccin de los empleados, productividad, necesidad de formacin.

Sistemas de informacin (sistemas que proveen informacin til para el trabajo). Indicadores: bases de datos estratgicos, software propio, las patentes y copyrights.

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Cultura-clima-motivacin para el aprendizaje y la accin. Indicadores: iniciativa de las personas y equipos, la capacidad de trabajar en equipo, el alineamiento con la visin de la empresa.

Es poco flexible y cuestionadora esta perspectiva ya que se basa en la utilizacin de activos intangibles. Lo que en toda compaa no es siempre la lgica de negocios. En algunas compaas como las mineras los recursos tangibles son preponderantes en vez de los intangibles, por lo que no se trata de copiar y pegar tratando de encajar este modelo en todas las empresas.

Pueden existir ms o menos perspectivas del BSC (Cuadro de mando Integral) (Aportado pro Miguel Retamales)

A tener en consideracin

Clientes: Qu necesidades de los Clientes debemos atender para tener xito? Procesos Internos: En que Procesos debemos ser excelentes? Aprendizaje: Cmo debe nuestra organizacin aprender e innovar para alcanzar sus objetivos? Financiera: Qu Objetivos Financieros debemos lograr para ser exitosos? Otros temas Relaciones de causa-efecto Entre los diversos objetivos de una Compaa, pueden establecerse relaciones de causa-efecto. Esto es, hallar una correlacin entre la variacin de las mtricas de un objetivo y las de otro a lo largo del tiempo. Esto permite predecir como se comportarn algunas mtricas en el futuro a partir del anlisis de otras en el momento actual; y tomar alguna decisin que permita cambiar el rumbo de los acontecimientos.

Mapas estratgicos

En base a las relaciones de causa-efecto, se elabora un mapa estratgico (Si bien la traduccin literal de StrategyMapes Mapa de la estrategia) que permite ver de un pantallazo la evolucin de los indicadores y tomar acciones tendientes a modificarlos.

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La mayora de empresas tienen indicadores aislados, definidos independientemente por cada rea de la compaa, los cuales buscan siempre fortalecer el poder de las mismas, fortaleciendo cada vez ms las islas o compartimientos (silos) funcionales.

Lo que requieren hoy en da las empresas son indicadores relacionados (cruzados) construidos entre todas las reas en forma consensuada, buscando siempre negociar los trade-offs no permitiendo que un rea sobresalga a costa de otra u otras reas de la empresa y que respondan a objetivos estratgicos.

La metodologa para desarrollar e implementar sus Indicadores de Gestin Estratgicos es simple, concreta y poderosa cuenta con unas herramientas de apoyo que le permitirn desarrollar Indicadores de Gestin que faciliten traducir la visin y estrategias de sus compaas en accin. Estas herramientas podrn ayudarle a realizar el Balanced Scorecard en sus empresas.

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