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MANAGEMENT INTERCULTUREL INTRODUCTION GNRALE Face un environnement international de plus en plus ouvert et une concurrence largie, la prise en compte

te des diffrences culturelles et de linteraction entre les cultures devient un enjeu essentiel, tant pour satisfaire la diversit de la demande que pour intgrer des quipes de travail multiculturelles. Cet ouvrage traite des dcisions et actions managriales lies au dveloppement international des firmes. Sappuyant sur diffrentes comparaisons, il dtaille les incidences fondamentales de la culture sur la structure et le fonctionnement des entreprises. Il est le rsultat dun travail de recherche men depuis maintenant deux ans auprs de diffrents responsables et spcialistes du management interculturel. Il vise, lappui de donnes issues du terrain, exposer les problmatiques actuelles en matire de gestion de la diversit, en liant la question du management interculturel la stratgie de dveloppement des entreprises (internationalisation des activits, politiques de rapprochements interentreprises, dlocalisation...) et ladaptation de leur organisation. Outre lanalyse dynamique des environnements internationaux et la comprhension des stratgies dinternationalisation, il aborde les enjeux et les caractristiques dun management interculturel, travers ltude des styles et systmes de management, des modes dorganisation et des politiques de dveloppement des entreprises. Sur le plan international, les managers, tous les chelons de la hirarchie, jouent un rle majeur dans la gestion et lanimation dquipes plurielles. Limportance du manager dans une entreprise est en effet aujourdhui incontestable, pour assurer une cohsion et une cohrence au sein des organisations. Cependant la notion et le champ dactions du manager ne sont pas toujours clairs et prtent parfois des confusions. Les diffrences culturelles sont souvent la cause de ces dysfonctionnements, en particulier lorsquil sagit

danimer des quipes internationales, de ngocier avec des partenaires trangers ou de recourir des alliances stratgiques ou des rachats de socits trangres. Il est de ce fait indispensable dapprendre grer des oprations internationales et dintgrer dans la gestion quotidienne des activits la richesse humaine qui compose aujourdhui les organisations, en pratiquant un management interculturel efficace. Tel est lobjet de cet ouvrage qui apporte des outils danalyse pour apprendre et matriser ces situations complexes qui demandent un minimum de prparation et de rflexion.

CHAPITRE I CONCEPTS CLS par Benot Thery Avec la mondialisation croissante des activits conomiques et linstauration du grand march europen permettant une libre circulation des biens et services, des salaris et des capitaux, les dirigeants dentreprises, quelles soient multinationales ou simplement exportatrices, sont de plus en plus confronts aux exigences dune gestion internationale, qui saccompagne ncessairement dun management interculturel. Quil sagisse de ngocier un contrat en Arabie Saoudite ou au Japon, de simplanter aux tats-Unis, dtablir une joint-venture en Russie, de lancer un grand chantier en Indonsie ou de diriger une filiale au Maroc, le manager pourra sinterroger sur les ncessits dun management adaptatif . Plus prosaquement, dans une runion dtat major dune multinationale avec des collgues allemands et italiens, le dirigeant franais pourra sinterroger sur le sens dun management intgratif . Plus frquemment, on parlera dans les deux cas de management interculturel , dont il importe alors de dfinir les termes. Dfinitions culture : ensemble des valeurs, des savoirs et des modes de pense, des techniques et des modes daction, des modes dexpression et de communication (en particulier, le langage) qui sont communment partags par une collectivit ou une population. Le langage est par exemple un lment important de la culture dune communaut, quil sagisse de la langue dune nation, du dialecte ou patois dune rgion, du langage professionnel ou jargon dune profession (informaticiens, sociologues, mdecins...). La culture se situe au niveau dune communaut : elle est acquise

par lducation, la formation et lapprentissage social au sein de cette communaut. Elle ne relve donc ni des caractristiques personnelles dun individu, ni des caractristiques universelles de la nature humaine : elle se situe au niveau intermdiaire dun groupe social qui peut tre une entreprise ( culture dentreprise ), une profession ( culture juridique ), une classe sociale ( culture ouvrire ), une rgion ( culture corse ), un pays ( culture franaise ), une religion ( culture chrtienne )... management : ensemble des stratgies, modes dapproche du march, modes de gestion et modes de conduite des hommes dans une organisation professionnelle. management interculturel : il est gnralement entendu au sens du management indiqu ci-dessus, mais en privilgiant les formes de management les plus en relation avec les personnes et les groupes humains, cest dire essentiellement le marketing et la vente en relation avec les consommateurs ou clients, et la gestion des ressources humaines en relation avec le personnel. En ce qui concerne la dimension culturelle, il sagit ici du sens particulier des cultures nationales. Le management interculturel peut ainsi se dfinir de faon simplifie comme lensemble des stratgies ou modes de gestion des hommes ou des marchs qui prennent en compte les cultures nationales des interlocuteurs (clients, personnels, partenaires, pouvoirs publics, opinion publique). Cette prise en compte est ncessaire dans la mesure o la culture nationale comporte les valeurs et modes de pense, daction et de communication qui sont communment partags dans un pays, cest--dire qui sont des facteurs trs sensibles des relations sociales et professionnelles. En ce sens, le management interculturel nest pas un luxe, mais une ncessit pour la gestion dune entit plurinationale, pour des missions internationales de courte ou de longue dure, ou pour participer un groupe-projet de composition internationale. Il est donc, dans une premire phase, ncessaire de savoir dcoder les 4

diffrences culturelles : ce qui peut paratre trange chez ltranger. La diffrence sanalyse par la comparaison de deux ralits : la ntre et la leur . Il est donc dabord utile de se connatre soi-mme, individuellement et collectivement. Collectivement signifie connatre sa propre culture, ce qui est gnralement le cas sans savoir que cest la ntre, cest--dire sans reconnatre ce qui en fait la spcificit. Une prise de recul par rapport la culture franaise, par exemple, est donc souvent un exercice rvlateur : il peut tre facilit, dans un groupe plurinational, par lexpression de limage que les trangers ont de nous-mmes. Cependant et cela est vrai dans tous les pays un individu nest pas forcment reprsentatif de sa culture nationale, et par exemple en France chacun nest pas forcment reprsentatif de la culture franaise. Par dfinition mme, la culture est un fait social, collectif, communautaire : elle peut se vrifier statistiquement, mais pas toujours chez un individu isol. En effet, chaque individu est aussi porteur de caractristiques gntiques ou psychologiques hrites de ses parents, comme de caractristiques personnelles acquises par lexprience unique de sa propre vie, qui peut lavoir marqu. Tout individu nest donc pas ncessairement limage de son groupe. De plus, chaque individu est porteur simultanment de plusieurs types de cultures, en fonction de ses diffrentes appartenances communautaires : nationale certes, mais aussi rgionale, professionnelle, sociale, religieuse, sans compter son appartenance une entreprise qui peut avoir aussi une forte culture. On peut tre la fois franais, mais aussi alsacien, protestant luthrien, issu de la classe ouvrire , informaticien et de plus travailler IBM : ce cocktail ne sera pas forcment typiquement franais . Pour se connatre soi-mme, un Bilan de management international peut dailleurs aider chacun se positionner en identifiant ses propres modes de fonctionnement et ses propres prfrences par rapport diffrentes cultures nationales (et aussi apprcier sa propre capacit de management dans les relations interculturelles). De ces considrations, on peut essentiellement retenir que, chacun 5

ntant pas ncessairement reprsentatif de sa culture nationale, il convient de se mfier des strotypes. Ce nest pas parce que M. SMITH est britannique quil correspondra toutes les caractristiques de son pays, et ce nest pas parce que M. SMITH est ce quil est que tous les Britanniques lui ressembleront... Cette prcaution essentielle lgard des strotypes tant rappele, il reste nanmoins utile de connatre et de reconnatre au double sens didentifier et dadmettre les caractristiques culturelles dautres pays, cest--dire lautre rive constitutive de la diffrence. En effet, mme si chacun nest pas forcment conforme son modle national, ce dernier nen existe pas moins : on peut caractriser collectivement une culture nationale, et connatre celle de lautre est une condition pralable du management interculturel. Il y a pour cela deux grandes voies : lapproche particulire et lapproche universaliste. Lapproche particulire concerne un seul pays : elle permet dy insrer des does and donts 1, des conseils pratiques allant jusquau dtail, comme par exemple les rites de politesse et lusage quon en attend ou pas dun tranger. Lapproche universaliste est multi-pays : elle sappuie sur des analyses comparatives ou sur des explications globales, plus fondamentales, pour des groupes de pays. Lapproche particulire est celle qui prvaut quand on veut se prparer une mission de longue dure dans un pays donn. Cela consiste souvent en ce que lon appelle un peu improprement un sminaire de management interculturel , qui est le plus souvent en ralit un sminaire de prparation lexpatriation. Celui-ci comporte certes des lments de management interculturel spcifique au pays, mais aussi bien dautres objectifs et contenus : environnement historique, gographique, conomique du pays, modalits de vie pratique en expatriation Lapproche universaliste est celle qui prvaut quand on veut se sensibiliser aux problmes et aux mthodes du management interculturel quel que soit le pays de destination. Cette approche est pertinente quand on commence une carrire internationale ou quand on est amen faire
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. ce quil faut faire et ce quil ne faut pas faire

des missions de courte dure dans diffrents pays, ou encore quand on doit travailler dans des quipes ou des projets plurinationaux. Avant de prsenter des grandes cls de dcodage selon les approches scientifiques du management interculturel, on trouvera comme document dillustration ci-aprs le restitu dune confrence sur la culture franaise, parfois assez critique, donne dans un sminaire de management interculturel regroupant des dirigeants de diffrentes nationalits dune mme entreprise multinationale. Il est intressant en effet de mesurer comment notre propre culture managriale peut tre perue avec du recul. Fiche annexe Quelques conseils des managers trangers dune multinationale franaise ou comment peut-on tre franais ? Les Franais ont diffrentes origines culturelles. Les provinces ont demand du temps pour tre unies, et diffrentes langues y taient parles, et le sont encore dans certaines rgions : lAlsace, la Bretagne, la Corse, le Pays Basque, la Catalogne franaise, voire les Flandres franaises et la Provence, cest--dire surtout les rgions frontalires. Deux volutions historiques peuvent tre soulignes propos de lunit progressive du pays : 1. Une longue mais forte tendance la centralisation. Ltat franais a commenc avec les Francs autour des annes 500 en le-deFrance et sest tendu progressivement. Clovis utilisa pour cela le concours de la religion : en se faisant baptiser, il sassurait lappui de lglise catholique, notamment contre les peuples paens ou hrtiques (comme les Lombards arianistes). Sous lempire de Charlemagne au IX e sicle, le pays devint plus tendu quil nest aujourdhui, mais cela fut de trs courte dure. Les influences trangres furent importantes au Moyen Age, par exemple avec les envahisseurs Vikings qui sinstallrent en Normandie, et la prsence anglaise en Aquitaine, qui causa la guerre de cent ans avec lAngleterre aux XIVe et XVe sicles. Cependant, la fin de ce XVe sicle, le roi Louis XI imposa son autorit aux seigneurs rgionaux et mit en place une politique de forte centralisation. Celle-ci fut poursuivie par tous ses successeurs, et en particulier par Colbert, le principal ministre de Louis XIV. Sous son rgne, les Flandres furent rattaches la France. Au dbut du XIXe sicle, lempereur Napolon renfora la centralisation avec de nouvelles structures dtat : les Dpartements remplacrent les Provinces des grands seigneurs du Royaume, avec un reprsentant de ltat leur tte, le Prfet. Plus tard, la Troisime Rpublique travailla intensment lhomognit culturelle du 7

pays, en particulier avec lcole laque, obligatoire et gratuite o le Franais fut impos comme langue unique pour tous les enfants, au besoin par la contrainte. A la mme priode, la Savoie et le comt de Nice furent rattachs la France, et lAlsace et la Lorraine devinrent dfinitivement franaises aprs la Premire Guerre mondiale. 2. Un second fait qui conditionne lunit progressive du pays est limportance de limmigration depuis au moins un sicle, dabord avec les Italiens et les Polonais, quelques Russes aprs la rvolution de 1917, et aprs la Seconde Guerre mondiale avec les Espagnols, puis les Portugais et les Nord Africains, et enfin les Africains noirs. En dpit de quelques problmes dus au chmage (exploits politiquement certaines priodes), limmigration na pas pos historiquement de problmes srieux, en particulier pour les immigrants europens, aujourdhui bien intgrs. Ainsi on peut dire que globalement, sur le long terme, tre dune origine diffrente nest pas un problme en France si lon accepte la culture franaise et une certaine intgration. Quelques caractristiques managriales Malgr les principes de la devise rpublicaine (Libert, galit, Fraternit), la socit franaise nest pas une socit galitaire. Selon des sociologues franais contemporains comme Philippe dIribarne, les trois castes de lAncien Rgime peuvent toujours se retrouver dans les structures des entreprises daujourdhui. Laristocratie a t remplace par la noblesse du diplme, au lieu de celle de la naissance. Les Grandes coles (Polytechnique, lcole Nationale dAdministration, en particulier) sont largement un phnomne franais (tout comme le statut de cadre , quasiment inconnu lextrieur du pays). Une grande entreprise peut tre domine par les anciens lves dune grande cole et les recrutements y seront faits avec de jeunes anciens de la mme cole. Une autre caste peut tre celle du personnel qualifi, dont lhonneur est la matrise dun mtier (comme les matres artisans ou comme le clerg de lAncien Rgime, dtenteur du savoir). La troisime caste peut tre maintenant celle des travailleurs non qualifis, ouvriers ou mme employs, qui sont rassembls dans une culture ouvrire, et nont pas une culture de mtier. Lhonneur de chacune de ces castes est, selon P. dIribarne, daccomplir ses propres devoirs et de bnficier des droits qui lui sont inhrents, sans interfrence avec une autre caste. Les secteurs priv et public (malgr la tendance rcente la privatisation) sont en France troitement lis par leurs dirigeants. De part et dautre, ce sont, et de plus en plus, des anciens lves des Grandes coles. Celles-ci et surtout les plus clbres sont le plus souvent gres par ltat, thoriquement pour prparer des responsabilits de la fonction publique, mais aussi en fait du secteur priv. De plus, il est possible et frquent pour un haut fonctionnaire dtre nomm la tte 8

dune entreprise publique. Il peut aussi se faire mettre en disponibilit pour un certain nombre dannes en dehors de la fonction publique pour travailler parmi les dirigeants dune entreprise prive. De la mme manire, ltat avait traditionnellement lhabitude et la encore largement dintervenir dans la vie des entreprises, pour la politique de lemploi (avec un droit du travail trs pesant et dissuasif pour les investisseurs trangers), pour soutenir lexportation ou pour certaines fusions dentreprises. Les conseils dadministration des entreprises publiques et prives sont parfois lis par les mmes hommes. La gestion des carrires dpend largement de la formation initiale. Le niveau de dbut et mme de fin de carrire dpend du niveau de lcole suprieure que lon a suivie. Les grandes entreprises organisent des filires de carrire diversifies, mais souvent les ingnieurs sont mieux cots que dautres domaines de comptences, ce qui nest pas le cas dans dautres pays comme le Royaume-Uni par exemple. Un fort sentiment dappartenance est dvelopp dans les grandes entreprises. Le PDG a un statut trs reconnu et ses marques extrieures de pouvoir sont videntes. Ce pouvoir nest pas contest, mme sil est en ralit tempr par un cercle troit de dirigeants proches : le Comit Excutif permet de prendre quelques dcisions collectives. Ceci sapplique par exemple aux nominations des cadres suprieurs ou dirigeants, qui demandent souvent de longues ngociations, quelquefois plus ou moins secrtes. Aussi il est important, pour un manager soucieux de sa carrire, de rester proche des cercles de pouvoir, de faire connatre son propre rle aux plus hauts dirigeants et de rester en contact avec certains dentre eux. Ceci est particulirement vrai pour les cadres expatris ou pour ceux qui sont loin du sige : ils doivent veiller rester en relation avec des dirigeants pour ne pas se faire oublier et prparer leur propre dveloppement de carrire. Pour cela, il faut faire partie de rseaux informels qui vous tiennent au courant des nouvelles du sige. Cest lun des caractres dune socit implicite et de pouvoir, comme lest la socit franaise. Dans une socit aussi implicite, on ne peut pas sattendre avoir une dfinition de poste prcise. Un directeur britannique nomm rcemment au sige dune multinationale franaise se plaignait : Cela fait deux mois que je travaille en France et je nai pas encore ma dfinition de fonction ! En fait, cest vous de faire votre dfinition de fonction en trouvant par vous-mme les frontires au-del desquelles vous ne pouvez pas aller sans entrer dans le territoire dun autre ou sans heurter son pouvoir. Et mme si on vous a donn une dfinition de fonction, ce nest probablement quun exercice formel qui ne rsout pas vraiment le problme du partage du pouvoir... Les stratgies dalliances et 9

de pouvoir occupent probablement trop de temps des cadres franais des grandes entreprises. Enfin, la France est une socit de culture. Il ny a probablement pas plus de gens cultivs en France quailleurs, mais il est toujours prfrable de paratre tel...

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CHAPITRE II CULTURE DENTREPRISE ET CULTURES NATIONALES par Olivier Meier Les premires analyses approfondies sur la culture dentreprise datent des annes 1980. Ce chapitre prsente les principaux rsultats de ces recherches et met laccent sur le rle de la culture dans lexistence et le fonctionnement des organisations. La premire section prsente les diffrentes dimensions dune culture dentreprise, son rle dans les organisations et sa traduction en diffrentes couches culturelles plus ou moins perceptibles par un observateur extrieur. La seconde section aborde la question des origines et des influences dune culture dentreprise et sintresse donc davantage au processus de construction de la culture au sein des organisations. Section 1. : LA NOTION DE CULTURE APPLIQUEE A LENTREPRISE Cette section aborde dans le dtail la notion de culture dentreprise. Elle propose une approche permettant didentifier concrtement une culture dentreprise partir de donnes objectives. Le rle spcifique de la culture dans le fonctionnement des organisations est tudi avec prcision, en soulignant la fois ses fonctions didentification, de transmission et sa capacit donner du sens laction collective. Cette section met galement en lumire les diffrentes couches culturelles dune organisation, de la simple rgle administrative aux normes, valeurs et croyances dune entreprise. Une attention particulire est accorde la face cache de la culture, savoir ses fondamentaux trs souvent enfouis dans la mmoire de lentreprise. La connaissance des ces diffrentes couches se rvle essentielle dans toute politique de gestion du

changement. En effet, elle conditionne fortement les schmas cognitifs des acteurs et leurs comportements face des situations imprvues. 1. La culture dentreprise : dfinition et caractristiques Les annes quatre-vingt marquent lmergence du concept de culture dans le champ managrial, donnant naissance ce que lon a coutume dappeler aujourdhui la culture dentreprise (Schein, 1985). 1.1 Dfinition de la culture dentreprise On entend par culture dentreprise, lensemble des manires de penser, de sentir et dagir qui sont communes aux membres dune mme organisation. La culture dentreprise correspond un cadre de pense, un systme de valeurs et de rgles relativement organis qui sont partages par lensemble des acteurs de lentreprise (Boumois, 1996). Elle englobe les valeurs, les croyances, les postulats, les attitudes et les normes communes ceux qui travaillent dans une mme organisation. 1.2 Caractristiques cls La culture dentreprise est un phnomne collectif2 qui associe des individus au sein dun mme groupe social (organisation), en les unissant autour de valeurs et de normes partages. La culture dentreprise est donc un univers, o les acteurs de lentreprise peuvent communiquer et reprer ce qui les unit et percevoir ce qui les distingue des autres groupes dacteurs. La culture dentreprise procde dune activit symbolique3 omniprsente, qui permet aux individus dun mme groupe dchanger des informations au-del de rgles formelles, travers un ensemble de
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. J. Fleury, La culture, Bral, 2002.

. La production symbolique runit un signifi (ce que lon veut voquer), un signifiant (cest-dire llment qui va remplacer le fait ou ltre trait) et une signification (lien recherch entre le signifiant et le signifi. Ex : lentreprise comme lieu dintgration)

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reprsentations plus ou moins comprhensibles par des personnes extrieures lorganisation. La production de symboles peut par exemple prendre la forme de noms, dun logo, demblmes, de couleurs spcifiques, de localisations qui voquent par leur forme ou leur nature une association dides spontanes avec des lments caractristiques dune entreprise (processus didentification). La production de ces symboles (ou significations) revt, dans la formation dune culture dentreprise, un rle essentiel pour les salaris, en exerant une influence sur leur quilibre social et motionnel (identification sociale, stabilit, scurit)4. Ceci explique que la manipulation de certains symboles soit en gnral perue comme des signes avant-coureurs de changements forts en matire de styles et de systmes de management. En effet, prserver ou remettre en cause un symbole est rarement un acte neutre. Il traduit la plupart du temps une orientation sur le rle accord la culture dune entreprise, en venant, en fonction de loption retenue, confirmer ou modifier les valeurs et normes culturelles de lentreprise en question. Exemple Le sort rserv aux marques et au nom de lentit acquise suite une opration de rachat est significatif de ltat desprit de lacqureur en ce qui concerne le rle quil entend faire jouer lentreprise achete au sein du nouvel ensemble. Une entreprise qui souhaitera valoriser la culture de son partenaire aura tendance conserver le nom et les marques de lentreprise acquise, comme ce fut le cas lors du rapprochement entre Peugeot et Citron : cration dun groupe automobile comptant deux marques phares, avec prservation du nom et de la personnalit de lentit acquise. Il sagissait en effet pour le groupe dlargir sa gamme doffres, en proposant des produits spcifiques autour de deux marques aux valeurs distinctives : le srieux et la tradition pour Peugeot, la technologie et linnovation culturelle (produits davant-garde) pour Citron. linverse, lors de lacquisition dUAP, la volont du Groupe AXA dimposer sa griffe sur le plan national et europen, a conduit les dirigeants de lpoque faire disparatre lensemble des lments didentification de la culture de lentreprise acquise, et en premier lieu le sigle UAP. La culture dentreprise est galement associe aux notions dapprentissage et de transmission par la rptition et linteraction. Cest
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. R. Reitter et al., Cultures dentreprises, tude sur les conditions de russite du changement, Vuibert Gestion, 1991.

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en effet, travers la culture que va sorganiser la continuit du groupe qui va converger vers les mmes postulats et transmettre ces suppositions aux nouveaux membres. La culture dentreprise a ainsi comme particularit de ranimer autour de certaines pratiques le pass en commun et de le transmettre aux nouvelles gnrations de collaborateurs travers des rites, des crmonies et la valorisation de certains mythes5. La culture dentreprise est aussi caractrise par sa cohrence interne, en se prsentant comme un systme de valeurs et de rgles relativement structur. Mais la culture dentreprise ne doit pas se voir comme un systme clos et immuable. Elle est avant tout une construction sociale qui volue avec le temps qui rsulte dun processus de dcisions et de ractions des vnements et actions menes par la firme durant son histoire. La culture dune entreprise va donc voluer en fonction des situations rencontres durant son cycle de croissance (russite/chec, adaptation, rorientation/rupture) et les consquences qui en ont rsult en termes dattitudes et de comportements. Ainsi, les prfrences en termes de politique de croissance 6 peuvent aussi porter lempreinte de situations ou expriences passes qui ont profondment marqu les esprits et ainsi orient les dcisions ou actions de lentreprise. Exemple La culture actuelle du Groupe PSA passe essentiellement par linnovation et linternationalisation de ses activits avec une prfrence marque pour la croissance non capitalistique (dveloppement interne ou alliances ponctuelles). Cette position dcale par rapport aux autres grands du secteur (Daimler-Chrysler, Renault-Nissan...) sexplique en grande partie par le pass de lentreprise qui la conduit en 1978 acqurir Chrysler Europe. En 1973, le Groupe PSA est un holding familial qui occupe le deuxime rang des constructeurs franais derrire Renault Rgie et devant
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. Les rites sont des pratiques qui dcoulent des valeurs partages. Les sminaires dintgration, les runions de travail, les rceptions sont des exemples de ces pratiques. Le sminaire dintgration peut par exemple apparatre comme un rite dinitiation, de passage. Les mythes sont des lgendes, des histoires associes au pass de lentreprise qui servent renforcer les valeurs communes. Ils peuvent tre lis des personnalits ou des situations qui marquent ou qui ont marqu la vie de lentreprise.
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. R. Harrisson (1972) a suggr lexistence dun lien entre la politique de croissance et les prfrences culturelles. Selon lauteur, en fonction des valeurs de lentreprise, les choix en termes de voies et modes de dveloppement peuvent savrer diffrents.

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les socits Citron et Simca-Chrysler France. Son rapprochement en 1974 avec Citron est salu comme un exemple de russite. Le nouveau Groupe devient en termes de production lgal de la Rgie. Cette situation trs favorable oriente rsolument lentreprise dans la voie de la croissance externe. En 1978, le groupe PSA rachte Chrysler. Cette opration est ralise sur fonds propres, tmoignage de la sant financire de PSA. Le nouvel ensemble devient le premier constructeur dautomobiles europen. Lexpansion internationale du groupe semble tre en marche et ne pas devoir sarrter. Or, cest ce moment que survient que le deuxime choc ptrolier (1979) qui provoque une hausse du dollar, une inflation gnralise et lenvole des taux dintrt. Cette crise sans prcdent depuis la seconde guerre mondiale va avoir des effets dvastateurs sur le nouveau Groupe (rorganisation interne, plan de licenciements, cessions dactivits jusquau dbut des annes quatre-vingt). Cette dcision malheureuse, car prise contre cycle fait, depuis, partie de la mmoire de lentreprise. Elle a notamment fait natre chez PSA le syndrome de la croissance externe 7 et amen lentreprise afficher haut et fort sa prfrence pour la croissance interne ou des alliances ponctuelles. Enfin, la culture dentreprise constitue un dedans par rapport un dehors , en crant un univers qui permet de fdrer des acteurs autour dune mme structure et de les distinguer des autres salaris. Naturellement, le rapport dialectique avec lextrieur nest pas totalement fig et les frontires de lentreprise sont toujours permables. Il nen reste pas moins que la culture dentreprise cre un processus didentification et dappartenance sociale qui vont conditionner les perceptions et attitudes des acteurs vis--vis de lextrieur. 1.3 Comment dcrypter une culture dentreprise Il est prsent, ci-aprs, une mthode permettant de dcrypter une culture dentreprise, partir de critres observables dans les organisations tudies. Lapproche dveloppe prend appui sur des travaux antrieurs (Meier, 2001), ayant conduit llaboration de grilles danalyse culturelle. La grille danalyse culturelle est issue de diffrentes recherches
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. Propos tenu, le 29 janvier 1992 par le PDG dalors, J. Calvet, lors dune audition auprs de la Commission denqute charge dtudier la situation et les perspectives de lindustrie franaise au dbut des annes 90.

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bases sur des travaux relatifs la culture dentreprise, comprenant la dfinition des concepts cls et leur utilisation dans le cas de relations sociales (Berry, 1983) ou dentreprise (Harrisson, 1972 ; Schein, 1985), des travaux sur la culture et les processus de changement organisationnel (Laron, Reitter, 1979 ; Reitter, Ramanantsoa, 1985 ; Reitter, 1991 ; Brown, Starkey, 1994), et des recherches menes dans le domaine spcifique des fusions-acquisitions, portant sur lintgration culturelle et managriale de lentit acquise (Buono et al. 1985 ; Datta, 1991 ; Cartwright, Cooper, 1996). La grille propose ci-aprs comprend 11 items : - lhistoire, - le mtier, - les valeurs dominantes, - le rfrentiel en termes de dveloppement, - le positionnement face lenvironnement, - les lments didentification et dappartenance, - le type de structure, - le processus de dcision, - le style de management et sources de pouvoir, - la politique des ressources humaines, - le comportement et les attitudes. Critre cls Histoire Objectif vis Reconstituer les principales phases du dveloppement de lentreprise, travers ltude de ses principaux dirigeants, de lvolution de ses structures juridiques, de ses liens de pouvoir en interne et des relations quentretient lentreprise avec les autres firmes du secteur. Dimensions possibles Evnements, dates, phases cls du dveloppement, personnalits marquantes, mythes fondateurs et lgendes, politique dinvestissement, politiques de dsengagement, priodes dembauche et de licenciement.

Mtier

Connatre les comptences Appartenance professionnelle, type spcifiques de lentreprise, en dindustrie, technologie et savoir16

tudiant ses savoir-faire faire, type de clientle, moyens et initiaux et ses mtiers ressources, systme de production. davenir. Valeurs Rechercher les fondements surPoids relatifs des grandes directions dominantes lesquels sappuie lentreprise (technique, commerciale, recherche, pour lgitimer ses actions. ressources humaines...). Credo/philosophie : quantitatif vs. qualitatif, orientation production vs. client, orientation cot vs. qualit, polyvalence vs. spcialisation, efficience vs. efficacit. Rfrentiel en Analyser les prfrences en Voies de dveloppement : termes de matire de stratgie de spcialisation, diversification, dveloppement dveloppement et leurs intgration amont ou aval, principales causes (taille de innovation. lentreprise, pouvoir financier, Stratgies concurrentielles : choix des dirigeants...) stratgie de domination par les cots, stratgie de diffrenciation, stratgie de focalisation. Modes de dveloppement privilgis (croissance interne, croissance externe, alliances, partenariats). Positionnement Analyser la position et Implantation gographique de face limage de lentreprise dans lentreprise et de ses principaux lenvironson environnement clients, attitude face aux risques ou nement conomique et social. opportunits externes, relations avec les acteurs de lenvironnement, ractivit face limprvu, recours la soustraitance et aux partenariats, ouverture sur lextrieur, sensibilit aux valeurs sociales et socitales (emploi local, thique, environnement, humanitaire...) Elments Reprer les lments qui Symboles, signes, noms, emblmes, didentification revtent pour les membres de rfrences historiques, lgendes, et lentreprise tudie, une forme insignes, organisation des bureaux, dappartenance didentification et amnagement interne, localisation dappartenance un groupe des sites... social. Type de Identifier la structure de Statut juridique de lentreprise, structure lentreprise sur le plan de son composition du capital, poids des 17

principaux actionnaires, organigramme, ligne hirarchique, degr de formalisation, relations horizontales et relations entit -groupe, degr de spcialisation, niveau de standardisation des procds de travail, mode de fonctionnement (pyramidal, en rseau, en rteau...), poids de la technostructure, des centres oprationnels et des activits de soutien, mcanismes de contrle, dintgration, de rgulation et de coordination, degr de diffrenciation fonctionnelle, champ de la supervision... Processus de Etudier les mcanismes de Nature des dcisions dcision prise de dcision au sein de (individuelle/collective) rapidit du lorganisation processus, fluidit ou rigidit des circuits, niveau de prparation des dcisions, choix des critres dapprciation, niveau de dlgation, systmes de runion dinformation, de concertation et de coordination, rglement des conflits, rle des experts. Style de Identifier la faon dont la Style de direction : paternaliste, autocratique, dmocratique, management et direction de lentreprise encadre et gre ses employs bureaucratique, entrepreneurial, sources du et collaborateurs. mercenaire. pouvoir Sources du pouvoir : pouvoir de coercition, pouvoir de gratification, pouvoir dexpertise, pouvoir statutaire, pouvoir charismatique Politique des Examiner la faon dont les Politique de rmunration et de dirigeants informent, animent gratification, gestion des carrires, Ressources et contrlent leurs quipes de politique de recrutement, politique Humaines travail. de formation, profils et comptences recherchs, style danimation, politique de communication interne ; critres, outils et procdures dvaluation, importance des statuts, relations 18

organisation et de son fonctionnement.

avec les instances reprsentatives du personnel. Comportement Reprer les principaux Attachement du personnel, et attitudes comportements et attitudes motivations des employs, des employs lgard de leur engagement personnel et collectif, organisation. adhsion, climat social, taux dabsentisme, taux de rotation, importance des conflits et des grves, taux de syndicalisation, distance sociale, langage, vocabulaire utilise, tenue vestimentaire, rites, crmonies, tabous... Source : daprs O. Meier (2001). 2. Les rles externes et internes de la culture dentreprise Selon E. Schein (1985), la culture dentreprise se forme en partie pour rpondre deux sries de problmes essentiels rsoudre pour assurer le dveloppement de lentreprise. Le premier type de problmes concerne celui de ladaptation de lentreprise son environnement et pose donc la question de la survie de lorganisation. Le second problme est dordre interne et porte sur linstauration et le maintien de relations de travail efficaces entre les membres de lentreprise. Daprs lauteur, la culture dentreprise, par ses caractristiques, permet lentreprise de faire face lincertitude et la complexit de lenvironnement et de rpondre efficacement lintgration des salaris. 2.1 Les rles externes de la culture dentreprise La culture dentreprise dlimite les frontires dune organisation. Elle cre la spcificit dune organisation et permet de lui donner une identit propre qui la distingue des autres firmes de lenvironnement. La culture dentreprise se prsente par consquent comme un facteur didentification et de diffrenciation par rapport lenvironnement (Allouche, Schmidt, 1995, p. 45). Elle permet dtablir un certain nombre de principes, de rgles 19

et de rfrences sur lesquels les individus vont sidentifier et se dmarquer, en tant que collectivit particulire (Rocher, 1968). Elle est ce qui permet lensemble des individus dune organisation didentifier ce qui les unit et les distingue des autres acteurs de lenvironnement. La culture est aussi un moyen de faire converger des individus dans la mme direction, en leur permettant de lutter efficacement contre lincertitude et la complexit de lenvironnement. Elle permet de crer un socle sur lequel les individus peuvent sappuyer et se retrouver pour rpondre ensemble aux contraintes de lenvironnement. La culture contribue de ce fait prciser ce quest lentreprise, son rle et la place quelle doit occuper, pour permettre un groupe social donn de vivre et se dvelopper au sein de son environnement. 2.2 Les rles internes de la culture dentreprise La culture dentreprise permet des acteurs dorigine, de formation et dintrts personnels diffrents, de cohabiter et de cooprer au sein dune mme organisation, en renforant les points de convergence et en rduisant les lments de divergence. La culture dentreprise doit par consquent se voir comme un facteur interne dintgration qui vise fdrer et mobiliser des individus a priori diffrents autour dobjectifs communs, gnrateurs de performance conomique ou sociale. Tout groupe social, quelles que soient ses caractristiques, a en effet besoin dun minimum de cohsion et de cohrence pour fonctionner de faon optimale. La culture dentreprise contribue cette mission, en leur donnant des fondements (systme de pense, croyances, hypothses) communs qui vont leur permettre de travailler ensemble au-del des diffrences. La culture dentreprise est donc particulirement utile lors de lintgration de nouveaux salaris venant dhorizons diffrents, quil sagisse de jeunes diplms ou de collaborateurs plus qualifis (expriences antrieures) ou trangers. Elle permet ces nouveaux arrivants dacqurir rapidement les rflexes et pratiques de lentreprise et ainsi de travailler efficacement avec les autres membres de lorganisation. Elle permet aussi de mettre en place des mcanismes de contrle (lments de rgulation) et de coordination (rgles, procdures), en 20

vue de crer les conditions dune coopration efficace travers llaboration de mthodes communes unanimement acceptes (convergence dintrts et dobjectifs). La culture est ainsi un moyen de fdrer, de manire cohrente et structure, les actions de lentreprise, en impliquant cognitivement et motionnellement les acteurs par linstauration de normes de conduite et des systmes dorganisation appropris. Une culture dentreprise forte et bien gre peut donc amliorer la qualit du travail des salaris et leur adhsion lorganisation. Elle savre essentielle dans la gestion dune entreprise et constitue une dimension importante qui peut faciliter les choix et la mise en uvre des dcisions stratgiques. La culture dentreprise soulve cependant des difficults pratiques lies aux phnomnes dancrage culturel. Elle peut en effet constituer un obstacle au changement (prservation de la stabilit interne) et la diversit (recherche dhomognit), en rejetant de son organisation les personnes qui prsentent des opinions ou des positions diffrentes de celle de la culture dominante. On entend par culture dominante, la culture qui prvaut dans lensemble de la structure et qui rallie la majorit des employs. 3 Les diffrentes couches culturelles dune organisation La culture est structure en diffrentes couches culturelles8 qui traduisent le processus de construction et de formation dune culture, en distinguant ce qui est aisment identifiable et explicite (les rgles et les procdures), ce qui peut tre rvl aprs discussion avec certains acteurs de lorganisation (les valeurs et croyances) et ce qui reste particulirement dlicat explorer (les postulats implicites) et qui constitue le vritable cur dune culture dentreprise, savoir ses fondamentaux.

. Edward T. Hall (1984), anthropologue amricain, distingue trois principaux niveaux de programmes culturels : les rgles techniques, formelles et informelles. Ceci rejoint les travaux de F. Trompenaars sur la distinction entre couches superficielle, mdiane et suprieure. Il est propos dappliquer cette grille danalyse la culture dentreprise, en nous interrogeant sur la manire dont sarticulent ces diffrentes strates culturelles au sein des organisations.

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Rgles procdures pratiques et comportement usuel

Croyances, valeurs et normes

Postulat implicite de lorganisation

Figure 1.1 - Les diffrentes couches culturelles dune organisation Les rgles et les procdures concernent laspect visible de la culture dentreprise que lon peut observer dans le management quotidien des entreprises. Le niveau culturel intermdiaire correspond aux croyances, valeurs et normes de lentreprise qui vont guider ses choix et comportements (propositions, prfrences, priorits) et qui sont souvent mentionnes dans les missions et objectifs de lorganisation. Le dernier niveau dune culture dentreprise recouvre les postulats touchant son existence et sa justification en termes de rle et de lgitimit lintrieur et lextrieur de lorganisation. 3.1 Les rgles et procdures Ce premier niveau culturel dsigne lensemble des pratiques (modes daction) et rgles qui organisent les relations professionnelles et sociales au sein de lentreprise. Il comprend donc le langage utilis (langue parle, vouvoiement, tutoiement, recours au nom ou au prnom, codes spcifiques...), les pratiques de gestion et dorganisation (structure,

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mode de coordination, systme de contrle), les comportements usuels (habitudes de salutations, formalits de prsentation, codes vestimentaires), ainsi que lensemble des rgles techniques de lentreprise. Les rgles techniques sont des rgles explicites de fonctionnement. Elles correspondent des procdures organisationnelles et administratives, tablies tous les chelons de lentreprise, allant du systme de gestion au rglement intrieur. Ces modes dactions ont essentiellement pour objectif de rsoudre les problmes du management au quotidien. Il sagit de rgles visibles et faciles identifier pour une personne extrieure lentreprise. Ltude de ces pratiques permet ainsi davoir des indications sur la nature des liens quentretient chaque acteur de lentreprise avec son environnement et avec les autres membres de son organisation. Exemple Au-del des logiques pratiques (optimisation de lespace/facilit technique/scurit physique) ou conomiques (rduction des cots), larchitecture et le design sont rvlateurs de certaines hypothses culturelles de lentreprise, notamment en ce qui concerne lintgration du personnel dans son environnement professionnel. Ainsi, par exemple, le fait disoler ou au contraire de regrouper les employs au sein du mme espace tmoigne du rle accord la coordination hirarchique, aux relations aux autres et au formalisme des pratiques de travail. De mme, le recours ou non au prnom et au tutoiement dans les discussions modifie profondment la nature des changes entre les collaborateurs (convivialit, libert de ton) et lexercice du pouvoir au sein de lorganisation (attnuation du niveau de distance sociale entre les membres de lentreprise). 3.2 Les croyances, valeurs et normes Le niveau culturel intermdiaire correspond aux croyances, normes et valeurs de lentreprise. On entend par croyances, des orientations gnrales qui traduisent la manire dont les dirigeants peroivent et se reprsentent le monde qui les entoure. Il sagit par consquent dune ligne directrice qui va conditionner les choix de lentreprise en termes de vision et de priorits stratgiques. 23

Exemple La philosophie du Groupement Leclerc repose sur lide que lhomme prime sur toute chose (E. Leclerc). Une telle croyance dans lindividu implique ncessairement un type dorientation et de comportement : une relation directe avec le consommateur (disparition des intermdiaires), la recherche dune insertion locale (politique rgionale et adaptation locale) et une mfiance lgard des systmes macroconomiques (structure non capitaliste, systme dadhrents avec une culture de type cooprative). Les valeurs dfinissent les prfrences collectives de lentreprise sur ce que devrait tre idalement lorganisation dans le domaine conomique, social ou socital. Elles sous-tendent par consquent des choix qui peuvent conduire les membres dune entreprise privilgier la scurit de lemploi (stabilit, conditions de travail, climat social, cadre de vie) par rapport au niveau de rmunration (salaires, primes, avantages). Les valeurs de lentreprise jouent donc un rle central dans la formation dune culture. Elles dterminent la ligne de conduite exprime par lentreprise dans les domaines du management, de lattribution des rles et responsabilits, de la communication interne et externe, ainsi que dans certains choix de dveloppement. Exemple Les valeurs du groupe PSA sont fortement associes la stratgie de dveloppement de lentreprise et orientes en priorit vers la prennit et le souci dindpendance. De telles valeurs ont de ce fait des consquences importantes sur la gographie du capital de lentreprise (fermeture du capital/contrle familial) et sur ses prfrences en matire de dveloppement (croissance interne ou alliances sans apport de capital). Les valeurs vhicules au sein dun groupe sont la fois stables (lments de continuit) et volutives (lments dynamiques) car elles sont soumises aux changements structurels de lenvironnement et des socits. On peut vritablement parler de valeurs, lorsque celles-ci sont partages au sein dun mme ensemble social. Dans le domaine des entreprises, le PDG est gnralement un acteur essentiel, pour dvelopper et promouvoir les valeurs dune organisation. Exemple On peut ici prendre lexemple du Groupe Suez qui a fait de la 24

culture partage un enjeu majeur avec notamment le lancement de quatre chartes remises aux nouveaux arrivants, correspondant aux valeurs du groupe, son thique, sa position sur lenvironnement ou sa responsabilit sociale internationale. Les valeurs du Groupe (professionnalisme, partenariat, esprit dquipe, cration de valeur, respect de lenvironnement, thique) sont en effet au cur du positionnement de lentreprise, comme le souligne son PDG, Gerard Mestrallet : Jai une conviction forte : il ny a pas de position durable de leader sans valeurs, sans vision partage ; pas dimage sans une thique rigoureuse. Cest grce nos valeurs et notre thique, que nous avons pu nous affirmer comme un acteur vritablement mondial. Une entreprise ne se dfinit pas uniquement par ses mtiers, par ses comptes ou ses implantations gographiques. Suez, ce sont des mtiers mondiaux mais aussi et dabord des quipes, des valeurs, une thique et une vision (extrait de la Charte des valeurs du Groupe - Dcembre 2001). A ct des croyances et des valeurs, on peut identifier des normes qui correspondent des rgles de comportements propres lentreprise. Les normes sont ce quun groupe admet gnralement comme tant les rgles suivre dans le cadre du dveloppement et de la gestion des activits. Elles impliquent par consquent des logiques darbitrage entre ce quil faut faire et ne pas faire. Elles donnent ainsi aux individus une ide de ce que lon attend deux et des limites ne pas franchir sous peine de sanction. Exemple Le respect des horaires, la demande dune tenue vestimentaire stricte (costumes ou tailleurs), le refus de mlanger vie professionnelle et vie prive sont autant de rgles de conduite propres une organisation qui permettent de crer une normalisation des comportements et attitudes au sein de lentreprise. 3.3 Les postulats implicites Le dernier niveau dune culture dentreprise recouvre les postulats touchant lexistence et la justification de lentreprise en termes de rle et de lgitimit lintrieur et lextrieur de lentreprise. Ces fondamentaux sont souvent enfouis dans la mmoire de lentreprise et se situent un niveau inconscient9 jusquau moment o un tranger
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. La culture cache plus de chose quelle nen rvle , daprs E. T. Hall, Le langage

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lorganisation les enfreint. Ils peuvent par exemple concerner la recherche dindpendance (structure du capital), la dfense des intrts des salaries (ou des actionnaires), le refus de certaines volutions conomiques, sociales ou socitales ou la volont dimposer au niveau de son activit de nouvelles normes de rfrences (par linnovation ou la remise en cause de certaines pratiques antrieures). Exemple En 1949, Edouard Leclerc ouvre son premier magasin Landerneau en Bretagne, fond sur la vente prix de gros, jetant ainsi les bases du discount qui ntait pas encore pratiqu cette poque. Avec un pari, celui de faire chuter les prix, en plaant le consommateur au centre de son combat. Cette vision va le conduire progressivement crer un groupement de distributeurs indpendants, organis autour dune vision commune: dfendre le pouvoir dachat du consommateur, en lui permettant daccder des produits, au meilleur prix, dans tous les secteurs, en maintenant un niveau de qualit. Plus de cinquante ans aprs le dbut du groupement, ces postulats demeurent la marque identitaire du groupe qui est rest fidle la vision de son fondateur (stratgie de prix bas avec exigence de qualit dans la plupart des secteurs de la grande distribution : alimentaire, non alimentaire, services financiers). Section 2. : LES ORIGINES ET LES INFLUENCES DE LA CULTURE DENTREPRISE Toute entreprise, quelle que soit sa taille, forme un sous-groupe social compos dindividus appartenant une ou plusieurs cultures : culture nationale, culture rgionale, culture dappartenance professionnelle (lie au statut et au vcu de ses membres), culture personnelle. Ces diffrentes cultures sont lorigine de la formation et de lvolution de la culture dune entreprise et vont influencer le comportement des membres de lorganisation. Chaque culture apporte par consquent des influences spcifiques qui peuvent voluer en fonction du contexte. Il est propos le recensement des principales cultures qui interfrent dans la formation et le dveloppement dune culture dentreprise.

silencieux, Seuil, 1984.

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Culture nationale

Culture rgionale

Culture dentreprise

Particularismes individuels des dirigeants

Culture professionnelle

Figure 1.2 Les influences de la culture dentreprise 1 La culture nationale On peut dfinir un pays comme un territoire compos dindividus qui reprsente une communaut politique, tablie sur un espace gographique dfini et incarne par une autorit souveraine10. Lide de nation suppose une construction historique et donc un pass. Elle sexprime galement dans le prsent, par la volont clairement exprime par les citoyens de poursuivre leur vie en commun, suivant les rgles dictes par la socit (langue commune, droit positif, pratiques religieuses, coutumes du pays). Les cultures nationales... psent de tout leur poids, mme l o les grands efforts sont faits pour crer, au-del des frontires une culture dentreprise originale (DIribarne, 1989 : 265). Il existe dun pays lautre des diffrences significatives dans la gestion et lorganisation des entreprises, le comportement au travail, le
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. Dfinition issue du Dictionnaire Petit Robert, complte par les crits de E. Renan, Quest ce quune nation ?, INALF, 1961.

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respect de lautorit ou lacceptation des ingalits. Une culture nationale a ncessairement une culture propre, qui transcende la somme des cultures particulires des groupes qui la composent. En effet, une socit se construit et se reconstruit, en inventant et rinventant sans cesse une faon originale de vivre humainement en interaction avec les cultures rgionales, les cultures ethniques, les cultures catgorielles, mais sans sidentifier aucune delles. La culture nationale sinscrit dans une continuit historique qui lui permet daccumuler des expriences humaines nouvelles et de les intgrer collectivement lidentit nationale, tout en continuant voluer. La nation tend normalement dvelopper des institutions (conomiques, politiques, ducatives, socioculturelles) qui lui sont propres et qui refltent sa culture. Elle tend ainsi crer un Etat national indpendant, dans lequel vont voluer les diffrents acteurs conomiques et sociaux prsents sur le territoire. A ce titre, la culture nationale est un constituant essentiel de la culture dentreprise. En effet, lide nationale est gnralement (et traditionnellement) commande par une recherche et une affirmation dhomognit, o il sagit, au-del des diffrences rgionales, professionnelles ou individuelles, de crer une collectivit homogne, cohrente, intgre. On comprend ds lors que lhistoire dune nation et les diffrentes forces politiques et conomiques dun pays puissent avoir une influence sur la conduite des entreprises, en les inscrivant dans un ensemble des valeurs, de mythes, de rites (crmonies, ftes, commmorations) et de codes sociaux partags par la grande majorit du corps social (Iribarne, 1989). Linfluence de la culture nationale est dautant plus grande quelle reste profondment ancre dans le fonctionnement cognitif des individus et que ses particularismes voluent un rythme extrmement lent, avec des changements qui peuvent prendre plusieurs gnrations (Laurent, 1989). Exemple La culture dune entreprise ne peut tre apprhende sans rfrence la culture du ou des pays o elle opre ni la culture de son pays dorigine. En effet, mme si chaque entreprise prsente des valeurs culturelles spcifiques, elle reste fortement influence par lenvironnement de son pays dorigine ou daccueil dont les constantes nationales demeurent valables sur le plan statistique. On peut par exemple prendre le cas du systme lgislatif (droit) qui diffre selon que lon soit anglais ou franais. Alors que le droit 28

coutumier, tel quon le pratique dans le commun law, est fond sur la tradition orale et la jurisprudence, le droit franais est un droit crit sappuyant sur un cadre thorique prcis. Ces deux conceptions du droit amnent par consquent des pratiques et des comportements diffrents en particulier dans la relation de lentreprise avec ses parties prenantes. De mme, la religion dun pays revt une importance dans la manire dont les individus vont analyser et grer les situations (relation face aux autres, rapport au temps, rapport largent, comportement moral dans les affaires). Ainsi, dans les pays musulmans, les valeurs de fatalisme propres lIslam affecteront lintrt port la planification, comme lindique un proverbe saoudien selon lequel celui qui essaie de prvoir lavenir est fou ou irrligieux . Ce refus de la planification contraste fortement avec la conception occidentale o pour lhomme avis, grer, cest prvoir . Cet exemple reflte par consquent des reprsentations diffrentes du monde (perceptions, prsupposes, attitudes) qui peuvent fortement interfrer dans un processus de rapprochement dentreprises et crer des sources potentielles dincompatibilits entre les entits fusionnes. On peut enfin citer limportance de lEtat dans lconomie et lorganisation sociale, selon le pays considr. Ceci est principalement li des facteurs historiques, culturels et gopolitiques propres au pays. Ainsi, si le modle anglo-saxon se base sur le pouvoir de march, le modle japonais est caractrise par le rle central de lEtat dans le systme conomique. Ceci a notamment eu pour consquence de crer de profondes diffrences dans le dveloppement des entreprises, avec de relles distinctions dans les domaines de lorganisation administrative, de lactionnariat, des relations sociales ou de la gestion clientle. 2 La culture rgionale Les cultures rgionales dsignent la diversit des cultures lintrieur dun mme pays et les points de similitudes qui peuvent exister entre des zones gographiques appartenant juridiquement plusieurs pays. 2.1 A lintrieur du mme pays La culture rgionale constitue une sphre dinfluence particulire dont la force des liens qui unit ses membres, peut parfois crer des situations problmatiques lintrieur dun mme pays. On peut en effet assister des 29

oppositions culturelles entre une culture rgionale qui souhaite affirmer sa spcificit et une culture nationale dont la lgitimit rside (en partie) dans la minimisation des diffrences. Cest le cas par exemple de la France qui doit, depuis plusieurs annes, faire face des revendications dautonomie ou dindpendance dans plusieurs rgions, comme par exemple en Corse, en Bretagne et au Pays Basque, o les influences culturelles et historiques sont particulirement fortes. De mme, la Belgique doit grer, au sein du mme territoire, deux cultures rgionales (entre les Flamands et les Wallons) situes au Nord et au Sud du pays, dont les rfrences historiques, linguistiques et gographiques se rvlent relativement diffrentes et viennent priodiquement fragiliser lunit nationale. Les situations de lEspagne (avec le Pays Basque) et du Canada (avec le Qubec) montrent ltendue du problme et limportance des cultures rgionales sur la vie des citoyens. On peut galement citer le cas du Brsil, o un salari originaire de Sao Paulo naura pas ncessairement la mme notion du temps et de lespace quun natif de Salvador ex-capitale du Brsil (jusquen 1763) qui reste fortement imprgn de ses racines africaines. Les obstacles culturels dans les relations professionnelles peuvent ainsi surgir au sein mme dquipes multirgionales, comme le montrent les difficults rencontres par les entreprises de So Paulo avec leurs partenaires du Nordeste (Guitel, 2003). Cette ralit rgionale peut galement faire partie intgrante de la formation dun pays, linstar de lAllemagne structure autour des Lnder qui disposent dans certains domaines dune relative autonomie de dcisions. De son ct, le Royaume Uni a procd, en 1999, une reforme constitutionnelle denvergure par un transfert de pouvoirs importants au profit de lEcosse, du Pays de Galles et de la Cornouaille. Les prrogatives, dvolues chacune des rgions du royaume ne sont pas homognes, mais tiennent compte des aspirations de chacune delles. A titre dexemple, seul le parlement dEcosse est dot de pouvoir en matire lgislative. Cette reforme ne semble constituer quune premire tape, le gouvernement devant rflchir un nouveau mode dorganisation des territoires. Dautres pays europens, face ce mme constat, ont engag des reformes, comme lEspagne qui de 1977 1985 a 30

cr 19 provinces autonomes dotes de pouvoirs trs tendus dans les domaines du fisc, de lducation et mme de la police. Lexistence des cultures rgionales fortes, fondes sur des facteurs historiques, gographiques, politiques, conomiques ou culturels (langue, religion, coutumes) nest pas sans consquence sur la conduite des entreprises. Linfluence exerce est naturellement variable, selon les rgions et les entreprises. Elle peut nanmoins constituer un facteur explicatif non ngligeable dans la formation et le dveloppement dune culture dentreprise, en crant des diffrences dans les comportements (nature des relations interpersonnelles, attitudes, codes vestimentaires) et les modes de relations avec lenvironnement (partenariats). Le Groupe Michelin offre sur ce point un exemple intressant de linfluence dune culture rgionale sur la politique dune entreprise leader mondial de la fabrication de pneus. Exemple Lentreprise Michelin nhsite pas rappeler ses racines auvergnates et leurs significations (travail et humilit) dans sa politique de communication et de recrutement. Ainsi, la capitale rgionale Clermont-Ferrand regroupe lensemble des ples de responsabilits du Groupe, de la zone Europe et naturellement de la France. A ce titre, lensemble des mtiers est prsent, des fonctions achats-audit aux domaines de la communication, de lenvironnement et de la logistique. La zone France regroupe aussi plus de 2500 chercheurs qui sont bass Ladoux (Clermont-Ferrand) et plus de 1000 personnes dans les activits Marketing and Sales. De plus, le groupe entend fortement miser sur ses origines auvergnates comme le montre la charte Performance et Responsabilits, garante des valeurs du groupe: Cest parce quune petite entreprise dAuvergne a voulu, il y a bien longtemps, rpondre au besoin dun client... que notre aventure a commenc . Enfin, le groupe joue la carte rgionale, en tablissant des partenariats locaux avec des organismes de formation, pour dvelopper le bassin demplois et en crant des liens troits avec les autorits locales. 2.2 Au-del des frontires nationales La ralit rgionale, en faisant valoir limportance de la culture gographique (hritage historique) par rapport au cadre institutionnel et juridique (hritage administratif), peut favoriser lmergence de cultures

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transfrontalires structures autour de populations prsentant des caractristiques communes sur le plan de lorigine gographique, ethnique, religieuse et linguistique. Exemple La prsence de populations ayant une histoire et des origines communes peut conduire au dveloppement de cultures rgionales transfrontalires. Cest le cas, par exemple, en Suisse, o les cantons almaniques ont des coutumes distinctes de leurs voisins romands et communes la rgion couvrant Stuttgart et lAlsace. On peut galement citer les liens trs particuliers qui existent entre la France et la Belgique, travers sa rgion francophone, la Wallonie. De mme, les Gallois qui forment une nation part entire au sein du Royaume-Uni descendent des Bretons et regroupent ceux qui prfrrent rester sur lle de Bretagne quand les autres migrrent sur le continent. Parfois mme, sous linfluence de lhistoire, se dveloppent des zones loignes gographiquement, mais ayant des liens de proximit culturelle forts (rfrences communes, langue, liens familiaux), limage des relations entre le Qubec et la France. La construction europenne apparat galement comme un lment stimulant du rveil des identits rgionales. Les institutions de nombreux pays constituant lUnion europenne fonctionnent sur un mode relativement dcentralis qui accorde une part dautonomie non ngligeable leurs diffrentes rgions. Les tenants de la dfense des particularismes locaux voient dans ces modles, la lgitimation de bon nombre de leurs revendications. Laccroissement des changes entre rgions forte identit gnre une dynamique qui tend dvelopper et renforcer les mouvements identitaires. De plus, les instances communautaires se font parfois le relais de ces aspirations au travers de la dfense des minorits et du patrimoine culturel commun. La cration en 1992, de la charte europenne des langues rgionales ou minoritaires par le Conseil de lEurope, en est un des exemples les plus flagrants. La reconnaissance des cultures rgionales dans lanalyse des cultures dentreprises nest pas ngligeable (Maillat, 1994). Elle permet notamment de comprendre le rle jou par certains marchs dans la stratgie de croissance des entreprises. Elle permet aussi de comprendre

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les raisons de la russite dentreprises sur certaines zones gographiques (Calori, Lawrence, 1991) et les rapprochements qui peuvent exister entre firmes de nationalits diffrentes mais appartenant la mme culture rgionale (Schneider, Barsoux, 2003). Des recherches ont dailleurs cherch tablir un lien entre la situation rgionale de lentreprise et sa culture entrepreneuriale. Elles tendent montrer que la culture rgionale peut, par ses habitudes locales et ses traditions, influencer fortement la capacit dinnovation des entreprises, en mettant en vidence des diffrences culturelles entre entrepreneurs de rgions diffrentes au sein du mme pays (Berget et al., 1993). De mme, en fonction de la culture rgionale et de ses caractristiques (prise de conscience dune communaut locale, tablissement dun leadership rgional, existence de structure dappui...). P. Prvost cherche par exemple montrer comment une communaut locale peut, par ses propres moyens, se transformer en un milieu incubateur de lentrepreneurship. En dautres termes, il sagit de voir comment il est possible, dans une microrgion donne, dinsuffler, dans une certaine mesure, un esprit dentreprise qui mettra la population locale en situation dinnover et de dvelopper ses propres activits. Ainsi, la ralit rgionale ou locale voque un milieu dappartenance qui permet une population de se reconnatre des traits caractristiques, voire des liens de solidarit et qui exercent une certaine influence sur les changements socio-conomiques la faveur des moyens dintervention offerts par les institutions gouvernementales et associatives. Ce milieu correspondant un environnement dot dune connexit spatiale offre, une grande varit dacteurs, les conditions dinformation et les facilits de transactions suffisantes pour assurer la stabilit et les liens entre les diffrents rseaux (Perrin, 1990) et parvenir ainsi crer un dveloppement de leurs activits. 3 La culture professionnelle Une culture nest pas uniquement le rsultat de caractristiques nationales et gographiques ou des histoires des organisations. Elle est 33

galement le reflet dun pass professionnel en commun qui unit les individus dans une communaut de mtiers base sur des formations et expriences quivalentes. La culture professionnelle se prsente par consquent comme une culture spcifique acquise au travail. En effet, le rapport au travail comme principe de socialisation et didentit est constitutif dun mode culturel particulier. Les travaux de R. Sainsaulieu ont montr que lindividu forge une partie de son identit par le biais de son travail. Lidentit professionnelle se dfinit comme la faon dont les diffrents groupes au travail sidentifient aux pairs, aux chefs, aux autres groupes (Sainsaulieu, 1977). La construction dune identit professionnelle est base sur ce que Peter Berger et Thomas Luckmann (1966) nomment la socialisation secondaire, savoir lincorporation de savoirs spcialiss construits en rfrence un champ dactivits donn (savoirs professionnels), vecteurs dun langage spcifique (expressions, formules, propositions, procdures) et dun univers symbolique (valeurs, rfrences, modles) part. Trois dimensions construisent lidentit au travail : la situation au travail, les relations de groupe lies aux rapports hirarchiques et la perception que les acteurs ont de lavenir. Lactivit professionnelle peut savrer une source didentit profonde, en fournissant un statut et une reconnaissance sociale. Elle peut galement tre lorigine de certaines faons de penser et dagir. La pratique dun mtier induit une certaine apprhension des choses et de lunivers technique. La proximit avec un milieu physique et humain particulier confre donc une sensibilit aux dimensions de ce milieu et la capacit de discerner des nuances inaccessibles au novice. Lexercice dune profession exige aussi des modes dexpression prcis, souvent un langage particulier, rendus ncessaires par les particularits du travail technique, loriginalit des situations de communications et la spcificit du vcu. Exemple Une entreprise locale compose principalement de techniciens maison , sans formation acadmique, aura gnralement une culture dominante pratique, base dexprimentation et dintuition, et oriente vers un savoir dilu et diffus (li un apprentissage collectif efficace). Ds lors, le rachat dune telle socit par un groupe de financiers proccups par des critres de rentabilit et de profitabilit (retour sur 34

investissement) peut poser de rels problmes en termes dvaluation et de valorisation du capital technique et humain. En effet, lanalyse dun mtier traditionnel par une culture essentiellement financire peut engendrer de relles incomprhensions et aboutir des erreurs danalyse et de jugement, notamment en ce qui concerne la valeur relle des produits proposs et la nature exacte du processus de production (rpartition de la valeur ajoute, qualits et comptences mobilises, rle des diffrents acteurs de lentreprise dans la chane de fabrication). La culture du mtier peut parfois tre renforce par la culture du secteur, notamment lorsque lentreprise est spcialise dans des activits de pointe forte exigence technologique (biotechnologies) ou situe sur des marchs publics, parapublics ou dintrt national (aronautique, armement, secteur nergtique par exemple). Dans le premier cas, linfluence du secteur est lie aux innovations technologiques qui orientent fortement la politique de dveloppement de lentreprise en matire de normes, de brevets et dchanges dinformations. Dans le second cas, la rglementation et les lois sont dterminantes car elles dfinissent les conditions du march, telles que le niveau de la concurrence (monopole, environnement protg, libralisation de lactivit), la politique commerciale de lentreprise et la nature du comportement lgard du client. Exemple Dans des environnements trs protgs, le fait de ne pas avoir rivaliser avec une concurrence active et directe conduit lentreprise privilgier le rglement des problmes techniques au dtriment dune politique commerciale agressive. De tels environnements nincitent donc adopter une culture axe sur le client (stratgie de diffrenciation, innovation, avantages comparatifs) et adapter son offre aux volutions de lenvironnement (ractivit faible, risque dinertie). 4 Les particularismes individuels des dirigeants La culture dentreprise peut galement tre influence par la personnalit de ses dirigeants successifs qui peuvent servir de repre, de rfrence ou de symbole pour les collaborateurs de lentreprise. En particulier, le rle du fondateur est souvent dune importance cruciale, en raison des croyances et des valeurs quil vhicule (Schein, 1983). Chaque entrepreneur a en effet en lui des valeurs spcifiques quil entend 35

dfendre dans le cadre de son action professionnelle. Lentreprise peut ds lors apparatre comme un moyen de raliser ses aspirations. Les successeurs peuvent galement influencer une culture dentreprise. Cette influence peut tre lie une personnalit particulire venant modifier les habitudes de lorganisation. Elle peut galement tre associe des qualits professionnelles qui correspondent aux besoins de lentreprise un moment donn de son histoire. Trs souvent, une entreprise nat dune vision ou dune ide originale inspire de lhistoire et des qualits personnelles dun homme (ou dune quipe). Le premier dfi relever consiste donc transformer lide en un projet dentreprise raliste dun point de vue conomique. Mais trs vite, la russite du projet conduit des changements importants en termes dorganisation et de gestion des activits. Les volutions de lenvironnement, lmergence des nouveaux concurrents, larrive de nouvelles innovations imposent de revoir le modle conomique existant, en ladaptant ou le remodelant aux nouvelles contraintes du march. Dans ce type de situation, il arrive frquemment que lentreprise ait besoin pour sa survie de revoir certains postulats de base de son organisation et de son dveloppement. Larrive dun nouveau dirigeant ayant dautres qualits, peut fortement contribuer redynamiser lentreprise en lui insufflant de nouveaux principes. Exemple Cest lhistoire de Louis V. Gerstner dans son livre autobiographique Who says Elepants cant dance ? Lex-PDG dIBM, qui pris sa retraite soixante ans, en mars 2002, y raconte comment il a ressuscit Big Blue, dont on donnait le dmantlement pour certain en avril 1993, lors de son arrive la tte de lentreprise. cette poque, le groupe est proche de la faillite et apparat incapable de rivaliser avec une nouvelle forme de concurrence et de produire des offres en accord avec les besoins du march. Big Blue a rat le tournant de la microinformatique et laiss Microsoft et Intel en recueillir tous les bnfices. La socit, mine par les divisions internes, va si mal que lon parle de la dmembrer en petites units comme cela sest dj fait pour dautres groupes industriels. Le nouveau dirigeant constate quune bonne gestion ne suffira pas redresser le groupe. Il comprend rapidement quIBM a besoin dun lectrochoc et nest plus en mesure de continuer dans cette direction. L. Gerstner dcide donc de modifier profondment la culture de lentreprise en faisant voluer les priorits. Il sattaque dabord la 36

culture maison en faisant du client la priorit numro un, alors que les cadres de lentreprise ont pris lhabitude de leur dicter leur loi. La rupture est si forte entre les anciens et les modernes que la moiti des cadres quitte la socit. Dsormais, les quipes doivent avant tout se concentrer sur lexcution des tches en rapprenant leur mtier et sy tenir. Le redresseur dIBM commence par changer les habitudes et pratiques de lorganisation. IBM doit dsormais apprendre le pragmatisme et viter de recrer ce qui existe ailleurs. Il convient galement dallger la structure, en mettant la comptence au centre des priorits. Ce changement culturel en profondeur passe galement par le dveloppement des services, avec la cration dIBM Global Services et le rachat de PWC Consulting. IBM vise aussi les logiciels, avec les rachats de Lotus, Tivoli et Rational. Dsormais, le groupe ne se contente plus de vendre du matriel : il conseille, implmente, vend ses ordinateurs et ses logiciels dans une mme dmarche. Ce plan daction ambitieux est couronn de succs : fin 2002, IBM est sorti de la plus grave crise que lentreprise ait connue. LESSENTIEL La culture dentreprise fait aujourdhui partie intgrante de la vie des organisations. Elle correspond lensemble des manires de penser, de sentir et dagir qui sont communes aux membres dun mme groupe. Elle rsulte dun processus dapprentissage en raction des dcisions, vnements et actions menes par la firme au cours du temps. Elle comprend par consquent des situations vcues (russite, difficults, problmes) par les membres de lorganisation et les consquences qui en rsultent en termes dattitudes et de comportements. La culture est structure en diffrents niveaux. Le premier niveau concerne laspect visible de la culture dentreprise (rgles, pratiques, comportements, procdures) que lon peut observer dans le management quotidien des organisations. Le niveau culturel intermdiaire correspond aux normes et valeurs de lentreprise qui vont guider ses choix et comportements (propositions, prfrences, priorits). Le dernier niveau dune culture dentreprise recouvre les postulats touchant son existence et sa justification en termes de rle et de lgitimit au sein de lenvironnement (vision, finalit, utilit). La culture dentreprise est galement dpendante de nombreux 37

facteurs internes et externes lorganisation qui combins conduisent crer une cohrence en termes de politique et dimage. Plusieurs facteurs viennent donc interfrer dans la dfinition et la dimension dune culture dentreprise, dont linfluence spcifique peut voluer en fonction du contexte. Parmi les facteurs dinfluence les plus significatifs, on trouve la position gographique de lentreprise (cultures nationale et rgionale), la ralit professionnelle des membres de lorganisation (culture professionnelle), ainsi que les caractristiques individuelles de ses dirigeants.

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CHAPITRE III LA DIVERSITE CULTURELLE DANS LES ENTREPRISES par Olivier Meier La mondialisation de lconomie et le dveloppement des entreprises internationales posent la question de la gestion des diffrences culturelles au sein des organisations, quil sagisse de projets internes (quipes multiculturelles) ou de relations issues de fusions, acquisitions ou alliances stratgiques (relation intergroupes). Il y a donc la ncessite dinsrer cette diversit culturelle dans un cadre cohrent et structur qui permette une convergence des actions. Le management interculturel se prsente ds lors comme un acte essentiel pour reconnatre et valoriser les avantages de la diversit. Tel est le dfi relever par les dirigeants et les entreprises. Section 1. : LES ORIGINES DE LA DIVERSITE DANS LES ENTREPRISES Les entreprises sont conduites aborder leurs activits sous un angle essentiellement conomique. Lunivers des diffrences culturelles leur est dans bien des cas droutant et insaisissable. Mais face la logique conomique de la globalisation, des diffrences culturelles se manifestent de manire plus ou moins larve, par les problmes dadaptation que rencontrent les cadres expatris, par la difficult de contrler et de grer certaines filiales lointaines, par le choc des cultures issu de rapprochements avec des entreprises dautres pays. Limpact des diffrences culturelles sur la gestion internationale des entreprises est donc rel. Encore faut-il en prendre conscience et le vivre . Il est propos de dvelopper certaines situations dentreprises dans lesquelles cette ralit interculturelle prend tout son sens et peut parfois devenir un

rel problme pour la direction des entreprises internationales. 1. Linternationalisation des activits Considr il y a encore quelques annes comme un phnomne marginal, linternationalisation des firmes est devenue une condition presque vitale pour rester comptitif sur certains marchs (Andreff, 2003). En effet, nombre dentreprises sont obliges de sortir du cadre national pour assurer le dveloppement de leurs activits. Cette internationalisation des firmes sexplique par diffrents facteurs (Mucchielli, 1998). Elle est, tout dabord, une rponse au risque de dpendance vis--vis de marchs nationaux devenus exigus et souvent en voie de saturation (risques de surcapacits). Elle donne par consquent la possibilit dtendre ses activits dautres zones gographiques, en recherchant dans la formation de grands ensembles conomiques intgrs (Union Europenne, ALENA11) ou lmergence de nouveaux marchs (PECO, Amrique latine, PVD12), la croissance en volume qui fait dfaut dans les pays dorigine. Elle permet aussi aux entreprises de diversifier les risques gographiques, en sattachant simplanter sur des marchs qui ne varient pas la hausse ou la baisse (instabilit politique, rcession, crise financire) en mme temps et surtout dans les mmes proportions. Face cette internationalisation (contrainte ou souhaite), peu dentreprises peuvent parvenir maintenir seules leurs positions. Si les socits peuvent sagrandir en crant de nouvelles filiales ltranger, elles doivent trs souvent sassocier dautres firmes ou se regrouper dans le cadre de fusions-acquisitions. La mondialisation de lconomie et les volutions technologiques rendent ncessaire la recherche de regroupements ou de cooprations fonds sur un partage des ressources et le dveloppement
11

. Laccord de Libre Echange Nord Amricain (ALENA) est entr en vigueur le 1er janvier 1994. Il est inspir de lAccord de libre-change entre le Canada et les Etats-Unis mais compte dsormais un membre de plus, avec ladhsion du Mexique. Il vise intensifier le commerce et multiplier les investissements entre les partenaires. Il renferme un chancier ambitieux en vue de la suppression de la plupart des tarifs et dune rduction des barrires non tarifaires, de mme que des dispositions globales sur la conduite des affaires dans la zone de libre-change.
12

. PECO : Pays dEurope Centrale et Orientale ; PVD : pays en voie de dveloppement.

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de comptences et savoir faire diffrents. Le dveloppement des fusionsacquisitions et alliances internationales est une des manifestations de cette prise de conscience qui conduit les entreprises rechercher des avantages concurrentiels globaux, pour conserver une position significative sur les marchs (OCDE, 2001). Lun des buts recherchs par des regroupements est de prendre rapidement position sur des marchs nouveaux ou dtendre les activits de nouvelles zones gographiques, en essayant si possible de devancer la concurrence. La deuxime motivation est gnralement lexploitation des complmentarits en matire dimplantations gographiques (couverture globale du march), de ressources technologiques (accs des comptences matrises), de produits et dimages avec une valorisation des points forts de chaque partenaire. Un autre motif dassociation est la possibilit de raliser des synergies de cots lies aux effets de volume (rendements dimensionnels) ou au partage de ressources (regroupement des rseaux de distribution, optimisation des sites de production, meilleure rpartition des effectifs). Exemple Le nombre de fusions-acquisitions13 purement nationales, o la cible et lacqureur appartiennent au mme pays, a fortement diminu au cours de ces dernires annes au profit doprations transnationales. Le nombre doprations transnationales, impliquant une socit amricaine, reprsente 23% de lensemble des oprations amricaines en 1999 contre seulement 6% en 1985. Dans le mme temps, le nombre de transactions impliquant au moins une entreprise europenne est passe de 11% du total mondial en 1985 prs de 47% en 1999. De mme, lAsie est passe de 1% de lactivit mondiale en 1985 prs de 6% en 1999. REPRES : Fusions-acquisitions et alliances transnationales dans le secteur de lautomobile14 Le constructeur automobile allemand, Daimler a, en 1997, cr une vague de fusions-acquisitions et alliances au sein du secteur, en se regroupant avec lamricain Chrysler, puis a poursuivi sa politique dinternationalisation, en entrant en 2000 dans le capital du japonais
13 14

. Voir B. Black, 2000.

. Adapt de Boyer R., Freyssenet M., Les uns fusionnent, les autres pas. La varit des stratgies de profit et des modles productifs lre de la mondialisation . Lung, Y. (ed.). Actes de la Neuvime rencontre internationale du GERPISA. Les reconfigurations de lindustrie automobile : alliances, cessions, fusions-acquisitions, partenariats, scission, 7-9 juin 2001.

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Mitsubishi. Cette stratgie dinternationalisation lui a ainsi permis de devenir le troisime constructeur mondial, aprs GM et Ford (mais devant Toyota), alors quil ntait quau quinzime rang, trois ans plus tt. De mme, Renault, en prenant le contrle du japonais Nissan, puis en rachetant Dacia et Samsung, est pass de la onzime place la cinquime place mondiale. Quant au japonais Toyota, il a dcid dintgrer dans son groupe Daihatsu, en augmentant sa participation dans le capital hauteur de 51% en 1999 et il a renforc ses liens avec Hini Motors. Concernant General Motors, qui contrlait Isuzu et stait empar de Saab (Sude) au dbut des annes quatre-vingt-dix, il vient de sallier Fiat (Italie). Ford a, quant lui, finalement pris les commandes de Mazda et rachet Volvo Cars et Land Rover. Volkswagen, qui avait absorb successivement Audi, Seat et Skoda, a galement largi sa politique doffre aux poids lourds en rachetant un tiers des actions de Scania. Enfin, Hyunda a repris le troisime constructeur coren, Kia, qui tait en faillite, et recherche lui-mme une alliance avec un grand groupe automobile, pour se sortir dune situation difficile. Le paysage conomique mondial sest donc profondment transform au cours des dix dernires annes. Le dveloppement des investissements trangers, les progrs raliss en matire de communication et dinformation, conjugus aux stratgies de croissance des entreprises opres lchelle mondiale (fusions-acquisitions, prises de participations, stratgies dalliances), ont eu pour effet de modifier durablement lorganisation des firmes et leur identit. Les entreprises sont progressivement devenues des groupes multiculturels et multilingues, o sexpriment les caractristiques sociales et culturelles des diverses nationalits qui composent lentreprise. On constate en effet que de plus en plus de groupes emploient dsormais des employs provenant de nombreux pays et de cultures diffrentes. Lentreprise doit par consquent composer avec des cultures nationales diffrentes, amenes cohabiter (et collaborer) au sein dun mme espace et dans la mme direction. Dans le cadre des principes directeurs de lentreprise, la diversit des nationalits devient donc une norme quil convient de prendre en compte et de grer au niveau de la conduite des activits.15 Exemple Un exemple parmi beaucoup dautres est celui du Groupe Danone
15

. Ibidem.

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qui a acclr depuis 1997 linternationalisation de ses activits autour de trois Directions gnrales Mtiers (Produits laitiers, Biscuits et Snacks Craliers, Boissons) et la valorisation de ses trois marques mondiales leaders (Danone, Evian, LU) dans 120 pays. Pour assurer son dveloppement, le groupe sappuie sur une gographie quilibre de ses ventes, avec 31% des ventes ralises dans les pays mergents. Longtemps considre comme lune des entreprises les plus franaises, en raison de son histoire et de sa culture familiale, Danone a ouvert son capital des investissements trangers, pour financer sa croissance. Elle emploie aujourdhui 74% de ses effectifs globaux en dehors de lEurope Occidentale, dans plusieurs dizaines de pays repartis en Asie du Sud-est, en Europe et sur le continent amricain. Lentreprise a galement largi son staff des responsables de nationalits et de cultures diverses (1/3 de culture franaise, 40% de nationalits europennes hors France, 16% dAmricains Nord et Sud, et 11% dAsiatiques). Avec linternationalisation des firmes et la rduction des distances physiques (rseaux de communication), lentreprise doit donc faire face limportance des distances culturelles qui ont pendant longtemps t ignores par le management. Jusquau dbut des annes quatre-vingt, ces diffrences nont pas pos de rels problmes aux entreprises car les acteurs de lorganisation (pour leur grande majorit) ne les vivaient pas au quotidien. En effet, limportance des frontires physiques allie au cot des interactions (transport, logistique, communication) a limit fortement les relations grande chelle entre les cultures. Avec la mondialisation, le monde tel quil est, devient plus visible, y compris dans ses diffrences de valeurs et de reprsentations. La diversit culturelle devient par consquent un axe fondamental de la gestion des entreprises qui renouvelle les logiques managriales. Du choix de lorganisation aux pratiques managriales, en passant par la gestion des quipes de travail, ce nouvel enjeu traverse toutes les problmatiques oprationnelles de lentreprise et pousse rechercher de nouvelles faons de travailler. 2. La constitution dquipes multiculturelles Avec la cration de filiales ltranger et le dveloppement des acquisitions et alliances, les frontires lintrieur et lextrieur des

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entreprises sestompent, sous la pression de la concurrence et de la mondialisation des transactions. Cette nouvelle ralit des changes et de lorganisation du travail cre de nouvelles logiques en matire dintgration et de dveloppement. Les progrs rapides en matire dinformation et de communication favorisent la redfinition du travail au sein des quipes et viennent largir le champ des possibilits. Le dveloppement des nouvelles technologies de linformation permet en particulier de runir en temps rel des individus dorigines et de nationalits diffrentes autour dun mme projet. 2.1 Nature et composition des quipes de travail Cette situation a pour consquence de modifier considrablement la structure et la composition des quipes de travail au sein des entreprises. On entend ici par quipes de travail, toute forme de collaboration entre des acteurs internes ou externes lentreprise, en vue de raliser un objectif commun. Les quipes de travail peuvent par exemple runir des collaborateurs de lentreprise, occupant des fonctions diverses, dans diffrentes units (R&D, Production, Logistique...) et des niveaux diffrents de lorganisation (sige/filiales). Elles contribuent de ce fait favoriser les relations intra-entreprises, en crant des rseaux latraux qui permettent damliorer les flux des changes entre les diffrentes composantes de lorganisation (filiales ou units commerciales et fonctionnelles). Mais les quipes ne se composent pas uniquement des salaris de lentreprise. Elles peuvent galement intgrer des clients, fournisseurs et autres partenaires de lentreprise. Elles peuvent de ce fait constituer un lien entre lorganisation et lenvironnement, en permettant dlaborer des stratgies dactions et damliorer le suivi sur le terrain. La formation de ces quipes peut donc rpondre des objectifs divers (prise de dcision, coordination, contrle, dveloppement des activits) et avoir un caractre ponctuel (management dinterface, quipe-projet, groupe de travail) ou permanent (conseil dadministration, commission, comit de pilotage...). 44

Si lorganisation de ces quipes a t depuis plusieurs annes fortement encourage par les entreprises, le fait le plus marquant en termes de changement concerne le brassage de nationalits diffrentes (Earley, Gibson 2001 ; Petit, 1999). En effet, il y a encore quelques annes, on parlait avant tout dquipes pluridisciplinaires qui regroupaient des individus gnralement de mme nationalit mais ayant par leur fonction (mtier) un savoir et un regard diffrent sur les problmes poss. Or il ne sagit plus ici simplement de regrouper des acteurs qui se distinguent par leurs comptences professionnelles. Les quipes multiculturelles demandent une collaboration troite entre des individus de croyances, de valeurs et de comportements trs diffrents (Chevrier, 2000). Ces quipes multiculturelles posent donc dautres problmes aux managers, en plaant les diffrences dans un registre plus subjectif et sujet des tensions plus graves. 2.2 Pluridisciplinaire vs multiculturel : quelles diffrences ? Les quipes pluridisciplinaires Dans le cas dquipes pluridisciplinaires, mme si des divergences peuvent exister (cf. relation entre la production et le marketing), les diffrences sont troitement dpendantes des fonctions (mtiers) de lentreprise et de leur adaptation aux contraintes de lenvironnement. La diffrenciation, au sein des quipes de travail, est donc de type fonctionnel, au sens de Lawrence et Lorsch (1967). Elle rsulte avant tout dun fractionnement du travail en diffrentes fonctions (ou comptences), en vue de rpondre efficacement des problmes complexes et volutifs. Chaque membre du groupe entretient donc, par sa fonction ou son mtier, des relations particulires avec un domaine particulier de lenvironnement (spcialisation). Lquipe se voit ds lors confronte un processus de diffrenciation, partir duquel chaque individu en tant que reprsentant dun mtier ou dune fonction, apporte son exprience professionnelle, en vue de rpondre efficacement la complexit de lenvironnement. Lquipe pluridisciplinaire prend ainsi en charge une partie du sujet dans ses aspects 45

techniques, selon la formation reue et dans une logique de complmentarit. Chaque membre de lquipe conserve donc au sein du collectif sa diffrence disciplinaire et professionnelle. Diffrence qui permet lexistence de rfrentiels thoriques et pratiques complmentaires, et qui demande de la part des responsables dquipe un travail de coordination, pour grer les risques de comptition interne et de fractionnement du sujet. Ce type de diffrenciation nest naturellement pas sans poser des problmes. Les participants doivent notamment grer activement les tches et les processus, afin de ne pas perdre trop de temps et de ressources, pour se concentrer sur la recherche de solutions communes. Mais la recherche dun objectif commun, la reconnaissance des spcialits de chacun, lexistence de liens professionnels (complmentarit) concourent tablir des modes dinteractions et dchanges entre les membres de lquipe. Ds lors, si la diffrenciation fonctionnelle peut crer des rivalits, elle remet rarement en question les objectifs et enjeux de la relation. Car la diffrenciation rsulte dun processus objectif fond sur une dmarche rationnelle (slection des participants) et souhaite par lentreprise. La diversit est en effet initie par lorganisation qui entend bnficier de lanalyse et des qualits professionnelles des diffrents acteurs du groupe, pour traiter efficacement les problmes de lentreprise. Les quipes multiculturelles Dans les quipes multiculturelles, la question de la diffrenciation se pose un autre niveau. Elle vient sajouter aux problmes poss par la gestion dquipes pluridisciplinaires. La diffrenciation est ici aborde au sens de Tajfel (1981), savoir comme la rencontre entre des cultures dj tablies qui vont ragir en fonction de leurs propres systmes de rfrences. La dimension culturelle est donc au centre de la relation : lintangible, le sensuel, laffectif y tiennent donc une place essentielle. La difficult pour lquipe saccrot donc, dans la mesure o les diffrences ne relvent pas simplement dune dimension technique ou professionnelle. Elles font appel dautres dimensions, comme la croyance, les valeurs ou les normes des individus. Autant dlments qui 46

viennent accrotre les difficults du travail collectif, avec lintgration de membres dont les hypothses culturelles ne sont pas forcment identiques en matire de conception et dorganisation du travail. Exemple Par exemple, le sens donn aux mots contrle, responsabilit ou performance diffrent en fonction des cultures. Elles peuvent selon les cas revtir une connotation positive ou ngative et prendre une dimension individuelle ou collective. De mme, les problmes de management et dautorit (hirarchie, coordination, formalisation, communication) se posent diffremment en fonction des nationalits en prsence. Autant dire que la coopration entre nationalits diffrentes ne se produit pas spontanment. La richesse de cette diversit peut donc fortement compliquer la dynamique du groupe car elle peut engendrer des problmes de relations et dincomprhensions de premier ordre entre les partenaires. Une mauvaise interprtation dun message ou dune attitude peut ainsi provoquer des tensions entre les membres de lquipe et crer un clivage en fonction des origines culturelles de chacun. Le dpart de certains membres, pour cause de dsaccord ou de dmotivation, est dailleurs assez frquent et montre la fragilit de ces organisations par rapport des quipes mono-culturelles. La question multiculturelle au sein des quipes de travail doit par consquent tre traite comme une question part dans le management des entreprises, car sa nature et ses fondements diffrent de ceux jusqu prsent pratiqus par les entreprises. Naturellement, comme toute gestion de la diversit, de telles diffrences peuvent favoriser la crativit et linnovation. Nanmoins, ce changement dune autre ampleur ne peut tre rsolu par les mmes mthodes et comportements. REPRES : Grer des quipes multiculturelles : le cas dEurostar Eurostar est une entreprise aujourdhui reconnue, dote dune identit europenne, positionne devant Air France, British Airways et Easy Jet avec 65% de parts du march. Elle est devenue un groupe multiculturel puissant qui a russi faire de sa diversit une force distinctive sur le march, en misant sur une vritable complmentarit entre les trois pays fondateurs. En 2004, grce la rduction de la dure de voyage, une ponctualit accrue et une modernisation des services, lentreprise a enregistr de nouveaux records, avec plus de sept millions de passagers transportes (+ 15%) et des ventes qui 47

atteignent 433 millions de livres (+ 15%). Derrire ces rsultats, se cache un vritable succs de management fond sur la construction dune entreprise interculturelle aux trois cultures, franaise, belge et britannique fdres autour dquipes cosmopolites. En effet, pour rpondre une clientle internationale, Eurostar a fait appel un personnel diversifi avec une vingtaine de nationalits, auxquelles un bon niveau danglais est exig. Au centre des valeurs dEurostar, la fiert dappartenance au Groupe, le respect des cultures nationales, la pro-activit du personnel et le travail en quipe. Eurostar repose ainsi sur un modle tri-national qui sarticule autour dun projet fdrateur et galitaire, o la gestion et la valorisation des trois territoires nationaux lorigine de lentreprise ont permis de donner une signification symbolique au projet et une lgitimit chacun des acteurs, autour dune alchimie particulire. On peut donc parler, de la part du management, dun souci permanent dquit prsent tous les niveaux de lentreprise. Comme le relve N. Kleinschmidt, consultante chez Global Ease, une dcision nest jamais prise Londres, par exemple, sans que lon pense aux rpercussions sur les autres pays partenaires franais et belges. De plus, depuis 2003, le management de lentreprise a t volontairement simplifi, avec le regroupement de plusieurs dpartements dans un mme pays, afin de renforcer la mixit des quipes et favoriser le partage dexpriences. Par consquent, chez Eurostar, il nest pas question daborder les diffrences culturelles comme un handicap (refus de minimiser les spcificits propres chaque culture) mais au contraire comme la richesse et la lgitimit propre de la firme, quitte accepter, de lavis mme de dirigeants, des modes de travail parfois diffrents avec par exemple des Franais plus analytiques et des Anglais au contraire tourns vers plus de pragmatisme. Comme le souligne Franck Dubourdieu, directeur marketing et ventes, le succs du groupe rside notamment dans lapplication dun modle original qui concilie cohrence stratgique (vision fdratrice) et adaptation locale (degr dautonomie lev), avec une responsabilisation des quipes, la valorisation des diffrences et une dcentralisation de certaines actions managriales (ce qui peut en particulier expliquer quil y ait des actions parfois spcifiques sur certains marchs). Ce nest donc pas un hasard si lentreprise Eurostar est considre par de nombreux spcialistes de linterculturel comme une rfrence en matire de management de la diversit. Source : K. Lentschner, My Eurostar is cosmopolite , Le Figaro Entreprise. 3. Lacclration de la mobilit gographique des cadres

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Sil est important de former des cadres locaux et de leur permettre daccder des postes de dcision, lexpatriation reste une des options choisies par lentreprise pour superviser le transfert de savoir faire vers les units locales (Cerdin, 200 I). Le cadre expatri est gnralement une personne dsigne par lentreprise, pour occuper un poste dans une unit daffaires ou une filiale ltranger. Traditionnellement, les cadres internationaux proviennent du mme pays que le sige social de lentreprise. Nanmoins, il peut arriver quils soient galement recruts dans un pays tiers, pour occuper un poste dans une des filiales de la maison mre. REPERES : Expatriation et dtachement quelles diffrences ? Il existe diffrentes situations possibles pour un salari appel travailler ltranger. En particulier, deux notions se compltent, celle du salari dtach et celle du salari expatri. Ces deux notions sont souvent confondues dans le langage commun, mme si elles ont une signification prcise et distinctive, notamment si lon se rfre au droit de la scurit sociale et au statut juridique. On entend par dtachement, lenvoi dun salari dune entreprise ayant son sige dans son pays, qui se voit affect ltranger pour une dure dtermine (en moyenne trois ans) et qui continue dtre rmunr par son employeur. En droit social, le salari dtach reste par consquent sous contrat avec sa socit dorigine et garde avec elle un lien de subordination juridique. Une entreprise de nationalit franaise doit ainsi verser lintgralit des cotisations salariales au rgime de la scurit sociale franaise. Le salari dtach est de ce fait domicili en France au mme titre que son lieu de travail. A linverse, on parle dexpatriation quand un collaborateur est envoy en poste fixe ltranger ou lorsque la dure de la mission excde les limites autorises dans le cadre des procdures de dtachement. En termes de protection sociale, le salari expatri relve du rgime local et paie ses cotisations dans le pays o il travaille. Il est noter quil existe dautres formes de mobilit gographique comme le contrat local (embauche sur place par une socit trangre) qui peut parfois savrer pour les entreprises plus pratique et moins onreux. Lexpatriation permet de transfrer des comptences vers la filiale, de garder le contrle des activits et daider la formation des quipes locales. Les cadres expatris, en partageant les valeurs, les connaissances et plus largement la culture du pays dorigine constituent un relais utile pour la rsolution des problmes que rencontrera la filiale (Barzantny, 1999). 49

Lexpatriation est galement une faon pour lentreprise doffrir aux cadres expriments ou talentueux des perspectives de carrires intressantes, en dveloppant leurs aptitudes manager des oprations internationales (ouverture culturelle, adaptation locale, gestion des risques). La dcision dexpatriation demeure une mesure coteuse pour lentreprise qui est amplifie en cas dchec du cadre dans son affectation (Cerdin, Peretti, 2000). Elle est par consquent rserve quelques salaris confirms ou haut potentiel, et applique dans des circonstances prcises (implantation, internationalisation des quipes, acquisition de nouvelles socits). Elle repose avant tout sur un contrat moral et psychologique entre le groupe international et ses managers. Dun ct, lentreprise sengage accompagner lexpatri dans sa gestion de carrire internationale (formation, tutorat, coaching, assistance technique16) en veillant rduire le choc culturel et compenser les risques par divers avantages (rmunration, logement, gestion professionnelle du conjoint(e), plan de carrire). Le cadre linternational accepte, quant lui, les risques encourus et prend part au dveloppement de lentreprise, en faisant valoir sa culture et son savoir faire. Notons que dans ce domaine, la France apparat en retard par rapport certains pays hors Etats-Unis, comme en tmoigne le rapport 17 du Conseil Economique et Social (CES) tabli en 1999.
Pays France Allemagne Grande Bretagne Italie Japon Suisse
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Proportion de ressortissants ltranger (nombre de ressortissants/population totale) 2,9% 5,5% 6% 11 % 8% 12%

. Daprs Brewer (1988) et Nancy et Ghadar (1990), les programmes de pr-dpart aux futurs expatris demeurent relativement limits au sein des entreprises amricaines. Ils concernent principalement des formations la culture du pays daccueil mais ne comprennent pas forcment des cours de langue. Les multinationales europennes proposent, quant elles, plus de prparation sous la forme de cours traditionnels, de mise en situation ou de visites dans les pays o sont envoys les expatris. Il convient cependant de noter que la plupart des firmes modifient le contenu de leurs programmes de prparation lexpatriation afin de les rendre plus en rapport avec lenvironnement et les tches raliser.
17

. Source : Expatriation : les Franais tablis hors de France. Rapports du CES, 1999.

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Nanmoins, les cadres franais sont de plus en plus nombreux passer le cap, selon les estimations de la Maison des Franais lEtranger (MFE) : 300000 chaque anne et 15% de plus sur les cinq dernires annes (Pauly-Maillat, 2003). Mais si lexpatriation constitue une pratique dans de nombreuses entreprises, quelques prcautions simposent. En effet, si lexpatriation apparat comme un moyen dinternationaliser les cadres haut potentiel, cette exprience linternational est un rvlateur puissant des diffrences culturelles vcues au quotidien. Tout cadre dentreprise et sa famille vivant dans un pays tranger nvite donc pas lpreuve du choc des cultures (Solomon, 1994; Briody, Chrisman, 1991). Section 2. : LES AVANTAGES DE LA DIVERSIT POUR LES ENTREPRISES Dans ce contexte de mondialisation, la diversit culturelle simpose comme un lment central du management. Pour les entreprises, cette ralit se rvle trs difficile aborder. Il convient donc den comprendre les avantages potentiels et les problmes quelle pose aux entreprises. La diversit culturelle ne doit pas uniquement se voir comme une contrainte ni comme une simple consquence de la ncessaire adaptation aux volutions du march. La diversit des cultures peut constituer, pour les entreprises, un vritable avantage concurrentiel (Hoecklin, 1994 ; Adler, 1980). 1. Sadapter aux contextes locaux La diversit culturelle apporte un clairage nouveau et cibl sur les prfrences des consommateurs, en fonction du pays et des volutions de la socit. Elle permet ainsi une entreprise multiculturelle davoir une meilleure connaissance et comprhension de ses marchs, en ayant une pratique des habitudes et usages des populations concernes. Dailleurs, la composition dquipes culturelles mixtes ne se limite pas une ouverture sur lautre (sensibilit culturelle), elle permet galement lentreprise de prsenter un visage local la clientle, en se positionnant de manire cible 51

sur ses diffrents marchs. En effet, il apparat bien souvent essentiel pour pntrer durablement un march tranger que lentreprise ait en son sein des quipes parlant la langue du pays et ayant une parfaite matrise des traditions et rgles, afin de pouvoir dialoguer efficacement avec les diffrents partenaires locaux (clients, fournisseurs, autorits locales, partenaires). La prise en compte des facteurs culturels dun pays permet donc davoir une meilleure connaissance du march vis, de mieux se faire comprendre mais aussi dadapter sa politique commerciale (nom de la marque, produit, communication) en fonction des valeurs et attentes de la culture du pays. Une telle dmarche peut ainsi permettre de se dmarquer de ses concurrents, en crant en amont de la relation un climat de confiance avec ses futurs clients et partenaires. 2. Innover par la confrontation de points de vue Daprs les travaux de Batlett (1989), linnovation constitue un des objectifs prioritaires, dont les entreprises multiculturelles peuvent bnficier en raison des avantages lis lexploitation des diffrences. Les diffrences entre cultures sont en effet considres comme un moyen dlargir la base de connaissance dun groupe, en lui permettant daccder dautres croyances, valeurs et normes de conduite. Or la cration de nouvelles connaissances constitue aujourdhui une ressource stratgique sur laquelle lentreprise peut btir des avantages concurrentiels distinctifs et amliorer sa comptitivit. En particulier, la confrontation des environnements diffrents, lchange et le partage dexpriences, la rotation de postes au sein des filiales et entre le sige et ses units, contribuent influencer les modes de penses et dactions des individus (Ingham, 2002). Ils permettent de mettre lpreuve de la ralit les lments de certitude qui empchent bien souvent lindividu de progresser par ignorance ou absence de contradictions. La ralit interculturelle offre par consquent loccasion dune confrontation des ides et des analyses, en faisant merger de nouvelles hypothses fondes sur des connaissances spcifiques issues de contextes culturels diffrents. Elle permet de rduire les risques denfermement li au faux 52

sentiment de scurit que procure un mode de pense unique. La diversit culturelle offre aux responsables un ensemble plus large de solutions (alternatives) pour rsoudre des problmes complexes, en explorant des voies nouvelles. Elle constitue par consquent une aide prcieuse dans la rsolution de situations dlicates, en stimulant linnovation et la crativit des acteurs (Cox, Blake, 1991). Il convient nanmoins dviter que ces mcanismes dadaptation et dinnovation se limitent certaines composantes de la firme (apprentissage local) et puissent tre diffuss lensemble de lorganisation. Ceci implique trs souvent un engagement fort de la direction de lentreprise et la mise en place de programmes dactions spcifiques en dehors des structures classiques existantes. Le cas Aventis issu de la fusion entre Hoescht et Rhne-Poulenc montre limportance dune telle dmarche pour que puissent se raliser de vritables synergies culturelles entre les quipes. Exemple N de la fusion en 1999 entre les entreprises franaise et allemande Hoescht et Rhne-Poulenc, le Groupe Aventis a engag une vritable politique dintgration culturelle post-fusion. Au-del des motivations stratgiques (effet de taille, pouvoir de march, synergies), ce type de rapprochement prsentait en effet des risques potentiels dun point de vue culturel. Il mettait en relation deux entreprises leaders dans lindustrie des sciences de la vie uvrant sur les mmes marchs et de nationalits diffrentes (France et Allemagne) et ayant valeur dexemple dans leur pays respectif. De plus, la rpartition quasi-galitaire des deux partenaires rendait la redistribution des cartes de pouvoir au sein du nouveau groupe dlicat grer. Mal gre, lannonce dune telle opration pouvait par consquent engendrer des conflits internes entre les membres des deux entreprises concernes et le dpart des meilleurs potentiels. La direction du nouvel ensemble sest par consquent engage dans un processus destin valoriser les diffrences culturelles dans les domaines de linnovation et de la performance, en sattachant favoriser une meilleure comprhension entre les cultures du groupe. 280 groupes de travail ont ainsi t constitus pour renouveler les pratiques managriales et rpondre aux inquitudes concernant la rpartition des postes des entre Franais et Allemands. Prs de 3400 personnes ont t associes aux rflexions sur lorganisation et les mtiers de lentreprise ainsi que sur les questions de mixit culturelle au sein de la nouvelle organisation. Par ce travail de fond, le groupe a ainsi pu mettre en place des fondements solides pour son organisation (limitant fortement les rsistances culturelles et humaines) et crer ainsi une culture 53

commune, source de cohsion, fonde sur les qualits et les spcificits des diffrents membres de lentreprise. 3. Attirer des cadres haut potentiel La diversit culturelle peut servir les intrts de lentreprise en matire de gestion des ressources humaines. Elle peut en particulier permettre dattirer les cadres les plus talentueux, en leur offrant des perspectives intressantes dvolution de carrire. Sur de nombreux marchs, la concurrence lembauche de personnel de talent est intense. La solution qui consiste proposer des salaires plus levs nest donc pas toujours suffisante car les employs, dont le niveau de salaire est la seule motivation, nhsiteront pas quitter lentreprise pour un salaire plus lev. Exemple Le Groupe Danone a fait de la diversit culturelle un des axes stratgiques de sa politique de ressources humaines, en mettant laccent sur linternationalisation des quipes. La politique du Groupe est en effet oriente sur le dveloppement des managers internationaux haut potentiel. Lentreprise entend ainsi attirer des cadres haut potentiel ayant une exprience ou des ambitions linternational. Des entreprises multiculturelles peuvent par consquent constituer un atout dans le choix final des salaris les plus comptents, en favorisant le dveloppement et la promotion des plus talentueux, quel que soit leur pays dorigine. Dans un environnement ou les changements sont rapides et invitables, avoir la possibilit de vivre des situations relationnelles nouvelles et complexes peut en effet devenir un avantage dans la gestion dune carrire professionnelle. En sinsrant dans diffrents univers et en apprenant sadapter rapidement un environnement nouveau, les employs apprennent grer lincertitude et la complexit. Cette exprience peut leur permettre de faire face des situations inhabituelles prsentant des risques levs et rvler ainsi leurs qualits personnelles (tolrance, ouverture, adaptation) et professionnelles (initiative, tnacit, engagement). De plus, travailler dans un environnement interculturel permet dacqurir une culture gnrale et dapprendre sur les autres mais aussi sur soi. En particulier, les relations interculturelles permettent aux individus davoir une vision largie de leurs mtiers et de leur 54

environnement, en fonction du contexte et des situations. Enfin, travailler dans une entreprise multiculturelle favorise la pratique des langues trangres et permet de mieux comprendre les usages et pratiques de ses diffrents interlocuteurs lors de relations professionnelles. 4. Rpondre la complexit de lenvironnement De nombreuses entreprises restent encore largement attaches au modle hirarchique pour coordonner et grer leurs diffrentes activits : ce modle est gnralement adapt aux situations stables et prvisibles. Il est bas sur lautorit (statut) et non forcement sur la comptence, et sappuie sur un systme dinformation simple (de type descendant) et une structure lourde avec diffrents chelons fonctionnalits compartimentes Il peut occasionner des goulots dtranglement au sommet et provoquer des conflits entre la base et le sommet, lors des ajustements. En termes dvolution, ce mode dorganisation peut galement constituer un frein aux changements (innovations) au profit du statut quo, et montrer rapidement ses limites, lorsquil sagit de rpondre la complexit de lenvironnement. La diversit culturelle peut constituer une rponse ces insuffisances, si elle est bien mise en valeur. Le dveloppement dquipes interculturelles se prsente en effet comme une rponse organisationnelle un environnement exigeant (Jackson et al., 1991), en insufflant de la souplesse dans les entreprises qui pratiquent ce modle dorganisation. Elle peut en particulier assouplir certains principes dorganisation, tels que la coordination hirarchique ou lunit de commandement qui constituent (trs souvent) un frein dans le cas de changements frquents et rapides. La diversit culturelle permet galement damliorer la manire de fonctionner de lentreprise, en favorisant des systmes dapprentissage appropris. La complexit des organisations mondiales impose en effet aux responsables de repenser leur mode de fonctionnement, notamment en matire de responsabilits et de gestion de projets. Ceci suppose une analyse renouvele du fonctionnement des organisations (logique contributive, approche transversale, gestion de projets) et une politique dadaptation des 55

cadres ce nouveau contexte de travail. La diversit culturelle, en instaurant comme critre defficacit, la pluralit et lhtrognit, contribue fortement changer les mentalits et crer des conditions nouvelles dans la manire de grer les quipes et dorganiser le travail des salaris. Exemple Confront une modification de son primtre dactivits, le Groupe Renault, depuis son rapprochement avec Nissan et lacquisition de nouvelles marques (RSM et Dacia) avec les difficults qui en rsultent en matire de fabrication et de commercialisation, a d repenser son mode dorganisation et de fonctionnement. Ceci la notamment conduit revoir son mode danimation et de formation de ses quipes autour dune logique de management de projet axe sur la dcentralisation des responsabilits et un mode de fonctionnement transversal. Lentreprise a par consquent tir partie de ses nouvelles contraintes pour trouver de nouveaux leviers dactions son dveloppement, en particulier en matire dinnovation et de flexibilit. Synthse La diversit culturelle peut ainsi constituer, pour les entreprises internationales, une source davantages concurrentiels. Les bnfices de la diversit ne se limitent pas un domaine spcifique. Ils peuvent tre recherchs dans des domaines aussi diffrents que la politique commerciale de la firme, le management des ressources humaines ou la gestion du changement. Le tableau ci-aprs rsume les diffrents apports dune gestion efficace de la diversit. Domaines concerns Bnfices attendus Marketing et Capacit de rpondre rapidement et directement Commerce aux attentes et prfrences des marchs locaux. Capacit denrichir personnellement les salaris de Gestion des lentreprise et de dvelopper chez eux de nouvelles Ressources aptitudes et sensibilits. Humaines Capacit de recruter et fidliser des personnes de cultures et dhorizons diffrents. Gestion et Capacit de rduire les cots et daugmenter la Organisation flexibilit de lorganisation par une meilleure allocation des ressources et une plus grande ractivit face des besoins varis et aux 56

volutions de lenvironnement. Capacit accrue de rsoudre des problmes Prise de dcisions complexes, grce la diversit des comptences au sein des quipes. Capacit de minimiser les risques de conformit et Analyse et rflexions dinertie, grce la confrontation des points de vues au sein des quipes.
Source : adaptation de T.H. Cox et S. Blake (1991), Managing cultural diversity for organizational competitiveness, Academy of Management Executive, vol.3, no 5. p, 45-56.

Section 3. : LES RISQUES DE LA DIVERSIT POUR LES ENTREPRISES Dans la pratique, il est beaucoup plus difficile dexploiter les avantages de la diversit, en particulier au sein des grandes entreprises, et ce pour deux raisons : la premire tient au nombre considrable de domaines dans lesquels les diffrences se manifestent, et la seconde la ncessit de prserver la cohsion de lentreprise en mme temps que sa diversit. Un certain nombre dtudes (Jehn et al., 1999 ; Thomas et Ely, 1996) montrent dailleurs que la diversit peut affecter ngativement les processus organisationnels et la performance des entreprises. 1. Susciter des incomprhensions Lorsque les membres dun groupe partagent la mme culture nationale, les solutions apportes ont des chances dtre plus rapides et naturelles et de demander moins defforts. A linverse, la diversit des quipes peut ralentir le processus de ralisation, en suscitant des incomprhensions. Elle peut en effet limiter les flux de communication (entre les membres), en raison de la difficult comprendre une langue trangre. Mais les diffrences culturelles peuvent galement concerner le comportement des acteurs qui peut en fonction de la culture, analyser diffremment une situation et agir ainsi de faon spcifique. Ces carts culturels peuvent ds lors rendre inintelligibles certains comportements (ou actions) et crer des malentendus au sein des quipes de travail. 57

Exemple Aux Etats-Unis, il est dusage pour un employ de prsenter clairement ses ambitions, ses qualits et ralisations, en vue de se positionner rapidement auprs de son environnement professionnel. Ceci sexplique par la ralit conomique de ce pays qui tend dvelopper chez lindividu des logiques de survie face la concurrence et linscurit de lemploi. Ceci impose tout futur salari de se montrer sous le meilleur du jour, afin de simposer auprs des autres membres de lorganisation. Faire tat de ses talents, de son exprience passe et de ses russites sont donc considrs Outre Atlantique comme un acte normal qui rvle un dsir dintgration. Afficher un tel comportement peut en revanche tre peru ngativement par des responsables franais. En effet, dans une quipe franaise, il est prfrable que les qualits du nouvel arriv soient connues de faon indirecte, soit par rputation (notorit professionnelle), soit par lentremise dautres acteurs de lorganisation. Lattitude amricaine en France sera par consquent interprte comme une preuve darrogance et de vantardise. linverse, lamricain qui attend de son homologue franais une attitude franche et directe, considrera la position franaise comme un manque dassurance et une absence de motivation. 2 Accentuer les dysfonctionnements Des changes interculturels frquents peuvent poser de rels problmes dorganisation, en raison de la difficult comprendre le systme de rfrences de personnes de nationalits diffrentes. En effet, lorsquune personne coopre avec une autre, elle nagit pas seulement en tant quindividu. Elle va galement se comporter et ragir en fonction de son histoire, de sa culture, cest--dire comme membre dune communaut donne avec ses spcificits linguistiques, juridiques, sociales, ethniques et religieuses (Amado, Faucheux et Laurent, 1990). Les diffrences de nationalits sein dune entreprise donne peuvent par consquent entraner des oppositions au niveau du style et du systme de management, compte tenu des valeurs privilgies par chaque culture (Kluckhohn, Strodtbeck, 1961). Ces choix en fonction du pays peuvent alors conduire des diffrences marques au niveau des principes dorganisation et des pratiques managriales (mcanismes de dcision, gestion du risque, attitude lgard de la hirarchie, lapproche du travail en quipe...). Autant dlments qui 58

peuvent freiner la productivit et lefficacit des entreprises. Exemple Les valeurs fondamentales peuvent varier dun pays lautre, comme le montre lexemple de la France, des Etats-Unis et des Pays-Bas, dans le domaine des pratiques de gestion et dorganisation. En France, o il faut avant tout tenir son rang, les attentes des salaris portent principalement sur la logique de lhonneur. Aux Pays-Bas, la position recherche prioritairement est linstauration dun consensus entre les parties. Aux EtatsUnis, la valeur prdominante est ltablissement de relations contractuelles. Une mme action engage sur plusieurs filiales dune mme entreprise peut par consquent donner lieu des ractions et des interprtations diffrentes car limportance des actions peut varier avec les cultures. Ceci montre que les mthodes de gestion ne sont pas toujours transfrables dune culture une autre et demandent souvent des adaptations et ajustements. 3 Acclrer le taux de rotation du personnel La stabilisation du personnel dpend de la capacit de lentreprise crer les conditions de scurit et de stabilit dans le cadre de son organisation du travail. Ceci implique notamment la possibilit dassurer un cadre daction prcis et clair, et dinscrire laction de lindividu dans la dure. Cela suppose galement de crer des relations entre les collaborateurs de lentreprise, en favorisant les rencontres, la continuit des contacts et la mise en place dquipes de travail soude et solidaire. Cest en effet de cette manire que lentreprise peut progressivement crer une stabilit au sein de son organisation, en favorisant lesprit dquipe et le sentiment dintrt gnral. Pour ce faire, lentreprise a besoin de fdrer des acteurs autour de projets ou dactions, leur faisant prendre conscience que leurs ressemblances sont suprieures leurs diffrences. Ds lors, larrive de nouveaux arrivants de cultures trs diffrentes en nombre important (dans le cadre de recrutement massif ou de politique de fusions-acquisitions) peut venir rapidement endiguer ce processus de construction collective, en crant des tensions et des rivalits entre les nouveaux et les anciens salaries. Lexistence dun vcu particulier, ladhsion des valeurs et des normes distinctives, la mise en avant de comptences spcifiques sont en effet mme de provoquer une comptition entre les groupes culturels. Une telle 59

situation a naturellement des consquences sur la performance des quipes, le climat social et la stratgie personnelle des acteurs (redistribution des cartes de pouvoirs et de lgitimits). Il y a donc un rel risque dassister au dpart de personnes cls de lorganisation (anciennes ou rcemment recruts), selon lvolution des positions de chacun au sein de la structure et lintensit des conflits interpersonnels. Une diversit non comprise par les acteurs et mal gre peut de ce fait acclrer la rotation du personnel et crer une instabilit interne. Les effets dun turnover frquent sont principalement un affaiblissement de la culture dorigine, une perte de motivation, labsence dengagement et une dgradation de la performance de lentreprise. Naturellement, la question du turnover peut aussi prsenter un intrt pour lentreprise, en particulier dans le cadre de politiques de changements ou dinnovation. Mais ces politiques ne peuvent constituer une dmarche permanente. Il est donc ncessaire de bien veiller ce que la diversit ne cre pas les conditions dun mouvement chaotique continuel, o linstabilit et le dsordre deviennent les nouvelles rgles de lentreprise. 4 Limiter les gains lis la standardisation des tches Dans un souci daccroissement de la productivit et defficience, la standardisation des tches fait figure de politique essentielle pour amliorer lefficacit des quipes et acclrer le rythme de travail. De faon gnrale, lorganisation du travail fonde sur la standardisation des tches repose principalement sur la division du travail, savoir un dcoupage de la production en oprations lmentaires simples et sur une rationalisation des modes opratoires permettant dlever la vitesse de ralisation. Par la standardisation, les collaborateurs de lentreprise disposent dun cadre rationnel et prvisible qui permet de respecter une cadence de production plus rapide et dobtenir des performances leves par des conomies de cots et une rduction des temps opratoires. Dans ce type de modle, il y a une sparation claire entre le travail oprationnel et le travail fonctionnel qui prpare, coordonne et contrle. Selon cette vision, lorganisation est essentiellement compose dacteurs ayant des profils, des attitudes et des attentes semblables qui agissent de faon 60

logique et impersonnelle. Chaque acteur se voit confier une fonction prcise, o le rendement est troitement li labsence deffort mental, ce qui permet dexcuter la tche rapidement et de rduire ainsi le cycle de travail. La standardisation des tches est par consquent un systme qui trouve son efficacit dans la formation dquipes homognes (unit du personnel, ordre, discipline) et dans la recherche dune plus grande harmonisation des pratiques (stabilit, homognit, cohrence). Ce mode dorganisation prsente aussi lavantage de rduire limportance du management (supervision, contrle, coordination) compte tenu de la simplification du travail et de labsence dinitiative personnelle. Dans ce modle dorganisation, la question des diffrences ne se pose donc et le management se limite des considrations essentiellement techniques. Ds lors, une entreprise sappuyant sur un personnel diversifi, ayant un vcu, des attentes et des revendications spcifiques, risque de mettre mal une telle conception de lorganisation du travail. La diversit culturelle peut en effet limiter les gains lis la standardisation des tches (Miliken et Martins, 1996), en introduisant dans lorganisation des sous-cultures susceptibles de renforcer les diffrences au sein des quipes de travail et donc les comparaisons interculturelles. La diversit est en effet propice au dveloppement dquipes htrognes et peut faire perdre lorganisation une partie de sa cohrence et sa cohsion interne. Elle peut notamment crer des conflits de rationalits au sein des groupes de travail, travers le poids accord certaines minorits et le dveloppement de revendications forte dominante identitaire. Elle peut aussi perturber le processus dorganisation et de fonctionnement de lentreprise (perte de temps) et augmenter les cots de coordination et de contrle. Lexistence dquipes plurielles risque par consquent de provoquer une situation dinstabilit et de dsordre, en crant de nouvelles logiques organisationnelles qui peuvent amener modifier la nature des rapports interpersonnels et les relations entre les acteurs et lentreprise. 5 Gnrer des conflits La ralit de la diversit peut se rvler particulirement dlicate 61

grer, en raison de facteurs de comptition interne et externe (critres de performance, recherche de solutions ou de gains) et de la dispersion gographique qui caractrise les quipes ou organisations internationales. Lexigence de rsultats, la pression temporelle, labsence de liens de proximit entre les quipes peuvent en effet accentuer les diffrences culturelles et crer des conflits destructeurs de valeur pour lentreprise, comme le montre le rapprochement entre Daimler Benz et Chrysler. Exemple Le rapprochement entre Daimler Benz et Chrysler dans le domaine de lautomobile tmoigne du danger de ces diffrences et leur impact sur la performance. La relation entre les deux constructeurs a en effet rapidement mis en lumire des oppositions fortes en matire dorganisation, de management des hommes (politique de rmunration et relation avec les syndicats) et de gestion commerciale (apprhension diffrente du march). Ceci a eu notamment pour consquence de crer de fortes tensions au sein des quipes interculturelles et de retarder un certain nombre dactions au niveau commercial. Ainsi, le rapprochement de Daimler et de Chrysler qui tait prsent comme une fusion entre gaux a trs vite volu vers une domination du constructeur allemand, avec des dparts massifs, volontaires ou forcs de hauts responsables de Chrysler. Ne pas prendre en compte limpact culturel dans le management dune fusion-acquisition internationale peut ds lors crer dimportantes dsillusions. Synthse Il importe que le management puisse tre en mesure de grer la ralit plurielle des organisations, si lon veut viter des problmes de susceptibilits et plus gnralement des conflits entre cultures. Ainsi, si la diffrence entre cultures peut alimenter la crativit et linnovation au sein des quipes, elle ne va pas de soi. Les organisations multiculturelles ne se constituent pas naturellement. Elles demandent de la part des dirigeants de lattention et des efforts, afin de crer une vritable dynamique de groupe. La multiplicit des domaines dans lesquels sexprime la diversit pose donc un problme trs compliqu aux entreprises. Devant cette complexit, il nest gure surprenant que de nombreuses entreprises se dclarent favorables la diversit en termes assez gnraux sans pour autant prendre de mesures concrtes dans ce sens. Il est prsent ci-aprs les 62

principaux risques poss par la diversit culturelle. Domaines concerns Risques potentiels Marketing et Risques de concurrence interne Commerce Risques de cannibalisation des offres Relations conflictuelles Gestion des Ressources Problmes de susceptibilits Humaines Logique de clivage eux-nous Dgradation gnrale du climat social Constitution de baronnies (logique de clans) Gestion et Organisation Risques de perturbation Absence de synergie coopration limite Conflits dobjectifs et dintrts Prise de dcisions Lenteur du processus de dcision LESSENTIEL Le dveloppement international des entreprises vient considrablement acclrer et modifier lorganisation et la gestion des relations entre firmes. Le rle des organisations internationales et des quipes multiculturelles devient ds lors des enjeux essentiels du management moderne, ouvrant la voie de nouvelles contraintes, mais aussi de nouvelles opportunits de croissance. Le management de la diversit peut en effet permettre davoir un clairage nouveau et cibl sur les prfrences culturelles et sociales des marchs, en fonction du pays et des volutions socitales. Il permet aussi dviter les logiques de conformit par rapport une norme donne, en introduisant dans les rflexions des approches diffrentes. Elle peut galement renforcer la flexibilit et lefficacit interne des organisations, en lobligeant sadapter et innover. Enfin, la diversit culturelle peut servir les intrts de lentreprise en matire de gestion des ressources humaines, en lui permettant dattirer et de retenir les cadres les plus talentueux intresss par des perspectives dvolution de carrires. Mais ce management de la diversit nest pas sans risque. Il pose notamment le problme de la gestion des diffrences au sein des quipes, quil sagisse de projets internes ou de relations issues de fusions, acquisitions ou alliances stratgiques. Il y a donc la ncessit dinsrer cette diversit culturelle dans un cadre cohrent et structure qui permette une convergence des actions. 63

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CHAPITRE IV QUELLES SONT LES STRATEGIES DENTREPRISE DANS LES IMPLANTATIONS A LETRANGER ? par Benot Thery Dans ce chapitre, nous chercherons dabord identifier les facteurs qui poussent les entreprises investir ltranger, puis distinguer les diffrentes stratgies dimplantations internationales et identifier leurs effets pour les managers internationaux. 1. Quels facteurs influent sur les investissements directs ltranger ? Diffrentes tudes et enqutes cherchent priodiquement discerner quels sont les facteurs dinvestissements internationaux communment appels investissements directs ltranger (IDE) quand ce sont des engagements significatifs raliss directement dans le pays vis, traduisant la stratgie internationale dune entreprise, et non pas seulement des prises de participation trs minoritaires (moins de 10%) qui ne traduiraient quun souci de placement financier. Selon ces tudes, on pourrait hirarchiser dans lordre suivant les facteurs dinvestissement, aprs la rentabilit de 1investisment qui reste le premier critre, mme si on peut assez souvent mais non ncessairement le considrer comme la rsultante et la traduction conomique des autres facteurs : les facteurs de march, souvent en amont du processus de dcision : volont et possibilit de pntration, de dveloppement, dlargissement, de dsenclavement, de maintien ou de dfense, voire de domination, du march sur lequel veut oprer 1entreprise ;

les facteurs politiques de base dans le pays vis : scurit, stabilit, galit de traitement (entre investissements nationaux et trangers), ouverture conomique et privatisations, protection contre larbitraire administratif ou judiciaire et contre un degr lev de corruption ; les facteurs denvironnement des affaires : rglementation, fiscalit, mesures dencouragement des investissements, infrastructures de transport et de communication, environnement industriel et rseaux de distribution, absence de bureaucratie ; les facteurs de ressources et leurs cots : ressources humaines, parmi lesquelles le travail qualifi et le cot du travail, ressources naturelles et matires premires, nergie, ressource financires, ... Une tude cl Le rapport LInvestissement international lhorizon 2002 (Dlgation aux Investissements internationaux, Confrence des Nations Unies pour le Commerce et le Dveloppement et Arthur Andersen, 1998), est fond notamment sur une enqute auprs dun chantillon reprsentatif de quelque 300 entreprises internationales. Il analyse les facteurs dinvestissements ltranger en deux tapes successives du processus de dcision : en amont, les motifs de linternationalisation dans les grands choix stratgiques ; en aval, les critres de localisation dans la slection effective du site et du projet dimplantation. a. En ce qui concerne en amont les principaux motifs de linternationalisation, ces implantations sont motives essentiellement par la volont daccder des marchs de taille plus importante ou en croissance plus rapide que leur march intrieur, et dans une moindre mesure de dominer une part significative du march mondial. Viennent ensuite la volont dacqurir des actifs stratgiques ltranger et de restructurer lentreprise sur une base internationale. b. En ce qui concerne les facteurs de localisation, il a t demand aux firmes interroges de hirarchiser 25 critres de choix dun pays. Dans les 5 premiers critres, on retrouve en premier le profit potentiel , les critres de march en 2e et 3e rangs (la croissance et la taille du march), puis des critres politiques en 4 e et 5e rangs (protection de lIDE, risque politique et social). Dune manire gnrale, les critres de ressources arrivent loin derrire les premiers, mais la qualit des ressources constitue un critre plus dterminant que leur cot. De nombreux dirigeants ont en effet soulign que leur proccupation essentielle concernait moins la comparaison des cots stricto sensu que la 66

fiabilit de lenvironnement daffaires au sens large : qualit garantie de lapprovisionnement, implication et qualit de la main duvre, prvisibilit du contexte rglementaire et fiscal . En ce qui concerne lenvironnement daffaires, il faut noter aussi limportance du facteur privatisations (ou de la gestion de services publics dlgue des oprateurs privs) dans la conjoncture actuelle de beaucoup de pays mergents ou en dveloppement. Il semble que les privatisations ou les oprations de gestion dlgue y fassent largement appel des investisseurs trangers dans la mesure o ces pays manquent souvent eux-mmes de moyens de financement pour dvelopper ou rhabiliter leurs infrastructures ou leurs entreprises nationales. Cest donc dans ce contexte gnral (recherche de rentabilit et dveloppement de nouveaux marchs, sappuyant sur la fiabilit politique, la qualit de lenvironnement daffaires et la situation des ressources du pays vis) que sont prises les dcisions dinvestissement ltranger des entreprises internationales. Quels sont alors les stratgies dimplantation de ces entreprises et les effets de ces dcisions sur le choix des managers internationaux ? 2. Quels sont les stratgies dimplantations internationales et leurs effets sur le choix des managers internationaux ? Les huit facteurs stratgiques qui influencent la politique des multinationales pour le management de leurs implantations 1tranger peuvent tre : le type dimplantation dont il sagit, le secteur dactivit concern, le type de pays dimplantation, le type de march vis, le mode de financement et de gestion financire des implantations, le degr et lanciennet de linternationalisation de la multinationale, 1organisation de ses activits internationales, la culture de management de la multinationale. Nous allons les prsenter sous la forme de tableaux synoptiques. STRATEGIES DIMPLANTATION INTERNATIONALE 1. Type dimplantation Lexploitation, cest--dire EFFETS SUR LE CHOIX DES MANAGERS INTERNATIONAUX Expatriation de managers de la socit -

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lexercice de lactivit de production de lentreprise, quelle soit agricole, industrielle ou de services ;

mre pour lancer les oprations, mais rapidement aussi dveloppement des ressources humaines locales et transfert de comptences, puis autochtonisation au moins partielle des cadres, notamment pour mieux sadapter au march et au personnel du pays, et aussi pour diminuer les cots de lencadrement ; La reprsentation commerciale, Expatriation dun ou de quelques cest--dire limplantation dun managers de la socit - mre en nombre Bureau ou dun rseau de trs limit, et mise en place dun rseau de reprsentants pour porter les reprsentants locaux ; le dlgu intrts commerciaux de commercial expatri sera souvent dun lentreprise, sans que son activit haut niveau de reprsentation de de production soit prsente dans le lentreprise et rompu la ngociation et pays vis ; la communication interculturelles ; Le grand chantier ou le grand Expatriation dun encadrement nombreux contrat, qui demande une et apte conduire le chantier, avec un mobilisation temporaire par moindre transfert de comptences car le lentreprise internationale de temps est limit. moyens importants dans le pays daccueil, sans pour autant y installer une implantation permanente : il peut y avoir des investissements consentis dans le pays, mais dans ce cas ils sont limits lobjet et la dure du contrat. 2. Secteur dactivit concern Entreprises de haute technologie Les standards internationaux de ou industrie de procs (par production et les contraintes de la exemple, entreprises informatiques technologie imposent un mode de ou ptrolires) production et dorganisation largement uniforme : tendance faire venir des managers expatris porteurs de ces standards ; Entreprises de services ou de Elles demandent daccorder la priorit au biens de grande consommation marketing et aux clients : davantage intrt privilgier un management national pour mieux sadapter aux gots et aux clients du pays. 3. Type de pays dimplantation Pays dvelopps Tendance avoir peu dexpatris de la 68

Pays en dveloppement

socit - mre, le pays dimplantation tant considr comme comptant suffisamment de managers comptents, mais il pourra y avoir des missions ponctuelles frquentes de suivi de la nouvelle implantation ; Davantage dexpatris et de transfert de comptences, suivis ensuite par des procdures progressives d autochtonisation de lencadrement.

4. Type de march vis March local (national ou Tendance recruter des managers du pays rgional) : dans ce cas, la pour des raisons dadaptation au march multinationale a fait le choix de se local ; rapprocher de ses march pour mieux sy adapter et pour supprimer ou rduire les cots lis lexportation (transports, droits de douane) ; March dorigine de la Ce sont les standards internationaux de multinationale ou dautres qualit qui 1emportent : dans ce cas, on marchs dans le monde : dans ce aura intrt avoir au moins quelques cas, lentreprise a fait le choix de cadres expatris habitus ces standards simplanter dans le pays vis pour ou ces marchs viss lexportation. des raisons davantage comparatifs forts (disponibilits, de ressources humaines ou naturelles prix faibles, incitations investir dans des zones off shore , ...), puis de rexporter sa production dans dautres pays. Le mode de financement et de gestion financire des implantations La question qui se pose ici est surtout celle de lautonomie financire de 1implantation ou de la filiale ltranger : - Quelle est la part du capital possde par la socit - mre dans la nouvelle implantation ? La nouvelle filiale est-elle partage en joint-venture avec un partenaire du pays dimplantation ou mme dun autre pays ? - Quelle est la volont de la multinationale daffectation des 69

bnfices de cette filiale : pour rinvestir dans le pays dimplantation ou au contraire pour investir sur dautres exploitations dans dautres pays ? - Le systme de reporting financier au sige de la multinationale est-il centralis et labor avec de fortes exigences sur les donnes communiques et les chances de communication (par exemple, tableaux-types de donnes dtailles communiqus au sige le 4 de chaque mois pour le mois prcdent) ? STRATEGIES EFFETS SUR LE CHOIX DES DIMPLANTATION MANAGERS INTERNATIONAUX INTERNATIONALE 5. Le mode de financement et de gestion financire des implantations Forte autonomie financire de la Plutt des dirigeants nationaux ; en cas de filiale trangre joint venture avec une socit du pays ou dun autre pays, il y a gnralement un partage des responsabilits de direction de la filiale avec des dirigeants nomms par la socit partenaire ; quand mme, une fonction de contrle de gestion est souvent assure par un expatri reprsentant les intrts du sige. Faible autonomie financire de Davantage des dirigeants expatris la filiale (notamment directeur financier) reprsentant le sige de la multinationale. 6. Degr et anciennet de linternationalisation Degr et anciennet de On peut considrer que chaque cadre est linternationalisation importants susceptible dtre ou de devenir un (par exemple, entreprises manager international . Il y a alors ptrolires) souvent une forte matrise de la gestion internationale des cadres, qui est quasi gnralise et pleinement intgre dans la multinationale ; Degr et anciennet de On pourra tre tent par le dveloppement linternationalisation faibles dun nouveau corps spcialis de cadres internationaux, gr en lgion trangre . Dans ce cas, les inconvnients 70

majeurs en sont le cloisonnement entre cadres sdentaires et managers internationaux, et le risque lev de ne pas pouvoir rintgrer dans le pays dorigine les cadres expatris 7. Organisation des activits internationales Business-units couvrant plusieurs pays Culture plus intgrative avec des quipes mixant des managers de ces diffrents pays ; Business-units organises par Culture plus adaptative, avec plutt des pays managers nationaux dans chaque pays. La culture de management de la multinationale Trois types de cultures managriales sont souvent distingus dans les multinationales : - Une culture de management dominante qui est le reflet de la culture du pays dorigine de la multinationale : par exemple, un management amricain diffus dans le monde par une multinationale amricaine. - Une culture de management dominante transnationale, qui est le produit original de lentreprise-mre, par exemple sous leffet du charisme de ses fondateurs qui ont dfini des valeurs propres lentreprise, laquelle les diffuse dans les diffrents pays. - Une culture de management minimum pour le groupe, avec une volont dadaptation aux cultures nationales dans leur diversit. Dans tous les cas, lentreprise multinationale est oblige de composer entre un ple intgratif sans lequel elle nexisterait pas comme groupe, et un ple adaptatif sans lequel elle ne pourrait pas grer sans heurt ses clientles nationales et ses personnels nationaux. Mais le positionnement des politiques des diffrentes multinationales est trs variable sur laxe compris entre ces deux ples (centralisation / dcentralisation). Dans les cas de fusions-acquisitions dentreprises de taille comparable mais de pays diffrents, on estime souvent que la culture de lune ne peut lemporter sur celle de 1autre : cest un vritable travail de refondation dune nouvelle culture, cohrente avec les deux 71

prcdentes, quil faut souvent se livrer. STRATEGIES EFFETS SUR LE CHOIX DES DIMPLANTATION MANAGERS INTERNATIONAUX INTERNATIONALE 8. Culture de management de la multinationale Management de la Tendance expatrier des managers multinationale de type intgratif reprsentatifs de cette culture centrale dans de nouvelles implantations ; Management adaptatif Managers nationaux du pays dimplantation. Fiche annexe Grille danalyse du management international dune grande entreprise
ENTREPRISE : Activit : Taille (chiffre daffaires et effectifs consolids) : Sige : Pays dimplantations ralises : Implantation (s) en cours : Anciennet de Iinternationalisation (anne) : Types dimplantations : reprsentations commerciales : cration de nouvelles exploitations : rachat / reprise dexploitations existantes : joint-ventures minoritaires : grands chantiers sur contrats : Politique managriale : Organisation managriale dans lespace (business units, par exemple) : Pourcentage moyen de participation dans les filiales trangres : Mode de reporting : Dirigeants ltranger (nationaux ou expatris) : Culture de management (intgrative ou adaptative) : Langue (s) de communication du Groupe : Universit ou sminaires de management Groupe : Autres observations :

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CHAPITRE V QUELS PROCESSUS DIMPLANTATIONS INTERNATIONALES SE DEVELOPPENT ? par Benot Thery Ce chapitre vise identifier les processus dimplantation ltranger, qui constituent souvent la priode la plus dense et la plus difficile des oprations internationales. Il permet ainsi danticiper et de dterminer les comptences requises des managers internationaux, notamment pour ces phases dimplantation, comptences qui seront dveloppes ensuite dans une autre partie. Pour raliser un investissement productif ltranger, les dirigeants dentreprises internationales ont le choix entre trois principaux modes dimplantations : - la cration dune exploitation de toutes pices, - lacquisition dune entreprise, en totalit ou en joint venture , y compris loccasion dune privatisation, - la gestion dlgue, cest--dire la conduite dune exploitation selon un mode de gestion priv, mais sur la base dun cahier des charges public et pour le compte dune autorit publique. La gestion dlgue tant, dans le courant gnral de libralisation, une tendance actuelle importante de lexpansion des oprations internationales, tout en tant relativement mal connue, on la prsente ici de faon plus dtaille en dbut de chapitre. 1. Quest-ce que la gestion dlgue ? La gestion dlgue consiste pour les pouvoirs publics (Etat ou Collectivits territoriales) confier lexploitation et la gestion dun service public qui est ou qui peut tre commercialis, un oprateur de droit priv qui sengage respecter le cahier des charges public de cette

exploitation. La gestion dlgue sapplique en particulier dans des secteurs et dans des pays o les pouvoirs publics ont un besoin important et urgent de financement dinfrastructures. Ce type de secteurs est gnralement dsign par le terme utilities quon pourrait traduire dans ce cas par infrastructures publiques. Trs souvent, il sagit de services de base au grand public qui se caractrisent, dune part par lexploitation de rseaux qui demandent des investissements trs coteux et des technologies de pointe, dautre part par le service et la facturation dun nombre considrable de clients pour des sommes unitaires gnralement modiques. Ces rseaux sont notamment ceux de la distribution deau potable, dlectricit, de gaz de ville, de chauffage collectif, et les rseaux dassainissement, de tlcommunications, de transports publics (chemins de fer et rseaux de transports urbains), dautoroutes. La gestion dlgue peut porter aussi sur les services de propret urbaine et de traitement des dchets, de gestion daroports, de parkings publics, etc. Avec lexplosion dmographique de nombreux pays et en particulier celle de mgalopoles (Mexico : 20 millions dhabitants, Shanghai : 16 millions dhabitants, Djakarta : 15 millions dhabitants, etc.), les pouvoirs publics des pays mergents font face dnormes difficult financires pour rhabiliter ou tendre leurs rseaux de services publics. Aussi recourent-ils, souvent avec le soutien de la Banque Mondiale, des oprateurs privs de trs grande taille susceptibles dapporter en gestion dlgue des financements dinvestissements considrables, quils pourront amortir et rentabiliser sur une longue priode dexploitation des rseaux dont ils percevront les recettes. Parfois, ces exploitations publiques peuvent tre aussi purement et simplement privatises. Exemple La gestion dlgue sest galement rpandue dans des pays dvelopps dEurope avec le mouvement libral. La Grande-Bretagne en particulier avait montr la voie, notamment avec les chemins de fer, lAllemagne a suivi, par exemple pour les socits deau. Les pays 74

dEurope centrale ont combin les deux mouvements de recherche de financements pour leurs infrastructures et douverture lconomie de march pour sengager dans la gestion dlgue. Les Etats-Unis sont en train demboter le pas. De plus, le mouvement stend encore, dans diffrents pays, avec de nouveaux services comme la tlphonie mobile et lexploitation du cble numrique ; parfois, les gouvernements y trouvent loccasion lucrative de faire payer des droits dentre trs levs aux oprateurs privs. Cest dire que la gestion dlgue est lchelle internationale en pleine expansion : elle reprsente souvent les plus grands investissements consentis par les multinationales. De trs grandes entreprises franaises y sont largement engages sur les terrains trangers, tels que les groupes France Telecom, EDF, GDF, Vivendi Environnement, Suez, Bouygues, Vinci, Aroports de Paris et dans une moindre mesure la SNCF et la RATP. Les contrats de gestion dlgue 1international peuvent revtir 3 formes principales : a. la concession ou le BOT (Build, Operate and Transfer), b. laffermage ou lOM (Operate and Maintain), c. le contrat de management (Management Contract). 1.a. La concession ou le BOT * Ce type de contrats se caractrise par : - 1autorit publique dlgante confie lexploitation (au sens large) un oprateur qui en assure la responsabilit industrielle et commerciale et en peroit les recettes verses par les clients, - loprateur dlgataire (concessionnaire) a la charge des investissements (en dmarrage ou en extension dopration), quil amortit par les recettes dexploitation sur la priode du contrat, investissements dont il transfre ensuite la proprit 1autorit dlgante. * Les distinctions entre le BOT et la concession sont notamment : - le BOT suppose la construction dinfrastructures nouvelles et peut paratre plus risqu quune concession qui sapplique une exploitation prexistante : le BOT demande un investissement lourd ds la premire priode du contrat, qui

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sera amorti sur une priode dexploitation ncessairement longue (20 30 ans par exemple). Or, comme il sagit souvent dune nouvelle opration, on ne dispose pas dhistorique de lexploitation et de ses recettes. Il se peut aussi quune nouvelle exploitation excde la demande et ne gnre pas de recettes correspondantes (cas, par exemple, dans les PECO Pays dEurope Centrale et Orientale ou les infrastructures publiques peuvent devenir excdentaires par rapport la demande quand on pratique des tarifs correspondant la vrit des prix). Il est donc ncessaire davoir des garanties sur la dure effective du contrat et sur ses recettes ; - dans une concession, on dispose dun historique de lexploitation et de ses recettes ; les investissements dextension ou de rhabilitation sont plus tals dans le temps ; on peut jouer davantage sur la dure des investissements et sur lajustement des recettes dexploitation pour financer les investissements. Des variantes du BOT Il faut noter lapparition dun nouveau type de BOT, le BOTT, pratiqu par exemple par lAfrique du Sud et qui signifie Build, Operate, Train and Transfer , laddition du Train signifie que loprateur priv a lobligation, aprs avoir construit linfrastructure, de former suffisamment le personnel pendant la priode dexploitation avant de la transfrer en retour la puissance publique. Dans la plupart des cas, il parat tre de lintrt bien compris de lexploitant de former son personnel pour amliorer la rentabilit de lexploitation, mais quelquefois le Train du cahier des charges public peut designer aussi le personnel des exploitations publiques installes dans les Collectivits territoriales voisines... On peut trouver galement le BOO, Build, Operate and Own , sans que le transfert de linfrastructure 1autorite publique soit prvu lissue du contrat : le dlgataire garde linfrastructure dans ses actifs. Ceci correspond une longue dure dexploitation qui permettra sans doute lamortissement complet de linfrastructure, laquelle sera mme ventuellement devenue obsolte lissue de cette priode. Ce type de contrat, utilis par exemple au Mexique, peut tre employ, entre autres, par des socits nationales dnergie lectrique qui se font construire par BOO une capacit additionnelle (par exemple, une nouvelle centrale) sans

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tre sres quau bout de 25 ans dexploitation la technologie utilise soit toujours considre comme opportune. Si elle lest encore, lautorit dlgante pourra soit racheter la centrale faible cot, soit en renouveler lexploitation au dlgataire, soit encore laisser celui-ci oprer librement sur le march comme producteur indpendant. * La concession et le BOT appellent les remarques suivantes : - il faut relativiser limportance de lengagement financier ncessaire pour 1investissement par le jeu possible dun double levier : dans le meilleur des cas, un oprateur peut acqurir une position de leadership grce son savoir-faire technique avec seulement 25% du capital de la nouvelle socit concessionnaire ( complter par diffrents actionnaires), et le capital lui-mme peut ne constituer que 20% du financement ncessaire des investissements ( complter par des emprunts). Dans ce cas, loprateur peut napporter finalement que 5% des besoins de financement tout en obtenant le leadership de lexploitation. De plus, le concessionnaire peut encore sefforcer dobtenir des prts en financement de projet , cest--dire que lemprunt est financ par les seules recettes du projet, si possible sans prise de garanties bancaires sur la socit - mre. Ceci requiert videmment un trs grand savoir-faire technique, financier et de ngociation de la part de lentreprise internationale engage dans ce type doprations. - le concessionnaire ou titulaire du contrat de BOT a la responsabilit globale de lopration au sens large, mais il peut ventuellement soustraiter la construction de linfrastructure, ou sa maintenance, ou mme son exploitation, une autre socit plus spcialise. Ceci sapplique en particulier au cas dun BOT, ou le dlgataire peut sappuyer successivement par contrats sur une socit de construction, puis sur une socit dexploitation. Eventuellement, ces diverses socits seront membres du consortium qui rpond lappel doffres public et/ou de la nouvelle socit dlgataire constitue pour raliser le contrat. - Enfin, le contrat de gestion dlgue (du type concession, BOT...) peut ventuellement tre complt par un contrat dassistance technique par

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lequel la socit - mre apporte son savoir-faire sa nouvelle filiale (majoritaire ou minoritaire) quest la socit dlgataire ayant obtenu le contrat. 1.b. Laffermage ou lOM * Laffermage ou OM se caractrise par : - lautorit publique dlgante confie lexploitation (au sens large) un oprateur qui en assure la responsabilit industrielle et commerciale et en peroit les recettes verses par les clients, - loprateur dlgataire (fermier) na pas la charge des investissements (sauf ventuellement de rhabilitation ou dentretien lourd), mais il paie pour lutilisation des infrastructures une redevance lautorit dlgante qui en est propritaire. Remarques : Les contrats daffermage ou dOM (Operate and Maintain) sont peu dvelopps ltranger, car la motivation premire de 1autorit dlgante est dobtenir un financement dinvestissements : sans besoin de financement particulier, 1autorit responsable du service naurait souvent pas de raison suffisante pour recourir la gestion dlgue. Par comparaison avec la concession, laffermage prsente moins de risques (pas dinvestissements), mais aussi moins de marges de gestion dans la mesure o on ne peut amliorer lexploitation par 1investissement, et o 1exploitation est greve par la redevance payer pour lutilisation des infrastructures. 1.c. Le contrat de management * Ce type de contrat se caractrise par : - 1autorit publique dlgante reste lexploitant, garde la responsabilit commerciale et peroit les recettes verses par les clients, - elle conclut un contrat de management avec un gestionnaire qui sengage sur une mise disposition de personnel qualifi et sur un niveau de service et de qualit, et quelle rmunre selon un montant fixe ou un intressement sur les performances ralises. * Remarque 78

ce type de contrats existe 1international quand les pouvoirs publics veulent amliorer, par un transfert de savoir-faire, la qualit et la rentabilit dun service public, sans pour autant avoir un besoin de financement urgent pour leurs infrastructures et tout en gardant leur pleine souverainet sur 1exploitation. Le tableau suivant rcapitule les modes dintervention possibles des oprateurs internationaux en gestion dlgue selon les types de contrats existants, en prcisant la prise de risques pour les oprateurs correspondant aux diffrents types de contrats : Modes dinterventions des oprateurs internationaux en gestion dlgue selon les types de contrats
TYPE DE CONTRATS DE GESTION DLGUE CONCESSION OU BOT 1. (Prise de participation chez) le concessionnaire exploitant. 2. (Prise de participation chez) lexploitant soustraitant du concessionnaire. AFFERMAGE OU OM (Prise de participation chez) le dlgataire (fermier). CONTRAT DE MANAGEMENT Gestionnaire rmunr (avec ou sans intressement aux rsultats) Risque en capital TYPES DE RISQUES Risque de Risque financement commercial dinvestissement Oui Oui Risque industriel

Oui

Oui (+ risque de construction en BOT)

Oui

Non

partag ou non avec le Oui dlgataire

Limit (Capital faible)

Non

Oui

Oui

Non

Non

Oui si selon le intressement contrat

2. Les quatre tapes des oprations dimplantation ltranger Les oprations dimplantation prsentes ici peuvent sappliquer

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assez largement pour diffrents cas dinvestissements ltranger : rachat dentreprise dans un cadre priv, oprations de privatisation ou de gestion dlgue... On fait ici lhypothse, frquemment rencontre, que 1opration seffectue en partenariat ( joint venture ) avec des acteurs nationaux du pays vis ou des acteurs qui sont eux-mmes internationaux. Lopration est prsente ici en 4 tapes quon peut gnralement observer partir dune opportunit de rachat dentreprise ou dun appel doffres public pour une privatisation ou une gestion dlgue : a. Le montage de projet et de partenariats, b. Laudit de 1exploitation prexistante (sil y a lieu), c. Llaboration du plan daffaire, d. La prparation et la conduite de la reprise (sil y a une exploitation prexistante). En gestion dlgue, ces tapes sappliquent surtout aux cas de participation une concession ou BOT, ou a un affermage ou OM. La dmarche serait par contre trs simplifie dans le cas dun contrat de management. En considrant une opportunit dacquisition ltranger ou un appel doffres international qui dfinit la privatisation ou le type de contrat de gestion dlgue propos, il sagit ici darrter sa stratgie dintervention, souvent en commun avec des partenaires dans un consortium. ce stade, il faut prvoir de constituer une quipe - projet caractre pluridisciplinaire (spcialistes commerciaux, techniques, juridiques, financiers...), dont la taille varie en fonction de 1importance du projet. Cette quipe est constitue pour la dure du projet, jusqu 1achvement des ngociations et la signature du contrat. Dans la brve priode qui suit la signature du contrat et qui prcde la reprise effective, cette quipe - projet pourra se chevaucher et passer le relais une quipe de reprise, appele manager la nouvelle exploitation. Les tapes de financial closing , de transformation ou de constitution de la nouvelle socit et de prparation immdiate de 1implantation seront loccasion de ce relais de responsabilits entre les deux quipes. Il faut galement prvoir une logistique pour lquipe - projet, la 80

fois au sige de la socit - mre et proximit de lentreprise vise ltranger. Des bureaux et des moyens de communication efficaces sont alors ncessaires. 2.a. Monter le projet et ses partenariats Cette tape comprend cinq oprations principales : 1. Analyser les risques Lanalyse des risques est une composante importante de ltude de faisabilit du projet. Si cette dernire est confirme, lanalyse permet de prvenir les risques pour chaque partie, mais surtout de chercher les partager entre ceux qui sont capables de les assumer. On peut distinguer notamment les risques suivants : - Le risque dachvement dans le cas de ncessit de constructions (BOT par exemple) : dlais de construction dpasss, surcots des travaux, sous-performance technique, voire abandon du projet : les banques naiment pas assumer ce type de risques et demanderont des garanties aux actionnaires de la nouvelle socit ; - Le risque commercial dpend essentiellement du march : il sagit dvaluer les revenus commerciaux escompts et leur stabilit ; - Le risque politique couvre les cas de guerre, expropriation, non-transfert des revenus, mais aussi de non-respect des contrats, changement de lgislation, force majeure, et surtout le risque de change. Ce dernier est important dans les pays mergents : lendettement se fait en devises pour les quipements et les revenus sont perus en monnaie du pays (parfois faible). Ce type de risques appelle des garanties externes, surtout pour les projets dintrt public (auprs du gouvernement. des institutions financires internationales, des assureurs-crdits ...), et une limitation de lendettement en devises. Il existe des organismes spcialiss (comme Standard and Poors) qui cotent les risques-pays. Un projet fiable repose sur une utilit industrielle et commerciale dmontre, une conomie stable, des intervenants motivs (partenaires, pouvoirs publics), la minimisation des conflits dintrt (entre partenaires, fournisseurs, financeurs). On dveloppe ci-aprs la condition dun cadre juridique acceptable. 81

2. Identifier le cadre juridique Les principes essentiels du droit des socits (du type latin, du type anglo-saxon ou du type germanique) permettent de raisonner par analogie pour comprendre de nombreux droits nationaux : les diffrentes formes de socits, les rgles de constitution des socits, les rgles de fonctionnement et de pouvoirs dans les socits : par exemple, les droits de vote des actionnaires peuvent-ils tre diffrents selon le statut de leurs actions ?, un partenaire peut-il se retirer en cours dopration ? En ce qui concerne les relations avec les partenaires, il sagit didentifier les conditions dassociation dans une mme socit (et quelquefois les obligations de le faire, quand un investisseur tranger ne peut possder lui seul tout le capital ni mme parfois la majorit du capital dune socit du pays). Des pactes dactionnaires ( shareholders agreements ) peuvent ventuellement complter les statuts de la socit ( articles of association ) et organiser les rles des futurs partenaires ds avant la constitution de la socit. En cas de gestion dlgue, il convient de sassurer quil existe un droit de la gestion dlgue dans le pays et danalyser la lgislation pour sassurer de la clart dun certain nombre de principes : les rgles de fixation des tarifs, dindemnisation en cas de non-respect des clauses prvues. Dans tous les cas, il faut senqurir des conditions darbitrage. Cette analyse doit tre mene avec des juristes spcialiss, qui il faut donner un cahier des charges clair sur les besoins et les exigences du projet (il convient de piloter les avocats et non de se laisser entraner par eux). 3. Analyser le type de partenariat possible Les types de questions suivantes sont examiner : - analyse du march et de la concurrence dans le pays : notamment, partenaires obligs , concurrence possible du partenaire et implications pour le partenariat, alliances avec des socits locales aux activits complmentaires... - la position des constructeurs et fournisseurs dans un ventuel partenariat. Ceux-ci nont pas forcement les mmes intrts que lexploitant : par exemple, les constructeurs peuvent avoir une vue 82

plus intresse court terme (phase de construction) et tre moins soucieux de la rentabilit de 1exploitation long terme. Les fournisseurs dquipements peuvent aussi pousser conclure de faon imprudente : on peut alors par exemple les associer long terme sur la maintenance des quipements. - types de contrats dassistance technique ou dingnierie entre les partenaires et la nouvelle socit : quel partenaire, en particulier la socit - mre, peut apporter une assistance technique et tre rmunr par des technical assistance fees ? A cet gard, on peut distinguer 1assistance technique proprement dite (envoi dexperts), le management (suivi de gestion de la socit - mre), le transfert de savoir-faire (formateurs, documents), le transfert technologique (logiciels, procds, brevets) qui peut tre rmunr par des licences dexploitation. 4. Elaborer une stratgie de partenariat Le schma qui suit figure 1organisation du partenariat au sens le plus large du terme. Lorganisation du partenariat
Pouvoirs publics Autorit de tutelle ou dlgante fonds Actionnaires (associs) Nouvelle socit contrat Exploitants si sous-traitant contrat Constructeurs et fournisseurs fonds Prteurs (banques)

Le partenariat devrait : - runir les apports de diffrents intervenants afin de pouvoir assumer un projet de dimension importante, - assurer des fonctions complmentaires, - partager les risques (selon les fonctions des partenaires : construction,

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exploitation, financement). Pour monter le partenariat, il faut : - analyser ses objectifs, par exemple : minimiser et rentabiliser linvestissement, exercer le pouvoir dexploitation (le savoir-faire pouvant compenser pour partie le manque de capital), convaincre les banquiers et/ou 1autorit publique de la pertinence du partenariat propos, - analyser les opportunits (par exemple, son avance technologique ou lexprience acquise des partenaires) et les menaces (par exemple, la concurrence avec ses partenaires et le risque de diffusion de son know-how). Il importe ainsi de bien connatre les intentions des partenaires : par exemple, les constructeurs intresss plus court terme, ou les partenaires dsireux dapprendre le mtier pour faire ensuite concurrence, y compris hors de leur pays, - analyser les options des prteurs (qui prfrent des partenaires crdibles) et les prfrences de 1autorit de tutelle (pour les partenaires quelle recommande...), - un quilibre entre logique commerciale et logique dexploitation ( la fois un partenariat crdible au stade commercial et fiable au stade dexploitation) : le partenariat choisi doit satisfaire les deux logiques, - la stabilit de lquilibre des pouvoirs entre les partenaires : viter les risques de marginalisation dun partenaire, mais viter aussi les positions trop partages o il y a risque de conflit de pouvoir ( cet gard, il vaut mieux avoir plusieurs partenaires plus faibles quun seul partenaire important). Dans le mme esprit, il vaut mieux avoir un partenaire local pour chaque affaire, plutt quun partenaire national avec un accord global qui ne sera pas forcment adapt pour chaque affaire. Ceci suppose de connatre le pays au pralable. 5. Mettre en uvre le montage partenarial - se faire conseiller par des experts du pays, - impliquer les partenaires ds 1amont du projet, rpartir leurs responsabilits dans lexploitation, lassistance technique et lingnierie ; rpartir les cots commerciaux entre les partenaires (en cas de rponse 84

un appel doffres) ; - formaliser ces rpartitions de responsabilits et de cots dans un accord de partenariat (qui peut tre le pacte dactionnaires ). Parmi les rpartitions de responsabilits, on peut prvoir par exemple un prsident national (du pays daccueil) et un comit de direction (directeur gnral, directeur de lexploitation, directeur financier) expatri et/ ou partag avec un partenaire de poids. 2.b. Conduire laudit de lexploitation Sil y a une exploitation prexistante reprendre (rachat, privatisation, gestion dlgue), les principales oprations daudit peuvent tre : 1. Dfinir le cahier des charges de laudit - les objectifs de laudit sont de pouvoir laborer, en apprciant les marges de manuvre possibles, le plan daffaire (et loffre technique et financire dans le cas dune privatisation ou dune gestion dlgue), et 1organisation de la future exploitation, - dfinir les outputs de laudit : informations essentielles recherches et degr de prcision voulu (en fonction par exemple de 1obligation dinvestissement ou non). Les principaux paramtres et types dinformations obtenir sont notamment : - ltat des infrastructures et quipements ; 1observation peut tre complte par des statistiques des incidents techniques ; la comparaison avec dautres exploitations comparables peut tre galement clairante ; - le niveau de qualit par rapport aux besoins et par rapport aux normes du pays et ventuellement de normes internationales : les installations et quipements actuels permettent-ils cette qualit ? respectent-ils les normes de scurit reconnues ? Lanalyse de lexistant conduira 1valuation des carts et celle dun plan dinvestissements ncessaires (rhabilitation notamment) ; - les paramtres sociaux : statut actuel du personnel et possibilits de le modifier, sureffectifs ventuels et possibilit de les rduire, comptences du personnel et ncessit de les dvelopper ; 85

- les paramtres financiers : bilan et compte dexploitation ; endettement et modes de rglement des dettes prvus par le vendeur ou par le concdant ; - surtout, lestimation des ventes : historique de lexploitation et trend des recettes passes ; prvision des recettes (avec le plus de prcision possible sur les cinq prochaines annes) ; estimation de llasticit des recettes par rapport aux prix et par rapport dautres paramtres conomiques du pays ; lestimation des recettes futures est sans doute la partie la plus cruciale de laudit, la fois par son importance et par sa difficult ; - estimation des gisements damlioration et de productivit : une exploitation dgrade entrane des cots de rhabilitation, mais permet aussi des gains conomiques moyen terme : amlioration du rendement technique, du rendement commercial et de la productivit du personnel. De plus il convient de : - apprcier la fiabilit des informations qui fonderont les scnarios techniques et financiers : mesurer les marges dincertitudes, - dfinir la mthodologie daudit ; reprer les difficults particulires dinvestigation ltranger (mfiance et rticences lgard du repreneur, parfois dissimulation ou dformation de donnes, autres modes dorganisation de 1information, notamment en matire comptable), - dfinir les dlais, les moyens humains et matriels, la coordination de laudit ; associer des partenaires et experts locaux laudit ; ne pas ngliger la logistique ncessaire laudit (locaux et moyens de communication). 2. Conduire laudit par domaine Le tableau ci-aprs prsente les principaux domaines de laudit conduire, souvent confis diffrentes quipes de spcialistes :
Domaine auditer financier technique marketing commercial Questions examiner en particulier lquilibre de lexploitation, les immobilisations, si possible lendettement les infrastructures et lquipement, leur tat, leur maintenance, le rendement technique etestimation des recettes passes et futures, analyse des volutions et des risques

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service la clientle le service commercial, lencaissement, le rendement commercial ressources humaines lorganisation du travail, les effectifs et le statut du personnel, les comptences et les moyens de formation, le climat social et les relations sociales, les composantes de la masse salariale et leur importance respective investissements les travaux en cours et les investissements prvoir

2.c. Elaborer le Plan daffaire Ceci comprend les oprations suivantes : 1. Dfinir les grandes lignes du plan daffaire Les objectifs du plan daffaire sont didentifier lorganisation souhaitable et les moyens ncessaires pour la future entreprise, de lever des fonds entre les partenaires et chez les prteurs, et en cas de privatisation ou de gestion dlgue de traduire le plan daffaire en une offre technique et financire susceptible de remporter lappel doffres. Il sagit dlaborer les plans daction organisationnels (grandes fonctions de lexploitation privilgier), commercial (rseau de distribution, gestion de la clientle, prix), technique (extension, rhabilitation, dveloppement, modernisation des infrastructures et des quipements et humain (statut et gestion du personnel) en fonction des ncessits de rentabilit et compte tenu des rsultats de laudit. 2. Dterminer les besoins de financement Elaborer le plan de financement moyen et long termes, compte tenu de lintervention des banquiers : dfinir 1chelonnement des investissements, des apports de capitaux (actionnaires, emprunts, autofinancement par les rsultats dexploitation) et des remboursements de prts, compte tenu des recettes dexploitation attendues. En ce qui concerne les emprunts bancaires, on pourra chercher notamment recourir au financement de projet, dont les principes sont les suivants : - les revenus du projet constituent la source unique ou principale du remboursement des financements, - les prts sont consentis la socit ad hoc cre pour le projet, - en cas de dfaillance du projet, les recours ventuels sur les

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actionnaires ou les autres intervenants sont limits, voire nuls. Lintrt du financement de projet est donc de ne pas engager la socit - mre de la nouvelle entreprise au-del de son apport en capital et dviter si possible quelle ait fournir des garanties au banquier : les engagements de la filiale ne sont pas consolids au niveau de la socit -mre. La contrepartie en est une analyse trs exigeante du projet par le banquier et un contrat de financement plus coteux et qui essaie de prvoir tous les scnarios possibles. Lapproche de la banque sera donc impliquant. Pour 1entreprise qui y a recours, les avantages en sont : une analyse dtaille du projet sur les plans technique, conomique et juridique, avec lapport dexperts de ces domaines, une validation des hypothses de faisabilit du projet, une meilleure identification et une meilleure rpartition des risques. En revanche, les inconvnients pour lentreprise en sont une mise nu de la socit - projet, une certaine lenteur des tapes prparatoires, des cots dexpertise importants, des taux dintrt bancaires plus levs (moins de garanties) et des contraintes de suivi par la banque des phases de construction (sil y en a) et dexploitation. Pour laborer le plan de financement, il convient de : - sassocier avec les partenaires et adopter des dfinitions financires communes, - prendre en compte les modes de prsentation financire du pays et ses rgles comptables et fiscales, - examiner diffrents scnarios et les risques correspondants, - utiliser des modles de simulation financire. Il faut prciser ici ce quon entend par simulations financires. Ltude du financement du projet doit prendre en compte tous les facteurs, si possible jusqu 1achvement de lexploitation projete, et tous les financements prvus, sans admettre dimpasse de financement. Le modle financier simule donc lensemble des lments de la vie du projet et leurs interactions, et produit les comptes de rsultats, les bilans et les tats de trsorerie correspondants. Un modle informatis (tableur spcifique) est ncessaire car on balaie sans cesse de nouvelles 88

hypothses (notamment en cas de ngociations avec des partenaires) et toutes les variables conomiques et financires du projet peuvent voluer par interactions et doivent tre immdiatement connues. Ce travail demande des comptences particulires : le banquier peut y apporter une assistance, mais il vaut mieux disposer de son propre modle pour son secteur dactivit, et de ses propres spcialistes, qui peuvent travailler en coopration avec le banquier. Il sagit dun travail plutt ingrat (refaire de nombreuses simulations pour un mme projet) pour lequel les comptences sont rares et le turn-over de spcialistes important. Il convient donc de pouvoir sattacher ces spcialistes au sein dquipes pluridisciplinaires ds lamont du projet (avec des avocats, des fiscalistes, des banquiers) et de les faire participer la dfinition du cahier des charges pour laudit pralable de lexploitation vise, de faon ce que les auditeurs recherchent toutes les informations ncessaires aux simulations compltes. Les modles de simulation financire traitent les types dinformations suivantes : - en input : les cots dexploitation, les cots dinvestissement, les recettes, les lments fiscaux (TVA, retenues la source, fiscalit des dividendes) et les rgles de transfert, les hypothses de financement, - en output : les comptes dexploitation, les bilans, les tableaux demplois et de ressources de financement, le taux de retour sur le capital engag, et le temps de retour sur investissement, les ratios financiers demands par le banquier tels que le taux de couverture de la dette par le cash-flow. Les ratios examins par les banquiers sont notamment : Le ratio annuel de couverture de la dette : ADCR =
CFADS DS

CFADS = cash flow disponible pour le service de la dette, DS = service de la dette. Pour le banquier, ce ratio doit naturellement tre suprieur 1 et si possible 1,2 en dbut dopration. Le ratio de couverture de la dette sur la dure du prt (LLDCR) est le ratio agrgat du premier : somme de la couverture de la dette par le cash-flow anne aprs anne, compte tenu du poids des intrts. Le 89

banquier souhaite que ce ratio soit de 1ordre de 2. Par ailleurs, un quilibre doit tre mnag entre le service de la dette pour le banquier et le retour sur le capital engag pour lactionnaire (RDE : return on equity), cest--dire entre la rmunration du prt et celle du capital. Ce dernier taux est gnralement considr comme devant tre compris entre 10 et 20%. Dans une premire phase de lopration, laccent sera mis davantage sur le service de la dette et dans une seconde phase, aprs remboursement de la majorit ou de la totalit du prt, laccent pourra tre mis prioritairement sur la rmunration de lactionnaire. 3. Accomplir les procdures bancaires Le processus de financement par la banque passe gnralement par les tapes suivantes : - la due diligence : analyse par la banque du projet apport par lentreprise : analyse du cadre conomique et contractuel du projet, mise en place dun modle financier initial, apprciation de la faisabilit du projet, - le term sheet (projet de contrat de crdit) : prcise les caractristiques du crdit, les engagements de lemprunteur et des partenaires, les srets prendre, - linformation mmorandum : document qui rassemble les diffrentes comprhensions du projet et qui est destin aux diffrentes institutions financires pressenties pour le financer, - le closing financier : signature de tous les contrats de financement. 4. Rdiger et ngocier loffre technique et financire dans le cas dune privatisation ou dune gestion dlgue Un certain nombre de clauses particulires la gestion dlgue sont prvoir dans loffre et ngocier ensuite pour sassurer une scurit suffisante : - les rvisions de tarifs, souvent prvues en application dquations prenant en compte diffrents paramtres micro (cots et qualit de lexploitation) et macro-conomiques (inflation, cot de lnergie...). La pratique montre que ces 90

rvisions sont parfois difficiles faire appliquer par lautorit dlgante pour des raisons de politique locale, - la notion dquilibre conomique du contrat, garantissant la possibilit de ngociation davenants sur la dure du contrat (parfois trs longue : 20 ou 30 ans) afin de prvenir terme des dsquilibres structurels imprvisibles au dpart. Cette notion implique le respect rciproque des intrts conomiques des deux parties, si lune dentre elles sestime lse par des carts importants par rapport aux prvisions : en particulier augmentation ou diminution des tarifs si la structure des cots sest dtriore ou au contraire sest amliore au-del de ce qui tait prvu, - en BOT, des clauses de facturation minimum peuvent tre prvues si une demande correspondante 1augmentation de loffre (construction de nouvelles infrastructures) ne parat pas assure (cas possible par exemple en Europe centrale o il est apparu une certaine baisse de la demande de services publics), - des indemnisations et garanties doivent tre prvues en cas de rupture anticipe de la dlgation de service : par exemple, le concessionnaire sera rembours de la valeur nette comptable des quipements quil aura financs (dduction faite de leur amortissement) et la future socit dexploitation reprendra le personnel du concessionnaire. 5. Runir les conditions financires Pour que le contrat devienne effectif aprs sa signature (financial closing), achever le tour de table sil y a lieu, librer le capital de la nouvelle socit, obtenir les prts et les garanties prvus. 2.d. La prparation et la conduite de la reprise Dans le cas o il y a reprise dune exploitation prexistante, on peut distinguer 4 oprations successives : 1. Recueil et analyse dinformations complmentaires Il sagit de ractualiser les informations-cls qui ont pu voluer depuis la ralisation de laudit ou dobtenir celles qui nont pu tre 91

runies lors de laudit, notamment : - principaux acteurs de lentreprise (direction, syndicats) et de lenvironnement local et national (pouvoirs publics, sous-traitants, associations de consommateurs ou dusagers, presse), - approfondissement des aspects juridiques et notamment sil y a lieu des procdures de contrle par les autorits de tutelle ou lautorit dlgante (avec le cas chant une part de ngociations), - valuation des responsables de lentreprise reprendre, - comptes de lentreprise et leur fiabilit (vrification de leur certification, des crances douteuses) : le compte dexploitation et le bilan remis pour la reprise peuvent avoir t artificiellement amliors , ou des dpenses imprvues peuvent avoir t engages par lancien exploitant juste avant la reprise... - contrats et travaux en cours. Les deux derniers items en particulier peuvent avoir fortement volu depuis laudit. En cas de dcouverte de problmes graves, il convient darrter les oprations de rassemblement des fonds, afin que le contrat sign ne puisse devenir effectif. 2. Organisation immdiate de la reprise Check-list (les oprations conduire dans les semaines prcdant la reprise) : mise au point dun plan daction oprationnel traduisant la stratgie de la nouvelle entreprise (application du plan daffaire ), mise en place institutionnelle : cration de la socit, avec laide davocats-conseils : dpt des statuts, dclarations lgales, ouverture de comptes bancaires, dsignation du Prsident et du Directeur Gnral... organigramme de la nouvelle structure, recrutement des expatris et choix des nouveaux responsables nationaux, constitution du fonds de roulement, dfinition des rgles et dlgations de gestion,

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adaptation du statut du personnel et organisation de la paie, prparation dun rglement intrieur, reprage dventuels points faibles risques levs (par exemple, pour lalimentation en nergie), ngociations avec les fournisseurs, mise en place dune base arrire au sige de la socit - mre, et organisation des missions dassistance technique ncessaires. Cette priode intense suppose 1arrive sur les lieux de la reprise de ses principaux responsables, commencer par le futur Directeur Gnral de lexploitation. Le choix des dirigeants obit diffrents critres. La socit - mre est lgitime nommer le Directeur Gnral, tandis que le Prsident peut avantageusement tre une personnalit reconnue du pays dimplantation. Lun et lautre doivent reprsenter lensemble des actionnaires et apparatre distincts des reprsentants de la socit - mre qui a le leadership. Le maintien des dirigeants de lancienne exploitation est parfois difficile, car ils sont en gnral attachs au statu-quo et peu porteurs des changements voulus : nanmoins, danciens dirigeants prts grer le changement en suivant le repreneur sont prcieux par leur exprience antrieure. Une autre solution est le recrutement externe de certains dirigeants issus du pays dimplantation et qui en apportent la culture et les relations : ceci suppose si possible danticiper le recrutement pour mnager une priode prparatoire de formation aux mthodes et la politique du repreneur. Au del de ces solutions nationales, des expatris resteront ncessaires pour constituer une partie de lquipe dirigeante, avec un certain quilibre respecter entre les principaux actionnaires extrieurs au pays dimplantation. 3. Conduite de la reprise les principales oprations des trois premiers mois visent assurer la continuit de 1entreprise, payer le personnel, accueillir les clients et 93

encaisser les recettes, isoler la gestion davant et daprs la reprise, engager les travaux urgents, mettre en place les nouveaux services de lorganigramme... les points-cls : fiabilit technique de 1exploitation, communication avec le personnel, les clients, les pouvoirs publics, la presse... Dans les premiers mois de la reprise, se concentrer sur : la communication La communication interne vise la fois rassurer le personnel, annoncer le changement et donner une nouvelle image. Il sagit de donner des informations claires et des assurances au personnel sur son sort dans le cadre de la nouvelle entreprise et des indications sur les orientations de la nouvelle socit, de marquer le changement de faon symbolique, par exemple par de nouveaux insignes attribus au personnel et une nouvelle signaltique des locaux. Leffort de communication devrait tre diffrenci : confrences avec les cadres, brochures et/ou runions plnires avec les employs. Cette communication doit intervenir ds le(s) premier(s) jour(s) pour viter rumeurs et dmobilisation. La communication externe vise marquer dabord le changement vis--vis des clients, et les apparences extrieures (tenues des personnels, peinture des locaux) y contribuent dj. Au-del, il sagit dentreprendre des dmarches de relations publiques, vis--vis des autorits et personnalits locales, de la presse, des associations de consommateurs ou dusagers, et de distribuer des informations la clientle sur la nouvelle entreprise. la gestion du personnel Dans certains cas, il peut y avoir une restructuration immdiate du personnel : il faut alors donner trs vite des garanties au personnel concern, telles que sa reprise par une autre structure quand cela est possible ou les avantages accords pour des dparts volontaires. Sagissant du personnel restant en place, il convient dobtenir son adhsion en annonant des pistes de progrs claires, mais sans vouloir bouleverser brutalement 1organisation. Des ngociations sociales sont ventuellement engager, notamment pour amliorer la productivit, mais en prvoyant des contreparties possibles (rductions du temps de 94

travail, amnagement des horaires, primes...). Au besoin, les ngociations sont mener ds avant la reprise par des responsables de la socit - mre avec les leaders syndicaux concerns, ce qui prsente lavantage de ne pas engager directement le crdit de lquipe de reprise et de lui mnager des possibilits de concessions ultrieures. Les plans de formation sont souvent mettre en place rapidement, la fois pour dvelopper les comptences, honorer les contrats dassistance technique et souvent motiver le personnel (des stages dans le pays de la socit - mre seront souvent apprcis). Sagissant des expatris, leur statut tend voluer vers moins davantages propres 1expatriation sil sagit de lEurope (sauf pour les plus hauts potentiels) et plus de recrutements en contrats locaux. Nanmoins, une autre politique pour les pays mergents peut consister irriguer largement la nouvelle exploitation par des expatris diffrents niveaux de la hirarchie, y compris par des agents de matrise pendant une priode restreinte (en position dexpertise plutt que hirarchique), pour assurer un large transfert de comptences et conforter le changement de modes de travail dans une premire phase de la nouvelle exploitation. Dans les pays trs diffrents ou contraintes administratives et matrielles fortes, il convient daccompagner les expatris par un service temporaire daccueil et dappui au logement, linstallation des familles, aux formalits administratives..., afin de prserver le temps dexpatris trs sollicits par une priode de reprise toujours trs dense. le transfert des biens dexploitation Il sagit de cerner exactement le primtre de lentreprise et la valeur des biens transfrs par un inventaire point zro des immobilisations et des stocks transmis par lentreprise prcdente, et par une estimation de leur valeur comptable. Quelquefois, il peut tre laiss le choix des matriels que lon veut reprendre. le transfert des contrats avec les fournisseurs ou les constructeurs Il sagit dassurer la continuit des approvisionnements et des travaux en cours. Ceci nempche pas des rengociations avec les 95

fournisseurs, surtout pour les approvisionnements essentiels tels que lnergie, les matires premires et quipements (si une marge de ngociation existe), ou encore pour la rvision des modalits dacquisition (leasing, lease back...). la rorganisation La rorganisation de la structure ne doit ni empcher la continuit de lentreprise ds la premire heure de la reprise, ni bouleverser ou dmobiliser le personnel. Il est plus facile dintroduire dabord dans lorganigramme des fonctions dappui nouvelles (Planning, Etudes, Contrle de Gestion...) ou de faire des modifications dans ltat-major, sans toucher directement lorganisation de terrain. Les reformes de fond (par exemple, dcentralisation en units autonomes plus responsabilises, regroupement de services techniques, redistribution dactivits ou de secteurs gographiques entre entits oprationnelles) ne peuvent intervenir que dans un second temps aprs une soigneuse prparation (et si ncessaire appel des consultants, concertation ou ngociation avec le personnel, formation pralable, organisation dune mobilit interne du personnel). laudit et les mesures techniques Laudit conduit avant la reprise a souvent t difficile : accs incomplet aux installations, dformation dinformations... Un audit technique plus prcis est ncessaire la reprise. Il vise dune part identifier les points noirs (risques daccidents notamment) et prendre les mesures durgence ncessaires, dautre part prciser les estimations financires des investissements et rhabilitations prvoir (ce quoi concourt galement linventaire point zro ). lactualisation des prvisions financires Pour fournir au conseil dadministration et la socit - mre des comptes prvisionnels, il importe dactualiser ds que possible les budgets au vu de la situation constate lors de la reprise (budgets de fonctionnement et dinvestissement). la mise en place de mesures de prcaution Ds la reprise, il convient de vrifier et renforcer ventuellement le 96

systme de permanences et de prvoir une cellule de crise titre prventif (avec appui de la socit - mre si ncessaire) pour anticiper par exemple les accidents techniques ou les conflits sociaux. 4. Prparation des reformes de fond Celles-ci ne peuvent senvisager quultrieurement et ncessitent une prparation soigneuse : - rorganisation de la structure de lentreprise, - restructuration et formation du personnel, refonte du systme de rmunrations, - rhabilitation des infrastructures et quipements, - restructuration de lapproche marketing (qualit, produits et services, prix), - lancement des investissements nouveaux. La description de ces oprations dimplantation ltranger montre bien que des comptences spcifiques seront requises des managers internationaux, qui sont encore diffrentes des techniques du commerce extrieur et de 1exportation.

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CHAPITRE VI QUELS PROFILS DE MANAGERS INTERNATIONAUX DECOULENT DES STRATEGIES DIMPLANTATIONS A LETRANGER ET COMMENT CHOISIR LES MANAGERS INTERNATIONAUX ? par Benot Thery Qui sont les managers internationaux ? Sont-ils des expatris (et donc aussi des impatris pour le pays daccueil) ? des cadres du pays vis, cest--dire des nationaux ? des apatrides , cest--dire de nationalit indiffrente pour la mission internationale ? - Sont-ils dabord des managers ? ou des experts dun domaine prcis ? ou encore des ngociateurs de projets internationaux ? Ces questions demandent de distinguer les situations qui nous permettent maintenant les dveloppements prcdents sur les stratgies dimplantation linternational et sur les processus doprations internationales. Cela dbouche sur la dfinition de profils de managers internationaux, la fois stratgiques et oprationnels. 1. Des profils stratgiques Les questions stratgiques pourraient premire vue sexprimer essentiellement dans les termes suivants : qui est le mieux mme de porter la mission confie par lentreprise internationale, de porter la vision correspondante ? De qui, de quelle structure, de quels intrts, de quelle culture doit-il tre le reprsentant ? Pour concilier une gestion densemble cohrente dans le groupe international et en mme temps une gestion adapte aux clients nationaux et au personnel national des filiales, les cadres dirigeants jouent souvent un rle dinterface que les multinationales organisent selon deux voies classiques :

- des expatris du centre (socit - mre), capables dadaptation des cultures nationales diffrentes, sont placs aux postes - cls des filiales : cest par exemple une pratique franaise (ou japonaise), - des cadres nationaux, forms par le centre sa culture et ses mthodes, sont placs aux postes de responsabilit des filiales de leur propre pays : cest, semble-t-il, davantage une pratique amricaine... Quels sont les critres de choix entre ces deux types de solutions ? Ils ont dj t voqus pour partie dans le premier chapitre. Lintensit en capital de lactivit Si la part du capital possde par une socit - mre dans une filiale trangre est importante, et sil y a une volont de raffectation des bnfices de la filiale pour le dveloppement dautres exploitations dans le monde, on sera plus tent de nommer dans les filiales nationales des dirigeants du centre ou apatrides (par exemple, dans le cas des socits ptrolires). Dans le cas contraire, on sera plus prpar y nommer des dirigeants nationaux du pays. Les apports des partenaires Dans les montages de plus en plus frquents de joint-ventures , les responsabilits et les dirigeants sont partager avec le partenaire tranger, selon une rpartition des rles convenue davance. Le partage du capital et le partage du savoir-faire jouent un rle essentiel dans cette rpartition : par exemple, le savoir-faire technique dune entreprise peut se substituer pour partie sa contribution au capital et renforcer sensiblement le pouvoir dun partenaire financirement minoritaire. Dans ce cas, lapport de savoir-faire se traduit par lapport des hommes qui le possdent. Lorigine et/ou la nationalit des dirigeants et cadres dpendent donc aussi de cet quilibre entre les partenaires. La culture de la multinationale Celle-ci est plus ou moins porte vers la dcentralisation. On a not (bien que cela ne se vrifie pas toujours) que les entreprises de biens de consommation, de distribution ou de services avaient plus une culture de dcentralisation par souci de la proximit du client, et les entreprises de haute technologie (informatique, hydrocarbures) plus une culture de 99

centralisation par souci de matrise homogne de processus de production complexes. Mais la politique de centralisation ou de dcentralisation dun groupe peut dpendre aussi de sa propre culture, de la culture nationale de son pays dorigine, ou de la vision de ses dirigeants. Dune manire gnrale, une culture centralise pousse davantage nommer des expatris du sige, une culture dcentralise nommer des dirigeants nationaux du pays concern. Loptimisation financire de la gestion des ressources humaines Le cot des expatris et quelquefois la raret des managers expatriables tendent faire rechercher davantage des dirigeants nationaux, ou mme des contrats locaux avec des managers de diffrentes nationalits. Les cots relatifs des marchs du travail nationaux peuvent aussi entrer en ligne de compte dans le choix des dirigeants internationaux : par exemple, un cadre franais cote souvent plus cher quun cadre indien... Quel que soit le cas de figure, se dgagent quelques traits du manager international : - le rle dinterface entre le centre et le local , entre la socit mre et la filiale, avec la double appartenance et la double reprsentation que cela suppose ; savoir si lon doit reprsenter lun ou lautre est finalement un faux dbat : on reprsente les deux, ce qui ne va pas sans contradiction. Assumer cette contradiction et concilier les intrts des deux parties est une mission essentielle du manager international de niveau stratgique. - la sensibilit ncessaire lautre culture : celle du pays daccueil si lon est expatri, celle du centre si lon est national du pays considr. Ces conditions suggrent que le manager international est la fois un stratge expriment des relations entre socit - mre et filiale et un manager habitu travailler dans des cultures nationales diffrentes et extrmement sensibilis ces diffrences. Si ces deux conditions sont runies, et elles supposent une exprience et une formation adquates, la nationalit du manager na 100

quune importance relative : expatri , ou national , ou encore apatride , cest--dire un manager de nationalit indiffrente mais susceptible dexercer des responsabilits dans diffrents pays. 2. Des profils oprationnels Sur le plan oprationnel, un facteur essentiel du contexte managrial est le type dimplantation et le stade dimplantation dont il sagit ltranger. Sagit-il dune reprsentation commerciale ?, dun chantier temporaire obtenu par un grand contrat ?, dune exploitation permanente, industrielle ou commerciale ? Dans ce dernier cas, sagit-il dune cration dactivit, ou dune reprise dexploitation prexistante ? Ou encore sagit-il dune structure holding coordonnant le dveloppement et lexploitation dans un pays ou un groupe de pays ? Diffrentes situations impliquent diffrents profils de managers : selon la nature de limplantation, un profil commercial ou exploitant ; selon la phase dimplantation, un chef de projet ou un directeur dexploitation. En considrant la fois le type dintervention et la phase dimplantation, diffrentes grandes entreprises internationales distinguent trois grands types de profils oprationnels, qui correspondent en particulier aux oprations dimplantation ltranger prsentes dans le chapitre prcdent : - le Chef de Projet, charg de la prparation de limplantation et des ngociations de toute la phase situe en amont de lexploitation : il a notamment la charge des oprations de montage des partenariats et des financements et dlaboration du plan daffaire ; - le Manager oprationnel, charg de lexploitation dans son ensemble ou de lune de ses grandes fonctions (commerciale, production, finances...) : il peut en particulier avoir la charge du dmarrage ou de la reprise de lexploitation ; - lExpert intervenant en appui, en amont (phase de projet) et/ou en aval (phase dexploitation) de limplantation : tudes, audits 101

pralables, transfert de comptences ou de technologies, assistance technique. Toutes ces considrations montrent quil ny a pas de profil unique de manager international. Sil est souhaitable quil ait, en fonction de son niveau de responsabilit, le profil stratgique prcdemment dfini, il faut aussi quil ait le profil oprationnel correspondant au type de mission conduire. Le manager international dont il est question dans cet ouvrage peut se dfinir comme un cadre de niveau stratgique, mobile sur le plan international, qui intervient en contexte interculturel, en situation dinterface entre le sige et une (ou des) implantation(s) trangre(s), et qui exerce, avec un champ de responsabilits plus ou moins large, lune de ces grandes missions de chef de projet (ou de lun de ses adjoints), de manager oprationnel (de lexploitation ou de lune de ses grandes fonctions) ou dexpert diffrents stades de limplantation. Quelles sont alors les comptences et aptitudes spcifiques aux managers internationaux ? Cest ce quoi sattache rpondre, aprs les tudes de cas qui suivent, la seconde partie de cet ouvrage. 3. Comment choisir les managers internationaux Beaucoup dentreprises internationales sinterrogent sur le choix des managers qui confier des missions en expatriation ou des projets plurinationaux. Si ce sont, de plus en plus, des passages obligs pour une carrire de dirigeant, il apparat souvent que les comptences dmontres en France ne sont pas ncessairement une garantie suffisante pour la bonne conduite de ces missions internationales. Des tudes ont dailleurs montr que le taux dchec en expatriation passe denviron 30% 13% des cas quand lentreprise utilise des mthodes spcifiques pour le choix de ses expatris. Les critres daptitude et de slection des managers linternational peuvent tre : 1. lexprience et la comptence professionnelles ainsi que le niveau de matrise professionnelle : ceci peut tre apprci lexamen du curriculum vitae du cadre, ou lors des entretiens dvaluation, 102

2. les motivations pour une carrire internationale et la situation familiale (ge et tudes des enfants, profession du conjoint, motivations de la famille). Ceci implique que lentreprise sintresse la question familiale, bien quelle soit souvent considre comme relevant dun domaine priv. Cela peut se faire de plusieurs faons : entretien approfondi avec le cadre sur cette question, remise de questionnaires lusage personnel du cadre et de son conjoint les amenant rflchir et prendre position sur toutes les implications, avantages et inconvnients, dune expatriation ; certaines entreprises tiennent de plus rencontrer le conjoint, voire les grands enfants, pour vrifier leur motivation pour lexpatriation. Pour permettre au futur cadre international et son entreprise de situer son aptitude pour ce type de missions, dautres critres de choix doivent aussi tre pris en compte. Au-del des critres rappels cidessus, on a dj identifi, dans le premier chapitre de cette partie, deux autres types de facteurs favorables la mobilit internationale : 3. des comptences spcifiques aux managers internationaux (notamment dans le champ de la communication, y compris linguistique, et du dveloppement international) : ces capacits peuvent tre dveloppes par des formations correspondantes avant le dpart en mobilit internationale : perfectionnement linguistique, sensibilisation au management interculturel, formation de formateur occasionnel pour le transfert de comptences, prparation aux oprations internationales... 4. des aptitudes comportementales transversales : analyse dune situation complexe, disposition apprendre, dcision en contexte incertain, adaptabilit, diplomatie, ngociation, gestion des conflits ; et des attitudes culturelles pouvant tre positionnes par rapport diffrentes rgions du monde : en termes de relation hirarchique, de relation lindividu et la collectivit, de relation dans lquipe, de gestion du temps, de gestion de linformation, de gestion dun statut socioprofessionnel. Il parat important que les entreprises puissent disposer dun 103

instrument dvaluation particulier pour ce dernier type daptitudes internationales. Une solution peut tre fonde sur le principe des assessment centres , cest--dire de mises en situations professionnelles simules et observes par des spcialistes qui valuent les ractions et les solutions mises en uvre par les managers qui se prtent lexercice. En effet, la fiabilit des assesssment centres a t dmontre comme suprieure celle des autres mthodes dvaluation des comptences managriales. La probabilit quun diagnostic de slection soit confirm par lexprience ultrieure est de 15 % quand la slection est faite partir dimpressions, de 35% quand elle est le rsultat dune valuation du potentiel autre que l assessment centre , et de 76% quand elle est le rsultat combin dun assessment centre et dune valuation par la hirarchie. Cest dans cette perspective que certaines entreprises commencent utiliser des mthodes telles que le Bilan Managers Internationaux , qui est un assessment centre spcifique pour valuer les aptitudes des missions et une carrire internationales. Il sagit dune action de diagnostic personnel sur ses capacits travailler dans un contexte culturel diffrent du sien, ou un contexte pluriculturel, dans la perspective de responsabilits internationales. Ce bilan ne suffit pas en lui-mme pour arrter un choix, car les comptences professionnelles et linguistiques et les motivations personnelles et familiales sont des critres aussi importants, mais il donne des indications complmentaires essentielles. Du point de vue du cadre concern, les objectifs sont : reprer ses atouts et ses difficults pour des missions internationales, et les voies et moyens pour sy prparer, grce un diagnostic des aptitudes prcdemment voques : la capacit danalyse des situations et des enjeux des acteurs, la dcision en contexte incertain, ladaptabilit, la capacit apprendre partir des difficults rencontres, la diplomatie, la capacit de ngociation et la matrise de situations conflictuelles reprer ses propres modes de fonctionnement au regard des 104

principaux critres de diffrenciation culturelle scientifiquement tablis et dj prsents : distance hirarchique ou partenariat, individualisme ou sens communautaire, affirmation de soi ou recherche de lharmonie, gestion du temps squentielle ou synchronique, information explicite et formelle ou implicite et informelle, reconnaissance dun statut mrit ou octroy. Ceci permet alors didentifier en quoi son fonctionnement personnel est spontanment adapt la culture de certains pays dexpatriation possibles, et quels sont les efforts dadaptation qui seraient ncessaires dans dautres pays (si lon est amen choisir une stratgie dadaptation). Du point de vue de lentreprise, les objectifs de ces bilans sont : - en amont, de valider lentre de candidats dans un vivier de futurs managers internationaux et de dfinir les formations individualises et autres actions de progrs ncessaires dans le parcours du vivier - en aval, de slectionner un candidat pour une affectation ltranger ou de valider sur le plan comportemental et managrial laffectation envisage dun cadre pour une mission en expatriation. Ce type de bilans doit tre dispens par des consultants spcialiss et dans des conditions de dontologie qui garantissent lintress et son entreprise un rel conseil pour la gestion dune carrire internationale, assorti des rgles de confidentialit ncessaires. Ces bilans sont conduits en trois tapes : 1. Les diagnostics sont tablis partir de simulations vcues par les participants et cres partir des situations auxquelles ils auront rellement faire face dans la vie professionnelle internationale : ngociations avec des partenaires trangers, montage dexploitations en joint-venture, valuation de collaborateurs trangers, planning et choix de priorits dans un autre contexte organisationnel et culturel... Droulement possible Ces simulations se droulent sur une journe dense dtudes de cas, de jeux de rles de ngociation, en face face ou par quipes, dentretiens, de runions de groupe, faisant apparatre des comportements qui correspondent aux critres noncs ci-dessus et qui sont observs en 105

permanence par les consultants (les critres retenir peuvent ventuellement tre ajusts selon la demande de lentreprise, et les simulations adaptes en consquence). Les simulations sont organises en gnral sur un mode collectif (avec une succession dexercices individuels, en binmes ou en groupe) : pour un groupe de quatre cadres, par exemple, elles seront observes par deux consultants. 2. Un dpouillement dtaill et une analyse approfondie des comportements observs et recueillis par les consultants pendant la journe de simulations sont mens ensuite laide de grilles spcifiques. Les observations et analyses faites sont alors mises en commun, confrontes et consolides entre les consultants. 3. La restitution des rsultats est toujours effectue individuellement chaque participant par un consultant et dure une demi-journe. Elle comprend des conseils damlioration ou dadaptation de ses comportements pour le type de situations internationales vises. Ces conseils peuvent se traduire par le choix dactions de formation correspondantes pour sy prparer. Lentretien de restitution comporte aussi des conseils pour lorientation professionnelle du participant, notamment pour une carrire internationale, et en particulier pour une expatriation dans un pays vis. En fonction des rgles du jeu clairement dfinies lavance entre lentreprise, le cadre participant et le consultant, la synthse de la restitution peut tre communique par le consultant lentreprise, sous forme dun bref rapport (prsent au pralable au participant dans lentretien de restitution) et/ou sous forme dune runion avec le gestionnaire de carrires et le participant. Cette runion est gnralement loccasion dtablir un plan daction pour prparer la carrire internationale du participant ou pour tablir son parcours dans le vivier de managers internationaux. La synthse peut galement tre communique lentreprise par lintermdiaire du cadre concern lui-mme. Ainsi, cette communication requiert toujours laccord du participant, mais doit tre dcide avant la ralisation du Bilan Managers Internationaux et ne doit pas tre modifie ensuite en fonction des rsultats du bilan... 106

En conclusion, la valeur ajoute dun tel type de bilan peut tre : un diagnostic spcifique pour lexpatriation, grce des critres et des mises en situations professionnelles adapts aux exigences et au contexte des oprations internationales et du management interculturel ; une grande fiabilit du diagnostic, due la mthode d assessment centre , ses observations factuelles de ractions qui sont naturelles (grce au rythme soutenu des simulations proposes), et la validation effectue par lentretien de restitution avec le participant ; un processus participatif et pdagogique pour le participant : sensibilisation au management international et interculturel, prise de conscience de son positionnement culturel, choix dactions de progrs pour une carrire internationale ; pour lentreprise, cest une aide la gestion de carrires qui peut permettre une prparation personnalise de managers internationaux, et une aide la dcision daffectation qui peut viter des checs trs coteux dus des erreurs sur les personnalits expatries.

107

CHAPITRE VII QUELLES SONT LES COMPETENCES ET APTITUDES SPECIFIQUES DES MANAGERS INTERNATIONAUX ET COMMENT LES FORMER ? par Benot Thery Pour traiter ces question, on indique quatre sries de points de repre sur : - les comptences spcifiques aux managers internationaux, - leurs aptitudes comportementales souhaitables, - les critres dadaptation culturelle qui appellent leur vigilance - la formation des managers aux comptences internationales. 1. Les 7 comptences spcifiques du manager international Ces 7 comptences18 peuvent sorganiser en deux domaines : la communication internationale et le dveloppement international. 1.a. La communication internationale Plurilinguisme, management interculturel, transfert de comptences et usage des moyens de communication distance constituent les quatre lments ncessaires la communication internationale. 1. Laspect linguistique Cest la fois une requte banale et une condition vitale. LAnglais est presque systmatiquement utilis dans les projets internationaux, et souvent la gestion des projets nexige quun vocabulaire relativement simple et standard. De plus, lAnglais international tend perdre ses spcificits saxonnes et se latiniser, ce qui le rend plus accessible aux Franais : si lEspranto a chou, on semble se diriger vers un Anglo-latin plus que vers un Anglo18

. Note bibliographique : pour la dfinition de la notion de comptences, on se rfrera utilement : Guy Le Boterf, 1994, De la Comptence : Essai sur un Attracteur trange, ditions dOrganisation.

saxon ... Ceci peut sexpliquer par la forte internationalisation de lAnglais qui connat notamment deux aires de diffusion : - en Europe, la multiplication des changes au sein de lUnion Europenne revalorise les racines latines (en particulier franaises) de lAnglais et remet lhonneur des expressions qui taient devenues dsutes dans la langue courante britannique (par exemple, quand un commandant de bord annonce : we are commencing our descent au lieu de : we are beginning to fly down). - en Amrique du Nord, la proportion non ngligeable de limmigration latine, autrefois franaise et italienne, mais surtout aujourdhui amricaine de langue espagnole, revalorise galement les racines latines de lAnglais. Nanmoins, les malentendus restent frquents si la langue est mal matrise, du fait de formulations maladroites et ambigus. Surtout, le niveau gnral du discours risque de perdre en prcision et alors lchange perd de son intrt et le projet de sa qualit, car le langage reste linstrument de la pense. Enfin, labsence de nuances nuit aux relations interpersonnelles car les mots utiliss expriment plus ou moins bien la communication recherche, que ce soit dans le sens de la critique ou dans celui de ladhsion. Dautre part, la possession de la langue internationale (le plus souvent lAnglais, mais qui peut tre aussi le Franais en Afrique ou lEspagnol en Amrique Latine) ne dispense pas dun effort de communication dans la langue du pays daccueil (quil sagisse du Tchque ou du Bahasa Indonesia), voire dans une langue vhiculaire rgionale (Arabe ou Russe par exemple). Cet effort favorisera non seulement la convivialit des relations, mais souvent aussi le caractre oprationnel du management. 2. Le management interculturel Cest la capacit adapter sa communication, sa ngociation et son leadership au contexte culturel diffrent dun pays ou dun groupe de pays. La mconnaissance de ce domaine peut entraner des erreurs lourdes de consquences. 109

Pour dvelopper cette capacit, on peut adopter une approche globale, transversale diffrents pays, ou une approche par pays. Mais on ne peut se satisfaire de dmarches comme lapproche par recettes (on dirait en Anglais les does and donts ), car trop anecdotique et ne permettant pas une comprhension relle des cultures considres, ou encore ladhsion un gourou isolment : il est ais de dmontrer en effet quil est plus riche de prendre en compte les principales approches scientifiques du management interculturel, aussi diffrentes soient-elles dans leur dmarche mthodologique, car elles sont largement convergentes et complmentaires. Il est donc important davoir une connaissance, au moins de synthse, des rsultats des travaux des principaux auteurs en la matire, comme par exemple ceux des Nerlandais Geert Hofstede et Fons Trompenaars, du Franais Philippe dIribarne, des Amricains Edward T. et Mildred Reed Hall et du Britannique Charles Hampden Turner, qui peuvent aboutir distinguer six principaux critres de diffrenciation culturelle. On peut y ajouter des lments de sociologie des religions, par exemple pour lexplication des cultures orientales, dont ces dmarches scientifiques occidentales ne rendent pas toujours suffisamment compte. Mme en Occident, lapproche magistrale de Max Weber dans LEthique protestante et lEsprit du Capitalisme a dmontre limportance du facteur religieux pour la vie conomique, en prenant le cas du Protestantisme puritain dinspiration calviniste et en montrant son influence sur le dveloppement du capitalisme qui sapplique en particulier en Europe du Nord et aux Etats-Unis. De plus, on ne peut se limiter fournir des cls de dcodage des diffrences culturelles : il convient dimpliquer les managers par une prise de conscience de leurs propres prfrences culturelles et par la recherche de modes de travail adapts avec des reprsentants dautres cultures, si possible en adoptant une dmarche dempathie. 3. Le transfert de comptences Il rpond souvent une ncessit de dveloppement de limplantation ltranger et une exigence des partenaires nationaux. 110

Ceci fait appel la fois la capacit de rassembler et de formaliser ses savoir-faire et celle de les transmettre. Les voies en sont diverses : sminaires classiques, ou transfert sur les lieux de travail inspir de mthodes du type Training Within Industry (compagnonnage formalis), ou encore laboration de didacticiels ou de supports multimdia. On ne peut demander au manager international toutes les comptences de lingnierie de formation, mais il doit tre en mesure de dfinir un cahier des charges pour ce transfert de know-how, et ventuellement dtre un formateur occasionnel disposant dun minimum de techniques pdagogiques. 4. La capacit utiliser des outils multimdia Cest une ncessit spcifique pour grer la distance, notamment entre le sige de la multinationale et la filiale considre. Elle porte sur lutilisation de rseaux Intranet pour laccs des banques de donnes de la multinationale, de lE-mail pour le reporting et la communication de donnes, de la vidoconfrence pour des runions ou sminaires intercontinentaux, ou de bases de donnes portables (sur CD-ROM, par exemple) pour emporter des manuels techniques ou didactiques sous une forme lgre. Les capacits correspondantes demandent un certain apprentissage au fur et mesure des dveloppements techniques rapides, dautant plus que les manipulations peuvent tre compliques par des procdures de confidentialit (cryptage de donnes par exemple). 1.b. Le dveloppement international Il peut requrir des comptences techniques et managriales spcifiques : par exemple, celles du montage doprations internationales, de laudit, du dmarrage ou de la reprise dentreprises ltranger, dcrites dans la premire partie. Discutons ici les principales comptences quelles impliquent chez le manager international. 5. Le montage doprations Il regroupe un ensemble dactivits pralables une implantation ltranger :

111

Elles

portent

dabord

sur

le

montage

de

partenariats

internationaux, concernant des acteurs de la mme profession ou dune profession complmentaire, ou des apporteurs de capitaux. Ces partenaires peuvent tre eux-mmes de dimension internationale ou des acteurs nationaux du pays vis, dont la collaboration est souvent indispensable du point de vue conomique, culturel, politique ou rglementaire. Le montage de ces partenariats, sous diverses formes juridiques, requiert la fois de solides connaissances de droit international et une perception fine des enjeux sociopolitiques du pays et de ses acteurs influents. Le montage des financements internationaux peut dpasser le cadre des partenariats, notamment par le jeu des crdits internationaux. Ceci fait souvent appel la connaissance des procdures de financement de projet appliques par les grandes banques commerciales, comme la connaissance des programmes et des procdures dinstitutions telles que la Banque Mondiale ou la Socit Financire Internationale ou dautres banques internationales de dveloppement, rgionales ou europennes. 6. Laudit dentreprises prexistantes Il fait appel des capacits danalyste et dorganisateur compliques par le contexte tranger. Laudit technique, commercial, humain et financier sexerce sur une entreprise o laccs nest pas forcment direct ni tendu, o les acteurs ne sont pas ncessairement acquis la perspective de la reprise, o la rtention dinformations peut tre dautant plus facile que les rgles dorganisation locales ne sont pas toujours connues de lauditeur, et o gnralement le temps est compt. Il faut la fois bien connatre le mtier, gagner la confiance des interlocuteurs, savoir poser les bonnes questions et recouper les informations. Llaboration doffres techniques et financires est souvent aussi un exercice oblig, les procdures dappels doffres tant frquentes pour une grosse opration, quil sagisse dun grand chantier, du rachat dune entreprise contrle par ltat, ou de la reprise dune exploitation de service public en gestion dlgue. Elle demande dexcellentes capacits de synthse et de rdaction, mais surtout la connaissance des rgles de prsentation de cet exercice spcifique. 7. Le dmarrage ou la reprise dune entreprise ltranger 112

Ils supposent des grandes aptitudes dorganisateur et de stratge, en particulier dans le cas dune reprise. A partir du jour o lentreprise est juridiquement transfre au repreneur, celui-ci a instantanment la responsabilit dun personnel dont le statut peut tre chang, dun quipement qui peut tre vieilli et peu fiable, dune clientle qui peut tre attache des produits ou services de marque nationale ; il est confront une presse et une opinion qui guettent linvestisseur ou le repreneur tranger, un Etat attentif au respect de ses prrogatives et de ses rentres fiscales, ventuellement des cranciers qui jugent le moment venu de se manifester... Le manager de la reprise doit donc avoir prvu une organisation sans faille, servie par un audit pralable fiable ; il doit prendre des mesures rapides pour faire passer les dcisions urgentes dans le contexte de lvnement ; il doit imprimer sa marque et si ncessaire nommer de nouveaux responsables. Cette situation requiert autant desprit de dcision que de doigt diplomatique. Elle est compltement nouvelle pour un manager ft-il de haut rang habitu dans son pays dorigine conduire une organisation bien huile, avec lappui dun tat major connu et comptent, et o beaucoup de problmes relvent de procdures identifies lavance. En dautres termes, la russite du manager dans son propre pays ne prjuge pas de sa russite ltranger. Le tableau ci-dessous rcapitule les comptences spcifiques du manager international en les modulant selon son type de profil oprationnel.
Degr dexigence selon le profil de manager Chef de projet Manager Expert oprationnel + ++ + ++ + + + ++ + + + ++ + + ++ + + ++

Types de capacits Communication internationale 1. Linguistique 2. Management interculturel 3. Transfert de comptences 4. Communication multimdia Dveloppement international 5. Montage doprations 6. Audit international 7. Dmarrage dentreprise

2. Les 7 aptitudes comportementales des managers internationaux 113

On a cherch identifier jusquici des comptences spcifiques aux managers internationaux, qui peuvent sacqurir par lexprience ou par la formation. Il faut par ailleurs dfinir des lments plus qualitatifs, relevant davantage du potentiel et de la personnalit, mme si ces aptitudes peuvent aussi tre dveloppes par lentranement. Quels profils de personnalits cherche-t-on pour linternational et comment les dtecter ? Quelles aptitudes transversales sont ncessaires pour les missions internationales ? Lanalyse des oprations internationales conduite dans la premire partie permet de dduire les aptitudes souhaitables suivantes. 1. Lanalyse dune situation complexe , quand les partenaires et les enjeux sont multiples, les systmes de rfrences diffrents, et les informations prsentes sous des formes et avec une fiabilit variables (par exemple, les documents comptables) : ce type daptitudes est ncessaire, par exemple, pour conduire un audit ltranger. 2. La disposition apprendre, qui se caractrise par une ouverture et une curiosit intellectuelles, une attitude dcoute, et laptitude reconnatre ses erreurs ou ses checs et en tirer des leons, sans dgager sa responsabilit personnelle, mais en mettant en place de nouvelles solutions. 3. La dcision en contexte incertain, quand le manager doit trancher partir dinformations partielles et partiellement vrifies, et assumer les risques encourus par ses choix, par exemple au moment de la conclusion dun accord avec un partenaire tranger, ou de la nomination de nouveaux responsables dans les premiers jours de la reprise dune exploitation. 4. Ladaptabilit, cest--dire laptitude faire face des situations inhabituelles, avec des partenaires aux valeurs et ractions diffrentes des siennes, maintenir le cap fix tout en remettant en cause la faon de latteindre, par exemple pour assurer linterface entre les exigences de la multinationale et celles de la filiale nationale. 5. La diplomatie : transmettre un message tout en le prsentant autrui ou en sadaptant sa raction de telle faon quil le comprenne et si possible quil y adhre. 6. La ngociation, en identifiant ses enjeux et ceux de son

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partenaire, sa marge de manuvre, en mettant en place une stratgie et en assumant une situation conflictuelle sans agressivit. 7. La rsistance au stress et lisolement pour maintenir son efficacit dans un univers tranger, si ncessaire en dcidant seul et en trouvant par soi-mme ses propres critres de russite et raisons de satisfaction personnelle.
Degr dexigence selon le profil de manager Types daptitudes Chef de projet Manager Expert oprationnel 1. Analyse dune situation complexe ++ ++ ++ 2. Disposition apprendre + ++ + 3. Dcision en contexte incertain ++ ++ 4. Adaptabilit ++ ++ + 5. Diplomatie ++ + + 6. Ngociation ++ ++ 7. Rsistance au stress et lisolement + ++

3. Les 6 critres dadaptation culturelle observer Un manager international doit connatre ses propres comportements spontans et ses prfrences en matire de management dans les domaines qui sont sensibles aux diffrences culturelles travers le monde. Ceci doit lui permettre de savoir dans quels types de pays son management fonctionnerait harmonieusement, et linverse dans quels autres types de cultures nationales il aurait des difficults sil nadaptait pas son style de management. De mme, il est intressant pour les gestionnaires de carrires de dceler quels profils psychosociologiques de managers sont plus naturellement adapts quels types de cultures, ou devront au contraire y faire le plus defforts dadaptation. Pour apprcier le positionnement dun type de management par rapport de nombreuses cultures nationales, on peut se rfrer six critres de synthse des approches scientifiques sur les diffrences culturelles dans le management. A lexprience, ils savrent trs oprationnels et permettent dinterprter de trs nombreuses situations interculturelles dans un grand nombre de pays, au moins en Europe, dans le Bassin Mditerranen et en Amrique. 115

En les connaissant, les managers internationaux peuvent dcoder ce qui leur parat trange chez ltranger et, au lieu de stonner ou de sirriter de comportements quils ne comprennent pas, ils peuvent alors les reconnatre comme normaux dans la culture quils rencontrent. De plus, en svaluant eux-mmes ou en se faisant valuer par rapport ces six critres, les managers peuvent apprcier en quoi leurs attitudes sont harmonieuses ou au contraire inadaptes, inadquates, voire en conflit, avec la culture trangre laquelle ils sont confronts. Ils peuvent alors dcider de la stratgie dadaptation quils veulent adopter, ou ventuellement choisir, en connaissance de cause, de ne pas sadapter si la stratgie est par exemple dimpulser des changements dans la culture managriale de la filiale trangre o ils interviennent. Le tableau suivant dcoule des travaux des principaux auteurs du management interculturel (colonne 3). Une synthse de ces travaux permet de slectionner six critres principaux de diffrenciation culturelle (colonne 1). Chacun deux comporte deux ples opposs et complmentaires (colonne 2), par rapport auxquels on peut positionner les principaux pays ou rgions du monde entre les deux ples. Chaque manager a des attitudes personnelles qui le poussent plutt vers tel ct de chaque critre : ce qui est important, cest didentifier son positionnement naturel, pour savoir avec quel les cultures on aura plus de facilit travailler et avec quelles autres on devra faire plus defforts pour sadapter et sur quels points.
Critres 1. Relation hirarchique Ples Distance hirarchique Partenariat Auteurs de rfrence Hofstede Hampden-Turner (dIribarne) Hofstede Trompenaars Hofstede Hall et Hall Trompenaars Hall et Hall Trompenaars (d Iribarne)

2. Relation dans lentreprise Individualisme Sens communautaire 3. Relation dans lquipe Comptition Consensus 4. Gestion du temps Programmation Ractivit 5. Gestion de linformation Explicite Implicite 6. Gestion du statut socio-Au mrite professionnel Au statut dorigine

Chaque manager a des attitudes personnelles qui le poussent plutt vers tel ct de chaque critre : ce qui est important, cest didentifier son 116

positionnement naturel, pour savoir avec quelles cultures on aura plus de facilit travailler et avec quelles autres on devra faire plus defforts pour sadapter et sur quels points. Reprenons les 6 critres de synthse pour les dfinir au moyen de leurs deux ples respectifs. 1. La relation hirarchique - distance hirarchique : relation ingalitaire, avec acceptation ou prise de dcisions non discutes et non partages, et recherche de signes extrieurs de pouvoir ou de respect, - partenariat : relation partenariale avec ses suprieurs ou ses subordonns, avec acceptation des remises en cause des dcisions prises, et vitement des marques extrieures du statut hirarchique. 2. La relation lindividu et la collectivit dans lentreprise - individualisme : prise dinitiatives et de responsabilits personnelles, contractualisation individuelle des objectifs, respect de la vie prive par rapport la vie professionnelle, - sens communautaire : identification de chacun comme membre dun groupe, en privilgiant les intrts collectifs, avec un systme de reconnaissance fdratif attnuant les diffrences individuelles et mobilisant la collectivit. 3. La relation dans lquipe - comptition ( masculinit selon Geert Hofstede) : favoriser le challenge et la comptition, valoriser les russites de faon visible et laffirmation de soi ou de lquipe, - facilitation ou consensus ( fminit ) : susciter le consensus, rechercher lharmonie des positions, instaurer et entretenir des relations conviviales et non conflictuelles, rechercher des conditions de travail agrables. 4. La gestion du temps - programmation (ou monochronisme selon E.T.Hall et M.R.Hall) : planification et organisation rigoureuse du temps, ponctualit, en terminant ce qui est entrepris sans interruption intempestive et dans les dlais, et en protgeant son espace et son temps de travail, - ractivit ou saisie des opportunits ( synchronisme ou 117

polychronisme ) : attention loccasion qui passe, considre comme une opportunit saisir, passage dun dossier lautre sans difficult, acceptation ou pratique des modifications de programmes, dhoraires, des dlais ou des prvisions. 5. La gestion de linformation explicite (ou faible rfrence au contexte selon Hall et Hall : public suppos non averti) : mode dexpression prcise et complte, qui rappelle le contexte ; mise disposition de linformation chaque destinataire concern, de prfrence par crit et de faon claire, prcise, complte et exacte, implicite (ou forte rfrence au contexte : public suppos initi) : mode dexpression informelle, qui suppose le contexte connu ; circulation de linformation qui privilgie la spontanit plutt que la prcision, le plus souvent de faon orale, indpendamment des circuits officiels. 6. La gestion du statut socioprofessionnel au mrite (reconnaissance de ce que lon fait : statut mrit ou selon les rsultats pour F. Trompenaars) : systme de reconnaissance fond sur les actions et performances accomplies, sur un mode contribution-rtribution, au statut dorigine (reconnaissance de ce que lon est : statut octroy ) : systme qui valorise et reconnat lappartenance une catgorie caractrise par des critres discriminants : ge, sexe, ducation et diplme, origine familiale, sociale ou rgionale, ethnie, caste, clan, religion, langue... 4. La formation des managers aux comptences internationales

Les comptences spcifiques des managers internationaux ont trait notamment la communication (en particulier dans le domaine linguistique) et au dveloppement des oprations internationales, comme elles ont t dj prsentes. On peut citer lexemple dun grand groupe franais qui a organis un cycle spcifique de formation de ses futurs dirigeants internationaux. 118

Plusieurs sminaires ont ainsi t organiss dans les deux champs cits cidessus : le management interculturel pour travailler ou ngocier avec des partenaires de diffrents pays (lorigine pluriculturelle des participants facilitait les prises de conscience de ractions diffrentes et la recherche de modes de travail en commun). Ce type de sminaire est dvelopp de faon plus dtaille ci-aprs ; le marketing international pour adapter loffre de biens et services au contexte du pays ; le montage des partenariats et le financement des projets internationaux ; la reprise dexploitations ltranger (diagnostic de lentreprise reprendre, plan daction et conduite de la reprise) : sminaire de trois jours trait au moyen dune trs importante tude de cas simulant les diffrentes phases de laudit et de la reprise dune exploitation ltranger. Par ailleurs, pour faciliter le travail de lauditeur ou de lexploitant ltranger, dans le contexte souvent trs bouscul de laudit pralable, de la reprise ou de la cration de lexploitation, il est souhaitable de lui fournir un outil mthodologique qui laide faire son plan de travail et aller lessentiel, au milieu des multiples sollicitations et urgences du contexte dintervention. Cest ainsi que certaines entreprises ont pu capitaliser lessentiel du savoir-faire de management de chaque grande fonction de lentreprise, du commercial au financier en passant par lexploitation technique et la gestion des ressources humaines, pour guider le manager international sur les points-cls analyser et/ou organiser pour chaque fonction dentreprise qui lintresse. Ce travail de capitalisation des savoir-faire de management est ralis par ou auprs de spcialistes de chaque fonction, sous forme de fiches oprationnelles rsumes, accompagnes de documents dillustration technique, de rfrence (normes et ratios, par exemple) ou dorganisation et de gestion (type tableaux de bord, en particulier). Le savoir-faire ainsi rassembl est alors diffus, au besoin en plusieurs langues, en respectant des procdures de confidentialit (mots 119

de passe, cryptage), sur des supports appropris (CD-ROM, serveur Intranet...). On propose de dvelopper davantage ici ce qui concerne la formation au management interculturel, qui est une spcificit majeure de la formation des managers internationaux. A cet gard, il faut distinguer deux types de formation : 1. si lon sadresse un vivier de futurs managers internationaux, susceptibles de partir dans diffrents pays, ou des cadres amens faire des missions successives ltranger dans des rgions diffrentes du monde, ou encore des membres dquipes - projets de composition internationale, il sagit alors dune sensibilisation transversale au management interculturel visant proposer des cls de dcodage de diffrentes cultures et des rgles gnrales de comportement pour sy adapter. 2. si lon sadresse un groupe de cadres sur le dpart pour une mme mission dans le mme pays, par exemple pour la cration ou la reprise dune exploitation ltranger, il sagit alors en gnral dune formation qui nest pas spcifiquement centre sur le management interculturel, mme si on lappelle souvent ainsi par abus de langage. Il sagit en ralit de prparer les cadres expatris (et si possible leur famille en mme temps) lenvironnement de ce pays (gographique, historique, conomique, sociologique, politique, religieux...), la vie pratique en expatriation (problmes de logement, quipement, achats, sant, scolarit, formalits, scurit, transports, travail du conjoint, loisirs...) et enfin aux relations professionnelles dans ce pays (avec les hirarchiques, les collgues, les collaborateurs, les syndicats, les actionnaires ou les partenaires, les clients, les fournisseurs, les pouvoirs publics, les mdia...), y compris alors des lments de management interculturel adapts au pays. 4.1. La sensibilisation au management interculturel Ce type de formation sadresse aux futurs chefs de projet, experts 120

ou managers amens travailler linternational, souvent dans diffrents pays. On a pu noter que les acquisitions de ce type de sminaire sont plus riches si le groupe des participants est lui-mme pluriculturel (par exemple, Franais et trangers). Trois principaux objectifs de formation sont poursuivis dans les sminaires raliss pour diffrentes grandes entreprises internationales. 1. Prendre conscience des diffrences culturelles et y reprer ses propres attitudes Droulement possible la dfinition des notions de culture et de management interculturel, visant notamment viter les risques de strotypes, une sensibilisation et louverture du dbat, par exemple par la prsentation et la discussion dun film bref montrant des malentendus importants dans la conduite des affaires entre des managers de cultures nationales diffrentes, une tude de cas avec implication personnelle : celle-ci peut par exemple demander aux participants dapprcier diffrents profils de cadres, culturellement marqus, et de les rmunrer en consquence : les choix individuels des participants seront ensuite discuts, leur permettant didentifier leurs propres prfrences culturelles. Un premier essai didentification et de classement de diffrences culturelles dans le management peut alors tre men. 2. Dcoder et expliquer les diffrences culturelles Droulement possible une prsentation synthtique des principaux rsultats des approches scientifiques du management interculturel, mettant en vidence une demi-douzaine de critres discriminants permettant dinterprter une trs large gamme dattitudes de management, en particulier dans les pays dEurope, dAmrique et du Bassin Mditerranen ; ces critres peuvent alors tre appliqus notamment la culture franaise, pour mieux percevoir les spcificits de cette culture sur laquelle les Franais ont en gnral peu de recul danalyse ; pour complter les facteurs explicatifs des diffrences culturelles, et ceci en particulier pour les civilisations orientales, une approche socioreligieuse peut permettre de comparer des religions ou thiques comme lIslam, lHindouisme, le Bouddhisme et le Confucianisme 121

avec les lments mieux connus du Christianisme. On cherche ainsi mettre en vidence les facteurs thiques qui, dans ces religions (ou philosophies), entranent des comportements professionnels ou managriaux diffrents. 3. Adapter son mode de management des situations interculturelles Cest lobjectif essentiel dans la mesure o il donne son caractre oprationnel au sminaire en traitant la question : comment travailler avec des partenaires dautres cultures nationales ? Droulement possible une prsentation rapide des modles du management interculturel issus des approches scientifiques prcdentes et montrant notamment la relativit culturelle du management amricain qui reste le plus couramment diffus dans le monde, mais qui est lui-mme culturellement marqu et non pas universel ; une illustration (par exemple filme) sur la conduite de projets internationaux ou de runions internationales, mettant en vidence llaboration de procdures permettant la coopration interculturelle ; une tude de cas, fonde sur des situations professionnelles de lentreprise ltranger, permettant aux participants de choisir les modes de management et de communication les plus adapts avec des partenaires dun autre pays. 4.2. La prparation des managers et de leur famille lexpatriation Si lon se place maintenant dans le cas de managers franais que lon souhaite expatrier, on ne saurait trop insister sur limportance dune prparation lexpatriation. Celle-ci concerne autant la famille que les cadres expatris, au moins pour le domaine de la vie culturelle et pratique dans le pays vis, car ladaptation de la famille dtermine aussi le succs de lexpatriation. Or, le conjoint a souvent supporter le choc culturel de lenvironnement quotidien davantage que le cadre expatri lui-mme, absorb par sa mission dans un environnement professionnel parfois un peu aseptis par les procdures multinationales du Groupe. Les prparations lexpatriation vers un pays donn peuvent tre organises en trois modules : 1. Un module culturel ouvert galement aux conjoints des cadres 122

expatris : contexte gographique, historique, sociologique, politique et religieux du pays ; murs et coutumes : vie et relations au quotidien. 2. Un module vie pratique galement ouvert aux conjoints : formalits administratives, logement et ventuellement personnel de maison, achats et quipement, cot de la vie, scolarit, sant, scurit, transports et loisirs, possibilits de travail pour le conjoint expatri. 3. Un module professionnel rserv aux cadres expatris : - cadre institutionnel du pays vis : organisation et fonctionnement des pouvoirs politiques et administratifs ; - contexte conomique et social du pays : activits conomiques, politique conomique, conjoncture actuelle, fonctionnement des entreprises, modes de partenariat et de joint-ventures, climat social ; - management interculturel : modes de relations professionnelles avec des responsables dentreprises et le personnel, modes de ngociation avec un partenaire du pays... ventuellement, ce module peut tre complt par la proposition de mthodes pdagogiques simples visant le transfert de comptences par les expatris, qui est souvent une dimension essentielle de leur travail, en particulier pour les experts . Dans lorganisation pdagogique de ces sminaires, qui peuvent durer de 2 4 jours, on peut privilgier les principes suivants : - la participation des conjoints, voire des grands enfants, aux modules culture et vie pratique, car linformation et la motivation des familles sont dterminantes dans le projet dexpatriation. Ces modules se droulent de prfrence selon un mode rsidentiel convivial, ventuellement sur un week-end, permettant ainsi aux familles des futurs expatris dans le mme pays de faire connaissance, - des mthodes pdagogiques vivantes sont recherches : tmoignages concrets de reprsentants du pays vis ou danciens expatris, supports 123

audio-visuels sur le pays, tudes de cas pour le management interculturel... - les intervenants mobiliss ont des profils spcialiss pour chaque module : par exemple, banquiers ou hommes daffaires implants dans le pays pour le module professionnel, universitaires pour le module culturel, expatris de retour du pays pour le module vie pratique (en privilgiant le tmoignage dune femme expatrie). Exemple Cycle de formation des missions de longue dure ltranger Il y a quelques annes, un cycle de formation lexpatriation pour lencadrement du secteur BTP a t organis par la branche professionnelle, de telle sorte que son actualit mrite aujourdhui dtre mise en valeur. En particulier, on rappelle maintenant les enjeux, notamment sur le plan conomique, dune expatriation russie. Lensemble des cots dun expatri franais reste souvent nettement plus lev que lembauche dun personnel local, notamment hors dEurope. Or, un tiers environ des expatriations sont un chec, obligeant un rapatriement au bout de quelques mois : le cot total de cet chec peut tre pour un cadre suprieur de lordre de 100000 200000 Euros, sans compter limpact sur le projet international lui-mme. De plus, parmi les checs de lexpatriation, les difficults dadaptation relationnelle, les erreurs dans les ngociations ou dans la direction du personnel du pays daccueil sont frquentes et interpellent les pratiques appeles aujourdhui de management interculturel . Le cycle de 7 semaines mont lintention de lencadrement du BTP pour le compte de la branche professionnelle, trs active lexportation, tait une formation interentreprises : elle ne pouvait donc viser une situation dexpatriation prcise ou une zone gographique particulire. Cest ce qui faisait la fois la difficult et lintrt pdagogique de cette formation : il sagissait, non dapporter des connaissances factuelles, mais de dvelopper des savoir-faire dadaptation par des mthodes actives mobilisant linitiative des stagiaires. Le cycle de formation comportait une progression de modules successifs, traverse du dbut la fin par un perfectionnement en Anglais. Le module linguistique transversal tait compltement intgr la progression densemble, venant lappui de chaque module thmatique par des mises en situation correspondantes, simulant un 124

contexte anglophone : par exemple, une ngociation sur le partage de responsabilits sur un chantier au Nigeria, entre expatris et personnel nigrian, venait se placer au service dun module sur le transfert de technologies et de comptences. Ce module sur les mthodes de transferts comportait, en Franais ou en Anglais, lanalyse des attentes des partenaires ou clients (avec intervention de responsables trangers dans le droulement de la formation), et des types de contrats de transferts (cls en mains, produit en mains...), ainsi quun entranement des techniques de transferts de comptences, y compris des techniques pdagogiques (compagnonnage, mthode du TWI - Training Within Industry...). Un troisime module permettait aux stagiaires de dfinir prcisment par eux-mmes les actes administratifs et procdures matrielles, financires, fiscales, sanitaires, scolaires... quils auraient effectuer ou faire effectuer par leur entreprise pour grer leur expatriation dans les meilleures conditions. Pour ce faire, les participants se partageaient, en sous-groupes par types de problmes, la recherche dinformations auprs des organismes spcialiss, par voie dinterviews ou de recueil et danalyse de documents, tous les contacts extrieurs ayant t organiss au pralable pour les stagiaires. Chaque sous-groupe avait ensuite la charge de restituer aux autres les informations rassembles et synthtises, sous le contrle dun spcialiste professionnel de chaque thme qui apportait des complments dinformations et dexplications. Cette dmarche dlibrment active et impliquante visait ce que chaque stagiaire soit ensuite capable de grer efficacement pour sa propre expatriation la recherche des informations spcifiques et laccomplissement des formalits qui lui seraient ncessaires, et den rduire alors le temps (trop frquemment estim lquivalent dun mois de travail lorsque lentreprise ne dispose pas dun service particulier). Un autre module visait prendre en compte de faon positive un environnement culturel diffrent, sans se limiter un reprage mental des difficults relationnelles prvisibles, mais en en faisant une vritable exprimentation. Pour cela, les participants ont dabord t placs dans des situations sensibles, telles que des visites dans les quartiers arabe et asiatique de Paris. Il sagissait ensuite danalyser leurs ractions spontanes, pour les dpasser en identifiant les rfrents culturels de ce quils avaient vu, senti ou entendu sur le terrain (par exemple, le contexte et lorigine des traditions vestimentaires, culinaires ou musicales). Cette dmarche danalyse des perceptions permet dexpliquer ce qui nous parat trange , et le cas chant de rationaliser la peur de la diffrence.

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Pour complter cette approche, des trangers rsidant en France venaient tmoigner dans la formation de ce qui les avait surpris, voire choqus, dans ce quils avaient constat dans notre pays, dmontrant ainsi les diffrences de rfrents culturels et les obstacles la communication. Ceci permet de relativiser notre propre manire de faire, en montrant quelle aussi est trange pour ltranger . Un autre module encore apportait les fondements et techniques de direction dune quipe de travail tout en recherchant systmatiquement les exigences dadaptation une culture diffrente : les tonnements volontaires dun animateur britannique favorisaient cette recherche dadaptation. Les rsultats immdiatement observables chez les participants ont t notamment un accroissement considrable de laisance de communication (que ce soit en Franais ou en Anglais), traduisant une nouvelle assurance relationnelle. Celle-ci provenait de lentranement concret grer, au travers de multiples rencontres et jeux de rles, des situations et des relations nouvelles, tranges , parfois embarrassantes, voire diplomatiques.

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CHAPITRE VIII LES CONFLITS CULTURELS AU SEIN DES ORGANISATIONS par Olivier Meier Au-del des diffrences, les relations interculturelles lintrieur et lextrieur des entreprises ne sont pas simples grer, en raison de processus cognitifs, affectifs et comportementaux qui sont de nature engendrer des tensions entre les groupes. Les perceptions slectives, la peur de la diffrence, les prjugs, la tendance la schmatisation constituent des filtres et des crans qui font obstacle une ouverture sur lautre et la reconnaissance des diversits. La relation entre groupes culturels distincts prsente par consquent des risques qui peuvent voluer vers la domination ou des conflits graves en cas de rsistance active des autres groupes culturels. Section 1. : LES MECANISMES DES CONFLITS CULTURELS Cette section tudie la nature des relations entre des groupes dindividus et le choc culturel qui en rsulte. En effet, les situations de frictions interculturelles ne manquent pas au sein des quipes composes dacteurs de nationalits diffrentes. De mme, les relations entre entreprises de cultures diffrentes sont propices des divergences de valeurs et de comportements qui peuvent nuire au dveloppement de la firme. La culture devient des lors un outil danalyse travers lequel nous regardons et jugeons lautre. La tendance naturelle de tout individu consiste gnralement apprhender lautre par rapport sa propre culture, en instaurant une forme de hirarchisation entre les cultures. Cette hirarchie nest autre que le fruit dune comparaison interculturelle qui tend renforcer la distance culturelle entre les groupes. Il est intressant de noter que cette opposition peut se rvler trs souvent

suprieure la ralit des carts observs. Le danger rside par consquent dans la menace des strotypes et autres gnralisations ngatives lencontre des autres cultures. 1. La catgorisation culturelle La notion de catgorisation relve du principe dconomie cognitive. La plupart des recherches en psychologie cognitive saccordent sur le fait que face un nombre lev dinformations, les individus ont recours des catgories, afin de simplifier la ralit. Par consquent, un individu ne peut se concentrer sur les caractristiques individuelles (attributs) de chaque personne quil rencontre. Un tel exercice lui serait impossible et trop coteux en termes de temps. Dans sa relation lautre, lindividu va ds lors chercher le catgoriser, cest--dire le classer dans diffrentes classes (groupes), en le jugeant sur un nombre limit de variables quil juge distinctives (Tajfel, 1981). Selon le principe de catgorisation cognitive, linformation sur le groupe va ds lors primer sur lanalyse approfondie des spcificits de chaque personne. Cette logique de catgorisation va ainsi permettre lindividu de mettre de lordre dans ce qui lentoure (Biernat, Vescio, 1993), en lui permettant de sorienter et dagir. Il fera ainsi appel ces connaissances et ces prfrences concernant ces diffrents groupes, afin de dterminer avec quelle personne du groupe il souhaite communiquer et cooprer. La catgorisation est ncessaire lajustement social dun individu (McGarty, Turner, 1992). Elle permet daborder lautre, non pas en tant que personne prise dans sa spcificit mais comme un membre dune catgorie sociale donne. Les consquences cognitives de la catgorisation sociale sont nombreuses. Elles conduisent percevoir les diffrences entre les membres de catgories ou groupes diffrents comme tant plus importantes quelles ne le sont en ralit. Inversement, elles tendent exagrer les similarits entre membres dun mme groupe. La catgorisation a donc pour principal effet daccentuer les similarits intragroupes et les diffrences intergroupes (Ashforth, Mael, 1989). Ce 128

mcanisme cognitif conduit par consquent aborder les relations humaines, selon une perspective de comparaisons entre groupes. Dans la relation lautre, lindividu va ainsi analyser ce qui lentoure, en distinguant le groupe auquel il se rattache (endogroupe) des autres formations (exogroupes). 2 La comparaison et la hirarchisation des valeurs Etablir une comparaison entre groupes a une signification prcise pour lindividu. Lindividu va cette occasion pouvoir exprimer certaines valeurs, en montrant son adhsion lgard du groupe auquel i1 est rattach et une distance lencontre des autres groupes. Par consquent, lexistence dun groupe extrieur (out-group) contribue faire prendre conscience de son appartenance son groupe culturel dorigine (ingroup), travers une logique de comparaison19. Cette comparaison interculturelle va notamment consister analyser les ressemblances et les diffrences entre groupes, en cherchant mettre en vidence des traits caractristiques pour situer lautre diffrentiellement (Tajfel et al., 1971). Elle peut avoir pour effet de crer une forme de discrimination (attitude ngative) lgard des membres de lautre groupe (Dovidio, Gaertner, 1986). Il est en effet parfois plus simple et naturel de se raccrocher mme abusivement aux valeurs culturelles dun groupe connu que de quitter son systme de rfrence pour se mettre la place de lautre. Par consquent, la tentation de dvaloriser les caractristiques catgorielles de lautre groupe, pour mieux faire valoir son propre systme de valeurs, constitue une pratique assez frquente (Schferhoff, 1992). 3 Lexagration des distances culturelles Certaines situations interculturelles peuvent contribuer accentuer le processus de discrimination vis--vis de groupes exognes. Cest notamment le cas, lorsque deux groupes culturels sont en comptition. En
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. Traduction franaise : endogroupe et exogroupe.

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effet, la comptition entre deux groupes peut occasionner des changements dattitudes et de comportements (Turner, 1991) et modifier durablement les perceptions. Ceci sexplique par la nature de lenjeu (obtention dun gain) et les risques qui y sont associs (perte de la lgitimit ou de lidentit de son propre groupe). Face cette menace, chaque individu va avoir tendance se recentrer sur ses propres valeurs et chercher dfendre son groupe culturel dorigine. Le processus de diffrenciation devient ds lors un enjeu de pouvoir et de domination. Ce type de situation peut ds lors se traduire par la volont de chacun daccrotre lautorit de son groupe culturel, en veillant sattribuer les russites et inversement reporter sur lautre groupe les situations dchecs, mme lorsque les faits donnent raison lautre formation. Pour Sherif (1966), les consquences pour les deux groupes sont multiples et incluent notamment : - limpression dune menace continue sur les intrts de son groupe dappartenance (endogroupe) ; - le dveloppement de sentiments hostiles lgard de lautre groupe (exogroupe) ; - le renforcement des liens de solidarit et de loyaut vis--vis de son groupe dorigine ; - la volont de consolider les frontires intergroupes dans le but de protger ses intrts ; - le dveloppement de strotypes ngatifs envers lautre groupe (exogroupe). Ainsi, la perception de distances culturelles entre groupes (ou sousgroupes) peut tre fortement altre en fonction du contexte dans lequel interagissent les acteurs de lorganisation. En particulier, le renforcement des distances culturelles est dautant plus fort, lorsque les groupes en question ressentent un risque de perte de pouvoir ou dindpendance dans leur relation lautre. De ce fait, lexistence dune autorit suprieure ayant valeur darbitre, garante des liberts de chacun peut contribuer rduire les risques de comptition et donc la cration dun clivage entre les diffrentes formations. 130

Section 2. : LES ERREURS COURANTES LORIGINE DES CONFLITS CULTURELS De manire gnrale, lexistence de conflits entre groupes provient de lutilisation consciente ou inconsciente dune simplification de la ralit, au travers de strotypes, de prjuges ou de jugements de valeurs. La confrontation un autre groupe engendre, en effet, des ides prconues qui permettent lindividu de rduire la complexit (simplification cognitive), daugmenter le sentiment de scurit (refus de sortir de son cadre de rfrence) et de renforcer son estime de soi par une dvalorisation de lautre (subjectivit des perceptions). 1. Les strotypes Les strotypes se fondent sur le principe dconomie cognitive (ressources cognitives limites) qui conduit lindividu recourir tablir des catgories. Plus prcisment, les strotypes sont des croyances instantanes que les personnes ou les groupes sociaux portent les uns sur les autres et qui consistent voir tous les membres sans distinction, travers des caractristiques gnrales (approche prototypique) ou exemplaires (stockes dans la mmoire des individus), simplificatrices, rptitives et donc proches de la caricature (Koomen, Dijker, 1997 ; Bouhris, Leyens, 1994). Les strotypes culturels sont trs prgnants notamment dans les relations entre cultures de pays diffrents. Plus ou moins fondes, ces reprsentations vont gnralement servir de points de repres lors de premiers changes entre individus de nationalits diffrentes. Exemple Les Franais sont gnralement perus par les Allemands comme peu travailleurs, dbrouillards, dsordonns, rleurs et chauvins. A linverse, ces derniers sont jugs par les Franais comme rigides, efficaces, disciplines et stricts. Autre strotype culturel frquent concernant cette fois les Amricains qui sont considrs par de nombreux pays comme des gens durs, manquants de subtilit, dominateurs et arrogants.

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Le problme principal dun strotype est quil donne souvent une image fige et incomplte des individus, fonde sur des gnralisations qui ne tiennent pas compte des caractristiques de chacun des membres du groupe tudi. Le strotype, en raison de son caractre simpliste et rptitif, prsente donc comme risque majeur dapparatre comme une vrit universelle, unanimement admise. 2. Les prjugs Le mot prjug signifie juger avant , cest--dire parvenir une conclusion au sujet dune personne (juger) avant mme de la connatre (pr). Il renvoie donc une logique de subjectivit, alors mme quil est souvent ressenti comme une opinion impersonnelle. Les prjugs doivent par consquent se voir comme des jugements qui sappuient sur des valuations gnralisantes, forges a priori (prmatures), sans fondement empirique (exprience) ou rationnel (approche analytique), amenant les individus apprcier une personne en fonction de son appartenance catgorielle. Il sagit bien souvent dun jugement construit partir de son environnement personnel (famille, entourage, relations amicales) ou de ses propres impressions et difficilement modifiable (Allport, 1954). Le prjug se distingue du strotype. Alors que le strotype est une croyance qui dispose dun contenu (affectation de caractristiques descriptives), le prjug est avant tout une valuation dont la valence est dominante ngative. Le prjug et les strotypes sont lis au sens o ils supposent le regroupement dindividus au sein dune mme catgorie, unis par des rapports de similarits qui transcendent les spcificits individuelles (Azzi, Klein, 1998). Exemple Associer les Allemands des personnes disciplines et strictes relve du strotype. En revanche, prouver un rejet envers les Allemands parce quils sont allemands est de lordre du prjug.

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3. Les jugements de valeurs Milton Rokeach (1973) dfinit la valeur comme une croyance durable20 selon laquelle un mode de conduite ou un tat final dexistence est personnellement ou socialement prfrable un mode conduite ou tat dexistence oppos ou contraire . On considre gnralement que les valeurs sont organises en systmes ; elles sont ordonnes, hirarchises par importance relative (chelle de valeurs). Les valeurs ont une charge affective. Ladhsion nest pas seulement rationnelle. Elle rsulte dun mlange de raisonnement et dintuition dans lequel laffectivit joue un rle important. Lindividu utiliserait cette hirarchie comme critre lors du jugement et du choix. On oppose traditionnellement jugements de valeur et jugements de ralit. Dans un jugement de ralit, on se contente de constater la ralit dun objet ou dun fait. Il sagit par consquent dun nonc qui dcrit ce qui est. Cest un simple constat qui ne comporte aucune apprciation. Il correspond un jugement de fait, cest--dire un nonc dcrivant ce qui est (tait ou sera). Il est susceptible dobservation et de vrification. En principe, il peut tre vrai mais il peut aussi tre faux. Un jugement de valeur se veut plus quune simple expression de prfrence. Il comporte une apprciation fonde sur les caractristiques de lobjet ou sur des critres qui peuvent tre discutables mais quon cherche rendre universels. Un jugement de valeur est par consquent un nonc normatif affirmant ce qui devrait tre et non ce qui est, tait ou sera. Il nest ni vrai ni faux. Il est toutefois acceptable ou non acceptable sur la base de largumentation qui le justifie. Lacceptabilit dun jugement de valeur dpend, entre autres choses, de sa cohrence. Ainsi, dans un jugement de valeur, on prcise si lobjet ou le fait considr mrite ou non dtre dsir. Un jugement de valeur peut porter sur la vrit dune proposition ou sur lenchanement des ides
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. Une valeur peut nanmoins voluer avec le temps et lespace et doit tre rapporte une socit et un contexte donns (poque). Un changement de valeurs est plus souvent une transformation dans la hirarchie des valeurs quune cration de nouvelles valeurs. Avec le temps, la hirarchie des valeurs peut se modifier, certaines valeurs dominantes tant progressivement remplaces par des valeurs variantes.

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(logique), la moralit dune action (morale), la beaut dun objet, dun tre (esthtique). Il renvoie gnralement des termes relatifs au beau ou au laid, au bien ou au mal, au moral ou limmoral. Strotypes, prjugs et subjectivit sont invitables (Devine, 1989) en tant que rponses la gestion de la complexit. Mais leur aspect destructeur ne vient pas de leur nature mais dune mauvaise utilisation qui savre nanmoins frquente et dangereuse. Le tableau ci-aprs dtaille les types de biais constats lors de relations intergroupes, aux plans cognitif, affectif et conatif. Tableau 4.1 - Type de biais dans les relations intergroupes Manifestations Centration sur son systme de valeurs (logique de conformit) Incomprhension / mconnaissance de lautre Jugement partiel ou tronqu Jugements de valeurs Cognitifs Focalisation sur les forces du groupe et les faiblesses de lautre Attribution partiale des apports de chacun, selon que les rsultats savrent positifs (attribus son groupe) ou ngatifs (associs lautre groupe) Peur de lautre Mfiance / rticence / intolrance Affectifs Refus de communiquer Dveloppement de strotypes Logiques de rivalit et de concurrence Tentative de domination Conatifs Attitude et comportement agressifs lgard de lautre Rejet des membres de lautre culture Discrimination Section 3. : LES CONSQUENCES DES CONFLITS CULTURELS Les relations entre groupes posent le problme des rapports de forces et des risques de domination culturelle. En effet, lors dune relation entre deux groupes culturels, le groupe en situation de force peut tre tent de montrer la supriorit de ses valeurs et ainsi rduire linfluence Niveaux

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culturelle de lautre groupe. Ce processus savre frquent lors de relations interculturelles. Trs souvent, le groupe statut suprieur (dtention dun pouvoir, prestige, qualits distinctives) tend marquer une distance hirarchique lgard de la formation de statut infrieur. La relation conduit ds lors un processus de conformisation. On entend ici par conformisation, la modification par un groupe de son comportement ou de son attitude afin de le mettre en harmonie avec le comportement ou lattitude du groupe dominant auquel il est cens rendre des comptes21. Cette tendance la conformisation sexplique en raison de la volont des individus a se comparer aux autres (thorie de la comparaison sociale, Festinger 1954), ou viter les sanctions du groupe majoritaire (thorie de linfluence normative, Deutsch et Gerard 1955). Dans cette perspective, les normes, attitudes et pratiques en vigueur dans un groupe sont analyses comme tant le fait dune majorit initiale. Les majorits sont en effet supposes disposer de meilleures informations et plus mme de dispenser des rcompenses ou des sanctions. On les considre par consquent comme la principale source dinfluence. Mais lexistence entre deux groupes de statuts diffrents ne conduit pas ncessairement a une logique de conformit. Lentit domine peut aussi ragir de faon consistante face la tentative de mise sous tutelle recherche par le groupe dominant. Dans ce cas, la relation peut dboucher sur une situation de type conflictuel qui peut venir modifier les rgles du jeu au sein de la relation par un jeu dinfluences rciproques. En effet, selon Moscovici et ses collgues, tablir une quivalence entre influence sociale et conformit relve dune conception rductrice de linteraction sociale (Moscovici et Faucheux 1972 ; Moscovici 1996). Une telle conception suppose que linfluence sociale est fonction de la dpendance. Cest par consquent occulter les cas o une minorit disposerait dune contre-norme et chercherait activement la faire prvaloir au sein du groupe, constituant par l une source potentielle dinfluence. A la vision unilatrale de linfluence sociale qui prvalait jusquici, Moscovici propose donc de substituer une vision dynamique et symtrique : tout membre dun groupe,
21

. Voir les travaux de Levine et Pavelchak (1984 : 26)

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quelle que soit sa position, est la fois source et rcepteur potentiel dinfluence sociale, et celle-ci peut conduire linnovation et au changement. Une minorit ou un individu qui sefforce dintroduire ou de crer des modes de penses ou comportements nouveaux, ou de modifier des visions prexistantes, peut donc influencer les autres membres, et ainsi conduire linnovation et au changement des pratiques et des normes en vigueur dans un groupe. La dtention dune contre-rponse par la minorit fait ainsi delle un partenaire actif dans les rapports sociaux (Doms et Moscovici 1984, p. 57). Elle va permettre de crer un conflit socio-cognitif entre la majorit et la minorit, en faisant valoir la prsence de points de vue divergents par rapport au mme objet social. Ce conflit peut certes conduire la rupture, mais, dans la plupart des cas, les individus se sentiront obliges dliminer les divergences et de faire des concessions, donnant linfluence sociale les traits majeurs dune ngociation. Dans cette perspective, chaque type dinfluence correspond une forme de conflit socio-cognitif et un mode particulier de rsolution de celui-ci, ces mcanismes pouvant engendrer la conformit, mais aussi dautres formes de consensus (Doms et Moscovici, 1984 ; Moscovici et Faucheux, 1972 ; Doise et Moscovici, 1992). 1 La conformit la culture dominante La logique de domination constitue une tendance naturelle qui intervient notamment lorsque deux groupes culturels doivent svaluer rciproquement, au dbut dun processus relationnel. La dmarche consiste gnralement se positionner par rapport lautre, en cherchant dlimiter son territoire. Chaque groupe va ainsi chercher prendre lascendant sur lautre formation travers ses qualits culturelles, en nhsitant pas si ncessaire recourir la force (Clmence et al., 1998). Dans ce cas, la rduction des diffrences ne passe donc pas par une stratgie de concertation. Pour dfendre son identit, le groupe dominant22
22

. On entend par groupe dominant le groupe dont les valeurs et les normes prvalant dans lensemble de lorganisation et rallie la majorit des individus.

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va plutt tablir un rapport de domination pour rduire les diffrences et ainsi conserver son systme de valeurs (Deschamp, 1982). On sinscrit ici dans une logique de conformit visant modifier le comportement ou les attitudes de lautre groupe, en direction des valeurs et des normes de son groupe dappartenance. Ce rapport de domination culturelle qui rend la rencontre dissymtrique sexplique souvent en raison du contexte historique (situations initiales et relations entre les deux groupes), idologique (systme de valeurs) ou politique (enjeu de la relation) dans lequel elle sinscrit. Il se produit gnralement lorsque lun des groupes se trouve en situation dinfriorit et na pas les moyens pour faire prvaloir son point de vue (Moscovici, Faucheux, 1972). Ainsi, il nest pas rare dassister un abus de domination de la part du groupe dominant dsireux dacter le caractre asymtrique de la relation et confirmer (par la mme) sa supriorit. Cette attitude a gnralement pour effet le dveloppement de ractions de rejet, alors mme que certaines caractristiques spcifiques du groupe domin pourraient savrer utiles aux deux groupes (le dominant et le domin). Exemple Cette position de domination culturelle dun groupe envers un autre se rencontre frquemment lors de politique dacquisitions linternational. Dans ce type de situation, lacte dachat est souvent considr par la direction de lentreprise acheteuse comme une marque de domination conomique sur la firme achete. Cette situation de domination se traduit souvent par un comportement de supriorit, nfaste au bon droulement de lopration. En effet, suite la fusionacquisition, les dirigeants de lentreprise initiatrice peuvent tre tents dimposer leur systme de valeurs aux membres de lentit acquise. Ainsi, il nest pas rare dassister dans de nombreuses manuvres dacquisitions, une arrogance managriale de la part de la Direction de lentreprise acheteuse, dsireuse dacter son contrle sur lentit achete. Cette situation peut tre renforce lors dacquisitions internationales, en fonction de la culture de lentreprise acheteuse. Ainsi, les Amricains ont tendance dans le cadre de relations daffaires, privilgier laffrontement la concertation, en nhsitant pas recourir la force. Lacquisition est ds lors ressentie comme la sanction dune mauvaise gestion et la reconnaissance publique derreurs collectives et individuelles des membres de lentreprise acquise. Cette arrogance se traduit alors par la non prise en compte des qualits de lentreprise acquise et la ngation du 137

rle et de la contribution de ses salaris dans le fonctionnement et la valorisation du nouvel ensemble. Une telle situation peut ds lors limiter les processus dapprentissage collectifs entre les deux entits. Ainsi, lorsquune minorit na pas de contre-norme ou les moyens de faire prvaloir son point de vue, elle ne dispose pas de modle stable de comportement, et apparatra donc inconsistante au plan interne. Le conflit cr par lopposition de la minorit sera alors rsolu en attribuant sa diffrence ses caractristiques personnelles et les membres de la majorit nauront pas de raison de changer davis. La minorit sera soit rejete par le groupe, soit contrainte de se soumettre au point de vue majoritaire. On verra alors un phnomne de conformit prendre place : la minorit sera amene modifier son comportement ou attitude afin de le mettre en harmonie avec le comportement ou lattitude du groupe majoritaire, quelles que soient leurs divergences initiales (Moscovici et Faucheux 1972 : 166). Les reprsentations et pratiques en vigueur dans le groupe social vont ainsi perdurer. Nanmoins il peut arriver que la consistance de la majorit se rduise, par la dfection dun de ses membres en particulier ou un changement. Un tel changement peut des lors conduire la minorit se sentir moins oblige daccepter les positions du groupe majoritaire. Et il est possible alors voir se mettre en place dautres processus dinfluence. Exemple Il a t observ dans certaines fusions-acquisitions quune priode de domination culturelle (de lacqureur sur lacquis) ne prfigurait nullement de lvolution de la relation. En effet, la conformit des membres aux principes et valeurs du groupe dominant nimplique pas ncessairement une obissance totale et dfinitive des membres de lentreprise acquise. Il peut aussi arriver que le nouvel ensemble ait faire face au rveil des quipes de lentit acquise qui aprs une priode dobissance, contestent le systme de pouvoir en place. 2 Le consensus ou la recherche du compromis Le consensus ou la recherche de compromis renvoie la notion de normalisation comme vitement du conflit. La normalisation est linteraction entre deux groupes culturels qui aboutit un compromis et un nivellement des positions respectives. Il sagit dun processus par 138

lequel chaque groupe exerce sur lautre une pression durant les interactions ayant pour but daboutir un accord acceptable par tous (Moscovici, Faucheux, 1972). Cette situation diffre par consquent de la domination et de son corollaire lobissance qui font rfrence la pression dun groupe (dominant) sur un autre groupe (domin). La normalisation induit ici une influence rciproque qui sexerce au cours de la relation entre les membres de chaque groupe. La normalisation est susceptible de se produire, lorsque les partenaires sont gaux (pas de comptences ou de statuts spcifiques) et que donc aucun acteur ne peut prtendre lgitimement imposer ses vues sur les autres membres. Elle se produit lorsque personne dans un groupe ne dispose dun point de vue ou dune position spcifique dfendre sur le problme pos ou ne se sent lgitim pour y adhrer de faon rigide. Il ny a alors ni minorit, ni majorit, ni dviation relle ou potentielle. On a affaire une pluralit de normes, de jugements et de rponses qui sont toutes considres comme quivalentes (Moscovici 1996 : 184). Labsence de moyens particuliers pour imposer ses vues, la crainte de la confrontation amnent ds lors les individus opter pour une stratgie dvitement du conflit, en liminant les sources potentielles de dsaccord (Deschamp, 1991). En effet, la motivation essentielle est dviter tout prix le conflit par le recours une ngociation tacite entre les parties. De ce fait, les rponses sont coordonnes et conduisent des concessions entre les groupes. Cette orientation fait que les jugements vont tendre peu peu vers un point dquilibre. Elle aboutit ainsi au dveloppement dune norme commune, acceptable par les deux groupes en prsence. Le consensus final se cristallise autour du plus petit dnominateur commun qui peut exister entre les deux groupes en prsence (Moscovici, Doise, 1992). Exemple Cette orientation trouve une application directe dans le cas de ngociations internationales, en particulier lorsque les parties en prsence privilgient une stratgie intgrative. On entend par stratgie intgrative, la prise en compte, dans le cadre de la relation, des caractristiques culturelles de lautre (reprsentations, valeurs, normes). Cette stratgie se retrouve notamment dans la culture asiatique, ou il sagit avant tout de rechercher un rsultat satisfaisant pour les deux parties. La recherche 139

dun compromis quitable est dailleurs au centre des proccupations des ngociateurs chinois et japonais. Il sagit en effet dviter la confrontation et le risque que le partenaire perde la face, quitte abandonner un avantage dans un souci de rquilibrage. Un tel processus nest cependant susceptible de se produire (et de perdurer) qu la condition que personne dans lun des groupes ne soit conduit un moment donn dfendre une position spcifique. Si une telle situation devait apparatre, la relation entre les groupes risque de suivre une autre orientation, en remettant en question le compromis vers lequel tendaient les deux formations. 3. Linnovation minoritaire Lorsque la majorit des membres ne dispose a priori daucune approche ou point de vue sur le problme et quune minorit dfend une position spcifique de faon consistante, lorganisation dans son ensemble innove en adoptant une position initie par la minorit (innovation minoritaire). Le groupe majoritaire est dit anomique dans la mesure o il ne possde pas dune norme susceptible de rpondre au problme pos. A linverse, le groupe minoritaire est considre comme nomique, en raison de sa capacit proposer une norme nouvelle (Doms et Moscovici 1984 : 57) qui rpond la situation. Il peut ainsi arriver quune minorit puisse exercer une influence sur une majorit, condition de disposer dune contre-norme et de sefforcer activement de la faire connatre par un comportement consistant dans le cadre de sa relation lautre (Moscovici 1996). Des expriences23 ont en effet montr que cest la consistance dont font preuve les parties les unes par rapport aux autres, et plus largement les formes prises par la ngociation pour la rsolution des problmes, qui est la source dterminante de linfluence sociale. Dans le processus de rsolution du conflit, il faut ainsi considrer
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. Voir Moscovici et Faucheux (1972) ; Moscovici. Lage et Naffrechoux (1969) : Moscovici et Lage (1976), dans le champ des stimulus physiques ; Mugny et Papastamou (1979), dans le champ des opinions et attitudes

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la consistance dont font preuve les parties en prsence relativement les unes par rapport aux autres. Lorsquune majorit anomique fait face une minorit nomique, cette dernire va avoir tendance bloquer la convergence des rponses vers une position moyenne (raction naturelle), pour proposer une solution en accord avec ses valeurs. Si cette position est dfendue par un comportement consistant, elle peut ds lors esprer rallier les membres de la majorit qui nont aucun point de vue spcifique lui opposer (Doms et Moscovici 1984 ; Moscovici 1996). Ainsi, une minorit nomique et consistante dans un groupe majoritairement anomique empche les autres membres de saccorder sur une position de compromis, en mme temps quelle constitue un ple dattraction pour les autres membres du groupe (Moscovici, 1996). Alors quinitialement le groupe majoritaire ne possdait pas de normes bien dfinies sur le problme rsoudre, la minorit introduit de nouvelles attitudes et/ou pratiques. Contrairement aux configurations prcdemment voques, le groupe dans son ensemble est donc susceptible dinnover. Il est noter que cette situation dinnovation minoritaire ne peut se raliser qu la condition ou la majorit continue se trouver dpourvue dune norme ou dune approche spcifique. Ds que la majorit parvient produire une rponse la question qui lui est pose, la prsence dune minorit proposant une autre rponse est alors susceptible de conduire au conflit. 4 Le changement dans la polarisation Lorsque minorit et majorit dfendent des positions diffrentes sur le problme pos mais quelles partagent un certain nombre de valeurs ou normes communes (valeurs orthodoxes), les acteurs en prsence sont susceptibles didentifier des dimensions et valeurs partages qui, devenues saillantes, serviront de base llaboration dune position nouvelle commune (Doise et Moscovici 1992 : 243-248). Ainsi, si des individus de cultures diffrentes dfendent des 141

approches et points de vue spcifiques, les discussions sont susceptibles de donner lieu une rponse spcifique, produite en collaboration entre les membres du groupe partir dune radicalisation des positions (adoption de positions suprieures la moyenne des rponses individuelles). Dans ce mode de relation, les membres du groupe parviennent, malgr lhtrognit des reprsentations initiales de nombreux points daccords qui mergent durant les changes. Les points daccords se cristallisent, en rgle gnrale, sur une rponse collective fonde sur des croyances nouvelles et proches des valeurs partages par lensemble des membres. Les phnomnes de conformit une majorit ou dinfluence minoritaire sont donc marginaux. Contrairement au compromis, ce phnomne na pas pour fonction le maintien dun statu quo (permettant aux membres dun groupe de grer leurs affaires sans pour autant rapprocher leurs opinions et croyances), mais suggre une mthode pour changer les rgles et les normes de la vie collective (Doise et Moscovici 1992 : 30). Le groupe innove donc en modifiant les reprsentations et pratiques qui prvalaient initialement dans le groupe. Ce processus aboutit ainsi un changement dans la polarisation propice linnovation (mergence de nouvelles reprsentations et pratiques). 5 La rupture Les relations interculturelles ne conduisent pas toujours un conflit constructif et peuvent parfois entraner de rels clivages entre les individus. En effet, si lmergence dun conflit entre minorit et majorit est ncessaire pour fournir lnergie au changement, les positions dfendues par les parties ne doivent pas reposer sur des valeurs fondamentalement incompatibles. Tout dpend du caractre orthodoxe ou au contraire htrodoxe des normes dfendues par la minorit qui doit tre pris en compte. Si la minorit dfend une position htrodoxe cest--dire qui va lencontre des normes dfendues par la majorit du groupe (contrairement a une position orthodoxe qui renchrit, de faon plus extrme, la norme dominante), alors les membres du groupe ne parviendront pas structurer le champ de faon 142

commune. Une telle situation peut alors engendrer un clivage et conduire une bipolarisation au sein des quipes (Paicheler 1978 ; 1979). Les conflits culturels prsentent par consquent des risques pour lentreprise, lorsque les diffrences ne permettent pas de parvenir un minimum de valeurs communes ou complmentaires. Il convient par consquent, indpendamment des actions entreprises pour favoriser les changes et la coopration, bien identifier les zones de compatibilit et dincompatibilit entre les diffrentes cultures prsentes dans lorganisation. Synthse gnrale En conclusion, lorsquon parle de domination culturelle, cela ne signifie pas ncessairement que le groupe culturel dominant matrise les attitudes et comportements de lautre entit. De mme, le groupe culturel en situation dinfriorit nest pas forcment une culture aline, totalement dpendante de lautre formation. La domination culturelle nest donc jamais totalement ni dfinitivement assure et acquise. En effet, lentit domine peut aussi ragir, de faon dtermine et consistante, face aux actions menes par le groupe culturel dominant. De ce fait, lorsquune culture tend dominer une autre et que cette dernire entend conserver son systme de valeurs, la relation peut (ds lors) dboucher sur une situation de type conflictuel. Dans ce cas, il est alors possible dassister au rveil des membres du groupe en situation dinfriorit qui peut en fonction du contexte et des opportunits, chercher modifier les rapports tablis (Moscovici, 1979). Cette situation conflictuelle peut tre un frein au dveloppement de la relation, en apparaissant comme un facteur de dysfonctionnement. Mais ce rle cl du conflit, comme facteur changement, peut galement favoriser des logiques dinnovation, en crant de nouvelles reprsentations au sein des organisations (Butera, Mugny, 2001 ; Gray et al., 1985). (Voir tableau 4.2) LESSENTIEL 143

Au-del des diffrences, les relations interculturelles ne sont pas simples grer. La confrontation un autre groupe engendre, en effet, des ides prconues qui permettent lindividu de rduire la complexit (simplification cognitive), de renforcer son sentiment de scurit (refus de sortir de son cadre de rfrence) et daugmenter son estime de soi par une dvalorisation de lautre (subjectivit des perceptions). Ceci sexplique par la difficult inhrente tout individu (ou groupe dindividus) daccepter les diffrences. Les strotypes, les prjugs et jugements de valeurs constituent ainsi des filtres et des crans qui font obstacle une ouverture sur lautre et la reconnaissance des diversits. La relation entre groupes culturels distincte prsente par consquent des risques qui peuvent voluer vers la domination, la normalisation ou vers des conflits graves en cas de rsistance active des autres groupes culturels. Il convient par consquent didentifier et danalyser attentivement les mcanismes de base dune relation interculturelle, afin davoir une meilleure matrise des risques encourus. Tableau 4.2 - Positions relatives dfendues par les parties, mode de gestion du conflit et rsultat sur les normes et pratiques mergents dans un groupe MAJORIT NOMIQUE ANOMIQUE Anomique Contrle du conflit Evitement du conflit Conformit la majorit Normalisation et consensus sur une position de compromis Nomique Cration dun conflit Blocage du compromis Orthodoxe Changement dans la Innovation par influence polarisation minoritaire Hrodoxe Ou clivage du groupe Daprs Allard-Poesi et Meier (2000).

MINORIT

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CHAPITRE IX LE MODLE DU MANAGEMENT INTERCULTUREL par C.A. Rabass et Fco J. Rabass Ltude des diffrents modles de management interculturel nous permet davoir une vision large et ouverte dun monde globalis en volution permanente. Aux sept grands modles exposs dans ce chapitre, nous pourrions ajouter dautres sous-modles qui sont galement caractristiques dune manire dtre. Les grands groupes en question sont langlo-saxon, le latin, lasiatique, lindien, le musulman, lafricain et le slave et ils reprsentent actuellement plus de 90% de la population mondiale. Linterdpendance entre nations et cultures due au dveloppement des nouvelles technologies, du tourisme, des transports et des changes commerciaux permettent une interrelation entre les lments exposs. Cest le cas dans le modle asiatique o nous pourrons constater des interconnexions et des influences mutuelles. Les aspects culturels sont lis aux phnomnes politiques et sociaux. Cela nous permet dadopter une approche globale pour une meilleure comprhension des comportements et volutions des individus par rapport aux contextes o ils voluent Les multiples rfrences des lments tels que la religion, les croyances, les structures sociales, la politique et les particularits culturelles permettront de dfinir une manire de vivre, de sentir, de ngocier et dchanger entre les personnes. Le global et le local sont intimement lis et ils vitent le pige dun modle unique qui fausserait la perception de la ralit. titre dexemple, nous pouvons citer les diffrentes ramifications du modle anglo-saxon telles que lafro-amricain, le US latino ou lasiatico-amricain. Il en est de mme pour le modle latin dont les spcificits varieront en fonction du contexte quil soit europen ou amricain. Lanalyse comparative des modles de management interculturel, fait partie de ce que nous connaissons comme le Comparative Management ou Management Comparatif, dont lobjectif est dexaminer les diffrences et

similitudes des diffrents systmes et contextes. Ce type dtude peut tre conduit partir de diffrentes perspectives. La plupart des thories sur les diffrents comportements organisationnels sont issues du modle amricain ou anglo-saxon. Dans ce chapitre, notre propos est dindiquer quelques caractristiques dautres modles, refltant la diversit globalisante o il existe galement dautres voies. Avant daborder ltude de notre premier modle de management interculturel, nous devons expliquer pour quelle raison nous navons pas inclus un chapitre sur le management europen. Bien que lEurope constitue un des piliers du monde occidental, la grande diversit des systmes et les changements que nous pouvons rencontrer dans chaque contexte, font que nous ne pouvons pas considrer le modle europen comme un modle unique en tant que tel. Nous avons cependant adopt cette approche pour les managements africain, indien et slave voire dans le cas du modle anglosaxon qui repose essentiellement sur lanalyse du systme en vigueur aux tats-Unis, un pays rassemblant presque autant dhabitants que le continent europen. Nous aurions pu subdiviser le management europen en 5 grands groupes : celui de lEurope du Nord, de lEurope Centrale, de lEurope du Sud, de lEurope de lEst et de lEurope de lOuest. Cette classification simpliste applicable en gographie physique, nous permet dassimiler les pays du Sud aux pratiques du management latin et mditerranen ; lEurope du Nord et de lOuest des pratiques de management anglo-saxon ; et lEurope de lEst des anciens pays communistes aux pratiques du management slave. Toujours est-il quil nous reste dfinir les pays de lEurope Centrale. Nous rservons lanalyse des systmes franais et allemand de futures tudes, sachant que le premier comporte des caractristiques latines et anglo-saxonnes tout en ayant une identit propre et que le deuxime a des influences diverses. 1. Le modle anglo-saxon Ce modle fait lobjet dun consensus dans le monde des affaires et du management occidental. Nous allons en exposer les traits caractristiques les plus significatifs et gnraux afin den comprendre lidologie et le 146

modus operandi . Nous devons cependant, indiquer quil existe plusieurs variantes du modle anglo-saxon, selon le contexte gographique et les interactions avec dautres modles. Nous partons de lanalyse du modle amricain o la libert individuelle volue dans un systme dconomie librale. Les pouvoirs politiques nont pas pour vocation de satisfaire les besoins des citoyens. La comptitivit conomique cre elle-mme une socit de vainqueurs et vaincus, de winners and losers , o chacun devra saisir ses opportunits. Les valeurs protestantes conditionnent la morale dun systme prnant le succs et labondance. Ces principes sont le fondement du capitalisme caractris par une interdpendance entre le religieux et lconomique. Lthique religieuse tablit les bases de la pense managriale amricaine. Actuellement, les tats-Unis constituent le plus grand march religieux de la plante. Cette libert thologique conduit les fidles adopter des comportements de consommateurs de haut niveau. Le puritanisme de Benjamin Franklin a promu lide de profit et de bnfice comme attributs de la Terre Promise : Go West my son to find the promised land (Va vers lOuest mon fils, pour trouver la Terre Promise). Il est vident que cette morale a t conteste par les traditionalistes luthriens, mais cela na pas empch pour autant, lapparition de la notion de prdestination unie celle des lus . Les valeurs de la nation : libert, galit, opportunit, vont de pair avec cette morale, fer de lance de lindividualisme et des valeurs patriotiques. Dans une dmocratie communautaire fonde sur la libert des chances et une conomie de march caractrise par la libre concurrence, ce sont les lois de loffre et de la demande qui dterminent le niveau de comptitivit. Les thories dAdam Smith sont lorigine de lidologie du modle anglo-saxon. La philosophie du self-made man et la lutte pour le succs ont fait voluer un systme plus efficace pour la production de richesses que pour leur distribution. La priorit est donne au financier au dtriment du social. La socit du bien-tre rsulte de la rentabilit court terme des entreprises et la spculation boursire est un des piliers. Dans le modle anglo-saxon, les droits sociaux sont quasiinexistants. Ltat ne prend pas dengagements en faveur des retraites, de 147

laide sociale et de lenseignement pour tous. Les ingalits et les diffrences sont la consquence logique dun management orient vers les objectifs pour lequel la fin justifie les moyens. Pour William Craham Summer, le fondateur de la Sociologie amricaine, les individus luttaient pour leur survie en travaillant sur des terres vierges. Laccumulation de richesse dmontrait la capacit dun individu survivre et prosprer. La doctrine de la libert tait le thme central de son uvre24. Pour russir, rien ne vaut les thories darwinistes sur lvolution de lespce. Cest cette New Thought dveloppe entre 1890 et 1915 qui a marqu la dontologie des lus. La russite est considre comme laboutissement de qualits mentales, du caractre et du temprament. La promotion sociale passe imprativement par leffort personnel et le travail. La consquence immdiate de ces valeurs a t lindustrialisation massive du pays au dbut du sicle pass. Mais ces principes se sont consolids grce aux thories du Scientific Management de Frederik Winslow Taylor qui estimait quil fallait augmenter la vitesse de production pour obtenir des bnfices. Les profits sont proportionnels aux efforts et lpargne constitue une valeur cardinale. Seule la communication crite compte, car la parole ou lengagement oral ne sont pas reconnus. La foi et la procdure sont donc les piliers du systme paralllement aux rgles techniques, conomiques et financires. Ce management tablit des plans concrets en dfinissant des objectifs commerciaux en matire de prix et produits. Le formalisme et la bureaucratie caractrisent le systme de fonctionnement Les syndicats ont peu de reprsentativit et en priode de crise, la rduction des cots cible en premier lieu la masse salariale. Les techniques du Scientific Management apportent de nouvelles ides, de nouveaux concepts comme le Fordisme inspir par Henry Ford qui appliqua ses innovations technologiques dans ses usines de Dtroit avec la notion doptimisation de produits. Selon ce principe, les ouvriers taient rmunrs en fonction de ce quils produisaient (le travail la tche). Le
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. Guilln Mauro F., Models of Management Work, Authority, and Organization in a Comparative Perspective, The University of Chicago Press., Chicago, 1994, p. 33.

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temps est llment central de la productivit. Pour Ford, la production de masse pouvait se rsumer au pouvoir, la prcision, lconomie, au systme, la continuit et la vitesse 25. Durant de nombreuses annes, le Scientific Management et le Fordisme ont montr comment amliorer les systmes de production dans le secteur industriel. La doctrine protestante, les thories darwinistes, les principes du New Thought , le Scientific Management de Taylor ainsi que le Fordisme sont les principaux lments du modle amricain. Personnellement, je suis venu en Amrique parce que javais entendu dire que les rues taient paves dor. Quand je suis arriv ici, jai pris conscience de trois choses : premirement les rues ntaient pas paves dor, deuximement, elles ntaient pas paves du tout et troisime, jtais cens les paver26. Les think tanks ont galement jou un rle important : la American Management Association qui a poursuivi les activits de la National Association of Corporation Training Schools est devenue, aprs la Seconde Guerre mondiale, un des centres les plus emblmatiques de lidologie du New Management amricain dont la priorit tait le dveloppement de ltre humain au sein des organisations industrielles au nom des objectifs suivants : socialisation, travail en quipe, esprit de groupe, reconnaissance, estime de soi, comptitivit, etc. En rsum, nous pouvons affirmer que le modle amricain est caractris par un systme de libre entreprise. Les tats-Unis disposent nanmoins dun secteur public. Lentreprise publique est plus prsente aux tats-Unis quen Angleterre, par exemple. On peut donc dfinir le modle amricain comme un systme dconomie mixte o les marchs parallles ou noirs nexistent pas dans la mesure o on peut avoir accs tout type de produits. Le systme bancaire et les institutions financires soutiennent lconomie amricaine. LAdministration amricaine intervient rarement dans la dynamique du secteur priv en raison dune lgislation rgulatrice
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. Ford Henry & Crowther Samuel, My Life and Work, Garden City, Doubleday, New York, 1923, p. 147.
26

. Old Italien story (Tmoignage des immigrants arrivs New York ente 1882 et 1924), Ellis Island Musum, New York City.

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renforce par la prsence des Fdral Commissions . Leader en matire de dveloppement technologique, la super-puissance amricaine a tir profit de lexplosion dInternet et de la globalisation. 2. Le modle latin27 Lidentit latine couvre les trois zones gographiques suivantes : le sud de lEurope, lAmrique latine et le sud des tats-Unis. La premire regroupe la France mridionale, le Portugal, lEspagne et lItalie. Pour sa part, lAmrique latine peut tre subdivise en diffrentes rgions qui vont du Mexique la Terre de Feu. Aux tats-Unis, la latinit correspond aux tats du Sud, cest--dire la Californie, le Texas, le Nouveau Mexique, lArizona et la Floride outre certaines zones de ltat de New York. Ds ses origines, la culture latine est un melting-pot dinfluences mditerranennes incarnes par les langues espagnole et portugaise ainsi que la religion catholique, pratique majoritaire dun syncrtisme issu de lEmpire romain. Quelles sont ses caractristiques ? La civilisation latine merge aprs le dclin de lEmpire romain en intgrant des lments judochrtiens et grco-latins. partir du XVe sicle, la Renaissance reprsente le point de dpart dune seconde tape marque par le capitalisme mercantiliste et financier, la Dcouverte de lAmrique et linstauration dun systme directement rattach la Couronne espagnole, ses vice-royaumes en Amrique latine et la cration dentreprises coloniales. La chute de lEmpire latin commence avec les rvolutions industrielles et la naissance du modle anglo-saxon. Peut-on parler du management latin comme un des modles prpondrants de notre socit ? Nous devons remonter au Moyen ge pour retrouver les idaux chevaleresques daventure, de conqute et les capacits dinitiatives individuelles pour la cration daffaires. Le temprament latin a toujours donn la priorit aux valeurs esthtiques et artistiques, et cest pourquoi le mcnat a toujours promu lart et la culture. Les pays latins
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. Pour des informations caractre gnral sur lAmrique latine, voir le site Internet : www.ciberamerica.org

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dEurope du Sud ont particip la construction du Nouveau Monde avec un modle de capitalisme financier oppos lesprit puritain du monde anglosaxon. Pour comprendre le modle latin, il faut voquer le grand contraste entre le rle centralisateur de ltat et le comportement rebelle, contestataire de ses citoyens et de leur perception du management. Ltat a toujours jou un rle tutlaire dans lconomie, dans la cration des infrastructures pour les transports, lnergie et les tlcommunications. La France du XVILIe sicle constitue un exemple du rle prpondrant des institutions publiques sur lconomie avec la nationalisation des banques et la direction de grands groupes industriels, assure par de hauts fonctionnaires. Il en est de mme dans le domaine de la culture. Ce nest qu partir du dbut des annes soixante que la culture merge comme catgorie dtat. Contrairement la priode prcdente, des institutions gouvernementales sont cres et stabilises, des positions politiques et administratives sont tablies, une politique tatique de la culture est lgitime, ltat devient peu peu un lment dterminant du fonctionnement du champ culturel et ses agents prennent une part active et souvent essentielle la problmatisation des questions qui sy attachent. La gense de la culture comme catgorie de lintervention publique marque ainsi un grand retournement : construits contre ltat, les problmes culturels sont devenus des problmes dtat28. Les pays latins ont eu pour coutume de donner une orientation centralisatrice aux questions de politique industrielle et conomique. Comment se forme le tissu entrepreneurial dans ce contexte ? Les entreprises europennes fonctionnent dans le cadre dun paradigme de tutelle publique et de redistribution des richesses. La logique du profit et du bnfice tout prix est soumise des critres sociaux tout en gardant un esprit humaniste qui respecte un code et une thique professionnelle. De fait, il nexiste pas vraiment de management purement latin. Bien que les pays europens soient trs attachs leur culture nationale, le continent est tout de mme divis entre le nord et le sud, le nord tant
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. Dubois Vincent, La politique culturelle (Gense dune catgorie dintervention publique), Belin, Paris, 1999, p. 299.

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domin par la culture anglo-saxonne, protestante et librale, et le sud tant caractris par lhumanisme et le catholicisme. Cette dichotomie nord-sud apparat dans une certaine mesure, aux tats-Unis. Dans le monde latin, la notion de succs personnel est lie au respect des traditions et aux valeurs ancestrales du groupe. Les racines culturelles sont prserves grce aux rapports affectifs, motionnels et de dpendance : relation paternaliste entre le chef et ses subordonns, le grant et les ouvriers, le dominateur et le domin. Ce qui entrane des rapports ambigus et imprvisibles. Le seul avenir de lEurope est lEurope celle qui rassemble ce patchwork de cultures et cre une unit partir de la diversit. Ce qui reprsente un dfi considrable en tant que tel.29 Compte tenu des lments du modle latin exposs ci-dessus, o se situe lAmrique latine ? La question est de savoir, comme nous lavons indiqu prcdemment, si le continent hispano-amricain se dirige vers le modle latin-europen et sa conception de la distribution des richesses en favorisant les questions sociales et en octroyant lEtat un rle central, ou si en revanche, le sous-continent hispanique a le regard tourn vers le sud des tats-Unis o lesprit latin coexiste avec une vision nolibrale propre aux conomies de march. Cependant les liberts dmocratiques nont pas empch les crises conomiques, la mauvaise rpartition des richesses, lexode rural, lexplosion dmographique, la misre, la criminalit et le sous-dveloppement. Le monde latin volue vers un modle mixte, une culture dentreprise domine par la crativit et lquilibre entre le social et lconomique, ce qui constitue une rponse aux dangereuses dualits pistmologiques, la division du monde entre riches et pauvres. Sa future identit managriale pourra affronter une vision unilatrale du dveloppement. Le rejet des biens matriels de la doctrine sociale de lglise chrtienne remet en question les perspectives dune globalisation qui prconise une approche matrialiste et utilitariste de lexistence propre au monde anglo-saxon. Selon les propos du philosophe espagnol Ortega y Gasset, les
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. Hill Richard, We Europeans, Richard Hill, Brussels, 1997, p. 386.

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mes du continent asiatique, du continent africain et ocanique se diffrencient des ntres par leurs contenus vitaux 30. Le management latin dorigine hispanique se distingue de langlo-saxon, des modles nord-europens par son attachement la tradition, la terre, son intelligence motionnelle, celle de la passion, arbitraire, irrationnelle et compulsive. Le philosophe espagnol Miguel de Unamuno a soulign cette ralit dans les termes suivants. Dtrompez-vous me disait un ami tranger, croyant que mme en tant espagnol, jtais europen et moderne , dtrompez-vous : les Espagnols sont en gnral considrs comme des incapables pour la civilisation moderne et rfractaires celle-ci. Je le laissai froid de stupeur, lorsque je rpondis : Est-ce cela un mal ? Lhomme me regarda comme si jtais fou... Non, ne vous forcez pas me donner des raisons... cela nest pas une question de raisons mais plutt de sentiments. Non, cher ami, vous avez la logique, et ce nest pas la logique mais la passion qui rgit les sentiments.31 Au dbut du XXIe sicle, le Cross Cultural Latin Management est apparu comme une alternative dans toutes ses dimensions, quelles soient europenne ou amricaine une faon de faire et de vivre dans laquelle les sphres prive et publique, personnelle et professionnelle sunissent pour crer une troisime dimension, rsultant dune harmonie parfaite entre les aspects techniques, cognitifs, pragmatiques et existentiels porteurs dmotions, catharsis la fois ludiques et intuitives qui enrichissent de rites et thtralit la mise en scne du monde entrepreneurial. 3. Le modle asiatique Les nouveaux modles asiatiques sont apparus avec la crise financire asiatique de 1997. Cette crise a conduit certaines entreprises suivre le modle amricain. Ds 2003, Sony a annonc quil abandonnait le management la japonaise tout comme dautres entreprises nippones.
30

. Ortega y Gasset Jos, El Espectador, tomos VIL y VILI, editorial Espasa-Calpe, Madrid, 1966, p. 108.
31

. Unamuno Miguel de, Algunas consideraciones sobre la Literatura Hispanoamericana, editorial Espasa-Calpe, Madrid, 1968, p. 118.

153

En Chine, de nombreux dirigeants et cadres suprieurs dentreprises ont t forms dans des coles de commerce occidentales. Mais, quelles sont les diffrentes composantes du systme de management asiatique ? Quelles sont les causes du miracle conomique coren ? Comment peuton expliquer le succs des dragons dAsie du Sud-Est ? Il va de soi que les cadres asiatiques doivent faire la distinction entre les bonnes et mauvaises habitudes des modles occidentaux. cet gard, le cas dEnron aux tats-Unis montre clairement le chemin viter. Quels sont les atouts et les faiblesses du modle asiatique ? Les annes cinquante ont t marques par le miracle japonais tandis que les annes soixante ont vu merger les Tigres asiatiques. Ds les annes soixante-dix, cest le modle coren qui fait son apparition. La Chine et le Vietnam ont donn leurs lettres de noblesse au management asiatique. Les futurs cadres qui souhaitent faire des affaires dans ces pays doivent apprhender les caractristiques historiques et culturelles, les structures organisationnelles, les processus de management en mutation permanente et les particularits de leurs stratgies comptitives de chacun dentre eux. Le modle chinois tout comme le japonais, le coren et le reste des systmes de management asiatique ont pour fondement la tradition confucenne inspire de Confucius32. Les principales diffrences entre les pays asiatiques rsident dans les pratiques stratgiques employes en matire daffaires, de ngociations interculturelles ( cros-cultural negotiations ) et dans leurs diffrents systmes de distribution. Les modles de management asiatique comprennent les conomies de lAsie orientale, du Sud-Est parmi lesquelles figurent le Japon, la Chine, Taiwan, la Core du Sud, Hong Kong et les pays de lASEAN (Association des Nations du Sud-Est asiatique). Nous devons nanmoins mettre en exergue quatre modles de management suprieurs qui font autorit dans la rgion : le management chinois, le management chinois de la diaspora ( overseas Chinese ), le japonais et le coren. Ils ont tous conserv une tradition unique et tabli des dynamiques de groupe dans des systmes
32

. Pre dune doctrine politique et sociale rige en religion dtat durant la dynastie des Han et officiellement interdite au dbut du XXe sicle.

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dorganisation analogues en ce qui concerne la hirarchie et les normes collectives qui rgissent la culture asiatique. Les modles asiatiques sont totalement diffrents des modles de capitalisme occidentaux. Selon la tradition asiatique, le monde capitaliste comporte des tendances collectivistes et individualistes. Au Japon, par exemple, les grands groupes ( kereitsu ) sont les fidles reprsentants du management la japonaise en termes de fonctionnement et dorganisation. lorigine, les zaibatsu , affaires de famille traditionnelles qui sont dsormais domins par les professionnels, taient les piliers du systme entrepreneurial nippon. Leur quivalent coren, les chaebols , a permis lessor conomique du pays. Grce leurs relations troites avec le gouvernement coren dun point de vue financier, ils ont contribu au dveloppement du systme coren. Les entreprises Daewoo et Samsung ont intgr divers lments du management occidental dans leur mode dorganisation. Dans la majorit des cas, ces groupes restent sous le contrle des membres des familles fondatrices. Pour ce qui est des CFB ( Chinese Family Business ) installs ltranger ( overseas ), elles ont souvent une structure simple et des capacits limites, assumes par un seul propritaire qui a de lautorit dans la famille daffaires . On rencontre ce type dentreprises Taiwan, Hong Kong, Singapour et dans les autres pays membres de lASEAN. lheure actuelle, les CFB traditionnels font lobjet de changements mis en uvre par les nouvelles gnrations qui adoptent des stratgies plus flexibles, dans la mesure o ils ont t forms dans des coles de commerce occidentales. Tous ces modles doivent tre intgrs dans la typologie du Management Confucen Asiatique ( Confucian Asian Management ) qui peut permettre de rformer et dvelopper les systmes de management occidentaux. Quelles sont les diffrences culturelles majeures entre la pense de lEst et celle de lOuest ? En quoi consiste le management asiatique ? Quelle est la philosophie stratgique applique dans le monde des affaires ? Comment la doctrine de Sun Zi et LArt de la Guerre (The Art of War)33 se refltent-ils dans les entreprises asiatiques ? Au Japon,

33

. Sun Tzu, Lart de la guerre, Flammarion, 1972.

155

Miyamoto Musashi et son uvre A Book of Five Rings34, trait de stratgie inspirent la plupart des entrepreneurs influencs par la philosophie de Confucius. Quelles sont les valeurs essentielles du guanxi , un des lments clefs de la doctrine confucenne ? Combien de systmes de management confucen pouvons-nous trouver dans les divers modles asiatiques et quels en sont les traits caractristiques ? 3.1. La Chine Lexpression shang chang ru zhan chang qui signifie le march est un champ de bataille reflte bien lopinion des Chinois sur le monde des affaires. Du point de vue asiatique, le succs et lchec sont directement lis au bien-tre de la famille et de la nation. Cette expression militaire est inspire de lArt de la Guerre, stratgie militaire chinoise classique qui date de la priode allant de 722 221 avant Jsus-Christ. Mencius, Confucius, Laozi, Zhuangzi et Hanfeizi sont les grandes figures de cette poque. Le matre Sunzi contemporain du IVe sicle avant Jsus-Christ est lauteur de The Sun zi bing fa, luvre de stratgie militaire la plus importante ce jour. Il aurait occup le poste de gnral aux alentours de lan 512 avant JsusChrist et se serait consacr lart de la guerre, durant la priode PrintempsAutomne dans le royaume Wu. LArt de la Guerre est un trait de pense stratgique majeur en Asie orientale. Cette uvre a galement t introduite au Japon et en Core et elle est toujours utilise loccasion des sminaires de stratgies organiss par les entreprises japonaises. Les rflexions de Sunzi sont trs influences par la pense taoste dans laquelle il nexiste pas de diffrence entre le bien et le mal, entre la haine et lamour ou entre la facilit et leffort. Tout fait partie du mme jeu. Autrement dit, les principes de ces philosophies sappuient sur la relativit. Il faut savoir utiliser les points forts contre les faiblesses des autres. La meilleure stratgie consiste conqurir lennemi sans laffronter directement. Les alliances et calculs stratgiques sont la clef du succs. Connais ton ennemi, connais-toi toimme et de cette faon tu pourras gagner des centaines de batailles sans crainte du danger ou de la dfaite. Si tu ne connais pas ton ennemi ou si tu
34

. En franais : Le livre des cinq anneaux, publi par Amode ditions, 1998.

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ne te connais pas, lchec est inluctable car tu ignores tes possibilits... Tu dois connatre le terrain, le temps et le contexte... et tes possibilits de victoires seront maximises . Les conditions climatiques chappent la stratgie militaire. Un bon gnral doit savoir comment utiliser ce facteur incontrlable pour en faire un atout. Il doit choisir le moment idal pour combattre et trouver dans le mauvais temps un alli. Le gnral russe Kuznetzov incarne un bon exemple de cette stratgie qui lui a permis de vaincre les troupes de Napolon. Lhiver russe a t la clef du succs. Il faut tablir une corrlation entre ces aspects climatiques et le climat conomique ou le climat favorable aux affaires qui inclut dautres lments importants comme la situation politique, les conflits ethniques, les guerres, les rcessions, les politiques gouvernementales, les booms conomiques et les blocages, ltat de la technologie, les changements dans le march des valeurs, les aspects sociaux et culturels du contexte, les mutations dmographiques, le comportement des consommateurs, etc. autant dlments dont il faut tenir compte pour gagner le combat. La relation entre le gnral et les soldats constitue un des principes fondamentaux de Sunzi. Le gnral traite ses subordonns comme ses propres fils et en contrepartie, ces derniers luttent avec lui jusqu la mort. Si les soldats ne sont pas trs intelligents, il sera dautant plus facile de les mobiliser. Le fameux gnral Yue Fei du royaume de Song prparait personnellement les remdes pour leurs troupes. Le manager doit agir de mme : des objectifs communs sont partags par tous les employs qui considrent lentreprise comme leur propre famille. Les sacrifices personnels sont la consquence de la survie dans un monde de plus en plus comptitifs. Seule lunit permet de parvenir la victoire. Conformment la philosophie de Sunzi, il est galement important de connatre les qualits que le gnral ou futur gnral doit avoir dans le monde daujourdhui. Les qualits principales sont au nombre de cinq : zhi ou savoir (grande capacit dobservation pour sadapter au changement des circonstances et agir en fonction de celles-ci), cheng ou sincrit (capacit gagner la confiance de ses subordonns), ren ou abngation (amour profond des troupes), yong ou courage, bravoure (capacit tre dcisif sur le champ de bataille, en 157

prenant les dcisions qui lui permettent de saisir les opportunits sans hsitation ou incertitude) et yan ou fermet (capacit imposer la discipline et la rigueur pour faire respecter ses ordres et principes). Tous ces atouts devront tre mis en uvre pour le groupe et ils permettent de mettre en valeur les qualits de leadership du futur manager. Un bon PDG doit imprativement avoir ces cinq qualits. Tout cela implique une prparation mticuleuse. Ainsi, comme laffirmait Sunzi : Il est plus facile davoir une arme avec des milliers de soldats quun bon gnral. Aprs avoir expos les ides principales de la doctrine de stratgie militaire de Sunzi, le guanxi ou systme de connexion et dinterrelation entre les personnes est indispensable pour la comprhension de ce modle. Pour les Chinois, il est important de dvelopper, maintenir et cultiver cet lment pour obtenir la confiance de linterlocuteur. Le renqing ou rapport entre les gens est un autre facteur de la vie quotidienne, point commun la Chine, Taiwan, Hong Kong et lensemble de la diaspora chinoise travers le monde. Le guanxi et le renqing sont les fondements de la comprhension humaine et ils sont lmentaires pour saisir le comportement chinois. Le terme de guangxi reflte le niveau des relations entre deux personnes. Durant la priode de Mao, ce principe a aid les Chinois survivre. Le guanxi facilite lchange de faveurs, lamiti et la confiance. Dans de nombreux cas, il revt des aspects plus utilitaires et matriels qumotionnels. La personne qui rompt la chane et qui nest pas la hauteur des faveurs reues perd la confiance du groupe. Il existe plusieurs niveaux de guanxi. Il peut unir les personnes issues de milieux sociaux diffrents. En Chine, le guanxi xue reflte le caractre global de ce phnomne. Son influence est prsente dans le monde politique, social, culturel, conomique et des affaires. lpoque de Deng Xiao Ping, dans le contexte de rformes conomiques, le concept de guanxi hu est apparu pour mettre en vidence les diffrents niveaux de connexions individuelles et sociales du systme. Dans les organisations sociales, on fait rfrence au danwei ou la capacit datteindre lunit au travail. Grce au danwei, les individus cultivent un certain nombre de guanxi hu ou connexions voire changes, dans le but de crer leur guanxi wang ou systme de relations 158

sociales damiti ou dintrt. Cette question est voque dans le systme de Confucius qui a dfini une plthore de relations ayant trait aux cinq relation humaines cardinales : pre/fils (soumission du fils et soin du pre), souverain/sujet (obissance au souverain et grce au sujet), frre an/cadet (respect du frre cadet et soin de lan), mari/femme (respect du mari et soin pour la femme), relations entre amis (loyaut envers les amis intimes). Ces principes doivent rgir le fonctionnement du groupe social de base chinois qui le jia ou la famille. Cette dernire peut devenir une grande famille ou dajia qui rassemble des membres extrieurs la famille initiale. Ltat reprsente un lment de la famille pays ou guojia. Nous sommes donc en prsence dune infinit de niveaux de guanxi dans un contexte o le groupe prvaut par rapport lindividu qui tablit des liens familiaux ( kinship ) en harmonie avec les intrts collectifs issus du noyau familial. Outre le modle chinois pninsulaire, nous devons aborder le modle chinois incarn par la diaspora. Le terme d overseas Chinese est diffrent de celui des communauts chinoises citoyennes dautres pays. En chinois, on utilise le mot huaqiao qui reprsente les Chinois rsidant ltranger mais qui retournent dans leur pays, par opposition ceux de huaren ou huazu pour les personnes dorigine chinoise ayant acquis une autre citoyennet. De mme, il faut faire la diffrence entre les termes cits ci-dessus et celui de huayi, qui voque les personnes de descendance chinoise. Par ailleurs, les Chinois rsidant Hong Kong sont les Gangao tongbao et ceux de Taiwan sont les Taiwan tongbao. Environ 85 90% des Chinois de la diaspora rsident en Asie. Les 15% restant vivent sur le continent amricain. Cet exode doit faire lobjet dune attention particulire car la diaspora dispose de systmes dorganisation propre (les divers modes varient en fonction du contexte) car les niveaux dintgration et dassimilation diffrent. Selon Yuan-li Wu et Chun-hsi Wu, on peut tablir deux catgories de Chinois doutre-mer. Nous devons souligner limportance des affaires de famille (CFB Chinese Family Business ) dans le systme dorganisation du modle chinois mais aussi pour la diaspora. Dans ce cas-l, ce sont de petites structures rassemblant les membres de la famille, mais elles peuvent adopter 159

dautres formes de type clanique lorsquelles acceptent en leur sein, des personnes extrieures au noyau familial. Selon les principes thiques de Confucius, la famille reprsente llment central de toute activit conomique et chacun de ses membres doit contribuer sa prosprit, son volution et son dveloppement par le biais de ses revenus et de sa participation. Il distingue cinq types selon une conception trs flexible de la famille : 1. Le noyau central de la famille traditionnelle. 2. Les parents proches. 3. Les employs honorifiques de la famille (qui ont de lanciennet). 4. La famille loigne. 5. Les autres employs sans lien de parent. Les postes haute responsabilit ( top management ) sont videmment assums par le premier groupe. La structure de lorganisation est simple et informelle avec un mode de prise de dcision intuitif, unilatral, et autoritaire. Ce systme trouve ses origines dans la tradition et la culture chinoise, fonde sur la loyaut et la fidlit. Les nouvelles gnrations de managers chinois adoptent des lments de nature occidentale plus flexible. Les grands groupes ont un fonctionnement diffrent des CFB traditionnels, mais nous pourrons toujours rencontrer des lments lis, propres lidentit de leurs membres. Les CSE ( Chinese state enterprises ) sont des entreprises dtat, qui sont essentielles au dveloppement conomique chinois. Les premires ont t cres dans les annes cinquante, lpoque o la Chine tait rgie par un modle autocratique tranger aux pratiques occidentales. Ce systme linaire reposait sur des suprieurs et subordonns, des dpartements fonctionnels soumis un leadership unilatral dpourvu de synergies participatives et de nouveaux de spcialisation. En octobre 1984, le Comit Central du Parti Communiste Chinois a instaur les principes de la Rforme Structurelle de lEconomie chinoise et les nouveaux modes dorganisation des entreprises dtat. lheure actuelle, ces dernires ont une influence limite et ne jouent un rle important que dans les secteurs stratgiques et dintrt national. Louverture de lconomie chinoise laisse entrevoir la disparition des structures du pass. La rforme des CFB et CSE est inluctable pour tre comptitif dans un monde de plus en plus globalis, sans pour autant renoncer son identit dans laffrontement suppos entre tradition et 160

modernit. 3.2. Le Japon En 1868, durant la Restauration Meiji35, le pays entame un processus dindustrialisation. cet effet, le concept japonais fokoku kyohei savoir pays riche, arme puissante , a t mis en uvre. Lconomie japonaise a alors t soumise des transformations majeures : investissement dans le dveloppement des industries stratgiques, modernisation des infrastructures de communications, lindustrie textile et larmement pour lindustrie militaire. Le gouvernement a t contraint de simpliquer directement dans le dveloppement conomique et les affaires de la nation. Les zaibatsu, entreprises industrielles modernes capables de mettre en uvre les initiatives gouvernementales, ont largement contribu cet essor conomique. Mais ce systme de domination familiale et de structure verticale a t dmantel la fin de la Seconde Guerre mondiale et il a t remplac par les keiretsu qui reposent sur un mode dorganisation horizontale. De nouveaux groupes saffrontent dans le cadre dune comptition, mais constituent en mme temps un oligopole. Certains de ces groupes ont utilis les anciennes appellations des zaibatsu, linstar de Mitsubishi par exemple. Lobjectif tait de reconstruire lappareil militaire et lconomie du pays et par consquent, des liens solides taient tisss entre le gouvernement et les grandes entreprises. Pour comprendre le fonctionnement de la socit japonaise, il faut tudier de prs la relation triangulaire entre lappareil bureaucratique, le secteur des affaires et le LDP (Parti libral dmocrate). Le MITI (Ministre du Commerce international et de lIndustrie) administre et gre la politique industrielle du pays. Il faut galement tenir compte du rle du MOF (Ministre des Finances) dans lappareil bureaucratique. Il a pour mission dassurer le contrle budgtaire de ltat japonais. Pour ce qui est du monde des affaires, dnomm zakai, il est reprsent par des diffrentes Fdrations parmi lesquelles figure la
35

. Priode historique du Japon entre 1868 et 1912.

161

Fdration des organisations conomiques (keidanren). Cette dernire dispose dun pouvoir consquent et elle exerce une grande influence sur le gouvernement. Elle est compose dune centaine dindustries et denviron un millier de corporations. Elle joue un rle primordial pour le dveloppement du LDP. Actuellement les grands groupes industriels (keiretsu) dominent un tiers de lconomie du pays. Durant les annes quatre-vingt-dix, les entreprises phares taient les six grandes : Mitsubishi, Mitsui, Sumitomo, Fuji, Dai-Ichi Kangyo et Sanwa. Ces groupes entretiennent des relations avec le gouvernement et ils dpendent de la Banque du Japon en matire de politique montaire, de crdits et dintrts. Le succs du LDP dpend des relations avec les deux entits prcdentes, ce qui garantit un systme harmonieux. Cette relation triangulaire est compose dlites formes pour la plupart, lUniversit de Tokyo. Le parti au gouvernement joue le rle darbitre et dintermdiaire dans le monde des affaires. Pour apprhender le systme de privilges, il faut voquer lamakudari ou systme de nominations danciens bureaucrates au sein du parti au gouvernement, du gouvernement lui-mme, de la Banque du Japon, des entreprises publiques, des banques commerciales et des associations culturelles les plus importantes. Ce systme dinterdpendance fait leffet dun miroir refltant le fonctionnement de la socit japonaise dans laquelle chacun accomplit sa mission, respecte lordre tabli et protge ses privilges afin de prserver lunit et le consensus. Il peut nanmoins gnrer de la corruption et des scandales financiers qui affectent tous les lments faisant partie du triangle. Pendant les annes quatre-vingt, les ventes des six plus importantes keiretsu (Mitsui, Mitsubishi, Sumitomo, Fuyo, Sanwa et Dai-Ichi Kangyo) quivalaient un quart de lconomie japonaise, tandis que le total de leurs employs ne reprsentait mme pas 5% de la population active du pays.

Relations triangulaires parmi les principaux participants aux 162

relations impliquant le gouvernement et le secteur industriel36


Recrutement lUniversit de Tokyo LDP Parti Libral Dmocratique Interdpendance du LDP et de la Bureaucratie TRUST De nombreux ministres sont des fonctionnaires la retraite DPENDANCE Dpendance lgard de faveurs micro budgtaires. Conseil de nature technique en raison du poids et de la complexit de la lgislation. Assistance lors de la priode des gestions. Ministres en poste durant une priode courte. Dpendance constitutionnelle de la Bureaucratie lgard de la Diet Amakudari. Perspective de retraite lorsquon occupe un poste politique. Reprsentation politique dans les conflits interministriels sur la juridiction, etc. Interdpendance du LDP et du Zakai TRUST Tradition de relation entre le gouvernement et le secteur industriel Association informelle fermes (Clubs politiques) DPENDANCE Finance : cots levs des lections Gnrales Comptition entre factions pour la prsidence du LDP MAIS Cots lectoraux des consquences ngatives de la croissance conomique. Ncessit dadapter les critres des USA concernant lexcdent commercial, etc. POLITIQUE Exigence de traitement de faveur pour les grandes entreprises. MAIS Difficult pour maintenir une image de responsabilit sociale en raison des liens avec les scandales et LPD en proie aux divisions.

Interdpendance entre la Bureaucratie et le Zakai

BUREAUCRATIE : Conseils consultants, Amakudari, Association du personnel, change temporaire de responsables (MITI vers keidanren).

ZAKAI : Les associations de grandes entreprises. Keidanren, nikkeiren, keizaidoyokai, Chambre de commerce et dindustrie japonaise.

Recrutement lUniversit de Tokyo

Recrutement lUniversit de Tokyo

En rsum, il existe deux catgories de grandes entreprises japonaises : les zaibatsu et les kereitsu. Comme nous lavons indiqu, les
36

. Boyd Richard, Government-Industry Relations in Japan: Access, Communication, and Comptitive Collaboration , in Wilks Slephen & Wright Maurice (eds), Comparative Government-Industry Relations : Western Europe, the United States and Japan, Oxford University Press, New York, 1987, p. 69.

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premires existent depuis le XIXe sicle et elles ont t dmanteles par les forces allies aprs la Seconde Guerre mondiale. Ce sont des grands groupes contrls par les membres dune mme famille de manire verticale. Afin de comprendre leur organisation, il convient de dfinir le concept de famille la japonaise. La famille revt deux acceptions : la premire relve des liens de sang. La seconde fait rfrence ladoption et ne se fonde pas exclusivement sur les liens de parent. Le terme ie connote lide de clan. Lobjectif principal de ce noyau familial est de protger et de dvelopper la richesse familiale, indpendamment des liens de sang. Dans de nombreux cas, les Japonais font difficilement la diffrence entre les deux sens et de fait, il arrive que la succession de proprit soit fonde sur le concept de ie, autrement dit sur ladoption. Les zaibatsu ont t fondamentales pour la modernisation du Japon. Les quatre groupes les plus importants Mitsui, Mitsubishi (le premier cr en 1893), Sumitono et Yasuda ont reprsent jusqu 25% des affaires du pays. Elles ont dailleurs bnfici du soutien inconditionnel de gouvernement. Structure pyramidale du ZAIBATSU37 Famille propritaire
Famille propritaire

Holding

Filiale et entreprise affilies

Le deuxime type de groupe, les kereitsu apparat partir de 1950. Il repose sur des entreprises qui sont lies horizontalement. Au dpart, 83 grandes
37

. Hattori Tamio, Japanese Zaibatsu and Korean Chaebol , in Kae H. Chung and Hak Chong Lee (eds), Korean Managerial Dynamics, Praeger, New York, 1969, p. 85.

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compagnies furent cres la fin de la Seconde Guerre mondiale, ce qui a entran la suppression de la catgorie antrieure. Certaines des grandes familles qui contrlaient les zaibatsu de la priode prcdant la guerre, nont jamais pu reprendre leur contrle et pouvoir dantan. Le systme hirarchique des kereitsu est diffrent dans la mesure o un lien direct existe entre le capital est le personnel de lentreprise. Ce sont des groupes dirigs par des managers professionnels forms dans des coles de commerce rputes. Chaque kereitsu est protg par une general trading company ou sogo sosha et un groupe de firmes financires. Son organisation prtend promouvoir des dveloppements en partenariat avec dautres compagnies, dans le but dtablir des stratgies collectives qui permettent une meilleure communication et une volution efficace de leur personnel et de leurs membres. Structure en toile du KEREITSU38
XXXXXXXX

XXXXXXXX

XXXXXXXX Entreprise membre du groupe

XXXXXXXX

XXXXXXXX

Filiale ou entreprise affili Affiliated companies

Le management japonais est dnomm Nihonteki Keie (le haut niveau de productivit). La loyaut des employs qui se consacrent corps et mes lentreprise, constitue une diffrence majeure par rapport aux firmes occidentales. En 1986, par exemple, un Japonais travaillait 2192 heures, compar 1850 heures pour un Amricain et une moyenne de

38

. Hattori Tamio, op.cit., p. 85.

165

1691 heures pour un travailleur dun pays occidental 39. Le systme japonais est extrmement comptitif car ses cadres font preuve de dvouement envers lentreprise. La scurit de lemploi, comme contrepartie de la fidlit et de lidentification vis--vis de lentreprise, constitue une diffrence majeure par rapport aux pratiques occidentales. Les projets long terme des managers et employs favorisent une qualit de vie professionnelle exceptionnelle. Cela implique nanmoins une certaine rigidit dans lorganisation qui est extrmement hirarchise. Au sommet de lentreprise, se trouvent le directeur gnral ( kaicho) ainsi que le prsident (shacho). Chaque dpartement est li au pouvoir central. Le dpartement du Manager Gnral (bucho) dirige au mme niveau que le prsident dune petite entreprise. Le mode de prise de dcision ( ringi) est galement important. Cela sexplique sans doute par la culture du consensus propre aux murs. La croyance japonaise relative lharmonie (wa), principe fondamental, joue un rle dterminant dans ce chapitre. Le nemawashi (li aux racines dun arbre) reprsente un autre concept important, cest une pratique informelle qui permet de connatre lopinion des employs sur un sujet donn. Il sagit dune sorte de sondage. Les employs qui nont pas de responsabilit, peuvent faire des propositions qui seront ensuite transmises au niveau suprieur et ainsi de suite. La dcision finale rsulte dun commun accord entre tous les participants. 3.3 La Core La comprhension de la culture corenne passe par ltude de son systme de management. La culture chinoise a domin la socit corenne divers gards : politique, conomique, thique, religieux, lgal, littraire, etc. Sur le plan religieux, le Bouddhisme, le Confucianisme, le Chamanisme et le Taosme ont jou un rle majeur. Pour ce qui est de lcriture, linfluence chinoise a pris une telle importance que les caractres chinois ont t utiliss jusquau milieu du XV e sicle et mme
39

. Whitehill Arthur M., Japanese Management: Tradition and Transition, Routlege, New York, 1991, p. 188.

166

aprs lutilisation de hangul ou alphabet coren. Prs de 20 % des SudCorens sont chrtiens. La prsence de lglise catholique au Pays du Matin Calme date de la fin du XIX e sicle. La plus grande glise du monde se trouve Soul, elle rassemble plus dun demi-million de fidles. Une majorit dhommes daffaires et de personnalits politiques du pays sont de confession chrtienne. Les Corens sadonnent par ailleurs des pratiques syncrtiques. Le Bouddhisme et le Confucianisme font partie de la vie quotidienne des Corens. Systme de management coren
Systme de management : identit culturelle

Systme de management Coren : Culture corenne

Culture orientale

Culture chinoise

Chinoise

Corenne

Japonaise

Taosme

Bouddhisme

Confucianisme

Chamanisme

Shintosme

Le Bouddhisme est pratiqu comme une religion. Ses valeurs reprsentent les vertus des Corens. Le Confucianisme est enseign pour ses aspects moraux et philosophiques. Il incarne les principes stricts de lordre hirarchique dans la vie dentreprise dans laquelle les suprieurs doivent protger le bien-tre de leurs subordonns au nom du Principe de Rciprocit , bas sur la confiance et le respect. Les cinq fondements essentiels du Confucianisme coren sont : 1. Une socit ordonne ; 2. 167

Une socit libre o il ny a pas de caste religieuse ; 3. Une socit fonde sur les valeurs familiales (respect des valeurs hirarchiques du noyau familial) ; 4. Une socit oriente vers les valeurs du groupe en qute du Hwa de leurs membres ; 5. Une socit tourne vers lducation et la formation. Le Chamanisme, qui reconnat lexistence de plusieurs divinits, fait partie de la vie des Corens par le biais de la tradition et des anctres dune mme famille. Les Corens attachent une grande importance la famille. Les valeurs taostes sont lies lunivers et reposent sur !a recherche de lharmonie avec la nature. On ne peut comprendre le systme de management coren sans apprhender le mode de fonctionnement de la famille. La consanguinit constitue un critre exclusif qui tend galement exclure. Les Corens ne pratiquent pas ladoption. Chaque homme est cens avoir son propre enfant. Si cela est impossible, il peut adopter un des enfants de son frre. Une femme marie, qui ne peut pas avoir denfant, est une femme mprise et rejete par la socit. Le monde des entreprises coren est caractris par ce type de principes. La majorit des firmes corennes sont diriges par les membres fondateurs de la mme famille. Ce principe de consanguinit familiale est totalement tranger au systme chinois et japonais. Les concepts du yin et du yang sont galement des lments clefs de la culture corenne. Selon les Corens, lunivers est soumis une dualit de forces cosmiques, positives ou ngatives. Ces concepts sont dailleurs illustrs, au centre du drapeau coren, par un cercle divis en deux. La vie corenne repose sur un systme de valeurs binaires : vie mort, soleil - lune, jour - nuit, homme - femme, printemps - automne. Le yin et le yang ont une grande influence sur le management et sur le comportement des Corens, qui est peru comme individualiste par les Japonais. Autrement dit, ce qui est considr comme un comportement normal et collectif dans ce pays, prend des aspects individualistes dans un autre. titre dexemple, les Japonais manifestent leur loyaut lgard du groupe tandis que, pour les Corens, la loyaut est une affaire individuelle. Ce type dindividualisme diffre de lindividualisme 168

lamricaine. Les Amricains ont des attitudes individualistes en dehors du contexte du groupe, cest ce que lon appelle l individualisme de Jefferson . En Core, les manifestations individualistes ne peuvent tre dtaches du groupe. Dans ce cas, nous pouvons appliquer le concept de Salad Bowl Group par opposition au concept de Melting-pot Group en vigueur aux tats-Unis. Ces pratiques ont une influence sur lamiti. Les Corens font clairement la diffrence entre leurs amis et ceux qui ne le sont pas. La distinction entre le je et le nous fait que dans de nombreux cas, ils ont le mme sens et se confondent. Les groupes se crent sur le principe de la confiance et ils peuvent tre formels ou informels. Ces lments sont caractristiques du systme dorganisation du chaebol, groupes dentreprises trs rpandus dans lconomie du pays. Dans les annes cinquante, lconomie corenne survivait grce laide militaire et financire amricaine. Les principes de lconomie de march ont t introduits dans le pays par le Prsident Syngman Rhee, form aux tats-Unis. Les chaebol tels que Sambo, Samsung, Kaepoong, Lucky, Taehan, Tongyan, etc. ont connu une forte progression pendant les annes cinquante. En 1974, le boom conomique contraint le Prsident Park dadopter des mesures pour limiter la croissance excessive des chaebol qui date des annes soixante et soixante-dix. Cependant, au dbut des annes quatre-vingt, lexpansion a t rapide, la comptitivit entre les diffrents groupes sest accrue avec les investissements massifs dans les technologies et le management portant sur le know-how . Limplication du gouvernement a t immdiate et elle sest opre sous diverses formes, en tant que comptiteur, client, rgulateur et fournisseur stratgique en vue de la dfinition des priorits du march et des investissements effectuer. Le gouvernement a exerc un contrle sur les banques commerciales, les crdits ainsi que les taux dintrts. De plus, il a impos un systme fiscal rigide et sest appropri 50 % des entreprises les plus importantes. Le gouvernement est donc devenu le principal rgulateur de lconomie en jouant un rle dominant dans le monde des affaires. Il a galement contribu au dveloppement des chaebol dont certains, comme Daewoo, Sunkyong, Lotte, Kolon, Doosan etc., ont 169

bnfici dune croissance rapide. Ces groupes ont le monopole de la richesse conomique. Contrairement au modle japonais, les Corens donnent la priorit au concept du sang. Les membres des familles qui dirigent les principales entreprises ont obligatoirement des liens de sang. Cest en gnral le cas de corporations appartenant des membres fondateurs dune mme famille. Le management coren est incarn par les lments exposs cidessus et plus prcisment par le Confucianisme la philosophie la plus importante durant plus de cinq cents ans, depuis le dbut de la Dynastie Yi en 1392 , outre les influences japonaise et amricaine. Il ne faut pas occulter le fait que la Core a t annexe par le Japon en 1910. Ce systme du management est dnomm management K-type , caractris par des dcisions prises au plus haut niveau, un leadership paternaliste, un systme de direction dentreprise clanique , des valeurs culturelles orientes vers lharmonie de lindividu dans le groupe concept de inhwa , la flexibilit dans la vie professionnelle des employs et une grande mobilit pour les travailleurs qui feront paralllement, preuve dune grande loyaut lgard de lentreprise, ce qui apportera des compensations, promotions et de la reconnaissance40. 4. Le modle indien Pays dot dune civilisation de plus de cinq mille ans et peupl de plus dun milliard dhabitants, lInde pratique une culture de haute distance du pouvoir dans ses systmes dorganisation. Les modes de management clairement hirarchiss et lautorit sont au fondement du systme indien. Le manager indien doit avoir une forte personnalit et doit susciter le respect chez ses collaborateurs qui doivent se montrer loyaux lgard des suprieurs. Ces derniers doivent pour leur part, assurer la protection des employs. Les travailleurs indiens peuvent donc interprter un management dmocratique exerc par un cadre occidental charismatique et lcoute de ses collaborateurs, comme
40

. Lee Sang M. & Songjin Yoo, Management Style and Pracfice of Korean Chaebols California Management Review, 27(4), 1987, p. 75.

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un signe dincomptence et de faiblesse. Pour apprhender le management indien, nous suggrons ltude de la stratification sociale en Inde. La dichotomie individualisme/collectivisme na de sens que si elle sharmonise autour de lidentit de la famille et de la caste laquelle on appartient. Pour cela, il faut sacrifier les objectifs individuels au bnfice des valeurs du groupe. Lge et lexprience sont des critres prioritaires pour susciter le respect et la considration. LInde sappuie sur une organisation de castes o il existe une segmentation sociale profonde. Cela a permis chaque ethnie ou caste de conserver sa propre identit, sa culture et ses coutumes. Cependant, lorsque lon se penche sur le systme religieux, on constate que lhindouisme est une religion universelle, rsultant de tous les autres courants, capable dabsorber toutes les autres cultures et croyances. Ces diffrentes religions sont composes du : 1. Le Vdisme, qui est issu des Aryos et existe actuellement sous la forme du brahmanisme ; 2. Le Shivasme et le Jainisme des Dravidiens, compos de nombreux lments et ides du Bouddhisme. Il en dcoule un systme relevant de plusieurs drivs, variations illimites de modles culturels qui coexistent et tablissent des principes de vie en communaut. Le Panthon hindou est donc compos de multiples divinits et mythes religieux. Il repose galement sur un systme de croyances dans le surnaturel, dans les forces extrieures lindividu, ce qui donne lieu dinnombrables principes thiques : LInde a une culture complexe et varie et il est dangereux de parier dune culture indienne. Nanmoins, daprs plusieurs chercheurs et crivains, certaines caractristiques sont partages par les diverses populations de lInde, comme le mariage arrang, le fatalisme et lexpression des motions. Le collectivisme est la caractristique la plus commune au peuple indien, et il est facilement identifi comme un principe dorganisation du travail, galement pratiqu par les Tigres Asiatiques41. Les peuples et identits composant la socit indienne, coexistent au sein dun systme fragment o chacun possde ses propres caractristiques.
41

. Tayeb Monit, India: A Non-Tiger of Asia , in Davis Herbert & Chatterjee Samir & Heuer Mark (eds), Management in India Trends and Transition , Response Books, New Delhi, 2006, p. 87.

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La civilisation indienne est caractrise par la coexistence de cinq types de socit : 1. Lancienne civilisation des Hindous compose par des tribus de chasseurs ; 2. La socit dravidienne qui volue dans des cercles urbains et dveloppe des structures dtats centraliss ; 3. Les bergers nomades et guerriers, comme la socit des Aryos qui ont tabli les systmes des castes lorsquils ont absorb des cultures de tous les peuples conquis ; 4. Les Mongols ; 5. Les Musulmans partir du XIIe sicle. Actuellement, la socit indienne est compose de quatre types de caste ou varnas : 1. Les Brahmanes, prtres qui se consacrent ltude, lenseignement et la recherche. Ils contribuent la prservation des rites religieux ; 2. Les Khatriyas qui ont une fonction de guerriers et dont lactivit consiste protger le systme et assurer la responsabilit politique, parmi lesquelles figurent les tches gouvernementales ; 3. Les Vahadillas, commerants, dont les activits sont orientes vers les changes commerciaux et la production ; 4. Les Shudras, agriculteurs et paysans dont la mission est de servir les trois castes cites prcdemment. Il faut noter que durant la colonisation britannique, langlais est devenu la langue dune autre caste, une nouvelle lite dnomme Brown Sahibs . Cette caste a pris part la lutte pour lindpendance de lInde et elle a cr son parti politique qui est reprsent au Parlement. Les tches les plus dsagrables sont confies la caste des Intouchables . Les trois premires castes doivent pratiquer des rites et prserver les traditions. Elles ont le privilge de pouvoir tudier ce qui est strictement interdit pour les castes des Sdras et des Intouchables. Chaque caste est subdivise en jatis (castes) correspondant leurs mtiers. Il y a galement une sparation religieuse de nature raciale entre les castes, fonde sur lopposition entre ce qui est pur (autoris) et ce qui est impur (interdit). La puret est un lment central, un fil conducteur qui dtermine tous les actes humains. Elle rsulte de la prservation des rites, des traditions et des privilges, fruit de ltude et de la soumission aux lois cosmiques universelles. Tout ce processus dfint une rpartition des tches, des changes sociaux qui tournent autour dun organe de type excutif, lgislatif et judiciaire dnomm Panchyat qui est charg de constituer une Assemble de Castes pouvant rsoudre des conflits. 172

Chacune de ses composantes a un rle prcis, dtermin par le Dharma Sstra , dont la mission essentielle est dassumer le maintien de lordre et des lois de mme quviter par l mme la transformation du systme. Tout ce que nous avons expos prcdemment, nous permet de comprendre lordre hirarchique. Les Indiens prfrent les relations hirarchises en raison du systme de castes. Le monde des affaires est une prolongation de leurs pratiques personnelles lies la caste dont chacun est membre. Les croyances occidentales favorisant lautonomie et la responsabilit des travailleurs au sein de lentreprise, ne sont pas pertinentes dans le systme dorganisation indienne. Le rle du karta ou chef de famille, montre que les activits de tous les subordonns sont soumises au leader. Le pouvoir est donc trs concentr et il tablit des relations de dpendance vis--vis du manager. Quels sont les types dentreprises qui coexistent en Inde ? Nous pouvons dresser trois catgories principales : 1. Les entreprises occidentales, tablies dans le pays par des accords de cooprations commerciales ou de joint-ventures ; 2. Les entreprises hybrides ( hybrid firms ), qui sont des entreprises de taille moyenne ou grande, domines par des familles qui ont sign des accords de coopration ou jointventures avec des firmes occidentales ; 3. Les socits nationales ( firmes indignes ) qui sont gnralement des petites ou moyennes entreprises exerant des activits pour le compte de firmes appartenant aux deux types de groupes cits prcdemment. Elles ont des pratiques trs diverses. De plus, le pays compte plus de 15 langues en dehors de langlais. Cela entrane lexistence de diffrents niveaux de management La firme hybride qui domine lconomie indienne lheure actuelle, est une manation de la compagnie prive qui a gnralement appartenu, et a t dirig par une famille faisant partie dune des traditionnelles communauts daffaires, notamment les Gujaratis, Parsis, Sindhis et Marwaris. Cette domination de ces communauts est due au niveau lev de confiance interne, de coopration mutuelle et de rseaux troits pour les affaires, les emprunts, les informations et autres ressources42.
42

. Kakor Sudhir & Kakar Shveta, Leadership in Indian Organizations from a Comparative

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LInde a une conomie mixte dans laquelle les entreprises publiques gres par ltat coexistent avec les entreprises prives voques prcdemment. Ces dernires sont en gnral, des entreprises de famille. En ce qui concerne le niveau de vie, 90% de la population vit sous le seuil de pauvret et 2% dispose dun pouvoir dachat similaire la norme occidentale. Les 10% de la population ayant un pouvoir dachat, reprsente un march mergent au potentiel considrable. Les industries locales ont connu un dveloppement important ces dernires annes, en particulier dans les zones dHyderabad et de Bangalore, connues comme la Silicon Valley de lInde. En rgle gnrale, les entreprises qui souhaitent faire des affaires dans le pays, doivent avoir un partenaire local afin de pouvoir mettre en place un systme de coopration ou de joint-venture. Par ailleurs, il faut tenir compte du fait que contrairement aux autres modles de management (comme langlo-saxon, par exemple), la socit indienne regarde toujours vers le pass et peroit le temps comme une entit infinie, circulaire, cyclique, non mesurable de faon euclidienne mais naturelle. Le temps est intimement li aux croyances et aux rites. Cela sexplique par linfluence du Dharma ou loi cosmique qui dtermine le destin. Cest alors quapparat la rincarnation directement lie aux vies humaines et ses diffrents cycles. La rincarnation permet aux castes infrieures de nourrir leurs espoirs daccs aux castes suprieures dans une future vie. Pour y arriver, les lois de chaque caste doivent tre respectes et leurs membres doivent accepter leur sort. Pendant son existence, ltre humain doit tre capable de construire son propre destin par la purification de son karma. Les actes raliss durant lexistence ont une implication directe sur la rincarnation qui offrira de nouveaux modes de vie, et ainsi de suite. Le comportement positif et ngatif, les bonnes et mauvaises actions, ont une incidence sur lme rincarnable . Lindividu doit tre capable dtablir des cycles de progrs de sa spiritualit, pour, lavenir, tablir un quilibre entre son
Perspective in Davis, Herbert & Chatterjee Samir & Heuer Mark (eds), Management in India Trends and Transition , Response Books, New Delhi, 2006, p. 108.

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me et la loi du Dharma ou loi cosmique. La consquence ultime est lobtention du Nirvana ou de ltat de bonheur spirituel permanent. LHindouisme, est la seule voie qui permette dintgrer tous les courants, tous les dieux, toutes les croyances. Cest une vocation universelle permettant datteindre lobjectif ultime. La division du travail et le systme de stratification des castes permettent, par lintermdiaire de la coopration mutuelle et de la domination de soi-mme, dviter les conflits et, idalement, de faire rgner lordre social. Par consquent, en Inde, la vie tourne toujours autour de ces valeurs ternelles.

VALEURES SPIRITUELLES

Valeurs cosmiques

Valeurs sociales

Valeurs humaines (Personnelles)

Nature humaine Lien thique

Groupe-Groupe Communaut-Communaut Nation-Nation Organisation-Organisation Lien thique

Interpersonnelles Lien thique

5. Le modle musulman43 Ce modle est galement dnomm Islamic Management . Le monde compte prs de 1,2 milliard de Musulmans, dont un cinquime appartient au monde arabe, une civilisation de plus de 3000 ans. partir du VIIe sicle, lIslam a runi les diffrentes cultures des peuples orientaux, turc, perses, africains, asiatiques et hindous, pour les soumettre la volont divine, en crant une communaut de fidles relevant de divers courants parmi lesquels les Sunnites constituent la majorit. Ils reprsentent en effet, trois-quarts de la communaut musulmane. Notre analyse se penchera essentiellement sur le monde arabe dans la mesure o il serait difficile dapprhender lensemble des pratiques managriales musulmanes. Bien que les termes arabe et musulman soient souvent utiliss comme des
43

. Voir le site Internet de lInstitut du Monde Arabe (IMA) : http://www.iniafabe.org. Il sagit du meilleur site web consacr au monde arabe grce la plthore dinformations fournies.

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synonymes, il est important de rappeler que certains Arabes sont de confession juive ou chrtienne. Les Arabes reprsentent nanmoins le noyau central du monde musulman. LIslam44 a t une puissance mondiale durant de nombreux sicles, il tait alors caractris par des principes de tolrance et de justice sociale ainsi que par son livre sacr, le Coran, crit en langue arabe. De mme, il ne faut pas oublier que de lan 711 jusqu 1492, date de lexpulsion du Calife Boabdil de Grenade par les Rois Catholiques, la civilisation arabe sest tendue aux terres espagnoles, par linstauration de califats45. Cest cette poque que les Morisques sont devenus les victimes des critiques xnophobes qui ont conduit leur expulsion en 1601. lheure actuelle, le monde musulman dpasse largement les frontires des pays arabes, ce que lon peut constater parmi les populations de pays comme la Turquie, le Pakistan, une partie de lInde ou encore la Bosnie. LIslam est la seconde religion en Europe. Le nombre de Musulmans est aujourdhui plus lev que le nombre de Chrtiens (environ 1150 milliard travers le monde). En Europe, le chiffre atteint plus de 10 millions, soit plus de 4% de la population dEurope occidentale. En France, la population musulmane rassemble prs de 5 millions de personnes originaires du Maghreb et dAfrique noire. En Allemagne, 2 millions de Turcs pratiquent lIslam. En Grande-Bretagne, deux millions dIndo-Pakistanais sont musulmans. Enfin en Espagne, la communaut marocaine forte de 500000 personnes, incarne la prsence de lIslam. Quelles sont les caractristiques de lIslam ? LIslam est apparu en Arabie au dbut du VIIe sicle. La Sharia ou loi islamique sappuie sur le Coran qui relate la parole dAllah transmise Mahomet en langue arabe dans une caverne du Mont Hira prs de La Mecque vers lan 610. Elle est galement fonde sur la sunna, rcit de la vie de Mahomet, un orphelin, dorigine modeste qui faisait partie de la puissante tribu des Quraysh ou Koreish, commerants de La Mecque. LIslam a profondment influenc le mode dorganisation et dadministration des tats islamiques. cette poque-l, lArabie anti-islamique tait une socit de
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. Lapidus I.-M., A History of Islamic Societies, Cambridge University Press, New York, 1988.
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. Lewis B., The Arab in History, Harper, New York, 1960.

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clan en conflit permanent. Ctait une socit communautaire caractrise par un fort sentiment dappartenance la famille, la tribu, un groupe de familles ou un groupe de tribus. Les Arabes taient alors soumis aux Perses et aux Byzantins. La structure sociale de lArabie tait trs complexe et il existe une forte rivalit entre les villes, les marchands, les zones du dsert, les riches et les pauvres. Les deux principales tribus, les Khatanes, descendants de Khatan, chef dun peuple smite et les Adnanis, descendants dIsmal, fils dAbraham, taient opposes. Les Khatanes taient originaires du Ymen et staient dplacs jusquen Irak. Ils ont tabli le Royaume du Ymen qui a dur plus de 3000 ans. Les Adnanis se sont installs prs de La Mecque o ils ont construit la Kaba46. Les Quraysh reprsentaient la tribu principale des Adnanis et ils se considraient comme les plus nobles de la socit arabe. Le chef de leur tribu rivale vivait Mdine et il tait khatan. Les conflits entre les villes et le dsert taient monnaie courante. Dans le dsert, les Bdouins prtendaient incarner larabit authentique47. Leurs valeurs taient le courage et la gnrosit et ils attachaient une grande importance leur libert, leur loquence dans les discours et la posie, mais ils taient victimes de leurs nombreux conflits. La majorit des Arabes pensaient que les croyances taient fondes sur des idoles magiques, des anges et toiles, dans la mesure o il existait une multitude de divinits adores tant dans les villes que dans les campagnes. Divers centres comme La Mecque, Yathreb, Aden et Akhaz ont servi pour les cultes sacrs. La Mecque, le commerce tait contrl par les membres de la tribu Quraysh (marchand en arabe ancien), et en particulier par les Omeyyades. Ces marchands effectuaient quatre voyages annuels vers le Ymen, la Perse (Iran), le Sham (Syrie) et lEthiopie, en utilisant lor et largent comme monnaie dchange. Lapparition de lIslam dans la ville de La Mecque ne fut pas un hasard. Elle rsultait dune volution des religions existantes et constituait une rponse aux diffrentes crises politiques, sociales et conomiques de la rgion. Aujourdhui, lIslam tente de rpondre aux injustices sociales et la fragmentation politique, en rglementant les
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. Izzedin N., The Arab World, Henry Regnery, Chicago, IL, 1953. . Hourani A., A History of the Arab People, The Belknap Press, Cambridge, MA, 1991.

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comportements individuels et communautaires par rapport des valeurs traditionnelles o doivent prvaloir lhonneur, lhonntet tout comme le respect lgard de la famille, des ans, ou encore la loyaut envers le groupe, lhospitalit et lesprit de gnrosit. Tous ces lments ont un impact direct sur le monde des affaires48, dans les diffrents systmes dorganisation des entreprises et dans le comportement de leurs membres, guids par les cinq piliers de lIslam : lattestation de foi de la croyance en Dieu et de la prophtie de Mahomet (Chahada), les cinq prires quotidiennes (Salat), le jene (Saoum), le plerinage La Mecque ( Haj) et laumne (Zakat). La soumission un Dieu unique, le respect des rgles ou lapplication de la Sharia permettent aux tribus de sintgrer la Oumma ou communaut de croyants. LIslam devient alors une foi et une pratique fonde sur les cinq piliers cits ci-dessus. La civilisation arabe et le monde musulman ont connu leur apoge partir de lan 750 et ce jusquen 1100 aprs Jsus-Christ, priode o de nombreux intellectuels, chimistes, mathmaticiens (crateurs du systme dalgbre et dalgorithmes), mdecins, astronomes, historiens, botanistes, philosophes, gographes, crivains et potes ont contribu au rayonnement de la culture arabe. Des personnalits comme Ali Hazen au X e sicle, Ibn Sina (ou Avicenne), Ibn Rushd (ou Averros) incarnent la richesse et lrudition de cette culture. LIslam tait alors une religion de nature universaliste caractrise par sa tolrance et son ouverture desprit. partir du XIXe sicle, le courant de la Nahda ou renouvellement souhaite concilier lIslam avec le monde contemporain, il sest tendu de lEgypte aux pays du Maghreb en passant par la Turquie, lIran et le Moyen-Orient. Il ne faut pas confondre la pratique de lIslam avec lislamisme qui est une idologie politico-religieuse dont lobjectif est d islamiser le monde moderne. Lislamisme radical est une consquence des problmes conomiques, de la corruption et des conflits sociaux, culturels et religieux. Bien que lIslam donne lieu de multiples interprtations ayant des finalits diverses, il faut bien faire la distinction entre les pratiques intgristes
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. Robinson M., Islam and Capitalism, Allen Lane, London, 1974.

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justifies par des prceptes religieux et les valeurs fondamentales, thiques et universelles de lIslam. Les clans de lIslam reposent sur un systme mixte de paternalisme autoritaire et de dmocratie communautaire. En principe, leurs membres jouissent de droits gaux et peuvent lire leur chef. Les Oulmas sont les personnes habilites interprter les textes par leur fonction thologique de juriste mais nont pas un rle religieux. Les mosques sont le lieu de pratique du culte et dtude des textes sacrs. En outre, lIslam est compos de divers courants religieux : les sunnites, les orthodoxes, les libraux majoritaires opposs aux tendances intgristes minoritaires. Les Chiites prconisent les valeurs occultes du Coran et sopposent aux courants mystiques des Soufistes. Quels sont les diffrents niveaux de lexistence pour le monde musulman ? Ils sont au nombre de quatre et sont en mouvement permanent. Les individus peuvent progresser selon leur niveau de conscience, leurs degrs de connaissance et les opportunits de progrs. Ces niveaux sont exposs dans le Coran49, texte qui explique lvolution et lexistence de chaque niveau ainsi que les conditions ncessaires au changement. Le premier niveau ou Sawala reflte les besoins primaires de ltre humain qui poursuit uniquement des intrts personnels. Il est mme de faire la part des choses entre le bien et le mal, mais il est incapable dallier ses propres proccupations celles de la communaut. Les obsessions individuelles tendent empcher les individus adopter des comportements altruistes et dsintresss. Au deuxime niveau ou Ammara, les personnes sont capables de simposer des rgles de conduite face aux tentations et aux mauvais dsirs. Il est mme possible de confesser les erreurs lorsque les circonstances ne favorisent pas les intrts personnels. Ce niveau est dpourvu de spiritualit et de croyances, mais les capacits rationnelles peuvent permettre dvoluer en tirant les leons de ses propres erreurs. Au troisime niveau ou Lawama, ltre humain est pleinement conscient de lexistence du mal. Il mne une lutte entre le bien et le mal. Le salut est possible grce au repentir. La sensibilit thique est une des
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. Al-Jasmani A A, The Psychology of Quran. Arab Scientific Publishers, Beirut, 1996.

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caractristiques du Lawama, elle permet de reconnatre les faiblesses, de lutter contre les objectifs purement personnels et de croire dans les consquences positives et ngatives de la conduite, rsultant des actions individuelles. Le quatrime niveau ou Mutamainne reprsente le dernier tat du dveloppement humain. Lesprit est en parfaite harmonie avec les dsirs et besoins essentiels. Le degr de conscience facilite les bons comportements dun point de vue personnel et communautaire. Lindividu peut capter lesprit du monde, la beaut des choses et de la nature. Ces quatre niveaux dcrivent la psychologie et les valeurs des personnes quel que soit le niveau de lexistence. chaque niveau, les personnes sont conscientes de leurs actes. LIslam donne la possibilit dopter pour une direction ou lautre. Cela dpendra des ambitions personnelles et de ce que lon souhaite obtenir de la vie terrestre. Dans la pense islamique, la prsence de Dieu inspire ltre humain distinguer le bien du mal. La connaissance permet dalimenter sa foi et de rechercher la paix intrieure en harmonie avec le milieu environnant.
Niveau dexistence Sawala Ammara Lawama Mutamainne Besoins essentiels Physiologiques et matriels Physiologiques, matriels et psychologiques Physiologiques, matriels, psychologiques intellectuelles outre ses besoins spirituels Tous les besoin dont ceux caractre spirituel

Ces niveaux dexistence ont des consquences sur le management et les diffrents systmes dorganisation. Cela signifie que les managers dveloppent des stratgies et tablissent de bonnes relations avec les employs. Ces stratgies affectives peuvent tre lies aux diffrents niveaux de lexistence. Au premier niveau Sawala, la personne est motive par la qute de satisfaction strictement personnelle. Les individus ont une vision limite du monde. Ils croient que le plaisir et la jouissance terrestres permettent dobtenir la reconnaissance et le statut, car seuls les incentives physiques et matriels existent. Les managers agissent avec fermet et les 180

employs considrent lautorit comme un moyen de satisfaire les ambitions personnelles. Au deuxime niveau ou Ammara, les individus sont motivs lide de prendre des dcisions et engager des actions mme si elles sont contraires leurs plaisirs personnels. Ils ont conscience de lexistence de lautre. La priorit est donne aux aspects psychologiques, physiologiques et aux besoins matriels. La stratgie managriale a pour but de satisfaire les besoins personnels et de dvelopper les opportunits de progression et dvolution des individus. Au troisime niveau, Lawama, lindividu a conscience des consquences de ses actions personnelles mais il na pas de besoins de nature spirituelle. La stratgie managriale cible lenrichissement personnel et le management par objectif permet aux employs dadopter de comportements vertueux. Les rcompenses sont utilises pour motiver. Le quatrime niveau ou Mutamainne reprsente la perfection. Les besoins spirituels et mentaux fonctionnent de pair afin daider la communaut et lorganisation en gnral. Les managers motivent leurs employs pour que ces derniers donnent le meilleur deux-mmes en trouvant un quilibre entre les droits et les devoirs, entre les objectifs personnels et ceux de la communaut. Ce niveau attache davantage dimportance au service pouvant tre rendu la socit. La culture organisationnelle va de pair avec les valeurs et normes sociales. Par ailleurs, un certain nombre dcoles de pense traitent des questions portant sur la philosophie, la politique, la religion, lconomie, la psychologie, la littrature et le monde des affaires. Elles sont issues dune socit diverse, multiculturelle, ouverte, tolrante et dynamique. Selon Syed Ameer Ali50, il existe six coles de pense islamique dont certaines ont t amenes exercer une influence sur les structures politiques et conomiques de la religion musulmane et des pays arabes. Il sagit de Jabria, Tafwiz, IkhtJar, Mutazilas, Ibn Rushd et Ikhwan-us-Sata. Ltude de chacune dentre elles est importante pour la comprhension du monde des affaires et des transactions personnelles dans le monde arabe. Le dveloppement de ces coles de pense a t stimul par la diversit ethnique des peuples musulmans, leurs interactions interculturelles, leur
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. Ali Syed Ameer, The Spirit of Islam, Chatto&Winds, London, 1964.

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dynamisme social et lessor des affaires dont la lgitimit dpendait de ltablissement de normes. La culture, la politique et les affaires sont galement influences par ces courants de pense. Il existe en outre une thique islamique du travail qui a un impact sur les personnes et les organisations dont les lignes directrices sont inspires du Coran. Comme lindique Nasr51, le travail est la fois une ncessit et une vertu, il contribue lquilibre entre la vie individuelle et la vie sociale. Comment ces valeurs sont-elles mises en uvre dans le monde des affaires ? La stratgie applique dans le secteur du commerce est fonde sur la hila qui consiste dsorienter la vision de lennemi en adoptant un comportement incohrent et indchiffrable. LIslam a une vision sociale de lconomie. Les valeurs thiques doivent tre au cur de toute opration commerciale. Les biens appartiennent Dieu et lhomme peut en avoir lusufruit. Il peut uvrer en faveur de la justice sociale et aider la communaut. Les grandes industries sont nationalises, les prix sont fixs par les fonctionnaires qui contrlent les marchs au nom du bien commun. La notion defficacit ne peut tre dissocie des principes religieux au risque quelle conduise lusure et lambition. Les multiples normes thiques sont lorigine des rgles de conduite dans le cadre du management islamique. Les concepts de riba, gharar, ghubn, jahalah, najas, ihtikar, sont associs aux notions dintrt et defficacit. Les marchs financiers islamiques sont rgis par ces idaux de justice thique et morale, ils prnent la recherche de lgalit entre le prix et le produit. Do la pratique rpandue du marchandage . Les valeurs doivent tre correctes et lobjectif est de trouver lquilibre grce au principe du prix juste. Dans tout type de ngociation, lapplication de cette philosophie financire doit tre autorise sans aucune pression et elle doit rester fidle la morale islamique. La religion et la tradition sont les premiers obstacles linitiative prive en raison du contrle exerc par ltat. En consquence, le processus dindustrialisation est retard car les entrepreneurs et initiatives prives sont rares. Cependant, lIslam considre que le concept de libert est primordial
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. Nasr S., Islamic Work Ethics , Hamdard Islamicus, 7(4), 1984, p. 25-35.

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pour mettre en place des transactions quelles soient commerciales ou financires. Le Coran explique qu Allah a rendu licite le commerce (2:275) et quil autorise le ngoce (lgal), entre vous, par consentement mutuel (4:29). Ces normes de base rgissent les transactions. La patience est un lment fondamental car la notion de temps est trs alatoire dans les socits islamiques. Le temps nest pas de largent, mais il appartient Dieu. Dans le cadre dune ngociation, la discussion na pas dobjectif pratique ou financier, cest plutt un instrument permettant dvaluer les qualits de linterlocuteur, limpatience tant perue comme un aveu de faiblesse. Les situations contradictoires et incomprhensibles visent dsorienter et semer la confusion, afin de prparer la concertation clanique dont les dcisions sont toujours parallles et extrieures aux ngociations. Autre aspect important dict par le Coran : les contrats et transactions tablis doivent tre exempts de riba. Le terme riba donne lieu diverses interprtations. Il implique un obstacle la bonne conduite des affaires selon lesprit sacr du Coran. Ainsi, il faut viter lincertitude dans tout type de contrat ou transaction. Il est donc interdit dtablir un contrat dans lequel lincertitude domine car les principes coraniques sopposent au al-qimar ou jeu (gambling) dans la morale des affaires. La spculation et lescroquerie sont le propre au jeu et des contrats non fiables qui peuvent gnrer almaysir, des gains excessifs et injustifis. Le Coran condamne les tentatives de modifications de prix et des valeurs financires, en crant des bnfices artificiels ou ihtikar. Laugmentation injustifie de prix appele najas est prohibe. Les prix doivent tre justes et quitables, ils doivent tre la consquence de la libre action des parties sans intervention externe ou manipulation. Si dans certains cas, un prix est excessif, la diffrence entre le prix final rsultant de la transaction et le prix juste, considr par les experts et lthique du march, il sagit dun ghubn. La prsence du ghubn dans les transactions commerciales ou financires, les rend immorales et leur fait perdre leur validit : Dieu a permis le commerce et prohib lusure52 . Pour lIslam, le rle de linformation sur le march est trs
52

. Quran, Arabic Text and English Translation (Sarwari Translation), Islamic Seminary, Elmhursf, New York, 2:275.

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important. Il est interdit dutiliser des informations inappropries, ce type de pratique est dnomm ghish, lment qui viole les normes et lthique islamique, selon les principes du Prophte. Les transactions doivent viter lutilisation indue de fausses informations ou jahalah. Le march doit tre clair et transparent et sappuyer sur des informations objectives. Les termes que nous venons dexposer sont utiliss lors des oprations commerciales dans le monde musulman. Riba, al-qimar et almaysir, autant de concepts quil faut apprhender pour comprendre le fonctionnement de lthique et de la pense islamiques. Dans les vingtdeux pays du monde arabe, les prceptes musulmans rglementent en permanence tous les aspects sociaux, politiques, conomiques, culturels et religieux qui fonctionnent comme un tout, indissociables les uns des autres et toujours clairs par la croyance et la foi dans le Coran. 6. Le modle africain LAfrique est sans doute le continent des paradoxes. Comment adapter les nouvelles techniques de gestion du monde occidental et des pays dvelopps aux entreprises africaines ? Est-ce un problme exclusivement organisationnel ? Quels sont les mcanismes dadaptation dans les contextes pluriculturels et pluri-identitaires ? Pour comprendre les caractristiques des diffrents systmes de management africain, il faut tudier les dynamiques interculturelles et interethniques propres chaque pays. Cela sexplique par la nature diverse des organisations et par les diffrents besoins et capacits de chaque structure. Cette complexit nous montre quil ny a pas de modle unique de management africain. Diverses formes de socits coexistent et leurs modes de vie dpendent des zones gographiques et goclimatiques. Lorsque la question du management africain est voque, nombreux sont les clichs : rsistance au changement, fatalisme, autoritarisme, risque lev, objectifs court terme, contexte dpendant de lextrieur, trafic dinfluences, prise de dcisions arbitraires, manque de structures dmocratiques, etc. Force est de constater que certains facteurs communautaires sont des freins lvolution de lentreprise sur le continent africain. Les obligations mutuelles des 184

diffrents groupes (soutien, protection et redistribution de la (des) richesse(s)) en sont un exemple loquent. Lesprit communautaire africain repose sur une volont solidaire capable de crer une dynamique daide mutuelle dans tout type dorganisation. Cet esprit communautaire est en lien direct avec la nature. Cest travers les pratiques animistes quapparat la dualit entre le visible et linvisible. La nature, les hommes et la socit appartiennent la notion du visible et aux anctres, tandis que les dieux et les forces occultes relvent de linvisible. Les aspects matriels, savoir, les champs, les villes, les peuples, les siges dentreprises industrielles, les usines, les machines, les voies de communication et les moyens de transport font partie du monde visible. Dans le monde de linvisible, surgissent les marchs financiers, le produit intrieur brut, les indicateurs conomiques, la productivit, les valeurs du march, les critres de comptitivit, les rseaux dnergie et dinformation, les mass mdia, les satellites, etc. Cest par le biais de linformation orale, mdiatique, informatique que lindividu communique avec les forces de linvisible et peut atteindre ses objectifs daide mutuelle et desprit communautaire. Dans la tradition africaine, lnergie vitale qui rgit lunivers, fonctionne par lintermdiaire des cycles de croissance ou de rcession. Quand lhomme respecte les valeurs naturelles, la tradition de ses anctres, la croyance et la vnration de ses dieux et exerce les rites initiatiques ncessaires, il peut aspirer lpanouissement et lnergie positive. La consquence du non-respect de lordre cosmique est la rcession qui a une incidence sur tous les domaines y compris le milieu de lentreprise. En effet, la primaut de la collectivit sur lindividu et sur laquelle repose lesprit communautaire a une puissante vertu : elle dveloppe le sens de la solidarit et cre la cohsion sociale. Une entreprise qui sait entretenir cette dynamique communautaire peut crer un climat de confiance et prvenir par la mme occasion les conflits sociaux53. En Afrique, la parole a une valeur sacre et loralit est un des aspects intracontinental et interethnique. Cest linstrument par lequel on
53

. Zadi Kessy M, Culture africaine et gestion de lentreprise moderne, Abidjan (RCI), ditions CEDA. 1998, p. 131.

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peut tablir une confiance entre les individus. Le respect de la parole donne dtermine tout un systme de connivence, ce qui paralllement la tradition de lhospitalit, pratique commune tout le continent, offre lentreprise des lments dintgration et dadaptabilit. Mais la ralit est malheureusement diffrente au sein des organisations. Malgr les difficults, il existe des traits caractristiques communs, des normes de conduite et des rgles compltement distinctes des pratiques occidentales. Limportance de la famille, en tant quunit de production avec un systme horizontal, octroie un rle prminent au pre vis--vis de ses enfants et autres gnrations plus jeunes. Lindividualisme et lindpendance seffacent au profit de lidentit communautaire et de la loyaut vis--vis de la collectivit. La principale proccupation semble tre le maintien dun quilibre social et dune justice distributive plutt que la considration des ralisations conomiques individuelles. De cette faon, les bnfices obtenus par un membre du groupe sont redistribus, tandis que les pertes occasionnes sont supportes par tous, il sagit dune forme de solidarit qui met en avant la responsabilit de la communaut lgard de chacun de ses membres54. Dans la socit africaine, les lignes sont tablies de faons solidaires et elles cooprent avec dautres en vue du partage des ressources. Les castes sont fondes sur des liens claniques, religieux et conomiques, avec une division des tches et un monopole des activits. Les droits et devoirs de chaque caste squilibrent de manire neutre, ce qui signifie que les castes suprieures ont une obligation dassistance envers les castes infrieures. Sur le plan conomique, la colonisation a pratiquement dtruit le modle traditionnel dautosuffisance, en faisant du continent africain la rserve des matires premires et produits agricoles de faible cot et grande rentabilit tant donn que la main-duvre est trs bon march. Les systmes occidentaux ont essay de dtruire les mcanismes traditionnels de solidarit et cet esprit de coopration est propre chaque peuple. Les difficults conomiques et sociales que vivent la plupart des familles africaines, non seulement dans les village,s mais aussi dans les
54

. Zadi Kessy M., Ibid., p. 105.

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villes, surtout en ces dernires annes de crise, accentuent la pression communautaire sur les salaris. Pour de nombreux travailleurs issus de ces milieux conomiquement faibles, les dons dargent aux parents pour les besoins de subsistance, la prise en charge des soins mdicaux des membres de la famille rests au village et laide apporte pour la scolarisation des frres et autres cousins sont chose courante55. Le continent a subi un processus durbanisation extrme initi par une industrialisation rapide et une mauvaise distribution des ressources. Ce nest pas un hasard si les colonisateurs ont sciemment accentu les diffrences ethniques appliquant ainsi la maxime diviser pour rgner en crant des frontires nationales qui regroupaient des ethnies ennemies sur un mme territoire. En Afrique, les changes sont assujettis au principe de confiance. Le concept dUbuntu a t dvelopp en Afrique du Sud pour dmontrer limportance de la confiance dans les relations humaines. Llment interculturel est primordial peur saisir la complexit des interrelations et les difficults rencontres pour diriger les personnes dans le cadre dorganisations. cet gard, une tude culturelle interethnique est ncessaire pour comprendre les obstacles, les conflits et les dissensions dordre hirarchique. Dans un premier temps, il faut faire la diffrence entre les modes de management de type occidental ( management postinstrumental ), les managements africains de nature traditionnelle ( management post-colonial ) ainsi que le nouveau modle de management africain galement connu sous le terme d African renaissance . Comparaison des diffrents systmes de management organisationnel en Afrique56
Principe de base Importance
55 56

Post-colonial Occidental/postindpendance Africain instrumental

Post-instrumental African renaissance Occidental/moderne Humanisme fonctionnaliste Ubuntu Collectivisme communautaire Hritage prserv par Peru comme Certains lments

. Zadi Kessy M., Ibid., p. 108

. Jackson T., Management and Change in Africa (A cross-cultural perspective), Routledge, London, 2004, p. 20.

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les intrts politiques et alternative peuvent dominer dons conomiques Influence des multina- les organisations tionales, ducation en indignes dintrt management et croissant sur le plan consultants international Stratgie Travail et processus Orients vers les Orientation vers les dorientation rsultats et le march parties impliques Manque de rsultats et Objectifs clairs dobjectifs Prise de risque calcule vitement du risque Structure Hirarchique Hirarchie sans relief Hirarchie sons relief Centralise Souvent dcentralise Dcentralise et plus proche des parties impliques Gouvernance Autoritaire Souvent consultative Participative, recherche et Prise de Non consultative Accent mis sur la prise du consensus dcision de pouvoir Contrle Li aux rgles Rgles daction claires Rgles daction Manque de flexibilit Flexible bnignes Influence ou contrle Perte dimportance de Influence externe externe (famille, gouver- linfluence du (gouvernement famille) nement) souvent consi- gouvernement pouvant tre perue dr comme ngative comme bnigne Individu Peut ne pas agir de Plus responsable Les intrts des parties faon thique envers thiquement peuvent tre plus les parties intresses A le succs comme importants que Pas trs efficace finalit lthique Statique Le changement est une Le succs est li Nappartient probable- caractristique lpanouissement et au ment pas des Appartient probable- bien-tre des personnes trangers ment des trangers Indignes Post-colonial Post-instrumental African renaissance Rgles Discriminatoires Non discriminatoires Intrt des parties internes Les rglements pour galit de chance et galit des chances employs portent sur rglement clair sur les les devoirs et non les responsabilit et droits droits des employs Climat interne Mauvaises conditions Motivation des Motivation par la de travail employs participation Faiblesse des syndicats Faiblesse des syndicats Protection des droits Conflits interethniques coopratifs par les syndicats Dissuade la diversit volue vers lharmonie Prise en compte de des opinions interethnique lharmonie Promotion Diversit dopinion interethnique encourage Tout le monde doit Promotion fonde sur pouvoir donner son la russite opinion Promotion fonde sur la lgitimation du statut

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Rgle externe Manque de rgles appliques aux clients Manque dorientation vers les rsultats Expertise en lite forme avec peu management dexpertise en management Orientation Orientation vers le des personnes contrle

Rgles claires appliques aux clients Orientation vers les rsultats Objectif : expertise en management oriente vers les rsultats Orientation vers les personnes et les rsultats

Bonne connaissance et dfinition des intrts des parties Expertise en management oriente vers les personnes Orientation vers les personnes et parties impliques

Ce tableau nous permet de classer les diffrentes pratiques de management par catgorie selon le model africain post-colonial (avec diverses influences manant des pays colonisateurs : le Portugal, la France, la Belgique ou la Grande-Bretagne), le model africain postinstrumental (marqu par la prsence des multinationales occidentales) et le modle de l African renaissance . De fait, si lon recourt des clichs et gnralit par rapport une caractristique ou une autre, il faut les contextualiser et les situer. Le niveau de risque et dincertitude, les degrs de tolrance, dindividualisme faible ou lev, de faible ou haute masculinit, de centralisation ou diversit dans la prise de dcision, etc. varient normment selon la catgorie. Les diffrentes rgions sadaptent un modle en fonction des critres, tout dpend des influence externes, de lhritage colonial, des croyances et pratiques religieuses, de limplantation dentreprises trangres dans le pays, du niveau dindpendance culturelle, politique, conomique par rapport aux autres modles de management et au pouvoir colonial. Pourquoi les managers nigriens sont-ils considrs plus collectivistes que ceux du Burkina Faso ? Des facteurs externes, historiques, politiques, culturels, conomiques, etc. justifient sans soute certains comportements. Il faut tenir compte du niveau des changes intracontinentaux, internationaux et interethniques. Rappelons au passage que la majorit des pays africains sont multiculturel et plurilingues. Les divisions territoriales ne refltent aucunement les critres didentit qui sont plus sujets des questions ethniques, tant donn quune grande sont nomades. Le syncrtisme religieux est un facteur fondamental pour

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comprendre certaines coutumes qui ont un impact direct sur les systmes dorganisation au sein des entreprises. LIslam, les pratiques animistes et linfluence du christianisme sont des lments prendre en considration. En Afrique de lOuest, on peut rencontrer des lments syncrtiques similaires ceux de Cuba o la religion Yoruba peut tre allie des lments du christianisme occidental. Lanimisme est une doctrine qui tolre la coexistence des diffrentes cultures ou ethnies, sans que le pouvoir soit centralis. Sur le plan conomique, les socits traditionnelles peuvent uvrer pour le dveloppement de leurs modes de vie. En Afrique, lIslam et le Christianisme ont contribu la centralisation du pouvoir. Lanimisme devient donc un instrument de lconomie parallle qui permet linitiative individuelle de saffirmer dans un contexte dconomies officielles sans ressources et en proie la crise. Lesprit de coopration propre aux micromarchs et laide mutuelle est facilit par cette pratique religieuse. Tous ces aspects valeurs, croyance, attitudes, pratiques, rites ont un impact sur lducation, sur les niveaux de connaissance interethnique et sur la dynamique dinteraction de chaque contexte. Le multiculturel reprsente-t-il un obstacle ou un atout important dans les systmes dorganisation managriale africains ? Cela dpend de chaque organisation. La pluralit des identits donne lieu des cultures hybrides polymorphes et htrognes, elle gnre diffrents niveaux dinteraction dont les consquences rsultent du profil et de la capacit dadaptation transculturelle de chaque manager et organisation. Une nouvelle approche des affaires sur le continent africain doit en premier lieu, tenir compte de la culture et des traditions propres au travailleur aborigne, cest--dire, son appartenance une communaut. Lun (groupe) et lautre (individu) tablissent une relation interpersonnelle indissoluble, o les interactions sont permanentes et indissociables, ce qui soppose lindividualisme des socits occidentales et leurs systmes dorganisation. Ce concept de communaut daffaires est fondamental dans le contexte africain. Le concept communautaire du management exige galement que la 190

slection de nouveaux membres de lorganisation soit faite avec prcaution. En principe, si nous slectionnons les membres dune socit, nous devons tre srs de la signification du terme de socit, nous devons savoir quelles en sont les valeurs et buts ; partir de l on peut dfinir le type de personnes pouvant tre considres comme membres. De mme, la communaut dune entreprise cherchera des personnes dont les caractres sont en phase avec ceux de la communaut57. La magie constitue un autre aspect de lidiosyncrasie africaine. Le rle des sorciers ou marabouts dans les diffrentes situations de la vie quotidienne, tout comme celui des griots mmoire du peuple qui permet de prserver la mmoire collective par le souvenir permanent, constitue des instruments essentiels la rsolution des conflits. La magie, les rites et les croyances font partie dune autre dimension qui fait abstraction du temps et de lespace de tous les tres, tant vivants que dcds. Cet univers dtermine le destin des personnes. Ces facteurs sont sans doute trs importants pour les entreprises. Le rle du chef de tribu qui fait office de mdiateur pour la rsolution des problmes, est mille lieues des pratiques rationnelles occidentales : Pour beaucoup dAfricains, la russite sociale ou la carrire au sein de lentreprise dpend de laction des forces occultes. On pense que la promotion rsulte des pouvoirs du fticheur ou du marabout sur le chef hirarchique. On donne alors libre cours des pratiques magiques qui se traduisent par des adorations et des sacrifices. Des esprits sont constamment invoqus pour obtenir un avantage ou pour combattre un collgue ou un chef58. 7. Le modle slave partir de 1989, les systmes politiques, sociaux et conomiques des pays dEurope centrale et orientale font lobjet dune transformation majeure. Le Parti communiste vacille et provoque la disparition du systme sovitique. La Chute du Mur de Berlin a mis un terme au modle socialiste
57

. Onyemelukwe C.C., Men and management in contemporary Africa, London, Longman, 1973, p. 127.
58

. Zadi Kessy M., Ibid., p. 117

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qui avait domin en Union Sovitique durant 75 ans et pendant 45 ans dans le reste des pays satellites sous tutelle marxiste-lniniste. Quelles sont les principales caractristiques du modle slave socialiste ? Ses valeurs se situent entre le collectivisme et la justice sociale prconise par la doctrine de lglise catholique. De plus, le modle socialiste est soumis une bureaucratie constitue par les pouvoirs centraux totalitaires. Les concepts de justice sociale sont issus de lidologie socialiste, ce que lon peut constater dans le secteur de lducation, de la protection sociale et dans la culture de masse ouvertes tous au nom de l galit pour tous . Les idaux de ce modle reposent sur la suprmatie de la classe ouvrire ou proltaire. Les autres classes sociales, la bourgeoisie et laristocratie sont censes tre limines. Le pouvoir bureaucratique, centralis et totalitaire est aux mains des lites. Les objectifs sociaux, conomiques et politiques sont lis. Avec labolition de la proprit prive, les rgimes socialistes instaurent des processus de nationalisation par le biais dexpropriations. Lconomie est planifie et sinscrit en faux par rapport au capitalisme rgi par la loi de loffre et de la demande. Les entreprises font partie de ce systme de planification dtat. Leurs managers nont aucune marge daction en termes de prises de dcision et dinitiatives, ils sont respectueux de la hirarchie et disposs excuter, sans rechigner, les ordres donns par lappareil bureaucratique de ltat. Le Parti et les syndicats sont officiels. Lconomie et la politique vont de pair. Le personnel est form par l intelligentsia . Il faut dailleurs rappeler qu lorigine, les peuples slaves avaient une organisation de travail collective et communautaire, en particulier la campagne. Les effets ngatifs de ce fonctionnement sont vidents : les systmes de production sont marqus par la routine. Le risque est nul et la comptitivit entre les entreprises inexistante. La qualit des produits est relative et le pouvoir dachat des consommateurs est limit puisque la richesse est une chimre inaccessible, de mme que la consommation de masse est un phnomne propre au capitalisme. La motivation nest pas oriente vers largent, elle est fonde sur les idaux de progression collective. La quantit et les prix des produits sont fixs par ltat. Pour le systme socialiste, le march au sens large du terme, nexiste pas car ce sont 192

les monopoles de production qui sont institus. Les entreprises dont le fonctionnement est autarcique, ne renouvellent ni leurs ressources ni leur personnel. Les employs nayant pas de motivations individuelles, ils se limitent lexercice de leur fonction. Quelles sont les consquences ? Des systmes parallles sont apparus et rpondent aux carences du march officiel, cest le cas des marchs noirs qui peuvent satisfaire les demandes relles de la population. En Espagne, sous Franco, de 1939 1951, priode de lautarcie conomique planifie, un march noir stait mis en place. Cuba, dans les annes quatre-vingt-dix, la priode spciale a t marque par les marchs agroalimentaires et des supermarchs. Le systme cde donc le pas une double morale entre ce qui se dit et ce qui se fait. Les managers officiels ont accs des privilges qui leur permettent davoir un niveau de vie confortable , mais portent atteinte au principe rpt lenvi de l galit pour tous . Dans lentreprise, lcole, au sein de la famille, dans le quartier... des systmes de dlation sont mis en place pour accuser les coupables et montrer du doigt celui qui ose rompre lquilibre tabli. Les diverses dmonstrations de loyaut envers les rgimes socialistes ont pour but de montrer lunion de tous contre le capitalisme. Cependant labsence de motivation et dinitiatives est lordre du jour dans ces systmes. Ds 1989, ces valeurs disparaissent avec le systme de protection, et les livrets de rationnement ne sont plus quun vieux souvenir. La concurrence fait donc son apparition. Nanmoins, les comportements ne changent pas aussi rapidement que les besoins. Des milliers dindividus rsigns face un monde de lassitude et de dsespoir, qui observent les univers attrayants de la consommation et des marques, doivent se dfaire de leur lthargie et de leur inertie pour intgrer le monde de la production capitaliste. Ils doivent se prparer au changement, mais les valeurs nationalistes des systmes en vigueur auparavant sont maintenues alors que des rformes librales sont instaures. Cela nempche pas pour autant lapparition de nouveaux produits et de mafias qui sont la consquence de malversations de fonds et de la mtamorphose de ceux qui dtiennent les privilges. La ralit est que le communisme persiste dans la manire dont les

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personnes se comportent, dans leurs airs, dans leurs faons de pense59. Les lites socialistes de lappareil bureaucratique se transforment et deviennent les acteurs clefs de la nouvelle conomie. La chute du capitalisme entrane lmergence dun capitalisme de mafieux et dopportunistes dtat (les apparatchiks ), spcialistes des conomies parallles et souterraines, sans capacit dcisionnaire et ignorant les lois thiques minimales de lconomie de march. Face cette situation, la population, la socit civile se trouvent confrontes au dilemme de ladaptation la nouvelle ralit, de la lutte pour les valeurs de libert et de dmocratie, ou du souvenir des valeurs collectivistes et communautaires du pass. Sous les rgimes socialistes, les besoins lmentaires taient garantis : alimentation, assistance sanitaire, ducation. Seules les lites, fortes de leur niveau de vie confortable, pouvaient accder aux modles occidentaux. Les idaux individuels taient suspects, il ny avait de place que pour la communaut. Dans la sphre prive comme publique, les valeurs du groupe, de la nation et du travail pouvaient tre partages durant les vacances ou manifestations culturelles. La solitude tait mal perue, on y voyait un luxe dangereux. Les datschas font leur apparition en Russie, ce sont des rsidences secondaires qui reprsentent un espace priv durant les priodes de vacances. Les pratiques douteuses telles que les petits cadeaux donns sous la table, permettent dobtenir des faveurs, jusqu lanne providentielle de 1989. Le systme socialiste de lUnion sovitique meurt deux ans plus tard. Dun point de vue conomique, les gouvernements ont mis un terme aux planifications quinquennales. Les nouvelles valeurs du march connaissent une impulsion grce aux conomies prospres de la Communaut europenne o la privatisation est rpandue. Un enthousiasme sempare alors des pays de lEst qui rejettent le socialisme et aspirent aux niveaux de vie occidentaux. Le fonctionnement des entreprises sen ressent et il finit par obir dautres critres. Les ordres ne viennent plus de la hirarchie, mais reste tout de mme le problme dexprience dans un monde de lucre et de
59

Drakulic S., How We Survived Communism And Even Laughed, London, Vintage, 1993, p. XXIV.

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concurrence. En effet, les cadres moyens et suprieurs ne sont pas forms aux nouvelles lois du march. Les ressources intellectuelles des organisations sont dans lobligation de se prparer au changement. Les cadres doivent faire tat de nouvelles aptitudes et de comportements diffrents. Autrement dit, ils doivent savoir prendre des initiatives et dcisions personnelles et accepter les niveaux levs de risque et dincertitude dans le cadre de lentreprise. La crativit et linnovation sont les nouvelles valeurs de lre post-communiste. Il est vident que la retraite de nombreux managers attachs aux anciennes coutumes du Parti Communiste facilite le renouvellement des gnrations. Les plus entreprenants se prparent au changement avec enthousiasme. La consommation et le bonheur sont porte de main. Il faut seulement mettre le pied ltrier et travailler avec de nouvelles structures et dfis. La protection de ltat et du livret de rationnement a t remplace par le licenciement et le chmage. Le nouveau systme rompt avec le slogan de l galit pour tous . Luniformit a cd la place la diversit engendre par la mondialisation. De nombreux pays de laxe sovitique avaient une activit principalement agraire avant la Seconde Guerre mondiale. Lindustrialisation a t une des priorits du socialisme pour affronter la modernit, sauf en Rpublique Tchque et Allemagne de lEst o elle datait du XIX e sicle. Les rformes lances par Gorbatchev durant lre de la Prestroka, ont reprsent le point de dpart dune volution vers les mthodes occidentales dun point de vue social et conomique. Mais son successeur, Boris Eltsine, a pris les mesures ncessaires linstauration de la dmocratie et dune conomie de march. Labsolutisme existait bien avant 1917. Le Tsar, dpositaire dun pouvoir autocratique, reprsentait Dieu et pouvait contrler lglise orthodoxe qui tendait allier les rites magiques aux croyances chrtiennes et prconisait labandon des biens matriels au bnfice de la justice sociale. Cette religion dtat incarnait des lments polythistes, slaves, chrtiens et chamaniques occidentaux. Lvolution vers un collectivisme populaire et totalitaire tait donc logique. Quelles sont les caractristiques essentielles de la Russie 195

daujourdhui ? Les pratiques du management sovitique taient orientes vers le Taylorisme qui supposait une rpartition des tches au sein des organisations industrielles et rigides dont lobjectif tait la production de masse et une certaine automatisation. partir de 1992, le systme a t transform : libralisation des prix soumis aux lois de loffre et de la demande , privatisation des entreprises, recherche de critres de stabilisation macroconomiques, ouverture sur les marchs extrieurs et le commerce international, ainsi quune intervention minime du gouvernement dans les questions conomiques. Malgr les bonnes intentions, le march nattire pas les investisseurs trangers et la reconstruction conomique rencontre des difficults entre autres, en raison de la politique fiscale de ltat et du systme dimposition appliqu aux entreprises. Quel est limpact des changements sur le fonctionnement des entreprises ? La planification, la production et le dveloppement ont t supplants par le contrle de gestion, les finances, la logistique et le marketing. La structure est beaucoup plus simple, plus transparente et par consquent, moins bureaucratique. Le rle des syndicats, pratiquement inexistants, et la scurit de lemploi ne sont dsormais plus lordre du jour. Une nouvelle lite, les nouveaux managers est apparue. linstar de Roman Abramovich, il sagit de directeurs dentreprise ambitieux appartenant des oligarchies. Les senior-managers ont largement bnfici de la transformation conomique, grce aux avantages, au pouvoir au sein des organisations et aux rmunrations leves. La corruption et la criminalit sont les consquences inluctables de lexistence de ces nouvelles structures. Le seul groupe, qui a vraiment intrt ce que lentreprise soit restructure, est celui des cadres moyens60 . Les cadres moyens reprsentent lespoir du pays. Leurs valeurs, leur capacit de travail et leur esprit dquipe constituent un renouveau et
60

. Polonsky G. and Iviozian Z., Restructuring of Russian industries is it Really Possible ? , in Edwards V. (ed.), Proceeding of the Fifth Annual Confrence on The Impact of Transformation on Individuals, Organizations Society, Chalfant St. Giles, CREEB, vol 1, 1999, p 267-77.

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une bouffe dair frais face la dlinquance et la corruption. Ce sont les personnes qui ont le moins dinfluence au sein de lentreprise. Elles nont pas le pouvoir des travailleurs et des cadres suprieurs, elles sont les moins organises61. Leur attitude rsulte de lesprit collectif et solidaire dvelopp par la socit russe. De ce point de vue, nous constatons de nombreux points communs avec le modle asiatique. Dans une socit o les abus sont et ont t monnaie courante, il est logique que parmi les intimes, savoir la famille, les amis et les contacts personnels, de nouvelles rgles de jeu fondes sur la confiance mutuelle, soient mises en place. Avant les rformes, nous (entreprises et autorits locales) coexistions comme dans un mariage sans amour : suspicieux les uns des autres, contraints de prendre soin des autres dans des relations formelles tablies par les Comits de Parti. prsent, nous sommes libres et les relations que nous avons, nous sont propres. Nous avons des partenaires au sein des administrations locales, et nous partageons les mmes objectifs : prserver les emplois, rmunrer les employs leur juste valeur, et avoir de bonnes conditions de travail car des entreprises en bonne sant impliquent des finances locales saines62. Les relations internes lentreprise sont dordre hirarchiques, paternalistes et dune certaine faon, lautocratie traditionnelle perdure. Il y a donc une sorte de pyramide verticale avec une distance importante entre le sommet et la base, ce qui pose des problmes de communication interne. En conclusion, pouvons-nous nous interroger sur lavenir du management slave ? Les pays de lex-Union sovitique ont chang de manire radicale. Les privatisations sont trs rpandues et de fait, les relations entre les acteurs du systme productif ont chang tout comme dans les diffrents chelons des directions. Les managers des nouvelles entreprises ne peuvent plus sappuyer sur les dcisions dtat, ils doivent prendre des risques et en assumer la responsabilit. De plus, aujourdhui,
61 62

. Ibid., p. 275.

. Edwards V, Polonsky G. and Polonsky A., The Russian Province after Communism, Entreprise Continuity and Change, Basingstake and London, Macmillan, 2000. p. 148.

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les changes commerciaux permettent dadapter dautres ides, dappliquer des expriences inspires par les entreprises extrieures ce qui favorise la notion de qualit dans leur management. Les sminaires, formations, voyage et missions professionnelles ltranger, les mthodes et enseignements des pratiques occidentales, etc. font partie des principales proccupations des entreprises de lEst, ce qui laisse prsager une volution vers lefficacit. Les systmes de reconnaissance et de rmunration ont t amliors, ce qui a une incidence favorable sur les motivations des travailleurs, cadres moyens et suprieurs. La structure des organisations sest dmocratise avec une dynamique occidentale. La question est de savoir si les anciennes coutumes restent ancres dans les comportements des entreprises ou font dj partie du pass, afin de gagner la confiance des investisseurs trangers et pouvoir entrer en concurrence avec les entreprises internationales de haut rang, grce des mthodes efficaces et professionnelles.

8. Les dimensions du milieu culturel selon Hofstede


Rgion Country AMERIQUE DU NORD JAPON Individualisme/ Distance du Evitement de Masculinit/ Collectivisme pouvoir lincertitude Fminit Individualisme Faible Moyen Masculin Collectivisme lev et faible lev Masculin et fminin Autres dimensions

Amae (dpendance mutuelle) ; lautorit est respecte mais le suprieur doit tre un leader chaleu-reux

EUROPE AngloIndividualisme Faible/moyen Faible/moyen Masculin saxonne Germanique Individualisme Faible Moyen/lev Moyennement/ moyen hautement masculin Proche Collectivisme Elev Elev Moyennement Orient masculin

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Balkans Nordique

Moyennement/ hautement individualiste Europe latine Moyennement/ hautement individualiste Slave Collectivisme orientale CHINE Collectivisme

Faible Elev Faible Faible

Faible/moyen Fminin lev Moyen Faible Moyennement masculin Masculin Masculin et Fminin Accent mis sur la tradition, le Marxisme, le Lninisme, et la pense de Mao Zedong Traditions coloniales ; coutumes tribales Extroverti : prfre lapplication discipline des coutumes et procdures

AFRIQUE

Collectivisme

lev

lev

Fminin

AMERIQUE Collectivisme LATINE

lev

lev

Masculin

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