Programa de formacin y desarrollo de mandos medios y supervisores Modulo # 14: LA ESTRATEGIA JUSTO A TIEMPO

Unidad no. 1: QUE ES LA ESTRATEGIA JUSTO A TIEMPO

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Unidad no. 1 CONTENIDO 1 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7 QUE ES LA ESTRATEGIA JUSTO A TIEMPO...... Antecedentes............................................................................... El concepto Justo a Tiempo....................................................... Los objetivos de la produccin justo a tiempo........................ Principios de la estrategia justo a tiempo........... Diferencias entre Justo a tiempo y manufactura tradicional.. El justo a tiempo y los servicios. Bibliografa y enlaces recomendados....................................... pag. 03 03 04 06 07 09 10 12

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1 1.1

QUE ES LA ESTRATEGIA JUSTO A TIEMPO Antecedentes

Despus de la Segunda Guerra Mundial, la necesidad de suplir la gran demanda de un mundo desvastado por la guerra, llev a los directivos de empresas a pensar en estrategias de produccin enfocadas en asegurar los altos volmenes de produccin demandados. Mas tarde, al equilibrarse la oferta y la demanda, la mercadotecnia se volvi vital. La administracin autocrtica y vertical fue la regla alrededor del mundo y se impuso el estilo masculino, dominante, no participativo. El crecimiento de las compaas despus de la guerra, hizo que el estilo autocrtico se tornara ms burocrtico, con jefes especializados que manejaban sus departamentos como si fueran islas, gerentes que no se ponan de acuerdo en las estrategias beneficiosas para la empresa; y donde las decisiones se llevaban hasta quien estaba al ms alto nivel por el temor que tena cada cual de ser ignorado por alguien de mayor jerarqua que no estuviera de acuerdo. En los 60s, unas cuantas compaas japonesas se encaminaron hacia la bsqueda de la excelencia en los procesos en un esfuerzo por mejorar la calidad y reducir costos. A la cabeza de este esfuerzo se encontraba Toyota Motor Company con su Sistema de Administracin Toyota. Toyota enfatizaba la necesidad de lograr un sistema de produccin correcto, con la suposicin de que ello tendra una influencia positiva en su participacin en el mercado. Mientras esto suceda, los estrategas occidentales mantenan su estilo de administracin burocratizada, y la mercadotecnia segua siendo la reina. Las recomendaciones de los encargados de formular los planes estimulaban el control de los presupuestos, la investigacin y el desarrollo y los ciclos de fabricacin de los productos. Se esperaba que la fabricacin apoyara y siguiera el liderazgo estratgico de la mercadotecnia. Los tiempos eran buenos y Occidente poda absorber la expansin de las fbricas y el personal, mientras los productos continuaran saliendo por la puerta a como diera lugar. Con el embargo del petrleo en 1973, otras compaas japonesas aprendieron los conceptos orientados hacia los procesos de Toyota y comenzaron a aplicarlos en la produccin. El Japn estaba comenzando a incursionar en los mercados occidentales. Toyota, Nissan y Honda entraron con fuerza en el mercado estadounidense pasado el ao 1973, y ms tarde en el europeo. Sony y otras empresas electrnicas apuntaron sus caones hacia Occidente para colocar sus productos. En los 80s, algunas compaas occidentales comenzaron a enfocarse en los procesos y a adaptar muchas de las tcnicas y filosofas que los japoneses tan eficazmente haban estado utilizando. Estas tcnicas mejoraron sustancialmente

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los procesos operativos que agregan valor. En 1978, unas cuantas empresas occidentales, comenzaron a ver con seriedad las tcnicas de fabricacin japonesas y ya para el 1983 los principios bsicos del sistema de produccin Toyota -conocido como fabricacin justo a tiempo- eran bien conocidos por los directivos de las mayores empresas de Occidente. Las compaas comenzaron a darse cuenta que las operaciones constituyen un proceso, y que mejorarlo poda reforzar la competitividad. Sin importar su rea de operacin, toda empresa lder alrededor del mundo se ha visto obligada a replantear sus negocios y orientarlo hacia los procesos. Ha surgido con claridad la necesidad del desarrollo y el uso de nuevas maneras de pensar sobre cmo mejorar la cadena de valor en las operaciones de empresas industriales y de servicios para lograr avances rpidos y radicales en el mercado. Los conceptos orientados hacia los procesos son ms que simplemente administracin de inventarios, como muchos piensan del justo a tiempo. Las tres filosofas de orientacin hacia los procesos: la fabricacin justo a tiempo, la administracin de calidad total y el concepto moderno de eficiencia global a travs de la reingeniera de procesos, pertenecen a la misma familia. La mayora de las compaas de hoy da estn conscientes del aspecto calidad, permitiendo que el personal operativo tome decisiones con respecto a su trabajo. Asmismo, muchas empresas cada vez se adhieren a los principios justo a tiempo para reducir al mnimo el desperdicio, y para equilibrar las actividades operacionales para reducir los cuellos de botella y la acumulacin de inventario en proceso. 1.2 El concepto Justo a Tiempo

Si una empresa no es suficientemente flexible para adaptarse a los cambios del mercado estar fuera de competencia en muy poco tiempo. Que significa ser flexible? Flexible es algo que se puede doblar fcilmente, que se acomoda a la direccin de otra cosa. Aplicado a la manufactura se traducira como algo que se acomoda a las necesidades y demandas del cliente tanto en diseo, como en calidad y entrega. Cuando se programa la produccin se busca siempre producir lo necesario en el tiempo necesario, sin sobrantes ni faltantes, y para esto se requiere flexibilidad,

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se requiere planear con la flexibilidad suficiente como para modificar rpidamente lo que se requiera. En un plan de produccin flexible, las instrucciones de trabajo deben ser dadas de manera constante en intervalos de tiempo variados. La informacin ms importante en el rea de trabajo es cuanto debemos producir de cual producto en ese momento, por lo que las instrucciones han de darse a medida que se van necesitando. Tomando esto en cuenta, lo ms conveniente es hacer rdenes de lotes pequeos. Es muy importante que los empleados estn informados sobre qu estn produciendo, qu caractersticas lleva el producto, as como qu van a producir despus y que caractersticas tendr. El justo a tiempo es pues un mtodo racional de fabricacin que elimina por completo los elementos innecesarios a fin de reducir los costos. Su idea bsica radica en la obtencin del tipo requerido de unidades en el tiempo y en la cantidad que asimismo se requieran. La puesta en prctica de esta idea consigue eliminar las existencias innecesarias de productos en curso de fabricacin y de productos terminados. La estrategia Justo a tiempo es una estrategia de produccin con un nuevo grupo de valores para mejorar simultaneamente la calidad y la productividad con la eliminacin total del desperdicio. Taichi Ohno, el hombre que fue pionero de la implantacin Justo a Tiempo en Toyota, desarrollo este concepto dada la necesidad de tener un sistema eficiente para producir pequeas cantidades de automviles, de diferentes modelos. Esta era una forma de producir completamente diferente a la utilizada en los EEUU donde se hace grandes cantidades de automviles del mismo modelo. Para conseguir sus objetivos, Ohno se dio cuenta que la cantidad exacta de unidades requeridas deban manejarse en el tiempo apropiado, en las sucesivas etapas del proceso. El resultado de la creacin e implantacin de sistemas justo a tiempo trajo como consecuencia una dramtica reduccin del inventario y disminucin de los ciclos de produccin. Este es el origen de los fundamentos que establecieron las bases para la aplicacin de las tcnicas justo a tiempo, las cuales fueron ms all de los mtodos tradicionales de produccin. Justo a tiempo, es entonces un sistema de manufactura donde todas las actividades se desarrollan de forma tal que los componentes y materiales requeridos en los procesos de produccin estn en el lugar correspondiente, en el momento exacto en que se necesitan. Este concepto Justo a Tiempo y sus reglas se relacionan corrientemente con procesos de manufactura, pero pueden ser aplicados a toda actividad en que se 5

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requiera mejoras, reducciones de tiempo, incremento de productividad o simplemente simplificacin de los procesos. El mercadeo ha probado ser una disciplina donde tiene amplias aplicaciones los sistemas justo a tiempo, como es el caso de la seleccin y capacitacin de personal de ventas, desarrollo de campanas de publicidad, programas de telemercadeo, etc. Los objetivos de un programa justo a tiempo incluyen el de producir a la medida exacta de la demanda, mejorar constantemente y eliminar desperdicios de todo tipo. Es decir que el objetivo de un sistema justo a tiempo es conseguir 100% de buenos productos o servicios en cada paso del proceso que va desde la concepcin del mismo, a su entrega final al consumidor. 1.3 Los objetivos de la produccin justo a tiempo

Entre las metas ms relevantes del sistema justo a tiempo se encuentran: 1. Producir en funcin de la demanda La meta del justo a tiempo es producir exactamente en funcin de la demanda, tanto en cantidad como en el surtido. Para el logro de esta meta, el justo a tiempo emplea metodologas organizativas como son el concepto de programa nivelado de produccin, lneas de produccin enfocadas y sistema de informacin tipo halar (kanban), 2. Con calidad perfecta La meta de calidad es cero errores, como lo establece el concepto de calidad total. Los medios utilizados para este logro es la aplicacin del principio de calidad en la fuente con los 7 postulados que lo sustentan. 3. Con cero inventario En este aspecto, el objetivo es lograr producir lotes sin generar inventario. La meta es inventario igual a cero. 4. Con cero tiempos de entrega La meta del justo a tiempo es tiempo de entrega cero. Para lograr esto se busca acortar el ciclo del producto mediante la reduccin de las actividades que no agregan valor (inventario, tiempos de alistamiento de mquinas, demoras innecesarias, etc.). 5. Eliminar el desperdicio La meta en este aspecto es cero desperdicios. La eliminacin de todo lo que signifique recursos ociosos (sea en espacio, mquinas o personas) o recursos paralizados para contingencias. 6

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6. Desarrollar el potencial productivo de las personas En el justo a tiempo, el recurso humano es el ms importante de todos y la manera de flexibilizar este recurso es mediante el suministro de entrenamiento polivalente (cross training) que permite la movilidad del empleado de un puesto a otro en una misma lnea o de una lnea a otra. 7. Mejoramiento continuo Este aspecto, que se propone como meta la perfeccin en la calidad de los productos y servicios es un viejo concepto de la filosofa de calidad total aplicada por E. Deming en Japn (por esto se conoce como kaizen). 8. Flexibilidad El justo a tiempo tiene el objetivo de crear la empresa flexible en relacin a la demanda de productos y/o servicios por parte de los clientes. Esta flexibilidad se logra gracias a los arreglos que se realizan de los diversos puestos de trabajo y a la cultura de cambio permanente inspirada por el principio bsico del justo a tiempo que establece el producir en funcin de la demanda. A continuacin se muestran algunos de los beneficios que reportan empresas que aplican el justo a tiempo.
Beneficios de la estrategia justo a tiempo Mejora de: - Calidad - Productividad - Servicio - Capacidad - Estandarizacin - Sistemas de transporte - Flexibilidad Reduccin de: - Inventarios - Tamaos de lote - Tiempos de fabricacin - Costos unitarios - Tiempo de diseo - Espacio fsico

1.4

Principios de la estrategia justo a tiempo

Los siguientes son los principios de la estrategia justo a tiempo. Por lo general las empresas no pueden alcanzar todos los objetivos del justo a tiempo, sin embargo, al aplicar estos principios las empresas se diferencian como empresas justo a tiempo, aunque el cumplimiento de los objetivos si no son una realidad, se visualizan como metas a alcanzar. 1. Producir justo a la demanda De acuerdo a este principio, la meta de la estrategia justo a tiempo es entregar al cliente el producto que solicite en tiempo de entrega cero.

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Cumplimiento, flexibilidad, tiempo de entrega a corto plazo y enlaces fsicos entre una operacin y otra hasta alcanzar el balance ideal y sincronizacin. 2. Eliminar el desperdicio El justo a tiempo define como desperdicio cualquier cosa fuera de la mnima cantidad de espacio, equipo, materiales y empleados que sean absolutamente esenciales para el desarrollo satisfactorio de las operaciones de produccin y/o servicio. 3. Producir uno a la vez Esto requiere: 1- Producir solo las unidades necesarias en las cantidades necesarias y en el tiempo necesario. 2- Eliminar el inventario innecesario. 4. Mejoramiento continuo O kaizen, este principio de la calidad total implica el constante mejoramiento de lacalidad del trabajo de los empleados mediante la realizacion de acciones correctivas y preventivas. 5. Respeto por la gente El empleado es el recurso mas valioso en la produccion justo a tiempo. Para asegurar un trabajo con cero defectos hay que responsabilizar al trabajador de su trabajo dandole la confianza que necesita para realizar su trabajo con autoempowerment. 6. No producir para contingencias Este principio pone cierta presin en toda la empresa. Si la presin es uniforme, esta ser una presin positiva. Se trata de llevar la capacidad de la empresa hasta el lmite al colocar a cada persona, equipo o material en un estado de presin uniforme. Este principio se logra aplicando el concepto de calidad en la fuente la cual establece que todo el personal tiene que procurar hacer las cosas bien desde la primera vez y siempre. 7. Enfasis a largo plazo Los resultados y beneficios de la estrategia justo a tiempo se obtienen a largo plazo, luego de su implantacin paso a paso.

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1.5

Diferencias entre Justo a tiempo y manufactura tradicional

El siguiente cuadro permite apreciar algunas diferencias entre la manufactura justo a tiempo y la tradicional que permiten apreciar con ms claridad cmo visualizar la aplicacin de los principios de la estrategia justo a tiempo.
Filosofa Justo a tiempo Inventario Un pasivo. Debe realizarse todo esfuerzo por eliminarlo. La meta es inventario = 0 Manufactura tradicional Un activo. Protege contra errores de pronstico. Es necesario el mantenimiento de cierto nivel para cubrir cualquiera contingencia. Necesarios para la programacin. Selecciona un tamao de lote para balancear los costos de preparacin contra los costos de inventario como un principio general. El tamao de lote no debe ser demasiado grande ni demasiado pequeo. Baja prioridad. La salida mxima es el objeto usual. Raramente hace una consideracin similar y el esfuerzo se dirige a lograr un cambio rpido.

Tamaos de lote

nicamente necesidades inmediatas. Una cantidad mnima de reposicin para ambas partes fabricadas y compradas.

Alistamiento de maquinas

Hacerlas insignificantes. Esto requiere que cada cambio extremadamente rpido minimice el impacto sobre la produccin o la disponibilidad de maquinas extra ya preparadas. El cambio rpido permite tamaos de lote pequeos para ser prcticos y permitir que se fabrique. Asociados. Son parte del grupo. Se esperan diariamente entregas mltiples para todos los artculos activos. El proveedor toma cuidado de las necesidades del cliente y el cliente trata al proveedor como una extensin de su fbrica. Cero defectos. Si la calidad no es 100 por ciento, la produccin es riesgosa.

Proveedores

Adversarios. La regla son las fuentes mltiples, y es comn ponerlos a luchar unos contra otros.

Calidad

Tolera cierto desperdicio. Generalmente se descubre lo que ha sido el desperdicio real y se desarrollan formulas para predeterminarlo. Conforme se requiera. Pero no es crtico porque se

Mantenimiento de equipos

Constante y efectivo. Las descomposturas de la maquinaria

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deben ser mnimas. Trabajadores Administracin por consenso. Los cambios no se realizan hasta que se alcanza el consenso. Se alcanza el ingrediente vital de la propiedad.

tienen mquinas y productos extra por si las moscas. La gerencia por ley. Se instalan los nuevos sistemas a pesar de los trabajadores, no gracias a los trabajadores. Entonces la concentracin es sobre las mediciones para determinar si la estn haciendo o no.

1.6

El justo a tiempo y los servicios

Las ventas al detalle empezaron a transformarse durante la dcada de los 80. Wal-Mart fue la pionera al iniciar la aplicacin de sistemas justo a tiempo en sus entregas, que fueran utilizados por los japoneses en sus industrias con tanto xito. Con estos sistemas se consigue entregar productos en el momento exacto requerido y en la cantidad precisa. Sears de Canad adopto estas practicas como un gran paso para la formacin de grupos multifuncionales, que simplifican los procesos de pedidos, recibo y pago por compras, de esa manera se reduce en forma radical el tiempo entre el pedido y la recepcin. Estas innovaciones redujeron los inventarios, disminuyeron el hecho de agotar las mercancas. La disminucin simultnea de los costos junto con el aumento de los servicios cuestionaron el paradigma de las ventas al detalle, que sostiene necesario contar con grandes inventarios para evitar la insatisfaccin de los clientes por falta de mercancas o la incapacidad de entrega oportuna. Los costos bajos y la rpida implantacin de un intercambio electrnico de datos es una de las claves para agilizar los pedidos y obtener respuesta inmediata del proveedor. Sears demostr que esto era posible en cuestin de semanas al poner en operacin sistemas sencillos pero efectivos. En diferentes momentos, a grupos de proveedores se les otorgaron 90 das para ajustarse a los requerimientos de Sears. Muchos tradicionistas argumentaban que lograr la conformidad de todos los proveedores a este mtodo de transmisin de datos tomara aos, tal vez dcadas. La sencillez, los costos bajos y los procesos administrativos libres de inventarios son iniciativas a corto plazo que prometen ayudar a las empresas dedicadas a las ventas al detalle (aquellas con la voluntad valiente de romper con la tradicin) a desplazarse hacia una nueva e interesante era. Esto les permitir no 10

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slo sobrevivir, sino tambin sobrepasar las anticuadas prcticas, los precios altos y los pobres servicios de sus competidores. El sector que ha demostrado mayor crecimiento dentro de las ventas al detalle en los EE.UU. es el de las compras desde el hogar. Muchos consumidores han experimentado la avalancha en el nmero de catlogos que llega a sus buzones. Las compaas que los envan sostienen una competencia agresiva tanto con las tiendas al detalle como con otras empresas que venden por catlogo. Para vencer a la competencia deben ofrecer no slo un costo competitivo, sino un excelente servicio al cliente mejor que el de sus rivales. El sistema de Servicio Directo al Cliente instalado en el Centro de Atencin Telefnica de Damark International, el gigante de las ventas por catlogo, es una herramienta de cmputo nter-activa y de gran importancia en la atencin de estas necesidades. Este sistema permite al representante de ventas responder rpida y eficientemente a las necesidades del cliente, a travs de una secuencia dirigida (guin) en la que escucha lo que el cliente dice para despus recurrir a la informacin especfica de la tienda. El sistema reduce el nmero de veces que el cliente vuelve a llamar para preguntar sobre el estado de su pedido, y proporciona de manera inmediata y precisa informacin relevante: la aprobacin de crdito, el da programado para la entrega o el nombre de la empresa que la hace. La disminucin en los costos en el levantamiento de pedidos ayud a Damark a incrementar el valor de sus productos y servicios. Por ejemplo, como cualquier otro vendedor por catlogo, Damark tiene una demanda monstruosa en Navidad que implica la contratacin de personal eventual. Algunos competidores necesitan hasta dos semanas para capacitar sus trabajadores eventuales en las habilidades bsicas para utilizar el sistema computarizado de levantamiento de pedidos. Damark redujo ese tiempo, a slo cuatro horas. Y el sistema de Servicio Directo al Cliente proporciona diferentes niveles de gua automtica para los diversos grados de habilidad en el uso del sistema, de acuerdo con la mejora constante que los empleados experimentan sobre la marcha.

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1.7

Bibliografa y enlaces recomendados

1.7.1 Bibliografa
JUSTO A TIEMPO Edward Hay Ed. Norma. Colombia, 1998 EL JUST IN TIME HOY DIA Yasuhiro Monden Deusto. Espaa, 1996 SOLUCIONES LEAN James Womack, Daniel Jones Gestin 2000. Espaa, 2007 ADMINISTRACION Y CONTROL DE CALIDAD James R. Evans, W. Lindsay Thomson. Mxico, 2005 CONTROL DE CALIDAD TOTAL Sarv Singh Soin Mc Graw Hill. Mexico, 1997

1.7.2 Enlaces recomendados http://www.monografias.com/trabajos6/juti/juti.shtml http://www.gestiopolis.com/canales/financiera/articulos/18/pnjat.htm http://www.elprisma.com/apuntes/ingenieria_industrial/justoatiempo/

http://www.degerencia.com/articulo/sistema_de_produccion_justo_a_tiempo_jit

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