EL PROCESO ADMINISTRATIVO Un proceso es el conjunto de pasos o etapas necesarias para llevar a cabo una actividad.

La administracin comprende varias fases, etapas o funciones, cuyo conocimiento exhaustivo es indispensable a fin de aplicar el mtodo, los principios y las tcnicas de esta disciplina, correctamente. En su concepcin ms sencilla se puede definir el proceso administrativo como la administracin en accin, o tambin como: El conjunto de fases o etapas sucesivas a travs de las cuales se efecta la administracin, mismas que se interrelacionan y forman un proceso integral. Cuando se administra cualquier empresa, existen dos fases: una estructural, en la que a partir de uno o ms fines se determina la mejor forma de obtenerlos, y otra operativa, en la que se ejecutan todas las actividades necesarias para lograr lo establecido durante el periodo de estructuracin. A estas dos fases se les llama: mecnica y dinmica de la administracin. Para este autor la mecnica administrativa es la parte terica de la administracin en la que se establece lo que debe hacerse, y la dinmica se refiere a cmo manejar el organismo social. ADMINISTRACION Dinmica Planeacin - Qu es lo que se quiere hacer? - Qu se va a hacer? Organizacin - Cmo se va a hacer? Direccin - Verificar que se haga Control - Cmo se ha hecho?

Metas establecidas de la organizacin

La administracin posee ciertas caractersticas inherentes que la diferencian de otras disciplinas. Administracin: Universalidad. Existe en cualquier grupo social y es suceptible de aplicarse lo mismo en una empresa industrial que: en el ejrcito, en un hospital, en un evento deportivo, etc. Valor instrumental. Dado que su finalidad es eminentemente prctica, la administracin resulta ser un medio para lograr un fin y no un fin en s misma: mediante sta se busca obtener determinados resultados. Unidad temporal. Aunque para fines didcticos se distingan diversas fases y etapas en el proceso administrativo, esto no significa que existan aisladamente. La administracin es un proceso dinmico en el que todas sus partes existen simultneamente. Amplitud del ejercicio. Se aplica en todos los niveles o subsistemas de una organizacin formal.

Especificidad. Aunque la administracin se auxilie de otras ciencias y tcnicas, tiene caractersticas propias que le proporcionan su carcter especfico. es decir, no puede confundirse con otras disciplinas afines como en ocasiones ha sucedido con la contabilidad o la ingeniera industrial. Interdisciplinariedad. La administracin es afn a todas aquellas ciencias y tcnicas relacionadas con la eficiencia en el trabajo. Flexibilidad. Los principios administrativos se adaptan a las necesidades propias de cada grupo social en donde se aplican. La rigidez en la administracin es inoperante. Su Importancia. 1. Con la universalidad de la administracin se demuestra que sta es imprescindible par el adecuado funcionamiento de cualquier organismo social aunque, lgicamente, sea ms necesaria en los grupos ms grandes. 2. Simplifica el trabajo al establecer principios, mtodos y procedimientos, para lograr mayor rapidez y efectividad. 3. La productividad y eficiencia de cualquier empresa estn en relacin directa con la aplicacin de una buena administracin. 4. A travs de sus principios la administracin contribuye al bienestar de la comunidad, ya que proporciona lineamientos para optimizar el aprovechamiento de los recursos, para mejorar las relacione humanas y generar empleos, todo lo cual tiene mltiples connotaciones en diversas actividades del hombre.

CIENCIAS TCNICAS Y AUXILIARES DE LA ADMINISTRACIN La administracin, al ser interdisciplinaria, se fundamenta y relaciona con diversas ciencias y tcnicas. Ciencias sociales Son aquellas cuyo objetivo y mtodo no se aplican a la naturaleza sino a los fenmenos sociales. La administracin, cuyo carcter es eminentemente social, relaciona y utiliza conocimientos de ciencias sociales, tales como: Sociologa. Ciencia que estudia el fenmeno social, la sociedad y la dinmica de sus estructuras. Muchos de los principios administrativos fueron tomados de la sociologa y de la sociologa industrial. Otras aportaciones de esta ciencia a la administracin son: estudio sobre la estructura social de la empresa, sociogramas, etc. Psicologa. Estudia los fenmenos de la mente humana, sus facultades, comportamientos y operaciones. La psicologa industrial tiene por objeto el estudio del comportamiento humano en el trabajo. Aporta bases tcnicas para el establecimiento de las adecuadas relaciones humanas dentro de la empresa, en reas tales como: seleccin de personal, pruebas psicomtricas, recursos humanos, tcnicas de motivacin, incentivos, conflictos, encuestas de actitud, entrevistas de orientacin, estudios sobre ausentismo, etc. Derecho. Es el conjunto de ordenamientos jurdicos que rigen a la sociedad. Esta disciplina delimita la accin de la administracin de tal manera que no afecte a los derechos de terceros. La estructura organizacional de la empresa as como los principios de la administracin, deben respetar el marco legal en el que se desarrollen. El administrador debe conocer los ordenamientos vigentes en las reas de: derecho civil, mercantil, fiscal, constitucional y laboral, a fin de poder manejar adecuadamente la empresa.

Economa. Ciencia que estudia las leyes y relaciones que tienen los hombres en la produccin, distribucin y consumo, de los bienes y servicios. La economa aporta valiosos datos a la administracin: disponibilidad de la materia prima, situacin del mercado, mercado de trabajo, problemas de exportacin e importacin, balanza de pagos, etc. Antropologa. Es la ciencia cuyo objeto de estudio es el hombre, su cultura y desarrollo en sociedad. La antropologa social proporciona conocimientos profundos sobre el comportamiento humano. Los intereses de grupo: religiosos, tnicos, etc., influyen sobre la actuacin del hombre en su trabajo; de ah la necesidad de conocer estos aspectos a fin de ubicar adecuadamente al elemento humano dentro de las organizaciones. Ciencias exactas Ciencias exactas son aqullas que slo admiten hechos rigurosamente demostrables: Matemticas. No existe una definicin de esta ciencia, aunque es indiscutible que ha permitido grandes avances en la administracin, principalmente en las etapas de planeacin y control. sus aportaciones ms importantes se encuentran en el rea de matemticas aplicadas, especficamente en: modelos probabilsticos, simulacin, investigacin de operaciones, estadstica, etc.

EL PROCESO ADMINISTRATIVO La administracin es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar las actividades de los miembros de la organizacin y el empleo de todos los dems recursos organizacionales, con el propsito de alcanzar las metas establecidas para la organizacin. Un proceso es una forma sistemtica de hacer las cosas. Se habla de la administracin como un proceso para subrayar el hecho de que todos los gerentes, sean cuales fueran sus aptitudes o habilidades personales, desempean ciertas actividades interrelacionadas con el propsito de alcanzar las metas que desean. PLANIFICACIN Planificar implica que los administradores piensen con antelacin en sus metas y acciones, y que basan sus actos en algn mtodo, plan o lgica, y no en corazonadas. La planificacin requiere definir los objetivos o metas de la organizacin, estableciendo una estrategia general para alcanzar esas metas y desarrollar una jerarqua completa de Planes para coordinar las actividades. Se ocupa tanto de los fines (qu hay que hacer?) como de los medios (cmo debe hacerse?). La planificacin define una direccin, se reduce el impacto del cambio, se minimiza el desperdicio y se establecen los criterios utilizados para controlar. Da direccin a los gerentes y a toda la organizacin. Cuando los empleados saben a donde va la organizacin y en que deben contribuir para alcanzar ese objetivo, pueden coordinar sus actividades, cooperar entre ellos y trabajar en equipos. Sin la planificacin, los departamentos podran estar trabajando con propsitos encontrados e impedir que la organizacin se mueva haca sus objetivos de manera eficiente. Los planes presentan los objetivos de la organizacin y establecen los procedimientos aptos para alcanzarlos. Adems son gua para:

- Que la organizacin consiga y dedique los recursos que se requieren para alcanzar sus objetivos. - Que los miembros realicen las actividades acordes a los objetivos y procedimientos escogidos. - Que el progreso en la obtencin de los objetivos sea vigilado y medido, para imponer medidas correctivas en caso de ser insatisfactorio. El primer paso para planificar es seleccionar las metas de la organizacin. A continuacin se establecen metas para cada una de las subunidades de la organizacin. Definidas estas, se establecen programas para alcanzar las metas de manera sistemtica. Las relaciones y el tiempo son fundamentales para las actividades de la planificacin. La planificacin produce una imagen de las circunstancias futuras deseables, dados los recursos actualmente disponibles, las experiencias pasadas, etc. Los planes preparados por la alta direccin, que cargan con la responsabilidad de la organizacin entera, pueden abarcar plazos de entre cinco y diez aos. Planes estratgicos y operativos Los planes que tienen aplicacin en toda la organizacin, que establecen los planes generales de la empresa y buscan Posicionar a la organizacin en trminos de su entorno son llamados planes estratgicos. Los planes que especifican los detalles de cmo sern logrados los planes generales se denominan planes operativos. Se han identificado tres diferencias entre los planes estratgicos y los operativos. Marco Temporal: Corto Plazo (menos de 1 ao) y Largo Plazo (Ms all de 5 aos) Especificidad: Especficos (claramente definidos), Direccional (flexibles, establecen guas generales). Frecuencia de uso: Uso nico (son generados para una situacin nica), Permanente (planes continuos para actividades repetidas) Objetivos Son los resultados deseados para individuos, grupos o hasta organizaciones enteras. Dan direccin a todas las decisiones gerenciales y forman el criterio contra el cual los logros pueden ser medidos. Estableciendo OBJETIVOS

Convertir la visin en especficos blancos de accin. Crear normas para rastrear el desempeo. Presiona a ser innovadores y enfocados. Ayuda a prevenir costos y complacencias si los blancos necesitan alargarse.

Tipos de objetivos requeridos

Objetivos Financieros Resultados enfocados en mejorar el desempeo financiero de la compaa.

Objetivos estratgicos Resultados enfocados en mejorar la competitividad y su posicin de negocios a largo plazo. ORGANIZACIN El significado de este concepto viene del uso que en nuestra lengua se da a la palabra "organismo". Este implica necesariamente: a) Partes y funciones diversas: ningn organismo tiene partes idnticas, ni de igual funcionamiento. b) Unidad funcional: esas diversas, con todo tienen un fin comn o identico. c) Coordinacin: precisamente para lograr ese fin, cada una pone una accin distinta, pero complementaria de las dems: obran en vista del fin comn y ayudan a las dems a construirse y ordenarse conforme a una teologa especfica. Nosotros la definimos: "Organizacin es la estructuracin tcnica de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su mxima eficiencia dentro de los planes y objetivos sealados". Organizar es el proceso para ordenar y distribuir el trabajo, la autoridad y los recursos entre los miembros de una organizacin, de tal manera que estos puedan alcanzar las metas de la organizacin. Diferentes metas requieren diferentes estructuras para poder realizarlos. Los gerentes deben adaptar la estructura de la organizacin a sus metas y recursos, proceso conocido como diseo organizacional. La organizacin produce la estructura de las relaciones de una organizacin, y estas relaciones estructuradas servirn para realizar los planes futuros. a) La organizacin se refiere a estructurar quizs la parte ms tipica de los elementos que corresponden a mecnica administrativa. b) Por lo mismo, se refiere "cmo deben ser las funciones, jerarquas y actividades". c) Por idntica razn, se refiere siempre a funciones, niveles o actividades que "estn por estructurarse", ms o menos remotamente: ve al futuro, inmediato o remoto. d) La organizacin nos dice en concreto cmo y quin va a hacer cada cosa, en el sentido de qu puesto y no cul persona. Su importancia 1. La organizacin, por ser elemento final del aspecto terico, recoge completamente y llega hasta sus ltimos detalles todo lo que la planeacin ha sealado respecto a cmo debe ser una empresa. 2. Tan grande es la importancia de la organizacin, que en algunas ocasiones han hecho perder de vista a muchos autores que no es sino una parte de la administracin, dando lugar a que la contrapongan a sta ltima, como si la primera representara lo terico y cientfico, y la segunda lo prctico y emprico. Esto es inadecuado, por todo lo que hemos visto antes. 3. Tiene tambin gran importancia por constituir el punto de enlace entre los aspectos tericos que Urwiek llama mecnica administrativa, y los aspectos prcticos que el

mismo autor conoce bajo la denominacin de dinmica: entre "lo que debe ser", y "lo que es". DIRECCIN Es el elemento de la administracin en el que se logra la realizacin efectiva de lo planeado, por medio de la autoridad del administrador, ejercida a base de decisiones. Se trata por este medio de obtener los resultados que se hayan previsto y planeado. Existen dos estratos para obtener stos resultados: a) En el nivel de ejecucin (obreros, empleados y an tcnicos), se trata de hacer "ejecutar", "llevar a cabo", aqullas actividades que habrn de ser productivas. b) En el nivel administrativo, o sea, el de todo aqul que es jefe, y precisamente en cuanto lo es, se trata de "Dirigir" no de "ejecutar". El jefe en como tal, no ejecuta sino hace que otros ejecuten. Tienen no obstante su "hacer propio". Este consiste precisamente en dirigir. Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales. La direccin llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada una de las personas que trabajan con ellos. Los gerentes dirigen tratando de convencer a los dems que se les unan para lograr el futuro que surge de los pasos de la planificacin y la organizacin. Los gerentes al establecer el ambiente adecuado, ayudan a sus empleados a hacer su mejor esfuerzo.

CONTROL Se puede definir como el proceso de vigilar actividades que aseguren que se estn cumpliendo como fueron planificadas y corrigiendo cualquier desviacin significativa. Todos los gerentes deben participar en la funcin de control, aun cuando sus unidades estn desempendose como se proyect. Los gerentes no pueden saber en realidad si sus unidades funcionan como es debido hasta haber evaluado qu actividades se han realizado y haber comparado el desempeo real con la norma deseada. Un sistema de control efectivo asegura que las actividades se terminen de manera que conduzcan a la consecucin de las metas de la organizacin. El criterio que determina la efectividad de un sistema de control es qu tan bien facilita el logro de las metas. Mientras ms ayude a los gerentes a alcanzar las metas de su organizacin, mejor ser el sistema de control. El gerente debe estar seguro que los actos de los miembros de la organizacin la conduzcan hacia las metas establecidas. Esta es la funcin de control y consta de tres elementos primordiales: 1. Establecer las normas de desempeo. 2. Medir los resultados presentes del desempeo y compararlos con las normas de desempeo. 3. Tomar medidas correctivas cuando no se cumpla con las normas. Existen tres enfoques diferentes par disear sistemas de control: de mercado, burocrtico y de clan. El control de mercado es un enfoque par controlar que se centra en el empleo de mecanismos de mercado externos, como la competencia de precios y la participacin

relativa en el mercado, para establecer las normas empleadas en el sistema de control. Este enfoque se emplea generalmente en organizaciones donde los productos y servicios de la firma estn claramente especificados, son distintos y donde existe una fuerte competencia de mercado. El control burocrtico se concentra en la autoridad de la organizacin y depende de normas, reglamentos, procedimientos y polticas administrativas. El control de clan, el comportamiento de los empleados se regulan por los valores, normas, tradiciones, rituales, creencias y otros aspectos de la cultura de la organizacin que son compartidos. El control es importante, por que es el enclace final en la cadena funcional de las actividades de administracin. Es la nica forma como los gerentes saben si las metas organizacionales se estn cumpliendo o no y por qu s o por qu no. Este proceso permite que la organizacin vaya en la va correcta sin permitir que se desve de sus metas. Las normas y pautas se utilizan como un medio de controlar las acciones de los empleados, pero el establecimiento de normas tambin es parte inherente del proceso. Y las medidas correctivas suponen un ajuste en los planes. En la prctica, el proceso administrativo no incluye los elementos aislados mencionados, sino un grupo de funciones interrelacionadas.

El anlisis FODA
FODA (en ingls SWOT), es la sigla usada para referirse a una herramienta analtica que le permitir trabajar con toda la informacin que posea sobre su negocio, til para examinar sus Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. Este tipo de anlisis representa un esfuerzo para examinar la interaccin entre las caractersticas particulares de su negocio y el entorno en el cual ste compite. El anlisis FODA tiene mltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la corporacin y en diferentes unidades de anlisis tales como producto, mercado, producto-mercado, lnea de productos, corporacin, empresa, divisin, unidad estratgica de negocios, etc). Muchas de las conclusiones obtenidas como resultado del anlisis FODA, podrn serle de gran utilidad en el anlisis del mercado y en las estrategias de mercadeo que dise y que califiquen para ser incorporadas en el plan de negocios. Tambin se puede encontrar en diferentes bibliografas en castellano como Matriz de Anlisis DAFO, o bien SWOT Matrix en ingls. DAFO: Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades SWOT Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats La matriz FODA es una herramienta de anlisis que puede ser aplicada a cualquier situacin, individuo, producto, empresa, etc, que est actuando como objeto de estudio en un momento determinado del tiempo.

Es como si se tomara una radiografa de una situacin puntual de lo particular que se este estudiando. Las variables analizadas y lo que ellas representan en la matriz son particulares de ese momento. Luego de analizarlas, se debern tomar decisiones estratgicas para mejorar la situacin actual en el futuro. El anlisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situacin actual del objeto de estudio (persona, empresa u organizacin, etc) permitiendo de esta manera obtener un diagnstico preciso que permite, en funcin de ello, tomar decisiones acordes con los objetivos y polticas formulados. Luego de haber realizado el primer anlisis FODA, se aconseja realizar sucesivos anlisis de forma peridica teniendo como referencia el primero, con el propsito de conocer si estamos cumpliendo con los objetivos planteados en nuestra formulacin estratgica. Esto es aconsejable dado que las condiciones externas e internas son dinmicas y algunos factores cambian con el paso del tiempo, mientras que otros sufren modificaciones mnimas. La frecuencia de estos anlisis de actualizacin depender del tipo de objeto de estudio del cual se trate y en que contexto lo estamos analizando. En trminos del proceso de Marketing en particular, y de la administracin de empresas en general, diremos que la matriz FODA es el nexo que nos permite pasar del anlisis de los ambientes interno y externo de la empresa hacia la formulacin y seleccin de estrategias a seguir en el mercado. El objetivo primario del anlisis FODA consiste en obtener conclusiones sobre la forma en que el objeto estudiado ser capaz de afrontar los cambios y las turbulencias en el contexto, (oportunidades y amenazas) a partir de sus fortalezas y debilidades internas. Ese constituye el primer paso esencial para realizar un correcto anlisis FODA. Cumplido el mismo, el siguiente consiste en determinar las estrategias a seguir. Para comenzar un anlisis FODA se debe hacer una distincin crucial entre las cuatro variables por separado y determinar que elementos corresponden a cada una. A su vez, en cada punto del tiempo en que se realice dicho anlisis, resultara aconsejable no slo construir la matriz FODA correspondiente al presente, sino tambin proyectar distintos escenarios de futuro con sus consiguientes matrices FODA y plantear estrategias alternativas. Tanto las fortalezas como las debilidades son internas de la organizacin, por lo que es posible actuar directamente sobre ellas. En cambio las oportunidades y las amenazas son externas, y solo se puede tener ingerencia sobre las ellas modificando los aspectos internos. Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y que le permite tener una posicin privilegiada frente a la competencia. Recursos que se controlan, capacidades y habilidades que se poseen, actividades que se desarrollan positivamente, etc.

Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que acta la empresa, y que permiten obtener ventajas competitivas. Debilidades: son aquellos factores que provocan una posicin desfavorable frente a la competencia, recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen, actividades que no se desarrollan positivamente, etc. Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organizacin. A continuacin se enumeran diferentes ejemplos de las variables que debemos tener en cuenta al momento de analizar las fortalezas, las debilidades, las oportunidades y las amenazas. Ejemplos de Fortalezas

Buen ambiente laboral Proactividad en la gestin Conocimiento del mercado Grandes recursos financieros Buena calidad del producto final Posibilidades de acceder a crditos Equipamiento de ltima generacin Experiencia de los recursos humanos Recursos humanos motivados y contentos Procesos tcnicos y administrativos de calidad Caractersticas especiales del producto que se oferta Cualidades del servicio que se considera de alto nivel

Ejemplos de Debilidades

Salarios bajos Equipamiento viejo Falta de capacitacin Problemas con la calidad Reactividad en la gestin Mala situacin financiera Incapacidad para ver errores Capital de trabajo mal utilizado Deficientes habilidades gerenciales Poca capacidad de acceso a crditos Falta de motivacin de los recursos humanos Producto o servicio sin caractersticas diferenciadoras

Ejemplos de Oportunidades

Regulacin a favor Competencia dbil

Mercado mal atendido Necesidad del producto Inexistencia de competencia Tendencias favorables en el mercado Fuerte poder adquisitivo del segmento meta

Ejemplos de Amenazas

Conflictos gremiales Regulacin desfavorable Cambios en la legislacin Competencia muy agresiva Aumento de precio de insumos Segmento del mercado contrado Tendencias desfavorables en el mercado Competencia consolidada en el mercado Inexistencia de competencia (no se sabe como reaccionar el mercado)

El anlisis FODA no se limita solamente a elaborar cuatro listas. La parte ms importante de este anlisis es la evaluacin de los puntos fuertes y dbiles, las oportunidades y las amenazas, as como la obtencin de conclusiones acerca del atractivo de la situacin del objeto de estudio y la necesidad de emprender una accin en particular. Slo con este tipo de anlisis y evaluacin integral del FODA, estaremos en condiciones de responder interrogantes tales como:

Tiene la compaa puntos fuertes internos o capacidades fundamentales sobre las cuales se pueda crear una estrategia atractiva? Los puntos dbiles de la compaa la hacen competitivamente vulnerable y la descalifican para buscar ciertas oportunidades? Qu puntos dbiles necesita corregir la estrategia? Qu oportunidades podr buscar con xito la compaa mediante las habilidades, capacidades y recursos con los que cuenta? Qu amenazas deben preocupar ms a los directivos y qu movimientos estratgicos deben considerar para crear una buena defensa? Est funcionando bien la estrategia actual? Qu estrategias debemos adoptar? Cun slida es la posicin competitiva de la empresa? Cules son los problemas estratgicos que enfrenta la compaa?

Integracin Vertical
Es una estrategia donde las compaas se encuentran integradas verticalmente y unidas en forma jerrquica dentro de un proceso productivo, pertenecientes a un mismo dueo, estas empresas satisfacen paso a paso las necesidades de la compaa matriz, un ejemplo es una empresa refresquera que produce sus botellas, sus corcho

latas, latas, empaques, jarabes, rellena las botellas y tiene un centro de distribucin para su producto. Esta estrategia intenta satisfacer las necesidades de insumo, produccin y comercializacin obteniendo ventaja al producir economas a escala sumamente econmicas y generar grandes utilidades partiendo del sector primario. Existen tres tipos de integracin vertical. Integracin vertical compensada: la compaa establece empresas que le suministran materiales y distribuyen los productos. Integracin vertical hacia delante: la compaa crea empresas que distribuyen o venden productos. Integracin vertical hacia atrs: la compaa crea empresas que satisfacen algunos o todos sus insumos de produccin con el fin de asegurar el suministro de materiales y la calidad del producto final.

Los principios de administracin gerencia segn lo resumido por Fayol. Descripcin de Los 14 Principios de la Administracin de Henri Fayol. (1916) CULES SON LOS 14 PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIN? Los 14 principios de Administracin de Henri Fayol (1841-1925) son: 1. Divisin del trabajo. La especializacin permite que el individuo acumule experiencia, y mejore continuamente sus habilidades. De tal modo pueda ser cada vez ms productivo. 2. Autoridad. El derecho a dictar rdenes, junto con las cuales debe ir equilibrada la responsabilidad de su funcin. 3. Disciplina. Los empleados deben obedecer, pero este tema tiene dos caras: los empleados obedecern slo la gerencia hace su parte proporcionando una buena direccin. 4. Unidad de comando. Cada trabajador debe tener solamente un jefe sin otras lneas de mando en conflicto. 5. Unidad de direccin. La gente contratada para la misma clase de actividades debe tener los mismos objetivos en un solo plan. Esto es esencial para asegurar la unidad y la coordinacin en la empresa. La unidad del comando no existe sin la unidad de la direccin, pero no fluye necesariamente de ella. 6. Subordinacin del inters individual (al inters general). La Administracin debe considerar que las metas de las empresas son siempre supremas. 7. Remuneracin. El pago es un motivador importante pero cuando Fayol analiza un nmero de posibilidades, precisa que no existe un sistema de remuneracin perfecto. 8. Centralization (Descentralizacin). ste es un tema de grado dependiendo de la condicin del negocio y de la calidad del personal. 9. Cadena escalonada (lnea de autoridad). Una jerarqua es necesaria para la unidad de la direccin. Pero la comunicacin lateral es tambin fundamental, mientras

que los superiores sepan que est ocurriendo tal comunicacin. La cadena escalonada se refiere al nmero de niveles en la jerarqua desde la autoridad de mayor nivel hasta el ms bajo de la organizacin. No debe ser muy ampia o consistir de demasiados niveles. 10. Orden. El orden material y el orden social son necesarios. El primero disminuye la prdida de tiempo y la manipulacin innecasaria de materiales. El segundo se logra con la organizacin y la seleccin. 11. Accin. En el funcionamiento de un negocio es necesaria una combinacin de amabilidad y justicia. Tratar bien a los empleados es importante lograr equidad. 12. Estabilidad de la contratacin del personal. Los empleados trabajan mejor si tienen la seguridad en su empleo y en el progreso de su carrera. Una contratacin insegura y un alto ndice de rotacin de personal de forma contraria a la organizacin. 13. Iniciativa. Permitir que todo el personal muestre su iniciativa de cierta manera es una fuente de la fortaleza para la organizacin. Aun cuando puede implicar un sacrificio de la vanidad personal de parte de muchos gerentes. 14. Espritu de cuerpo. La Administracin debe fomentar la motivacin moral de sus empleados. Fuyol llega an ms lejos: El necesario un verdade ro talento para coordinar esfuerzos, provocar el entusiasmo, utilizar las capacidades de cada persona, y recompensar a cada uno segn sus mritos, sin despertar posibles celos posibles y disturbar las relaciones armoniosas. ORIGEN DE LOS 14 PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIN. HISTORIA Henri Fayol (1841-1925) era un terico de la administracin francs cuyas teoras en la administracin y en la organizacin del trabajo fueron extensamente influyentes a principios siglo XX. Era un ingeniero minero que trabaj para la compaa minera francesa Commentry-Fourchamboult-Decazeville, primero como ingeniero. Despus fue promovido a la gerencia general y despus como Director de Administracin desde 1888 a 1918. Durante su arrendamiento como director de manejo l escribi los varios artculos en la administracin y en 1916 el boletn de la Socit de l' Industrie Minrale, impreso su administracin, Industrielle et Gnrale Prvoyance, organizacin, direccin, coordinacin, Contrle. En 1949 la primera traduccin inglesa apareci con el nombre: Administracin general e industrial de Constance Storrs. TAYLOR Frederick W. Taylor naci en German Town, Filadelphia, Estado de Pensilvania, en el ao de 1856. Sus padres lo enviaron a estudiar a Francia, en donde hizo sus primeras letras. Pens seguir estudios de Derecho en la Universidad de Harvard, pero le sobrevino una enfermedad en los ojos y tuvo que aplazar la iniciacin de su carrera. A causa de no poder seguir sus estudios fue a buscar trabajo y lo consigui en un taller de mecnica que haba cerca de su casa. All permaneci durante tres aos y aprendi el uso de las herramientas y el diseo y elaboracin de modelos para la fabricacin de las mismas. A los 22 aos entr de jornalero a los talleres de una compaa llamada Midvale Steel Works, en donde se destaco por sus capacidades y aptitudes. Fue ascendiendo rpidamente y en seis aos pas de jornalero a ingeniero jefe, ocupando sucesivamente los siguientes cargos: - Jornalero. - Encargado de los tornos.

- Ayudante de sobrestantes del taller mecnico. - Sobrestante. - Maestro mecnico. - Jefe de delineantes. - Ingeniero jefe. Durante este tiempo - dado que su vista mejor - se matricul en una escuela nocturna con el nimo de estudiar Ingeniera, carrera para la cual haba demostrado aptitudes durante sus aos de prctica. De esta manera pudo continuar trabajando de da en la empresa a la que estaba vinculado. A los 23 aos desempeaba el cargo de sobrestante. A partir de este empleo comenz a aplicar procedimientos cientficos a su trabajo. Estos procedimientos eran correctivos de fallas que el observaba como las siguientes: Deficiencia en la organizacin del trabajo. Desaprovechamiento de la maquinaria y de los equipos. Desperdicio de la mano de obra debido a la rutinizacin o repeticin de movimientos y operaciones innecesarios. . Con base en estas observaciones invent un nuevo mtodo para cortar metales y escribi una obra acerca de esta materia en la cual consigno los principios y las tcnicas para mejorar la fabricacin y el uso de las herramientas. Con estas publicaciones Taylor ech los cimientos de la nueva ciencia del trabajo que constituye uno de los fundamentos de la administracin moderna, la cual, segn comentaristas autorizados, es la ciencia nueva ms importante del siglo XX. FAYOL La teora clsica de la administracin, llamada tambin corriente fayolista en honor a su creador Henry Fayol, se distingui por su enfoque sistmico integral, es decir, sus estudios abarcaron todas las esferas de la empresa, ya que para Fayol era muy importante tanto vender como producir, financiarse como asegurar los bienes de una empresa. En fin, la organizacin y sus componentes se consideraban como un gran sistema interdependiente, como clientes internos. Para Fayol, el obrero al igual que el gerente eran seres humanos, y era necesario tomarlos en consideracin para crear una sola energa, una unidad, un espritu de equipo. La teora clsica fue producto de la necesidad de crear una doctrina cientfica de la administracin con el fin de estructurar un conocimiento, una ciencia slida para ser enseada ms tarde en todos los niveles de la educacin. Se necesitaban jefes en las empresas, pero jefes que realmente asimilaran las responsabilidades de un grupo de trabajadores, jefes que supieran dirigir al igual que planear sus actividades, jefes con un gran soporte de conocimientos tanto de su rea como de la prctica administrativa y que a la vez contaran con juicios y conductas dignas de una autoridad. La teora clsica se centraba en definir la estructura para garantizar la eficiencia en todas las partes involucradas, sean stas rganos (secciones, departamentos) o personas (ocupantes de cargos y ejecutantes de tareas). La tarea administrativa no

debe ser una carga para las autoridades, sino ms bien una responsabilidad compartida con los subordinados. Fayol cre escenarios propicios para la eficiencia administrativa y, por ende, para la generacin de utilidades para la empresa. Estos escenarios estuvieron respaldados por un instrumento de investigacin y aplicacin de la prctica administrativa llamado proceso administrativo (prever, organizar, dirigir, coordinar y controlar). Es decir, una estructura de principios administrativos (14 en general), un estudio de las funciones de una empresa, el perfil idneo de un gerente y su relacin con la funcin que desempea, y una filosofa completa de la prctica administrativa como ciencia y como materia acadmica en instituciones de enseanza. Esto fue lo que nos hered el pionero francs de la administracin que, junto con la teora Cientfica de la administracin de Taylor, form un slido conocimiento de la administracin durante muchas dcadas. Fayol demand una ciencia que, independientemente que fuese aplicada a la necesidad de crear buenos jefes, tambin guiara los senderos de todo aquello que funciona con objetivos: Iglesia, escuelas, instituciones lucrativas y civiles, el hogar y el individuo mismo. Contar con una doctrina era imprescindible, ya que su ausencia daba rienda al libre albedro de los dirigentes y causaba ciertas ineficiencias e injusticias. Se solicitaban buenos jefes en todos los rdenes de actividad social y su definicin fue tarea preponderante. DEMING Naci el 14 de Octubre de 1900 en Sioux City, Lowa, en una familia de muy escasos recursos, vivi en una humilde casa donde la preocupacin diaria era cual sera su prxima comida, Por lo tanto Deming empez a trabajar a los ocho aos de edad en un hotel local, lo cual, le permiti ahorrar para sus estudios, a los 17 aos se traslado a Laraman, estudiando en la Universidad de Wyoming, durante todos sus aos de estudio trabajo en diferentes lugares como en la misma universidad donde estudiaba lavando y limpiando los pisos, adems, trabajo de conserje, paleando nieve, en una fuente de soda y toco el flautn en el coro de la universidad, Se dice que todo este esfuerzo le forjaron sus principales cualidades que fueron la humildad, la austeridad y la voluntad de servicio. En el ao 1921 se gradu con un B.S. en Ingeniera Elctrica. En 1947 fue invitado a trabajar en el primer Censo de Japn, donde se familiarizo co su cultura y en 1950 la Unin Japonesa de Cientficos e Ingenieros (JUSE) con el objeto de reconstruir Japn lo invit a Tokio a impartir cursos sobre control estadstico de procesos (CSP) y los conceptos de calidad. Deming desde ese instante capacito cintos de ingenieros, directivos y estudiante, sus conferencias fueron copiadas, editadas e impresas en Japons, vendindose miles de copias, con los dineros del derecho de autor pidi a Japn que se crear un premio para las empresas que demostrarn un comportamiento ejemplar en la mejora de calidad, posteriormente las compaas Japonesas aadieron fondos y hoy en da El Premio Deming se considera como el nmero uno entre los premios de calidad. Por todo lo anterior en Japn se considera a Deming El padre de la tercera revolucin industrial. La mayor contribucin de Dening a los procesos de Calidad en Japn es el control

estadstico de procesos, que es un lenguaje matemtico con el cual los administradores y operadores pueden entender lo que las mquinas dicen. Las siete enfermedades de la Gerencia: 1. Falta de constancia en los propsitos 2. nfasis en las ganancias a corto plazo y los dividendos inmediatos 3. Evaluacin por rendimiento, clasificacin de mritos o revisin anual de resultados 4. Movilidad de los ejecutivos 5. Gerencia de la compaa basndose solamente en las cifras visibles 6. Costos mdicos excesivos. 7. Costo excesivo de garantas KAORU ISHIKAWA Kaoru Ishikawa, naci en la ciudad de Tokio, Japn en el ao 1915, se gradu en la Universidad de Tokio. Las principales ideas de Ishikawa se encuentran en su libro Qu es el control total de calidad?: la modalidad japonesa . En l indica que el Control Total de Calidad en Japn se caracteriza por la participacin de todos, desde los ms altos directivos hasta los empleados ms bajos. En los ltimos 25 aos la gestin de la calidad total se ha transformado en una preocupacin para todo tipo de organizaciones desde que las ideas centrales de gestin de la calidad total fueron desarrolladas por los autores W. Edwards Deming, Joseph Juran, y Kaoru Ishikawa y han obtenido no solo aceptacin sino adems admiracin. Examinando el trabajo de sus predecesores, se podra pensar que los crculos de calidad, su principal aportacin, pudieron haberse utilizado en los Estados Unidos en los aos 50, sin embargo se atribuye a Kaoru Ishikawa el ser pionero en el uso generalizado de ellos. Ishikawa es muy conocido ya que fue el primer autor que intent destacar las diferencias entre los estilos de administracin japoneses y occidentales. Su planteamiento principal fue que diferentes caractersticas culturales en ambas sociedades fueron claves en el xito japons en calidad El propsito de la teora de Ishikawa es aportar a una manufactura de bajo costo y gran calidad. Dentro de su filosofa de calidad plantea que sta debe ser una revolucin desde la gerencia destinada a desarrollar, disear, manufacturar y mantener un producto de calidad. Otra valiosa aportacin de Ishikawa es el diagrama causa- efecto que lleva tambin su nombre (o de pescado).El diagrama causa-efecto es utilizado como una herramienta que sirve para encontrar, seleccionar y documentarse sobre las causas de variacin de calidad en la produccin. Ishikawa puso adems en aplicacin mtodos estadsticos y prcticos para la industria. Prcticamente su trabajo se basa en la recopilacin y anlisis de datos.

Diagrama de causa y efecto Tambin conocido como espina de pescado, o diagrama de Ishikawa, se usan despus de una lluvia de ideas a fin de examinar los factores que puedan influir en determinada situacin. Se analiza una situacin, condicin, o evento deseable o no deseable producido por un sistema de causas y efectos. Las causas menores con frecuencia estn agrupadas alrededor de cuatro categoras bsicas: materiales, mtodos, mano de obra y maquinaria.

HENRY FORD Empresario norteamericano (Dearborn, Michigan, 1863-1947). Tras haber recibido slo una educacin elemental, se form como tcnico maquinista en la industria de Detroit. Tan pronto como los alemanes Daimler y Benz empezaron a lanzar al mercado los primeros automviles (hacia 1885), Ford se interes por el invento y empez a construir sus propios prototipos. Sin embargo, sus primeros intentos fracasaron. No alcanz el xito hasta su tercer proyecto empresarial, lanzado en 1903: la Ford Motor Company. Consista en fabricar automviles sencillos y baratos destinados al consumo masivo de la familia media americana; hasta entonces el automvil haba sido un objeto de fabricacin artesanal y de coste prohibitivo, destinado a un pblico muy limitado. Con su modelo T, Ford puso el automvil al alcance de las clases medias, introducindolo en la era del consumo en masa; con ello contribuy a alterar drsticamente los hbitos de vida y de trabajo y la fisonoma de las ciudades, haciendo aparecer la civilizacin del automvil del siglo XX. La clave del xito de Ford resida en su procedimiento para reducir los costes de fabricacin: la produccin en serie, conocida tambin como fordismo. Dicho mtodo, inspirado en el modo de trabajo de los mataderos de Detroit, consista en instalar una cadena de montaje a base de correas de transmisin y guas de deslizamiento que iban desplazando automticamente el chasis del automvil hasta los puestos en donde sucesivos grupos de operarios realizaban en l las tareas encomendadas, hasta que el coche estuviera completamente terminado. La fabricacin en cadena, con la que Ford revolucion la industria automovilstica, era una apuesta arriesgada, pues slo resultara viable si hallaba una demanda capaz de absorber su masiva produccin; las dimensiones del mercado norteamericano ofrecan un marco propicio, pero adems Ford evalu correctamente la capacidad adquisitiva del hombre medio americano a las puertas de la sociedad de consumo. Siempre que existiera esa demanda, la fabricacin en cadena permita ahorrar prdidas de tiempo de trabajo, al no tener que desplazarse los obreros de un lugar a otro de la fbrica, llevando hasta el extremo las recomendaciones de la organizacin cientfica del trabajo de F. W. Taylor.

JURAN Naci el 24 de diciembre de 1904 en la ciudad de Braila, Rumania. En 1920 ingres a la Universidad de Minnesota, siendo el primero en su familia que asista a la Universidad. En 1924: A sus 20 aos, se grado en ciencias en Ingeniera Elctrica e inici su trabajo con Western Electric en Hawthorne Works, Chicago. 1928: Su primer trabajo respecto a la calidad: un folleto de entrenamiento llamado "Mtodo estadsticos aplicados a los problemas de manufactura". 1937: Conceptualiza el principio de Pareto. 1941: Temporal asistente administrador con la Lend-Lease Administration. La Calidad para Joseph Juran Para Juran la calidad puede tener varios significados, dos de los cuales son muy importantes para la empresa, ya que estos sirven para planificar la calidad y la estrategia empresarial. Por calidad Juran entiende como la ausencia de deficiencias que pueden presentarse como: retraso en las entregas, fallos durante los servicios, facturas incorrectas, cancelacin de contratos de ventas, etc. Calidad es adecuarse al uso. TRILOGIA DE LA CALIDAD Planeacin de la Calidad Identificar quien son los clientes Determinar sus necesidades Trasladar esas necesidades al lenguaje propio Crear el producto que pueda responder a esas necesidades Optimar el producto tanto para las necesidades del cliente como las de la empresa Control de Calidad Probar que el proceso producir el producto bajo condiciones normales Transferir el proceso a las operaciones. Mejoramiento de la Calidad Desarrollar un proceso que sea capaz para producir el producto Optimizar el proceso.

Introduccin

Como bien sabemos que planificacin es por adelantado, qu hacer, cmo y cundo hacerlo, y quin ha de hacerlo. La planeacin cubre la brecha que va desde donde estamos hasta dnde queremos ir. Cuando se habla del Proceso Administrativo de la Empresa, lo podemos conocer a travs de muchos autores como Henri Fayol, se refiere a planear y organizar la estructura de rganos y cargos que componen la empresa, dirigir y controlar sus actividades. El FODA, esta tcnica permitir conformar un cuadro de la situacin actual de una empresa u organizacin; permitiendo, de esta manera, obtener un diagnstico preciso que permita tomar decisiones acordes con los objetivos y polticas formulados por tal organismo.

Conclusin

Sabiendo que el proceso administrativo es el conjunto de pasos que se toman para lograr un proceso u objetivo dentro de una empresa. El proceso administrativo debe de contemplar tres fases, estas son: Fase mecnica. En ella se hace la planificacin de lo que se debe de hacer, se crean organigramas, esquemas de trabajo, diagramas de Gannt para planificar metas. Fase dinmica. En esta etapa se pon en prctica todo lo que se describi durante la fase mecnica. La integracin vertical, que desde el punto de vista de la empresa se ve como una forma de organizacin corporativa con mltiples ventajas; desde el punto de vista de la libre competencia, y de manera de comprender analizar rpidamente el comercio, pareciera tener efectos negativos en la libre competencia, debido a la elevada concentracin de mercado que podra tener una empresa concentrada verticalmente.

Bibliografa

http://www.angelfire.com/zine2/uvm_lce_lama/padmon.htm