Vous êtes sur la page 1sur 300

DOCUMENT DE RFRENCE

2011
INCLUANT LE RAPPORT FINANCIER ANNUEL
SOMMAIRE
7
6
5
4
3
2
1
Les lments du Rapport nancier annuel sont identis dans le sommaire laide du pictogramme RFA
LE GROUPE RENAULT 3
1.1 Prsentation de Renault et du Groupe 4
1.2 Lalliance Renault-Nissan 28
1.3 Le Rapport dActivit 2011
RFA
44
1.4 La Recherche et Dveloppement
RFA
60
1.5 Les facteurs de risques
RFA
69
MOBILIT DURABLE 83
Renault, entreprise responsable
pourundveloppement durable 84
2.1 Lengagement de responsabilit sociale
delentreprise 84
2.2 Performances sociales
RFA
105
2.3 Performances environnementales
RFA
121
2.4 Notations et indices extra-financiers 135
2.5 Tableaux des objectifs socitaux, sociaux
etenvironnementaux 137
2.6 Annexes sur lenvironnement 140
LE GOUVERNEMENT DENTREPRISE 149
3.1 Le Rapport du Prsident
RFA
150
3.2 Rapport des Commissaires auxcomptes tabli
en application de larticleL.225-235 du Code
decommerce sur le Rapport duPrsident
duConseil dadministration
RFA
166
3.3 Rmunrations des dirigeants
etmandatairessociaux
RFA
167
3.4 Annexes 175
COMPTES
RFA
183
4.1 Rapport des commissaires aux comptes
surlescomptes consolids 184
4.2 Comptes consolids 186
4.3 Les Rapports des Commissaires auxcomptes 245
4.4 Les comptes sociaux de Renault 249
RENAULT ET SESACTIONNAIRES 265
5.1 Renseignements caractre gnral 266
5.2 Renseignements concernant lecapital 268
5.3 March des titres de Renault 273
5.4 Politique dinformation 277
ASSEMBLE GNRALE MIXTE
DU27AVRIL2012 281
Prsentation des rsolutions 282
INFORMATIONS COMPLMENTAIRES 287
7.1 Attestation du responsable duDocument
RFA
288
7.2 Informations historiques
surlesexercices2009 et2010 289
7.3 Contrleurs lgaux des comptes
RFA
290
7.4 Tables de concordance 291
1 DOCUMENT DE RFRENCE RENAULT 2011 Directives de la Global Reporting Initiative (GRI)
Le prsent Document de rfrence a t dpos auprs de lAutorit des marchs nanciers le 13 mars 2012 , sous le n de dpt D.12-0152 ,
conformment larticle 212-13 de son rglement gnral. Il pourra tre utilis lappui dune opration nancire sil est complt par une note
dopration vise par lAMF. Cedocument a t tabli par lmetteur et engage la responsabilit de ses signataires.
Ce Document de rfrence est en ligne sur le site Internet de Renault www.renault.com
Ce Document contient les lments relatifs au Rapport nancier annuel, identis dans le sommaire laide du pictogramme
RFA
.
Une table de concordance se trouve dans le chapitre 7.4.2.
INCLUANT LE RAPPORT DE GESTION
APPROUV PAR LE CONSEIL DADMINISTRATION DU 15 FVRIER 2012
DOCUMENT
DERFRENCE 2011
TWIZY ZOE FLUENCE Z.E. KANGOO Z.E.
2 DOCUMENT DE RFRENCE RENAULT 2011
Renseignements sur le site www.renault.com
DOCUMENT DE RFRENCE RENAULT 2011 Directives de la Global Reporting Initiative (GRI)
Les lments du Rapport nancier annuel sont identis dans le sommaire laide du pictogramme
RFA
Kangoo Z.E.
3
1.1 PRSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPE 4
1.1.1 Chiffres cls 4
1.1.2 Historique et faits marquants 5
1.1.3 Objectifs stratgiques 7
1.1.4 Principales activits du Groupe 8
1.1.5 Les organes de direction au 1
er
mars 2012 22
1.1.6 Renseignements surlesprincipales filiales
etorganigramme dtaill duGroupe 24
1.2 LALLIANCE RENAULT-NISSAN 28
1.2.1 Objectifs de lAlliance 28
1.2.2 Structure oprationnelle de lAlliance 33
1.2.3 Les synergies 36
1.2.4 Stratgie et rsultats de Nissan en 2011 40
1.2.5 Performance commerciale globale
etindicateurs financiers delAlliance 41
1.3 LE RAPPORT DACTIVIT 2011 RFA 44
Lessentiel 44
1.3.1 Performances commerciales 45
1.3.2 Rsultats financiers 54
1.4 LA RECHERCHE ET DVELOPPEMENT RFA 60
1.4.1 Les rsultats marquants de la R&D en 2011 60
1.4.2 Innovation: en trajectoire 60
1.4.3 Plan technologique 62
1.4.4 Comptences mtiers, expertises et partenariats 65
1.5 LES FACTEURS DE RISQUES RFA 69
1.5.1 Les risques financiers 69
1.5.2 Les risques oprationnels 77
1.5.3 Autres risques 82
1
LE GROUPE RENAULT
4 DOCUMENT DE RFRENCE RENAULT 2011
Renseignements sur le site www.renault.com
LE GROUPE RENAULT
1
PRSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPE
1.1 PRSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPE
1.1.1 CHIFFRES CLS
PRINCIPAUX CHIFFRES CONSOLIDS SUR TROIS ANS DONNES PUBLIES
(1)
(en millions deuros) 2011 2010 2009
Chiffre daffaires 42628 38971 33712
Marge oprationnelle 1091 1099 (396)
Part dans le rsultat de Nissan Motors 1332 1084 (902)
Rsultat net part du Groupe 2092 3420 (3125)
Rsultat net par action (en euros) 7,68 12,70 (12,13)
Capital 1127 1127 1086
Capitaux propres 24567 22757 16472
Total de Bilan 72934 70107 63978
Dividende (en euros) 1,16
(2)
0,3 0
Capacit dautofinancement de lautomobile
(3)
2910 3074 1386
Endettement financier net de lautomobile 299 1435 5921
Effectif Total au 31/ 12 128322 122615 121422
(1) Ces donnes sont communiques pour information telles quelles ont t publies, mais elles ne sont pas toujours directement comparables dune anne sur lautre, car elles peuvent intgrer des
carts de primtre et/ ou dvolution de traitement comptable. Cf. chap.4 note3 de lannexe aux comptes consolids.
(2) Proposition qui sera soumise lAGM du 27avril 2012.
(3) Hors dividendes reus des entreprises associes.
ACTIONNARIAT DE RENAULT AU 31DCEMBRE 2011
RPARTITION DU CAPITAL EN % DES ACTIONS
3,10 %
Daimler AG
3,06 %
Salaris
1,37 %
Autodtention
15,01 %
tat franais
15,00 %
Nissan
62,46 %
Public
Cf. chapitre5.2.6.
EN % DES DROITS DE VOTE
3,65 %
Salaris
17,95 %
tat franais
3,71 %
Daimler AG
74,69 %
Public
Cf. chapitre5.2.1 5.2.5.
5 DOCUMENT DE RFRENCE RENAULT 2011 Directives de la Global Reporting Initiative (GRI)
1. LE GROUPE RENAULT
1
PRSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPE
1.1.2 HISTORIQUE ET FAITS MARQUANTS
1898
La socit Renault Frres est cre pour fabriquer des vhicules automobiles
et exploiter des brevets dinvention relatifs lautomobile, tels que la premire
bote de vitesses prise directe. Installe Billancourt (France), elle acquiert
une notorit internationale grce ses victoires sportives et se spcialise
dabord dans la construction de vhicules particuliers et de taxis. Durant la
Premire Guerre mondiale, elle produit de nombreux camions, chars lgers
et moteurs davions.
1922
Renault, qui sest fortement dvelopp dans le domaine des vhicules
particuliers et industriels et a tabli de nombreux centres de production en
France et ltranger, devient Socit anonyme. La marque Renault arrive
progressivement en tte du march franais.
1945
Nationalise en janvier, lEntreprise prend le nom de Rgie Nationale des
Usines Renault et concentre sa production sur la 4CV.
1972
La Renault5 reste un des plus grands succs commerciaux du Groupe.
LES ANNES 1980
Jusquau milieu des annes 1980, Renault dploie une stratgie de
diversication de ses activits dans les domaines industriel, nancier et de
services, paralllement une expansion internationale de ses implantations
industrielles et commerciales. La crise traverse par lEntreprise en 1984 est
suivie dune priode de restructuration et de recentrage sur ses mtiers de
base. En 1987, lEntreprise renoue avec les bnces.
LES ANNES 1990
Renault redevient une Socit A nonyme en 1990. Cette mme anne, un
accord de coopration troite est sign avec le G roupe Volvo. Les deux
groupes procderont en 1991 des changes de participations dans leurs
activits automobiles et poids lourds. la suite de labandon du projet de
fusion la n de lanne 1993, ces participations seront progressivement
dnoues.
Le 17novembre 1994, ltat procde une ouverture partielle du capital de
Renault, tape vers la privatisation qui sera effective en juillet1996.
Lanne de son centenaire, en 1998, Renault inaugure le Technocentre de
Guyancourt, qui regroupe ingnierie et design, et lusine de carrosserie-
montage de Curitiba au Brsil.
1999 marque une nouvelle dimension de Renault par la signature, le 27mars
Tokyo, dune alliance historique avec Nissan. Elle est galement celle de
lacquisition dune nouvelle marque par la prise de participation de 51% dans
le capital du constructeur automobile roumain Dacia.
2000
Renault porte sa participation dans Dacia 80,1% et acquiert une nouvelle
marque Samsung en Core du Sud.
2001
Renault et Volvo runissent leurs forces dans le poids lourd pour former
ledeuxime acteur mondial. Renault devient lactionnaire principal du G roupe
Volvo avec 20 % de son capital, aprs lui avoir cd 100 % du groupe
RenaultV.I./ Mack.
2002
Deuxime tape de lAlliance, Renault et Nissan renforcent leurs liens
capitalistiques et crent un centre stratgique commun. Renault porte sa
participation dans le capital de Nissan de 36,8% 44,4%, Nissan entrant
hauteur de 15 % dans le capital de Renault. Ltat franais rduit sa
participation dans le capital de Renault 25,9 %, puis 15,7 % en 2003
aprs une nouvelle opration de cession sur le march et aux salaris.
2003
Cest lanne Mgane II. Avec cinq carrosseries (Scnic II, Grand Scnic,
Mgane coup-cabriolet, Mgane berline 4 portes et Mgane Estate)
compltant les deux modles lancs en 2002, ce sont sept modles qui ont
t lancs en 17mois. Le succs remport par MganeII en fait le modle
le plus vendu en Europe.
2004
Cette anne est marque par deux vnements produits majeurs : Modus,
monospace dentre de gamme de Renault, premire application de la plate-
formeB partage avec Nissan, premire de sa catgorie obtenir 5toiles
EuroNCAP, et Logan, dveloppe par Renault, fabrique et commercialise
par Dacia, excellent rapport prix-prestations, au succs incontestable ds son
lancement, tant sur son march national, la Roumanie, qu lexportation.
Logan sera lun des fers de lance de linternationalisation de Renault dans
les annes venir.
6 DOCUMENT DE RFRENCE RENAULT 2011
Renseignements sur le site www.renault.com
LE GROUPE RENAULT
1
PRSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPE
2005
Lors de lAssemble gnrale, le 29 avril, Carlos Ghosn se voit coner la
Direction gnrale de Renault, Louis Schweitzer conservant la prsidence du
Conseil dadministration. Le Groupe poursuit son internationalisation avec le
dploiement industriel de Logan en Russie, en Colombie et au Maroc. Renault
signe avec Mahindra & Mahindra un accord de fabrication et de vente de
Logan en Inde partir de 2007. Renault lance deux produits majeurs: ClioIII,
huitime vhicule 5toiles Euro NCAP, lue Voiture de lanne 2006, et le
moteur 2.0dCi, premier diesel de lAlliance. RenaultF1 Team devient double
Champion du monde Constructeurs et Pilotes.
2006
Carlos Ghosn annonce le 9fvrier le plan Renault Contrat 2009 qui sarticule
autour de trois engagements majeurs: la qualit, la rentabilit et la croissance,
an de positionner Renault comme le constructeur gnraliste europen le
plus rentable. Pour la deuximeanne conscutive, RenaultF1 Team, avec
la nouvelle R26, est double Champion du monde Constructeurs et Pilotes.
loccasion du Mondial de Paris, ont t dvoils le show car Twingo Concept
et le Koleos Concept, premier futur cross-over de la gamme.
2007
Loffensive produit a dmarr avec la commercialisation en mai de Nouvelle
Twingo (fabrique en Slovnie) et en octobre de Nouvelle Laguna (fabrique
en France) visant les meilleurs niveaux de qualit et de abilit. En Core,
Renault Samsung Motors a lanc la fabrication du cross-over QM5 (driv
du Koleos), conu et dessin par Renault, dvelopp par Nissan, dont la
moiti de la production est destine lexportation. La prsence de Renault
linternational sest renforce par la cration de liales en Irlande et en
Scandinavie, laugmentation des capacits de production en Russie et la
signature dun protocole pour limplantation dun futur complexe industriel
au Maroc. En mai a t lance la signature Renault eco
2
pour les vhicules
cologiques et conomiques fabriqus dans des usines certies, mettant
moins de 140 g CO
2
/km ou fonctionnant au biocarburant et constitus
daumoins 5% de plastique recycl, tout en tant recyclables 95%.
2008
Lconomie mondiale sest trouve confronte une crise nancire et
conomique la fois brutale et dune ampleur exceptionnelle. Ds juillet,
Renault a mis en place un plan daction additionnel bas notamment sur
la matrise des stocks et la rduction des cots et des investissements,
pour sadapter au plus vite la nouvelle ralit des marchs. Les projets
dimplantation de lalliance Renault-Nissan sont retards Tanger (Maroc)
et gels Chennai (Inde). An de tirer parti du potentiel de croissance du
march russe, Renault sappuie sur sa liale Avtoframos, qui produit Logan
et vend une gamme de voitures Renault importes, et sur son partenariat
stratgique avec AvtoVAZ. Plusieurs accords de commercialisation de
vhicules lectriques sont signs (dont le premier en Isral avec Project Better
Place, puis au Danemark, au Portugal, etc.). En octobre, la nomination de
Patrick Plata, en tant que Directeur gnral dlgu, correspond la volont
de Carlos Ghosn de renforcer le management oprationnel de lEntreprise,
dassurer une gestion au plus prs du terrain et de garantir des prises de
dcisions extrmement rapides. 100% des sites industriels de Renault sont
certis ISO 14001. Les gammes se renouvellent : lancement de Nouvelle
Mgane, Kangoo, Koleos, Sandero.
2009
Renault a poursuivi son plan de gestion de crise par la rduction des cots
et du besoin en fonds de roulement, par le plan Renault Volontariat et la
mise en place dun contrat social de crise (recours au chmage partiel avec
maintien des rmunrations), pour atteindre un free cash flow positif. Carlos
Ghosn devient Prsident du Conseil dadministration, suite au dpart de Louis
Schweitzer. Six vhicules ont t lancs: Grand ScnicIII, ScnicIII, MganeIII
Estate, Mgane Renault Sport, Fluence et Kangoo be bop. Concrtisant sa
vision long terme de lautomobile et de la mobilit zro mission, Renault
a dvoil au Salon de Francfort sa gamme future de vhicules lectriques
(TwizyConcept, ZOEConcept, FluenceZ.E.Concept et KangooZ.E.Concept),
ainsi que sa nouvelle identit de marque Drive the change (Changeons
de vie, changeons lautomobile ). Un accord a t sign avec ltat pour
le lancement dune usine de batteries Flins (France). Lalliance Renault-
Nissan, qui a ft ses 10ans, vise le leadership dans la diffusion en masse de
vhicules zro mission et a sign des partenariats avec une quarantaine de
gouvernements, de municipalits et dnergticiens partout dans le monde.
La premire pierre de lusine de Tanger a t pose.
2010
Les ventes de vhicules (VP+VU) ont atteint un niveau record avec plus de
2625000 units, protant aux trois marques du Groupe et lensemble des
Rgions, en particulier hors dEurope.
Les nouveaux modles ont t prsents lors de diffrents salons : les
dcouvrables Mgane CC et Wind Genve, la berline Latitude Moscou,
les utilitaires Kangoo Express Z.E. et Maxi, Trac et Master Hanovre, la
gamme complte des vhicules lectriques (Fluence Z.E., Twizy, ZOE Preview,
Kangoo Z.E.), la gamme segments suprieurs (Latitude, Laguna, Espace) et
le concept-car DeZir Paris, concrtisant la nouvelle stratgie du Groupe en
matire de design, fonde sur le cycle de vie.
En avril, lAlliance et Daimler AG ont sign un accord de coopration
stratgique long terme sur les futures gnrations de Smart fortwo et
Twingo, la mise en commun de groupes motopropulsers et une collaboration
dans le domaine des vhicules utilitaires et lectriques. Des participations
croises ont renforc cet accord: Daimler dtient 3,1% du capital de Renault
et de Nissan, et Renault et Nissan dtiennent chacun 1,55% du capital de
Daimler.
Renault a rembours par anticipation un milliard deuros sur le prt accord
par ltat franais et a cd ses actionsB dABVolvo, gnrant une plus-value
de deux milliards deuros.
En Russie, la deuxime phase de lusine Avtoframos a t inaugure et
laccord de restructuration et de recapitalisation dAvtoVAZ a t sign.
Sandero y est lanc.
Le mandat de Carlos Ghosn en tant que Prsident-Directeur gnral de
Renault a t renouvel pour une dure de quatre ans.
7 DOCUMENT DE RFRENCE RENAULT 2011 Directives de la Global Reporting Initiative (GRI)
1. LE GROUPE RENAULT
1
PRSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPE
2011
Cette anne a t marque par trois crises : le tremblement de terre
et le tsunami au Japon, dbut mars, qui ont fortement perturb les
approvisionnements, la crise de la dette souveraine dans la zone euro et une
tentative descroquerie.
Le nouveau plan stratgique, Renault 2016 Drive the Change, a t lanc
en fvrier.
Les ventes VP + VU du Groupe, tires par linternational, ont atteint un
nouveau record (2,72 millions dunits). Lengagement dun free cash flow
oprationnel 500millions deuros a t tenu et lendettement net a diminu
au mme niveau quen 1998. Renault a rembours par anticipation (en deux
versements de un milliard deuros) le prt accord par ltat franais en
avril2009.
Au Salon de Francfort ont t prsentes Nouvelle Twingo et la nouvelle
gamme de moteurs Energy. Les premiers vhicules lectriques Kangoo Z.E.
et Fluence Z.E. ont t commercialiss en n danne.
La tentative descroquerie en dbut danne a eu pour consquence une
refonte de la gouvernance de Renault: un nouveau Directeur gnral dlgu
aux oprations a t nomm, ainsi quun Directeur de lthique; la Direction
dlgue la Prsidence, la Direction de laudit, de la matrise des risques
et de lorganisation et la Direction des ressources humaines Groupe ont t
rattaches directement au P-DG.
1.1.3 OBJECTIFS STRATGIQUES
Le plan Renault 2016 Drive the Change, dvoil le 10fvrier 2011, repose
sur lambition de Renault de rendre la mobilit durable accessible tous.
Uneambition incarne par la signature de marqueDrive the Change.
Le plan stratgique du groupe Renault est construit sur sixans avec un point
mi-parcours, n 2013. Cela permet la fois de disposer de perspectives
stratgiques pour assurer une continuit dans les oprations, et de dnir des
priorits chiffres et prcises pour les troisans venir.
Renault 2016 Drive the Change est construit pour rpondre deux objectifs:
assurer la croissance du Groupe;
gnrer du free cash flow de faon prenne.
Avec pour la priode 2011-2013:
plus de 3millions de vhicules vendus en 2013;
2milliards deuros de free cash flow oprationnel cumul a minima.
Le groupe Renault agira sur sept leviers majeurs pour atteindre ces objectifs:
la poursuite de sa politique dinnovation;
un plan produit robuste;
le renforcement de limage de la marque Renault;
lexcellence du rseau dans la relation client;
loptimisation des dpenses R&D et dinvestissement;
la rduction des cots;
le maintien de ses positions en Europe et lexpansion linternational.
8 DOCUMENT DE RFRENCE RENAULT 2011
Renseignements sur le site www.renault.com
LE GROUPE RENAULT
1
PRSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPE
1.1.4 PRINCIPALES ACTIVITS DU GROUPE
Depuis laccord dnitif sign le 2 janvier 2001 avec Volvo, ayant conduit
lapport ce dernier des activits de vhicules industriels de Renault, les
activits du Groupe sont rparties en deux secteurs oprationnels:
lAutomobile;
le Financement des ventes.
Par ailleurs, trois participations viennent complter ces deux activits:
la participation de Renault dans le capital dABVolvo;
la participation de Renault dans Nissan;
la participation de Renault dans AvtoVAZ.
Ces participations sont mises en quivalence dans les comptes du Groupe.
STRUCTURE DU GROUPE RENAULT
ORGANIGRAMME SIMPLIFI AU 31DCEMBRE 2011 (EN % DES ACTIONS MISES)
AB Volvo
6,5 %
RCI Banque
100 %
Renault
Samsung
Motors
80,1 %*
Nissan Motor
Renault s.a.s.
43,4 %
100 %
Dacia
99,4 %
Daimler AG
1,55 %
AvtoVAZ
25 %
Autres socits
industrielles,
commerciales, et
de renancement
et trsorerie
Renault SA
* Socit dtenue indirectement par Renault s.a.s.
Entreprises associes
Financement des ventes
Non inclus dans le primtre de consolidation
Automobile
1.1.4.1 LAUTOMOBILE
Renault conoit, fabrique et vend des vhicules particuliers et utilitaires.
Avec lacquisition du constructeur roumain Dacia, puis la reprise des actifs
oprationnels de la socit sud-corenne Samsung Motors, Renault exploite
trois marques automobiles, Renault, Dacia et Samsung.
LES GAMMES DU GROUPE RENAULT
Marque Renault
Depuis plus de 110ans, Renault fait partie des marques qui crivent lHistoire
de lautomobile. Si la passion de la mcanique, du design et du progrs
technologique anime les quipes, la vision de Renault se traduit avant tout
par une attention particulire porte lHomme, avec la conviction que ce
nest pas lHomme de sadapter lautomobile, mais lautomobile de
sadapter lHomme.
Fire de ses racines franaises, Renault acclre dsormais son
dveloppement linternational: la gamme de vhicules Renault est conue
la fois pour rpondre au mieux, partout, aux besoins locaux, et pour
exprimer globalement la cohrence de notre mission: refaire de lautomobile
un progrs pour lHomme, en rendant la mobilit durable accessible tous.
Cest le sens de sa signature de marque Drive the Change en anglais ou
Changeons de vie, changeons lautomobile en franais.
Pour traduire concrtement cet engagement, la gamme Renault sappuie sur:
un niveau de qualit aux meilleurs standards du march, prouv par de
nombreuses tudes indpendantes, notamment en Allemagne (tests
ADAC) o lexigence des clients ne permet aucune concession;
un design attractif, dont les concept-cars rcents (DeZir, R-Space, CaptuR
et Frendzy) ont montr linspiration commune, dcline avec un l
directeur: un modle Renault pour chaque phase de la vie; dabord port
par MganeIII, ce design sera en 2012 port par la nouvelle TwingoII, puis
par ClioIV lautomne;
linnovation, utile au quotidien, porte la fois par des quipements
simples mais qui changent la vie, comme le vhicule sans cl, et par des
concepts radicalement innovants comme Twizy;
enn la volont dtre en rupture sur la protection de lenvironnement,
illustre bien sr par la gamme de vhicules lectriques, mais aussi par
lexcellence de nos moteurs diesel, qui allient performance et excellents
niveaux dmission.
Vhicules particuliers (VP)
Sur le segment des voitures compactes (segments A, B et Assimils VP),
Renault offre une large gamme de modles complmentaires : Logan,
Sandero, Twingo, ClioII et III, Modus, Wind, Symbol et Kangoo.
Le programme Entry constitue aujourdhui un vecteur majeur du
dveloppement de Renault linternational, grce principalement Sandero,
Logan et aussi Duster commercialiss hors dEurope sous la marque Renault.
Le dploiement industriel permet ces voitures dtre produites au plus prs
de leurs principaux marchs dans les usines en Russie, Iran, Brsil, Colombie
et Afrique du Sud.
Accessible, habitable et robuste, Renault Logan continue dtre en 2011 un
rel succs en Amrique du Sud (prs de 20% des volumes du Groupe dans
la Rgion) et en Russie (prs de 54% des volumes du Groupe dans la Rgion),
grce son rapport prix/prestation indit qui sduit tout particulirement une
clientle familiale.
Sandero, conu en Amrique du Sud, o il reprsente toujours plus de
40% des ventes du Groupe, a tendu sa prsence linternational avec les
lancements russis en Afrique du Sud en 2009 et en Russie en 2010 (30%
des volumes 2011), en sappuyant sur ses points forts : design moderne,
habitabilit, abilit et rapport prix/prestations.
9 DOCUMENT DE RFRENCE RENAULT 2011 Directives de la Global Reporting Initiative (GRI)
1. LE GROUPE RENAULT
1
PRSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPE
Sur le segment A des petites citadines, Twingo poursuit son ascension
malgr larrt des primes la casse et consolide sa premire place en
France (33,5 % de part de segment, soit plus que la somme de ses trois
poursuivants C1, 500 et 107) et sa troisime place en Europe (11 % de
part de segment, en hausse de 0,5point vs 2010). Une qualit produit et une
modularit incontestes, des motorisations la pointe en missions de CO
2

(104g en essence, 90g en diesel Euro5), une animation produit permanente
sous forme de sries limites sont les ingrdients de ce succs croissant :
les Twingo Miss Sixty et Twingo Gordini RS ont t un succs et ont permis
dlargir, chacune dans leur registre, le territoire de Twingo une clientle
plus branche et chic.
Le rcent lancement de Nouvelle Twingo a constitu un vnement fort.
Premier vhicule de la gamme Renault introduire la nouvelle identit design,
Nouvelle Twingo renforce ses fondamentaux tout en gagnant en attractivit
(nouvelles teintes ptillantes, programme de personnalisation indit).
Premier vhicule Renault issu dune plate-forme Nissan, Pulse possde tous
les atouts pour permettre Renault de prendre position sur le march indien.
Petit vhicule particulirement adapt aux conditions du pays, notamment
avec son moteur diesel, il se positionne sur un segment premium destin
une clientle jeune, urbaine et en pleine ascension sociale.
Sur le segmentB, depuis son lancement en 1990, Clio reste la rfrence en
qualit, plaisir de conduite et confort de son segment avec plus de 11millions
de vhicules vendus dans plus de 100 pays. Restyle en avril 2009, Clio,
premier vhicule de son segment offrir de srie la navigation intgre,
dispose dune gamme complte de motorisations faible mission de
CO
2
(GPL, thanol, diesel 89g depuis le 1
er
novembre 2011, essence en
dessous de 120 g) et trs anime permettant de rpondre aux attentes de
tous les clients. En 2011, pour la deuxime anne conscutive, Clio russit la
performance damliorer sa part de march sur le segmentI2 berline Europe
trs concurrentiel.
Le succs commercial de Clio Symbol ne sest pas dmenti en 2011: leader
du march en Turquie et en Algrie, cette berline tricorps est un vhicule
vritablement conomique lusage. Sa gamme de moteurs de dernire
gnration est performante, sobre et respectueuse de lenvironnement.
Elle afche les meilleures consommations de sa catgorie : seulement
4,3l/100km (116g/ km dmission de CO
2
) avec le moteur 1.5dCi 85ch
et 5,9l/ 100km (140g/ km dmission de CO
2
) avec la motorisation essence
1.2 16v 75ch.
Dans un environnement concurrentiel fortement renouvel, Modus satisfait
pleinement ses utilisateurs grce son confort, ses capacits routires, son
niveau de qualit et de abilit.
Nouveau Kangoo, lanc en 2008, reste leader sur le segment des
ludospaces en France. Dbut 2011 est lance la Gnration 2011
de Kangoo. Dote de nouvelles couleurs et selleries, enrichie dans sa
prsentation, simplie dans sa gamme, cette volution de Kangoo lui
permettra daccrotre encore son attractivit commerciale. Nouveau Kangoo
VP est produit Maubeuge (France).
La version prcdente de Kangoo, toujours produite Cordoba (Argentine) et
dans lusine Somaca (Maroc), continue sa carrire.
Sur le segment moyen infrieurC, le plus important du march automobile
europen en termes de volume, Renault a termin le renouvellement de sa
gamme en 2010 avec le lancement de Mgane Coup Cabriolet.
Lanne 2011 a t marque par de nombreux vnements produits qui
ont permis danimer la gamme Mgane et Scnic, dans un segment o la
concurrence sest renouvele.
Ainsi, Renault, qui a particip lcriture des plus belles pages du Grand
Prix de Monaco, haut lieu du sport automobile, a lanc les sries limites
Monaco GP pour une clientle avide de sportivit, dexprience esthtique
et dlgance race. Les clients de Mgane Coup Monaco GP et Mgane
RS Monaco GP ont pu apprcier le classicisme des formes, la rigueur des
proportions et lharmonie de lensemble valorisant la sportivit de la ligne.
Renault a galement propos une version de Mgane Renault Sport au
temprament renforc : la Mgane RS Trophy. Avec 265 ch et 360 Nm
de couple, Mgane RS Trophy fait preuve dune efcacit sportive sans
quivalent dans sa catgorie.
Toujours an danimer le haut de gamme du segmentC, Renault a prsent
loccasion du Salon de Genve la srie limite Mgane Coup-Cabriolet
Floride. Clin dil au charme des annes soixante, Mgane Coup-Cabriolet
Floride afche un style rafn et ptillant. Habille dans des couleurs la fois
lgantes et exubrantes (ivoire lextrieur et rouge lintrieur), elle est
dote de nombreux quipements de confort. Fort du succs de 2011, Renault
prsentera une nouvelle dition de Mgane Coup Cabriolet Floride en 2012.
Dun point de vue motorisation, Renault a lanc avec succs un nouveau moteur
diesel Energy dCi130 sur sa gamme Scnic et Grand Scnic. Sappuyant sur
tout le savoir-faire de la F1, le moteur Energy dCi130 embarque un contenu
technologique indit ce niveau de gamme, illustr par plus de 30brevets. Il
rconcilie plaisir de conduite et sobrit en tant le moteur le plus performant
de sa catgorie tout en permettant une consommation et des missions
de CO
2
record. Le moteur Energy dCi 130 est produit sur le site de Clon
(France), spcialis dans la production des moteurs diesel de haute technicit
du Groupe. Ainsi motoriss 4,4 l/ 100 km, 114 g de CO
2
/ km Scnic et
Grand Scnic deviennent les monospaces les plus sobres du march.
Ce nouveau moteur Energy est le premier de la famille Energy, qui marque le
renouveau des gammes moteur Renault essence et diesel, et il quipe dj
plus de 25% de Scnic vendus en Europe. En 2012, les gammes Mgane
et Scnic prsenteront deux nouveaux moteurs Energy qui permettront
Renault de se positionner dans les leaders du march en missions de C0
2
.
En 2011, la performance de Mgane a t impacte par les contraintes
dapprovisionnement sur les motorisations diesel K9K, et sur les versions
Bose et GT/ GT-line durant la crise post-tsunami.
compter de septembre, les contraintes tant termines, la gamme Mgane
(Berline, Coup, Break) connat une prise de commandes en hausse.
noter que Mgane Break connat une courbe de vie stable en volume, ce qui
est cohrent avec la qualit de son design trs apprci partout en Europe.
Et malgr la sortie de nouveaux concurrents, Mgane conrme sa deuxime
place en Europe et reste toujours parmi les voitures de la catgorie dont le
design est le plus valoris.
Dans un segment galement renouvel (Ford CMax, Peugeot5008, Touran),
Scnic reste le leader incontest des monospaces avec 19 % de part
du segment M1 monospace en Europe n octobre 2011 et un dernier
quadrimestre proche de 22%.
La srie limite Bose, prsente au Mondial de Paris 2010, a t un franc
succs commercial partout en Europe (15% des ventes et jusqu plus de
30 % dans certains marchs exigeants, comme lAllemagne ou la Suisse).
10 DOCUMENT DE RFRENCE RENAULT 2011
Renseignements sur le site www.renault.com
LE GROUPE RENAULT
1
PRSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPE
Cette srie limite a permis damliorer limage de marque de Renault et
la rentabilit du modle. Fort de ce succs, Bose et Renault continuent leur
partenariat en 2012 sur lensemble de la gamme Renault et Bose devient
un niveau dquipement part entire.
2012, comme 2011, sera marqu par des vnements produits forts sur
Mgane et Scnic.
Lanne 2011 a t galement marque par une forte croissance
linternational sur le segment moyen infrieur C grce Fluence, vritable
fer de lance de notre dveloppement en volume et en image de marque.
Aprs son grand succs en Turquie (22% de part du segmentC sedan en
2011), Fluence est maintenant produite en Russie, au Mercosur et en Inde.
Sur ces trois marchs, Fluence participe activement au succs de Renault. En
Argentine o elle a t lance en prsence de la Prsidente Cristina Kirchner,
Fluence a t vendue plus de 9 000 units n 2011. Au Brsil et en
Russie, Fluence tire la part de march de la marque Renault vers le haut. Ainsi
le poids de linternational sur ce segment est pass de 23% en 2010 29%
en 2011 avec plus de 130000vhicules vendus.
En 2011, Koleos, premier cross-over de Renault, revient en force avec une
nouvelle phase et conrme son rle majeur dans linternationalisation de la
marque.
Koleos phase 2 afrme son style dynamique avec une nouvelle face avant
expressive et lgante et conrme le rafnement de son intrieur par des
nitions soignes. Le vhicule est quip du moteur essence 2.5 (TR 25)
et du moteur diesel 2.0 dCi (M9R) dclin en deux niveaux de puissance :
150ch et 175ch. Les missions de CO
2
de ces derniers diminuent fortement
et atteignent 148g de CO
2
/ km pour le dCi1504x2. Disponible en versions
4x2 et 4x4, Koleos permet une vraie polyvalence dusage. Confortable et
maniable en ville, il offre galement de relles capacits de franchissement et
invite lvasion, grce sa transmission intgrale.
Fruit de lalliance Renault-Nissan, Koleos a t conu par Renault et bncie
des technologies 4x4 reconnues de Nissan. Il a su simposer dans de
nombreux pays comme le fer de lance du haut de gamme de Renault et est
prsent commercialis sur les cinq continents, dans une quarantaine de pays.
Dans un segment en croissance constante et la concurrence acharne,
Koleos russit trouver sa place. Les immatriculations ont connu une
progression de prs de 36% entre2010 et2011. Depuis le lancement du
modle en 2008, 150000vhicules (VP+VU) ont ainsi t vendus.
En Europe, Koleos parvient maintenir sa position et fait valoir ses qualits.
Les ventes y sont en forte progression en 2011: +23% par rapport 2010.
linternational, Koleos permet Renault de sinscrire dans une dynamique
de croissance et de renforcer son image de marque. Cest en particulier le
cas en Chine, premier march pour le vhicule avec 23000 units vendues
en 2011, ainsi quen Amrique latine avec prs de 7500VP+VU. Dans ces
deux rgions, Koleos reprsente plus de 90 % des ventes haut de gamme
de la marque en Chine et 84% en Amrique latine. Depuis n 2011, Koleos
marque galement le renouveau de Renault en Inde. Au total, prs de 68%
des ventes de Koleos ont ainsi t ralises hors dEurope en 2011.
Depuis juin 2010, Duster, 4x4 habitable, robuste et abordable, est
commercialis en Ukraine, au Moyen Orient (Jordanie, Syrie, Liban, gypte)
et en Afrique sous badge Renault. En octobre 2011, la commercialisation de
Duster sest largie aux marchs de lAmrique du Sud (Brsil et Argentine).
Sur ces marchs, Duster constitue un vhicule aspirationnel face des SUV
imports souvent inaccessibles aux classes moyennes. Renault Duster est
produit aux cts de Logan, Sandero et Sandero Stepway dans lusine de
Curitiba (Brsil).
Ds le premier trimestre 2012, Renault Duster sera industrialis, produit
et commercialis en Russie, dans lusine dAvtoframos (Moscou) et en
Colombie, dans lusine Sofasa (Envigado). Renault Duster sera aussi distribu
au Mexique et au Chili en 2012.
Renault Duster est galement commercialis dans les pays du Golfe partir
de lusine de Pitesti.
Latitude est une grande berline lgante et statutaire, comme en atteste
sa prsence comme voiture ofcielle du Festival de Cannes 2011. Destine
aux clients attentifs la qualit et au confort sous toutes ses formes, elle
est rsolument tourne vers le bien-tre de ses occupants. Elle propose
notamment un systme indit de traitement de lair par ioniseur, aux proprits
puriantes et relaxantes, ainsi quun sige conducteur massant pneumatique.
De par ses gnreuses dimensions et son quipement complet, Latitude est
une invitation au voyage au long cours, en toute quitude.
Renault Latitude est un pur produit de lAlliance, combinant des lments
techniques de Renault et de Nissan pour offrir cette facilit de conduite et
ce toucher de route tout en douceur. Elle a t dveloppe en France et en
Core, o elle est produite dans lusine de Busan, aux cts de Koleos.
Lance dans plus de 50pays entre septembre2010 et mai2011, Latitude
coiffe dornavant loffre de Renault de lEurope au Mexique, en passant par
lAustralie, la Russie, la Chine ou encore la Turquie. Elle est dsormais le reet
de la volont de la marque de monter en gamme linternational et de tirer
son image vers le haut en sadressant de nouveaux clients.
En 2011, Latitude a ainsi conquis plus de 17300clients de par le monde.
Sur le segmentD, LagunaIII, lance lautomne 2007, simpose comme le
fer de lance de la marque dans ses nouveaux critres dexigence en matire
de qualit. LagunaIII fait depuis 2010 partie des trois meilleurs vhicules de
son segment en matire de qualit produit et services. Elle bncie dune
garantie constructeur de 36 mois ou 150 000 km. Depuis son lancement,
LagunaIII a t vendue prs de 280000exemplaires.
En 2011, le lancement de la phase2 concrtise les ambitions de 2010. Un
design plus expressif renforce le positionnement dynamique et moderne
du vhicule. La performance commerciale est au rendez-vous malgr un
contexte concurrentiel agressif et renouvel, avec notamment les nouvelles
C5, Passat et 508.
Un travail tout particulier a t apport lamlioration de lefcience des
motorisations. Le respect de lenvironnement est ainsi une ralit avec
notamment le dCi 110 ESM (Energy Smart Management) qui permet de
rduire considrablement les missions de CO
2
passant de 120 109 g
de CO
2
/ km. Lintroduction du Stop&Start avec le dCi 130 a contribu la
rduction des missions de 126 118g de CO
2
/ km.
Le systme 4Control quatre roues directrices, rfrence ingale ce niveau
de gamme en termes de scurit et defcacit de conduite, est dsormais
disponible avec la plupart des motorisations. Il offre un plaisir de pilotage en
toute scurit la porte du plus grand nombre.
Avec dune part le nouveau systme de navigation Carminat TomTom

Live
qui propose entre autres linformation trac en temps rel, et dautre part le
systme audio Bose

Sound System, Laguna est dsormais plus moderne et


plus attractive que jamais.
11 DOCUMENT DE RFRENCE RENAULT 2011 Directives de la Global Reporting Initiative (GRI)
1. LE GROUPE RENAULT
1
PRSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPE
Enn, Laguna Coup, lanc lors du Mondial 2008, prsente un style pur,
uide et lgant, dans la ligne du concept-car prsent Francfort. Cestyle
cre un vritable engouement et ses qualits routires le positionnent
clairement comme un coup la fois sportif et rac. quip du chssis
4Control quatre roues directrices, il fait preuve dune efcacit redoutable en
toutes circonstances.
En 2011, Laguna Coup revisite le positionnement de sa SL MonacoGP, une
signature gage de sduction et de sportivit, et parvient ainsi rpondre aux
exigences dun plus grand nombre de clients.
Sur le segment suprieur E, Espace IV, commercialis n 2002, est la
quatrime gnration du vhicule qui a inaugur le concept de monospace
en Europe et qui reste une pierre angulaire de lidentit de la marque Renault.
Depuis 27ans, Espace simpose comme la rfrence des monospaces haut
de gamme avec plus de 1,2million de vhicules vendus. Il offre un confort
sans quivalent tous ses occupants, lavant comme larrire, ainsi
quune modularit permettant de voyager dans des conditions de confort,
dhabitabilit, de scurit et de luminosit exceptionnelles.
En 2011, Espace se distingue toujours en Europe avec 8 ,8 % de part de
segment n dcembre2011 dans un segment stable. Cette performance
ainsi que le maintien la 1
re
place sur le march franais ont t atteints
notamment grce lattention toute particulire accorde au confort et la
qualit intrieurs : lancement en mars de la Nouvelle Initiale avec planche
de bord surpique et nouveau cuir Riviera noir ou beige, et, en octobre,
commercialisation de la srie limite Alcantara

avec sellerie cuir et


Alcantara

de srie.
Espace offre une gamme complte de moteurs essence et diesel respectant
la norme Euro 5 et ses critres environnementaux stricts. Une baisse de
20g des missions de CO
2
a ainsi t obtenue pour les motorisations diesel
2.0dCi 130ch et 150ch, tandis que la motorisation 2.0turbo 170ch a t
optimise pour limiter ses missions.
EspaceIV est produit Sandouville (France) et, ce titre, bncie pleinement
des progrs raliss en termes de qualit. Espace bncie, depuis le
1
er
janvier 2008, des mmes conditions de garantie constructeur que Nouvelle
Laguna (36mois ou 150000km).
Cot Service, Espace IV se distingue galement : le Plan de Satisfaction
Clients lanc en 2011 a permis de multiplier par 2 le niveau de satisfaction
des clients en aprs-vente.
Vhicules utilitaires (VU)
Renault a confort sa place de premire marque europenne du VU lger
quelle dtient depuis 1998 avec une part de march de 15,6% en Europe
(Europe des 27 hors Roumanie et Bulgarie). Hors Europe, les volumes VU de
Renault progressent beaucoup plus vite que les marchs en Euromed et sur la
Rgion Amriques, avec des croissances respectivement de 36% et de 31%
dans des marchs en hausse de 9% et de 11%.
La gamme VUL de Renault est, en Europe, lune des plus compltes et sest
enrichie avec larrive en 2010 de Nouveau Master et de Kangoo Express
Maxi et en 2011 de Kangoo Z.E. Elle offre des vhicules de 1,6t 6,5t et de
2 22m
3
, permettant ainsi de satisfaire une large clientle.
Sur le segment des fourgonnettes (poids <2T), Kangoo reste la rfrence.
Toujours n1 des ventes en Europe, le vhicule accrot ses parts de march
sur la plupart des marchs o il est commercialis, en Europe, en Asie et en
Afrique.
Dj disponible en trois tailles (compact, Express, Maxi), Kangoo a t dclin
n 2010 dans trois nouvelles versions 100% lectrique (Kangoo Z.E., Kangoo
Maxi Z.E. 2 pl, et Kangoo Maxi Z.E. 5 pl). Elu International Van of the Year
2012, KangooZ.E., version 100% lectrique, intgralement assemble dans
lusine de Maubeuge (France) a t lanc ds octobre2011 en France, puis
en Espagne, Hollande, Grande-Bretagne et Allemagne. Renault propose ainsi
ses clients ottes et socits une solution de mobilit innovante avec zro
mission de CO
2
lusage hors pices dusure, un agrment de conduite
ingal et un cot dutilisation matris.
La premire gnration de Kangoo est toujours produite Cordoba (Argentine)
pour lAmrique du Sud, et lusine Somaca (Maroc) pour certains marchs
dEurope et dAfrique.
Sur le segment des fourgons (entre 2t et 6,5t), Renault poursuit son offensive
en sappuyant sur une gamme renouvele en 2010: Nouveau Trac Phase3
et Nouveau Master.
Depuis son lancement n 2001, Trac est devenu une rfrence sur le segment
des fourgons compacts (2,0 2,9t). Dvelopp en partenariat avec General
Motors, Trac est industrialis dans lusine GM de Luton (Royaume-Uni) et
dans lusine Nissan de Barcelone (Espagne). Renault entend dvelopper des
fourgons la fois plus cologiques et plus conomiques. Trac Phase3 reoit
le ltre particules sur le nouveau moteur 2.0dCi90 et 115ch et rduit ses
missions de CO
2
180g/ 100km.
Renault Trac atteint, en 2011, une part de march de 15 ,3 % ( n dcembre)
du segment petits fourgons VU et assimils VP en Europe. Cette performance
tablit un nouveau record historique pour Trac.
Sur le segment des grands fourgons, Renault poursuit le dveloppement de
sa gamme Nouveau Master, commercialise en 2010. Disponible en traction
et en propulsion, en quatre longueurs, trois hauteurs, sa masse maximale
autorise atteint 4,5 tonnes. Sa gamme comprend 350 versions. Il adopte
un nouveau design et une nouvelle cabine au confort accru. Son nouveau
moteur M9T 2.3dCi (de 100 150ch) permet de rduire la consommation
de 1l/ 100km par rapport son prdcesseur et autorise des intervalles de
rvision ports 40000km/ 2ans. Master est fabriqu dans lusine de Batilly
(France).
Nouveau Master est commercialis dans 30 pays. Ses ventes connaissent
un fort dveloppement en Europe o sa part de march atteint un record
12,4% ( n dcembre) du segment des grands fourgons VU (y compris
ventes de Renault Trucks). Nouveau Master est galement un succs dans la
rgion Euromed, avec plus de 10900 units vendues en 2011, dont 7600
en Turquie.
Master2 poursuit sa carrire en Amrique du Sud. Il est produit dans lusine
de Curitiba (Brsil). Master 2 est leader de sa catgorie en Argentine et
second au Brsil.
Au total, 95094 Master2 et Nouveau Master ont t immatriculs en 2011.
12 DOCUMENT DE RFRENCE RENAULT 2011
Renseignements sur le site www.renault.com
LE GROUPE RENAULT
1
PRSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPE
Vhicules lectriques (VE)
En 2011, Renault passe au concret et lance Fluence Z.E. et Kangoo Z.E.,
deux des quatre vhicules de la gamme lectrique dvoile ds le Salon de
Francfort 2009 sous forme de concept-cars, puis rvls dans leur design
quasi dnitif au Mondial de Paris 2010.
Cette gamme de quatre vhicules permet:
de couvrir des besoins complmentaires:
. usages utilitaires avec Kangoo Z.E. qui sadresse principalement aux
grandes ottes, aux administrations et aux artisans commerants,
. usages mixtes ottes et particuliers avec Fluence Z.E., premire berline
statutaire tout lectrique,
. nouvelles solutions de mobilit urbaine innovantes avec Twizy et enn
usages polyvalents en contexte urbain et priurbain avec Zo, premier
vhicule de masse entirement conu pour tre tout lectrique;
de rendre le vhicule lectrique abordable et rassurant en sappuyant sur
le systme de location de la batterie.
La commercialisation de la gamme lectrique se fait au travers dune offre
package, la ZE Box qui comprend quatre lments cls:
le vhicule;
le contrat de location de batterie, adapt aux besoins et usages du client;
laccompagnement du client dans linstallation de son quipement de
charge du vhicule. cette n, des partenariats ont t conclus avec
des grands acteurs nergticiens ou fournisseurs dinfrastructure dans
lensemble des pays commercialisant en 2011 et dbut 2012. On peut
citer EDF, Schneider Electric, Veolia, RWE, Acciona, A2A, British Gas,
ESB,etc. ;
une palette de services spciques adapte la vie en vhicule lectrique.
Les tarifs dtaills communiqus dans la foule du Salon de Francfort 2011
positionnent loffre Renault en alternative conomique crdible voire
quivalente dans les pays bnciant dincitations gouvernementales aux
motorisations thermiques. Ils sont en rupture nette avec loffre de vhicules
lectriques comparables disponible sur le march.
Enn, Renault est plus que jamais impliqu dans le dveloppement des
infrastructures de recharge tant avec les fabricants quavec les nergticiens,
les pouvoirs publics et les collectivits locales. Les bornes de charge publiques
se mettent ainsi progressivement en place dans tous les pays dEurope dans
le cadre dinitiatives publiques et prives. Les projections sont datteindre
16700 bornes n 2011 et 50000 n 2012 en Europe.
Enn, il faut noter que des bornes de recharge sont en train dtre installes
dans lensemble du rseau Renault et seront accessibles au public. Cela
reprsente ds aujourdhui plus de 1000 lieux de recharge en Europe, dont
les 400 concessions du rseau primaire franais, qui sont tous quips
cejour.
Marque Dacia
Lance en 2004, Dacia est devenue en sept ans seulement un acteur
incontournable du march automobile.
Prsent dans 36pays de lEurope lAfrique du Nord et la Turquie, la marque
Dacia ralise en 2011 343 200 immatriculations VP + VU. Malgr un
deuxime quadrimestre pnalis par des contraintes dapprovisionnement,
la performance est proche de celle de 2010, grce au dernier quadrimestre
avec 116800 immatriculations.
Dacia, premire marque en Roumanie, avec 29,1% de part de march (PDM)
VP+VU et au Maroc avec 19,9% (+2,5points).
Les performances ralises en Italie 1,4 % de PDM VP + VU, sont en
progression de 0,3 point. En Belgique, 2,2 % (+0,5 point) et en Pologne
2,1% (+0,5point).
En France, Dacia occupe la cinquime place de ventes particuliers avec
5,8 % de PDM et, avec la n des incitations GPL sur Sandero, un volume
Duster qui reprsente maintenant prs dune vente sur deux.
Dacia attire une nouvelle clientle trs diversie avec une provenance
vhicule doccasion trs importante, de tous les segments et de toutes les
marques.
Aprs la berline tricorps Logan, la berline compacte Sandero, le break Logan
MCV, les vhicules utilitaires Logan Van et Logan Pick-up, Dacia connat un
succs commercial avec Duster, un tout-terrain robuste, habitable, facile
dutilisation et la porte de tous.
Depuis son lancement en avril 2010, Dacia Duster rencontre un vif succs
dans tous ses pays de commercialisation. Dj 230 000 Duster ont t
immatriculs.
Depuis cette anne, en essence, loffre GPL sest enrichie en proposant sur
Duster une version compatible GPL du moteur1.6 essence 105ch.
En diesel, Dacia Duster rduit encore n 2011 sa consommation dans
sa version 4x4 avec la motorisation diesel dCi 110 FAP avec 137 g de
CO
2
/km. Dacia Duster 4x4 dCi 90 FAP reoit la signature Dacia eco. Avec
Duster, Dacia montre quil est possible de proposer un vhicule tout-terrain
fonctionnel, abordable et plus respectueux de lenvironnement que les 4x4
existant auparavant sur le march.
La version baroudeuse Sandero Stepway, preuve de la constante
amlioration du design et de la qualit perue des modles de la gamme
Dacia, reprsente une part trs importante des commandes de la berline
compacte.
Dacia propose un rapport prix/ habitabilit au meilleur niveau et les clients
apprcient la simplicit de loffre. La abilit est reconnue par nos clients et
de nombreuses tudes europennes.
Dacia innove dans des solutions nouvelles en proposant le premier site
Internet de vente en ligne de vhicules de la marque Dacia en Italie :
http:/ / www.dacia.it/ dacia-store/ .
Les modles Dacia sont fabriqus par lusine de Pitesti (Roumanie),
profondment modernise et restructure depuis 1999. Au-del de lusine
roumaine, la fabrication de Logan badge Dacia a t tendue au second
13 DOCUMENT DE RFRENCE RENAULT 2011 Directives de la Global Reporting Initiative (GRI)
1. LE GROUPE RENAULT
1
PRSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPE
semestre2005 au site industriel de la Somaca Casablanca (Maroc). Lusine
roumaine alimente en collections de vhicules CKD tous les autres sites du
Groupe produisant Logan.
Prsent avec la version Lodgy glace qui vient de remporter la 23
e
dition
du Trophe Andros, le futur monospace Dacia Lodgy sera industrialis dans
la nouvelle usine de Tanger (Maroc) et viendra complter loffre commerciale
en 2012. Habitabilit et polyvalence sont les matres mots de ce monospace
dclin en version 5 ou 7vraies places.
Marque Renault Samsung
Renault Samsung Motors (RSM) commercialise en Core du Sud quatre
voitures particulires (SM3, SM5, SM7 et QM5) qui couvrent les segments
corens M1, M2, S et SUV. Ces quatre segments reprsentent 70,8% des
ventes de vhicules particuliers en Core du Sud en 2011.
SM3, lance en septembre 2002, a t renouvele en juillet 2009. Depuis
son lancement, Nouvelle SM3 rencontre un trs gros succs, avec une part
de march de 13,3 % sur le segment M1 avec 34 581 ventes en 2011
enCore duSud.
SM5, berline haut de gamme, connat un succs ininterrompu depuis
son lancement en 2001. La troisime gnration de SM5 a t lance
en janvier 2010, avec un succs immdiat. 50 000 SM5 ont t vendues
en2011 en Core duSud, avec une part de march leve de 20% sur le
segmentM2.
SM7, lance en novembre 2004, est une berline spacieuse, dote dun
intrieur luxueux et confortable. Ce vhicule haut de gamme, quip de
moteurs V6, intgre les dernires technologies de pointe de lalliance
Renault-Nissan. La deuxime gnration, All-New SM7, a t lance en
aot2011 avec une raction trs positive du march. 8628exemplaires ont
t vendus depuis son lancement. Les deux gnrations de SM7 reprsentent
17022vhicules vendus en Core du Sud, soit une part de march de 8,1%
du segmentS n 2011.
QM5, lanc en dcembre 2007, reprsente le premier vritable cross-over
sur le march coren. En juillet2011, la phase2 a t commercialise avec
succs. Avec 7 618 units en 2011, il enregistre une part de march de
3,5% dans son segment.
Les quatre modles de la gamme sont fabriqus dans lusine sud-corenne
de Busan.
Renault Koleos est le premier vhicule de la gamme Renault produit
dans cette usine. Renault Koleos est export vers 40 pays dans le monde
(52 693 units en 2011). Les nouvelles SM3 et SM5 sont aussi exportes
sous la marque Renault (Fluence et Latitude). RSM a ainsi export en 2011
37 467 SM3 et SM5 sous la marque Renault et 9 182 vhicules sous la
marque RSM. Dans le cadre des accords de lAlliance, RSM continue
dexporter SM3 sous la marque Nissan (38396 en 2011).
RSM a commercialis 246 959 voitures en 2011, dont 109 221 sur son
march domestique.
RSM est leader depuis dix ans conscutifs sur la qualit produit et service.
Ceci est conrm par lenqute Marketing Insight qui fait rfrence sur le
march coren.
LA GAMME MCANIQUE
Lanne 2011 met en exergue linnovation au service de la performance
mcanique. Dans la poursuite de sa stratgie visant le leadership en
missions de CO
2
, lanne 2011 est celle du dploiement de notre nouvelle
gamme de motorisations Energy.
Aprs les lancements du moteur Energy dCi 130 et du 2.0 Energy 150, la
famille Energy sagrandit avec deux nouvelles motorisations thermiques: le
moteur essence Energy TCe115 et une mtamorphose complte du 1.5dCi
baptis Energy dCi110.
Ces moteurs Energy ont pour caractristique commune de rduire
drastiquement la consommation, les missions de CO
2
et le cot dutilisation,
tout en offrant du plaisir de conduite, avec une exigence qualit tous
niveaux. Ils bncient dun downsizing de nouvelle gnration avec lajout
du Stop&Start et la rcupration dnergie au freinage et dun contenu
technologique indit ces niveaux de cylindre.
Renault Laguna 118g avec le moteur 2.0 Energy dCi130 et 150
la performance: 118g de CO
2
et 4,4 l/ 100km (130 et 150ch),
un gain de 18g (12 %);
parmi les meilleurs du segment D;
un brio intact : puissance de 96 (130 ch) 110 kW (150 ch),
couple 320Nm et 340Nm respectivement. Un travail de mise au
point ne a permis damliorer le temps de rponse et daccentuer
encore le brio ressenti la conduite;
la technologie en plus : Stop&Start avec rcupration dnergie
sur dclration/ freinage, pompe huile cylindre variable,
thermomanagement, EGR refroidi;
rduction des frottements;
amlioration de lacoustique: encore plus silencieux que le moteur
remplac.
Le nouveau moteur e ssence Energy TCe115
Le nouveau moteur essence Energy TCe 115 a t prsent au Salon de
Francfort. Il afche une cylindre de 1.2l pour une puissance de 115ch, soit
environ 100 ch/ litre. Cest une puissance indite pour un 1.2 l essence (le
ratio cylindre/ puissance est quivalent celui de la ClioRS).
Il offre un couple maxi de 190 Nm (+40 Nm) disponible de 2 000
4 000 tr/min dont 90 % ds 1 500 tr/ min. Il est galement dot dun
turbo dernire gnration, de linjection directe avec distribution variable et
double-dcaleur darbres cames.
Son bloc moteur entirement en aluminium lui permet de sallger de
10kg. Sajoute cela une srie de technologies telles que le Stop&Start, la
rcupration dnergie au freinage, la rduction des frottements (pompe
huile cylindre variable, thermomanagement).
Il est dot en outre dune chane de distribution durable vie pour un cot
dusage rduit. Il remplace progressivement le 1.6 l 16v 110 ch (gamme
Mgane) ds le dbut 2012.
14 DOCUMENT DE RFRENCE RENAULT 2011
Renseignements sur le site www.renault.com
LE GROUPE RENAULT
1
PRSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPE
Le dCi 110 nouvelle gnration Energy
Cette nouvelle version mtamorphose va peu peu irriguer les modles
du Groupe commencer par la famille Mgane avant de connatre un
dploiement plus large. Le Energy dCi 110 embarque les technologies de
son grand frre le moteur Energy dCi 130 (EGR Basse Pression, pompe
huile cylindre variable, thermomanagement, systme Stop&Start avec
rcupration dnergie au freinage).
Il bncie en plus dun turbo rotation inverse pour favoriser le couple
bas rgime. Le chemin parcouru par lair dadmission a t simpli, ce
qui amliore le rendement du turbo pour de meilleures performances iso-
consommation de carburant. Il intgre galement des buses dinjection ANI
(angle de nappe individualis): plus prcise, cette diffusion du carburant par
nappe amliore trs signicativement la combustion (-15 % dimbrls) au
bnce direct de la consommation et des missions de CO
2
. La technologie de
diffusion ANI compense le dcentrage naturel des buses propre aux moteurs
8soupapes (dissymtrie entre les soupapes dadmission et dchappement).
Cette diffusion est ralise au moyen dinjecteurs piezo-lectriques 7trous.
Moteur 2.0 turbo Renault Sport: encore plus
deperformances
Le moteur 2.0turbo Renault Sport (type F4RtRS) de la MganeRS volue au
bnce dun agrment et dune souplesse accrus. Ladmission a t revue
pour tenir compte de llvation des pressions et tempratures. La pression
de suralimentation a t augmente 2,5 bars (+0,2 bar), la puissance
porte 265chevaux (+15ch.) et le couple 360Nm (+20Nm) disponible
100% sur une trs large plage dutilisation (de 3000 5000tr/ mn).
Son rapport poids/ puissance est de 5,09kg/ ch et sa puissance spcique
de 132,5ch/ l.
Ce moteur 2.0 turbo Renault Sport, 4cylindres de 1998cm
3
turbocompress,
a tabli un nouveau record au Nurburgring (Allemagne) en 808.
Renault renforce cette anne les critres dligibilit de ses voitures la
signature eco
2
: un vhicule ne pourra dsormais afcher Renault eco
2
que
sil met moins de 120g de CO
2
/ km et si sa quantit de plastique issue du
recyclage est suprieure 7% de sa masse totale de plastique.
Llectrique: une ralit
Lanne 2011 a t celle de la commercialisation de Fluence Z.E. et
Kangoo Z.E. Avec respectivement une puissance de 70 kW (quivalent
95ch) et 44kW (60ch), leurs moteurs lectriques de type synchrone rotor
bobin dlivrent instantanment un couple maximum de 226Nm. Lintgralit
du couple immdiatement disponible est gage de scurit et de plaisir
chaque acclration.
Les acclrations et les reprises sont franches, ds les bas rgimes...et sans
gaz dchappement.
Le rducteur qui remplace la bote de vitesses permet un roulage sans
-coups et parfaitement linaire.
LES PRINCIPAUX SITES INDUSTRIELS
Pour raliser sa production automobile, Renault dispose dune trentaine de
sites industriels et sappuie sur les sites de ses partenaires dans le cadre
daccords de coopration tablis pour partager les cots (notamment celui de
General Motors Europe en Grande-Bretagne).
Par ailleurs, lAlliance signe en 1999 avec Nissan permet Renault
de proter des forces industrielles de son partenaire dans des zones
gographiques o Nissan est dj implant. Renault utilise lusine Nissan de
Barcelone (Espagne) pour fabriquer les vhicules Trac et celle de Pretoria
(Afrique du Sud) pour Sandero.
Sur le standard de 3 760 heures

*, le taux dutilisation des capacits de


production en 2011 tait de 87 % au niveau mondial et de 64 % dans la
Rgion Europe.
En 2011, les productions VP+VU des trois marques du groupe Renault, ainsi
que les productions dorganes mcaniques, ont principalement t ralises
dans les sites numrs ci-aprs.
* Standard Harbour: une anne de production en 2 x 8h, 5jours par semaine, 47semaines par an.
15 DOCUMENT DE RFRENCE RENAULT 2011 Directives de la Global Reporting Initiative (GRI)
1. LE GROUPE RENAULT
1
PRSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPE
PRINCIPAUX SITES INDUSTRIELS PAR MARQUE PRODUCTION 2011 (EN UNITS)
2011 SITES PRODUCTION (UNITS) ACTIVITS/ MODLES/ COMPOSANTS
MARQUE RENAULT
Sites Renault
France Flins 147969 ClioIIIphase2
Douai 177030 MganeIII (Coup-Cabriolet), ScnicIII (5et 7places)
Sandouville 64916 LagunaIII (berline, Estate, Coup), EspaceIV
Maubeuge 146922 KangooZ.E., KangooIII
(1)
Batilly 106509 Masterlectrique, MasterIII
(2)
Dieppe 2876 ClioIII RenaultSport
Clon 1295361 Moteurs, botesdevitesses
LeMans/ Villeurbanne 2334848 Trains avant/ arrire
Choisy-le-Roi 115710 Rnovationdemoteurs, botesdevitesses, pompesdinjection et sous-ensembles.
Usinage de pices petitessries
Grand-Couronne n.d. Expdition de vhicules en pices (CKD)
Espagne Palencia 239759 MganeIII, MganeRenaultSport
Valladolid 97794 Twizy, ClioIII, Modus
1158155 Moteurs
Sville 1020081 Botesdevitesses
Portugal Cacia 506558 Botesdevitesses, composantsmcaniques
Slovnie Novo Mesto 174118 ClioIIphase4, TwingoII, Wind
Russie Avtoframos 140992 Duster, Mgane, Fluence, Logan(Renault)
Turquie Bursa 313299 Fluence, Mgane, ClioIII, ClioIIItricorps
553627 Moteurs, botesdevitesses
Maroc Casablanca 56872 Logan, Kangoo
Argentine Cordoba 110041 Thalia, ClioII, ClioIItricorps, Kangoo,
KangooExpress, Fluence
Brsil Curitiba 210529 Duster, MganeII (berline,tricorps), Logan(Renault)
335813 Moteurs
Colombie Envigado 50156 Duster, Twingo, ClioII(berline,tricorps), Logan(Renault)
(3)
Chili Los Andes 345047 Botes de vitesses, composants mcaniques
Iran Thran 93856 MganeII, Logan(Renault)
(4)
161718 Trains avant/ arrire
Inde Chennai 2252 Fluence, Koleos
Sites Nissan
Espagne Barcelone 70043 TraficII
(5)
Afrique du Sud Pretoria 21348 Sandero
Site General Motors Europe
Grande-Bretagne Luton 68431 TraficII
MARQUE DACIA
Roumanie Pitesti 327730 Duster, Logan, Loganfourgon, Loganbreak, Sandero
1721918 Moteurs, botes de vitesses, transmissions
MARQUE RENAULT SAMSUNG
Core du Sud Busan 244151 SM3 (Fluence), SM5 (Latitude,) SM7, QM5(Koleos)
172636 Moteurs
(1) Maubeuge sont galement produits pour Nissan des vhicules Kangoo, vendus sous le nom de Kubistar (marque Nissan).
(2) Batilly sont galement produits pour General Motors Europe et Nissan des vhicules Master. Ils sont vendus sous le nom de Movano (marques Opel et Vauxhall) et Interstar (marque Nissan).
(3) Logan badge Dacia.
(4) En partenariat avec les socits iraniennes Pars Khodro et Iran Khodro.
(5) Lusine Nissan de Barcelone fabrique galement des fourgons compacts commercialiss par Nissan et Opel, respectivement sous les noms de Primastar et Vivaro.
16 DOCUMENT DE RFRENCE RENAULT 2011
Renseignements sur le site www.renault.com
LE GROUPE RENAULT
1
PRSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPE
LE RSEAU COMMERCIAL RENAULT
Lorganisation du rseau Renault
Le groupe Renault distribue les vhicules de ses marques travers un rseau
primaire et secondaire.
Le rseau primaire est contractuellement li Renault et comprend:
des tablissements privs qui peuvent vendre et entretenir les vhicules
de la marque;
des tablissements appartenant lentit oprationnelle de distribution du
groupe Renault Renault Retail Group.
Le rseau secondaire, quant lui, regroupe des tablissements qui
sont gnralement constitus de petites implantations, rattaches
contractuellement une affaire du rseau primaire.
NOMBRE DE SITES
2010 2011
MONDE DONT EUROPE MONDE DONT EUROPE
Rseau Primaire Renault 4805 2822 5202 3060
Dont tablissements RRG 224 188 221 186
Rseau Secondaire Renault 7553 7308 8132 7820
TOTAL SITES RENAULT 12358 10130 13334 10880
Les principales volutions du rseau commercial du groupe Renault sont:
le dveloppement de rseaux forts et capillaires sur les marchs en
croissance, essentiellement hors Europe;
ladaptation pour la commercialisation de nouveaux vhicules, et en
particulier la gamme de vhicules lectriques;
le renforcement de lidentit des diffrentes marques, notamment une
diffrenciation renforce entre Dacia et Renault.
Renault Retail Group (RRG)
Cette liale, 100 % Renault s.a.s., est la premire liale du Groupe par le
chiffre daffaires (prs de 8milliards deuros en 2011) et par le nombre de
collaborateurs (11808 au 31dcembre 2011).
RENAULT RETAIL GROUP
CHIFFRES FIN DCEMBRE2011
TOTAL 12 PAYS
EUROPENS DONT FRANCE
Vhicules neufs (units) 302876 185689
Vhicules doccasion (units) 159563 111736
Total VN +VO (units) 462439 297425
Chiffre daffaires* (enmillions deuros) 7946 4999
* Issu des tats de gestion de RRG.
Renault Retail Group est prsent travers plus de 210points de vente et de service
dans 12pays europens: Allemagne, Autriche, Belgique, Espagne, France, Italie,
Luxembourg, Pologne, Portugal, Rpublique tchque, Royaume-Uni et Suisse.
Sa mission est de distribuer en direct, de faon protable, les produits et
services de lAlliance (Renault, Dacia, Nissan). Loffre de produits porte sur
les vhicules neufs, les vhicules doccasion et les pices de rechange. Elle
est complte par les services: lentretien, la mcanique, la carrosserie, les
services rapides (Renault Minute et Renault Minute carrosserie), la location
courte dure (Renault Rent), les nancements et courtages.
En 2011, RRG a vendu plus de 35% des vhicules neufs commercialiss par
Renault en France; cette part dpasse 17,5% sur lensemble des 11autres
pays dEurope o RRG est prsent.
RRG doit en parallle assurer la matrise de sa prsence commerciale, essentiellement
dans les grandes villes, ainsi que lexemplarit en qualit de service et contribuer la
construction de limage. Pour atteindre ces objectifs, lentreprise a dni sa stratgie.
Elle sarticule autour de trois axes, dclins en actions concrtes jusquau niveau du
terrain, qui doivent permettre datteindre des objectifs de volumes et de rentabilit
parfaitement en phase avec Renault 2016 Drive The Change.
En 2011, RRG a continu de se focaliser sur le dploiement des enseignes du
groupe Renault: centres Renault Pro+, corners Renault Sport, showrooms ddis
Dacia. De par sa situation au cur des grandes villes, RRG est en premire
ligne pour le lancement de la gamme Z.E. Ainsi, 100% des tablissements sont
compatibles Z.E. dont plus de 80% dexperts Z.E. (vente, entretien et rparation).
Le rseau Dacia
NOMBRE DE SITES DACIA
2010 2011
MONDE DONT EUROPE MONDE DONT EUROPE
Rseau Primaire 1858 1540 1877 1523
17 DOCUMENT DE RFRENCE RENAULT 2011 Directives de la Global Reporting Initiative (GRI)
1. LE GROUPE RENAULT
1
PRSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPE
Dans le cadre de la commercialisation de Dacia depuis 2005, les rseaux de
distribution ont t structurs en sappuyant sur les rseaux Renault existants
avec une logique de sparation des marques. Le dveloppement du rseau
se poursuit avec une identit Dacia renforce et un dveloppement des forces
de ventes ddies Dacia.
Le dveloppement des enseignes RenaultPro+
Pour les clients professionnels, un vhicule est un outil de travail et le rseau
qui assure son entretien doit rpondre un haut niveau dexigence en matire
de qualit de service.
Renault a dvelopp les services ddis ses clients professionnels travers
une enseigne unique: RenaultPro+.
RenaultPro+ apporte, dans un environnement identi Clients pros, une
rponse sur-mesure qui se dcline en cinqpoints:
professionnalisme: des quipes vente et aprs-vente spcialises;
visibilit des produits de la gamme Renault usage professionnel, y
compris les vhicules transforms;
proximit par le regroupement, sur un mme site, de lensemble
des prestations lies lusage professionnel de lautomobile : achat,
nancements, contrats dentretien, location,etc.;
proactivit grce une organisation exible, des quipements adapts
aux vhicules jusqu 7tonnes, permettant dassurer une prise en charge
rapide des clients;
protabilit: RenaultPro+ permet aux clients de consacrer le maximum de
leur temps la performance de leur activit.
En 2009, 66 sites Renault Pro+ avaient vu le jour dans 14 pays. Lanne
2010 a marqu lacclration du dveloppement international de lenseigne,
en Europe, Euromed et Amriques avec 212 affaires oprationnelles dans
18pays.
En 2011, ce sont prs de 120sites qui auront t ouverts, pour un total de
330affaires oprationnelles dans 23pays. Lobjectif horizon 2012 est de
disposer dun rseau de 400RenaultPro+ capables daccueillir nos clients
professionnels dans les meilleures conditions.
LA GESTION DE LA TRSORERIE DE LAUTOMOBILE
Le groupe Renault a mis en place, pour lAutomobile, une organisation
nancire qui lui permet:
dautomatiser et dindustrialiser le traitement des oprations
dencaissements et de dcaissements;
de renancer les besoins des liales et de centraliser les excdents de
trsorerie;
de regrouper le traitement de toutes les oprations de march en euros
et en devises pour grer au mieux ses risques de change, de liquidit,
de taux, de contrepartie et ses risques-pays, tout en rduisant ses cots
nanciers et administratifs;
de centraliser sur la socit mre la quasi-totalit des nancements
ncessaires (missions de titres, emprunts bancaires, accords de
crdit,etc.).
Dans ce cadre, la Direction nancements et trsorerie de Renault (DFT)
pilote du dispositif gnral et gestionnaire des trsoreries et des nancements
des activits industrielles et commerciales du Groupe dispose dune entit
spcialise, Renault Finance, pour excuter:
aprs compensation intra-Groupe, les oprations de march : change,
taux, placements;
les paiements en devises des liales franaises et europennes;
le cash-pooling en devises de certaines liales.
Pour la zone euro, la centralisation de trsorerie sappuie sur une plate-forme
informatique Renault SA grant lensemble des oprations des liales euro
et assurant linterface avec les banques de ux de lAutomobile. Renault
Finance intervient dans le dispositif de gestion de trsorerie pour le paiement
en devises des liales franaises et europennes.
Par ailleurs, sur la zone non-euro, la centralisation de trsorerie de certaines
liales est effectue dans les livres de Renault Finance.
Renault Finance
Socit de droit suisse domicilie Lausanne, Renault Finance intervient
activement, dans le cadre dun corpus de rgles de gestion des risques trs
strictes, sur les marchs des changes, des taux dintrt et des couvertures
nancires sur mtaux industriels. Son activit darbitrage lui permet dobtenir
des cotations comptitives pour tous les produits nanciers. Elle est ainsi la
contrepartie naturelle de Renault pour lessentiel des oprations de march
de lAutomobile. Lextension de cette prestation au groupe Nissan confre
Renault Finance le statut de salle des marchs de lAlliance. Elle traite
des oprations de change au comptant et terme avec Renault et Nissan
et se couvre dans le march en consquence. Renault Finance ne prend
aucun risque pour le compte dune entit du groupe Nissan ou dune entit
du groupe Renault.
Au-del des oprations de marchs nanciers, Renault Finance offre depuis
2008 des services de paiements commerciaux ou nanciers en devises pour
Renault et Nissan, ainsi quun service de cash-pooling devises pour certaines
entits Renault (Danemark, Grande-Bretagne, Hongrie, Sude, Suisse,
Tchquie). Dautres cash-poolings devises sont en cours de dveloppement.
n dcembre2011, son rsultat net social slve 44,6millions deuros
(44,3millions deuros n dcembre 2010) et son total de bilan (social)
7709millions deuros (9312millions deuros n dcembre2010).
1.1.4.2 LE FINANCEMENT DES VENTES
RCI Banque, captive nancire de Renault, assure ce titre le nancement
des ventes des marques Renault, Renault Samsung Motors (RSM), Dacia et,
en Europe, de Nissan et Inniti.
Le groupe RCI Banque est prsent dans 38pays:
en Europe : France, Allemagne, Autriche, Belgique, Bosnie-Herzgovine,
Croatie, Danemark, Espagne, Estonie, Grande-Bretagne, Hongrie, Irlande,
Italie, Lettonie, Lituanie, Luxembourg, Malte, Pays-Bas, Pologne, Portugal,
Rpublique tchque, Serbie, Slovaquie, Slovnie, Sude, Suisse;
en Amriques: Argentine, Brsil, Colombie, Mexique;
en Euromed: Algrie, Bulgarie, Maroc, Roumanie, Turquie;
en Eurasie: Russie, Ukraine;
en Asie: Core du Sud.
Au 31dcembre 2011, le groupe RCI Banque prsente un total de bilan de
27105millions deuros.
18 DOCUMENT DE RFRENCE RENAULT 2011
Renseignements sur le site www.renault.com
LE GROUPE RENAULT
1
PRSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPE
Le g roupe a employ en moyenne sur lanne 2671personnes, dont 45%
en France.
En 2011, dans les pays dEurope occidentale o le groupe RCI Banque
intervient, le nancement des ventes reprsente 33,6 % des ventes de
vhicules neufs des marques du groupe Renault et de Nissan. En tant que
nancire de marque, le g roupe a pour mission dapporter une gamme
complte de nancements et de services:
activit Clientle (Grand Public et entreprises): proposer
. des crdits de vhicules neufs et doccasion,
. de la location avec option dachat,
. du crdit-bail,
. de la location longue dure,
. ainsi que des services associs : entretien et extension de garantie,
assurance et assistance, gestion de ottes et cartes de crdit;
activit Rseaux:
. assurer le nancement des stocks vhicules neufs, pices et
vhicules doccasion, ainsi que le nancement du haut de bilan des
concessionnaires,
. grer et matriser le risque,
. assurer la prennit du rseau par des normes nancires et un suivi
rgulier,
. tre le partenaire nancier des Rseaux.
1.1.4.3 ENTREPRISES ASSOCIES,
PARTENARIATS ET COOPRATIONS
Renault dtient trois participations importantes dans des entreprises
associes.
NISSAN
La participation de Renault dans Nissan fait lobjet dun dveloppement
spcique dans le chapitre1.2. Lalliance Renault-Nissan.
La capitalisation boursire de Nissan au 31 dcembre 2011 slve
3128milliards de yens, compte tenu du cours de clture de laction Nissan
692yens.
Renault dtient 43,4% du capital de Nissan. Au 31dcembre 2011, la valeur
de march des titres dtenus par Renault slve 13550millions deuros.
La participation de Renault dans Nissan est mise en quivalence dans les
comptes de Renault selon des modalits dcrites dans le chapitre4, note14
de lannexe aux comptes consolids.
ABVOLVO
Aprs la cession en octobre 2010 des presque 303 millions dactions B
dtenues dans le capital de Volvo, et la conservation des 138 604 945
actionsA reprsentant 6,5% du capital et 17,1% des droits de vote (6,8%
dintrt et 17,7 % des droits de vote aprs prise en compte des actions
autodtenues par ABVolvo), Renault reste lactionnaire principal du premier
constructeur europen de poids lourds et lun des plus importants au niveau
mondial. Renault est toujours reprsent au Conseil dadministration de Volvo
par un administrateur.
Dans le secteur des vhicules utilitaires (VU), le Groupe Volvo dtient les
marques Volvo, Renault Trucks, Mack et UD, et deux joint-ventures en Inde
et en Chine (avec Eicher et Dongfeng respectivement). Les autres secteurs
dactivit concernent les vhicules de chantier, les cars et bus, les moteurs,
laronautique et les services nanciers. Le Groupe Volvo fabrique ses
produits dans 20 pays et les commercialise sur 190 marchs. Il emploie
environ 100000personnes dans le monde.
La gamme de vhicules utilitaires offerte stend des petits vhicules lgers
aux gros tonnages au sein dun vaste rseau, sur plus de 130pays travers
le monde.
Lanne 2011 a t pour le Groupe Volvo une anne record en termes de
chiffre daffaires, de rsultat dexploitation et de marge oprationnelle. Les
livraisons de Volvo Trucks (238 391 units contre 179 989 en 2010) ont
augment signicativement dans trois rgions: +45% par rapport 2010
en Europe (avec une part de march de 26%), +75% en Amrique du Nord
(avec une part de march de presque 20 % aux tats-Unis) et +36 % en
Amrique du Sud (17,1% de part de march au Brsil).
Le Conseil dadministration soumettra lapprobation de la prochaine
Assemble gnrale, le 4 avril 2012, le versement dun dividende de
3,00SEK par action au titre de lexercice 2011.
En 2011, la contribution dAB Volvo aux rsultats de Renault est de
136millions deuros, contre 214millions deuros en 2010, anne de cession
des actions B (cf.chapitre4, note15-A de lannexe aux comptes consolids).
Au 31 dcembre 2011, sur la base du cours de Bourse de 75,95 SEK
par action A, la participation de Renault dans AB Volvo est valorise
1 181 millions deuros. La capitalisation boursire de Volvo cette date
atteint 18058millions deuros.
Pour plus de dtails sur Volvo, consulter le site http:/ / www.volvogroup.
com/ group/ global.
ABVOLVO 2011 2010 PUBLI
(en millions) SEK EUR SEK EUR
Chiffre daffaires net 310367 34380* 264749 27730
Rsultat dexploitation 26899 2979* 18000 1884
Rsultat net 18115 2006* 11212 1174
Dividende par action en SEK 2,50 au titre de lex.2010 0 au titre de lex.2009
Cours de clture de laction Volvo A au 31/ 12/ 2011 75,95 8,52** 115 12,82
* 1EUR =9,03SEK (taux moyen 2011).
** 1EUR =8,91SEK (au 31/ 12/ 2011).
19 DOCUMENT DE RFRENCE RENAULT 2011 Directives de la Global Reporting Initiative (GRI)
1. LE GROUPE RENAULT
1
PRSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPE
AVTOVAZ
Renault dtient 25 % plus une action du capital dAvtoVAZ, premier
constructeur automobile russe, parts gales avec le holding public Russian
Technologies et la banque Troika Dialog, dans un esprit de partenariat long
terme qui vise acclrer la transformation dAvtoVAZ en un acteur mondial
de lindustrie automobile avec une capacit de production dpassant un
million de vhicules par an.
En 2011, en application de laccord de restructuration et de recapitalisation
sign en juillet 2010 par les actionnaires dAvtoVAZ, Renault a souscrit
hauteur de 109millions deuros une augmentation de capital, sans impact
sur le taux de participation. La contribution de Renault a t intgralement
affecte au nancement de lassistance technique fournie par Renault
et des immobilisations corporelles acquises au titre de la plate-forme B0
(Logan). Cette plate-forme sera partage entre AvtoVAZ, Renault et Nissan
et a fait lobjet dun vaste chantier de transformation de lusine de Togliatti
avec la mise en place dune nouvelle ligne de production dune capacit
de 350 000 vhicules par an, dont le dmarrage est prvu au cours du
1
er
semestre 2012.
Cette transformation se poursuivra en 2012 avec lengagement de Renault
et dAvtoVAZ dans le renouvellement de la gamme avec un plan produits
ambitieux, incluant la cration de nouvelles gammes de vhicules adapts
aux besoins du march automobile russe.
Loffensive produit dAvtoVAZ a dmarr n 2011 avec le lancement de
Lada Granta destine remplacer Lada Classic dans le segment du vhicule
conomique. Ce lancement sera suivi au 1
er
semestre 2012 par celui de Lada
Largus, issue de Logan MCV, sur la nouvelle ligne de production destine
accueillir la plate-forme B0.
Fin octobre 2011, AvtoVAZ a annonc lacquisition de 100 % du capital
de OAG qui a rachet au cours du second semestre 2011 les actifs du
constructeur automobile russe IzhAvto. Cette nouvelle usine dont la capacit
de production sera porte 350000vhicules par an permettra AvtoVAZ
de disposer de capacits de production complmentaires qui accueilleront
aussi bien des vhicules Lada, avec Lada Granta dans une premire tape,
que Renault et Nissan.
Renault aidera aussi AvtoVAZ mettre en place des capacits de production
de moteurs et botes de vitesses issus de lalliance Renault-Nissan avec, dans
un premier temps, une capacit de production de moteurs dans lusine de
Togliatti de 450000 units par an partir de 2014.
Les partenariats nous entre Renault, AvtoVAZ et Nissan visent couvrir les
principaux segments du march automobile russe avec un objectif de part de
march de 40% partir de 2016.
La participation de Renault dans AvtoVAZ est mise en quivalence dans
les comptes de Renault selon des modalits dcrites dans le chapitre 4,
note15-B de lannexe aux comptes consolids.
LES PARTENARIATS ET LES COOPRATIONS
Coopration stratgique entre lalliance Renault-Nissan
etDaimlerAG
Le 7 avril 2010, lalliance Renault-Nissan et Daimler ont annonc une
coopration stratgique portant notamment sur:
les futures gnrations de Smart fortwo et de Renault Twingo, y compris
des versions lectriques, ainsi que sur lextension des familles de produits
de Smart et de Twingo;
la mise en commun de groupes motopropulseurs;
le dveloppement conjoint de futurs projets dans le domaine des voitures
particulires et des vhicules utilitaires lgers;
la collaboration dans le domaine des vhicules lectriques.
Cette coopration stratgique est renforce par des participations croises
simultanes (Daimler dtient 3,1 % du capital de Renault et de Nissan, et
Renault et Nissan dtiennent chacun 1,55% du capital de Daimler).
La coopration permet de partager des tickets dentre de projets, daccder
aux meilleures technologies, dassurer une meilleure utilisation des actifs (par
exemple fabrication de vhicules Smart ou Mercedes-Benz dans des usines
Renault) et de raliser des conomies dchelle grce aux effets volume.
Elle est pilote par le biais dun Comit de coopration reprsentant les
parties. Ce Comit de coopration, co-prsid par Carlos Ghosn et Dieter
Zetsche et compos de cadres dirigeants de lAlliance, de Renault, de Nissan
et de Daimler, sest runi 17fois entre avril2010 et dcembre2011.
Le dveloppement des vhicules Smart et Twingo est entr en phase active,
encadr par un accord spcique de dveloppement. Le successeur de
lactuelle Smart fortwo, le nouveau modle Smart 4places et la future Renault
Twingo afcheront une forte diffrenc iation propre chaque marque. Une
caractristique principale de la nouvelle architecture commune rside dans
son concept de propulsion issu des vhicules Smart actuels. Le lancement
de ces modles dvelopps en commun est prvu partir de 2014. Lusine
Smart de Hambach (France) fabriquera les versions 2 places tandis que le
site Renault de Novo Mesto (Slovnie) assurera la production des versions
4places. Ds leur lancement sur le march, ces modles seront galement
disponibles en version lectrique.
De mme, ladaptation des moteurs 3cylindres essence et 4cylindres diesel
et des botes de vitesses associes, issus de lalliance Renault-Nissan pour
les besoins de Daimler, est dsormais en phase de ralisation. Les premiers
lancements commerciaux sont attendus n 2012.
Renault et Daimler ont galement conrm par des accords spciques leur
collaboration dans le domaine des vhicules utilitaires lgers. compter
de 2012, Mercedes-Benz Vans va largir sa gamme de vhicules utilitaires
lgers par lintroduction dun nouveau modle dentre de gamme bas sur
le Kangoo actuel. La technologie de cet utilitaire proviendra de Renault. Il sera
fabriqu dans lusine Renault de Maubeuge (France).
De nouveaux domaines de coopration devraient aboutir des projets
supplmentaires.
Par ailleurs, lalliance Renault-Nissan et Daimler continuent tudier des
opportunits dans des domaines tels que les achats en commun ou encore les
changes de benchmarks et de meilleures pratiques entre les deux groupes.
Pour plus de dtails, se rfrer au paragraphe Coopration stratgique avec
Daimler dans le chapitre1.2.2.2.
20 DOCUMENT DE RFRENCE RENAULT 2011
Renseignements sur le site www.renault.com
LE GROUPE RENAULT
1
PRSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPE
La relation et laccompagnement fournisseurs
Pour tre toujours plus comptitif, Renault a poursuivi sa politique
doptimisation des achats et a intensi ses efforts en matire de protabilit
et de qualit, en troite relation avec ses fournisseurs.
Les relations entre Renault et ses fournisseurs sont formalises dans
une charte commune avec Nissan, le Renault-Nissan Purchasing Way.
Cesrelations sont bases sur deux grands principes:
latteinte de la performance en qualit, cots et dlais dans le respect de
processus clairs et dploys mondialement;
le partage des valeurs de lAlliance que sont la conance, le respect et la
transparence.
Renault inscrit la relation avec ses fournisseurs sur le long terme, et mne
une vritable politique daccompagnement sur un primtre mondial, dans
les domaines suivants:
dveloppement produit: Renault travaille en troite collaboration avec ses
fournisseurs durant la phase amont des projets, dans le but datteindre
les cibles de prix et de qualit et de rduire les dlais de dveloppement;
qualit: Renault mobilise prs dune centaine dexperts qualit, dont plus
de la moiti linternational, auprs des fournisseurs. Pour renforcer la
qualit, ils mettent en uvre des outils et des processus rigoureux en
phase amont, en vie srie et pour les pices en aprs-vente;
comptitivit : Renault affecte des experts au dveloppement des
fournisseurs pour renforcer leur comptitivit et celle de leurs propres
chanes dapprovisionnement;
logistique : Renault dploie loutil Evalog auprs des fournisseurs, outil
doptimisation de la performance logistique;
innovation : avec ses fournisseurs les plus innovants, Renault partage
ses axes stratgiques et met en uvre des contrats de co-innovation
dnissant clairement les objectifs poursuivis, la rpartition des cots et
des droits de proprit, les dlais dexclusivit, etc. Le plus haut niveau
du management de lentreprise sengage directement dans le suivi de ces
dossiers;
responsabilit sociale de lentreprise (RSE) : Renault et Nissan ont
formalis leurs prconisations dans une charte commune adresse
tous les fournisseurs de lAlliance. Renault mobilise plusieurs dizaines
de qualiticiens an dvaluer les pratiques sociales et environnementales
de ses fournisseurs et les engager dans une dmarche de progrs.
Dans cette optique, la quotation RSE des fournisseurs a t intgre au
processus achats de Renault-Nissan Purchasing Organization (RNPO); (cf.
chapitre1.5.2.1 R isque RSE).
En contrepartie des moyens mis en uvre par Renault et dune perspective
de chiffre daffaires durable, les fournisseurs sengagent sur une performance
au meilleur niveau et accompagnent le dveloppement de Renault
linternational. En outre, Renault attend de ses fournisseurs de rang1 quils
mnent une politique analogue avec leurs propres fournisseurs.
Renault sest engag par ailleurs appliquer pleinement le Code de
performance et de bonnes pratiques relatif la relation client-fournisseur
au sein de la lire et de la construction automobile, sign le 9fvrier 2009
entre les fournisseurs (CLIFA), les constructeurs (CCFA) et les pouvoirs
publics franais. Ce code rappelle certains principes gnraux relatifs
aux comportements dans les relations interentreprises et susceptibles de
sappliquer tout au long de la lire automobile.
Enn, dans le cadre du renforcement des relations avec ses fournisseurs,
Renault et Nissan ont initi en 2011 une dmarche de slection conjointe de
partenaires privilgis, les Alliance Growth Partners (AGP), ayant dmontr
leur comptitivit et leur capacit accompagner les innovations et
dveloppements des deux partenaires de lAlliance.
En matire de vhicules utilitaires
Dans le domaine des vhicules utilitaires, Renault et General Motors
Europe ont sign en 1996 un accord-cadre comportant un engagement
de coopration et permettant aux deux constructeurs de renforcer leur
prsence commerciale sur le march europen et de partager les cots de
dveloppement.
Les fourgons compacts, Renault Trac et Opel/ Vauxhall Vivaro sont produits
dans lusine GM Europe de Luton (Royaume-Uni) depuis 2001 et dans lusine
Nissan de Barcelone (Espagne) depuis 2002 et sont commercialiss en
phase3depuis 2010. En mars2011, Renault et Opel/ Vauxhall ont annonc
la localisation des sites de production de la prochaine gnration des Vivaro
et Trac. Opel/ Vauxhall a conrm la production de la future gnration de
Vivaro Luton. Renault produira la prochaine gnration de Trac ainsi que la
prochaine version surleve (H2) du Vivaro dOpel sur le site de Sandouville.
La production devrait dmarrer en n 2013.
Loffre sur le segment des gros fourgons a t renouvele en 2010 avec
le lancement de la nouvelle gamme Renault Master et Opel/ Vauxhall (GM)
Movano, qui sont produits par Renault dans son usine de Batilly (France).
Movano est vendu GM dans le cadre dun accord commercial sign la n
de lanne 2007.
Par ailleurs, le Trac et le nouveau Master sont distribus par le rseau Renault
Trucks dans le cadre daccords commerciaux signs en 2009. Ces accords
sinscrivent dans la continuit des accords de distribution du Mascott et de
la gnration prcdente du Master par Renault Trucks (Groupe ABVolvo).
Pour acclrer son dveloppement linternational
Plusieurs accords ont t signs avec des partenaires locaux (industriels,
autorits locales).
En Russie, paralllement au partenariat avec AvtoVAZ, Renault et la Mairie
de Moscou ont poursuivi leur partenariat. Aprs le doublement de la capacit
de production de lusine de Moscou plus de 160000vhicules par an en
2010, le passage de lusine en 3quipes a permis Renault de se maintenir
dans le Top 3 des marques trangres, avec une pntration historique de
plus de 5,8 %, grce au succs de Logan et Sandero et la monte en
puissance de Fluence et de Mgane.
En Inde:
Chennai, lAlliance a construit son premier site industriel en commun
dans le cadre dun accord de joint-venture (JV RNAIPL). La production
de la Nissan Micra a dmarr en 2010 et Renault a dmarr en 2011
la production de Fluence et de Koleos ; trois autres vhicules Renault
destins au march indien seront lancs en 2012;
dans la mme rgion, la JV commune entre Renault et Nissan, RNTBCI,
ralise depuis 2008 des prestations dingnierie de systmes dinformation
et de services comptables;
en aot2010, Renault a modi la structure de son partenariat industriel
et commercial avec Mahindra & Mahindra en cdant son partenaire
ses parts dans la JV MRPL. Renault a galement accord une licence
Mahindra&Mahindra pour produire et commercialiser Logan en Inde sous
sa propre marque. Le vhicule a t restyl en 2011 et est maintenant
distribu sous le nom de Verito.
21 DOCUMENT DE RFRENCE RENAULT 2011 Directives de la Global Reporting Initiative (GRI)
1. LE GROUPE RENAULT
1
PRSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPE
En Iran, laccord-cadre du projet Logan, sign en octobre 2003, entre
Renault et IDRO (Industrial Development and Renovation Organization
Holding dpendant du Ministre iranien de lindustrie et des mines) permet
le redploiement de la marque Renault en Iran en sappuyant initialement
sur la famille 90 et la plate-forme 90 (Logan). Le projet consiste coner
lassemblage et la distribution de la L90 chacun des deux principaux
constructeurs iraniens (Iran Khodro et SAIPA/ Pars Khodro). Les capacits
installes sont de 240 000 vhicules par an, galement rparties chez
les deux constructeurs. La JV Renault Pars, cre en mai 2004, dtenue
51 % par Renault et 49 % par AIDCo (SAIPA 74 %, Iran Khodro 26 %)
pilote lensemble du projet industriel. Les rles spciques assigns Renault
Pars portent essentiellement sur les achats, lingnierie, les mthodes, les
procdures qualit et enn la coordination commerciale. Les partenaires ont
couvert les investissements et les charges supportes avant le lancement
du premier vhicule par augmentation de capital. Depuis le dmarrage de
la fabrication, en mars2007, la production cumule a dpass les 230000
Tondar (nom iranien de Logan), dont 83 000 vhicules sur lanne 2011.
Parailleurs, avec la monte en cadence de la production depuis 2008, plus
de 22000 Mgane ont t assembles en partenariat avec ParsKhodro, dont
plus de 10000 sur lanne 2011.
En Afrique du Sud, suite laccord de coopration conclu en mai 2007,
lAlliance a investi un milliard de Rands (88millions deuros) pour assembler
localement, dans lusine Nissan de Rosslyn, des vhicules de la gamme
Logan dont la production (Pick-up et Sandero) a dmarr en 2009. Le pick-
up est mont par Nissan qui commercialise ce vhicule sous sa propre
marque. Sandero, galement mont par Nissan, est commercialis par la
liale Renault South Africa qui a vendu prs de 24 000 de ces vhicules
depuis le dmarrage.
Au Maroc, 2011 aura vu la phase nale de construction et damnagement
de lusine de lalliance Renault-Nissan Tanger qui permettra dans un
premier temps dassembler 200000 vhicules par an. La n du montage des
quipements et leur mise au point ont t effectus et les premires vagues
de prototypes ont t ralises conformment au planning initial.
Le 9 fvrier 2012, le Roi Mohammed VI a inaugur lusine en prsence
de Carlos Ghosn, P-DG de Renault et de Nissan. Lusine dmarre avec la
production de deux nouveaux modles Entry : la familiale Lodgy et un petit
vhicule utilitaire, galement dclin en version vhicule particulier. Ce site
permettra daugmenter les volumes et dlargir loffre de la gamme M0, en
complment de modles fabriqus dans les usines de Pitesti (Roumanie) et
de la Somaca (Casablanca, Maroc).
Cette nouvelle usine Renault-Nissan de Tanger reprsentera terme un
investissement dun milliard deuros.
De plus, la seconde tranche, de mme capacit que la premire, a t mise
en chantier au premier semestre 2011.
En matire denvironnement
La socit Renault Environnement, liale 100% de Renaults.a.s., a t cre
mi-2008 pour dvelopper de nouvelles activits autour du dveloppement
durable et de lenvironnement, en cohrence avec la politique Renault eco.
Renault Environnement a cr une joint-venture avec SITA Recyclage, liale
de Suez Environnement, visant dvelopper le recyclage des vhicules hors
dusage (VHU) et la mise sur le march de matires et de pices de r-emploi.
Au travers de sa liale GAIA et de sa participation dans BCM, Renault
Environnement valorise les pices automobiles (rebuts de fabrication ou ns
de srie) et les dchets mtalliques des usines du Groupe.
Renault Environnement est actionnaire de Key Driving Competences pour
dvelopper lco-conduite en Europe, an damliorer les comportements
de conduite (rduction de la consommation, augmentation dautonomie sur
vhicule lectrique).
22 DOCUMENT DE RFRENCE RENAULT 2011
Renseignements sur le site www.renault.com
LE GROUPE RENAULT
1
PRSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPE
1.1.5 LES ORGANES DE DIRECTION AU 1
ER
MARS 2012
RENFORCEMENT DU MANAGEMENT OPRATIONNEL
Sur proposition du Comit des nominations et de la gouvernance, Carlos
Ghosn, P-DG de Renault, a nomm Carlos Tavares Directeur gnral dlgu
aux oprations de Renault, compter du 30mai 2011, avec prise entire de
responsabilit au 1
er
juillet 2011.
Carlos Tavares poursuivra le dveloppement du Groupe dans le cadre du plan
Renault 2016 Drive the Change, avec en priorit lamlioration permanente
de la comptitivit et le dveloppement des sites en France.
Les dcisions stratgiques, ainsi que le suivi des questions nancires,
juridiques et affaires publiques, ressources humaines et audit, risques et
organisation, sont de la responsabilit directe de Carlos Ghosn.
Deux comits composent les instances dirigeantes de Renault:
le Comit excutif Groupe (CEG);
le Comit de direction Renault (CDR).
1.1.5.1 LE COMIT EXCUTIF GROUPE
Le CEG est compos de dix membres:
le Prsident-Directeur gnral;
le Directeur gnral dlgu aux oprations;
le Directeur dlgu la Prsidence;
le Directeur des ingnieries et de la qualit Groupe;
le Directeur des ressources humaines Groupe;
le Directeur commercial Groupe et vhicules utilitaires;
le Directeur du plan, produit et programmes Groupe;
le Directeur des fabrications et la logistique Groupe;
le Directeur nancier Groupe;
le Directeur des oprations de la Rgion Asie-Afrique.
Il se runit une fois par mois et dans le cadre de sminaires, deux fois par an.
1.1.5.2 LE COMIT DE DIRECTION RENAULT
Le CDR est compos de 24membres, en incluant les membres du CEG.
Le Directeur gnral dlgu aux oprations, le Directeur dlgu la
Prsidence, le Directeur nancier, le Directeur des ressources humaines
Groupe, le Directeur logistique globale de lAlliance et le Prsident de Renault
Sport sont directement rattachs au Prsident-Directeur gnral.
Les autres membres du CDR, y compris membres du CEG, sont
hirarchiquement rattachs au Directeur gnral dlgu aux oprations.
Il se runit une fois par mois et dans le cadre de sminaires, deux fois paran.
23 DOCUMENT DE RFRENCE RENAULT 2011 Directives de la Global Reporting Initiative (GRI)
1. LE GROUPE RENAULT
1
PRSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPE
1.1.5.3 ORGANIGRAMME AU 1
ER
MARS 2012

Membre du Comit excutif Groupe (CEG).


Directeur des oprations de Rgion.
Carlos Ghosn : Prsident-Directeur gnral
Marie-Franoise Damesin : Directeur des ressources humaines Groupe
Christian Mardrus : Direction dlgue la Prsidence Alliance
Mouna Sepehri : Direction dlgue la Prsidence
Carlos Tavares : Directeur gnral dlgu aux oprations

Bruno Ancellin : DG de Renault Russie, Directeur des oprations de la Rgion Eurasie
Denis Barbier : Directeur des oprations de la Rgion Amriques

Odile Desforges
(1)
: Directeur des ingnieries et de la qualit Groupe

Christian Deleplace : Expert Fellow

Nadine Leclair : Directeur de lingnierie vhicule

Jacques Prost : Directeur de l'ingnierie mcanique

J.Pierre Vallaude : Directeur qualit

Philippe Klein : Directeur plan, produit, programmes Groupe
J.Christophe Kugler : Directeur des oprations de la Rgion Euromed
Michel Faivre-Duboz : Directeur gnral de Renault au Maroc

Grard Leclercq : Directeur des fabrications et de la logistique Groupe

Katsumi Nakamura
(2)
: Directeur des oprations de la Rgion Asie-Afrique
Stephen Norman : Directeur marketing et communication monde

Jrme Stoll : Directeur commercial Groupe et vhicules utilitaires, Directeur des oprations de la Rgion Europe

Bernard Cambier : Directeur commercial France

Jacques Daniel : Directeur aprs-vente

Laurens Van Den Acker : Directeur du design industriel
Christian Vandenhende : Directeur du global purchasing de l'Alliance, Directeur des achats, P-DG de RNPO

Dominique Thormann : Directeur nancier Groupe, P-DG de RCI Banque
(1) compter du 1
er
juillet2012, Odile Desforges sera remplace par Jean-Michel Billig qui sera membre du Comit excutif Groupe.
(2) compter du 1
er
avril2012, Gilles Normand remplacera Katsumi Nakamura et sera membre du Comit de direction Renault.
M. Katsumi Nakamura sera Directeur des Oprations en Chine et membre du Comit de direction Renault.
cette mme date, lAfrique rejoint la Rgion Euromed.
24 DOCUMENT DE RFRENCE RENAULT 2011
Renseignements sur le site www.renault.com
LE GROUPE RENAULT
1
PRSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPE
1.1.6 RENSEIGNEMENTS SURLESPRINCIPALES FILIALES ETORGANIGRAMME
DTAILL DUGROUPE
1.1.6.1 LES PRINCIPALES FILIALES
RENAULTS.A.S.
13-15, quai Le Gallo
92512 Boulogne-Billancourt Cedex (France)
Filiale 100% de Renault.
Activit : Renault s.a.s. a notamment pour objet principal ltude, la
construction, le ngoce, la rparation, lentretien et la location de vhicules
automobiles et en particulier industriels, utilitaires ou de tourisme, de tracteurs
et de matriels agricoles et de travaux publics, ltude et la fabrication de
toutes pices ou quipements utiliss pour la construction ou la circulation
de vhicules, la prestation de tous services relatifs ces activits et plus
gnralement toutes oprations industrielles, commerciales, nancires,
mobilires ou immobilires, se rattachant directement ou indirectement,
en totalit ou en partie, lun quelconque des objets prcits (article3 des
statuts).
Chiffre daffaires 2011: 33494millions deuros (donnes locales en norme
groupe format externe).
Effectifs au 31dcembre 2011: 36795personnes.
RENAULT ESPAA
Carretera de Madrid, km 185
47001 Valladolid (Espagne)
Participation 99,78% de Renaults.a.s.
Activit : fabrication et commercialisation, par lintermdiaire de sa liale
commerciale Recsa, de vhicules particuliers et utilitaires Renault sur le
territoire espagnol.
Usines: Valladolid, Palencia et Sville.
Chiffre daffaires 2011: 5052millions deuros (donnes locales en norme
groupe format externe).
Effectifs au 31dcembre 2011: 8711personnes.
RENAULT DEUTSCHLAND
Renault-Nissan strasse 6-10
50321Bruhl (Allemagne)
Participation 60% de Renaults.a.s.
Activit: organisation commerciale commune Renault et Nissan.
Chiffre daffaires 2011: 2444millions deuros (donnes locales en norme
groupe format externe).
Effectifs au 31dcembre 2011: 475personnes.
OYAK-RENAULT OTOMOBIL FABRIKALARI
Barbaros Plaza C blok No 145K/ 6
80700 Dikilitas Besiktas Istanbul (Turquie)
Participation 51% de Renaults.a.s.
Activit: assemblage et fabrication de vhicules Renault.
Usine: Bursa.
Chiffre daffaires 2011: 7201millions de nouvelles livres turques (donnes
locales en norme groupe format externe).
Effectifs au 31dcembre 2011: 6116personnes.
DACIA
Calea Floreasca
Nr. 133-137 Sector 1
Bucaresti (Roumanie)
Participation 99,43% de Renault.
Activit: fabrication et commercialisation de vhicules.
Usine: Pitesti.
Chiffre daffaires 2011: 13075millions de nouveaux lei roumains (donnes
locales en norme groupe format externe).
Effectifs au 31dcembre 2011: 13684 personnes.
RENAULT ITALIA
Via Tiburtina 1159
Rome (Italie)
Participation 100% de Renaults.a.s.
Activit: commercialisation de vhicules particuliers et utilitaires Renault.
Chiffre daffaires 2011: 1646millions deuros (donnes locales en norme
groupe format externe).
Effectifs au 31dcembre 2011: 301personnes.
REVOZ
Belokranska Cesta 4
8000 Novo Mesto (Slovnie)
Participation 100% de Renaults.a.s.
Activit: fabrication de vhicules.
Usine: Novo Mesto.
Chiffre daffaires 2011: 1128millions deuros (donnes locales en norme
groupe format externe).
Effectifs au 31dcembre 2011: 2349personnes.
25 DOCUMENT DE RFRENCE RENAULT 2011 Directives de la Global Reporting Initiative (GRI)
1. LE GROUPE RENAULT
1
PRSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPE
RENAULT FINANCE
48, avenue de Rhodanie
Case postale 1002 Lausanne (Suisse)
Participation 100% de Renaults.a.s.
Activit : excution des oprations de march (change, taux dintrt et
couvertures nancires sur mtaux industriels) de Renault et de Nissan,
oprations interbancaires pour compte propre.
Total du bilan (consolid) au 31/ 12/ 2011: 7709millions deuros.
Effectifs au 31dcembre 2011: 21personnes.
RCIBANQUE
14, avenue du Pav-Neuf
93168 Noisy-le-Grand Cedex (France)
Participation 100% de Renaults.a.s.
Activit : holding des socits de nancement des ventes et de services
dassistance la clientle des constructeurs Renault et Nissan; nancement
des stocks de vhicules et pices de rechange des constructeurs Renault et
Nissan Europe.
Montant net nanc en 2011: 10,1milliards deuros.
Total du bilan (consolid) au 31/ 12/ 2011: 27105millions deuros.
Effectifs au 31dcembre 2011: 2858personnes.
RENAULT SAMSUNG MOTORS
17th FL, HSBC Building
25, Bongrae-Dong 1-Ga, Jung-Gu
Seoul, Korea 100-161(Core du Sud)
Participation 80,10% du Renault Groupb.v.
Activit: fabrication et commercialisation de vhicules.
Usine: Busan.
Chiffre daffaires 2011: 4950milliards de wons (donnes locales en norme
groupe format externe).
Effectifs au 31dcembre 2011: 5677personnes.
RENAULT UK
The Rivers Ofce Park
Denham Way Maple Cross WD3 9YS Rickmansworth Hertfordshire
(Royaume-Uni)
Participation 100% du groupe Renault.
Activit: commercialisation de vhicules particuliers et utilitaires Renault.
Chiffre daffaires 2011: 977millions de livres sterling (donnes locales en
norme groupe format externe).
Effectifs au 31dcembre 2011: 235personnes.
RENAULT RETAIL GROUP (FRANCE)
117-199, avenue Victor-Hugo
92100 Boulogne-Billancourt (France)
Participation 100% de Renaults.a.s.
Activit : ngoce, rparation, entretien et location de vhicules de tourisme
ou utilitaires.
65tablissements sur le territoire national.
Chiffre daffaires 2011: 3487millions deuros (donnes locales en norme
groupe format externe).
Effectifs au 31dcembre 2011: 7608personnes.
AVTOFRAMOS
35, avenue Vorontsovskaia
109147 Moscou (Russie)
Participation 94,10% du groupe Renault.
Activit : assemblage, importation, commercialisation, vente de vhicules
Renault.
Chiffre daffaires 2011 : 61 641 millions de roubles (donnes locales en
norme groupe format externe).
Effectifs au 31dcembre 2011: 4887personnes.
RENAULT DO BRASIL
1300 av. Renault, Borda do Campo
tat du Parana Sao Jose dos pinhais (Brsil)
Participation 99,81% du groupe Renault.
Activit : fabrication et assemblage de vhicules automobiles, fabrication
dquipements, de pices et daccessoires pour des vhicules automobiles.
Chiffre daffaires 2011: 7431millions de reals brsiliens (donnes locales
en norme groupe format externe).
Effectifs au 31dcembre 2011: 5943personnes.
RENAULT ARGENTINA
Fray Justo Santa Maria de Oro 1744
1414 Buenos Aires (Argentine)
Participation 100% du groupe Renault.
Activit: fabrication et distribution de vhicules Renault.
Chiffre daffaires 2011: 9208millions de pesos argentins (donnes locales
en norme groupe format externe).
Effectifs au 31dcembre 2011: 2920personnes.
26 DOCUMENT DE RFRENCE RENAULT 2011
Renseignements sur le site www.renault.com
LE GROUPE RENAULT
1
PRSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPE
1.1.6.2 ORGANIGRAMME DTAILL DU GROUPE
RENAULT SA
RENAULT s.a.s.
AUTOMOBILE
FRANCE
RENAULT-NISSAN B.V.
RENAULT-NISSAN
PURCHASING
ORGANIZATION (RNPO)
RENAULT-NISSAN
INFORMATION
SERVICES (RNIS)
PEUGEOT RDIC
Renault
Flins
ACI
Le Mans
ACI
Villeurbanne
Renault
Hungaria
RDIC
(France)
Motor Reinsurance
Company
(Luxembourg)
Renault
Osterreich
GmbH
(Autriche)
Renault
Deutschland
Ag*
(Allemagne)
Renault
Nederland
NV
Renault
Suisse
SA
Renault
Finance
(Suisse)
Renault UK
(Grande-
Bretagne)
Grigny UK Ltd.
(Grande-
Bretagne)
Renault
Polska
Renault do
Brasil Com. E.
Particip. Ltda
Mais
(Turquie)
AvtoVAZ
(3)
(Russie)
OYAK
Renault
(Turquie)
Renault
South Africa*
Renault
Nissan
Bulgarie
ACI Pars
(Iran)
Renault
Samsung
Motors
(Core du Sud)
Renault do
Brasil SA
Groupe
Renault
Argentine
Renault Ceska
Republica
Renault
Slovakia
(Slovaquie)
RDIC
(France)
Renault
Mexico
Renault
Algrie
Renault
Technologie
Roumanie
(4)
Renault
Industrie
Roumanie
Renault
Maroc
SOMACA
(Maroc)
Renault
Tanger
Exploitation
Dacia*
(Roumanie)
Renault-
Nissan
Romania
Renault
Tanger
Mditrrane
(4)
Renault
Service
Maroc
Renault
Mcanique
Roumanie
Renault
Corporativo
(Mexique)
Sofasa
(Colombie)
Renault SA
Renault
Belgique*
Luxembourg
Renault
Industrie
Belgique
Renault
Italia*
Renault
Group BV
(Pays-Bas)
Renault
Group BV
(Pays-Bas)
Renault
DREAM
Renault
Douai
Renault
Sandouville
Renault
Retail Group
Arkaneo
Maubeuge
Construction
Automobile
RFA Simcra
ETG Sovab I-DVU Alpine
Renault
Clon
Franaise
de Mcanique
Socit de
Transmissions
Automatiques
Sirha
Technologie et
Exploitation
Informatique
RDIC
Alpine
Renault
Samara
Groupe SNR
SNR Aviation
Renault
Croatia
Renault Nissan
Slovenija, trzenje in prodaja
avtomobilov d.o.o
Revoz
(Slovnie)
Renault
Nordic AB
Renault
Irlande
Negocios de
Automacion
SA
AB Volvo
(1)
Cacia
(Portugal)
Recsa*
(Espagne)
Renault
Portuguesa
Renault
Espana SA*
Renault Group
BV (Pays-Bas)
Sodicam 2
NISSAN MOTOR
(2)
NISSAN FINANCE CO., Ltd.
EUROPE
AMRIQUES
EUROMED
EURASIE
ASIE-AFRIQUE
100 %
100 %
100 %
15 %
50 %
50 %
50 %
50 %
100 %
43,4 %
100 %
20 %
100 %
6,5 % 100 %
100 %
100 % 72 %
28 %
99,4 %
100 % 100 % 53 % 100 % 99 %
Renault
Ukraine
100 %
1 % 1 %
80 %
8 %
71 %
100 % 100 % 100 %
100 %
100 %
28 %
72 %
100 %
100 %
100 %
80 % 100 % 100 %
100 %
100 %
100 %
1 %
99 %
100 %
100 % 100 %
100 %
100 % 100 % 94 % 5 %
20 %
1 % 1 % 1 % 1 %
99 % 99 % 99 % 99 %
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
60 % 60 % 60 %
40 % 100 % 40 % 40 %
100 % 100 % 100 %
100 %
100 %
98 %
76,7 %
100 % 49 % 51 %
Renault Pars
(Iran)
51 %
1 %
2 %
11 %
89 %
100 % 100 %
Renault
Environnement*
100 %
Sofrastock
100 %
100 %
100 %
GIE TA 96
50 %
50 %
IDVE
100 %
51 % 8,3 % 80,1 % 91,7 %
Renault Nissan
Technologie
& Business Centre
India Private Limited
(Inde)
66,67 %
Renault Nissan
Automotive Private
Limited (Inde)
30 %
100 %
AFM
Industries
(Russie)
Avtoframos
(Russie)
Remosprom
(Russie)
63,6 % 83,7 % 100 %
10,4 %
100 % 51 % 100 %
Fonderie de
Bretagne
Cormecanica
(Chili)
100 %
Promaghreb
(Maroc)
45,8 %
25 %
Renault Beijing
Automotive Company
(Chine)
100 %
Renault
Private Limited
(Inde)
27 DOCUMENT DE RFRENCE RENAULT 2011 Directives de la Global Reporting Initiative (GRI)
1. LE GROUPE RENAULT
1
PRSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPE
FINANCEMENT DES VENTES
FRANCE
EUROPE
AMRIQUES
EUROMED
ASIE-AFRIQUE
EURASIE
AUTOMOBILE
Diac S.A.
Renault Auton
S.A. (Belgique)
Renault Crdit
Car (Belgique)
RCI Financial
Service B.V.
(Pays-Bas)
RCI Services
Algrie S.A.R.L.
(Algrie)
Administradora
de Consorcio
Renault do Brasil
s/c Ltda
(Brsil)
Rombo
Compania
Financiera S.A.
(Argentine)
Sofasa
(Colombie)
Courtage S.A.
(Argentine)
RCI Financial
Services Korea
Co. Ltd. (Core)
RCI Servicios
Colombia S.A.
(Colombie)
Groupe
Renault
Argentine
Companhia de
Credito Financiamento
e Investimento RCI
do Brasil S.A. (Brsil)
Companhia de
Arrendamento
Mercantil RCI
Brasil S.A.
(Brsil)
NR Finance
Mexico S.A.
de C.V. Sofom
ENR (Mexique)
Corretora
de Seguros
RCI
Brasil S.A.
(Brsil)
RCI Finantare
Romania S.R.L.
(Roumanie)
RCI Broker de
Asigurare S.R.L.
(Roumanie)
RDFM
S.A.R.L.
(Maroc)
RCI Finance
Maroc S.A.
(Maroc)
RCI Pazarlama ve
Danismanlik Hizmetleri
Ltd Sirketi (Turquie)
RCI
Versicherungs
Service GmbH
(Allemagne)
Sogesma
S.A.R.L.
Diac
Location S.A.
Cogera S.A.
FINANCEMENT IMMOB.
ET INFORMATIQUE
DU GROUPE RENAULT
TRSORERIE
ET REFINANCEMENT
DU GROUPE RENAULT
Siam
Renault
Finance
(Suisse)
Sicofram
SCI Parc
Industriel
du Mans
Immobilire
dEpone
SCI
Plateau de
Guyancourt
Socits consolides
par intgration globale
Socits mises en quivalence
Socits intgres
proportionnellement
Socits non consolides
et liales
*
100 %
55 %
50,1 %
100 % 100 %
5,2 %
94,81 %
100 %
100%
100%
60%
100%
60,09 % 60,12 % 99,92 % 100 %
100 % 100 % 100 %
100%
45 %
100 %
100 %
100 %
100 % 100 %
RCI Banque S.A. et ses succursales
Sociedade de
Participacoes
RCI Brasil
Ltda (Brsil)
100 %
100%
Overlease SA
(Espagne)
RCI Gest
IFIC SA
(Portugal)
RCI Gest
Seguros-
Mediadores de
Seguros LDA
(Portugal)
100% 100%
100%
15%
RCI Leasing
Romania
IFN S.A.
(Roumanie)
100% 100%
5,01%
RN Finance
RUS s.a.r.l.
(Russie)
RCI Financial
Services
Ukraine Ltd
(Ukraine)
100 % 100 %
100%
100%
Renault Credit
Polska Sp z.o.o
(Pologne)
RCI Bank
Polska SA
(Pologne)
100%
Renault Financial
Services S.r.o.
(Rp. tchque)
RCI USLUGE
d.o.o.
(Croatie)
RCI Finance
CZ S.r.o.
(Rp. tchque)
50% 100% RCI Services
d.o.o. Beograd
(Serbie)
RCI Services
kft (Hongrie)
RCI Finance SK
S.r.o
(Slovaquie)
100% 100% 100%
94,99 % 95 % 5 %
RCI Services Ltd
(Malte)
RCI Insurance
Ltd
(Malte)
RCI Life Ltd
(Malte)
100 % 100 %
100 %
RCI Zrt.
(Hongrie)
100% Renault
Acceptance Ltd
(UK)
100%
84,59 %
15,41%
RCI
Finance S.A.
(Suisse)
100%
RCI Financial
Service S.A.
(Belgique)
100% 49%
Overlease S.r.l
(Italie)
100%
Es Mobility S.r.l
(Italie)
ORFIN
Finansman Anonim
Sirketi (Turquie)
50 %
RCI Financial
Services Ltd
(UK)
1,55 %
DAIMLER AG
(5)
(1) Renault dtient 6,5 % des actions de type A mises par
AB Volvo, soit 17,5 % des droits de vote. Aprs prise en compte
des actions autodtenues par AB Volvo, le pourcentage d'intrt
de Renault dans AB Volvo est de 6,8 %.
(2) Renault dtient 43,4 % des actions mises par Nissan. Aprs
prise en compte des actions autodtenues par Nissan, le
pourcentage d'intrt de Renault dans Nissan est de 43,91 %.
(3 ) Renault dtient 25 % + 1 action, des actions mises par
AvtoVAZ.
(4) Le pourcentage de dtention diffre du pourcentage d'intrt
du fait de l'existence de puts et calls croiss portant sur la
participation des minoritaires dans ces entits contrles.
(5) Le groupe Daimler AG n'est pas inclus dans le primtre de
consolidation du Groupe, mais gure dans cet organigramme
compte tenu de son caractre signicatif.
28 DOCUMENT DE RFRENCE RENAULT 2011
Renseignements sur le site www.renault.com
LE GROUPE RENAULT
1
LALLIANCE RENAULT-NISSAN
1.2 LALLIANCE RENAULT-NISSAN
Le 27mars 1999, Renault est entr dans le capital de Nissan hauteur de
36,8% et a procd au rachat de liales nancires de Nissan en Europe.
Le montant total de la transaction a atteint 643 milliards de yens (environ
5milliards deuros et 5,4milliards de dollars cette poque).
Les principales tapes de la construction de lAlliance sont dcrites au
paragraphe1.2.2.1.
Rsultat dun choix de principes fondateurs qui prne lquilibre dans lAlliance
et fait jouer la complmentarit entre deux groupes denvergure mondiale,
lAlliance a dmontr sa capacit accrotre les performances propres de
chacun de ses partenaires dans le respect de leur identit spcique.
1.2.1 OBJECTIFS DE LALLIANCE
1.2.1.1 LA VISIONSTRATGIQUE DE
LALLIANCE RENAULT-NISSAN
DOUZE ANNES DE COOPRATION ET DE SYNERGIES
Signe le 27mars 1999, lalliance Renault-Nissan est un modle conomique
sans quivalent porteur dune valeur signicative pour les deux socits.
Partenariat objectivement le plus prenne, stable et russi de lindustrie
automobile mondiale, lAlliance sest engage dans sa deuxime dcennie
avec les mmes principes fondateurs de conance et continue de mener des
stratgies ayant pour objectif le succs des deux entreprises.
En 2011, lAlliance a vendu un record de 8,03millions de vhicules lchelle
mondiale, soit une progression de 10,3% par rapport lanne prcdente.
Ce total tient compte des ventes des cinq grandes marques de lAlliance
Renault, Dacia, Renault Samsung, Nissan et Inniti ainsi que de Lada du
partenaire russe AvtoVAZ.
PRINCIPES DE LALLIANCE
LAlliance est fonde sur la conance et le respect mutuel. Son organisation
est transparente. Elle assure un processus de prise de dcision clair
garantissant la ractivit et une performance de haut niveau, la meilleure
efcacit possible grce la combinaison des atouts des deux entreprises
et le dveloppement de synergies gnres par les organisations communes
telles que RNPO (Renault-Nissan Purchasing Organization), les quipes
transverses, le partage de plates-formes, de composants et dinstallations
industrielles.
OBJECTIFS
LAlliance met en uvre une stratgie de croissance rentable qui a trois
objectifs:
tre reconnue parmi les clients comme lun des trois meilleurs groupes
automobiles pour la qualit et lattractivit de ses produits et services dans
chaque rgion du monde et dans chaque segment de gamme;
se situer parmi les trois meilleurs groupes automobiles mondiaux dans
les technologies cls, chaque partenaire tant leader dans des domaines
dexcellence spciques;
raliser de faon constante un rsultat oprationnel qui classe lAlliance
parmi les trois premiers groupes automobiles mondiaux, grce une
marge oprationnelle leve et une croissance soutenue.
GESTION STRATGIQUE
Nissan et Renault, dont les siges sociaux respectifs sont situs Yokohama
(Japon) et Boulogne-Billancourt (France), ont des directions distinctes
et grent leurs activits sous la responsabilit de leurs Comits excutifs
respectifs, responsables devant leurs Conseils dadministration et leurs
actionnaires propres.
En mars2002, lAlliance a cr une socit de management stratgique de
droit nerlandais dtenue conjointement et parit par Nissan et Renault
dans le but dlaborer une stratgie commune et de grer lensemble des
synergies. Renault-Nissan b.v. (RNBV) abrite le Directoire de lAlliance,
prsid par Carlos Ghosn, son Prsident-Directeur gnral.
1.2.1.2 LES PRINCIPAUX AVANTAGES
DELALLIANCE POUR RENAULT
RECHERCHE ET INGNIERIE AVANCE
Grce lAlliance, Renault peut partager les frais de dveloppement de
nouvelles technologies, notamment des vhicules zro mission, avec son
partenaire Nissan. Aujourdhui, lAlliance, qui a consacr 4milliardsdeuros
des projets de mobilit durable, est le premier constructeur automobile
mondial dans ce domaine et le seul y raliser des investissements aussi
massifs. Sans lAlliance, aucun des deux partenaires naurait t en mesure de
dvelopper et de commercialiser aussi rapidement des vhicules lectriques.
Vhicules purement lectriques
LAlliance est le seul constructeur avoir annonc une gamme complte
de vhicules lectriques 100%. Huit modles diffrents seront fabriqus
dans des usines situes en Espagne, aux tats-Unis, en France, au Japon,
au Royaume-Uni et en Turquie dans les prochaines annes pour le march
grand public. LAlliance envisage de vendre lhorizon 2016 1,5million de
vhicules lectriques (cumuls).
29 DOCUMENT DE RFRENCE RENAULT 2011 Directives de la Global Reporting Initiative (GRI)
1. LE GROUPE RENAULT
1
LALLIANCE RENAULT-NISSAN
Le premier vhicule lectrique de lAlliance Nissan LEAF a t mis
sur le march n 2010. Nissan LEAF sest vu dcerner de nombreuses
distinctions internationales, notamment la World and European Car of the
Year 2011 (meilleure voiture en Europe et dans le monde pour lanne
2011), et la Japan Car of the Year 2011-2012 (meilleure voiture au
Japon pour 2011-2012). Les ventes du bicorps familial ont reprsent plus
de 22000vhicules en 2011, ce qui en a fait la voiture lectrique qui sest
le plus vendue dans le monde ce jour.
En octobre2011, Renault a lanc Kangoo Z.E., premier vhicule utilitaire
lger lectrique de lAlliance. Elu International Van of the Year 2012
(meilleur utilitaire international pour lanne 2012), KangooZ.E. a remport
un appel doffres pour 15 000 vhicules de la part dun ensemble de
19 entreprises franaises, dont la Poste. Renault Fluence Z.E., berline
familiale de luxe, a t mise sur le march en dcembre.
LAlliance est le seul constructeur automobile qui propose trois modes de
recharge : standard, rapide et par lchange de batteries (pour Renault
Fluence Z.E. uniquement).
Les vhicules lectriques de lAlliance sont aliments par des batteries
lithium-ion compactes qui sont leaders dans lindustrie et produites par
AESC, la joint-venture de Nissan avec NEC au Japon.
Vhicules pile combustible
LAlliance concentre galement sa recherche sur les piles combustible, qui
quiperont la deuxime gnration de vhicules zro mission.
X-Trail, vhicule pile combustible pionnier de Nissan est soumis des
tests en rel depuis plus de cinq ans, certains exemplaires tant lous
des instances publiques au Japon;
ScnicZEV H2, prototype de Renault bas sur Renault Grand Scnic, a t
dvoil par Renault en juin 2008. Il est quip dune pile combustible
Nissan.
Les deux vhicules sont utiliss lors des salons ddis lenvironnement, et
tests en condition relle dans les ottes et par des particuliers.
En octobre 2011, Nissan a prsent sa nouvelle gnration de piles
combustible, qui offre une densit de puissance 2,5fois suprieure celle de
son modle de 2005. Avec sa densit de puissance de 2,5kW, elle en fait ce
qui se fait de mieux dans le monde parmi les constructeurs automobiles.
Dans le cadre du nouveau plan moyen terme de Nissan, le Programme vert
de Nissan pour 2016, dvoil le mme mois, Nissan a annonc quil allait se
charger de dvelopper un FCEV entirement nouveau avec son partenaire
stratgique Daimler, pour le compte de lAlliance.
Renault a galement ltude, depuis 2010, un autre concept de vhicule
lectrique, fond sur lextension du rayon daction de la pile combustible,
lnergie principale tant fournie par la batterie lithium-ion, qui est lentement
recharge en route par une petite pile combustible. Le rayon daction crot
avec la quantit d hydrogne stocke. Deux prototypes de KangooZ.E. quips
de piles combustibles de cinq 10 kW, pour une quantit d hydrogne
stocke comprise entre un et deux kilos, sont en cours dessais. Ce systme
devrait permettre de doubler le rayon daction de KangooZ.E., qui passerait
de 80-150 150-300 km.
ORGANES MCANIQUES
Lalliance Renault-Nissan sefforce daugmenter le nombre de plates-formes
communes diffrents modles, chaque fois que cela permet de rduire les
cots et de valoriser les marques. De fait, les annes 2011-2012 ont t
marques par le plus grand projet de plate-forme commune pour vhicules
particuliers jamais r alis par lAlliance, avec le lancement de Nissan Mi cra
et de Renault Pulse en Inde. LAlliance Powertrain Planning Office sest
largement investi depuis 2009 pour augmenter les performances des
organes mcaniques.
Il faut rpondre cette diversit tout en adoptant, au sein des deux groupes,
une approche cohrente en matire de dveloppement des organes
mcaniques. Toute la difcult est de veiller cerner le plus tt possible
les besoins communs et les regrouper an doptimiser le budget de R&D
consacr aux organes mcaniques, tout en rpondant aux diffrents besoins
de chaque marque et de chaque march.
Trois nouveaux organes mcaniques appels Energy, nancs par lAlliance
et mis au point en 2011, quiperont la fois des modles Renault et Nissan
pour respecter les rglementations environnementales plus contraignantes.
Energy dCi 130 (diesel)
Lanc en juin2010, ce nouveau moteur de 1,6litre sinspire de la nouvelle
famille R9. Non seulement il est le plus puissant moteur diesel de 1,6litre, fort
de ses 130ch, mais il rduit les missions de CO
2
de 30g/ km, soit -20%,
par rapport son prdcesseur de 1,9litre. Il quipe les modles Mgane et
Scnic de Renault et le Qashqai de Nissan. Il offre des technologies pour la
premire fois disponibles ce niveau de gamme, avec un systme Stop&Start
soigneusement conu, une rcupration dnergie la dclration et au
freinage, un systme basse pression de recirculation des gaz dchappement
(exhaust gas recirculation ou EGR) en boucle froide (lAlliance est le premier
constructeur introduire cette technologie EGR en Europe) et un systme de
multi-injection destin optimiser la rgnration du ltre particules.
Energy dCi 110 (diesel)
Appartenant la nouvelle gnration qui constituera le cur de loffre de
lAlliance en motorisation 1.5dCi, ce moteur quipera les modles Mgane et
Scnic de Renault et le modle Qashqai de Nissan. Par rapport la gnration
prcdente, le couple maximum, qui a t port 260 Nm, est disponible
ds 1750t/ min. Les missions de CO
2
ont t rduites 90 g/ km, ce qui
correspond une consommation de carburant de seulement 3,5 l/ 100km.
Energy TCe 115 (essence)
Ce nouveau moteur 4 cylindres de 1,2 litre, qui sinspire de la gamme de
moteurs HR de lAlliance, est trs conome en carburant et atteint des
performances exceptionnelles. Moteur essence standard pour Mgane, il sera
aussi introduit sur Scnic et les futurs vhicules Nissan en Europe. Ce moteur
de 115 ch remplacera progressivement la motorisation actuelle 1.6 16v,
110ch (K4M). Par rapport au K4M, ce nouveau bloc gnrera une meilleure
performance malgr une rduction de 25% de la cylindre. Lunit injection
directe et suralimente produit un couple maximum de 190Nm (soit 40Nm
de plus que le K4M) 2000t/ min, avec 90% disponible ds 1500t/ min.
quip de ce nouveau moteur, Mgane pourra bncier dune rduction
de 25% de la consommation de carburant, soit environ 1,5l/ 100km, par
rapport au K4M. Le nouveau moteur turbo de plus petite cylindre, ainsi que
le systme Stop&Start, permettra de rduire les missions de CO
2
de Mgane
de 40g/ km, les ramenant seulement 119g/ km, soit 5,3l/ 100km.
30 DOCUMENT DE RFRENCE RENAULT 2011
Renseignements sur le site www.renault.com
LE GROUPE RENAULT
1
LALLIANCE RENAULT-NISSAN
Les sites manufacturiers de lAlliance appuient lexpansion
de Renault et de Nissan dans le monde
LAlliance recherche toujours des opportunits pour exploiter ses installations
industrielles lchelle mondiale au prot de ses deux partenaires.
Actuellement, Renault et Nissan produisent des vhicules ensemble dans
six pays : lInde, le Brsil, lAfrique du Sud, la Core du Sud, la France et
lEspagne.
Lusine de Chennai en Inde, inaugure en 2010, est la premire usine de
lAlliance dans le monde. Elle produit la nouvelle Nissan Micra, petit modle
compact, pour une exportation mondiale, de mme que le 4x4 haut de
gamme Renault Koleos, la berline familiale de luxe Renault Fluence et la
nouvelle compacte Renault Pulse, lensemble de ces vhicules tant destin
au march indien. En 2012, Renault envisage de produire deux autres
modles sur le site le 4x4 Duster et une autre berline.
LAlliance a annonc en fvrier2012 linauguration de la deuxime usine de
lAlliance Tanger (Maroc). terme, lusine aura une capacit de production
annuelle de 400000units. La production va dmarrer par deux vhicules
de la gamme Entry : le petit monospace Dacia Lodgy et un petit utilitaire
(disponible galement en version vhicule particulier). Tanger est une usine
de lAlliance et, ce titre, elle pourra galement tre utilise par Nissan dans
le futur.
Lusine de Renault Curitiba au Brsil a t le premier site produire la
fois pour Renault et Nissan en 2001 (date dinauguration du complexe Ayrton
Senna). Aujourdhui, une des trois usines de Curitiba produit des vhicules
utilitaires de Renault et les modles suivants de Nissan: Livina, Grand Livina,
Livina X-Gear et Frontier.
En Afrique du Sud, les partenaires de lAlliance partagent lusine de Nissan
Rosslyn, Pretoria. En 2009, le site a dmarr la production de Sandero,
premier vhicule de Renault tre fabriqu dans le pays.
En Core du Sud, lusine de Renault Samsung Busan produit des vhicules
Nissan comme SM3 destins tre exports vers la Russie et dautres
pays.
En Europe occidentale, Renault produit le vhicule utilitaire Prima Star de
Nissan son usine de Batilly (France), tandis que le Renault Trac est fabriqu
lusine de Nissan Barcelone (Espagne).
En Russie, Renault, Nissan et leur partenaire russe AvtoVAZ envisagent de
renouveler la gamme pour tendre la couverture du march en Eurasie en
2012. Ils ont investi pour augmenter les capacits de production dans leurs
trois usines en Russie: Moscou, Saint-Ptersbourg et Togliatti.
En 2009, une nouvelle activit, RNBV Alliance Industrial Sourcing, a t cre,
an didentier les usines de lAlliance les mieux places pour produire ses
vhicules en partageant les usines et les plates-formes existantes an de
minimiser les cots et rduire le cot total de livraison (total delivery cost ou
TDC). Le groupe identie en outre les opportunits commerciales qui peuvent
se prsenter pour un des partenaires travers une fabrication croise ralise
par lautre partenaire sur un nouveau march.
Dailleurs, la fabrication croise dorganes mcaniques ne cesse de se
dvelopper, avec le nouveau moteur diesel 1,6 litre Energy produit par
lAlliance dans lusine Renault de Clon (France) en 2011.
Grce la fabrication du moteur diesel 1,5litre dans lusine de lAlliance
Chennai (Inde), Nissan est en mesure de proposer un des meilleurs modles
diesel de sa catgorie pour la Micra.
Le moteur essence 1,0litre FlexFuel (D4D) fabriqu au Brsil et utilis par
Renault servira aussi Nissan Micra au Brsil.
Renault Samsung bncie des moteurs essence 1,6litre et 2,0litres et
des transmissions automatiques associes, fabriqus dans les usines de
lAlliance au Japon et en Core.
VENTES & MARKETING
Achats communs de mdias en Europe
Depuis 2009, Renault et Nissan sadressent une seule agence dachat
despace mdias en Europe : Omnicom-OMD. Omnicom-OMD gre lachat
despace mdias, ce qui reprsente 24 pays pour Nissan et 28 pays de
lEurope largie pour Renault. Ce budget combin a avoisin 640 millions
deuros en 2011.
DIVERSIT
LAlliance a t partenaire du Womens Forum en France en 2011 pour la
quatrime anne conscutive (pendant les deux annes prcdentes, Renault
a t lunique parrain de cet vnement). Cette rencontre annuelle de leaders
internationaux a pour but dinstaurer des rgles du jeu quitables pour les
femmes dans lindustrie, dans le monde universitaire, dans la sphre politique
et dans la socit.
Comme chaque anne, Carlos Ghosn, Prsident-Directeur gnral de
lAlliance, a assist lvnement et particip aux dbats, aux runions et
aux interviews sur diffrents thmes lis la diversit.
Lors de lvnement de 2011, lAlliance a soulign que lengagement
de lalliance Renault-Nissan vis--vis de lgalit homme-femme et du
multiculturalisme tablit de nouvelles normes dans lindustrie automobile
mondiale.
Lors du Womens Forum, Renault et Nissan ont annonc, entre autres, les
rsultats suivants:
les femmes reprsentent 17 % du personnel de Renault, en hausse par
rapport aux 10% de 1999, au dbut de lalliance Renault-Nissan;
trois membres du Directoire de Renault sur 10 sont des femmes soit
le pourcentage le plus lev de femmes au niveau de la direction dans
lindustrie automobile mondiale;
les femmes dtiennent 17% des postes de direction chez Renault;
chez Nissan, les femmes reprsentent 11% de lensemble du personnel;
globalement, les femmes occupent 10% des postes de cadres-dirigeants
ou plus haute responsabilit chez Nissan, une augmentation par rapport
aux 7% en 2008;
au Japon, les femmes occupent 6% des postes de cadres-dirigeants ou
plus haute responsabilit chez Nissan, contre 3 % en moyenne dans
lensemble du secteur manufacturier au Japon, selon le Ministre japonais
de la sant, du travail et du bien-tre;
Nissan vise une prsence fminine des postes de direction de 14%
lchelle mondiale dici 2017.
31 DOCUMENT DE RFRENCE RENAULT 2011 Directives de la Global Reporting Initiative (GRI)
1. LE GROUPE RENAULT
1
LALLIANCE RENAULT-NISSAN
LAlliance a en outre prcis que Nissan, bas Yokohama au Japon, emploie
dj les quipes les plus diverses lchelon des cadres-dirigeants au Japon
et parmi les constructeurs automobiles dans le monde. titre dexemple, en
ce qui concerne les 97postes au sommet de la hirarchie chez Nissan, les
responsables proviennent de 13pays et sont, pour prs de la moiti dentre
eux, de nationalit trangre. Ces 13pays sont le Japon, la France, lAfrique
du Sud, lAustralie, le Brsil, le Canada, la Chine, lEspagne, les tats-Unis,
lInde, lItalie, les Pays-Bas et le Royaume-Uni.
1.2.1.3 LES CONSQUENCES DE LA CRISE
CONOMIQUE ET FINANCIRE
COURS DE LACTION
Durant les huit premires annes de lAlliance, le cours de laction de Renault
et de celle de Nissan a enregistr une hausse trs nette. Toutefois, depuis le
dbut du ralentissement aux tats-Unis et la propagation de la crise mondiale
aux places nancires internationales en 2008, les cours des actions de
Renault et de Nissan ont fortement chut, tout comme les autres valeurs du
secteur automobile.
Au 29 mars 2011, le cours de laction de Renault avait gagn 9,7 % par
rapport au 29mars 1999 (contre -4% pour le CAC40 sur la mme priode)
et le cours de laction de Nissan avait progress de 50% (contre un repli de
41% pour le Nikkei).
Au 30 dcembre 2011, le cours de laction de Renault avait recul de
23 % par rapport au 29 mars 1999 (contre -24 % pour le CAC 40 sur la
mme priode) et le cours de laction de Nissan avait progress de 48 %
(contre un repli de 47 % pour le Nikkei). En consquence, la capitalisation
boursire de Renault slevait 7 925 millions deuros et celles de Nissan
31 321 millions deuros (1 euro = 99,57 yens, au cours de clture du
31dcembre 2011).
En 2011, les cours des actions Renault et Nissan ont uctu comme ceux de
lensemble des constructeurs automobiles selon les diffrentes crises qui ont
jalonn lanne. Ainsi le secteur automobile, et les constructeurs japonais en
particulier, ont subi limpact du tsunami qui sest abattu sur la cte nord-est
du Japon en mars. Aprs lt, Renault, ainsi que les autres constructeurs
europens, a pour sa part subi le contrecoup de la crise nancire lie la
dette souveraine et les craintes dun environnement conomique dgrad
en Europe.
VOLUTION DU TITRE RENAULT ENTRE LE 29MARS 1999 ET FIN DCEMBRE2011
0
50 %
100 %
150 %
200 %
250 %
300 %
350 %
400 %
Renault CAC 40
Renault
-23,4 %
CAC 40
-23,9 %
2000 1999
29/03/99
2001 2002 2003 2004 2005 2007 2008 2009 2006 2010 2011
29/03/11
12 ans de coopration Renault-Nissan
Source: Reuters.
32 DOCUMENT DE RFRENCE RENAULT 2011
Renseignements sur le site www.renault.com
LE GROUPE RENAULT
1
LALLIANCE RENAULT-NISSAN
VOLUTION DU TITRE NISSAN ENTRE LE 29MARS 1999 ET FINDCEMBRE 2011
0
50 %
100 %
150 %
200 %
250 %
300 %
350 %
Base 100
Nissan Nikkei 225
12 ans de coopration Renault-Nissan
Nissan
+47,9 %
Nikkei 225
-47,2 %
2000 1999
29/03/99
2001 2002 2003 2004 2005 2007 2008 2009 2006 2010 2011
29/03/11
Source: Reuters.
CAPITALISATION BOURSIRE DES CONSTRUCTEURS AUTOMOBILES EN MARS1999 ET EN DCEMBRE2011
(en millions deuros) 29MARS 1999 RANG (en millions deuros) 30DCEMBRE 2011
Toyota 96736 1 Toyota 88548
Daimler 81541 2 VW 50163
Ford 59848 3 Honda 42584
GM 52518 4 Daimler 36170
Honda 39961 5 Hyundai 34128
VW 22159 6 BMW 33102
BMW 16277 7 Ford 31498
Fiat 13522 8 Nissan 31321
Volvo (A+B) 10439 9 GM 24430
Nissan 9049 10 Volvo (A+B) 18058
Renault 8393 11 Renault 7925
Peugeot 6615 12 Fiat 3879
Hyundai 678 13 PSA 2834
Source: Reuters.
33 DOCUMENT DE RFRENCE RENAULT 2011 Directives de la Global Reporting Initiative (GRI)
1. LE GROUPE RENAULT
1
LALLIANCE RENAULT-NISSAN
1.2.2 STRUCTURE OPRATIONNELLE DE LALLIANCE
1.2.2.1 PRINCIPALES TAPES DE
LACONSTRUCTION DE LALLIANCE
Conformment aux principes prvus dans les accords initiaux signs en
mars 1999, une seconde tape dans la construction de lalliance Renault-
Nissan a t franchie en 2002. Elle a resserr la communaut dintrts
entre les deux entreprises. Le 1
er
mars 2002, Renault a accru sa participation
dans Nissan en la portant de 36,8 % 44,3 % par lexercice de bons de
souscription dtenus depuis 1999. Paralllement, Nissan, via sa liale
100% Nissan Finance Co., Ltd., est entr dans le capital de Renault. Par voie
daugmentations de capital rserves, le 29mars et le 28mai 2002, Nissan
a acquis en deux temps 15 % du capital de Renault. Lentre de Nissan
dans le capital de Renault a permis Nissan dtre directement intress
aux rsultats de son partenaire, comme ctait dj le cas pour Renault
concernant Nissan. Nissan a galement obtenu un second sige au Conseil
dadministration de Renault.
Pendant cette deuxime tape, les deux entreprises ont cr Renault-Nissan
b.v. et le Directoire de lAlliance qui sest vu coner la mission de dnir la
stratgie de lAlliance et une vision commune long terme.
Depuis la signature du contrat de coopration stratgique avec Daimler en
avril2010, Renault dtient une participation de 43,4% dans Nissan tandis
que la participation de Nissan dans Renault reste inchange 15%.
1.2.2.2 GOUVERNANCE ET STRUCTURE
OPRATIONNELLE
CRATION DE RENAULT-NISSAN B.V. (RNBV)
Cre le 28 mars 2002, Renault-Nissan b.v. (RNBV) est une socit
commune, de droit nerlandais, dtenue parit par Renault SA et Nissan
MotorCo.,Ltd., ayant pour mission le management stratgique de lAlliance.
Responsable des dcisions stratgiques moyen et long terme dcrites ci-
aprs dans Les pouvoirs de Renault-Nissanb.v., cette structure renforce
le pilotage de lalliance Renault-Nissan et coordonne les activits communes
lchelle mondiale en permettant une prise de dcision dans le respect
de lautonomie de chaque partenaire, tout en garantissant un mode de
fonctionnement collgial.
RNBV est dote de pouvoirs bien dnis lgard de RenaultSA et de Nissan
MotorCo.,Ltd.
RNBV dtient en totalit les actions des liales communes existantes ou
futures entre Renault et Nissan MotorCo.,Ltd.
Parmi elles gurent Renault-Nissan Purchasing Organization (RNPO), cre en
avril2001, et Renault-Nissan Informations Services (RNIS), liale commune
de systmes dinformation cre en juillet 2002. RNPO tait auparavant
dtenue parit par Renault et Nissan jusqu ce que ses actions soient
transfres RNBV en juin2003.
STRUCTURE DE LALLIANCE
43,4 %
M
a
n
a
g
e
m
e
n
t
stra
t
g
iq
u
e
M
a
n
a
g
e
m
e
n
t
stra
t
g
iq
u
e
LES POUVOIRS DE RENAULT-NISSAN B.V.
RNBV met en uvre les dcisions prises par le Directoire de lAlliance cr
par RenaultSA et Nissan MotorCo.,Ltd.
RNBV a un pouvoir de dcision circonscrit lgard de Nissan MotorCo.,Ltd.
et de Renault s.a.s. En termes dimportance, ces dcisions sont celles
quil serait difcile de prendre sparment pour les deux socits en tant
certaines de pouvoir les mettre en uvre lchelle mondiale et donc de tirer
parti dconomies dchelle. Ce pouvoir de dcision est limit aux domaines
suivants:
ladoption des plans trois, cinq et 10 ans (projets stratgiques de
lentreprise et leur chiffrage);
la validation des plans produits (partie des projets stratgiques
correspondant la conception, la fabrication et la vente de produits,
vhicules et composants, existants et futurs);
les dcisions sur le partage des produits et des organes mcaniques (tels
les plates-formes, les vhicules, les botes de vitesses, les moteurs et
autres composants);
les principes de politique nancire, notamment:
. les taux dactualisation utiliss pour les tudes de protabilit et
dexigence de rentabilit applicables aux modles et investissements
venir,
. les rgles de gestion des risques et la politique qui leur est applicable,
. les rgles en matire de nancement et de gestion de trsorerie,
. la stratgie en matire de ratios dendettement sur fonds propres;
la gestion des liales communes et le pilotage des groupes de travail
conjoints (Cross-Company Teams, CCT ) et des groupes de travail
fonctionnels (Functional Task Teams, FTT ), y compris la cration,
modication ou suppression de tout CCT/ FTT/ TT (TaskTeams);
tout autre sujet ou projet con RNBV conjointement par Nissan
MotorCo.,Ltd. et Renaults.a.s.
34 DOCUMENT DE RFRENCE RENAULT 2011
Renseignements sur le site www.renault.com
LE GROUPE RENAULT
1
LALLIANCE RENAULT-NISSAN
RNBV dispose en outre du pouvoir de proposer, de manire exclusive,
un ensemble de dcisions aux deux socits oprationnelles, Nissan
MotorCo.,Ltd. et Renaults.a.s. Ces deux entits sont libres de suivre ou de
ne pas suivre ces propositions. Elles ne peuvent toutefois mettre ces dcisions
en uvre que si elles ont t proposes par RNBV. Ce pouvoir dinitiative de
RNBV assure lharmonisation des politiques entre les deux partenaires.
Le champ couvert ce titre concerne:
la cration et le cadre des liales communes;
les systmes nanciers de motivation complmentaires;
les changements signicatifs de primtres (gographiques ou en termes
de produits) dun montant total gal ou suprieur 100millions de dollars;
les investissements stratgiques (sont considrs comme tels, les
investissements autres que ceux qui sont spciques un produit, et dont
le montant est gal ou suprieur 500millions de dollars);
les cooprations stratgiques entre Nissan MotorCo.,Ltd. ou Renaults.a.s.
et dautres socits.
Tous les autres aspects oprationnels, commerciaux, nanciers etsociaux
de RenaultSA et de Nissan MotorCo.,Ltd. sont grs indpendamment par
chaque socit et les dcisions correspondantes sont prises souverainement
par leurs organes de direction respectifs. Les deux groupes conservent en
propre leur autonomie de gestion, lidentit de leurs marques respectives,
leurs organes de reprsentation, leurs salaris et leurs rsultats.
En mai2009, lorganisation de lAlliance a t renforce par la cration dune
petite quipe spcialise ayant pour mission dlargir et dapprofondir la
coopration et de maximiser la contribution des synergies aux performances
des deux partenaires. Cette nouvelle quipe est centre sur les domaines de
priorit suivants: achats, production de vhicules et dorganes mcaniques,
plates-formes et pices communes, logistique mondiale, systmes
dinformation, recherche et technologies avances, la nouvelle activit
zromission et lactivit batteries.
Cette quipe, sous la responsabilit directe de Carlos Ghosn, se runit chaque
mois dans les locaux de RNBV Amsterdam pour examiner les projets et
formuler des recommandations au Directoire de lAlliance concernant les
nouveaux domaines de synergies et les opportunits.
En outre, il existe plus de 30groupes de travail conjoints dnomms Cross-
Company Teams ou Functional Task Teams, ddis lAlliance. Ces groupes
collaborent dans tous les principaux secteurs et domaines dactivit et sont
chargs dexplorer les nouvelles synergies entre les deux socits. Les
responsables des quipes rendent compte rgulirement au Directoire de
lAlliance des progrs raliss dans leurs domaines dactivit spciques.
ALLIANCE ET DVELOPPEMENT DURABLE:
LELEADERSHIP ZRO MISSION
Voir paragraphe1.2.1.2.
COOPRATION STRATGIQUE AVEC DAIMLER
LAlliance privilgie les conomies dchelle pour aider compenser le cot
dune expansion rapide sur des marchs forte croissance, les cots de
R&D associs aux organes mcaniques de nouvelle gnration et limpratif
pour les ottes mondiales de rduire leurs missions de carbone. Le moyen
le plus efcace de parvenir durablement augmenter les bnces et
rduire lexposition aux diffrents risques encourus consiste proposer aux
clients lchelle mondiale une gamme complte de produits couvrant toutes
les catgories de vhicules, quil sagisse de voitures trs bon march, de
berlines, dutilitaires, de voitures de sport ou de voitures de luxe.
Dans cet tat desprit, lAlliance a annonc une coopration stratgique
avec Daimler en avril 2010 pour dvelopper une relation stable, de long
terme, permettant chaque partenaire de gnrer des conomies dchelle,
de partager de nouveaux investissements et des capacits de production
existantes, et de mutualiser les cots de dveloppement de nouveaux produits
et de nouvelles technologies. Cette coopration est gre pour lAlliance par
RNBV dans un Comit de coopration o sont reprsentes toutes les parties.
Les deux groupes ont procd un change dactions qui a instaur des
conditions encore en vigueur aujourdhui, lalliance Renault-Nissan possdant
une participation de 3,1% dans Daimler et Daimler de 3,1% dans Renault
et dans Nissan.
Le Comit de coopration se compose de hauts dirigeants de lAlliance, de
Renault, de Nissan et de Daimler, et se runit presque tous les mois. Il veille
la mise en uvre des projets convenus et formule des propositions pour de
nouveaux projets.
La coopration stratgique a port initialement sur trois grands axes, qui
progressent selon le calendrier suivant:
architecture commune Smart/ Twingo: le projet est en bonne voie pour un
lancement au premier trimestre de 2014. Les Smart deux places seront
fabriques dans lusine de Daimler Hambach (France), et la production
des Smart quatre places et de Renault est prvue dans le site Renault de
Novo Mesto (Slovnie);
projet dutilitaire urbain dentre de gamme entirement nouveau pour
Mercedes-Benz : le projet est dans les temps, le lancement tant prvu
n 2012. La production se fera lusine Renault de Maubeuge (France);
approvisionnement crois dorganes mcaniques : lAlliance fournit
Daimler des moteurs compacts 3 cylindres essence qui quiperont les
vhicules Smart et Twingo et des moteurs 4 cylindres diesel qui seront
monts sur lutilitaire dvelopp en commun et la prochaine gnration de
voitures compactes haut de gamme de Mercedes-Benz. Daimler fournira
Nissan et Inniti les moteurs 4 ou 6 cylindres essence et diesel issus
de loffre actuelle et future de motorisation, ainsi que les transmissions
automatiques.
Depuis ses dbuts, la collaboration sest peu peu tendue trois domaines:
partage de plates-formes : Inniti envisage dutiliser, pour un vhicule
compact haut de gamme, larchitecture de voitures compactes de
Mercedes, partir de 2014;
vhicules zro mission: Daimler fournira des batteries provenant de son
site de production de Kamenz (Allemagne), et Renault-Nissan fournira les
moteurs lectriques pour les vhicules lectriques (Smart et Twingo Z.E.).
Les premires mises sur le march auront lieu en 2014;
production de moteurs en Amrique du Nord : Nissan et Daimler
produiront ensemble les moteurs 4 cylindres essence Mercedes-Benz
lusine dassemblage dorganes mcaniques de Nissan Decherd, dans
le Tennessee (tats-Unis). La production commencera en 2014 et les
capacits installes permettront datteindre 250000 units par an une fois
que la production sera monte en cadence. Le site fabriquera les moteurs
pour les modles de Mercedes-Benz et Inniti.
35 DOCUMENT DE RFRENCE RENAULT 2011 Directives de la Global Reporting Initiative (GRI)
1. LE GROUPE RENAULT
1
LALLIANCE RENAULT-NISSAN
LE DIRECTOIRE DE LALLIANCE
Le rle du Directoire de lAlliance
Le Directoire de lAlliance (ou Alliance Board AB) sest runi pour la premire
fois le 29mai 2002. Le Directoire, qui est linstance de dcision concernant
les sujets davenir de lAlliance, sest runi neuf fois en 2011.
Renault, dune part, et Nissan, dautre part, pilotent chacune leurs activits
et leurs performances comme deux entreprises distinctes. La gestion
oprationnelle de chaque groupe reste du ressort de sa Direction gnrale,
responsable devant son Conseil dadministration.
Composition du Directoire de lAlliance
Depuis novembre2011, le Directoire est prsid par Carlos Ghosn, Prsident-
Directeur gnral de Renault et Prsident-Directeur gnral de Nissan. Le
Directoire de lAlliance, qui pilote la stratgie moyen et long terme, compte
galement trois membres issus de Renault (Odile Desforges, Carlos Tavares
et Jrme Stoll) et trois membres issus de Nissan (Toshiyuki Shiga, Mitsuhiko
Yamashita et Hidetoshi Imazu).
Dautres membres des Comits excutifs de Renault et de Nissan assistent
galement aux runions du Directoire de lAlliance (ABM). Le Directoire de
lAlliance ofcialise les dcisions lissue de la runion.
RNBV est une socit conjointe de droit nerlandais, et na pas ce titre de
Conseil de surveillance. Cependant, RNBV ntant pas une socit mre, mais
une liale conjointement dtenue par RenaultSA et NissanMotorCo.,Ltd., les
dirigeants de RNBV peuvent tre remercis par les socits mres.
Rapport dactivit 2011
En 2011, avec lappui des quipes ddies de lAlliance, le Directoire de lAlliance
a formul des recommandations stratgiques autour de plusieurs axes cls:
acclration et dveloppement des synergies : RNBV joue un rle
dterminant dans loptimisation de lutilisation des capacits de production
de Renault et Nissan, notamment dans les marchs mergents. RNBV
cherche systmatiquement minimiser le cot logistique des activits de
lAlliance;
projets et organisations communes de lAlliance : pour soutenir la
croissance de lAlliance linternational, RNBV pilote la cration dentits
communes. Sur proposition du Directoire de lAlliance, lAlliance Customs
and Trade Organisation, lAlliance Logistics Russia et lAlliance Tooling
Organization ont t mises en place en 2010. Par ailleurs, RNBV mne
dimportants projets destins renforcer la performance de Renault et de
Nissan;
organisation commune de dveloppement de vhicules du segmentA:
une organisation commune de dveloppement de vhicules du segmentA
sous RNBV a reu le feu vert pour 2012. Elle sera dirige par un directeur
ddi de lAlliance;
partenariats automobiles : RNBV est un acteur central de la formation
de nouveaux partenariats entre lAlliance et dautres constructeurs.
Cest notamment le cas pour AvtoVAZ et la coopration stratgique avec
Daimler;
communication : RNBV soutient les activits de lAlliance au travers
dactions cibles sur des vnements majeurs tels que le Womens Forum
et le World Economic Forum. LAlliance soutient galement dimportantes
confrences consacres lenvironnement et a t un participant cl de la
confrence de Durban (Afrique du Sud) sur le changement climatique sous
lgide des Nationsu nies, au cours de laquelle des centaines de politiciens
et de rgulateurs environnementaux ont pu conduire et tester les vhicules
zro mission de la lliance Renault-Nissan.
UNE FONDATION POUR PRSERVER LA STABILIT
DELALLIANCE
Une fondation de droit nerlandais lie RNBV a t cre an dassurer
la stabilit de lactionnariat de Renault et de Nissan. La fondation ne peut
empcher une OPA, mais peut souscrire plus de 50% du capital de RNBV
dans lhypothse o un tiers ou un groupe agissant de concert tenterait
dacqurir le contrle par lintermdiaire dune OPA progressive, ou plus
spciquement dans le cas o le seuil de 15 % de participation dans le
capital de Renault ou de Nissan serait dpass autrement quau travers dune
OPA. La priode durant laquelle la fondation peut contrler RNBV ne peut tre
suprieure 18mois.
LES COMITS DE PILOTAGE
OUSTEERINGCOMMITTEES(SC)
Les comits de pilotage sont chargs de dnir les priorits oprationnelles
stratgiques transversales de lAlliance, de soumettre lABM des
thmes susceptibles dtre inclus de faon prioritaire dans lordre du jour
et de coordonner les activits des groupes de travail conjoints (CCT), des
groupes de travail fonctionnels (FTT) et des groupes de travail (TT) entrant
dans le primtre des comits de pilotage (SC). Ils prennent des dcisions
oprationnelles ne relevant pas des CCT, rendent compte des progrs lABM
et sollicitent le cas chant un arbitrage et/ ou la conrmation dune dcision.
Il existe huit comits de pilotage, centrs sur diffrents domaines, qui apportent
leur soutien aux CCT et aux FTT dans la mise en uvre des projets de lAlliance:
1. Plan 5. Amrique
2. Dveloppement Produit et Fabrication 6. Europe
3. Marketing et Ventes 7. Russie
4. Afrique, Moyen-Orient, Inde 8. Asie
LES GROUPES DE TRAVAIL CONJOINTS
OUCROSS-COMPANY TEAMS (CCT)
Le CCT est un groupe de travail compos de collaborateurs et dexperts
des deux entreprises, dont le rle est dexplorer les champs de coopration
et de synergies possibles entre Renault et Nissan, de formuler et laborer
les projets de faon concrte, puis de contrler leur mise en uvre aprs
dcision du Directoire.
Treize quipes travaillent sur les domaines suivants:
1. Planification Produit 8. Pices et accessoires
2. Vhicules utilitaires 9. Vhicules lectriques
3. Recherche et avant-projet 10. Core
4. Ingnierie vhicule 11. Afrique du Sud
5. Organes mcaniques 12. Inde
6. Ingnierie process 13. Produits de base
7. Fabrication
Chaque CCT est dirig par deux co-leaders, lun issu de Renault et lautre
de Nissan.
Les 13CCT rendent compte au Directoire de lAlliance de lavancement de
leurs travaux et de leurs rsultats via les comits de pilotage.
36 DOCUMENT DE RFRENCE RENAULT 2011
Renseignements sur le site www.renault.com
LE GROUPE RENAULT
1
LALLIANCE RENAULT-NISSAN
LES GROUPES DE TRAVAIL FONCTIONNELS
OUFUNCTIONAL TASK TEAMS (FTT)
Composes dexperts la fois de Renault et de Nissan, ces quipes apportent
un soutien indispensable aux CCT en matire de benchmarking, de promotion
des meilleures pratiques et dharmonisation des outils utiliss par les
fonctions de support.
Les FTT sont au nombre de onze et couvrent les principaux domaines
suivants:
1. Plan corporate 7. Services dingnierie
2. Performance Ingnierie produit 8. Ventes et services
3. Qualit 9. Juridique et proprit intellectuelle
4. Stratgie industrielle 10. Fiscalit internationale
5. Contrle et gestion des cots 11. Ressources humaines
6. Marketing
GROUPES DE TRAVAIL OU TASK TEAMS (TT)
Ds quun sujet spcique est identi, un groupe de travail (TT) est dsign
pour travailler sur celui-ci jusqu sa rsolution dans un certain dlai.
Les TT sont au nombre de trois et travaillent sur les thmes suivants:
1. Petits marchs 3. Mercosur
2. Mexique
1.2.3 LES SYNERGIES
Depuis la signature de lAlliance en 1999, Renault et Nissan ont engag des
cooprations concrtes dans des domaines dactivit multiples. Les synergies
vises peuvent tre classes en deux catgories:
les cooprations structurelles;
les cooprations rgionales.
LAlliance sest x pour objectif de raliser 1milliard deuros de nouvelles
synergies chaque anne. En 2010, lAlliance a dpass cet objectif, 1,6milliard
de nouvelles synergies ayant t gnres. LAlliance est en bonne voie pour
dpasser cet objectif galement en 2011, avec au moins 1,5milliard deuros
de synergies supplmentaires. Comme en 2010, les principaux lments
ayant contribu la ralisation de ces synergies devraient tre lingnierie
vhicule, lingnierie mcanique, les achats et la logistique.
1.2.3.1 LES COOPRATIONS STRUCTURELLES
INGNIERIE VHICULE
Le partage de plates-formes ou dune architecture dingnierie et, plus
important encore, le partage de composants cls ont constitu un facteur
dterminant de la russite de lAlliance.
Plate-forme V
La dernire ne des Nissan Micra, mise sur le march en 2010, a t le
premier modle fabriqu sur la nouvelle plate-forme V, un projet qui constitue
une vritable avance, rendue possible par lAlliance.
Environ un million de voitures par an peuvent tre fabriques sur cette
plate-forme, qui est sufsamment polyvalente (versatile en anglais, ce qui
correspond au V) pour dune part rpondre aux exigences des clients de tous
les marchs mondiaux, que ce soit la conduite droite, la conduite gauche,
le diesel, lessence, et dautre part se conformer aux normes Euro3 6 et
lensemble des normes internationales de crash tests. La plate-forme peut
en outre tre utilise tant pour les voitures du segment B que du segment A.
La plate-forme V ne se distingue pas simplement par sa nouveaut. Elle
constitue une tout autre approche de la construction de voitures, en
sloignant des sites de production des marchs traditionnels, parvenus
maturit, pour se rapprocher des nouveaux marchs mergents o se
dveloppe une demande pour les voitures de petite taille, mais sophistiques.
Actuellement, la plate-forme V sert produire la nouvelle Micra dans lusine
de lAlliance Chennai (Inde), ainsi que dans les sites de Nissan en Thalande
et en Chine. Elle est aussi utilise pour produire le modle Sunny de Nissan
en Chine. Renault se servira aussi de cette plate-forme pour fabriquer Pulse,
sa petite voiture compacte haut de gamme qui sortira en Inde au dbut de
2012, lusine de lAlliance Chennai.
Plates-formes B et C
Une des premires plates-formes communes, la plate-forme B, est utilise
par Nissan depuis 2002, pour les modles March (Micra en Europe) et Cube.
Modus, lance en 2004, a t le premier modle de Renault fabriqu sur la
plate-forme.
Actuellement, plusieurs vhicules, des deux entreprises, sont produits sur
cette plate-forme polyvalente : la Renault Clio et les Nissan Sylphy et Tiida
sont construites sur cette plate-formeB.
Les principaux modles bass sur la plate-forme C sont les Renault Mgane,
Scnic et Fluence et les Nissan Qasqhai et Rogue.
Pices communes et famille de modules commune
Aprs sept ans dactivits sur des plates-formes communes, lAlliance est
entre, en 2009, dans une nouvelle phase, avec pour objectif de mettre en
commun des pices et de raliser des synergies. Un examen approfondi
des normes dingnierie, du cahier des charges concernant les pices et
des besoins en pices dtaches de Nissan et Renault a t lanc sous la
direction de lAlliance.
Des tudes trs dtailles ont t ralises an de dnir des normes
communes pour lAlliance en matire dingnierie et de dveloppement
37 DOCUMENT DE RFRENCE RENAULT 2011 Directives de la Global Reporting Initiative (GRI)
1. LE GROUPE RENAULT
1
LALLIANCE RENAULT-NISSAN
des futurs vhicules. Depuis 2009, des ches techniques communes pour
les pices ont t diffuses. Elles permettent de simplier les demandes
adresses aux fournisseurs et de rduire les cots de dveloppement
Cette politique de pices communes bncie de lappui dune organisation
mise en place en 2008, qui inclut notamment lingnierie et les achats. Les
Directeurs techniques uniques ou Single Technical Leaders (STL) de Nissan
ou de Renault sont chargs de proposer aux deux groupes des stratgies
mondiales, y compris des avances technologiques et des systmes de
slection des fournisseurs. Ces stratgies sont approuves par la direction
respective de Nissan et de Renault lors de runions rgulires de lAlliance
sur les produits de base ou Alliance Commodity Meetings (ACM). Cette
organisation assure la mise en uvre de la stratgie et les rductions de
cots correspondantes.
Lutilisation dune famille de modules commune est la nouvelle approche
adopte par lAlliance en vue de la mutualisation ou de la proprit
partage des pices, qui se traduira par dimportantes rductions de cots.
Un module est un ensemble de pices comportant un certain nombre
de drivs qui peuvent tre utiliss pour diffrents modles et organes
mcaniques. Avec peu de variantes, un module peut couvrir une grande partie
de la gamme Renault et Nissan. Il faut pour cela une architecture mcanique
et lectronique commune.
Organes mcaniques (moteurs et botes de vitesses)
Se rfrer au paragraphe1.2.1.2.
RECHERCHE ET AVANT-PROJETS
Optimisation de laffectation des ressources
Renault et Nissan cooprent dans des domaines stratgiques de la
recherche et des avant-projets dans lesquels les deux groupes ont des
intrts communs. Cette coopration, qui a pour objectif doptimiser
laffectation de leurs ressources et qui couvre un large ventail de solutions
techniques potentielles, permet dacclrer le travail, de raliser des perces
technologiques et de lancer de nouveaux produits sur le march.
Renault et Nissan disposent dun plan technologique [T] constitu de quatre
piliers communs : scurit, environnement-CO
2
, vie bord et performance
dynamique. Ces quatre piliers dterminent les domaines de priorit des
investissements dans les technologies cls et les innovations.
En exploitant leurs atouts spciques, leur connaissance du march
international et leurs rseaux, les deux groupes sont bien positionns pour
largir leurs portefeuilles de technologies et offrir des solutions innovantes
an que lAlliance compte parmi les trois premiers constructeurs automobiles
en termes de technologies cls.
Aprs avoir pris, en 2007, la dcision dinvestir massivement dans lactivit
zro mission, lAlliance a fait de la commercialisation de masse des vhicules
lectriques une pierre angulaire de sa stratgie environnementale. Sans la
puissance dmultiplie de lAlliance, ni Renault, ni Nissan nauraient t
capables de simplanter aussi rapidement et nergiquement sur le march
des batteries et des vhicules lectriques. ce jour, lAlliance a consacr pas
moins de 4milliards deuros lingnierie et la fabrication de batteries et
de vhicules lectriques.
QUALIT
Charte de qualit de lAlliance
La charte dnit avec prcision les directives communes et les procdures
qualit. Elle est mise en uvre dans tous les projets de lAlliance.
La charte sapplique aux processus qualit cls : enqutes qualit clients,
objectif qualit du Groupe, gestion de la qualit dans le dveloppement de
nouveaux modles, assurance qualit de la production, assurance qualit
dans les composants des fournisseurs, assurance qualit service (ventes et
aprs-vente), qualit progrs techniques, politique et procdures de garantie.
La charte rapproche Renault et Nissan grce la mise en place doutils de
qualit communs, tels que AVES (Alliance Vehicle Evaluation System), ANPQP
(Alliance New Product Quality Procedure), ASES (Alliance Supplier Evaluation
System), et la dnition dobjectifs concernant les PPM (Parts PerMillion)
dans les pices ouvres lextrieurdu Groupe. Plus particulirement:
lANPQP, systme dvaluation de la qualit destin aux fournisseurs, a t
tendu tous les nouveaux projets;
la norme AVES a t tablie comme la seule et unique mthode commune
pour Renault et Nissan en vue dvaluer la qualit de leurs produits naux,
de mme que ceux de leurs concurrents, du point de vue prliminaire du
client.
change des meilleures pratiques
An daugmenter les progrs en qualit dans les deux entreprises et de
contribuer la ralisation des objectifs qualit, le FTT Qualit a tudi les
pratiques les plus efcaces. Elles proviennent de Renault ou de Nissan (Japon,
tats-Unis, Europe) et sont amliores par les deux entreprises si ncessaire.
Une contribution mutuelle au Quality Plan de Renault et au Quality3-3-3 de
Nissan a t mise en uvre depuis 2003.
Renault et Nissan samliorent ensemble grce au dveloppement de
synergies dans le domaine de la qualit:
AEEP (Alliance Engineer Exchange Program) : an de contribuer au
dveloppement de la vision stratgique de lalliance Renault-Nissan,
leFTT Qualit a cr un programme dchange dingnieurs sur les sujets
majeurs;
coopration pour le dploiement et lutilisation des enqutes auprs de la
clientle partout dans le monde.
ACHATS
Dimportantes conomies ont t ralises grce la stratgie dachats
commune et la constitution dun rseau de fournisseurs communs.
Renault-Nissan Purchasing Organization (RNPO)
En avril2001, la premire co-entreprise de lAlliance (joint-venture), RNPO, a
t cre. Elle se chargeait lpoque de prs de 30% des achats annuels
mondiaux de Renault et de Nissan. Depuis avril 2009, RNPO soccupe de
100% des achats mondiaux de lAlliance. La porte gographique de RNPO
a t tendue toutes les rgions dans lesquelles Renault et Nissan exercent
des activits industrielles, an de rpondre aux besoins lchelle mondiale.
Entant que structure dapprovisionnement commune de Renault et Nissan,
38 DOCUMENT DE RFRENCE RENAULT 2011
Renseignements sur le site www.renault.com
LE GROUPE RENAULT
1
LALLIANCE RENAULT-NISSAN
RNPO reprsente un vecteur damlioration des performances dachat, grce
la mise en uvre dun systme mondial de gestion des achats entrant dans
le primtre de lAlliance, tandis que les services dachat locaux fonctionnent
de plus en plus comme une entit dachats unique pour les deux entreprises.
FABRICATION
Depuis 1999, Renault et Nissan ont activement chang leurs savoir-faire
dans le domaine de la fabrication. Les systmes de production des deux
groupes le Systme de Production Renault (SPR) et le Nissan Production
Way (NPW) sont dsormais parfaitement compatibles. Cette compatibilit
permet aux chefs dateliers de procder des valuations comparatives
mutuelles dans tous les domaines, notamment lusinage, le montage de
moteurs, lemboutissage, le soudage, la peinture, les amnagements
intrieurs et les chssis pour reprer et dployer les meilleures pratiques
dans toutes les usines de lAlliance. Les nouveaux ds que doivent relever
les sites pour respecter les objectifs environnementaux (par exemple, le
recyclage des batteries de vhicules lectriques et lefcacit nergtique)
reprsentent un nouveau domaine dchange des meilleures pratiques.
LOGISTIQUE
LAlliance a ralis dimportantes rductions de cots ces dix dernires
annes en dgageant des synergies logistiques. Jusquen 2008, les synergies
logistiques reprsentaient environ 25millions deuros par an. En 2009, ces
conomies avaient doubl, plus de 56millionsdeuros et, en 2010, elles
atteignaient 181millions deuros.
La formation de la Global Alliance Logistics a permis de raliser ces
conomies, ainsi que la dcision prise en 2009 dacclrer la convergence
des plates-formes logistiques de Renault et de Nissan, notamment les
systmes informatiques et les processus. La formation de lAlliance Logistics
Europe (ALE) en novembre2009 et le regroupement des quipes logistiques
de Renault et de Nissan sous lgide dun seul directeur en Europe, sont un
bon exemple de cette acclration.
Le regroupement des activits logistiques sous la bannire de lAlliance
nengendre pas seulement des avantages lis lchange des meilleures
pratiques entre les quipes, mais des conomies dchelle considrables,
rendues possibles par la mise en commun de solutions logistiques pour
aborder les nouveaux projets (par exemple une solution logistique pour
les batteries des vhicules zro mission). En outre, la abilit et la qualit
de la logistique se sont amliores ces dernires annes. Cela concerne
notamment la abilit des dlais, de mme que la qualit des livraisons des
pices et des vhicules.
Voici quelques-unes des nombreuses activits logistiques communes de
lAlliance:
Tanger : pour les exportations de Renault et de Nissan en provenance
de Tanger, lALE a cr un programme dexpdition intgr, appliqu le
principe de ports dentre communs et con aux mmes fournisseurs la
responsabilit de distribuer les voitures sur les marchs auxquels ils sont
destins;
appel doffres international : Renault-Nissan ont lanc un appel doffres
international, conduit par RNPO, pour le transport maritime de vhicules.
Au nombre des principales mesures prises par lAlliance gurent
lharmonisation du cahier des charges, loptimisation des itinraires et le
groupage entre Renault et Nissan. LAlliance a pu ainsi raliser 12millions
deuros de rduction de cotsen 2010.
emballage commun standard: ladoption dune approche commune pour
la conception de nouveaux emballages a permis de rduire les cots et les
dlais de dveloppement et gnr de nouvelles synergies potentielles par
la concentration des volumes dachats des futurs emballages communs;
solutions logistiques communes dans les principaux marchs mergents
o lAlliance est prsente, comme la Russie, le Brsil et lInde.
1.2.3.2 LA COOPRATION RGIONALE
En 2011, la coopration rgionale entre Renault et Nissan sest poursuivie, en
particulier dans les marchs mergents que sont lInde, la Russie et le Brsil.
INDE
LInde est un des piliers de la stratgie de lAlliance concernant les nouveaux
marchs forte croissance. En mars 2010, lAlliance a inaugur lusine
de Chennai, sa premire usine ddie, dune capacit de production de
200000vhicules. La capacit de lusine sera porte 400000vhicules
par an, partir de 2012.
La dernire ne des Nissan, Micra, petit modle compact, est le premier
vhicule produit sur ce site. Cest aussi le premier tre issu de la plate-
forme V de lAlliance. Le modle se vend en Inde et il est aussi export vers
plus de 100pays en Europe, au Moyen-Orient et en Afrique.
En 2011, lusine a commenc la production de plusieurs modles Renault: le
4x4 haut de gamme Koleos, la berline familiale de luxe Fluence et la nouvelle
compacte Pulse. Tous sont destins uniquement au march indien. En 2012,
Renault prvoit de sortir deux nouveaux modles: le 4x4 Duster et une autre
berline. Le lancement de ces cinq vhicules sur une priode de seulement
15mois ne sera pas seulement une premire pour Renault, mais aussi pour
le march indien.
Lusine de Chennai produit galement des organes mcaniques pour les
vhicules de lAlliance produits en Inde. Depuis 2011, lusine fabrique deux
moteurs essence et un moteur diesel. Dici 2013, lAlliance envisage la
fabrication dun moteur diesel supplmentaire et de deux botes de vitesses
sur le site.
LAlliance prvoit de faire des ouvriers du site de Chennai, dans les trois ans,
les meilleurs dans leur domaine par rapport dautres constructeurs indiens.
Pour atteindre cet objectif, la direction de lusine de Chennai a appliqu le
systme de production intgr de lAlliance ou Integrated Manufacturing
System (AIMS), ainsi que le systme de production de lAlliance, lAlliance
Production Way, qui conjugue les meilleures pratiques et lactivit de
benchmarking de Renault-Nissan, tout en contribuant maintenir les cots
le plus bas possible.
Chennai abrite galement le premier centre technique commun de lAlliance,
la joint-venture Renault Nissan Technical and Business Center India Ltd.
(RNTBCI). Le centre a entirement intgr le fonctionnement de Renault et
de Nissan, y compris les fonctions ingnierie, achats, analyse des cots,
ressources humaines, nance, systmes dinformation et administration. Le
centre apporte son soutien au dveloppement des activits indiennes, comme
lingnierie produit et process ou la fabrication, ainsi quau design et aux
projets spciaux du bureau de style de Renault Bombay.
LAlliance gre aussi une plate-forme logistique Pune, qui dbite des
composants pour les usines de lAlliance partout dans le monde.
39 DOCUMENT DE RFRENCE RENAULT 2011 Directives de la Global Reporting Initiative (GRI)
1. LE GROUPE RENAULT
1
LALLIANCE RENAULT-NISSAN
RUSSIE
La Russie est sur le point de devenir un des nouveaux piliers de croissance de
lAlliance en termes de ventes de vhicules et de rentabilit, lAlliance ciblant
une part de march de 40% avec son partenaire AvtoVAZ dici 2016, contre
33% en 2011.
LAlliance a quatre sites de production en Russie, situs Togliatti, Moscou,
Saint-Ptersbourg et Izhavto. Avec lusine dIzhavto, dont AvtoVAZ a fait
lacquisition en octobre, Renault et Nissan auront une capacit de production
combine de 1,6million de vhicules en Russie dici 2016, contre 1,1million
de vhicules en 2011.
Parmi les modles de lAlliance qui ont le plus de succs en Russie gurent,
pour la marque Renault, Logan, Sandero, Fluence et Mgane, et pour la
marque Nissan, Qashqai, Juke et X-Trail.
LAlliance est en cours de ngociation avec AvtoVAZ pour augmenter sa
participation dans la socit.
BRSIL
En octobre2011, lalliance Renault-Nissan a annonc un investissement de
1,8 milliard de dollars au Brsil. Renault a fait part de son projet dinvestir
500 millions de reals (285 millions de dollars) pour agrandir son usine
de Curitiba, tandis que Nissan a indiqu investir 2,6 milliards de reals
(1,5milliard de dollars) pour la construction dun nouveau site Resende et le
dveloppement de nouveaux produits destins au Brsil. Ensemble, les deux
groupes auront une capacit annuelle de 580 000 vhicules et lanceront
23nouveaux modles au Brsil au cours des cinq prochaines annes.
La prsence de deux sites de production modulables au Brsil offrira
Renault et Nissan des solutions souples et ractives. Lemplacement du
site a t choisi pour que les ingnieurs et les concepteurs de Renault et de
Nissan soient proximit des plates-formes de fournisseurs Rio de Janeiro,
Sao Paulo, Minas Gerais et Parana.
Les achats de Renault et Nissan au Brsil se feront travers la socit
dachats commune de lAlliance, Renault-Nissan Purchasing Organization
(RNPO), qui travaille en troite collaboration avec les fournisseurs dans tout
le Brsil pour sassurer que toutes les parties maximisent les conomies
dchelle. En dehors du domaine des achats, les groupes greront galement
en troite collaboration la chane dapprovisionnement et les questions de
fabrication.
1.2.3.3 RESSOURCES HUMAINES
AUSEINDELALLIANCE
La gestion des ressources humaines au sein de lAlliance inclut notamment
les changes de personnel entre les deux groupes et la formation travers
un programme intitul Alliance Business Way Program, spcialement conu
pour favoriser une bonne comprhension mutuelle et lefcacit du travail en
commun.
CHANGE DE PERSONNEL
Depuis la cration de lAlliance, en 1999, Renault et Nissan ont dvelopp
lchange de personnel an daugmenter la performance de lAlliance. Des
centaines de personnes ont eu lopportunit de travailler ailleurs que dans le
march national ou au sein de leur entreprise. Les changes de personnel
sont axs sur les collaborateurs ou les experts dots dun fort potentiel
provenant du sige social, des fonctions ou des rgions; ces changes ont
les objectifs suivants:
former des leaders mondiaux de lAlliance riches dune exprience
pluriculturelle;
partager lexpertise et lexcellence;
soutenir lexpansion rgionale, notamment sur les nouveaux marchs
mergents;
dvelopper le partage des connaissances dans des domaines dexpertise
critiques.
Le principe des changes de personnel de diverses cultures constitue un
atout dcisif de lAlliance. lavenir, les changes devraient augmenter
dans les rgions de lAsie du Sud-Est et de lAmrique latine en fonction du
dveloppement commercial de lAlliance.
ALLIANCE BUSINESS WAY PROGRAM
Lobjectif du programme Alliance Business Way Program est daccrotre
les succs de lAlliance au niveau mondial en renforant les performances
dquipe et les comptences individuelles. Il est dvelopp dans le cadre de
lAlliance an de construire une relation gagnant-gagnant.
Les programmes de formation sont les suivants:
Alliance Leadership Development Program (ALDP) : cr en 2010,
lALDP est un programme conu pour renforcer les relations entre les
cadres-dirigeants de Renault et de Nissan. Face aux ds actuels et
venir auxquels ils sont exposs, ces futurs leaders de lAlliance doivent
dvelopper un tat desprit commun au sein de lAlliance;
Alliance Engineer Exchange Program (AEEP) : lanc en 2005, lAEEP
est un programme qui offre chaque anne une quarantaine de jeunes
ingnieurs de Renault et de Nissan la possibilit de se runir pour grer
ensemble des projets techniques de lAlliance;
Travailler avec des partenaires japonais et franais . Cette formation
sadresse des acteurs cls de lAlliance et est propose au sein de
Renault et de Nissan. Son objectif est de comprendre les hritages culturels
et les styles de travail selon trois principaux axes: communication, gestion
de projet et solutions pour rsoudre les problmes tout en conservant
un partenariat positif. Plus de 1 300 personnes ont suivi ce jour cette
formation.
40 DOCUMENT DE RFRENCE RENAULT 2011
Renseignements sur le site www.renault.com
LE GROUPE RENAULT
1
LALLIANCE RENAULT-NISSAN
1.2.4 STRATGIE ET RSULTATS DE NISSAN EN 2011
Les tats nanciers de Nissan sont prpars conformment au rfrentiel
comptable japonais, qui est diffrent de celui utilis par Renault. Les tats
nanciers englobent des rsultats oprationnels intermdiaires et certains
indicateurs propres Nissan. Pour valuer la contribution aux rsultats de
Renault, les tats nanciers de Nissan sont retraits, comme dtaill dans le
chapitre4, note14 de lannexe aux comptes consolids.
Nissan, qui possde des usines dans plus de 20 pays et rgions, a vendu
4 080 588 units dans le monde lors de son exercice 2010. La Socit
exerce ses activits au Japon, en Amrique du Nord et du Sud, en Europe et
en Chine et dans dautres marchs trangers.
1.2.4.1 STRATGIE ET CROISSANCE
DENISSAN
NEUF PREMIERS MOIS DE LEXERCICE 2011
Le 8 fvrier 2012, Nissan a annonc les rsultats du troisime trimestre
de lexercice 2011, clturant le 31 mars 2012, ainsi que les rsultats des
neufs premiers mois de lexercice. Au troisime trimestre, le rsultat net
consolid aprs impt slve 82,7 milliards de yens (1 070 millions de
dollars, 790millions deuros). Ces bons rsultats nanciers sexpliquent par
la hausse des volumes de ventes et les efforts de la socit pour amliorer
ses performances.
Le chiffre daffaires net augmente de 10,9 % 2 331 milliards de yens
(30,12milliards de dollars, 22,35milliards deuros). Le rsultat oprationnel
est de 118,1milliards de yens (1,53milliard de dollars, 1,13milliard deuros)
et la marge oprationnelle ressort 5,1%. Le rsultat dexploitation est de
121,5milliards de yens (1,57milliard de dollars, 1,16milliard deuros).
Nissan a vendu 1 205 000 vhicules dans le monde entre octobre et
dcembre2011, ce qui reprsente une hausse de 19,5%.
Entre avril et dcembre 2011, le rsultat net aprs impt ressort
266,1milliards de yens (3,37milliards de dollars, 2,41milliards deuros). Le
chiffre daffaires net slve 6698,4milliards de yens (84,79milliards de
dollars, 60,56milliards deuros), en hausse de 4,3% par rapport la mme
priode de 2010. Le rsultat oprationnel slve 427,8milliards de yens
(5,42milliards de dollars, 3,87milliards deuros) et la marge oprationnelle
ressort 6,4%. Le rsultat dexploitation stablit 416,8milliards de yens
(5,28milliards de dollars, 3,77milliards deuros).
Au total, Nissan a vendu 3 429 000 vhicules au plan mondial au cours
des neufs premiers mois de son exercice, ce qui reprsente une hausse
de13,6%.
Les prvisions de Nissan pour lensemble de lexercice 2011 (qui se termine
le 31mars 2012) restent inchanges:
chiffre daffaires net consolid de 9450milliards de yens (118,27milliards
de dollars, 84,45milliards deuros);
rsultat dexploitation de 510milliards de yens (6,38milliards de dollars,
4,56milliards deuros);
rsultat net de 290 milliards de yens (3,63 milliards de dollars,
2,59milliards deuros);
dpenses dinvestissement de 410 milliards de yens (5,13 milliards de
dollars, 3,66milliards deuros);
frais de R&D de 440 milliards de yens (5,51 milliards de dollars,
3,93milliards deuros).
Les montants en dollars et en euros sont convertis aux taux de change de
respectivement 79,0yens pour un dollar et 110,6yens pour un euro, qui sont
les taux de change moyen pour les neufs premiers mois de lexercice clturant
le 31mars 2012. Pour le troisime trimestre, les montants sont calculs sur
la base de 77,4yens pour un dollar et 104,3yens pour un euro, qui sont les
taux de change moyen pour le trimestre doctobre dcembre 2011 . Les
prvisions pour lexercice 2011 (1
er
avril 2011 au 31 mars 2012) ont t
revues le 2novembre2011. Elles sont converties pour faciliter la lecture aux
taux de change de 79,9yens pour un dollar et 111,9yens pour un euro, taux
de change moyen rviss pour lanne scale 2011.
1.2.4.2 CONTRIBUTION DE NISSAN
AUXRSULTATS DE RENAULT
EN2011
CONTRIBUTION AU RSULTAT NET CONSOLID
DERENAULT
Nissan a contribu au rsultat de Renault en 2011 hauteur de 1332millions
deuros, contre une contribution de 1 084 millions deuros en 2010 ; ce
chiffre est comptabilis dans les tats nanciers sous forme de quote-part
dans le rsultat des socits mises en quivalence.
(Voir chapitre4, note14 de lannexe aux comptes consolids.)
DIVIDENDE
En juin2011, Renault a reu un dividende de 5yens par action (en complment
de lacompte vers en novembre2010), soit 84,3millions deuros.
En novembre 2011, Renault a reu un premier acompte sur dividende de
10yens par action pour lexercice 2011, soit 190,5millions deuros.
41 DOCUMENT DE RFRENCE RENAULT 2011 Directives de la Global Reporting Initiative (GRI)
1. LE GROUPE RENAULT
1
LALLIANCE RENAULT-NISSAN
1.2.5 PERFORMANCE COMMERCIALE GLOBALE ETINDICATEURS FINANCIERS
DELALLIANCE
1.2.5.1 PERFORMANCE GLOBALE
DELALLIANCE EN 2011
Lalliance Renault-Nissan a vendu un nombre record de 8029222vhicules
en 2011, soit une progression de 10,3% par rapport 2010, stimule par le
dynamisme des ventes sur les marchs mergents et aux tats-Unis.
Les ventes ont augment pour la troisime anne conscutive. Renault a
vendu 2 722 062 vhicules lchelle mondiale, en hausse de 3,6 % par
rapport 2010. Nissan a vendu 4669981vhicules, en hausse de 14,4%.
La contribution de Lada est de 637179vhicules, soit une progression de
11,8 % par rapport lanne prcdente.
Lalliance Renault-Nissan a donc obtenu une part du march mondial de
10,7%* en 2011, en hausse par rapport celle 2010 (10,3%).
LAlliance a tir parti du redmarrage de lconomie aux tats-Unis et acquis
dimportantes parts de march dans les rgions qui seront des moteurs de
la croissance au XXI
e
sicle , a dclar Carlos Ghosn, Prsident-Directeur
gnral de lalliance Renault-Nissan. Une croissance suprieure 10 %
tmoigne dune solide progression, dautant que durant lanne nous avons
t confronts au sisme et au tsunami au Japon, la vigueur anormale du
yen et une crise nancire en Europe.
FAITS SAILLANTS CONCERNANT LE GROUPE RENAULT
En 2011, Renault a enregistr un record de ventes avec 2,7 millions de
vhicules vendus, soit une hausse de 3,6% par rapport lanne prcdente.
Les ventes hors Europe ont reprsent 43% du total, atteignant un record
de 1 172 686 vhicules. En hausse de 19,2 %, elles ont t dopes par
lexpansion rapide de marchs comme la Russie (+40%), la Turquie (+13%)
et lAmrique latine (+10%).
La forte croissance a t tire par la marque Renault avec 2 260 694 de
vhicules vendus, soit une progression de 6,8 % par rapport 2010. La
marque reprsente 83 % des ventes du Groupe. Les ventes de Dacia,
confront aux contraintes dapprovisionnement dues au tsunami au Japon,
sont en repli de 1,8 %. Les ventes Renault Samsung Motors sont en recul
de 27%.
En 2011, sur les dix premiers marchs du Groupe, six taient situs hors
Europe. Le Brsil a remplac lAllemagne en deuxime position aprs la
France dans le classement des principaux marchs de Renault. Les ventes de
Renault au Brsil, o une expansion des capacits de Renault est prvue en
2013, ont augment de 21% pour stablir un record de 194300vhicules
sur un march qui a enregistr une expansion de 3%. La part de march de
Renault a atteint 5,7%, en hausse de 0,9point par rapport 2010, grce
notamment la demande de modles comme Renault Sandero, Logan et Clio.
En Russie, Renault a vu ses ventes, de mme que sa part de march, enregistrer
des records. Les ventes y ont grimp de 60% 154734vhicules, ce qui
fait de ce pays le march de Renault connaissant la plus forte croissance.
La part de march a atteint 5,8 %, en hausse de 0,7 point par rapport
lanne prcdente. Renault Logan, Sandero et Fluence sont arrivs en tte
des ventes du Groupe en Russie.
En dpit des incertitudes conomiques et de la perte de conance des
consommateurs en Europe, Renault est reste la marque n2, se taillant une
part de 8,6% du march des vhicules particuliers et utilitaires. Les vhicules
particuliers de Renault qui se sont le mieux vendus en Europe sont Mgane,
Clio et Twingo. Renault est par ailleurs arriv en tte des ventes de vhicules
utilitaires en Europe pour la quatorzime anne conscutive, avec une part
de march de 15,6%.
FAITS SAILLANTS CONCERNANT NISSAN
Nissan a enregistr des ventes mondiales sans prcdent, soit 4,67millions
de vhicules en 2011, en hausse de 14,4% par rapport 2010.
En Chine, principal march de Nissan, le constructeur a atteint un record
de ventes de 1247738vhicules, une progression de 21,9% par rapport
2010, avec en tte les berlines Sunny et Teana qui connaissent un franc
succs.
Sur le continent amricain, Nissan a annonc des ventes records de
1561230vhicules pour les marques Nissan et Inniti dans lensemble de
la rgion, qui englobe lAmrique du Nord, lAmrique centrale et lAmrique
du Sud, soit une progression de 17,2 % par rapport lanne prcdente.
La marque Nissan elle seule a obtenu une part de march de 7,5 %, en
hausse de 0,6point, ce qui fait de Nissan la 2
e
marque automobile asiatique
de la rgion.
Les tats-Unis, le Mexique et le Brsil ont afch les plus fortes progressions
par pays. Les ventes aux tats-Unis ont atteint au total un pic de
1042534vhicules, soit une hausse de 14,7% par rapport 2010, avec en
tte la compacte Versa et le cross-over Rogue. La berline Nissan Altima, qui
a galement enregistr des ventes soutenues durant lanne, continue de se
classer parmi les vhicules les plus vendus aux tats-Unis. La part de march
aux tats-Unis a augment et stablit 8,2%.
Au Mexique, o Nissan ouvrira une troisime usine en 2013 pour soutenir
sa croissance rapide travers tout le continent amricain, les ventes ont
augment de 18,6 %, tandis que la part de march atteignait un sommet
de 24,8%.
Au Brsil, o Nissan envisage de construire sa premire usine Resende
en 2014, les ventes de Nissan ont pratiquement doubl pour stablir
67 097 vhicules. Nissan a t la marque automobile qui a connu la plus
forte croissance au Brsil en 2011.
Au Japon, Nissan a annonc des ventes de 591312vhicules, en repli de
8,4% dune anne sur lautre sur un march qui sest contract de 15%. La
part de march de Nissan a augment dun point 14%. Nissan Serena a t
le monospace qui a rencontr le plus de succs dans le pays, avec 84359
vhicules vendus.
En Europe, Nissan a enregistr des ventes records de 695703vhicules, en
hausse de 25,4% en glissement annuel, grce lexplosion de la demande
pour ses cross-overs Qashqai et Juke. Sa part de march a atteint un record
de 3,7 %, contre 3,1 % en 2010. En Russie, premier march de Nissan
en Europe, les ventes ont bondi de 73,1 %, ce qui reprsente prs de
60000vhicules.
* Ventes totales de vhicules particuliers et utilitaires daprs les estimations de Renault: 74793900units en2011.
42 DOCUMENT DE RFRENCE RENAULT 2011
Renseignements sur le site www.renault.com
LE GROUPE RENAULT
1
LALLIANCE RENAULT-NISSAN
FAITS SAILLANTS CONCERNANT AVTOVAZ LADA
Premier constructeur en Russie, AvtoVAZ a vendu 637 179 vhicules dans
le monde en 2011, en hausse de 10,9% par rapport 2010. Les ventes en
Russie ont reprsent 578387vhicules, en hausse de 10,6% par rapport
2010. La part de march de la marque reprsente 0,9% dans le monde
et 21,6% en Russie.
ZRO MISSION
En octobre, Renault a dmarr la commercialisation de Kangoo Z.E., lu
vhicule utilitaire international de lanne (International Van of the Year) 2012.
Les clients ottes ont command ce jour plus de 15 000 Kangoo Z.E.
En dcembre, Renault a lanc la production de Fluence Z.E., voiture toute
lectrique sinspirant de la berline classique Fluence.
Renault lancera Twizy au printemps 2012 et Zo au second semestre.
Nissan a vendu plus de 22000 Nissan LEAF en 2011, ce vhicule lectrique
se dmarquant comme celui qui, jusqu prsent, a enregistr les meilleures
ventes. Nissan a commenc commercialiser ce modle en dcembre2010.
En 2011, Nissan LEAF a t lue Voiture internationale de lanne, Voiture de
lanne au Japon et Voiture de lanne en Europe.
Plus de 80 % des propritaires de Nissan LEAF aux tats-Unis navaient
jamais dtenu une Nissan auparavant. Nissan va permettre lensemble des
50tats amricains et un plus grand nombre de pays europens daccder
la LEAF en 2012.
LAlliance est le seul constructeur proposer une gamme complte de
voitures zro mission qui peuvent tre recharges avec de lnergie
purement renouvelable. LAlliance envisage de vendre au total 1,5million de
voitures zro mission dici 2016, toutes marques confondues.
10PREMIERS MARCHS DE LALLIANCE
VENTES TOTALES PARTS DE MARCH (%)
Chine 1272013 7,4%
tats-Unis 1042534 8,2%
Russie* 878990 32,9%
France 767263 29,2%
Japon 594368 14,1%
Brsil 261568 7,7%
Allemagne 254425 7,5%
Mexique 247872 27,4%
Royaume-Uni 196003 8,9%
Italie 193375 10,1%
* Incl. Lada.
10PREMIERS MARCHS DE RENAULT
VENTES TOTALES PARTS DE MARCH (%)
Russie* 733121 27,4%
France 689022 26,1%
Brsil 194300 5,7%
Allemagne 181176 5,3%
Turquie 140827 16,3%
Italie 122920 6,4%
Core du Sud** 109221 7,0%
Argentine 106040 13,0%
Espagne 99092 10,9%
Iran 93578 5,9%
* Renault: 154734vhicules; Lada: 578387vhicules.
** Renault Samsung Motors.
10PREMIERS MARCHS DE NISSAN
VENTES TOTALES PARTS DE MARCH (%)
Chine 1247738 7,3%
tats-Unis 1042534 8,2%
Japon 591312 14,0%
Mexique 224740 24,8%
Russie 145869 5,5%
Royaume-Uni 107463 4,9%
Canada 84665 5,3%
France 78241 3,1%
Allemagne 73249 2,2%
Italie 70455 3,7%
43 DOCUMENT DE RFRENCE RENAULT 2011 Directives de la Global Reporting Initiative (GRI)
1. LE GROUPE RENAULT
1
LALLIANCE RENAULT-NISSAN
SITES DE PRODUCTION
Mexique
tats-Unis
Kenya
gypte
Turquie
Thalande
Indonsie
Russie
(4)
Chine
(5)
Core du Sud (RSM)
Japon
Tawan
Afrique du Sud
Colombie
Chili
Argentine
Philippines
Amrique
du Nord
(1) Dont Mexique.
(2) Dont l'usine V.U.
(3) Dont Russie et Turquie.
(4) Avtoframos et AvtoVAZ.
(5) Nissan et Dongfeng Motors ont tabli une joint-venture
pour produire et commercialiser une gamme de vhicules.
Brsil
(2)
Amrique
latine
(1)
Europe
occidentale
Europe centrale
et orientale
(3)
Japon
Moyen-Orient
et Afrique
Asie-
Pacique
Maroc
Inde
Roumanie (Dacia)
Iran
Usines de partenaires Renault
- en Iran, Iran Khodro et SAIPA
- en Inde, Mahindra & Mahindra
- au Royaume-Uni, General Motors
- en Russie, AvtoVAZ
Usines du groupe Renault
(Renault, Dacia et Renault Samsung Motors)
Usines Nissan
Mcanique
Carrosserie-montage
Plate-forme logistique
Royaume-Uni
France
Espagne
Portugal
Slovnie
1.2.5.2 VALEUR DES OPRATIONS COMMUNES
Au total en 2011, les ventes ralises par Renault Nissan et les achats effectus par Renault auprs de Nissan sont estims environ 2100et 1800millions
deuros respectivement, comme indiqu dans le chapitre4, en n de note14-K de lannexe aux comptes consolids.
1.2.5.3 LES INDICATEURS FINANCIERS DE LALLIANCE
Voir paragraphe1.3.2.3.
44 DOCUMENT DE RFRENCE RENAULT 2011
Renseignements sur le site www.renault.com
LE GROUPE RENAULT
1
LE RAPPORT DACTIVIT 2011
1.3 LE RAPPORT DACTIVIT 2011
LESSENTIEL
PRINCIPAUX CHIFFRES
2011 2010 VARIATION
Ventes mondiales Groupe millions de vhicules 2,72 2,63 +3,6%
Chiffre daffaires Groupe millions deuros 42628 38971 +9,4%
Marge oprationnelle Groupe millions deuros 1091 1099 -8
% CA +2,6% +2,8% -0,2 pt
Contribution entreprises associes millions deuros 1524 1289 +235
dont Nissan 1332 1084 +248
dont ABVolvo 136 214 -78
dont AvtoVAZ 49 (21) +70
Rsultat net millions deuros 2139 3490 -1351
Rsultat net part du Groupe millions deuros 2092 3420 -1328
Rsultat net par action euros 7,68 12,7 -5,02
Free cash flow oprationnel
(1)
millions deuros 1084 1670 -586
Endettement financier net de lAutomobile millions deuros 299 1435 -1136
Endettement/ capitaux propres % 1,2% 6,3% -5,1 pts
Encours productif moyen du Financement des ventes milliards deuros 22,8 21,0 +8,8%
(1) Free cash flow oprationnel: capacit dautofinancement (hors dividendes reus des socits cotes) diminue des investissements corporels et incorporels nets des cessions +/ - variation du
besoin en fonds de roulement.
SYNTHSE GNRALE
En 2011, le groupe Renault enregistre un nouveau record de ventes avec
2,7millions de vhicules (+3,6%) et afche une part de march mondiale
VP+VU de 3,6%. La marque Renault est le moteur de cette croissance avec
des ventes en hausse de 6,8% dans le monde.
Lanne 2011 marque lacclration du dveloppement linternational des
ventes du Groupe qui reprsentent 43% du mix, soit 1,2million de vhicules,
contre 37% en 2010.
Cette croissance est particulirement marque dans deux Rgions cls pour
le dveloppement de Renault: lEurasie (+60,1%) et lAmrique (+25,2%).
Le chiffre daffaires du Groupe stablit 42 628 millions deuros, en
hausse de 9,4% par rapport 2010.
La marge oprationnelle du Groupe en 2011 slve 1 091 millions
deuros, soit 2,6 % du chiffre daffaires, contre 1 099 millions deuros et
2,8% du chiffre daffaires en 2010.
La marge oprationnelle de lAutomobile slve 330 millions deuros
(0,8% de son chiffre daffaires), contre 396millions deuros (1,1% de son
chiffre daffaires) en 2010. Limpact favorable des volumes (+455 millions
deuros) et lamlioration de la structure de cot dans le cadre du projet
monozukuri (+500 millions deuros) nont pas compens entirement les
facteurs ngatifs principalement externes, commeun effet parit ngatif de
199millions deuros, un impact mix/ prix ngatif de 245millions deuros et la
hausse des matires premires de 509millions deuros.
Les contraintes dapprovisionnement lies au tsunami japonais ont eu un
impact dfavorable sur la marge oprationnelle de lAutomobile pour un
montant estim 200millions deuros sur lanne. Les impacts ont touch
principalement la production, les offres commerciales et la logistique.
La contribution du Financement des ventes la marge oprationnelle
du Groupe atteint un nouveau record 761millions deuros, en hausse de
58millions deuros sous leffet de la croissance des encours et dun cot du
risque historiquement bas.
45 DOCUMENT DE RFRENCE RENAULT 2011 Directives de la Global Reporting Initiative (GRI)
1. LE GROUPE RENAULT
1
LE RAPPORT DACTIVIT 2011
Aprs prise en compte des autres produits et charges dexploitation (APCE)
de +153 millions deuros, le Groupe afche un rsultat dexploitation
bnciaire de 1244millions deuros, contre 635millions deuros en 2010.
Sagissant des entreprises associes, essentiellement Nissan, ABVolvo et
AvtoVAZ, Renault enregistre, en 2011, une contribution de 1 524 millions
deuros au titre de sa part dans leurs rsultats.
Le rsultat net slve 2139millions deuros dont un rsultat net part du
Groupe de 2092millions deuros.
Le free cash flow oprationnel de lAutomobile, de 1084millions deuros,
est suprieur lobjectif x en 2011. Il rsulte du maintien des rsultats
oprationnels dans un contexte marqu par diffrentes crises (contraintes
dapprovisionnement, dette souveraine) et dune gestion trs rigoureuse du
besoin en fonds de roulement et des investissements dans un environnement
conomique incertain.
Cette performance permet pour la troisime anne conscutive une baisse
de lendettement nancier net de lAutomobile qui atteint un niveau
historiquement bas 299millions deuros au 31dcembre 2011, en baisse
de 1 136 millions deuros. Le Groupe a conduit en 2011 une politique de
rduction de la dette brute de lAutomobile en remboursant, par anticipation,
les 2milliards deuros restant dus sur le prt de ltat franais. Paralllement,
le Groupe a maintenu la rserve de liquidit de lAutomobile un niveau
lev 11,4 milliards deuros, contre 12,8 milliards deuros en 2010. Le
ratio dendettement net sur fonds propres stablit 1,2% n 2011 (contre
6,3% n 2010).
PERSPECTIVES
En 2012, le march mondial (VP+VU) devrait progresser de 4% par rapport
2011. Lvolution contraste des marchs par Rgion persistera en 2012.
Hors Europe, les marchs poursuivront leur croissance, notamment au Brsil
(+5 %) et en Russie (+8 %). Dans un contexte conomique encore trs
incertain, le march europen devrait baisser de 3 4%, avec un march
franais en baisse de 7 8 %. Fort de son dynamisme linternational,
de lancements majeurs (Lodgy, Clio IV, ZOE), dune nouvelle gamme de
moteurs Energy et de la mise en uvre de la nouvelle identit design, Renault
devrait poursuivre la croissance de ses ventes, en ligne avec les objectifs xs
par le plan Renault 2016 Drive the Change.
Le Groupe vise en 2012 un free cash flow oprationnel de lAutomobile
positif, avec des frais de R&D et dinvestissements infrieurs 9% du chiffre
daffaires du Groupe.
1.3.1 PERFORMANCES COMMERCIALES
SYNTHSE
AUTOMOBILE
En 2011, le groupe Renault enregistre un nouveau record de ventes avec
2,7millions de vhicules (+3,6%) et afche une part de march mondiale
VP+VU de 3,6%.
Lanne 2011 marque lacclration du dveloppement linternational
des ventes du Groupe qui reprsentent 43,1% du mix, soit 1,2million de
vhicules, contre 37,0% en 2010. Cette croissance est particulirement
marque dans deux Rgions cls pour le dveloppement de Renault :
lEurasie (+60,1%) et lAmrique (+25,2%).
La marque Renault est le moteur de cette croissance avec des ventes
en hausse de 6,8 % dans le monde. Hors dEurope, la marque Renault
progresse de 32,1%. En Europe, elle maintient sa position de deuxime
marque VP + VU avec 8,6 % du march. Sur le march europen des
vhicules utilitaires, la marque Renault maintient son leadership (depuis
1998) avec 15,6% de part de march.
La marque Dacia voit ses ventes reculer de 1,8% en 2011. Le succs de
Duster compense en partie le recul de Sandero et Logan en Europe, o la
marque conserve sa part de march de 1,6%.
Dans un fort contexte concurrentiel, sur le march sud-coren, les ventes
de la marque Renault Samsung Motors baissent de 27,0%.
Renault construit lavenir avec le lancement n 2011 des deux premiers
vhicules de sa gamme Zro mission : Fluence Z.E. et Kangoo Z.E. La
fourgonnette lectrique vient dtre lue International Van of the Year
2012 et a t choisie par 19 grandes entreprises franaises (15 600
vhicules).
46 DOCUMENT DE RFRENCE RENAULT 2011
Renseignements sur le site www.renault.com
LE GROUPE RENAULT
1
LE RAPPORT DACTIVIT 2011
Les quinze premiers marchs du groupe Renault
VENTES HORS LADA
VOLUMES 2011*
(ENUNITS)
PNTRATION VP+VU 2011
(EN%)
VOLUTION PNTRATION VS. 2010
(ENPTS)
1 France 689022 26,1 -1,7
2 Brsil 194300 5,7 0,9
3 Allemagne 181176 5,3 -0,2
4 Russie 154734 5,8 0,7
5 Turquie 140827 16,3 1,3
6 Italie 122920 6,4 -0,2
7 Core du Sud 109221 7,0 -3,1
8 Argentine 106040 13,0 -0,0
9 Espagne 99092 10,8 -0,5
10 Iran 93578 5,9 2,8
11 Belgique+Luxembourg 92438 13,4 -0,5
12 Royaume-Uni 88540 4,0 -1,0
13 Algrie 75042 25,3 -2,8
14 Pays-Bas 56525 9,2 0,7
15 Colombie 46820 15,7 -0,2
* Chiffres provisoires.
Europe
En Europe, dans un march VP+VU en baisse de 0,5%, les ventes du Groupe
diminuent de 5,7%. La marque Renault maintient sa deuxime position.
En France, le Groupe enregistre un volume de ventes de 689 022 units,
en baisse de 7,5% par rapport 2010. Aprs un premier semestre difcile
li aux contraintes dapprovisionnement, notamment en raison du tsunami,
la livraison du fort carnet de commandes partir de la n du troisime
trimestre a permis au Groupe de raliser une trs bonne performance en
n danne et de stabiliser sa part de march sur lensemble de lanne
26,1% (-1,8point).
En Allemagne, le Groupe voit ses ventes progresser de 5,7 %
181176units, dans un march en hausse de 9,4%.
Sur des marchs en forte baisse comme lEspagne (-16,9 %) et lItalie
(-10,4%), le Groupe sest concentr sur les ventes de vhicules particuliers
et voit ses parts de march en retrait avec des ventes respectivement en
baisse de 20,6% et 13,5%.
Au Royaume-Uni, dans un march en retrait de 2,4%, les ventes du Groupe,
notamment pnalises par la dprciation de la Livre Sterling, baissent de
21,9%.
Hors dEurope
Hors dEurope, le Groupe conrme lacclration de son internalisation et
son potentiel de croissance avec 1,2million de vhicules vendus, +19,2%
par rapport 2010. La part des vhicules du groupe Renault vendus hors
dEurope progresse de 6points 43% des ventes, contre 37% en 2010.
Des cinq principaux marchs du Groupe, trois se situent hors dEurope (Brsil,
Russie, Turquie) en 2011. Le Groupe enregistre un record de ventes dans
toutes les rgions linternational.
Amriques: le Brsil devient le deuxime march du Groupe (+1place par
rapport 2010). Dans un march en progression de 2,9%, les ventes du
Groupe progressent de 21,2%, ce qui tmoigne du succs des produits de
Renault dans cette Rgion (Sandero phase2, lanc au printemps 2011 a
t exclusivement dvelopp pour ces marchs). La part de march atteint
5,7% en hausse de 0,9point. Duster lanc en octobre2011 a reu un
trs bon accueil.
Eurasie: la Russie devient le quatrime march du Groupe (+5places),
avec des ventes en hausse de 60,4% dans un march qui, soutenu une
partie de lanne par les primes la casse, progresse de 40,0 %. Le
Groupe atteint 5,8% de part de march (+0,7point) grce au succs de
Sandero et de Logan.
Euromed : en Turquie, cinquime march du Groupe, les ventes
progressent en volume de 23,4 % dans un march en croissance de
13,4 %. Cette performance est lie au succs de Fluence (+21,9 %) et
de Symbol (commercialis dans dautres pays de la Rgion Euromed sous
le nom de Thalia), qui est n1 des ventes toutes catgories confondues.
En Algrie et au Maroc, le Groupe poursuit sa croissance respectivement
de 18,4% et 18,8% dans des marchs en hausse de 31,7% et 8,4%.
Asie-Afrique: en Iran, les volumes doublent par rapport 2010, atteignant
93578units, et compensent en partie la baisse de 29,9% des ventes
du Groupe en Core du Sud, dans un march trs comptitif. En Inde,
lanne 2011 a t marque par le lancement de Fluence et de Koleos. En
2012, la gamme sera complte par trois nouveaux vhicules dont Pulse
et Duster. Ces lancements illustrent la volont de la marque de devenir
un acteur important de ce march qui constitue le troisime pilier de sa
stratgie internationale avec la Russie et le Brsil.
FINANCEMENT DES VENTES
La contribution des nouveaux nancements hors cartes et prts personnels
raliss par RCI Banque atteint un niveau record de 11,1milliards deuros
en 2011 (+11,0%).
Les encours productifs moyens de RCI Banque sont en hausse et atteignent
22,8milliards deuros (+8,8% vs 2010).
47 DOCUMENT DE RFRENCE RENAULT 2011 Directives de la Global Reporting Initiative (GRI)
1. LE GROUPE RENAULT
1
LE RAPPORT DACTIVIT 2011
1.3.1.1 LAUTOMOBILE
VENTES MONDIALES DU GROUPE (en units)
VHICULES PARTICULIERS ET UTILITAIRES 2011* 2010 VAR. (%)
GROUPE 2722062 2627365 3,6
PAR MARQUE
Renault 2260694 2115880 6,8
Dacia 343233 349568 -1,8
Renault Samsung Motors 118135 161917 -27,0
PAR TYPE DE VHICULES
Vhicules particuliers 2359314 2294805 2,8
Vhicules utilitaires 362748 332560 9,1
PAR RGION
Europe 1549376 1643683 -5,7
Dont France 689022 744735 -7,5
Amriques 396933 317028 25,2
Asie-Afrique 296314 287202 3,2
Euromed 308631 272758 13,2
Eurasie 170808 106694 60,1
Total hors Europe 1172686 983682 19,2
* Chiffres provisoires.
MARQUE RENAULT
Vhicules Particuliers
La marque Renault est le moteur de la croissance du Groupe avec une
progression de 6,1% en 2011 et 1918212units vendues.
Sur le segment A, Twingo, modle quasi uniquement europen,
maintient sa position dans le Top 3 des ventes de sa catgorie avec
134200immatriculations. Twingo conserve sa place de leader en France
avec 33,5 % de part du segment. Elle tablit galement une bonne
performance en Allemagne, o elle maintient sa deuxime place.
Sur le segment B, les ventes de Sandero et de Logan sous la marque
Renault atteignent un volume respectif de 196 428 units (+35,2 %) et
253698units (+33,6%). Ces deux produits de la plate-forme M0 sont
particulirement adapts la demande dans des marchs en croissance
comme la Russie et le Brsil. Dans ce dernier, la phase 2 de Sandero,
dveloppe uniquement pour cette zone, connat un vif succs.
Avant son renouvellement programm courant 2012, Clio (ClioII+ClioIII)
voit ses ventes reculer en 2011 avec 375714units.
Sur le segment C, la famille Mgane conrme sa deuxime place sur le
march europen avec 401305immatriculations, malgr les contraintes
dapprovisionnement subies au premier semestre. Mgane est leader
de son segment en France, en Belgique et au Portugal. Mgane coup
(31073units immatricules) et Scnic (156562units immatricules)
sont les vhicules de leur catgorie les plus vendus en Europe.
Fluence poursuit sa progression sur ses diffrents marchs dans le monde
avec 102154vhicules vendus (+98,2%). Fluence maintient par ailleurs
sa deuxime place sur ce segment en Turquie.
Duster a t lanc sur les derniers mois 2011 au Brsil et en Argentine
avec respectivement 9391 et 4898units vendues.
Sur les segments D et E, les ventes de Laguna baissent lgrement,
50498units, tout en se maintenant la troisime place de son segment
sur le march franais. Les ventes de Koleos progressent sensiblement
49 220 units et Renault Espace, avec 15 418 units, reste leader des
monospaces en France avec une part de segment de 31,4%. Latitude,
qui est venu complter loffre Renault sur ces segments, a enregistr
14925 ventes au cours de lanne 2011.
Vhicules Utilitaires
Dans un march VU en reprise en Europe (+7,3 %), et dans le monde
(+6,5%), Renault enregistre une hausse de ses ventes mondiales de 11,1%,
notamment grce au renouvellement rcent de sa gamme et la croissance
linternational. Ainsi, la Turquie devient le deuxime march VU de Renault
avec un gain de volume de 31,5%.
Les ventes de Kangoo progressent de 9,1% avec 125048units. Renault
Trac progresse de 18,3% 63446vhicules vendus, et Renault Master
enregistre 84835ventes (+22,7%).
MARQUE DACIA
La marque Dacia connat une volution contraste entre les ventes de ses
diffrents modles en Europe. Sur le segment B, les ventes de Sandero
reculent de 48,9 % 68 979 units. Cette baisse est particulirement
importante en France (-59,8 %) avec la n des primes la casse et la
suppression des bonus GPL.
linverse, sur le segment C, Duster afche pour sa premire anne complte
de commercialisation une excellente performance (+129,9%) avec 132287
vhicules vendus et maintient sa deuxime place des ventes de cross-overs
en Europe avec 12,4% de pntration dans cette catgorie.
48 DOCUMENT DE RFRENCE RENAULT 2011
Renseignements sur le site www.renault.com
LE GROUPE RENAULT
1
LE RAPPORT DACTIVIT 2011
Au total, la marque Dacia voit ses ventes reculer de 1,8% en 2011. Le succs
de Duster compense en partie le recul de Sandero et Logan en Europe, o la
marque conserve sa part de march de 1,6%.
MARQUE RENAULT SAMSUNG MOTORS
La Core du Sud a recul au septime rang des marchs du groupe Renault.
Sa marque locale Renault Samsung Motors afche 8,3% de part de march.
En 2011, les ventes VP de Renault Samsung Motors en Core du Sud, en
baisse de 29,9% 109221units, ont subi le contrecoup de lenvironnement
trs concurrentiel.
VENTES DU GROUPE PAR MARQUE (en units)
VHICULES PARTICULIERS
ETUTILITAIRES 2011* 2010 VAR. (% )
RGION EUROPE
Renault 1308906 1395298 -6,2
Dacia 240470 248385 -3,2
Groupe 1549376 1643683 -5,7
dont France:
Renault 594655 634660 -6,3
Dacia 94367 110075 -14,3
Groupe 689022 744735 -7,5
RGION AMRIQUES
Renault 388019 310808 24,8
Renault Samsung Motors 8914 6220 43,3
Groupe 396933 317028 25,2
RGION ASIE-AFRIQUE
Renault 181640 125468 44,8
Dacia 5453 6037 -9,7
Renault Samsung Motors 109221 155697 -29,9
Groupe 296314 287202 -3,2
RGION EUROMED
Renault 211321 177613 19,0
Dacia 97310 95145 2,3
Groupe 308631 272758 13,2
RGION EURASIE
Renault 170808 106693 60,1
Dacia - 1
Groupe 170808 106694 60,1
* Chiffres provisoires.
1.3.1.2 LE FINANCEMENT DES VENTES
TAUX DINTERVENTION SUR LES IMMATRICULATIONS
DEVHICULES NEUFS
Dans la continuit du plan de croissance initi en 2010, le groupe RCI Banque
a fait preuve dun fort dynamisme commercial tout au long de lanne 2011
et afche des taux dintervention en progression dans la quasi-totalit de ses
liales.
La croissance des taux dintervention est particulirement soutenue par le
dveloppement sur les marques Nissan et Dacia, dont les taux dintervention
progressent respectivement de 3points et 3,9points 28,7% et 29,5%.
Le taux dintervention de RCI Banque sur les immatriculations de vhicules
neufs pour la Rgion Europe est en hausse 33,0 % (contre 31,3 % en
2010). La performance de RCI Banque sur la marque Renault stablit
35,4% (contre 34,0% en 2010) et sur la marque Nissan 26,6% (contre
23,9% en 2010). Cette volution sexplique par la poursuite de la politique
commerciale RCI comptitive, notamment travers des offres packages
de nancements et de services, mais galement par leffort port par les
marques pour utiliser les oprations de nancement comme les vecteurs de
la dlisation client.
Le taux dintervention de RCI Banque dans la Rgion Amriques est en
hausse 33,4% (contre 31,0% en 2010).
Le taux dintervention de RCI Banque en Core du Sud (seul pays aujourdhui
de la Rgion Asie-Afrique o RCI est prsent) est en forte hausse 56,6%
(contre 46,1% en 2010).
Enn, la performance de RCI Banque dans la Rgion Euromed (avec la
Roumanie et le Maroc) saccrot sensiblement 19,0 % en 2011 (contre
13,8% en 2010).
NOUVEAUX FINANCEMENTS ET ENCOURS PRODUCTIFS
MOYENS DE RCI BANQUE
RCI Banque a ralis 11,1milliards deuros de nouveaux nancements hors
cartes et prts personnels en 2011 (contre 10milliards deuros en 2010, soit
une hausse de 11,0%) avec 1024771 nouveaux contrats vhicules en 2011
(contre 953110 contrats vhicules en 2010, soit une hausse de 7,5%).
Les encours productifs moyens de RCI Banque sont en hausse et atteignent
22,8milliards deuros (+8,8% vs 2010).
DVELOPPEMENT INTERNATIONAL ET NOUVELLES
ACTIVITS
Au-del de laccompagnement des constructeurs Renault et Nissan dans
leur dveloppement international, RCI Banque poursuit son expansion
gographique, rpondant aux enjeux commerciaux des marques.
En septembre 2011, RCI Banque a lanc son activit en Irlande via une
liale dtenue 100%. La liale intervient la fois pour des nancements
particuliers et pour le nancement du rseau Renault local.
Dautre part, dans le cadre du lancement du vhicule lectrique Renault au
4
e
trimestre 2011, RCI Banque a dvelopp un modle de commercialisation
spcique via la location des batteries sur les vhicules lectriques Renault
(Fluence Z.E. et Kangoo Z.E.). Ces produits de nancement sont proposs
dans lensemble des pays dEurope o le vhicule lectrique Renault est
commercialis (France, Allemagne, Italie, Espagne, Grande-Bretagne, Suisse,
Autriche, Pays-Bas, Belgique, Portugal) et se dvelopperont au cours de
lanne 2012.
49 DOCUMENT DE RFRENCE RENAULT 2011 Directives de la Global Reporting Initiative (GRI)
1. LE GROUPE RENAULT
1
LE RAPPORT DACTIVIT 2011
1.3.1.3 STATISTIQUES COMMERCIALES ET DE PRODUCTION
MARCH S TOUTES MARQUES IMMATRICULATIONS (EN UNITS) DANS LES PRINCIPAUX MARCHS
DU GROUPE RENAULT
VHICULES PARTICULIERS ET UTILITAIRES 2011* 2010 VAR. (%)
RGION EUROPE 15265641 15343968 -0,5
dont:
France 2633483 2669282 -1,3
Allemagne 3413013 3118705 +9,4
Italie 1916614 2139303 -10,4
Royaume-Uni 2208172 2262385 -2,4
Espagne +Canaries 913102 1098785 -16,9
Belgique +Luxembourg 690692 656363 +5,2
Pologne 344750 376342 -8,4
RGION AMRIQUES** 6503169 5935189 +9,6
dont:
Mexique 904586 818778 +10,5
Colombie 298743 238877 +25,1
Brsil 3425652 3329471 +2,9
Argentine 818305 634268 +29,0
RGION ASIE-AFRIQUE 34137697 33087010 +3,2
dont:
Afrique du Sud 469117 406406 +15,4
Core du Sud 1556703 1541433 +1,0
Chine 17348514 16385832 +5,9
Iran 1590000 1493000 +6,5
RGION EUROMED 1449954 1288881 +12,5
dont:
Roumanie 106187 116737 -9,0
Turquie 862943 760913 +13,4
Algrie 296950 225431 +31,7
Maroc 112103 103436 +8,4
RGION EURASIE 3071902 2222744 +38,2
dont:
Russie 2680000 1914323 +40,0
Ukraine 240349 175417 +37,0
MONDE (YC AMRIQUE DU NORD) 74793857 71025253 +5,3
* Chiffres provisoires.
** Hors Amrique du Nord.
50 DOCUMENT DE RFRENCE RENAULT 2011
Renseignements sur le site www.renault.com
LE GROUPE RENAULT
1
LE RAPPORT DACTIVIT 2011
GROUPE RENAULT IMMATRICULATIONS (IMMAT.) ET PARTS DE MARCH (PDM)
VHICULES PARTICULIERS ET UTILITAIRES
2011* 2010
IMMAT.
(EN UNITS)
PDM
(EN%)
IMMAT.
(EN UNITS)
PDM
(EN%)
RGION EUROPE 1546942 10,1 1642344 10,7
dont:
France 687343 26,1 743486 27,9
Allemagne 181176 5,3 171368 5,5
Italie 122920 6,4 142174 6,6
Royaume-Uni 88540 4,0 113393 5,0
Espagne + Canaries 99092 10,9 124828 11,4
Belgique + Luxembourg 92319 13,4 84730 12,9
Pologne 30747 8,9 29900 7,9
RGION AMRIQUES** 396933 6,1 317028 5,3
dont:
Mexique 23132 2,6 18046 2,2
Colombie 46820 15,7 38009 15,9
Brsil 194300 5,7 160297 4,8
Argentine 106040 13,0 82385 13,0
RGION ASIE-AFRIQUE 296314 0,9 287202 0,9
dont:
Afrique du Sud 10492 2,2 18046 2,2
Core du Sud 109221 7,0 155697 10,1
RGION EUROMED 308631 21,3 272758 21,2
dont:
Roumanie 39592 37,3 45821 39,3
Turquie 140827 16,3 114111 15,0
Algrie 75042 25,3 63368 28,1
Maroc 41501 37,0 34944 33,8
RGION EURASIE 170808 5,6 106694 4,8
dont:
Russie 154734 5,8 96466 5,0
Ukraine 13895 5,8 9252 5,3
MONDE YC AMRIQUE DU NORD 2719628 3,6 2626026 3,7
* Chiffres provisoires.
** Hors Amrique du Nord.
51 DOCUMENT DE RFRENCE RENAULT 2011 Directives de la Global Reporting Initiative (GRI)
1. LE GROUPE RENAULT
1
LE RAPPORT DACTIVIT 2011
GROUPE RENAULT PERFORMANCES DES MODLES PAR SEGMENT DANS LA RGION EUROPE*
VHICULES PARTICULIERS
VAR. SEGMENT
2011*/ 2010 (EN%)
PNTRATION GROUPE
RANG 2011 2011* (EN%) 2010 (EN%)
VAR. 2011*/ 2010
(EN POINTS)
Segment A -14,9
Twingo/ Twingo II 11,0 10,5 +0,5 3
Wind 0,6 0,3 +0,3 18
Segment B -4,9
Clio/ Clio III 7,1 7,7 -0,7 5
Thalia/ Thalia II 0,1 0,1 +0,0 46
Modus 1,2 1,1 +0,0 23
Logan 0,6 0,9 -0,3 32
Sandero 1,7 3,1 -1,4 19
Kangoo 0,0 0,0 -0,0 77
Segment C +2,0
Kangoo II 0,7 0,8 -0,1 35
Mgane/ Mgane II/ Mgane III 8,0 9,1 -1,1 2
Fluence 0,3 0,3 -0,0 55
Duster 2,6 1,2 +1,5 10
Segment D +4,5
Laguna/ Laguna III 2,4 2,5 -0,1 15
Latitude 0,3 0,0 +0,3 44
Koleos 0,8 0,7 +0,1 27
Trafic/ Trafic II 0,6 0,6 +0,1 33
Segment E +8,6
Espace/ Espace IV 1,6 1,8 -0,2 20
Master/ Master II/ Master III 0,1 0,2 -0,1 66
* Chiffres provisoires.
52 DOCUMENT DE RFRENCE RENAULT 2011
Renseignements sur le site www.renault.com
LE GROUPE RENAULT
1
LE RAPPORT DACTIVIT 2011
GROUPE RENAULT PERFORMANCES DES MODLES PAR SEGMENT DANS LA RGION EUROPE*
VHICULES UTILITAIRES
VAR. SEGMENT
2011*/ 2010 (EN%)
PNTRATION GROUPE
RANG 2011
2011*
(EN%)
2010
(EN%)
VAR. 2011*/ 2010
(EN POINTS)
Vhicules socit -0,4
Twingo/ Twingo II 2,8 2,2 +0,6 11
Clio/ Clio III 18,5 19,0 -0,5 1
Modus 0,1 0,1 -0,0 50
Mgane/ Mgane II/ Mgane III 5,4 9,0 -3,6 7
Laguna/ Laguna III 0,1 0,7 -0,6 43
Espace/ Espace IV 0,1 0,5 -0,4 58
Sandero 0,5 0,1 +0,4 20
Logan 0,1 0,1 -0,0 51
Fourgonnettes +1,9
Kangoo/ Kangoo II 16,9 17,1 -0,2 1
Logan 1,3 1,6 -0,4 12
Fourgons +11,8
Trafic/ Trafic II 6,9 6,7 +0,2 5
Master/ Master II/ Master III 6,9 6,7 +0,2 6
Mascott **/ Maxity **/ Master III** 1,7 1,1 +0,6 17
Pick up +21,3
Logan 3,3 6,8 -3,5 7
* Chiffres provisoires.
** Renault Trucks.
NB: volution de la segmentation: la segmentation de Renault rejoint dsormais la classification internationale de type A, B, C, D, E. Les vhicules de la gamme Entry sont donc dsormais prsents
dans leurs segments respectifs. Les assimils VP sont rpartis dans les cinqsegments principaux.
53 DOCUMENT DE RFRENCE RENAULT 2011 Directives de la Global Reporting Initiative (GRI)
1. LE GROUPE RENAULT
1
LE RAPPORT DACTIVIT 2011
GROUPE RENAULT PRODUCTION MONDIALE PAR MODLE
(1)
(EN UNITS)
VHICULES PARTICULIERS ET UTILITAIRES 2011* 2010
VARIATION 2011*/ 2010
(EN%)
Twingo 147814 163405 -10
Wind 5612 6556 -14
Clio 408068 444603 -8
Thalia 97560 93247 5
Modus 48590 47685 2
Logan+Sandero 557551 551748 1
Kangoo 188380 187882 0
Mgane 468324 490005 -4
Fluence 142194 127791 11
Duster 190770 86268 121
SM3 52175 65620 -20
Laguna 50241 54137 -7
SM5+Latitude 64298 88704 -28
Koleos 61534 49424 25
Espace 14675 17261 -15
Master 119347 99897 19
SM7 19090 13747 39
Autres 388 10617 -96
PRODUCTION MONDIALE DU GROUPE 2636611 2598597 1
Dont production pour les partenaires:
Master pour GM 14646 9952 47
SM3 pour Nissan 38247 45859 -17
Vhicules pour Nissan au Mercosur 32759 18156 80
PRODUCTION DE PARTENAIRES POUR RENAULT
Usine GM pour Renault (Trafic) 15074 33540 -55
Usine Nissan pour Renault (Trafic) 62975 35149 79
Autres (Iran + Inde) 105452 63239 67
* Chiffres provisoires.
(1) Les donnes relatives la production sont issues dun comptage effectu lors de la sortie de chane de montage.
54 DOCUMENT DE RFRENCE RENAULT 2011
Renseignements sur le site www.renault.com
LE GROUPE RENAULT
1
LE RAPPORT DACTIVIT 2011
ORGANISATION GOGRAPHIQUE DU GROUPE RENAULT
PAR RGION COMPOSITION DES RGIONS
Au 31dcembre 2011.
Europe
Europe occidentale : France m tropolitaine, Autriche, Allemagne, Belgique-
Lux., Danemark, Espagne, Finlande, Grce, Irlande, Islande, Italie, Norvge,
Pays-Bas, Portugal, Royaume-Uni, Sude, Suisse.
Albanie, Bosnie, Chypre, Croatie, Hongrie, Macdoine, Malte, Montngro,
Pays baltes, Pologne, Rpublique t chque, Serbie, Slovaquie, Slovnie.
Amriques
Amrique latine Nord : Colombie, Costa Rica, Cuba, quateur, Honduras,
Mexique, Nicaragua, Panama, Salvador, Venezuela, Rpublique d ominicaine.
Amrique latine Sud : Argentine, Brsil, Bolivie, Chili, Paraguay, Prou,
Uruguay.
Asie-Afrique
Asie-Pacique : Australie, Brunei, Indonsie, Japon, Malaisie, Nouvelle-
Caldonie, Nouvelle-Zlande, Singapour, Tahiti, Thalande, Guadeloupe,
Guyane franaise, Martinique.
Moyen-Orient & Afrique francophone : Arabie Saoudite, gypte, Jordanie,
Liban, Lybie, Pakistan, pays du Golfe + pays dAfrique francophone.
Afrique & Ocan Indien: Afrique du Sud + pays dAfrique subsaharienne, les
Ocan indien.
Core du Sud.
Iran.
Inde.
Chine, Hong Kong.
Isral.
Euromed
Europe orientale: Bulgarie, Moldavie, Roumanie.
Turquie: Turquie, Chypre turque.
Maghreb: Algrie, Maroc, Tunisie.
Eurasie
Russie, Armnie, Azerbadjan, Bilorussie, Gorgie, Kazakhstan, Kirghizistan,
Ouzbkistan, Tadjikistan, Turkmnistan, Ukraine.
1.3.2 RSULTATS FINANCIERS
SYNTHSE
Port par la croissance linternational, le chiffre daffaires consolid du
Groupe stablit 42628millions deuros en 2011, en hausse de 9,4%
par rapport 2010.
La marge oprationnelle du Groupe slve 1091millions deuros, soit
2,6 % du chiffre daffaires, contre 1 099 millions deuros et 2,8 % du
chiffre daffaires en 2010.
Les autres produits et charges dexploitation du Groupe reprsentent
un produit net de 153 millions deuros, contre une charge nette de
464millions deuros en 2010.
Le rsultat nancier reprsente une charge nette de 121millions deuros
contre 376millions en 2010.
La contribution de Nissan au rsultat de Renault slve 1332millions
deuros, contre 1084millions en 2010. La contribution dABVolvo slve
136millions deuros (214millions deuros en 2010). Enn, la contribution
dAvtoVAZ est de 49millions deuros contre -21millions deuros en 2010.
Le rsultat net slve 2139millions deuros, comparer 3490millions
en 2010 qui incluait une plus-value de cession de 2milliards deuros lie
la vente des actions B dtenues dans AB Volvo. Le rsultat net part du
Groupe slve 2 092 millions deuros, contre 3 420 millions deuros
en 2010.
Le free cash flow oprationnel de lAutomobile slve 1 084 millions
deuros, dont 627millions deuros damlioration du besoin en fonds de
roulement.
Lendettement nancier net de lAutomobile diminue de 1 136 millions
deuros par rapport au 31dcembre 2010 et atteint 299millions deuros.
Les capitaux propres slvent 24567millions deuros au 31dcembre
2011. Le ratio dendettement nancier net sur capitaux propres samliore
de 5points pour passer de 6,3% au 31dcembre 2010 1,2% n 2011.
1.3.2.1 COMMENTAIRES SUR LES RSULTATS
FINANCIERS
COMPTES DE RSULTATS CONSOLIDS
Le chiffre daffaires du Groupe stablit 42 628 millions deuros, en
hausse de 9,4%
(1)
par rapport 2010. Hors effets de change, il progresse
de 10,4%.
(1) primtre et mthodes identiques, en augmentation de 9,4% par rapport au chiffre daffaires 2010 de 38961millions deuros,
55 DOCUMENT DE RFRENCE RENAULT 2011 Directives de la Global Reporting Initiative (GRI)
1. LE GROUPE RENAULT
1
LE RAPPORT DACTIVIT 2011
CONTRIBUTION PAR SECTEUR OPRATIONNEL AU CHIFFRE DAFFAIRES DU GROUPE
(enmillions deuros)
2011 2010
T1 T2 T3 T4 ANNE T1 T2 T3 T4 ANNE
Automobile 9965 10178 9259 11277 40679 8642 10136 8268 10126 37172
Financement des ventes 466 492 486 505 1949 430 460 443 466 1799
TOTAL 10431 10670 9745 11782 42628 9072 10596 8711 10592 38971

VARIATION 2011/ 2010
T1 T2 T3 T4 ANNE
Automobile 15,3% 0,4% 12,0% 11,4% 9,4%
Financement des ventes 8,4% 7,0% 9,7% 8,4% 8,3%
TOTAL 15,0% 0,7% 11,9% 11,2% 9,4%
En 2011, la contribution de lAutomobile au chiffre daffaires atteint
40679millions deuros, en progression de 9,4% par rapport 2010. Cette
croissance est principalement lie:
un effet volume positif (+5,2 points) li la croissance des ventes
linternational;
loffre produit, notamment le Duster, et la n des primes la casse qui
engendrent un effet mix de +3,0points;
aux autres activits du Groupe (ventes dorganes et de vhicules aux
partenaires) qui ont un impact favorable de 2,9points;
leffet prix lgrement favorable de 0,4point; la pression sur les prix en
Europe a t compense par la hausse des prix linternational visant
attnuer leffet change ngatif de 1,1pt.
Par Rgion(hors autres activits):
linternational
(1)
est en forte hausse et contribue pour 6,7 points la
croissance grce un trs fort effet volume, en dpit des difcults de
Renault Samsung Motors en Core;
lEurope est en lgre hausse et alimente la croissance du chiffre daffaires
de +0,7point; lamlioration du mix/ prix compense la baisse des volumes.
La marge oprationnelle du Groupe en 2011 slve 1 091 millions
deuros, soit 2,6 % du chiffre daffaires, contre 1 099 millions deuros et
2,8% en 2010.
CONTRIBUTION PAR SECTEUR OPRATIONNEL LA MARGE OPRATIONNELLE DUGROUPE
(enmillions deuros) 2011 2010 VARIATION
Automobile 330 396 -66
en% du chiffre daffaires du secteur 0,8% 1,1% -0.3pt
Financement des ventes 761 703 58
TOTAL 1091 1099 -8
en% du chiffre daffaires Groupe 2,6% 2,8% -0.2pt
La marge oprationnelle de lAutomobile diminue de 66millions deuros,
330millions deuros (0,8% de son chiffre daffaires). En effet,
la rduction des cots, dont 500 millions deuros dans le cadre du plan
monozokuri;
la croissance des volumes pour 455 millions deuros, en liaison directe
avec la performance commerciale et lvolution du mix gographique;
nont pas entirement compens limpact des facteurs ngatifs,
principalement externes, comme:
la hausse des cots des matires premires pour 509millions deuros;
leffet parit ngatif de 199 millions deuros li un panier de devises
principalement impact par les variations contre leuro du Peso argentin
et du Rial iranien;
la dtrioration du mix/ prix de 245 millions deuros ; limpact de
lenrichissement des produits et les distorsions de mix lies aux
contraintes dapprovisionnement ont t notamment suprieurs leffet
positif enregistr dans le chiffre daffaires;
divers lments pour 68millions deuros, dont 19millions pour la hausse
des frais gnraux et administratifs.
Globalement, les contraintes dapprovisionnement lies au tsunami japonais
ont eu un impact dfavorable sur la marge oprationnelle de lAutomobile
pour un montant estim 200millions deuros sur lanne. Les impacts ont
touch principalement la production, les offres commerciales et la logistique.
La contribution du Financement des ventes la marge oprationnelle du
Groupe atteint 761millions deuros, en progression de 8,2% par rapport
2010. Cette performance rsulte de la stratgie de croissance commerciale,
en sappuyant sur la progression de lencours productif moyen de 8,8 %
par rapport 2010. Le cot du risque 0,23 % de lencours productif
moyen atteint un point bas, signicativement en dessous de 0,60%, niveau
historique du groupe RCI. Ce niveau est li lassainissement de la situation
du risque en Espagne et en Roumanie, ainsi qu des reprises de provisions
sur le risque rseau suite lamlioration de la situation nancire des
concessionnaires, principalement en Europe.
(1) Rgions hors Europe: Euromed, Eurasie, Asie-Afrique, Amriques.
56 DOCUMENT DE RFRENCE RENAULT 2011
Renseignements sur le site www.renault.com
LE GROUPE RENAULT
1
LE RAPPORT DACTIVIT 2011
GROUPE RENAULT FRAIS DE RECHERCHE ET DVELOPPEMENT*
(enmillions deuros) 2011 2010 VARIATION
Dpenses de R&D 2064 1728 336
Frais de dveloppement capitaliss (808) (666) -142
en% des dpenses de R&D 39,1% 38,5% 0,6%
Amortissements 771 772 -1
FRAIS DE R&D BRUTS CONSTATS
ENRSULTAT 2027 1834 193
* Les frais de R&D sont intgralement encourus par lAutomobile.
Aprs le niveau trs bas atteint en 2010, en relation avec le cycle produit, et
comme annonc lors du plan Renault 2016 Drive the Change, les dpenses
de Recherche et Dveloppement sont en hausse de 193millions deuros
par rapport 2010 et slvent 2027millions deuros en 2011.
Le taux de capitalisation des frais de dveloppement est stable 39,1% en
2011 contre 38,5% en 2010.
Les autres produits et charges dexploitation (APCE) reprsentent un
produit net de 153millions deuros, contre une charge nette de 464millions
deuros en 2010. Ce produit net est principalement constitu:
de plus-values de cessions immobilires pour 133millions deuros;
dune reprise de provision nette pour restructuration dun montant de
71millions deuros;
dune charge nette de 61 millions deuros rsultant dune dprciation
sur trois vhicules de la gamme et dune reprise de dprciation an de
traduire lamlioration des perspectives de ux de trsorerie en relation
avec des vhicules de la gamme.
Aprs prise en compte des APCE, le Groupe afche un rsultat dexploitation
bnciaire de 1244millions deuros, contre 635millions deuros en 2010.
Le rsultat nancier reprsente une charge nette de 121 millions
deuros, contre 376 millions deuros en 2010, en liaison avec la baisse de
lendettement et le remboursement anticip hauteur de 2milliards deuros
pour solder le prt accord par ltat franais en 2009.
En 2011, Renault enregistre une contribution de 1 524 millions deuros
(contre 1289millions deuros en 2010) au titre de sa part dans le rsultat
des entreprises associes dont:
1 332 millions deuros pour Nissan (contre 1 084 millions deuros en
2010);
136millions deuros pour ABVolvo (contre 214millions deuros en 2010,
mais avec une participation de 21,8 % jusquen octobre 2010 contre
6,8% sur lensemble de lanne 2011);
49millions deuros pour AvtoVAZ (contre -21millions deuros en 2010).
Les impts courants et diffrs reprsentent une charge de 508millions
deuros (contre une charge de 58 millions deuros en 2010), 408 millions
deuros au titre de limpt courant (contre 340 millions deuros en 2010)
et 100 millions deuros au titre dune dprciation dimpts diffrs actifs
nets lis aux dcits reportables de lintgration scale en France (contre
une reconnaissance dimpts diffrs actifs pour de 238 millions deuros
en 2010), sous leffet conjugu de la mise jour des hypothses qui sous-
tendent leur reconnaissance et de la modication de la loi de nances.
Le rsultat net stablit 2 139 millions deuros, contre 3 490 millions
deuros en 2010 (dont 2000millions deuros lis la plus-value de cession
en octobre2010 des actions B dtenues dans Volvo AB).
Le rsultat net part du Groupe slve 2092millions deuros (3420millions
deuros en 2010).
INVESTISSEMENTS ET FRAIS DE R&D NETS
Les investissements corporels et incorporels de lAutomobile nets
des cessions (hors vhicules donns en location immobiliss) slvent en
2011 2 212 millions deuros (dont 808 millions deuros relatifs aux frais
de dveloppement) contre 1644millions deuros (dont 666millions deuros
relatifs aux frais de dveloppement) en 2010.
INVESTISSEMENTS CORPORELS ET INCORPORELS NETS DES CESSIONS
PARSECTEUROPRATIONNEL
(en millions deuros) 2011 2010
Investissements corporels (hors vhicules donns
enlocation immobiliss) 1564 1130
Investissements incorporels 887 733
dont R&D capitaliss 808 666
Total acquisitions 2451 1863
Produits des cessions (239) (219)
TOTAL AUTOMOBILE 2212 1644
TOTAL FINANCEMENT DES VENTES 4 4
TOTAL GROUPE 2216 1648
Les investissements sont en augmentation en 2011, par rapport la mme
priode en 2010, qui fut, en raison du cycle produit, un point bas en termes
dinvestissements. Cette croissance est conforme lobjectif dun ratio
dinvestissements et de frais de Recherche et Dveloppement infrieur ou
gal 9% du chiffre daffaires Groupe.
Les investissements bruts totaux se sont rpartis raison de 49 % pour
lEurope et 51% pour linternational:
en Europe : les investissements effectus sont consacrs la gamme
hauteur de 60 %, notamment les vhicules lectriques (Zo, Twizy et
Kangoo), les moteurs essence et diesel ainsi que la nouvelle Clio;
hors dEurope : les investissements concernent principalement le Maroc
(nouveau site industriel de Tanger), la Roumanie, lAmrique du Sud, la
Russie, la Turquie et la Core.
La politique dinvestissement hors gamme reste homogne avec les
annes prcdentes en privilgiant la qualit, les conditions de travail et
lenvironnement.
57 DOCUMENT DE RFRENCE RENAULT 2011 Directives de la Global Reporting Initiative (GRI)
1. LE GROUPE RENAULT
1
LE RAPPORT DACTIVIT 2011
INVESTISSEMENTS ET FRAIS DE R&D NETS
(en millions deuros) 2011 2010
Investissements corporels et incorporels nets des cessions
(hors vhicules donns en location immobiliss) 2216 1648
Frais de R&D capitaliss (808) (666)
Autres (20) (17)
Investissements industriels etcommerciauxnets(1) 1388 965
en % du chiffre daffaires Groupe 3,3% 2,5%
Dpenses de R&D 2064 1728
Dpenses de R&D refactures des tiers et autres (273) (161)
Frais de R&D nets(2) 1791 1567
en % du chiffre daffaires Groupe 4,2% 4,0%
Investissements et frais de R&D nets(1) +(2) 3179 2532
en % du chiffre daffaires Groupe 7,5% 6,5%
ENDETTEMENT DE LAUTOMOBILE
En ligne avec lobjectif x par le plan Renault 2016 Drive the Change,
lAutomobile atteint, en 2011, un free cash flow oprationnel positif de
1084millions deuros qui rsulte:
dune capacit dautonancement (CAF) de 2910millions deuros;
dune variation du besoin en fonds de roulement de 627millions deuros
avec un pilotage actif des crances et des stocks;
dinvestissements corporels et incorporels nets des cessions de
2212millions deuros, en hausse de 568millions deuros (1644millions
deuros en 2010), mais en ligne avec lobjectif du Plan de se maintenir en
dessous de 9% du chiffre daffaires;
dune variation de -241millions deuros des vhicules donns en location
immobiliss.
Cette performance permet pour la troisime anne conscutive une baisse
de lendettement nancier net de lAutomobile qui atteint un niveau
historiquement bas 299millions deuros au 31dcembre 2011, en baisse
de 1136millions deuros.
Conformment la politique annonce lors du plan Renault 2016 Drive the
Change, un dividende de 1,16euro par action, qui reprsente les dividendes
reus par le Groupe en 2011 pour ses participations dans les entreprises
cotes, sera soumis lapprobation de la prochaine Assemble gnrale des
actionnaires.
ENDETTEMENT FINANCIER NET DE LAUTOMOBILE
(en millions deuros)
31 DCEMBRE
2011
31 DCEMBRE
2010
Passifs financiers non courants 6066 6835
Passifs financiers courants 3789 5124
Actifs financiers non courants autres valeurs
mobilires, prts et drivs sur opration de
financement (497) (800)
Actifs financiers courants (1441) (910)
Trsorerie et quivalents de trsorerie (7618) (8814)
ENDETTEMENT FINANCIER NET DE LAUTOMOBILE 299 1435
LIQUIDIT AU 31 DCEMBRE 2011
Le Groupe a conduit en 2011 une politique de rduction de la dette brute
de lAutomobile en remboursant par anticipation les 2 milliards deuros
restant dus sur le prt de ltat franais tout en maintenant la liquidit de
lAutomobile un niveau lev. Ainsi au 31dcembre 2011, la rserve de
liquidit de lAutomobile slve 11,4milliards deuros, dont:
7,6milliards deuros de trsorerie et quivalents de trsorerie;
3,8milliards deuros de lignes de crdit conrmes non tires.
Pour RCIBanque, au 31dcembre 2011:
la rserve de liquidit est de 3,4 milliards deuros. Elle reprsente
lexcdent des scurits disponibles par rapport aux encours de certicats
de dpt et de papier commercial;
les scurits disponibles slvent 6,3 milliards deuros, permettant
de couvrir plus de 2fois la totalit des encours de papiers commerciaux
et de certicats de dpt ; elles comprennent des accords de crdits
conrms non tirs pour 4,5milliards deuros, des crances mobilisables
en Banque centrale pour 1,7milliard deuros et un montant de trsorerie
de 0,1milliard deuros.
1.3.2.2 LES COMPTES CONSOLIDS
Se reporter au chapitre4.2.
1.3.2.3 LES LMENTS FINANCIERS
DELALLIANCE
Les donnes nancires rsumes ci-aprs ont pour objectif de fournir un
aperu chiffr du poids conomique de lalliance Renault-Nissan par des
indicateurs de performance cls et de faciliter la comparaison des patrimoines
respectifs des deux Groupes. Les donnes de chaque Groupe sont exprimes
en respect des normes comptables appliques par Renault en 2011.
En raison des particularits de lAlliance qui impliquent notamment que le
patrimoine des deux Groupes ne saurait tre confondu, la prsentation de
ces donnes nancires rsumes ne constitue pas une prsentation de
comptes consolids au regard des normes comptables et nest pas soumise
la certication des Commissaires aux comptes.
Les donnes sont issues pour Renault des chiffres consolids publis au
31dcembre 2011 et pour Nissan, des donnes prpares et retraites en
normes IFRS pour le compte de Renault correspondant la priode allant du
1
er
janvier au 31dcembre 2011, alors que Nissan clt ses comptes annuels
au 31mars.
INDICATEURS DE PERFORMANCE
La prparation des indicateurs de performance conformment aux rgles
comptables appliques par Renault a t effectue en retraitant les chiffres
publis par Nissan tablis selon les principes comptables japonais en
rfrentiel IFRS. De plus:
des reclassements dhomognit ncessaires ont t effectus par
rapport aux soldes intermdiaires du compte de rsultat;
des retraitements dharmonisation de normes comptables et les
ajustements de juste valeur pratiqus par Renault lors des acquisitions
intervenues en1999 et2002 ont t intgrs.
58 DOCUMENT DE RFRENCE RENAULT 2011
Renseignements sur le site www.renault.com
LE GROUPE RENAULT
1
LE RAPPORT DACTIVIT 2011
CHIFFRE DAFFAIRES AU 31DCEMBRE 2011
(en millions deuros) RENAULT NISSAN
(1)
LIMINATIONS ALLIANCE
Ventes de biens et services 41192 76415 (3509) 114098
Produit du financement des ventes 1436 4309 (122) 5623
CHIFFRE DAFFAIRES 42628 80724 (3631) 119721
(1) Converti au taux moyen de lexercice 2011, soit 111,0yens/ euro.
Les transactions internes lAlliance proviennent essentiellement des
oprations commerciales entre Renault et Nissan et ont t limines pour
lindicateur de chiffre daffaires. Ces montants ont t estims sur la base des
donnes de lexercice 2011 de Renault.
La marge oprationnelle, le rsultat dexploitation et le rsultat net de
lAlliance au 31dcembre 2011 stablissent comme suit:
(en millions deuros)
MARGE
OPRATIONNELLE
RSULTAT
DEXPLOITATION
RSULTAT
NET
(2)
Renault 1091 1244 807
Nissan
(1)
4477 3942 3288
ALLIANCE 5568 5186 4095
(1) Converti au taux moyen de lexercice 2011, soit 111,0yens/ euro.
(2) Le rsultat net de Renault prsent nintgre pas la contribution de Nissan au rsultat
de Renault. De mme, le rsultat net de Nissan prsent nintgre pas la contribution de
Renault au rsultat de Nissan.
Les transactions internes sur les indicateurs prsents sont de faible ampleur
et nont pas t limines.
Au niveau de lAlliance, la marge oprationnelle reprsente 4,7% du chiffre
daffaires.
Dans les comptes retraits de Nissan prsents ci-dessus, leffet conjugu
des cots engendrs par le tsunami au Japon et ceux des inondations en
Thalande reprsente une charge de lordre de 500 millions deuros, qui
constitue lessentiel de lcart entre la marge oprationnelle et le rsultat
dexploitation.
Les frais de Recherche et Dveloppement de lAlliance en 2011, aprs
capitalisation et amortissements, stablissent comme suit:
(en millions deuros)
Renault 2027
Nissan
(1)
3300
ALLIANCE 5327
(1) Converti au taux moyen de lexercice 2011, soit 111,0yens/ euro.
INDICATEURS DE BILAN
Bilans rsums de Renault et de Nissan
RENAULT AU 31DCEMBRE 2011
ACTIFS (en millions deuros) CAPITAUX PROPRES ET PASSIFS (en millions deuros)
Immobilisations incorporelles 3718 Capitaux propres 24567
Immobilisations corporelles 11357 Impts diffrs passifs 135
Participations dans les entreprises associes (hors Alliance) 1060 Provisions pour engagements de retraite et assimils 1350
Impts diffrs actifs 566 Passifs financiers de lAutomobile 9296
Stocks 4429 Passifs financiers et dettes du Financement des ventes 22257
Crances du Financement des ventes 21900 Autres dettes 15329
Crances clients de lAutomobile 1275
Autres actifs 5026
Trsorerie et quivalents de trsorerie 8672
TOTAL DE LACTIF HORS PARTICIPATION DANS NISSAN 58003
Participation dans Nissan 14931
TOTAL ACTIFS 72934 TOTAL CAPITAUX PROPRES ET PASSIFS 72934
59 DOCUMENT DE RFRENCE RENAULT 2011 Directives de la Global Reporting Initiative (GRI)
1. LE GROUPE RENAULT
1
LE RAPPORT DACTIVIT 2011
NISSAN AU 31DCEMBRE 2011
(1)
ACTIFS (en millions deuros) CAPITAUX PROPRES ET PASSIFS (en millions deuros)
Immobilisations incorporelles 6776 Capitaux propres 36930
Immobilisations corporelles 38055 Impts diffrs passifs 4946
Participations dans les entreprises associes (hors Alliance) 253 Provisions pour engagements de retraite et assimils 3170
Impts diffrs actifs 1507 Passifs financiers de lAutomobile 3597
Stocks 11545 Passifs financiers et dettes du Financement des ventes 36364
Crances du Financement des ventes 30086 Autres dettes 27343
Crances clients de lAutomobile 6408
Autres actifs 8073
Trsorerie et quivalents de trsorerie 7637
TOTAL DE LACTIF HORS PARTICIPATION DANS RENAULT 110340
Participation dans Renault 2010
TOTAL ACTIFS 112350 TOTAL CAPITAUX PROPRES ET PASSIFS 112350
(1) Conversion des donnes de Nissan tablie sur la base du taux de 100,2 yens/ euro
au 31dcembre 2011.
En ce qui concerne les donnes de Nissan, les valeurs dactifs et de passifs
tiennent compte des retraitements dharmonisation de normes comptables et
des valuations la juste valeur pratiques par Renault lors des acquisitions
en 1999 et 2002 : rvaluations de terrains, capitalisation des frais de
dveloppement et provisions pour retraites essentiellement.
Les reclassements de postes de bilan ncessaires ont t pratiqus an de
rendre cohrentes les informations des deux Groupes.
Enn, le bilan retrait de Nissan aux normes du groupe Renault prend en
compte des titrisations prsentes hors-bilan dans les comptes de Nissan en
normes japonaises.
Les investissements corporels raliss par les deux entits de lAlliance en
2011, hors vhicules donns en location, slvent :
(en millions deuros)
Renault 1898
Nissan
(1)
3083
ALLIANCE 4981
(1) Converti au taux moyen de lexercice 2011, soit 111,0yens/ euro.
Renault estime, au mieux des informations disponibles, que lintgration
globale de Nissan aurait pour effet sur ses capitaux propres tablis
conformment aux mthodes comptables actuelles:
une baisse de la part des capitaux propres revenant au Groupe qui ne
devrait pas excder 5 10%;
une majoration de la part revenant aux minoritaires dun montant de lordre
de 22milliards deuros.
60 DOCUMENT DE RFRENCE RENAULT 2011
Renseignements sur le site www.renault.com
LE GROUPE RENAULT
1
LA RECHERCHE ET DVELOPPEMENT
1.4 LA RECHERCHE ET DVELOPPEMENT
La R&D de Renault est un moteur de linnovation et au service de la
comptitivit de lentreprise. Avec plus de 2 milliards deuros engags
en 2011, Renault montre son engagement la fois pour relever les
ds de lindustrie automobile et converger avec les grandes tendances
technologiques et socitales.
FRAIS DE RECHERCHE ET DVELOPPEMENT*
2011 2010 2009 2008 2007
Frais de R&D nets (en millions deuros)** 1791 1567 1531 2085 2335
Chiffre daffaires Groupe publi (en millions deuros) 42628 38971 33712 37791 40682
R&D/ CA Groupe 4,2% 4,0% 4,5% 5,5% 5,7%
Effectifs R&D groupe Renault 17 278 17854 17881 17775 16219
Brevets groupe Renault 499 304 362 793 998
* Les frais de R&D sont intgralement encourus par lAutomobile.
** =dpenses de R&D dpenses de R&D refactures des tiers et autres.
1.4.1 LES RSULTATS MARQUANTS DE LA R&D EN 2011
Les derniers vhicules et organes rvls embarquent les plus rcents rsultats de la R&D:
VHICULES ORGANES MCANIQUES
Kangoo Z.E. Reveal Energy TCe115
Fluence Z.E. Reveal Energy dCi110
Koleos phase 2
Scnic phase 2
SM7
1.4.2 INNOVATION: EN TRAJECTOIRE
Impulse en 2009, monte en puissance en 2010, la politique volontariste
dinnovation prend sa vitesse de croisire en 2011. Construite sur quatre
leviers solides (mieux capter les tendances, dynamiser la crativit, acclrer
lintroduction en gamme des innovations, dvelopper des partenariats
stratgiques et des synergies au sein de lAlliance), la politique dinnovation
soutient quantitativement et qualitativement les objectifs de comptitivit de
lentreprise et lidentit de marque : une entreprise innovante, proche des
gens, qui rend la mobilit durable accessible tous.
1.4.2.1 INNOVATION:
NOUVELLESIMPULSIONS
Les actions engages en 2011 pour supporter la dynamique de linnovation
ont t notamment:
de mieux capter les tendances:
. lalliance Renault-Nissan a ouvert, en juin 2011, une antenne de
recherche dans la Silicon Valley (Californie) permettant de proter de
lexcellence technologique qui fait la rputation mondialement reconnue
de cette rgion en gardant en permanence une longueur davance sur
les grandes tendances qui modlent les interactions entre lusager et
son vhicule. Elle est principalement ddie linformatique embarque,
lingnierie de pointe et au recrutement technologique,
61 DOCUMENT DE RFRENCE RENAULT 2011 Directives de la Global Reporting Initiative (GRI)
1. LE GROUPE RENAULT
1
LA RECHERCHE ET DVELOPPEMENT
. en prolongement des think tanks, la communaut innovation prpare le
lancement de projets qui permettront desquisser ce que sera la mobilit
demain;
de dynamiser la crativit:
. le Laboratoire coopratif dinnovation (LCI) runit dans un mme lieu
des membres des Directions du design, du produit, et de la recherche
et des tudes avances, qui travaillent des projets transversaux ou
thmatiques susceptibles denrichir les gammes futures avec de
nouveaux concepts ou composants. Prochainement, une antenne du LCI
sera ouverte en Inde,
. dans lInnovation room, les expositions sur les innovations hors
automobile se succdent au rythme de deux trois par an,
accompagnes de confrences et de groupes de crativit. Les plus
rcentes ont port sur la vie connecte et sur le biomimtisme,
. Renault sest dot dun outil collaboratif ddi la crativit, Renault
Creative People . Cet outil permet chacun de proposer des ides
dinnovation et de rebondir sur celles des autres. Le but est dtendre
le cercle des collaborateurs qui participent linnovation et de favoriser
les changes transversaux et les enrichissements croiss. Six appels
ides ont ainsi t lancs en 2011 sur les missions de CO
2
, la vie
connecte, les services pour les vhicules utilitaires, le social Business,
le biomimtisme et lhabitacle ingnieux. Des incubateurs permettent
aux collaborateurs de continuer creuser les bonnes ides en virtuel
comme en rel;
dacclrer lintroduction en gamme des innovations issues du plan
technologique: un suivi est mis en place pour mieux garantir la valorisation
jusquau client des innovations et prestations nouvelles;
daccrotre la capacit dinnovation grce des partenariats stratgiques
et aux synergies au sein de lAlliance: cf. infra.
LONG TERME
Ces actions sont compltes par un renforcement du plan Recherche (plan
[R]) qui vise principalement dnir des concepts (target values) en forte
rupture par rapport lexistant, construire les grandes tapes (road maps)
pour les atteindre, en identiant les besoins en connaissances scientiques et
techniques pour y parvenir, et, in fine, acqurir, en amont, les connaissances
cls ncessaires pour raliser ces ruptures.
1.4.2.2 CHANGE UP
Change up, le projet de transformation de lingnierie de Renault est dploy
depuis plus de deux ans. Des changements en profondeur ont t raliss.
Dautres sont en cours. La dynamique est lance et les transformations vont
contribuer servir les leviers du plan Renault 2016 Drive the Change.
DURABILIT
Renault a progress de 6,8% dans lenqute Satisfaction Client Sofres
2011. Cependant les concurrents ont eux aussi progress. Pour schapper
du peloton des constructeurs gnralistes qui progressent, Renault a
choisi de mettre en uvre une stratgie proactive consistant acclrer
articiellement le vieillissement de certains de ses modles an didentier
les dfauts pouvant apparatre et dvaluer laspect des matriaux et des
matires aprs vieillissement : ce sont les tests EDAU Essai Durabilit
dAspect et dUsure. En complment des tests kilomtriques, ces tests faits
en parallle sur des vhicules dautres marques permettent ainsi Renault de
comparer ses modles ceux de la concurrence. Lobjectif de cette dmarche
est avant tout de tirer prot de ces expriences pour apporter les corrections
qui permettront de rduire le nombre de dfauts sur les futurs modles.
STANDARDISATION
En 2011, la politique de standardisation mise en uvre a tenu ses promesses
et lobjectif de 30% dconomies raliser sur chacun des modules a t
atteint. Sil reste du chemin parcourir, lentreprise est en trajectoire pour
atteindre lobjectif x de disposer n 2013 des 90 modules qui permettront
Renault de se positionner au niveau de ses meilleurs concurrents.
Une vague pilote de huit modules a permis de dnir un processus robuste
et de capitaliser sur les premiers retours dexprience, largement positifs:
la rduction du ticket dentre est signicative (de -27% -64% selon
les modules);
les pices standardises sont commandes sur la base de volumes
importants permettant une ngociation signicative pour lensemble des
projets, induisant une importante baisse de prix unitaire;
la diversit des pices est trs signicativement rduite.
Quatre autres vagues sont prvues jusquen 2013 et le processus de
la conception modulaire sintgre progressivement dans le Systme de
Conception Renault.
V3P (VALUE-UP PRODUCT PROCESS PROGRAM)
La nouvelle logique de dveloppement construite dans le cadre du chantier
V3P est en cours de dploiement sur le primtre ingnierie et au-del. Elle
vise rduire les cots de conception des futurs vhicules, courter les
dlais de dveloppement et optimiser lquilibre cot/ valeur. Des formations
sont dispenses aux quipes de lingnierie centrale, dans les centres
dingnierie ltranger et dans les directions et secteurs impacts.
Si les nouvelles rgles V3P ont commenc tre appliques dans les projets,
le dploiement se fait cependant de manire progressive, en commenant
par laval (industrialisation) des phases 2 comme Twingo ou Mgane, puis en
compltant la dmarche avec les futurs remplaants de Clio, Logan ou Trac.
Lapplication complte se fera sur les projets de renouvellement des vhicules
des segments suprieurs.
GESTION DYNAMIQUE DES COMPTENCES
Le chantier gestion dynamique des comptences (GDC) de Change Up
a engag en 2011 une large rexion sur les mtiers de demain et les
comptences ncessaires pour mener bien les projets cons lingnierie
Renault. Au-del des outils mis en uvre pour aider les collaborateurs
construire leur plan de carrire et identier les lires leur permettant
dvoluer, un rseau despaces emploi a ouvert dans le courant de lanne.
Dans ces espaces, des conseillers en ressources humaines sont la
disposition des collaborateurs an de les aider dans la construction de leur
projet professionnel. Ce dispositif est une nouvelle tape dans la volont de
Renault daccrotre sa capacit danticipation et doptimisation des ressources
par le conseil et laccompagnement des quipes vers les comptences devant
tre renforces.
62 DOCUMENT DE RFRENCE RENAULT 2011
Renseignements sur le site www.renault.com
LE GROUPE RENAULT
1
LA RECHERCHE ET DVELOPPEMENT
INNOVATION ET PARTENARIATS
En 2011, le plan daction innovation a t poursuivi, avec un processus de
suivi des projets dinnovation consolid structur par des jalons clairement
dnis. Laccent reste mis sur le besoin rel du client et lattractivit de
loffre: le plan innovation est construit avec les spcialistes du produit et du
marketing, qui valident la pertinence des projets lancs.
Pour garantir la prise en compte du moyen long terme, plusieurs appels
ides ont t organiss auprs de collaborateurs Renault. Ils permettent de
mettre en vidence de nouvelles directions explorer pour renouveler le
portefeuille innovation.
En complment, un effort particulier est men pour optimiser les changes
avec les acteurs de linnovation chez Nissan an dutiliser au mieux le
potentiel de recherche des deux partenaires.
Ce plan daction Change Up Innovation est rendu possible par un accroissement
signicatif des ressources affectes la recherche et aux tudes avances.
Dmarr en 2011, il va se poursuivre dans les prochaines annes.
SIMPLIFICATION ET DLGATION
Le chantier simplication et dlgation a t cr dans le cadre dune
rexion globale sur les processus transversaux et les circuits de dcisions
au service des projets vhicules, de conception complexe et sous contrainte
de performance forte.
Ce chantier a pris un tournant en 2011 avec linstallation dune dynamique
reposant sur limplication forte dun grand nombre de collaborateurs de
lingnierie et sur le dploiement doutils collaboratifs. Une dmarche qui a
permis de motiver chacun, quel que soit son niveau hirarchique, contribuer
et enrichir par ses propres ides les diffrentes voies de progrs identies.
Le chantier sest focalis en 2011 sur la facilitation de la vie des collaborateurs
au quotidien. Un sujet qui a permis la mise en place de nombreuses actions et
qui sera relay chaque anne par une nouvelle thmatique.
OUTILS COLLABORATIFS
En 2011, les outils web 2.0 se sont largement imposs comme modes de
collaboration incontournables. Environ 90 % des quipes de lingnierie
utilisent rgulirement les outils tels que chat, partage de bureau, audio-
confrence et vido-confrence.
Lusage de la vido-confrence a t gnralis lensemble des collaborateurs
en 2011, au poste de travail ou dans des salles ddies. cet effet, une
cinquantaine de salles de runion spcialement amnages pour faciliter
lingnierie collaborative a tdploye en 2011, dont 2/ 3 linternational.
De nombreuses communauts (quivalentes en interne dapplications
telles que Facebook et autres rseaux sociaux) ont t cres. Certaines
communauts sont publiques et sadressent tous les collaborateurs de
lingnierie ; cest le cas par exemple des appels ides. Dautres plus
restreintes sont rserves des mtiers spciques et rpondent des
besoins particuliers, comme le partage de savoir-faire et des meilleures
pratiques. Aujourdhui une cinquantaine de communauts facilite au quotidien
la collaboration des acteurs de lingnierie.
1.4.3 PLAN TECHNOLOGIQUE
Le plan technologique Renault structure en projets chiffrs, planis et
prioriss les actions de recherche et dtudes avances. Les projets sont
regroups autour de six thmatiques prioritaires : architectures innovantes,
vhicules lectriques et cosystme, vhicules thermiques/ eco
2
, bien-tre
bord et rassurance, nouveaux services, cots abordables, illustrs ci-aprs
par quelques exemples.
1.4.3.1 ARCHITECTURES INNOVANTES
Dans lhistoire de lautomobile, Renault a laiss une trace forte darchitectures
innovantes. Plusieurs exemples (R16, Espace, Scnic, Twizy) ont mis cette
empreinte en visibilit. En prolongement de cette histoire, des projets, qui ne
seront pas ncessairement aussi visibles, nen sont pas moins importants.
Exemple : le projet Alma (Architecture for Low Mass reduction and Aero
drag).
Lobjectif de ce projet subventionn par les pouvoirs publics est de permettre
Renault de rester au niveau des meilleurs en rduisant les missions de
CO
2
dun vhicule de type Mgane hauteur de 80g/ km horizon 2020. Ces
rductions reposent sur trois axes de travail: la masse, larodynamique et
les frottements. Dans un premier temps, les efforts portent sur la rduction de
la masse avec un objectif vis de 800kg.
Le primtre des activits porte sur la caisse, les quipements extrieurs et
intrieurs et les systmes chssis.
Alma se veut pragmatique et raliste. La rduction de masse repose sur trois
niveaux:
des technologies doptimisations locales (berceau, tles THLE hors
primtre caisse,etc.);
lintroduction de solutions de rupture et de nouveaux matriaux
(thermoplastiques, matriaux composites, SMC,etc.);
lutilisation des effets induits vertueux des deux premiers points en
redimensionnant les pices non concernes.
En effet, de telles rductions de masse peuvent permettre de sengager
dans une sorte de spirale vertueuse et marquer des paliers de rupture plus
forte dans la courbe de dcroissance des missions de CO
2
. Par exemple en
rduisant la masse au-del dun certain seuil, on peut quiper le vhicule
dun groupe motopropulseur plus petit et dmultiplier ainsi les gains.
1.4.3.2 VHICULES LECTRIQUES
ETCOSYSTME
Avec le vhicule lectrique produit en grande srie, Renault a choisi de
dvelopper une solution de mobilit dont les missions de CO
2
reprsentent
une vritable rupture. Tandis que les quatre premiers vhicules de la nouvelle
gamme Z.E. arrivent sur le march, la R&D est dj engage sur des projets
pour leurs successeurs.
63 DOCUMENT DE RFRENCE RENAULT 2011 Directives de la Global Reporting Initiative (GRI)
1. LE GROUPE RENAULT
1
LA RECHERCHE ET DVELOPPEMENT
Exemple: le projet Velroue.
Le projet Velroue a pour objectif de dmontrer la faisabilit dun vhicule
utilitaire bi-mode quip de moteurs-roues sur le train arrire grce un
dmonstrateur de recherche, en proposant au client un vhicule ayant les
caractristiques dun vhicule lectrique en usage urbain, tout en gardant le
potentiel du moteur thermique pour permettre un usage routier sans limitation
dautonomie.
Au choix du client, le vhicule pourrait fonctionner soit en mode tout lectrique
soit en mode hybride:
en mode lectrique, grce limplantation des deux moteur-roues
(technologie Michelin) sur le train arrire aliment par un pack batterie ;
cest le dplacement en zone urbaine qui est vis;
en mode thermique optimis pour sa consommation, on vise un usage
extra-urbain et une autonomie gale celle dun vhicule conventionnel.
Les deux modes peuvent fonctionner simultanment dans certains cas
dusages trs spciques.
Le projet Velroue, qui associe Michelin, Renault et lInstitut franais du ptrole
(IFP), a t soutenu par lAgence de lenvironnement et de la matrise de
lnergie (Ademe).
Station dchange de batteries
Dans le cadre du lancement de la gamme de vhicules lectriques,
les ingnieurs de Renault ont dvelopp un processus exclusif
dchange automatis de batteries. Son principe ? changer
automatiquement la batterie de certains modles, en trois
minutes seulement. Les stations Quickdrop fonctionnent selon
une reconnaissance automatique de la voiture: un robot assure
lextraction rapide et scurise de la batterie dcharge, ainsi
que son remplacement quasi-immdiat, dans le vhicule, par
une batterie recharge. En n de processus, le robot apporte
la batterie dcharge en zone de charge rapide, elle est alors
recharge et peut tre rutilise pour un autre vhicule lectrique.
Ddies pour linstant au modle Fluence Z.E., les premires
stations fonctionnent sur les sites Renault dAubevoye et du
Technocentre (France). Dautres sont en cours dinstallation, en
partenariat avec Better Place, en Isral et au Danemark.
F1 et srie: amliorer le rendement mcanique global
Des passerelles existent entre la F1 et la srie : des changes
de ressources et des transferts de collaborateurs de Renault
Sport F1 vers lingnierie mcanique Renault. Les ingnieurs
qui conoivent les moteurs Energy sont ceux-l mmes qui ont
travaill sur les moteurs de F1.
Le partage dexpertises se fait sur la connaissance des
architectures moteur, sur la matrise de la thermique moteur
et du refroidissement, et sur la rduction des frottements
(indispensable en F1 pour la performance).
Renault utilise son expertise Renault Sport F1 en ce domaine pour
rduire la consommation de carburant et les missions de CO
2
de
ses vhicules de srie.
Ainsi, Renault Sport F1 et lingnierie mcanique ont-ils en
commun 90 % des logiciels des outils de calcul et de mesure.
Renault Sport F1, qui a des plannings de dveloppement courts,
peut explorer trs rapidement les limites et les avantages dun
logiciel. Un atout pour la conception de moteurs, mme plus
sages.
1.4.3.3 VHICULES THERMIQUES
Plus que jamais, Renault rafrme son ambition de leadership europen sur
les missions de CO
2
. Avec 135g/ km pour sa gamme vendue en Europe, la
moyenne des missions de CO
2
de la gamme Renault se situe aujourdhui
dans le peloton de tte des constructeurs en Europe (moyenne ACEA: 140g
de CO
2
/ km). Notre moyenne devrait atteindre 120 g en 2013 et moins de
100g ds 2016, en ligne avec le rendez-vous CO
2
de 95g/ km donn par
la Commission europenne de Bruxelles aux constructeurs automobiles pour
2020. Lessentiel du march restera pour encore des annes au vhicule
thermique. Do la ncessit de rduire la consommation de carburant de
ces motorisations.
Lenjeu de la nouvelle gamme de moteurs Energy est la fois dintgrer
des innovations technologiques qui permettent de passer certains paliers
de progrs et de progresser en continu, en incrmentant des optimisations
localises.
Exemple: rduction des frottements et optimisation de la combustion.
La rduction des frottements limite les pertes dnergie lies au fonctionnement
du moteur. Le moteur consomme ainsi moins de carburant pour dlivrer la
quantit dnergie demande. Pour y parvenir Renault conjugue diffrentes
solutions techniques quil continue dexplorer:
lutilisation des enseignements, voire de technologies, issus de la
Formule1;
le choix de matriaux haute performance dans des usages prcis comme
le revtement DLC (Diamond Light Carbon) sur les poussoirs darbre
cames : utilis en F1, ce traitement de surface est dot de proprits
mcaniques qui permettent une rduction signicative des frottements;
un thermo-management qui permet dacclrer la monte en temprature
du moteur et de rduire ainsi les dperditions dnergie.
64 DOCUMENT DE RFRENCE RENAULT 2011
Renseignements sur le site www.renault.com
LE GROUPE RENAULT
1
LA RECHERCHE ET DVELOPPEMENT
1.4.3.4 BIEN-TRE BORD ET RASSURANCE
Au XX
e
sicle, lHomme sest par beaucoup daspects adapt lautomobile.
Au XXI
e
cest lautomobile de mieux sadapter lHomme. Les tendances de
fond de la socit laissent penser que lautomobile sera de plus en plus une
des composantes dun systme plus global de mobilit et que lintermodalit
sera un lment cl pour chacune. Elles dessinent aussi un avenir o les
consommateurs souhaiteront garder en dplacement les mmes liens avec
leurs environnements et la mme qualit de vie que dans leurs espaces de
vie, maison ou bureau.
Lidentit de la marque Renault invite galement la R&D renforcer
linnovation dans tous les domaines qui concourent faire du dplacement
un temps de plaisir et de srnit.
Les projets de Renault se focalisent sur des ruptures:
de technologie et de cot sur les architectures des vhicules, pour rendre
accessibles tous de nouvelles prestations de confort et de bien-tre;
dusage, en prparant lintroduction de nouveaux modes dinteractions
homme-machine plus simples et plus intuitifs;
de modles conomiques (business models), en associant connectivit
sans l, devenue accessible tous, et nouveaux services de mobilit.
Ces ruptures se caractriseront par la simplicit, lintuitivit, laccessibilit (en
termes de cot) et la personnalisation qui accompagne limage de la marque.
Exemples:
Le projet IHM Vision: il a pour objet de traiter des interfaces homme-machine
(IHM) innovantes alliant simplicit dusage, motion et intuitivit pour emmener
les usagers vers une nouvelle exprience de vie bord la fois ludique et
rassurante. Ce projet vise dcliner en gamme une exploitation volumtrique
de lespace intrieur du vhicule pour de nouveaux modes de gestion des
informations et des commandes avec ou sans contact. Les prestations
dveloppes sadressent aussi bien au conducteur quaux occupants avec le
dveloppement dapplications ddies au vhicule (jeux pour les passagers,
tranquillit pour le conducteur!) en utilisant spciquement le vhicule comme
support (ex: utilisation des vitres latrales), visant plus de convivialit entre
les passagers et vers les autres vhicules (communication visuelle) et plus de
srnit pour tous. Ceci passe par:
le dveloppement de commandes polymorphiques auto-adaptatives qui
uidient les interactions et diminuent la charge cognitive;
le dveloppement de la ralit augmente et de la projection sur pare-brise
pour rendre compte de lenvironnement en temps rel, alerter et rassurer
en situation de conduite (donner linformation pertinente au bon moment
et au bon endroit).
Intelligent & Adaptive Speed Management (IASM) : ce projet a pour
but didentier les prestations et les technologies associes pour aider le
conducteur adopter une vitesse approprie en toutes circonstances.
Le projet IASM est un regroupement de plusieurs .briques technologiques
pr-existantes ou nouvelles:
Driver Monitoring (dtection de lhypovigilance du conducteur);
Safe Intersection (allumage des feux de croisement lapproche dune
intersection);
Adas EfficientCost Solutions (unit de traitement des informations venant
de plusieurs capteurs cot optimis).
1.4.3.5 NOUVEAUX SERVICES
Lmergence dune activit amont lie aux services rpond un double
mouvement de projection vers lavant en lien avec:
lvolution sociale qui, impulse par les possibilits nouvelles offertes par
les technologies, privilgie ou dveloppe de nouveaux modes de vie et
de relations sociales: collaboration et interaction augmentes, rseaux et
communauts, besoin de continuit des connexions,etc.;
lvolution technologique, en particulier en lectronique, et tous ses
domaines dapplication : le monde devient numrique, connect,
interconnectable; lautomobile ne saurait y chapper.
Les services apparaissent comme des passerelles entre lune et lautre et
cest donc presque naturellement que ce champ de recherche a t ouvert.
Exemples: exploration dapplications, bases sur les plus rcentes avances
lectroniques et des dveloppements quelles autorisent, pour les personnes
handicapes.
1.4.3.6 COTS ABORDABLES
La mobilit accessible tous passe par un dploiement en gamme de
systmes traditionnellement rservs aux vhicules des segments suprieurs.
Renault en a fait un de ses signes distinctifs en sappuyant tout la fois sur
la simplication et la standardisation, sur la commonalisation de certains
capteurs pour plusieurs fonctions, sur les effets dchelle.
Exemple: surveillance de la pression des pneumatiques.
Lobjectif est de rduire les cots de lquipement ncessaire pour le contrle
de la pression des pneumatiques dans un contexte rglementaire de plus
en plus svre (contrle de la pression des pneus obligatoire en 2013): ce
projet devrait permettre de gagner 30euros par vhicule (cot actuel entre
80 et 100euros).
Une des pistes envisage dans ce projet est de supprimer les quatre capteurs
spciques et dutiliser un des nombreux autres capteurs existant dans les
vhicules, en ddoublant sa fonction initiale au traitement de linformation
pression des pneumatiques.
1.4.3.7 CIBLES LONG TERME
Le plan recherche sarticule autour de concepts long terme qui constitueront
des ruptures la fois techniques et dusage pour chacun des six axes de
la vision technologique. Des cibles qui ncessitent, pour les atteindre, des
recherches et des tudes avances pour acqurir et dvelopper la fois des
connaissances et des technologies qui ne sont pas aujourdhui disponibles ou
accessibles des cots comptitifs.
Quelques exemples de ce que peuvent tre ces cibles:
une voiture empreinte cologique minimale ou 100 % recyclable et
100% recycle;
un vhicule produit un cot rduit de moiti sans changer les prestations;
proposer aux seniors des prestations rpondant leur potentiel physique,
tout en ne donnant pas une image de vhicule pour personnes ges. Il
sagit de dvelopper des aides la conduite trs intuitives, ainsi que des
interfaces homme-machine de troisime gnration permettant de rduire
la charge mentale et daugmenter les capacits physiques et visuelles des
conducteurs;
un vhicule lectrique grand rayon daction.
65 DOCUMENT DE RFRENCE RENAULT 2011 Directives de la Global Reporting Initiative (GRI)
1. LE GROUPE RENAULT
1
LA RECHERCHE ET DVELOPPEMENT
1.4.4 COMPTENCES MTIERS, EXPERTISES ET PARTENARIATS
1.4.4.1 INTERNATIONAL
Lingnierie Renault dispose aujourdhui de plusieurs entits dcentralises
au plus prs des marchs cibls de lentreprise. Leur mission est notamment
dadapter localement les produits aux besoins et attentes de ses nouveaux
clients ainsi quaux contraintes rglementaires et conomiques des pays
dans le cadre stratgique x et le respect des standards de qualit du
Groupe. La Core, la Roumanie, le Brsil, lInde, lEspagne et, depuis 2011, la
Russie constituent un rseau quaccompagnent dans leur croissance et leur
progression en comptences les quipes corporate.
1.4.4.2 NOUVEAUX MOYENS DESSAIS
Les centres techniques et moyens dessais sont des composantes essentielles
du dispositif mondial dingnierie et une cl de la performance, de la qualit et
de la comptitivit de la R&D. Les faits marquants de 2011 sont les suivants:
RENFORCEMENT DES INSTALLATIONS DINGNIERIE
LECTRIQUE LARDY ET GUYANCOURT
An daccompagner le dveloppement des quatre vhicules lectriques, le
centre dessais de Lardy (France) a renforc ses installations ddies aux
essais des batteries et des groupes motopropulseurs (GMP) lectriques,
en doublant la supercie de celles-ci. Au total, les quipes dingnierie
disposent prsent de 41 bancs pour les batteries lithium-ion, huit bancs
ddis aux moteurs lectriques, six bancs pour llectronique de puissance et
58autres bancs consacrs lamlioration des performances des batteries
de dmarrage12V et ltude dune seconde vie pour les batteries lithium-
ion. Ces quipements occupent une surface de 3300m
2
.
Le Technocentre de Guyancourt (France) accueille galement de nouvelles
structures ddies la mise au point lectrique. Depuis mi-2011, un nouveau
laboratoire en lectronique de puissance est oprationnel. Il permet de mettre
au point et de dterminer les composants ncessaires aux sous-ensembles
du GMP lectrique (chargeur, onduleur, convertisseur, calculateur,etc.).
Au total, Renault a investi plus de 33 millions deuros entre 2009 et 2011
pour ces installations de mise au point et dessais dingnierie ddies au
GMP lectrique, dont 15millions pour lanne 2011.
Par ailleurs le magazine Automotive Testing Technology International a
dcern Renault deux trophes:
le prix de lquipement de test de lanne;
celui dentreprise de lanne.
Ces trophes rcompensent les investissements constants et importants
raliss par Renault Lardy pour renforcer ses moyens dessais tant
pour les motorisations et botes conventionnels avec un nouveau ple
innovation mcanique, ouvert en 2010, reprsentant 60 millions deuros
dinvestissements que pour les motorisations et batteries lectriques avec
lagrandissement du ple essais lectriques en 2011.
UN PLATEAU COMMUN DINGNIERIE
MCANIQUERENAULT/ AVTOVAZ TOGLIATTI (RUSSIE)
Un plateau commun dingnierie a t install dans les locaux dAvtoVAZ
Togliatti. Il rassemble dj 30ingnieurs Renault et AvtoVAZ, regroups sur
250 m
2
. Leur activit sest focalise cette anne sur lindustrialisation de
moteurs et botes de vitesses dorigine Renault Togliatti et la recherche
de fournisseurs russes en vue de production pour rpondre aux besoins
dAvtoVAZ, de Renault et de Nissan pour le march russe.
CENTRE DESSAI DE TITU (ROUMANIE)
Le centre technique de Titu est devenu 100 % oprationnel. La ralisation
principale de lanne a t la livraison du dernier lot de pistes dessais,
nalise en octobre 2011. Ainsi, le centre comprend un ensemble complet
de bancs dessais vhicules et mcaniques et un rseau de 32km de pistes.
noter par ailleurs des travaux complmentaires concernant la condentialit
et la protection de lenvironnement qui seront poursuivis en 2012. Ainsi,
partir de novembre2011, a t lance la plantation de plus de 80000 arbres
aux alentours des pistes. La certication ISO14001 devrait tre sollicite en
2012.
1.4.4.3 UNE FILIRE DDIE LEXPERTISE
Dans un univers concurrentiel fort, tre leader dans des domaines
dexpertise stratgiques constitue un avantage concurrentiel important.
Plus gnralement, lambition en termes dinnovations, de performances et
haut niveau de comptitivit est indissociable dune gestion dynamique des
comptences. Anticiper les besoins, dvelopper et renforcer les comptences
pour disposer de mtiers forts, tre la pointe de lexpertise dans les
domaines stratgiques, telles sont les raisons de la mise en place dune lire
ddie lexpertise.
66 DOCUMENT DE RFRENCE RENAULT 2011
Renseignements sur le site www.renault.com
LE GROUPE RENAULT
1
LA RECHERCHE ET DVELOPPEMENT
Le rseau externe de chaque domaine a t dcrit, compos des interlocuteurs
pertinents chez les autres constructeurs automobiles, les quipementiers, les
socits de R&D, les organismes denseignement suprieur, les socits
savantes, les pouvoirs publics et toute entit dintrt pour lactivit actuelle
et future de Renault. Cet inventaire a t fait en ayant soin davoir une vision
mondiale du sujet. Les contacts avec les interlocuteurs identis ont en
particulier permis, par du benchmarking, soit sur le contenu du domaine
dexpertise stratgique lui-mme, soit sur les modes danimation du rseau
dexperts, lidentication de bonnes pratiques.
La deuxime mission de lexpertise est de mettre savoir et savoir-faire au
service des oprations de lentreprise, avec pour objectif la satisfaction
des clients et la protabilit de lentreprise dans tous les pays o Renault
est prsent. Cette mission concerne avant tout les sujets compliqus, pour
lesquels lapplication des rgles mtiers ne suft pas trouver la solution,
ainsi que les sujets innovants en rupture, produit ou processus. Cette mission
se concrtise du dbut la n du cycle de fonctionnement de lentreprise,
donc de lamont jusqu laval des activits.
Dans les phases amont, lexpertise intervient aux jalons des projets innovation,
dans la prparation des TIMM (Top Innovation Management Meetings) avec
nos principaux fournisseurs ainsi que dans le cadrage des nouveaux projets
(actions ralises par exemple sur le projet Edison avec Daimler ou sur le
petit moteur essence). Elle intervient aussi en coordonnant des chantiers
dexpertise (IHM Interface Homme Machine, ACV Analyse Cycle de Vie),
sorte de task force pour structurer les voies de progrs.
En dveloppement, lexpertise pilote la validation des innovations embarques
dans les projets et dont le degr de nouveaut lev justie un suivi spcique.
Un processus de Design Review, repris de ce qui existe chez Nissan, a t mis
en place lingnierie mcanique. chaque jalon de ce processus, lexpertise
dcide si la dnition technique retenue est valide, si elle doit voluer, si le
plan de validation doit tre adapt ou mme si une solution alternative doit
tre dclenche. Lensemble des gros projets moteurs ou transmissions de
lingnierie mcanique est aujourdhui couvert par ce processus qui est en
cours de dploiement lingnierie vhicule.
En vie srie, cest la rsolution des dfauts dits K1 qui est place sous la
responsabilit des expert leaders. Une coopration avec la Direction de la
qualit a t mise en place pour que lexpertise intervienne au plus tt quand
son aide est ncessaire lacclration de la rsolution des problmes
clients. Par exemple, suite au tsunami qui a eu lieu au Japon en mars2011,
lexpertise relative aux composants lectroniques a t particulirement
mise contribution pour trouver des solutions de substitution permettant de
minimiser les pertes de production.
Au-del du primtre ingnierie produit et process trait dans les paragraphes
qui prcdent, des travaux sur des thmes transversaux (ressources
nergtiques, matires premires stratgiques, terres rares, roadmap CO
2
,
process de fabrication, etc.) ont fait lobjet de prsentations haut niveau
ayant permis de dnir la stratgie de Renault sur ces sujets.
La suite des travaux sur la lire expertise va consister poursuivre la mise en
place du rseau interne, activer le rseau externe pour identier les ruptures
et les meilleures pratiques mettre en place chez Renault, promouvoir
davantage les innovations tout en scurisant leur dveloppement, travailler
avec les Rgions, contribuer la gestion dynamique des comptences
(GDC) et dnir le mode danimation de lexpertise en fonctionnement
stabilis, aprs la phase de monte en puissance.
Quatre niveaux dexpertise:
lexpert fellow est reconnu lintrieur comme lextrieur de
lentreprise. Il conseille la direction dans les dcisions qui requirent
une haute technicit. Nomm par le Prsident, il est membre du
Comit de direction de Renault. Lexpert fellow a aussi le rle danimer
les experts leaders;
les experts leaders, choisis pour leur lgitimit, animent un domaine
dexpertise stratgique. Ils ont notamment dvelopper une vision
moyen long terme des volutions techniques dans leur domaine,
anticiper les besoins en comptences techniques propres leur
domaine et assurer la mise disposition des moyens ncessaires
la monte en comptences. En outre, ils contribuent aux rsultats
de lentreprise en simpliquant dans les orientations et en prenant
certaines dcisions techniques aux jalons cls.
Le rseau dun expert leader est compos dexperts et de rfrents;
les experts ont le niveau de comptences le plus lev dans une
discipline donne dun domaine dexpertise;
les rfrents ont des comptences approfondies dans une spcialit-
mtier donne.
Sur les 53domaines dexpertise stratgiques identis, plus de 60% sont
aujourdhui pilots par un expert leader puisque 34ont t ce jour nomms
par le NAC (Nomination Advisory Council). Deux tiers de ces domaines
concernent lingnierie produit-process, mais les autres grands mtiers
comme la fabrication et le commerce sont galement reprsents, de mme
que les fonctions support, la connaissance des clients et des marchs et
la performance conomique des projets et de lentreprise. Ce dploiement
de lexpertise ne se limite pas la nomination des expert leaders, mais se
concrtise aussi par la nomination des experts et des rfrents quils animent
fonctionnellement. ce jour, 90 experts et plus de 280 rfrents ont t
nomms, permettant au rseau dexpertise de disposer dun socle solide.
Lanimation sappuie sur des sminaires mensuels runissant lensemble des
expert leaders, sur ce que chaque expert leader fait avec le rseau de son
domaine dexpertise stratgique et sur les outils collaboratifs qui ont t mis
en place.
La structuration de ces domaines dexpertise stratgiques sest bien sr
faite en cohrence avec ce qui existe chez Nissan puisque environ 80% des
domaines sont communs et que seuls 10% restent spciques Renault et
10% spciques Nissan. Un chantier pilote est en cours pour identier les
synergies possibles par une meilleure coopration entre les rseaux dexperts
de Renault et de Nissan.
La premire mission de lexpertise est de crer, de capitaliser et de
transmettre le savoir et le savoir-faire dont Renault a besoin pour assurer
sa comptitivit future. Cela passe dabord par la mise contribution du
rseau dexpertise interne lentreprise. Les kick-off etsminaires de chaque
domaine dexpertise stratgique ont t organiss pour notamment identier
les forces et les faiblesses de chaque domaine. Un point important a t
lidentication des comptences critiques futures mettre en place dans
lentreprise ou avoir disposition au travers de nos partenaires extrieurs
pour matriser les technologies futures. Un travail dapprofondissement des
modes de fonctionnement et du partage des responsabilits entre la lire
expertise et les lires management mtier et pilotage projet a t concrtis
par une note de synthse couvrant le primtre ingnierie et qualit.
67 DOCUMENT DE RFRENCE RENAULT 2011 Directives de la Global Reporting Initiative (GRI)
1. LE GROUPE RENAULT
1
LA RECHERCHE ET DVELOPPEMENT
1.4.4.4 PARTENARIATS SCIENTIFIQUES
ETTECHNIQUES
Les contrats de collaborations de R&D sont une composante essentielle des
activits de recherche (enrichissement des comptences, partage des cots)
et un levier pour augmenter le rythme des innovations. Les chiffres de 2011
le conrment:
contrats coopratifs: 104;
contrats europens: 29;
contrats franais: 75;
conventions CIFRE: 97.
titre dexemples, quelques projets issus du portefeuille:
Elibama (European Li-ion Battery Advanced Manufacturing for electric
vehicles) Renault leader;
Powerful (Powertrain of Future light-duty vehicles) Renault leader;
Atmo (Dveloppement doutils de modlisation des systmes dNox pour
la conception des lignes dchappement Euro 6 et Euro 6+) Renault
leader;
Asap (Contrle soudures par ultrason) Renault leader;
Partage (Contrle partag dune trajectoire scurise entre conducteur et
assistance la conduite automobile) Renault partenaire.
LES PLES DE COMPTITIVIT
Renault participe plusieurs ples de comptitivit couvrant aussi bien des
domaines scientiques et techniques conventionnels pour lautomobile, que
des domaines amens prendre une place de plus en plus importante
lavenir.
Renault y apporte et y trouve des opportunits de cooprations, des
possibilits denrichissement de comptences et de connaissances. Cest
aussi un moyen damplier nos efforts de R&D et de bncier de synergies
avec le tissu scientique et conomique.
Les principaux ples de comptitivit dans lesquels Renault a une implication
forte: Moveo, System@tic pour Paris et sa rgion proche, mais aussi ID4Car
louest.
De nombreux projets dans lesquels Renaut est leader, ou simplement
partenaire, sont lancs dans le cadre de ces ples. On citera des projets
comme:
Alma (Architecture for Low Mass & Aerodynamic drag) Allgement
Renault leader;
LaBS (Ingnierie numrique Lattice Boltzmann Solver) Renault leader;
Cineli (Chargeur par INduction Lectrique Interoprable) Renault leader;
Simcal (Modlisation du vieillissement calendaire des systmes de
stockage dnergie lectrique embarqus dans des vhicules routiers)
Renault partenaire;
Bicnanocat (Procds de bombardement ionique pour la cration de
nanocatalyseurs) Renault partenaire;
Osccar Nox (Outils de simulation et de comprhension de la catalyse de
rduction des NOx) Renault leader prim en 2011 lors du Carrefour
Predit dans la catgorie Technologies pour lnergie et lenvironnement.
LES ACCORDS STRATGIQUES
CEA: un accord de R&D
Sign en 2010, laccord de R&D entre Renault et le CEA (Commissariat
lnergie atomique et aux nergies alternatives) a ouvert un domaine de
coopration sur le vhicule propre et la mobilit durable pour tous: vhicule
lectrique, nouvelles nergies, futurs moteurs thermiques moins polluants.
Des quipes projets communes sont en place notamment sur les batteries
de deuxime et troisime gnrations pour vhicules lectriques avec la
mise en place dun laboratoire commun Grenoble dot dune ligne pilote
de fabrication.
Daimler: co-recherche et co-dveloppement
Associs dans un projet de dveloppement dun petit vhicule, Renault et
Daimler le sont aussi sur le volet recherche et tudes avances dans des
projets europens:
Elibama (European Li-ion battery Advanced Manufacturing for electric
vehicles) sur les processus de fabrication en grandes sries de batteries
Li-ion et de composants lectriques;
Wic2it (Wireless inductive charging to interpolation testing) sur la recharge
sans contact.
GIE Recherches et tudes PSA-Renault
Le GIE Recherches et tudes PSA-Renault hberge les cooprations entre les
deux constructeurs dans les domaines dintrt commun. Historiquement, les
deux principaux axes de travail furent ceux lis au LAB et au GSM.
Le LAB (Laboratoire daccidentologie et de biomcanique), cr en 1969,
prsente la particularit de runir sur un mme site des reprsentants des
deux constructeurs. Il englobe les activits suivantes:
accidentologie (enqutes sur le terrain & tudes);
biomcanique (exprimentations en laboratoire);
comportement humain.
Le GSM (Groupement scientique moteur) a t cr en 1980. Ses trois
membres: PSA, Renault et lIFPEN partagent des travaux dans les domaines
suivants:
biocarburants;
combustion essence en mlange dilu;
modlisation et rduction des polluants diesel pour Euro7;
optimisation des moteurs pour lhybridation;
moteurs thermiques faible puissance.
En 2011, le primtre des cooprations du GIE PSA-Renault a t largi aux
problmatiques de llectrotechnique et de lallgement des vhicules.
Les travaux sur llectrotechnique doivent permettre danticiper les enjeux de
la normalisation et prparer les positions communes sur:
les machines lectriques;
llectronique de puissance;
les systmes vhicule infrastructure;
le stockage.
68 DOCUMENT DE RFRENCE RENAULT 2011
Renseignements sur le site www.renault.com
LE GROUPE RENAULT
1
LA RECHERCHE ET DVELOPPEMENT
Les travaux sur lallgement doivent permettre, en association avec les
fournisseurs cls, dtudier toutes les voies dallgement pour faire merger
une vritable lire franaise.
Investissements davenir
Dot de 35milliards deuros, le programme national des investissements
davenir a constitu lun des grands chantiers conomiques de 2010 et a
connu ses premires concrtisations en 2011 sous la forme de publication
des premiers appels projets.
Parmi les ds majeurs que le pays doit relever, on note en particulier:
lconomie de la connaissance (ressources propres des universits);
la comptitivit des entreprises;
les quipements industriels innovants, afrmant la ncessit dune
politique industrielle.
Les grandes priorits du programme dinvestissements davenir sont
rsumes comme suit:
lenseignement suprieur et la formation (11milliards deuros);
la recherche (8milliards deuros);
lindustrie (4milliards deuros), notamment pour les ples de comptitivit
et certaines grandes entreprises;
les PME innovantes (2,5milliards deuros);
le dveloppement durable (5milliards deuros);
lconomie numrique (4,5milliards deuros).
Au cours de lanne 2011, Renault sest particulirement mobilis pour
rpondre des appels projets dans les domaines suivants:
instituts de recherche technologique;
instituts dexcellence en nergie dcarbone;
vhicule du futur : systmes de mobilit, infrastructures de charge,
chane de traction thermique, chane de traction lectrique, allgement,
arodynamique et structure;
conomie circulaire: recyclage;
conomie numrique: gnie logiciel.
BRGM: avantage concurrentiel pour les approvisionnements
Renault et le BRGM (Bureau de recherches gologiques et minires) ont
conclu en 2010 un accord de partenariat stratgique. Depuis cette signature,
des changes rguliers, multiples et structurs se sont institus,
permettant de rpondre de manire ractive une actualit mouvemente
sur le plan des matires premires : crise des terres rares (le BRGM
nous a rgulirement aliments en information sur les projets miniers
en dveloppement, a permis de conforter le contact avec Rhodia sur le
recyclage des terres rares), analyse de lincidence des produits nanciers
adosss aux matires premires sur la volatilit des prix, etc.;
des projets de R&D communs ont t lancs : projet ANR ESPEER sur
lanalyse des ux de matire dans lconomie franaise, rponse
lappel manifestation dintrt sur le recyclage (novembre 2011) avec
le projet de plate-forme technologique sur le recyclage des mtaux
stratgiques, prsence du BRGM (via le panel des ressources naturelles
des Nations u nies) au consortium de Yale sur la criticit;
le partenariat sest aussi traduit dans des groupes de travail de haut
niveau : runion sur demande du Commissaire europen au commerce
(K. de Gucht) en janvier2011 sur les positions prendre en raction la
crise des terres rares (Renault et le BRGM invits parmi 20participants),
nomination par le Ministre de lindustrie (COMES) la prsidence (Renault)
et vice-prsidence (BRGM) dun groupe de travail charg de remettre
rapport et recommandations sur lidentication des besoins de lindustrie
franaise en matires stratgiques, participation en tant quintervenants au
Forum franco-allemand sur les matires premires (octobre2011).
Des travaux de recherche rcompenss au plus haut niveau
Leila Sabri, une jeune collaboratrice de lingnierie mcanique de Renault
a reu deux rcompenses pour sa thse sur le dveloppement et la mise
en uvre dune mthodologie danalyse multi-chelle du procd de rodage
en production de srie : elle est Laurate du Prix Bzier 2011 et elle a
galement reu le Prix Hirn qui rcompense la meilleure thse de tribologie*
en France.
Ces travaux de recherche ont t raliss dans le cadre du Centre Arts et
Mtiers ParisTech de Chlons-en-Champagne (Laboratoire de mcanique et
procds de fabrication).
Autre rcompense pour une autre thse dans le cadre de la 8
e
dition du
Prix de thse ParisTech. Plus de 630thses en concours, neuf nalistes
et trois laurats dont Larbi Touahir pour ses travaux sur les nouvelles
architectures de biopuces base de silicium amorphe. Cet ingnieur est un
des spcialistes batteries de la Direction du groupe motopropulseur lectrique
de Renault. Ses travaux ont t mens dans le cadre du Laboratoire de
physique de la matire condense de lcole Polytechnique.
* Tribologie: science du frottement, de lusure et de la lubrification de deux corps en contact et anims de mouvements relatifs.
69 DOCUMENT DE RFRENCE RENAULT 2011 Directives de la Global Reporting Initiative (GRI)
1. LE GROUPE RENAULT
1
LES FACTEURS DE RISQUES
1.5 LES FACTEURS DE RISQUES
Dans ses diffrents mtiers, le groupe Renault semploie ce que les risques
relatifs ses activits soient matriss: risques nanciers, oprationnels et
juridiques. Ce chapitre dcrit les principaux risques ainsi que les rponses
apportes par lentreprise pour en limiter la probabilit de survenance et
la porte. Cependant, linternationalisation des activits, les partenariats, la
dpendance vis--vis des systmes et des technologies de linformation, le
dveloppement de nouvelles formes de malveillance aggravent les risques
externes et en gnrent de nouveaux; ces lments peuvent, en consquence,
provoquer une intensication des crises et des dommages potentiels.
La gestion des risques, inhrents toute entreprise industrielle mondialise,
exige un contrle renforc et proactif. Cest pourquoi elle fait partie intgrante
du management oprationnel du Groupe.
Lorganisation sarticule sur trois niveaux:
au niveau Groupe, la Direction du management des risques (DMR) est
charge dapporter des mthodes et une vision synthtique des risques
majeurs et de leur mode de prvention et de traitement. Ceci est ralis
notamment via llaboration et le suivi dune cartographie des risques, ainsi
que la mise en place dactions prventives dans les domaines considrs
comme prsentant des risques majeurs;
au niveau transversal, la Direction prvention et protection du Groupe
est en charge didentier et de traiter les risques lis la protection du
patrimoine et de linformation sensible du Groupe ainsi que des personnes
de lentreprise bases ltranger. Elle est galement charge de mettre
en place, en liaison avec la Direction de la communication, un dispositif
de gestion des crises. La Direction de la qualit et la Direction du contrle
interne exercent quant elles un rle de conseil, de mthodologie et
danimation dans la matrise et le traitement des risques auprs des autres
directions du Groupe ;
dans les entits en charge des processus importants de lentreprise, des
experts dsigns sont capables de concevoir et de hirarchiser des solutions
visant matriser les risques, puis de piloter et contrler leur mise en uvre.
1.5.1 LES RISQUES FINANCIERS
1.5.1.1 LE DISPOSITIF GNRAL DU GROUPE
POUR LE CONTRLE DES RISQUES
FINANCIERS
LAutomobile concentre essentiellement la gestion des risques de march sur
la Trsorerie centrale de Renault et sur Renault Finance, dont les principales
activits sont prsentes en n du chapitre1.1.4.1 du document.
Le Financement des ventes (RCI Banque cf. chapitre 1.1.4.2) gre
indpendamment de lAutomobile les risques de march lis ses activits.
Les oprations sur instruments nanciers ralises par les socits du groupe
RCIBanque sont exclusivement destines couvrir les risques lis lactivit
de nancement des ventes et des stocks des rseaux de distribution. Lessentiel
des oprations est ralis par la salle des marchs de RCIBanque, qui assure
le rle de centrale de renancement du groupe RCIBanque, dans le cadre de la
politique de gouvernement densemble dnie au niveau du Groupe.
Des outils de suivi et de contrle existent pour chacune des entits et au
niveau consolid. Le rsultat des contrles fait lobjet dun reporting mensuel.
Pour chacune de ces socits, le suivi des risques nanciers sarticule autour
de trois niveaux dintervention:
contrle de premier niveau : il sagit de lautocontrle assur par les
oprationnels et des contrles formaliss des responsables dactivit;
contrle de deuxime niveau : il est assur par les contrleurs internes
sous la responsabilit du Directeur gnral de lentit;
contrle de troisime niveau : il est assur par des organes de contrle
(audit interne Renault ou cabinets externes mandats par laudit Renault).
Ces organes de contrle de troisime niveau ralisent une analyse critique
et indpendante de la qualit du dispositif, laquelle contribuent par
ailleurs les Commissaires aux comptes dans le cadre de leur mandat.
Le statut dtablissement de crdit de RCI Banque impose un systme de
contrle interne spcique rpondant aux exigences de lAutorit de contrle
prudentiel.
Les lments relatifs lanalyse de sensibilit des instruments nanciers
gurent dans la note26-B de lannexe aux comptes consolids.
1.5.1.2 LE RISQUE DE LIQUIDIT
AUTOMOBILE
Facteurs de risques
LAutomobile doit disposer de ressources nancires pour nancer son
activit courante et les investissements ncessaires son dveloppement
futur. Lendettement nancier net de lAutomobile a continu diminuer
en 2011 et stablit 299 millions deuros au 31 dcembre 2011 (contre
1435millions deuros au 31dcembre 2010). LAutomobile doit emprunter
de manire rgulire sur les marchs bancaires et de capitaux pour renancer
sa dette et assurer la liquidit de lAutomobile, ce qui lexpose un risque de
liquidit en cas de fermeture des marchs ou de tension sur laccs au crdit,
qui peut galement pnaliser les clients naux.
Dispositifs et principes de gestion
Dans le cadre de la politique de centralisation de sa trsorerie, Renault assure
lessentiel du renancement de lAutomobile, par recours aux marchs de
capitaux sous la forme de ressources long terme (missions obligataires,
placements privs), par des nancements court terme tels que billets de
trsorerie ou sous forme de nancement auprs dorganismes publics ou
para-publics.
70 DOCUMENT DE RFRENCE RENAULT 2011
Renseignements sur le site www.renault.com
LE GROUPE RENAULT
1
LES FACTEURS DE RISQUES
Renault dispose notamment pour ce faire dun programme EMTN dun
plafond 7milliards deuros.
Dans le cadre de ce programme, Renault a procd une mission obligataire
de 500millions deuros au mois de mai2011 pour une dure de cinq ans.
Par ailleurs, Renault dispose dun programme dmission sur le march
japonais Shelf Registration . Renault SA a ralis une mission de
15,4milliards de yens deux ans en dcembre2011.
La documentation contractuelle de ces nancements ne contient aucune
clause pouvant mettre en cause le maintien du crdit en raison de lvolution
de la qualit de la signature de Renault ou du respect de ratios nanciers.
Renault a bnci en 2009 dun prt de ltat franais de 3 milliards
deuros dune dure de cinq ans. Renault SA bnciait dune option de
remboursement anticip dbutant en 2011. Aprs ngociation avec ltat,
Renault a procd au remboursement par anticipation de ce prt en trois
tranches dun milliard deuros chacune: en septembre2010, en fvrier2011
et en avril2011.
Renault dispose par ailleurs dun programme de billets de trsorerie avec un
plafond de 2,5milliards deuros. Lencours slve 200millions deuros au
31dcembre 2011.
Ci-aprs est prsent un chancier des remboursements dmissions
obligataires et assimils de RenaultSA qui constituent lessentiel des passifs
nanciers long terme de lAutomobile. Un chancier des passifs nanciers
pour lAutomobile est rfrenc en note 24-C de lannexe aux comptes
consolids.
structure bilantielle constante, les besoins de renancement moyen terme
en 2012 seront de 1204millions deuros pour les chances des missions
obligataires et assimils et de 200 millions deuros pour les chances de
billets de trsorerie.
RENAULTSA CHANCIER DES MISSIONS OBLIGATAIRES
ETASSIMILSAU31DCEMBRE 2011
(1)
2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019
1 204
1 821
1 173
692
500 510
55
2 000
1 800
1 600
1 400
1 200
1 000
800
600
400
200
0
(en millions d'euros)
(1) Montants nominaux valoriss au 31dcembre 2011.
Par ailleurs, Renault dispose daccords de crdit conrms auprs
dtablissements bancaires dun montant total de 3810millions deuros avec
des chances schelonnant jusquen 2016. Aucune ligne de crdit na t
mobilise en 2011. Ces accords de crdit conrms constituent une rserve
de liquidit pour lAutomobile et jouent par ailleurs partiellement le rle de
lignes bancaires de scurit pour les missions de papiers commerciaux
court terme.
La documentation contractuelle de ces accords de crdits bancaires conrms
ne contient aucune clause pouvant remettre en cause la mobilisation ou le
maintien du crdit en raison de lvolution de la qualit de signature de
Renault ou du respect de ratios nanciers.
AUTOMOBILE SITUATION DE LIQUIDIT
(en millions d'euros)
2006 2010 2011 2007 2008 2009
Trsorerie et Equivalents de trsorerie Lignes de crdit conrmes Tirage lignes de crdit conrmes Rserve de liquidit
14 000
12 000
10 000
8 000
6 000
4 000
2 000
0
- 2 000
4 500
4 963
9 463
4 500
3 697
8 197
4 070
5 408
9 478
4 015
8 815
12 830
3 810
7 619
11 429
4 220
-475
1 141
4 886
Compte tenu de sa trsorerie disponible et de ses lignes de crdit conrmes non utilises la clture, lAutomobile dispose de ressources nancires sufsantes
pour faire face ses engagements 12mois.
71 DOCUMENT DE RFRENCE RENAULT 2011 Directives de la Global Reporting Initiative (GRI)
1. LE GROUPE RENAULT
1
LES FACTEURS DE RISQUES
FINANCEMENT DES VENTES
Facteurs de risques
Lactivit de nancement des ventes dpend de son accs la ressource
nancire : une restriction de laccs aux marchs bancaires et nanciers
impliquerait une rduction de son activit de nancement et/ ou un
renchrissement des nancements accords.
RCIBanque se doit de disposer tout moment, et particulirement en priode
difcile, de ressources nancires sufsantes pour assurer le dveloppement
de son activit. cette n, RCIBanque simpose des normes internes strictes.
Dispositifs et principes de gestion
Le risque de liquidit fait lobjet dun suivi prcis et rgulier. La position de
liquidit statique, toujours positive au cours des annes passes, traduisant
ainsi un excs de ressources longues par rapport aux emplois, se maintient
un niveau similaire celui des exercices prcdents. Cette situation conduit
RCI Banque distribuer des crdits en utilisant des ressources qui ont t
leves plusieurs mois auparavant, permettant ainsi de maintenir une marge
nancire stable.
Dans un environnement difcile, RCI Banque qui a connu une forte croissance
de son activit commerciale a ralis le plus important plan de nancement
de son histoire. Le groupe a emprunt plus de 7 milliards deuros plus
dun an, dont 3,35milliards deuros sur les marchs obligataires en euros et
1,8milliard deuros de titrisations. RCI Banque a poursuivi et acclr leffort
de diversication entam en 2010 et a mis son premier placement priv
en USD pour un montant quivalent 0,9 milliard deuros, son deuxime
emprunt obligataire en CHF, son premier emprunt obligataire destination
des particuliers belges et sa premire mission publique de Lettra Financiera
au Brsil, suite la cration rcente de cet instrument par le Conseil
montaire national (CMN). Le groupe a par ailleurs t actif sur le march des
placements privs en euros, ainsi que sur les marchs obligataires corens
et argentins.
Les montants emprunts, ainsi que la multiplicit des sources daccs la
liquidit utilises, dmontrent que RCI Banque a un accs stable et diversi
aux nancements.
Ces ressources longues, auxquelles sajoutent 4 523 millions deuros de
lignes bancaires conrmes non tires et 1665millions deuros de collatral
ligible aux oprations de politique montaire de la BCE, permettent dassurer
la continuit de lactivit commerciale pendant 8 mois dans un stress
scenario dabsence totale de nouvelles ressources.
Dans un environnement compliqu et volatil, la politique prudente mene par
le groupe depuis plusieurs annes sest montre particulirement justie.
Elle permet de protger la marge commerciale de chaque entit, tout en
assurant la scurit du renancement de ses activits. Elle est dnie et mise
en uvre au niveau consolid par RCI Banque et sapplique toutes les
entits de nancement du groupe.
Les scurits disponibles de 6 331 millions deuros (accords de crdit
conrms non tirs : 4 548 millions deuros, crances mobilisables en
Banque centrale disponibles: 1665millions deuros, cash et quivalent:
119millions deuros), permettent de couvrir plus de deux fois la totalit des
encours de papiers commerciaux et certicats de dpt.
La rserve de liquidit stablit 3 443 millions deuros. Elle reprsente
lexcdent de scurits disponibles par rapport aux encours de certicats
de dpt et papier commercial. Le groupe se doit, en effet, de maintenir
des sources de liquidit alternatives suprieures ses encours de titres de
crances ngociables court terme.
RCI BANQUE CHANCIER DES MISSIONS OBLIGATAIRES AU 31DCEMBRE 2011
2011 2012 2013 2014 2015 2016
2 481
2 765
2 552 2 539
2 192
1 872
0
500
1 000
1 500
2 000
2 500
3 000
(en millions d'euros)
72 DOCUMENT DE RFRENCE RENAULT 2011
Renseignements sur le site www.renault.com
LE GROUPE RENAULT
1
LES FACTEURS DE RISQUES
GROUPE RCI BANQUE SCURITS DISPONIBLES AU 31DCEMBRE 2011

*
(en millions d'euros)
2010 2007 2008 2009
-2 652 -4 701 -2 503 -2 430
4 467 5 361 4 492 4 540
3 177
3 077
3 988 4 010
3 851
1 635
1 825
1 514 1 199
401
592
7 778 6 491 6 440 6 503 6 331
485
701
-5 000
-2 500
0
2 500
5 000
7 500
R

s
e
r
v
e

d
e

s

c
u
r
i
t

C
D
/
C
P
Caisse et rserves obligatoires
Lignes de crdits conrmes
Titres mobilisables la BCE
CD/CP
Rserve de liquidit
-2 888
4 548
3 443
1 665
119
2011
* Primtre refinancement centralis : Europe de lOuest + Pologne + Rpublique tchque + Hongrie + Slovaquie + Core du Sud.
GROUPE RCI BANQUE POSITION DE LIQUIDIT AU 31DCEMBRE 2011
0
5 000
10 000
15 000
20 000
25 000
30 000

Passif statique + liquidit disponible
Passif statique
Actif statique
31/12/2012 31/12/2011 31/01/2012 28/02/2012 31/03/2012 30/04/2012 31/05/2012 30/06/2012 31/07/2012 31/08/2012 30/09/2012 31/10/2012 30/11/2012
(en millions d'euros)
73 DOCUMENT DE RFRENCE RENAULT 2011 Directives de la Global Reporting Initiative (GRI)
1. LE GROUPE RENAULT
1
LES FACTEURS DE RISQUES
Le groupe RCI Banque a procd plusieurs oprations de titrisation (France,
Italie et Allemagne) portant sur le rseau de distribution ou sur des crances
sur des crdits la clientle nale, par lintermdiaire de vhicules ad hoc.
Ces oprations de titrisation nont pas eu pour consquences la
dcomptabilisation des crances cdes, la totalit du risque tant conserve
par le groupe. Le montant des crances de nancement des ventes ainsi
maintenues au bilan slve 8 739 millions deuros au 31 dcembre
2011 (7 247 millions deuros au 31 dcembre 2010). Un passif de
3 704 millions deuros a t comptabilis en Autres dettes reprsentes
par un titre correspondant aux titres mis lors des oprations de titrisation.
La diffrence entre le montant des crances cdes et le montant du passif
cit prcdemment correspond au rehaussement de crdit ncessaire ces
oprations ainsi qu la quote-part des titres conservs par RCI Banque,
constituant une rserve de liquidit.
En application des rgles de consolidation, les parts rsiduelles et les parts
court terme ventuellement souscrites par RCI Banque sont limines dans
les comptes consolids.
En complment et dans le cadre de la diversication du renancement,
certaines oprations ont t assures en 2011 par conduit:
630millions deuros de crances concessionnaires en Allemagne;
680millions deuros de contrats de leasing la clientle en Allemagne;
799,5millions de livres sterling de crances clientle au Royaume-Uni.
Ces missions tant prives, leurs modalits ne sont pas dtailles dans le
tableau ci-dessous.
Lensemble des crances titrises, y compris les intrts courus non chus, a
t maintenu lactif du bilan.
TITRISATIONS OPRATIONS PUBLIQUES
(en million deuros) TITRISATION OPRATIONS PUBLIQUES
PAYS FRANCE ITALIE ALLEMAGNE
Entits cdantes Diac SA COGERA SA
RCI Banque
Succursale Italiana RCI Bank Niederlassung
Date de dbut Octobre 2006 Avril 2010 Juillet 2007 Juillet 2010 Dcembre 2011
Dure maximale des fonds Octobre 2020 Octobre 2015 Octobre 2023 Avril 2023 Avril 2023
Vhicule dmission
CARS Alliance Auto Loans
France FCC
FCT Cars Alliance
DFP France
Alliance Auto Loans
Italy SPV Loi 130 CARS Alliance Auto Loans Germany FCT
Montant des crances cdes lorigine 2323 1235 1402 1793
Crances cdes lorigine
Crdits automobiles
la clientle
Crances concessionnaires
indpendants
Crdits automobiles
la clientle Crdits automobiles la clientle
Crances cdes au 31/ 12/ 2011 1830millions deuros 1545millions deuros 1239millions deuros 1925millions deuros
Rehaussement de crdit au 31/ 12/ 2011
Cash reserve pour 0,10%
Sur-collatralisation en
crances de 16,4%
Cash reserve pour 1,00%
Sur-collatralisation en
crances de 13,6%
Sur-collatralisation en
crances de 4,61%
Cash reserve pour 1,00%
Sur-collatralisation en
crances de 15,8%
Cash reserve pour 1,00%
Sur-collatralisation en
crances de 12,7%
Vhicule dmission
Cars Alliance Auto Loans
France FCC
FCT Cars Alliance
DFP France
Cars Alliance Funding PLC
Irlande CARS Alliance Auto Loans Germany FCT
missions publiques
Moyen Terme
Titres mis au 31/ 12/ 2011
(y compris parts ventuellement souscrites
par le groupe RCI Banque)
Class A
notation: AAA
337,6millions deuros
Series 2010-1 Class A
notation: AAA
750millions deuros
Series 2007-1 Class A
notation: AAA
288,7millions deuros
Class A
notation: AAA
679millions deuros
Class A
notation: AAA
800millions deuros
Class B
notation: A
94,3millions deuros
Series 2005-1 Class B
non notes
36,5millions deuros
Series 2007-1 Class B
notation: A
35,5millions deuros
Class B
notation: A
28millions deuros
Class B
notation: A
25,7millions deuros
Priode Amortissement Revolving Amortissement Amortissement Revolving
Placements privs lists Class R Series 2005-2 Class A Class R
Court Terme notation: AAA notation: AAA notation: AAA
Titres mis au 31/ 12/ 2011 1136,5millions deuros 250millions deuros 176,8millions deuros
74 DOCUMENT DE RFRENCE RENAULT 2011
Renseignements sur le site www.renault.com
LE GROUPE RENAULT
1
LES FACTEURS DE RISQUES
PROGRAMMES DMISSIONS DU GROUPE AU 31DCEMBRE 2011
METTEUR PROGRAMME MARCH MONTANT
RenaultSA Euro CP franais 2500M
RenaultSA Euro EMTN euro 7000M
RenaultSA Shelf documentation japonais (Samoura) 150000 MJPY
RCI Banque Euro CP euro 2000M
RCI Banque Euro MTN euro 12000M
RCI Banque CD franais 4500M
RCI Banque BMTN franais 2000M
Diac CD franais 1000M
Diac BMTN franais 1500M
Rombo Compania Financiera SA Obligataire* argentin 700MARS
* Notation locale.
Les programmes du groupe RCI Banque se concentrent sur 3metteurs (RCI Banque, Diac et Rombo Compania Financiera SA) et reprsentent une enveloppe
globale de plus de 24milliards deuros.
RATING
AGENCE NOTATION OUTLOOK RVISION NOTATION PRCDENTE
Renault Moodys Ba1/ NP Stable 13/ 12/ 2011 Baa1/ P2 outlook positive
S&P BB+/ B Stable 03/ 11/ 2010 BB/ B stable
Fitch BB+/ NR Stable 07/ 10/ 2010 BB/ NR stable
R&I BBB+/ - Stable 31/ 03/ 2009 A/ NR ngative
JCR A- Stable 26/ 11/ 2010 BBB+/ -
RCIBanque Moodys Baa2/ P2 Stable 15/ 12/ 2011 A3/ P2 positive
S&P BBB/ A2 Stable 03/ 11/ 2010 BBB-/ A3 stable
R&I BBB+/ a-2 Stable 31/ 03/ 2009 A/ a1 ngative
Les ratings de Renault et RCI Banque sont rests stables en 2011. linverse
de laction entreprise en fvrier suite lannonce des rsultats annuels,
Moodys a revu la perspective de notation de Renault et RCI Banque de
positive stable en dcembre, en raison de la baisse des perspectives
sur le march europen en 2012.
Il est noter que RCI Banque bncie de la part de S&P et de Moodys de
deux crans supplmentaires par rapport la notation de Renault.
Toute rvision de ces notations la baisse pourrait limiter et/ ou renchrir
laccs aux marchs des capitaux.
1.5.1.3 LE RISQUE DE CHANGE
AUTOMOBILE
Facteurs de risques
LAutomobile est naturellement expose au risque de change dans le cadre
de ses activits industrielles et commerciales. Les risques de change sur ces
activits sont suivis et centraliss au niveau de la Direction de la trsorerie et
des nancements de Renault.
Dispositifs et principes de gestion
La quasi-totalit des oprations de change est excute par Renault Finance.
Les uctuations des parits peuvent entraner des consquences dans cinq
domaines:
sur la marge oprationnelle;
sur le rsultat nancier;
sur la part dans le rsultat des entreprises associes;
sur les capitaux propres;
sur lendettement nancier net.
Sur la marge oprationnelle : la marge oprationnelle est sujette des
variations lies lvolution des cours de change. Les couvertures ventuelles
de ce risque de change font lobjet dune autorisation formelle de la Direction
nancire ou de la Direction gnrale, puis dun reporting la Direction
gnrale sur le rsultat des couvertures. En 2011, le Groupe a principalement
mis en place une couverture de change couvrant partiellement le chiffre
daffaires 2012 en livre sterling et une couverture partielle des achats en
livre turque.
Le Groupe estime que, sur la base de la structure de ses rsultats et de ses
ux dexploitation de lanne 2011, une hausse de 1 % de leuro contre
toutes monnaies a un impact ngatif de 41 millions deuros sur la marge
oprationnelle annuelle.
75 DOCUMENT DE RFRENCE RENAULT 2011 Directives de la Global Reporting Initiative (GRI)
1. LE GROUPE RENAULT
1
LES FACTEURS DE RISQUES
Cette sensibilit 2011 est la rsultante dexpositions longues et courtes en
devises contre euro : principalement encaissements en rouble russe, livre
sterling, peso argentin et livre turque et dcaissements en won coren, yen
japonais et leu roumain. La sensibilit principale en 2011 portait sur le rouble
russe et slevait environ -9 millions deuros en cas de hausse de leuro de
1% contre cette devise.
Sur le rsultat nancier: le principe gnral de la gestion du Groupe est
de minimiser les risques de change impactant le rsultat nancier. Toutesles
expositions du Groupe au risque de change en rsultat nancier sont agrges
et contrles par la Trsorerie centrale et font lobjet dun reporting mensuel
auprs du Directeur nancier.
Le nancement des investissements des liales de lAutomobile seffectue
en partie sous forme dapport de capitaux propres. Les autres besoins de
nancement sont assurs en gnral par RenaultSA et en monnaie locale.
Les ux de nancement en devises trangres lorsquils sont assurs par
Renault font lobjet dune couverture dans les mmes devises, ce qui permet
dviter toute distorsion du rsultat nancier lie au change.
Lorsque le contexte local ne permet pas un renancement raisonnable par
Renault, la liale fait appel des sources de nancements externes. Si le
recours des nancements externes en devises autres que la monnaie locale
est ncessaire, la maison mre exerce un contrle troit sur les oprations.
Lesexcdents de trsorerie constats dans des pays non centraliss sur la
maison mre sont gnralement placs en monnaie locale sous contrle de
la Direction nancire du Groupe.
Par ailleurs, Renault Finance peut effectuer pour son compte propre des
oprations de change dans le cadre de limites de risques strictement dnies.
Ses positions de change sont suivies et valorises en temps rel. Cette
activit propre, destine principalement maintenir lexpertise du Groupe sur
les marchs nanciers, gnre des expositions trs courtes et ne dpassant
pas quelques dizaines de millions deuros, de telle sorte quelle ne puisse
pasavoir dimpact signicatif sur les rsultats consolids de Renault.
Sur la part dans le rsultat des entreprises associes: sur la base de leur
contribution au rsultat net de lexercice 2011, limpact de 1% dune hausse
de leuro contre le yen, la couronne sudoise ou le rouble, aurait entran une
diminution de la contribution de Nissan de 13,3millions deuros, de Volvo de
1,4million deuros, et dAvtoVAZ de 0,5million deuros.
Sur les capitaux propres : les investissements en fonds propres (en
monnaie autre que leuro) ne font gnralement pas lobjet de couverture,
entranant le cas chant des carts de conversion, comptabiliss dans
les capitaux propres du Groupe. Toutefois, compte tenu de limportance de
linvestissement dans Nissan, la quote-part de Renault dans la situation nette
de Nissan a fait partiellement lobjet dune couverture de change spcique,
dun montant de 95,4milliards de yens au 31dcembre 2011, sur des dures
tales jusquen 2014. La nature et le montant de chacune des oprations
gurent dans la note 14-H de lannexe aux comptes consolids. Elles sont
composes de placements privs pour 20 milliards de yens et demprunts
obligataires en yen sur le march japonais pour 75,4milliards de yens.
Sur lendettement nancier net: comme indiqu ci-dessus, une partie de
lendettement nancier de Renault est libelle en yen, permettant dassurer
en partie la couverture de linvestissement dans Nissan. Toute hausse de
1% de leuro contre le yen entrane une diminution de 9millions deuros de
lendettement nancier net de lAutomobile.
Une analyse de la sensibilit des instruments nanciers au risque de change
est prsente dans la note26-B-2 de lannexe aux comptes consolids.
FINANCEMENT DES VENTES
Facteurs de risques
Historiquement, la position de change consolide du groupe RCI Banque est
trs faible.
Dispositifs et principes de gestion
Aucune position nest admise dans le cadre de la gestion du renancement:
la salle des marchs de RCI Banque assure cet gard la couverture
systmatique de la totalit des ux concerns.
Les liales de nancement des ventes ont lobligation de se renancer dans
leur propre devise et ne sont donc pas exposes.
Des positions rsiduelles et temporaires en devises lies aux dcalages des
ux inhrents la gestion dune trsorerie multidevise peuvent toutefois
subsister. Ces positions ventuelles font lobjet dun suivi quotidien et de
couvertures systmatiques.
Au 31dcembre 2011, lexposition au risque de change tait de 8,4millions
deuros.
1.5.1.4 LE RISQUE DE TAUX
AUTOMOBILE
Facteurs de risques
Le risque de taux peut sapprcier au regard des dettes et des placements
nanciers et de leurs conditions de rmunration (taux xe, taux variable).
Le dtail et la nature des dettes gurent dans la note 24 de lannexe aux
comptes consolids.
Dispositifs et principes de gestion
La politique de gestion du risque de taux pour lAutomobile sappuie
sur deux principes : le nancement des investissements long terme
seffectue gnralement taux xe, la constitution des rserves de liquidit,
gnralement taux variable. Par ailleurs, les nancements en yen affects
la couverture de la situation nette de Nissan sont raliss taux xe sur des
dures initiales allant jusqu sept ans.
Les passifs nanciers de lAutomobile slvent 9 296 millions deuros
au 31 dcembre 2011. Lchancier des passifs nanciers est prsent
dans la note 24-C de lannexe aux comptes consolids. Parmi ces passifs,
aprs drivs, 952millions deuros sont libells en yens (soit 95,4milliards
deyens).
Au 31dcembre 2011, lAutomobile dtient 7619millions deuros de trsorerie
et dquivalents de trsorerie. La trsorerie disponible de lAutomobile est
centralise, dans la mesure du possible sur RenaultSA. Elleest alors place
sous forme de dpts bancaires court terme, viaRenault Finance.
Enn, Renault Finance effectue pour compte propre des oprations de taux
dintrt, dans le cadre de limites de risque strictement dnies, les positions
tant suivies et valorises en temps rel. Cette activit darbitrage prsente un
risque trs limit et na pas dimpact signicatif sur les rsultats du Groupe.
76 DOCUMENT DE RFRENCE RENAULT 2011
Renseignements sur le site www.renault.com
LE GROUPE RENAULT
1
LES FACTEURS DE RISQUES
FINANCEMENT DES VENTES
Facteurs de risques
La gestion du risque de taux du groupe Renault concerne essentiellement
lactivit de nancement des ventes exerce par RCI Banque et ses liales.
Dans ce cadre, le risque global de taux dintrt reprsente limpact dune
variation des taux sur la marge brute nancire future.
Dispositifs et principes de gestion
Le suivi du risque de taux sopre de faon quotidienne par un calcul de
sensibilit par devise, par entit de gestion, par portefeuille dactifs et selon
une mthodologie commune lensemble du groupe RCI Banque pour
permettre une gestion globale du risque de taux sur le primtre consolid.
Le portefeuille dactifs commerciaux est suivi quotidiennement en termes
de sensibilit et fait lobjet dune couverture systmatique. Lobjectif de
chaque liale est de couvrir tout risque de taux an de protger sa marge
commerciale. Une souplesse limite reste cependant admise dans le cadre
de la couverture du risque, an de tenir compte de la difcult ajuster
exactement la structure des emprunts avec celle des prts la clientle.
Lvolution de lexposition consolide au risque de taux de RCI Banque
au cours de lanne 2011 montre que la sensibilit, cest--dire le risque
de variation du rsultat du g roupe en cas de variation de plus ou moins
100points de base des taux dintrt, est limite.
GROUPE RCI BANQUE
VOLUTION QUOTIDIENNE DE LA SENSIBILIT AU RISQUE DE TAUX (2011)
ja
n
v
. 1
1
f

v
. 1
1
a
v
r
il 1
1
ju
in
1
1
a
o

t
1
1
o
c
t
. 1
1
m
a
r
s
1
1
m
a
i 1
1
ju
il. 1
1
s
e
p
t
. 1
1
n
o
v
. 1
1
d

c
. 1
1
Limite de taux RCI
0
(en millions d'euros)
30
25
20
15
10
5
La sensibilit du bilan se mesure par des risques de marchs (taux, change,
contrepartie) trs faibles et quotidiennement contrls sur base consolide.
En 2011, la sensibilit globale au risque de taux de RCI Banque sest
maintenue dans la limite de 30millions deuros xe par le g roupe.
Au 31 dcembre, une hausse des taux de 100 points de base aurait eu
limpact suivant sur les principales devises utilises par RCI:
-4,5millions deuros en EUR;
+0,5million deuros en CHF;
-0,1million deuros en GBP;
-0,2million deuros en USD.
La somme des valeurs absolues des sensibilits dans chaque devise slve
6millions deuros.
1.5.1.5 LE RISQUE DE CONTREPARTIE
FACTEURS DE RISQUES
Le Groupe se trouve confront des risques de contrepartie dans ses
oprations sur les marchs nanciers et bancaires pour la gestion de ses
risques de change, de taux dintrt ainsi que pour la gestion de ses ux de
rglement. Il travaille avec des contreparties bancaires de premier plan et
nest soumis aucune concentration signicative de risque.
DISPOSITIFS ET PRINCIPES DE GESTION
La gestion du risque de contrepartie des diffrentes entits du Groupe est
assure de faon totalement coordonne, et sappuie sur un systme de notation
qui prend principalement en compte le rating long terme des contreparties
ainsi que le niveau de leurs fonds propres. Ce systme est en vigueur pour
lensemble des socits du groupe Renault exposes au risque de contrepartie.
Les socits du groupe Renault qui, par la nature de leur activit, ont une
exposition signicative au risque de contrepartie sont soumises un suivi
quotidien du respect des autorisations de limites selon des procdures
prcises de contrle interne.
Le Groupe dispose dun reporting mensuel consolid regroupant lensemble des
contreparties bancaires par rating. Celui-ci permet une analyse dtaille du respect
des limites en montant, dure, nature, et prcise les principales expositions.
En 2011, le Groupe na pas subi de perte lie la dfaillance dune
contrepartie bancaire.
Le Groupe ne ngocie pas doprations sur le march des drivs de crdit.
Les ux de rglements avec les partenaires du Groupe ont t analyss. LIran
faisant lobjet de sanctions internationales, les restrictions mises en place
pourraient rendre plus difciles les oprations avec nos partenaires dans ce
pays.
1.5.1.6 LE RISQUE MATIRES PREMIRES
FACTEURS DE RISQUES
Le risque matires est tout dabord un risque de prix:
ne payer que les hausses conomiquement justies;
rcuprer toutes les baisses conomiquement justies.
Le risque dapprovisionnement des matires premires, et en particulier de
certains mtaux et terres rares, est un enjeu stratgique pour lAlliance.
DISPOSITIFS ET PRINCIPES DE GESTION
Un comit ad hoc Raw Material and Currencies Committee (RMCC) assure
la dnition des guidelines qui encadrent les hausses et les baisses que les
acheteurs vont pouvoir pratiquer.
Les hausses de prix sont soumises un processus dautorisation pralable qui
assure le respect des guidelines ou autorise explicitement toute drogation.
77 DOCUMENT DE RFRENCE RENAULT 2011 Directives de la Global Reporting Initiative (GRI)
1. LE GROUPE RENAULT
1
LES FACTEURS DE RISQUES
Sous certaines conditions, des contrats dindexation de prix peuvent tre
utiliss avec pour objet dautomatiser les hausses et les baisses selon un
mcanisme dni et partag avec les fournisseurs.
La Direction des achats de Renault a la possibilit de couvrir le risque matires
premires indexes laide dinstruments nanciers drivs. Le primtre
couvert est limit aux achats de la Direction des achats de Renault et de
Renault-Nissan Purchasing Organization (RNPO) pour les projets de Renault en
Europe. Ces couvertures sont lies des oprations physiques dachat pour les
besoins des usines concernes.
Pour lexcution de ces oprations de couverture, le Groupe fait intervenir
Renault Finance sur les marchs nanciers. Renault Finance assure ainsi un
suivi des marchs sur mtaux et fournit un suivi quotidien des valeurs de
marchs de lensemble des instruments de couverture utiliss. De par son
statut de salle de march de lAlliance, Renault Finance a tendu cette activit
de ngociation et de suivi aux besoins du groupe Nissan.
Ces oprations sont autorises par la Direction gnrale sous contrainte de
limitations en termes de volume, dure, seuils de prix. Elles font lobjet de reporting
mensuels rapportant la performance des couvertures et des lments couverts. Les
propositions de couvertures matires relvent dune concertation entre le Directeur
nancier et le Directeur des achats. Ces propositions sont ensuite prsentes au
Prsident-Directeur gnral qui a seul pouvoir de dcision en la matire.
Lensemble des matires non indexes (par exemple acier, caoutchouc,
plastique) reprsente environ 80 % des matires dun vhicule pour
seulement 20% pour les matires indexes.
En 2011, Renault Finance a ralis pour le compte de RNPO des oprations
de couverture sur laluminium, le plomb, le cuivre, le palladium et le platine.
Ces oprations ont t ralises partir du mois de juin couvrant un maximum
de 80% des quantits mensuelles, et ce ds que les cours sur les marchs
nanciers taient passs en dessous du niveau du budget.
Le RMCC sappuie galement sur une mthodologie dveloppe par Renault
en2010 pour objectiver la criticit des matires premires minrales en fonction:
des risques sur lapprovisionnement et lvolution du prix;
de limportance et de limpact pour Renault (en fonction des volumes
consomms et du prix dachat).
Cette matrice de criticit a permis didentier les mtaux sur lesquels lAlliance est la
plus expose et de prparer des stratgies de rduction dusage, de recyclage et/ ou
de substitution. Une liste de 10mtaux cri tiques est suivie en commun avec Nissan.
Par ailleurs, la mthodologie dveloppe par Renault sur lanalyse de criticit
devient une rfrence. Renault a t charg en septembre 2011 par le Comit
interministriel pour les Mtaux stratgiques (COMES) de piloter un groupe
de travail interprofessionnel sur lidentication et lvaluation des besoins de
lindustrie franaises en matires premires stratgiques.
1.5.2 LES RISQUES OPRATIONNELS
1.5.2.1LE RISQUE FOURNISSEURS
FACTEURS DE RISQUES
La part des fournisseurs slve 70% du prix de revient des vhicules. Cest
pourquoi toute dfaillance de leur part quelle soit lie la qualit des pices
livres, un problme logistique, la dgradation de la sant nancire,
la perte de rputation, a un impact considrable tant sur la production des
usines Renault que sur le droulement des projets.
DISPOSITIFS ET PRINCIPES DE GESTION
Risques contractuels
La matrise des risques concernant le non-respect des engagements
contractuels sarticule autour de trois dispositifs principaux:
lintgration dun ltre dans les processus panel et sourcing;
la dtection des non-conformits par rapport aux standards;
la mise en place dactions correctives en cas de dtection dune non-
conformit majeure ou critique dun fournisseur (suivi lors des revues de
performance).
Risques stratgiques et nanciers
La matrise des risques stratgiques et nanciers sorganise autour de deux
dispositifs dvaluation:
une cotation nancire base sur lanalyse des lments nanciers;
une cotation de risques industriels et stratgiques formalisant lanalyse
approfondie dun certain nombre de critres : management, risques
industriels et dapprovisionnement, risques stratgiques et commerciaux,
notamment lis la dpendance entre Renault et ses fournisseurs.
Ces valuations sont utilises pour lintgration des fournisseurs au panel et
pour les nominations via le processus sourcing.
En cas de risque majeur pour un fournisseur gurant au panel Renault,
lanalyse des risques gnrs par ce fournisseur est prsente au Comit
des risques fournisseurs qui dcide des mesures prendre pour scuriser les
approvisionnements de faon durable.
Ce Comit est une instance multicomptence prside par la Direction
des achats laquelle participent toutes les fonctions impactes : nance,
juridique, contrle de gestion, logistique, communication, affaires publiques
et RH.
La prvention et le traitement des risques ont t signicativement renforcs
depuis la crise de 2009. Pour cela Renault sappuie entre autres sur les
organes institus la suite des tats gnraux de lindustrie et des tats
gnraux de lautomobile.
Renault participe activement aux travaux de la Plateforme de la lire
automobile.
Renault est galement souscripteur du Fond de modernisation de lquipement
automobile (FMEA), outil au travers duquel seffectue la consolidation de la
lire automobile franaise.
78 DOCUMENT DE RFRENCE RENAULT 2011
Renseignements sur le site www.renault.com
LE GROUPE RENAULT
1
LES FACTEURS DE RISQUES
Risque RSE
Au mme titre que le respect de la qualit des cots et des dlais, Renault
exige de tous ses fournisseurs le respect des principes contenus dans la
Dclaration des droits sociaux fondamentaux (DDSF) base sur ceux de
lOrganisation internationale du travail, avec notamment llimination du
travail des enfants, du travail forc et lengagement dans une politique
dhygine, scurit, environnement et conditions de travail.
La prvention du risque RSE passe par lintgration de ltres dans les
processus achats.
Lentre au panel de nouveaux fournisseurs ncessite:
lacceptation des conditions gnrales dachats qui comportent un chapitre
RSE;
la signature de la DDSF.
La possibilit pour un fournisseur dj au panel dtre slectionn pour un
nouveau projet implique:
la signature de la DDSF ou la conformit aux Renault-Nissan CSR Guidelines
for Suppliers publis en 2010 et le respect des clauses des conditions
gnrales dachats (notamment pour la conformit des substances) sont
exigs dans les appels doffres (requests for cotation);
une note sufsante aux valuations RSE ou un plan daction valid pour la
leve des non-conformits majeures ou critiques. Une chelle de notation
avec seuil dacceptation a t mise en place pour chaque type dvaluation.
En cas de refus de mise en place dun plan daction, la sanction vis--vis
du fournisseur peut aller jusquau gel de toutes nouvelles commandes et
passage en Comit des risques.
La cotation des fournisseurs ncessaire leur entre au panel ou leur
slection lors dun nouveau projet sappuie sur des valuations et des audits.
Il existe deux types dvaluation:
lune base sur une observation terrain des sites de production concerns.
Elle est ralise en interne par les experts Renault (1 136 ralises en
2011). Tous les sites dans les pays jugs risque seront valus avant n
2012 (taux de couverture 86% n 2011).
lautre axe sur le management RSE des groupes fournisseurs, ralise
par une tierce partie. Slectionns en fonction de la masse dachat quils
reprsentent ou du risque li leur fabrication, 98 groupes ont dj t
valus.
VALUATION ANNUELLE DES FOURNISSEURS (EN NOMBRE)
2
me
cotation
1
re
cotation
0
100
200
300
400
500
600
2007 2008 2009 2010 2011
77
90
2
106
5
274
34
394
154
Lobjectif de Renault est de faire progresser ses fournisseurs pour assurer
leur conformit la stratgie RSE de Renault.
Un plan daction est systmatiquement demand en cas de note non conforme
aux exigences de Renault. En cas de non-conformit critique souponne ou
vrie lors dune valuation interne, un audit extrieur peut tre exig ainsi
que le plan daction pour la leve de ces non-conformits.
Le service dveloppement durable des achats suit la mise en place effective
du plan daction et demande des preuves factuelles de sa ralisation. Lorsque
le plan daction est termin, le site ou le groupe sont recots.
65 fournisseurs ont progress suite la mise en place dun plan
daction en2010 et2011.
Autres risques
Les risques dautres natures (logistique, technologique, industriel,etc.) sont
traits par les Directions dachat oprationnelles et, en cas de dfaillance, ces
directions mettent en uvre, dans un dlai parfois trs court et en sappuyant
sur les fournisseurs du panel, les solutions de substitution permettant
dassurer la continuit des approvisionnements.
Par ailleurs, les points suivants sont rgulirement examins dans le cadre
des revues de performance oprationnelles : excellence de conception,
capacit rpondre la demande en termes de volumes, qualit, cots,
dlais et adquation de la logistique.
La capacit des fournisseurs assurer la livraison dans les usines du
Groupe des volumes prvisionnels de pices est pilote en continu grce au
processus de Rfrentiel capacitaire.
La construction du Rfrentiel capacitaire est le processus standard de
gestion des capacits du groupe Renault sur lhorizon A+1 et A+2.
Les capacits installer sont dclines la rfrence pice : volumes
hebdomadaires auxquels le systme industriel (fournisseurs et usines) doit
savoir rpondre.
Le primtre denqute capacitaire et la frquence peuvent tre variables
selon les risques et opportunits capacitaires identis par le groupe Renault.
Les rponses fournisseurs et usines obtenues par lenqute capacitaire
permettent, aprs arbitrage du groupe Renault, de valider le Rfrentiel
capacitaire.
Lenqute capacitaire est effectue travers un systme dinformation
mondial (DCP@Renault).
Ainsi, chaque anne, cest prs de 10000 pices qui sont passes au crible.
1.5.2.2 LES RISQUES LIS LIMPLANTATION
GOGRAPHIQUE
FACTEURS DE RISQUES
Le Groupe est implant industriellement et/ ou commercialement dans un
certain nombre de pays hors Rgion Europe
(1)
, principalement en Roumanie,
Russie, Turquie, Maroc, Afrique du Sud, Brsil, Argentine, Colombie, Chili, Iran,
Chine, Core du Sud et Inde. Les ventes que le Groupe ralise ainsi hors
Europe reprsentent 43% des volumes en 2011.
(1) Hors Rgion Europe correspond aux quatre Rgions Euromed, Eurasie, Asie-Afrique et Amriques (voir liste des pays en fin du chapitre1.3.1).
79 DOCUMENT DE RFRENCE RENAULT 2011 Directives de la Global Reporting Initiative (GRI)
1. LE GROUPE RENAULT
1
LES FACTEURS DE RISQUES
Les activits du Groupe dans ces pays comportent un certain nombre de
risques, notamment une grande volatilit du PIB, une instabilit conomique
et politique, de possibles troubles sociaux, des changements rglementaires,
des difcults de recouvrement, dimportantes uctuations des taux dintrt
et des taux de change, des manques de liquidits en devises et des mesures
de contrle deschanges, par exemple en Iran o, de ce fait, Renault rencontre
des difcults de rapatriement des fonds.
DISPOSITIFS ET PRINCIPES DE GESTION
Les choix dimplantation industrielle du Groupe dans les pays hors Europe
ont t dtermins dans le cadre de sa stratgie de croissance, en tenant
compte des risques dinstabilit et en intgrant ceux-ci dans une approche
industrielle globale.
Le Groupe cherche galement accrotre continment le niveau dintgration
locale de ses units de production dans les pays mergents an daugmenter
leur comptitivit sur le march local et de pouvoir mieux utiliser ses
capacits pour lexportation vers dautres zones, lorsque les marchs
intrieurs se contractent et que les parits accroissent la comptitivit prix de
ces productions lextrieur.
La rpartition gographique des investissements industriels et commerciaux
de Renault hors Europe est un facteur de diversication des risques, les
diffrentes zones dimplantation connaissant des volutions contrastes en
termes de PIB et de solvabilit.
En principe, le risque pays sur les investissements industriels commerciaux
nest pas couvert. Par exception, en Iran, Renault bncie dune garantie
partielle de ses investissements dlivre par un assureur crdit.
En matire de ux commerciaux, le Groupe couvre la majeure partie des
paiements en provenance des pays mergents. Les exceptions concernent
certaines ventes des liales de Renault ainsi que les pays pour lesquels les
couvertures nexistent pas. Deux instruments de couverture sont privilgis:
lesgaranties bancaires (crdits documentaires et lettres de crdit stand-by
conrms par des banques de premierrang) et les garanties des assureurs-
crdit.
Pour centraliser la gestion des risques nanciers et mettre en uvre une
procdure de couverture des conditions comptitives, le Groupe a labor
un schma nancier et de facturation dit en toile . Son principe en est
le suivant : les liales industrielles vendent Renault s.a.s. leur production
destine lexportation et Renault s.a.s. revend celle-ci aux liales
commerciales et aux importateurs indpendants, en leur consentant un crdit
fournisseur dont le risque est gr par la maison mre.
1.5.2.3 LES RISQUES CLIENTLE ETRSEAUX
DE RCIBANQUE
FACTEURS DE RISQUES
Ils sont lis la qualit des crdits de la clientle.
DISPOSITIFS ET PRINCIPES DE GESTION
Les crdits font lobjet dune valuation (par systme de score) et dun suivi
par type de clientle (Clientle et Rseau).
En ce qui concerne la Clientle (Grand Public et Entreprises), les procdures
doctroi de crdit sont fondes sur des systmes de score et des consultations
de bases de donnes externes. La gestion contentieuse fait lobjet dune
procdure stricte respectant les rglementations des autorits de tutelle des
tablissements de crdit et dun suivi personnalis des dossiers. Le but de
cette procdure est de permettre le remboursement des sommes impayes
ou la rcupration rapide des vhicules par voie amiable ou judiciaire.
Loctroi de nancements au Rseau est fond sur un systme de notation
interne, intgrant la situation nancire des concessionnaires. Le risque Rseau
a fait lobjet depuis plusieurs annes dune politique dhomognisation des
rgles (notamment de provisionnement) permettant de renforcer le suivi du
risque et son provisionnement. Le cot du risque tient compte depuis 2002
dune politique de prudence lie la nouvelle rglementation europenne de
distribution automobile et la dgradation de la conjoncture conomique.
COT DU RISQUE TOTAL DE RCI BANQUE
(EN % DE LENCOURS PRODUCTIF MOYEN TOTAL) Y COMPRIS RISQUE PAYS
0,40
0,23
0,87
0,68
0,61
0,99
0,00 %
0,20 %
0,60 %
0,40 %
1,00 %
0,80 %
1,20 %
2007 2008 2009 2011 2006 2010
Source : Synthse Performance Groupe
Lencours productif moyen (EPM) dsigne la moyenne du capital (hors
contributions constructeurs et rseau, mais y compris cots de distribution
talables) d par la clientle et/ ou le rseau pendant une priode considre
(un mois, un an).
Sont exclus lencours incident chu et lencours douteux (puisque lon parle
dencours productif dintrts). Sont inclus les encours incidents choir et
non incidents.
Le cot du risque stablit 0,23% des EPM, contre 0,40% en 2010. Il est
signicativement en dessous du niveau structurel historique du groupe RCI
Banque, autour de 0,60% . Ce niveau est li notamment lassainissement
de la situation du risque en Espagne et en Roumanie, ainsi qu des reprises
de provisions sur le risque Rseau suite lamlioration de la situation
nancire des concessionnaires, principalement en Europe.
1.5.2.4 LES RISQUES LIS
LADISTRIBUTION
FACTEURS DE RISQUES
La nature des risques auxquels Renault est expos dpend du type de canal
de distribution de ses produits:
dans les liales commerciales dimportation, les risques portent
principalement sur lutilisation des moyens commerciaux;
chez les importateurs, le principal risque concerne leur sant nancire;
80 DOCUMENT DE RFRENCE RENAULT 2011
Renseignements sur le site www.renault.com
LE GROUPE RENAULT
1
LES FACTEURS DE RISQUES
dans le rseau de liales de distribution en propre, regroupes en Europe
au sein de lentit Renault Retail Group, les risques de Renault sont
essentiellement lis la dcentralisation et la diversit des entits;
enn, sajoutent les risques relatifs la sant nancire des rseaux de
concessionnaires.
Par ailleurs, le Groupe dans le cadre de ses activits commerciales peut tre
confront aux dfauts de paiement de ses clients directs.
DISPOSITIFS ET PRINCIPES DE GESTION
Filiales commerciales dimportation
Des systmes et procdures, centrales et locales, permettent aux liales
dimportation du Groupe de contrler le versement des aides commerciales
au rseau et de matriser les cots.
Des missions sont menes dans certains pays par des auditeurs indpendants
pour contrler dans les affaires la justication des aides verses.
Par ailleurs, une auto-valuation annuelle du contrle interne a t mise en
place travers un outil labor en collaboration avec la Direction du contrle
interne.
La Direction commerciale dploie progressivement depuis 2007 dans
ses liales commerciales un outil de paiement et de contrle des moyens
commerciaux verss au rseau (PLANET).
Importateurs
Le principe de la couverture des risques commerciaux sur les importateurs
gure dans les contrats signs entre Renault et ses importateurs.
Cette couverture peut tre:
soit apporte par limportateur par lmission dinstruments bancaires
(crdit documentaire, garantie premire demande, Standby Letters of
Credit);
soit souscrite par Renault au travers de polices dassurance-crdit
lexportation.
La mise en place des instruments de couverture prcde les ux commerciaux.
Filiales de distribution Europe (RenaultRetailGroup)
Le contrle interne des liales de distribution du Groupe (Renault Retail Group)
repose sur un ensemble de normes et procdures. Il fait lobjet dune auto-
valuation annuelle via des outils de Qualit du contrle interne (QCI) labors
par le contrle interne de RRG, en collaboration avec la Direction de laudit
interne. Celle-ci ralise des audits rguliers pour sassurer de lefcacit du
dispositif.
Rseau de concessionnaires
La sant nancire des concessionnaires est suivie conjointement par
Renault et RCIBanque dans les pays o ce dernier est prsent. Un systme
de cotation des concessionnaires permet de prvenir et de limiter les risques
de dfaillances. Dans les autres pays, un dispositif de contrle du crdit est
mis en place par Renault.
Des Comits des risques mensuels sont organiss dans les pays avec RCI, et
un Comit de supervision des risques est tenu au sige tous les quatre mois
pour les pays dEurope centrale, sur la base dun reporting mensuel sur la
sant nancire du Rseau et les crances.
Le risque de dfaut de paiement est transfr RCIBanque dans les zones
gographiques o RCI dispose de structures ad hoc pour porter le risque
sur le rseau et sur les clients particuliers. Si ce risque ne peut tre repris
par RCIBanque, Renault le supporte en direct ou transfre tout ou partie du
risque des tablissements bancaires locaux.
La structure de Credit Management a mis en place courant 2007 un reporting
et des indicateurs de suivi des crances clients de lAutomobile. Ces outils
permettent damliorer le suivi et la matrise des dlais de paiement, la
gestion du risque client et la qualit du portefeuille.
1.5.2.5 LES RISQUES INDUSTRIELS
FACTEURS DE RISQUES
Les risques industriels du Groupe sont potentiellement levs en raison
de la concentration des fabrications (voir tableau des sites de production
chapitre1.1.4.1) et de linterdpendance des sites entre eux. Une politique
de prvention active et formalise est applique dans toutes les usines de
production. Elle prend en compte aussi bien la scurit des personnes que
celle des biens et de lexploitation.
DISPOSITIFS ET PRINCIPES DE GESTION
Depuis de nombreuses annes, le Groupe sest attach rduire les risques
dincendie, dexplosion et de bris de machine en donnant la priorit aux usines
de mcanique et de montage et aux centres de R&D. La majorit des usines
existantes a obtenu un niveau de prvention et de protection active et passive
matrialis par le label international Risque Hautement Protg, attribu
par les compagnies dassurances qui vrient chaque anne lapplication des
rgles de prvention/ protection. Ainsiprs de 80% des capitaux assurs ont
reu le label Risques hautement protg, en reconnaissance des efforts
accomplis.
Les risques lis aux vnements naturels tels que la tempte, linondation,
les typhons, concernant plus particulirement la Core, ou le tremblement
de terre, concernant la Roumanie, le Chili et la Turquie, sont intgrs la
politique de prvention.
Cette politique repose sur une quipe dexperts centraux qui tablissent les
standards applicables dans le monde entier et participent tous les projets
de modernisation, dextension ou de cration dusines. Ces experts centraux
sont relays dans chaque usine par des quipes de terrain organises en
rseau.
1.5.2.6 LES RISQUES LIS
LENVIRONNEMENT
FACTEURS DE RISQUES
En complment des dispositifs (dcrits dans le chapitre 2.3 Performances
environnementales) visant faire de lautomobile un produit respectueux de
lenvironnement, de la conception au recyclage, en passant par sa fabrication
et son usage, le risque environnemental rside pour Renault dans les impacts
sur lenvironnement du fait dun dysfonctionnement des installations, les
atteintes aux hommes et lexistence de pollutions passes sur les sites.
DISPOSITIFS ET PRINCIPES DE GESTION
Renault ne dtient pas dinstallation haut risque environnemental. Cependant
la prvention des risques environnementaux fait lobjet dun systme de
management de lenvironnement certi selon la norme ISO 14001, et est
81 DOCUMENT DE RFRENCE RENAULT 2011 Directives de la Global Reporting Initiative (GRI)
1. LE GROUPE RENAULT
1
LES FACTEURS DE RISQUES
intgre depuis 2005 dans le Systme de production Renault (SPR) au travers
de la gestion des produits chimiques et des dchets aux postes de travail.
Les missions remplies dans ce systme de management sont animes par
une quipe dexperts centraux relays dans chaque usine par des quipes
de terrain organises en rseau. Les techniques et les organisations pour
identier les risques, quantier les impacts, organiser la prvention et la
protection et dnir les contrles, sont mises en uvre dans lensemble des
sites industriels duGroupe.
Des mthodes et outils sont dnis tous les stades du management :
identication des risques, choix des solutions de prvention et/ ou de
protection, procdures de management et de formation, et un tableau de
bord des donnes dimpact contrles par les Commissaires aux comptes.
1.5.2.7 LE RISQUE INFORMATIQUE
FACTEURS DE RISQUE
Lactivit du groupe Renault dpend en partie du bon fonctionnement de son
informatique. Celle-ci est sous la responsabilit de la Direction des systmes
dinformation Renault (DSIR) qui contribue par sa politique de scurit, ses
architectures techniques et ses processus lutter contre les risques lis:
aux interruptions de fonctionnement informatique, quelle quen soit la
cause;
au vol et destruction des donnes informatises (condentialit, intgrit).
DISPOSITIFS ET PRINCIPES DE GESTION
Le contrle de ces risques est assur notamment au travers:
au niveau du Groupe, dun Comit des risques informatiques organis par
la DSIR en collaboration avec la Direction du management des risques,
avec les reprsentants des directions de lentreprise, et du programme
matrise de linformation;
au niveau de la DSIR, de comits qui vrient, sur le plan oprationnel,
lefcacit de lapplication des procdures de scurit informatique,
conformment aux bonnes pratiques internationales;
dune organisation de validation de larchitecture et des niveaux de scurit
mis en place dans le cadre des projets;
des revues internes de risque conduites par la DSIR, en plus des audits de
la Direction de laudit interne ou de la Direction de la protection et de la
prvention du Groupe (D2P);
des actions de vrication de conformit des systmes menes
conjointement entre la DSIR et la D2P.
Les principaux chantiers scurit 2011 ont permis:
de renforcer les mesures de scurit face aux nouveaux enjeux de
linternationalisation et des partenariats du Groupe (formations scurit,
contrle des accs et de la condentialit, protection de lintranet
Alliance,etc.);
de complter les moyens et procdures de secours des principaux centres
informatiques du Groupe;
de renforcer le dploiement de la politique de scurit de SI au sein des
mtiers utilisateurs: mise en place des responsables mtiers scurit des
SI avec participation active aux actions majeures valides par le Comit des
risques informatiques: gestion des droits daccs aux applications mtier,
continuit de service sur les applications stratgiques, condentialit
desSI.
1.5.2.8 LA COUVERTURE DES RISQUES
OPRATIONNELS PAR DES
PROGRAMMES DASSURANCE
La couverture des risques oprationnels est, dans le groupe Renault,
structure autour de trois axes:
le transfert aux marchs de lassurance et de la rassurance des risques
de forte amplitude et de frquence rare;
la conservation des risques courants statistiquement connus et
nancirement prvisibles, sauf lorsquil existe une obligation dassurance;
la ngociation de garanties communes lensemble du Groupe travers
des programmes dassurance de porte mondiale.
La Direction des assurances ngocie et place directement auprs dassureurs
solvabilit nancire reconnue ces programmes vocation mondiale. En2011,
deux programmes ont t rengocis et placs conjointement avec Nissan et
sont devenus de ce fait des programmes Alliance ( Dommages et pertes
dexploitation et Transport et stockage ). La Direction des assurances
intervient directement dans la dtermination de la politique de prvention et de
protection du Groupe. De fait, la nature et la porte des garanties sont dtermines
sur la base dune analyse pralable des risques effectue auprs des structures
oprationnelles. Il en est ainsi pour la couverture des risques suivants:
les Dommages aux biens et les pertes dexploitation conscutives :
lAlliance achte en trois lignes auprs dune dizaine dassureurs une
capacit de 1,5 milliard deuros par sinistre. Les pertes dexploitation
conscutives sont mesures lchelle des activits du Groupe. La franchise
pour les activits industrielles du Groupe slve 5 millions deuros par
sinistre, et pour les activits commerciales 8000euros par sinistre;
la Responsabilit civile: le Groupe achte en deux lignes une capacit
de 100millions deuros an de couvrir la responsabilit civile gnrale, la
responsabilit civile lie aux produits, lenvironnement et aux oprations
de rparations effectues par les liales de ventes de Renault RetailGroup;
le Transport et le stockage de vhicules sur parcs: lAlliance achte en
trois lignes auprs dune dizaine dassureurs une capacit de 220millions
deuros par sinistre avec une franchise de 100000euros par sinistre pour
les dommages causs aux vhicules sur parcs et de 45 000 euros par
sinistre de transport terrestre ou arien.
Ces programmes de porte mondiale sont partiellement rassurs par les
assureurs de Renault auprs de Motor Reinsurance Company (MRC), liale
dtenue 100% par le Groupe.
MRC intervient pour lessentiel comme suit:
Dommages aux biens et pertes dexploitation conscutives: hauteur
de 18millions deuros par vnement et en limite dengagement annuel;
Responsabilit civile : dans une limite annuelle dengagement de
2,3millions deuros;
Transport et stockage de vhicules sur parcs: MRC intervient jusqu
10 millions deuros par vnement avec un engagement annuel limit
25 millions deuros. Les couvertures de certains parcs exposs aux
vnements naturels tels que tempte et grle, comme en Slovnie, au
Brsil, en Espagne et en Algrie, ont t effectues.
Enn certains risques tels que la garantie constructeur et les campagnes de
rappel ne font pas lobjet de couverture dassurance.
La constance de la politique de prvention et la volont de responsabiliser
chaque secteur sur ses risques sont lorigine de ces niveaux de franchise
et de rtention. Aucune modication importante de la politique de transfert de
risque nest prvue pour 2012.
82 DOCUMENT DE RFRENCE RENAULT 2011
Renseignements sur le site www.renault.com
LE GROUPE RENAULT
1
LES FACTEURS DE RISQUES
1.5.3.1 LES RISQUES JURIDIQUES
ETCONTRACTUELS
FACTEURS DE RISQUE
Procdures judiciaires et darbitrage
Dune manire gnrale, chacun des litiges connus dans lesquels Renault
ou des socits du Groupe sont impliqus fait lobjet dun examen la date
darrt des comptes. Aprs avis des conseils comptents, les provisions
juges ncessaires sont, le cas chant, constitues pour couvrir les risques
estims.
Dans le cadre normal de ses affaires, le Groupe est impliqu dans diverses
procdures judiciaires lies lutilisation de ses produits. Renault estime
quaucune procdure nest aujourdhui susceptible daffecter signicativement
son patrimoine, sa situation nancire, ses activits ou ses rsultats.
Pour une priode couvrant les douze derniers mois, il ny a pas eu de
procdure gouvernementale, judiciaire ou darbitrage (y compris toute
procdure dont lmetteur a connaissance, qui est en suspens ou dont il est
menac) qui pourrait avoir ou a eu rcemment des effets signicatifs sur la
situation nancire ou la rentabilit de lmetteur et/ ou du Groupe.
Les procdures en cours intentes contre Renault, dans le cadre des
licenciements conscutifs la tentative descroquerie, savoir:
la contestation des licenciements devant le Conseil des prudhommes;
la citation de Renault devant le Tribunal de police pour diffamation non
publique;
la menace de plainte en dnonciation calomnieuse contre X en visant
lauteur de la lettre anonyme;
ne semblent pas de nature remettre en cause la dclaration de Renault
ci-dessus.
Risques socits communes
Le Groupe a conclu des contrats de socit commune avec des entreprises
de taille internationale ou des entreprises dtat. Le Groupe exerce dans
chacune de ces entits une inuence soit prpondrante soit notable et ces
oprations ninduisent pas de risques particuliers lis.
volution des rglementations
Renault est soumis aux lois qui simposent toutes les socits et cherche
avoir une attitude irrprochable. Renault demande ses liales de respecter
les rglementations des pays dans lesquels lentreprise intervient. Renault
participe au dialogue permanent avec les autorits nationales ou rgionales
en charge de la rglementation spcique des produits du secteur automobile
an de prvenir les risques lis aux changements de rglementation.
La Commission europenne a prsent le 14septembre 2004 une proposition
de directive amendant la directive 98/ 71relative la protection des dessins
et modles. Selon les termes de cette proposition, la protection des pices
de rechange par la lgislation sur les dessins et modles est abolie. Cette
proposition a t valide par le Parlement europen avec un amendement
prvoyant une priode de transition de cinq ans, mais elle na, lheure
actuelle, toujours pas t adopte par le Conseil des ministres en vertu du
processus de co-dcision pour ladoption des directives communautaires.
Ds lors, la priode de transition na pas eu lieu et les lgislations actuelles
des tats Membres sur les dessins et modles continuent sappliquer. La
vente de copies de pices de rechange aprs cette date pourrait engendrer
des effets ngatifs sur les rsultats du Groupe tant rappel quenviron
1,5 % du chiffre daffaires Renault est aujourdhui ralis grce la vente
des pices de rechange dites captives bnciant dune protection au titre
des dessins et modles.
Concession de licences de droits et de proprit industrielle
Le Groupe est amen utiliser des brevets dtenus par des tiers dans le
cadre de licences payantes ngocies avec ces derniers.
De son ct, Renault s.a.s. dpose chaque anne plusieurs centaines de
brevets (cf. chapitre 1.4) dont certains font lobjet de licences payantes
concdes des tiers.
Dans le cadre de la cession de RenaultV.I. Volvo, Renault a concd une
licence de la marque Renault au groupe Volvo par contrat sign le 2janvier
2001 pour les vhicules industriels ( partir de 3,5t). Cette licence mondiale,
qui est exploite aux seuls risques du groupe Volvo, est perptuelle.
DISPOSITIFS ET PRINCIPES DE GESTION
Le groupe Renault est expos des risques juridiques lis sa situation
demployeur, de concepteur et de distributeur de vhicules, dacheteur
de composants et de fournisseur de services. Ces diffrents risques sont
matriss par la mise en uvre de politiques de prvention dans les domaines
de lhygine et de la scurit du travail, de lenvironnement industriel, de la
proprit intellectuelle et industrielle de la scurit des vhicules, et de la
qualit de ses produits ou services ainsi que par la scurisation juridique des
oprations ralises par le Groupe.
Le contrle interne de ces risques au plan juridique se fonde sur deux
principes directeurs:
le reporting ractif, qui est assur par une mise en rseau et un maillage de
la fonction juridique dans le groupe Renault (double reporting, hirarchique
et fonctionnel);
le principe de prcaution qui rsulte:
. dune attitude responsable de chaque collaborateur dans la fonction
juridique, entran un mode de fonctionnement collgial, transversal et
thique en toutes circonstances,
. dune intervention en amont sur les sujets majeurs ainsi que dune
position proactive dans la rsolution des litiges en aval.
1.5.3.2 LES RISQUES LIS
AUXENGAGEMENTS DE RETRAITE
Renault est implant dans des pays dans lesquels, en rgle gnrale, les
rgimes de retraite sont pris en charge par des systmes publics. Les
engagements de Renault sont essentiellement du type indemnits de n de
carrire, ainsi quindiqu dans la note21 de lannexe aux comptes consolids.
Ces engagements peuvent tre sensibles lvolution de leurs paramtres de
calcul (fonds de couverture, paramtres sociaux, taux dintrt).
1.5.3 AUTRES RISQUES
DOCUMENT DE RFRENCE RENAULT 2011 Directives de la Global Reporting Initiative (GRI)
Les lments du Rapport nancier annuel sont identis dans le sommaire laide du pictogramme
RFA
Twizy
83
2
MOBILIT DURABLE
RENAULT, ENTREPRISE RESPONSABLE
POURUNDVELOPPEMENT DURABLE 84
2.1 LENGAGEMENT DE RESPONSABILIT
SOCIALE DE LENTREPRISE 84
Introduction 84
2.1.1 Diversit 87
2.1.2 ducation 89
2.1.3 Mobilit durable: un impratif pour la plante 92
2.1.4 Les enjeux de la scurit routire 93
2.1.5 Engagement socital 97
2.1.6 Renault et ses parties prenantes: un dialogue
constant etconstructif 101
2.2 PERFORMANCES SOCIALES
RFA
105
2.2.1 Dvelopper la motivation du personnel 105
2.2.2 Contribuer la performance du Groupe 110
2.2.3 Promouvoir une stratgie sociale 115
2.3 PERFORMANCES
ENVIRONNEMENTALES
RFA
121
2.3.1 Les enjeux cologiques 121
2.3.2 Les indicateurs environnementaux 122
2.3.3 Un management de lenvironnement
transversal lentreprise 130
2.4 NOTATIONS ET INDICES EXTRA-FINANCIERS 135
2.4.1 Les notations de Renault en 2011 135
2.4.2 Appartenance des indices boursiers socialement
responsables 136
2.5 TABLEAUX DES OBJECTIFS SOCITAUX,
SOCIAUX ET ENVIRONNEMENTAUX 137
2.5.1 Les objectifs socitaux 137
2.5.2 Les objectifs sociaux 138
2.5.3 Les objectifs environnementaux 139
2.6 ANNEXES SUR LENVIRONNEMENT 140
2.6.1 Commentaires mthodologiques surletableau
Indicateurs environnementaux des sites 2011 140
2.6.2 Indicateurs environnementaux des sites 2011
(annexe1) 143
2.6.3 Indicateurs environnementaux des produits 145
2.6.4 Rapport dassurance raisonnable
desCommissaires aux comptes
surlesdonnes environnementales 146
84 DOCUMENT DE RFRENCE RENAULT 2011
Renseignements sur le site www.renault.com
MOBILIT DURABLE
2
RENAULT, ENTREPRISE RESPONSABLE POURUNDVELOPPEMENT DURABLE
RENAULT, ENTREPRISE RESPONSABLE
POURUNDVELOPPEMENT DURABLE
Rduire limpact sur lenvironnement et contribuer un mode de
dveloppement durable pour la plante est maintenant reconnu comme un
impratif par la plupart des acteurs impliqus dans le secteur des transports
(cf. chapitre2.3).
Cette prise de conscience a conduit Renault sengager dans la conception
dune gamme complte de vhicules lectriques, gnrant zro mission
lusage hors pice dusure, et mener une rexion globale sur lavenir
des transports. Au-del des vhicules, cest en effet le concept mme de
mobilit qui est en jeu. La mobilit durable respectueuse des usagers, de
lenvironnement et conomiquement responsable est inventer. Renault en a
fait son ambition: les comportements des utilisateurs sont en train dvoluer,
des nouvelles infrastructures seront ncessaires et les entreprises auront
besoin de modles conomiques innovants.
Le d majeur rside dsormais dans la capacit de Renault donner, au plus
grand nombre, laccs aux technologies permettant de rduire lempreinte
environnementale de la voiture.
Cest le sens de notre signature Renault eco
2
, lance il y a quatre ans. Avec
la notion dconomie et dcologie, Renault afrme que lcologie passe
par sa dmocratisation, cest--dire offrir tous la possibilit dtre co-
responsable. Cest pourquoi notre stratgie est le choix de la mobilit durable
pour tous:
mobilit durable parce que lon ne peut pas rester inactif face aux ds
venir : climat, pollution, dpendance nergtique, mais aussi scurit,
recyclabilit, diversit;
mobilit pour tous parce quune innovation nest un progrs que si elle
est accessible au plus grand nombre et parce que Renault a toujours
eu pour vocation dtre une marque proposant des gammes de produits
accessibles tous.
Ainsi Renault se mobilise pour optimiser et rendre accessible au plus grand
nombre les technologies de demain.
Ce choix de la mobilit durable pour tous ne peut se faire quau travers de
lengagement et la comptence des hommes et des femmes de Renault, qui
sont la principale richesse de lentreprise. Oriente sur leur dveloppement,
la politiqueRH est dterminante pour la performance durable du Groupe.
2.1 LENGAGEMENT DE RESPONSABILIT SOCIALE
DE LENTREPRISE
INTRODUCTION
Lentreprise a dni les priorits de sa politique de RSE pour favoriser laccs
la mobilit durable pour tous, dans un environnement scuris, et assurer
lgalit des chances par la mise en uvre dactions dducation et de
promotion de la diversit.
La Direction de la responsabilit sociale de lentreprise (DRSE) assure la
structuration et la mise en place de la politique RSE au sein du Groupe en lien
avec dautres fonctions et mtiers de lentreprise.
La DRSE a aussi pour mission dinitier et dexprimenter des actions
innovantes relevant de lengagement citoyen, du dialogue avec les parties
prenantes, et elle assure la fonction de porte-parole sur la RSE.
85 DOCUMENT DE RFRENCE RENAULT 2011 Directives de la Global Reporting Initiative (GRI)
2. MOBILIT DURABLE
2
LENGAGEMENT DE RESPONSABILIT SOCIALE DELENTREPRISE
VISION, MISSION ET STRATGIE
An danimer de faon transversale la politique RSE et les actions concrtisant
lengagement de Renault pour une mobilit responsable, le groupe Renault
sest dot en 2009 dune Direction de la responsabilit sociale de lentreprise
(DRSE), et dune architecture de la RSE structure selon le schma ci-contre:
Le primtre daction de la DRSE sarticule autour de trois axes stratgiques:
lgalit des chances et laccs la mobilit durable pour tous;
limplication responsable et solidaire des salaris;
laccompagnement dans la dure du dveloppement responsable dans les
bassins dimplantation du Groupe.
RSE
Faire converger performance et responsabilit sociale
1. DPLOIEMENT DE LA POLITIQUE : INTGRATION DES OPPORTUNITS
ET DES CONTRAINTES DANS LES FONCTIONS ET LES PROCESSUS
2. INITIATIVES COHRENTES AVEC 4 CHAMPS RSE PRIORITAIRES DU GROUPE
(DIVERSIT, DUCATION, MOBILIT DURABLE, SCURIT ROUTIRE)
RENAULT,
ENTREPRISE
PERFORMANTE
RENAULT,
ENTREPRISE
RESPONSABLE
UN SYSTME DE MANAGEMENT AU SERVICE
DE LA PERFORMANCE RSE DERENAULT
PROCESSUS DE DCISION ET GOUVERNANCE
La D RSE est mandate par le Comit excutif du Groupe (CEG) an
dlaborer et de mettre en uvre la stratgie RSE du Groupe. Les orientations
stratgiques en matire RSE sont prises ce niveau.
Les actions majeures RSE sont dcides lors des passages rguliers au
Comit de direction du Groupe compos des reprsentants de diffrents
mtiers et Rgions du Groupe.
Rattache la Direction dlgue la Prsidence, la DRSE effectue un
reporting annuel de ses activits auprs du CEG, du Conseil dadministration
et de lAssemble gnrale.
MANAGEMENT TRANSVERSAL LENTREPRISE
La DRSE a labor un systme de management de la responsabilit sociale,
dsormais pris en compte dans tous les pays, liales, tablissements ou
directions de lentreprise, travers un rseau de responsables RSE. En
coordination avec les membres dautres rseaux experts (environnement,
hygine et scurit, conditions de travail, achats, etc.), les interlocuteurs
du rseau RSE sassurent de lintgration des proccupations sociales,
socitales et environnementales dans les processus de leur entit.
Ils sont galement lorigine dactions menes en faveur de la socit,
labores en cohrence avec les axes prioritaires du Groupe, et adaptes aux
particularits de la zone gographique dans laquelle ils se trouvent.
La performance RSE sappuie sur:
une direction centrale;
un rseau compos dune cinquantaine de correspondants locaux, issus
des fonctions RH, affaires publiques, communicationou RSE locale;
des processus partags, tablis dans le but de travailler plus efcacement
et dassurer la traabilit des activits et la mesure de leur impact;
des indicateurs de performance.
La sensibilisation, linformation et la mobilisation de toutes les parties
prenantes tant dterminantes pour ancrer durablement la culture RSE au
sein du Groupe, des moyens de communication ddis sont mis en uvre:
sensibilisation: e-learning diversit et RSE;
information : quatre Newsletters RSE par an diffuses en interne et en
externe aux parties prenantes, articles dans les supports de communication
centraux et locaux, intranet ddi, forums internes;
mobilisation : implication des collaborateurs loccasion des journes
mondiales inities par lONU (environnement, handicap, femmes).
86 DOCUMENT DE RFRENCE RENAULT 2011
Renseignements sur le site www.renault.com
MOBILIT DURABLE
2
LENGAGEMENT DE RESPONSABILIT SOCIALE DELENTREPRISE
LES CODES DE BONNE CONDUITE
LE CODE DE DONTOLOGIE
ET LES RGLES DECONFORMIT
Depuis 1998, Renault est dot dun Code de dontologie qui prcise
lensemble des rgles appliquer vis--vis des parties prenantes, au sein du
Groupe comme lextrieur de lentreprise. Diffus lensemble des salaris
ainsi quaux fournisseurs, il est en cours de rvision.
Le Directeur de lthique du Groupe veille la bonne application du Code
de dontologie. Rattach au Prsident-Directeur gnral, il prside le Comit
dthique et de conformit qui a remplac en 2011 le Compliance Committee.
Ce comit est partie intgrante des dispositifs de contrle interne du groupe
Renault. Le Directeur de la responsabilit sociale est membre du Comit
dthique et de conformit.
En outre, pour permettre aux salaris de sinscrire comme acteurs de
la prvention des risques, Renault sest dot dun dispositif dalerte
professionnelle. Ce dispositif invite les membres du personnel du Groupe
signaler toute irrgularit dans les domaines comptable, nancier, bancaire et
de lutte contre la corruption et les discriminations. Ce dispositif est encadr
par les conditions xes par la Commission nationale de linformatique et des
liberts (CNIL) et garantit une condentialit totale dans le processus dalerte.
LA DCLARATION DES DROITS SOCIAUX
FONDAMENTAUX
Signe en 2004 par Renault, le Secrtaire gnral de la FIOM (Fdration
internationale des organisations de travailleurs de la mtallurgie) et les
organisations syndicales, cette dclaration couvre lensemble du personnel
Renault dans le monde et sinscrit dans la dmarche de dveloppement
durable du Groupe et dans le cadre des textes internationaux auxquels il a
adhr.
LE CODE DE PERFORMANCE ET DE BONNES PRATIQUES
Renault sest engag appliquer pleinement le Code de performance et de
bonnes pratiques relatif la relation client-fournisseur au sein de la lire et
de la construction automobile, sign le 9fvrier 2009 entre les fournisseurs
(Clifa), les constructeurs (CCFA) et les pouvoirs publics franais.
LES INSTRUMENTS DE RGULATION
Dans un but de transparence et de progrs, Renault adhre des normes ou
standards internationaux dont lobjectif est de rguler les pratiques sociales,
socitales et environnementales des entreprises.
De manire gnrale, Renault sassure que sa politique RSE intgre les lignes
directrices de la norme internationale en matire de la responsabilit socitale
ISO 26000 adopte en novembre 2010 sur les sept questions principales
de celle-ci : gouvernance, droits de lhomme, relations et conditions de
travail, environnement, questions relatives aux consommateurs, loyauts des
pratiques, communauts et dveloppement local.
Renault a adhr au Pacte m ondial des Nations u nies (The Global Compact)
en 2001 et souscrit aux principes directeurs de lOrganisation de coopration
et de dveloppement conomiques (OCDE) rviss en 2011 et la Dclaration
de lOrganisation internationale du travail (OIT) relative aux principes et
droits fondamentaux au travail. Par ailleurs, Renault se conforme la Global
Reporting Initiative G3 pour faire son reporting extra-nancier.
Renault est membre fondateur du Club le-de-France pour le dveloppement
durable en partenariat avec dautres grandes entreprises, 35PME/PMI et
quatre fdrations interprofessionnelles. La nalit est de faire adhrer au
Global Compact
(1)
un nombre croissant dentreprises. Cette association
bncie dun partenariat avec lAdeme, Dlgation rgionale le-de-France.
(1) The Global Compact ou Pacte Mondial des entreprises ayant pour objectif de promouvoir, dans le cadre des Nations u nies, un ensemble de valeurs fondamentales autour des
10principes relatifs lenvironnement, aux droits de lhomme et la lutte contre la corruption.
87 DOCUMENT DE RFRENCE RENAULT 2011 Directives de la Global Reporting Initiative (GRI)
2. MOBILIT DURABLE
2
LENGAGEMENT DE RESPONSABILIT SOCIALE DELENTREPRISE
2.1.1 DIVERSIT
2.1.1.1 PROMOUVOIR LA DIVERSIT
ETLGALIT DES CHANCES
Renault souhaite faire bncier lentreprise de la richesse culturelle et
de la diversit dexpriences de toutes les composantes des marchs sur
lesquels elle opre. La diversit est un levier fondamental de performance,
de motivation et dengagement pour les collaborateurs, pour une entreprise
proche et socialement responsable.
Elle constitue un avantage comptitif dcisif: de la diversit des formations,
des talents et des parcours des salaris, nat linnovation. Et lheure de
la mondialisation, cest en retant les multiples visages des 118 pays o
Renault vend des vhicules que lentreprise comprendra et rpondra au
mieux aux attentes de ses clients.
En 2010, Renault a ralis un diagnostic diversit avec laide dun organisme
indpendant. Celui-ci a principalement port sur le genre, ltat de sant,
le handicap, les origines et lge. Le diagnostic a couvert 17 sites dans le
monde entier reprsentant prs de 60% de leffectif. Ce diagnostic a permis
didentier de faon prcise les points forts, mais aussi les points amliorer.
la suite de ce diagnostic, quatrechamps dactions prioritaires pour Renault
ont t identis:
handicap et sant : intgrer les personnes mobilit rduite par une
organisation ddie lemploi et lvolution professionnelle des personnes
handicapes au plus prs du terrain (voir chapitre 2.2.3.5., paragraphe
Handicap);
genre (mixit H/F) : promouvoir la mixit et les femmes pour dynamiser
lentreprisedans les mtiers jusquaux plus hauts niveaux du management;
origine: favoriser la mixit culturelle et sociale dans les quipes pour mieux
reter les visages des 118pays o le Groupe est prsent;
ge: protger les salaris tout au long de la vie professionnelle, valoriser
lexprience et les savoir-faire prcieux des seniors, et donner priorit la
formation et linsertion professionnelle des jeunes.
Des actions de perces sont dployes dans diffrents pays du monde
travers lanimation des rseaux sociaux, des partenariats avec des parties
prenantes et sont accompagnes par la mobilisation des RH (recrutement et
gestion de carrire).
RATIO HOMMES-FEMMES (EFFECTIFS GROUPE RENAULT HORS CASA)*
Femmes Hommes
17,3
82,7
% Hommes - Femmes
Primtre: 90% effectifs Renault Groupe (Hors Indra, FM, RNTBCI, RCI Slovnie,
RCIIrlande et RRG).
* CASA : cessation dactivit des salaris gs.
PYRAMIDE DES GES (GROUPE RENAULT)
Moins de 30 ans 30 50 ans Plus de 50 ans
20,5 %
57 %
22,5 %
Primtre: 97,5% effectifs Renault Groupe (Hors Indra, FM, RNTBCI, RCI Slovnie et
RCIIrlande).
COMIT DE DIRECTION RENAULT (GROUPE RENAULT)
Femmes Hommes 30 50 ans Plus de 50 ans
GE GENRE
Franais Non Franais
NATIONALIT
17 %
83 %
17 %
83 %
75 %
25 %
Comit excutif Groupe : 30 % de Femmes
Notre engagement concernant la diversit est un avantage
concurrentiel qui nous aide mieux rpondre aux attentes
de nos clients dans le monde, en particulier dans une priode
o les marchs dits mergents deviennent les moteurs de
lconomie.
Carlos Ghosn, P-DG de lalliance Renault-Nissan
88 DOCUMENT DE RFRENCE RENAULT 2011
Renseignements sur le site www.renault.com
MOBILIT DURABLE
2
LENGAGEMENT DE RESPONSABILIT SOCIALE DELENTREPRISE
2.1.1.2 LENGAGEMENT DE RENAULT
ENFAVEUR DE LA MIXIT
Dans le cadre de sa politique diversit, Renault a engag une dmarche
spcique sur le positionnement des femmes dans lentreprise, qui se traduit
par la mise en uvre dun plan ddi, le plan Women@Renault.
LE PLAN WOMEN@RENAULT, UN DISPOSITIF CONCRET
EN FAVEUR DES FEMMES DANS LENTREPRISE
Depuis 2009, le plan Women@Renault a pour objectif de permettre une
meilleure reprsentation des femmes tous les niveaux hirarchiques de
lentreprise et en particulier dans ses instances les plus leves.
Ce plan reprsente un outil important pour le renforcement de la mixit
au sein des quipes et permet dagir comme un levier damlioration de
la performance globale de lentreprise. Le premier volet du plan porte sur
lvolution des processus RH, cest--dire le recrutement et la gestion des
carrires. Ainsi, Renault se xe pour objectif le recrutement de 30 % de
femmes sur les postes techniques et de 50% sur les prols commerciaux.
Lgalit salariale est un indicateur essentiel des avances et de linuence
concrte du plan Women@Renault. En France, plusieurs avances ont t
ralises:
lintgration pour la premire fois de la vision hommes/femmes dans les
lettres de transparence cadres et ETAM (document adress chaque
collaborateur, qui prcise les mesures prises dans le cadre des plans
daugmentation et de promotion, et permet chacun de se situer);
la mise en uvre en France dun budget spcique, gr en central, pour
garantir lapplication de laccord dentreprise relatif la rmunration des
femmes en cong maternit.
Dautre part, des analyses statistiques de la dure dans la position et les
coefcients des hommes et des femmes ont montr une galit de traitement
depuis plusieurs annes.
Lentreprise maintient sa vigilance sur le sujet de la rmunration et va
renforcer ses efforts dans le domaine de la gestion de carrire des femmes.
Le plan Women@Renault a galement permis la naissance et le
dveloppement dun rseau de femmes dans lentreprise, essentiel pour le
dveloppement professionnel via une plate-forme Web 2.0. Le nombre de
membres du rseau Women@Renault a augment de manire consquente,
puisquil compte, aprs 18 mois n 2011, 3 000 membres, ce qui en
fait le plus grand rseau social du Groupe. La dmarche du rseau se veut
internationale, ce qui se concrtise par la mobilisation des membres pour
crer des rseaux locaux.
Cest avec la conviction que la diversit au sens large a un impact signicatif
sur la stratgie et sur les rsultats de lentreprise que Women@Renault mne
des actions dynamiques sur le terrain et dans le monde virtuel. Trois objectifs
sont au cur de cette initiative:
la participation aux enjeux de dveloppement professionnel et personnel
des femmes: carrire, leadership, dveloppement professionnel, quilibre
vie professionnelle/vie prive;
la participation aux enjeux stratgiques de Renault: un rseau disposition
des fonctions pour apporter des ides dinnovation, des recommandations,
des partages dexprience,etc. ;
la participation lvolution des mentalits H/F sur la place des femmes
dans lentreprise et la vie conomique.
Cette prsence se traduit par un recrutement beaucoup plus fminis au cours
des dernires annes et par un nombre croissant de femmes des postes de
responsabilit. Ainsi, 16,9 % des femmes de Renault occupent des postes de
managers, tandis que trois des dix membres du Comit excutif du groupe
Renault sont des femmes, ce qui est un fait unique au monde chez un constructeur
automobile. Marie-Franoise Damesin est Directeur des ressources humaines
Groupe, Odile Desforges est Directeur des ingnieries et de la qualit Groupe et
Mouna Sepheri est Directeur dlgu la Prsidence de Renault.
Le rseau Women@Renault: 9pays, 3000 membres.
En France (Direction commerciale France - 100 membres),
signature de la Charte de la mixit par la Direction
commerciale France et en 2011, 450 affaires sassocient
cette dmarche.
2010
En Roumanie (113membres), les membres organisent des
formations et des confrences sur des thmes comme
le leadership au fminin, et mettent en place des actions
humanitaires en faveur de familles dfavorises dans la
rgion de Mioveni.
Au Brsil (250 membres) : augmentation de 16,7 % du
nombre de femmes en moins dun an.
2011
En Core (250 membres), les femmes ne reprsentent
que 4,5% de leffectif total de Renault Samsung Motors;
organisation de sminaires par division pour runir les
managers masculins et les femmes de leurs quipes.
En Espagne (200 membres), des pilotes sont prsentes
dans chaque site ; rencontres avec des femmes dautres
entreprises pour partager les expriences.
En Turquie (173 membres) : partage dexpertise entre
les femmes, formations, confrences et actions de
responsabilit sociale (dons de livres et jouets auprs
dcoles, tutorats auprs dtudiants).
Au Maroc (50 membres), le rseau est une premire et
intervient un moment o les femmes occupent une place
croissante dans la socit marocaine tout comme chez
Renault.
Lancement en Argentine et en Colombie en octobre2011.
89 DOCUMENT DE RFRENCE RENAULT 2011 Directives de la Global Reporting Initiative (GRI)
2. MOBILIT DURABLE
2
LENGAGEMENT DE RESPONSABILIT SOCIALE DELENTREPRISE
STRUCTURE/PROGRAMMES PAYS FINALITS PARTENAIRES
COMMUNAUTS
BNFICIAIRES
MESURE DES IMPACTS
SOCITAUX
MIXIT
La Charte des ELLES DE LAUTO
www.elles-auto.com France
1) Fminiser les quipes en se fixant des objectifs chiffrs
2) Mobiliser le management autour de cet objectif
3) Piloter letaux defminisation Les ELLES de lAUTO
Les femmes
delindustrieautomobile
Taux de fminisation
desentreprises
dusecteurautomobile
ELLES BOUGENT
www.ellesbougent.com France
Mieux faire connatre les mtiers de lautomobile aux
lycennes et tudiantes afin de susciter davantage de
vocations fminines sur les mtiers dingnierie ELLES BOUGENT
Lycennes et tudiantes
des filires scientifiques
ettechnologiques
25marraines salaries de
Renault; organisation rgulire
de rencontres avec les jeunes
100jeunes filles en 2011
Charte de la parentalit
enentreprise France
1) Mettre en place des actions concrtes en faveur de la
parentalit
2) Faire voluer les reprsentations lies la parentalit
dans lentreprise
3) Crer un environnement favorable aux salaris parents
4) Respecter le principe de non-discrimination dans
lvolution professionnelle des salaris-parents
Observatoire de la
parentalit
Collaborateurs
delentreprise
Adaptation des horaires de travail
Dveloppement du tltravail
Deux crches dentreprise au
Technocentre (France)
Euromed Management France
Mettre en place des changes et des rflexions
entre tudiants et le rseau commercial
pour favoriser la fminisation des quipes de ventes
Euromed Management
(cole de Commerce
Marseille)
tudiantes et rseau
commercial Renault
Taux de fminisation
du rseau commercial
du secteur automobile
Rallye Acha des Gazelles Monde
1) Engagement dans le dveloppement responsable
desfemmes
2) Dvelopper la confiance en soi Mai
Membres du rseau
Women@Renault
Taux de fminisation et
dveloppement
des femmes deRenault
HANDICAP
ARPEJEH
www.arpejeh.com France
1) Promouvoir la formation, la qualification et lemploi
despersonnes en situation de handicap
2) Accompagner les jeunes adolescents handicaps dans
leurs parcours de formation et la construction
de leur projet professionnel ARPEJEH
Jeunes lves
ettudiantshandicaps
2011: accueil de 5stagiaires
ensituation de handicap
au sein de lentreprise
2.1.2 DUCATION
2.1.2.1 SOUTIEN ET PARTENARIAT
ENMATIRE DDUCATION
ETDGALIT DES CHANCES
Le dploiement des actions en matire dducation au sein du groupe Renault
repose sur deux axes complmentaires:
politique sociale et Renault employeur (attirer, former, sensibiliser) :
coopration avec le systme ducatif, professionnalisation et actions en
faveur des jeunes:
. mise en place dune politique destine favoriser ladquation des
dispositifs de formation avec les besoins en comptences du Groupe et
la professionnalisation des jeunes,
. signature de la Charte dengagement des entreprises au service de
lgalit des chances,
. coopration pdagogique active avec les instances ducatives conduisant
la cration de formations spciques destination des personnels
de lducation nationale (inspecteurs de lducation nationale, chefs
dtablissement denseignement, conseillers dorientation, psychologues,
Rallye Acha des Gazelles 2011
Du 19 mars au 2 avril 2011, le Rallye Acha des Gazelles,
portant des valeurs comme le dpassement de soi et la
solidarit, a accueilli sur la ligne de dpart des quipages
100% fminins: 220femmes venues du monde entier, dont
huit membres du rseau communautaire Women@ Renault,
qui se sont engages bord de plusieurs Dacia Duster
Women@R enault, dont lun a remport le challenge
rcompensant lquipage le plus conome en consommation
de carburant.
RENAULT RETAIL GROUP FMINISE SA FORCE DE VENTE
Le Bureau de la mixit est lorgane de la Direction commerciale France
(DCF) qui travaille sur les questions de fminisation et de parit. Pour tre
davantage en phase avec la diversit de sa clientle, la DCF a sign en
septembre 2010 la Charte mixit DCF. Dbut 2011, le rseau commercial
(450 affaires signataires) sassocie cette dmarche. Le nombre de
femmes Chef de vente vhicules neufs a ainsi signicativement augment.
Lune des spcicits de la stratgie mixit de la DCF et du rseau est de
prendre en compte la dimension cliente. Le rseau bncie dune formation
comportementale Vos clients sont aussi des clientes. n dcembre2011,
2 810 vendeurs et 1 500 conseillers service ont ainsi dj t forms. Le
dveloppement de la marque Dacia a galement t lopportunit de booster
notre action de fminisation en agissant directement sur les recrutements:
les femmes reprsentent ainsi plus de 43% des vendeurs de la marque
n dcembre2011. Au total, dans les affaires du groupe Renault (Renault +
Dacia), les femmes reprsentent plus de 14% des effectifs, soit +5,6points
en 3ans.
90 DOCUMENT DE RFRENCE RENAULT 2011
Renseignements sur le site www.renault.com
MOBILIT DURABLE
2
LENGAGEMENT DE RESPONSABILIT SOCIALE DELENTREPRISE
professeurs principaux de collges et de lyces, professeurs de
technologie de lyces et duniversits),
. relations troites avec un grand nombre dcoles dingnieurs/
de management et duniversits sur des actions de partenariat trs
diversies : stages de n dtudes, apprentissage bac+5, parrainage
doptions, participation aux jurys de slection, participation aux Conseils
dadministration et/ou pdagogique, projets de recherche, implication
dans certaines chaires ou fondations, formation continue,
FINALITS (FRANCE) BNFICIAIRES
MONTANTS
ALLOUS (K)
Politique Jeunes
Maisons familiales et rurales (5), coles, IUT,
Universits (12), coles de la deuxime chance (2) 250
Relation Grandes
coles et Universits Grandes coles, IUT, Universits (60) 450
Chaires/Recherche Grandes coles, IUT, Universits (20) 300
. en outre, Renault a vers en 2011 la taxe dapprentissage hauteur de 9,1millions deuros prs de 450coles et organismes habilits en France;
actions socitales dintrt gnral en France et linternational, mises en uvre en cohrence avec la politique RSE de Renault.
STRUCTURE/PROGRAMMES PAYS FINALITS PARTENAIRES
COMMUNAUTS
BNFICIAIRES MESURE DES IMPACTSSOCITAUX
La Voix de lEnfant
Valued Citizens Initiative
Programmes Values in Schools
etInspire
LONG Valued Citizens Initiative, dont
Renault est partenaire-fondateur depuis
2001, a rejoint lONG La Voix de lEnfant
en 2010
www.valuedcitizens.co.za
www.lavoixdelenfant.org Afrique duSud
Dployer une citoyennet
responsable dans les coles
publiques sud-africaines
ducation nationale
des provinces cibles
Autres partenaires de
Valued Citizens
dont pour Inspire
la Fondation GDF-SUEZ
Provinces du Gauteng,
FreeState, Kwazulu,
Natal et Limpopo
Values in School: depuis 2001,
1800coles et lyces dans 4provinces,
5135enseignants et 448000lves
Inspire: depuis 2009, 30coles,
52ducateurs habilits, 255jeunes
bnficiaires directs habilits,
plus de 22696 lves touchs
Course en cours, Grand Prix des Collges
et Lyces
Association ducative cre en 2007
parRenault et Dassault Systmes
Programme ducatif lanc en 2006 et
habilit ducation nationale en 2009
www.course-en-cours.com France
Sensibiliser lingnierie dans
un esprit dgalit des chances
et de comptition: concevoir
en 3D, valider, fabriquer et
promouvoir une miniFormule1
lectrique (1/14)
Ministre de lducation
nationale,
DassaultSystmes,
UniversitVersailles-
StQuentin,
Sciences et Vie Junior
Lyces et collges
candidats,
IUT et universits centres
de ressources et tuteurs
des lyces et collges dans
chaque acadmie
Programme cit dans le cadre du Plan
Sciences MEN
400tablissements,
1500quipes,
7500lves,
55centres de ressources acadmiques,
600tudiantstuteurs
Partenariat avec la Fondation
Un avenir Ensemble: accompagnement
dans leurs parcours dtudes de jeunes
mritants issus denvironnement difficile par
des collaborateurs de grandes entreprises
www.fondationunavenirensemble.org France
Parrainage de lycens,
tudiants mritants
issus de milieux dfavoriss ducation nationale Jeunes et leur famille 15jeunes/an
Financement de la cration dun Laboratoire
technologie de lautomobile au sein du
Lyce technique de lautomobile Turquie
ducation des jeunes
aux mtiers technique de
lautomobile
Association des Exporters
dUludag
Bursa, rgion de lusine
Renault 720lycens
Fonds Renault Retail Group*, filiale
commerciale de Renault, financ par
unaccord dentreprise RRG conclu
depuis 2003 avec les partenaires sociaux
viaun prlvement et abondement
delintressement
France et pays
dimplantation
de RRG
Soutenir des projets dintrts
gnraux en matire
dducation et dengagement
citoyen parrains par des
salaris du groupe RRG
Plante Urgence
Aide et Action
Croix Rouge
Associations
Associations et leurs
bnficiaires
Salaris de RRG en
situation de prcarit
2011: 17projets raliss, y compris les
congs solidaires avec Plante Urgence
pour les salaris de RRG
Soutien par le Fonds responsable
Renault de lassociation Apfee favorisant
lgalit des chances lcole dans le
cadre du programme de soutien scolaire
Coupdepouce cl
www.coupdepoucecle.fr
www.apfee.asso.fr France
Tutorat individuel et
accompagnement
lapprentissage de la lecture
et de lcriture dans des CP
dcoles publiques en ZEP
Ministre de lducation
nationale
Communes cibles
coles publiques ZEP
cibles
Communes et
coles-ZEP de Douai,
Auby, lesMureaux,
ManteslaJolie
Enfants et leur famille
30clubs Coup de pouce cl
soit 150enfants dans des communes
environnantes de Douai et Flins
(action termine en juin2011)
Partenariat avec Une Grande cole,
pourquoi pas moi
dvelopp par lESSEC
France, Sites
de la Direction
de laprs-
vente (DAV)
Donner aux jeunes issus
de milieux dfavoriss
les moyens de russir,
notamment en accdant
aux filires dexcellence de
lenseignement suprieur
et leur permettant mieux
faire connatre le monde
professionnel ESSEC
Val dOise,
rgion de Paris, France
En 2011, 2 visites du site DLPA (Cergy),
actions de shadowing et stages avec
deslycens des coles cibls
* Fonds Renault Retail Group. En 2011, le montant du Fonds sest lev 150000euros. Le Fonds a contribu aux projets avec Aide et Action sur le parrainage ducatif, avec Planet Urgence via
les congs solidaires, avec la Croix Rouge, ainsi quavec dautres ONG.
91 DOCUMENT DE RFRENCE RENAULT 2011 Directives de la Global Reporting Initiative (GRI)
2. MOBILIT DURABLE
2
LENGAGEMENT DE RESPONSABILIT SOCIALE DELENTREPRISE
2.1.2.2 LA FONDATION DENTREPRISE
RENAULT
Cre en 2001, la Fondation dentreprise Renault est lexpression de
limplication concrte de Renault dans lenseignement suprieur.
Renouvele en 2009, pour une dure de 5ans, avec un programme daction
pluriannuel slevant 14 560 000 euros (soit en moyenne un budget de
3millions deuros/an), la Fondation Renault a pour mission de crer un lien
durable entre lentreprise et des institutions acadmiques franaises et
trangres. Elle soutient six programmes de formation quelle a conus avec
ses partenaires universitaires.
La Fondation Renault organise et nance en totalit lanne dtudes en
France de ses tudiants boursiers : bourse mensuelle, inscription dans les
coles et universits franaises, couverture sociale, voyage aller/retour entre
le pays dorigine et la France, voyage de dcouverte conomique et culturelle.
PROGRAMMES PAYS SPCIALIT PARTENAIRES BNFICIAIRES
MBA Dauphine Sorbonne Fondation Renault
Enseignements dispenss enFrance
des tudiants issus duniversits
du Brsil, de Core, dInde, du Japon,
duLiban, duMaroc, deRoumanie,
deRussie etde Turquie
Management International
Universit de Paris Dauphine et
IAEdeSorbonne
Entre 15et 20tudiants/
programme issus des universits
trangres partenaires
Master ParisTech Fondation Renault transport
et dveloppement durable (TRADD)
Transport et dveloppement
durable
ParisTech, coledesPonts,
coledesMines, colePolytechnique
Master ParisTech Fondation Renault mobilit
et vhicules lectriques (MVE)
Mobilit et vhicules
lectriques
ParisTech, ENSAM, ENSTA,
coledesPonts, coledesMines
Chaire Renault Polytechnique HEC France, Inde, Japon, Core
Management multiculturel et
Performances de lentreprise
colePolytechnique,
HEC,
coledesPonts, coledesMines Paris
15tudiants issus de HEC
Paris, cole Polytechnique,
Indian Institute of Management
Ahmedabad et Universit de Keio
Zero Carbon Leader Program
(ZCLP) France, Japon Empreinte carbone
Suplec,
UniversitdeWaseda
FondationNissan
Nissan et Renault
2 6tudiants doctorants
etpost-doc
LES TUDIANTS BOURSIERS DIPLMS EN 2011
Le 29 septembre 2011, le Prix de la Chaire Renault Polytechnique HEC
management multiculturel et performances de lentreprise a t dcern
deux trinmes dtudiants pour la qualit de leurs travaux: chaque trinme,
compos dun tudiant HEC, un tudiant Polytechnique et un tudiant
provenant des tablissements partenaires au Japon et en Inde, illustre toute
la performance gnre par une quipe multiculturelle. En Inde, les travaux
rcompenss portaient sur la convergence des politiques techniques
au sein de lAlliance et impact dun centre commun de Recherche et
Dveloppement; en Core, sur la plate-forme de relation client en France
et en Core Focus sur les classications et les parcours de linformation
vers les preneurs de dcisions.
Le 25 octobre 2011, 20 tudiants de sept pays ont t diplms du MBA
management international Dauphine Sorbonne Fondation Renault. Le
8dcembre 2011, les 20tudiants boursiers de la 7
e
promotion du Master
ParisTech Fondation Renault Transport et dveloppement durable et
14 tudiants boursiers de la 1
re
promotion du Master ParisTech Fondation
Renault Mobilit et Vhicules lectriques ont obtenu leurs diplmes.
LES NOUVEAUX PROGRAMMES DE FORMATION SIGNS
EN 2011
Le zero carbon leader program (ZCLP):
Premier programme conjoint entre la Fondation Renault et la Fondation
Nissan, le ZCLP sadresse de jeunes chercheurs issus de lUniversit de
Waseda au Japon et de Suplec en France dont le domaine de recherche
est la technologie zro carbone, notamment les procds de combustion des
nouveaux moteurs, batteries, vhicules lectriques et systmes de puissance,
production dhydrogne et piles combustible.
Six tudiants maximum (trois issus de chaque universit) seront accepts
chaque anne dans le ZCLP.
Le programme a une dure initiale de cinq ans.
Description du programme:
cas des doctorants:
. la 1
re
anne de doctorat se droule dans luniversit dorigine (Waseda
pour les Japonais, Suplec pour les Franais),
. la 2
e
anne de doctorat se dcompose en trois parties : 3 mois chez
Nissan au Japon, 4 mois chez Waseda pour les Franais et Suplec
pour les Japonais, puis 5mois chez Renault en France,
. la 3
e
et dernire anne de doctorat sachve dans luniversit dorigine
(Waseda pour les Japonais, Suplec pour les Franais);
cas des post-doc: le programme dure une anne: 3mois chez Nissan au
Japon, 4mois luniversit deWaseda pour les Franais et Suplec pour
les Japonais, puis 5mois chez Renault en France (soit lquivalent de la
2
e
anne des doctorants).
La licence professionnelle Ingnierie nergtique
dellectromobilit (LIPRO I2EM)
Cette licence professionnelle est propose par la Fondation Renault en
coopration avec lInstitut universitaire technologique de Mantes-la-Ville.
Il sagit dun projet triplement porteur en lectronique, informatique et
dveloppement durable, offrant des dbouchs multiples dans des secteurs
appels se dvelopper du fait du tournant technologique constitu par
lmergence court terme de la mobilit lectrique pour le plus grand nombre.
La Licence professionnelle I2EM est un diplme de lUniversit de Versailles
Saint-Quentin-en-Yvelines prpar par la voie de lapprentissage.
92 DOCUMENT DE RFRENCE RENAULT 2011
Renseignements sur le site www.renault.com
MOBILIT DURABLE
2
LENGAGEMENT DE RESPONSABILIT SOCIALE DELENTREPRISE
Lobjectif de la formation, qui ouvrira ses portes la rentre 2012 et accueillera
une vingtaine dtudiants boursiers de la Fondation Renault, est de former des
cadres intermdiaires dans le domaine des systmes lectriques embarqus
et, plus particulirement, dans le domaine de la conception, fabrication ou
aprs-vente des vhicules lectriques ou hybrides ainsi que dans celui des
infrastructures de recharge.
Une approche pluridisciplinaire est dveloppe an de doter ltudiant
de comptences combinant les techniques des systmes embarqus
(lectronique/informatique) ainsi que celles spciques au vhicule lectrique
(motorisation, batterie, distribution nergtique, gestion des dchets).
Le diplm de la Licence pro est amen exercer dans les domaines
suivants:
bureau dtudes (conception et dveloppement des systmes lectroniques,
lectrotechniques, informatique embarque au sein des vhicules);
intgration/validation (responsable dessais lectrotechniques, conception
et dveloppement simulation numrique);
maintenance (suivi, entretien des vhicules lectriques, des installations de
recharge, des batteries);
gestion de production (pilotage de process, conception/maintenance des
infrastructures de production de vhicules lectriques).
2.1.3 MOBILIT DURABLE: UN IMPRATIF POUR LA PLANTE
Conscient de lenjeu de la mobilit durable, Renault sappuie sur un ple
mobilit durable, scurit routire et sant au sein de la Direction de
responsabilit sociale de lentreprise.
Pour soutenir concrtement ces principes, Renault lance ou sassocie des
actions pour faire progresser la mobilit durable, tant en France quau niveau
europen et international.
LINSTITUT DE LA MOBILIT DURABLE:
UNEAPPROCHE GLOBALE
Cest dans cette perspective globale que Renault, la Fondation Renault et
ParisTech ont dcid de sassocier pour mener ensemble des travaux de
recherche et denseignement sur lavenir des transports de personnes et ont
fond en septembre2009 lInstitut de la mobilit durable (IMD). La signature
de la convention de partenariat entre Renault et ParisTech a eu lieu n
aot2009. Les contrats avec les laboratoires de recherche ont pu tre lancs
pour la majorit en dbut 2010. Ouvert de nouvelles associations, lIMD
pourra accueillir en son sein dautres entreprises et instituts universitaires,
franais et internationaux, souhaitant participer aux recherches.
Concrtement, la collaboration entre les ingnieurs de Renault, les
enseignants-chercheurs et les tudiants de ParisTech a pour objectif de:
promouvoir des recherches relatives la conception de systmes de
mobilit innovants, notamment bass sur les vhicules lectriques;
former des cadres et scientiques de haut niveau, dont les comptences et
le nombre permettront de rpondre aux besoins des industriels du secteur
du transport et aux ds scientiques et technologiques que soulve le
dveloppement long terme de systmes de transport durables;
produire des contributions permettant de communiquer sur ces ralisations,
en particulier au moyen dun site Internet ddi la mobilit durable :
www.mobilite-durable.org. Ce site, lanc par Renault en septembre2009,
en franais et anglais, a t visit plus de 100000fois mi-2011. LIMD
est en charge dassurer une prsence accrue des chercheurs et tudiants
ParisTech dans le contenu de ce site.
Le programme de recherche de lIMD se dcline en quatre axes:
THME ORGANISME PARTENAIRE OBJECTIF
Lapproche systme de la mobilit lectrique cole Nationale des Ponts et Chausses
Comprendre les interactions entre la circulation en masse devhicules
lectriques et les territoires, ainsi que les besoins dinfrastructures
Les modles daffaire du vhicule lectrique
cole des Mines de Paris
cole Polytechnique
Prciser les modles conomiques qui garantiront le dveloppement
massif et durable de la filire lectrique
La vision mondiale sur les marchs futurs
duvhicule lectrique
cole des Mines de Paris
Socit de Mathmatiques Appliques et de Sciences Humaines (SMASH)
Observatory of Emerging Economies Consulting
tudier les conditions internationales du basculement dusystme actuel
de transport automobile vers le vhicule lectrique
La technologie
cole Polytechnique
cole Nationale de Chimie de Paris
Contribuer amliorer encore la technologie des batteries
en plein progrs
Les 8 et 9dcembre 2011, la Fondation dentreprise Renault
a clbr ses 10ans dexistence. Cet vnement a runi plus
de 500 universitaires, tudiants, tuteurs, responsables de
fondation, dassociations, acteurs de la RSE dans le monde.
40universits internationales partenaires de la fondation et
autant de professeurs issus dune dizaine de pays taient
prsents. Prside par Carlos Ghosn, en prsence de
nombreuses personnalits du monde de la recherche et de
lenseignement, la crmonie ofcielle, qui a mis lhonneur
les tudiants actuels et anciens, a permis faire le bilan de
laction de la Fondation Renault, de prsenter ses nouveaux
projets, mais aussi de resituer laction de la Fondation dans
le contexte global de la politique RSE de Renault.
93 DOCUMENT DE RFRENCE RENAULT 2011 Directives de la Global Reporting Initiative (GRI)
2. MOBILIT DURABLE
2
LENGAGEMENT DE RESPONSABILIT SOCIALE DELENTREPRISE
Chaque axe de recherche est pilot comme un projet, et lIMD organise deux
fois par an des sminaires entre lensemble des acteurs de Paristech et de
Renault an de favoriser lchange et la fertilisation croise des rsultats de
ces recherches. Depuis le lancement de lIMD, quatre journes de sminaires
ont t organises aux mois de mars et octobre de2010 et2011. Chacun de
ces sminaires a impliqu plus dune cinquantaine de personnes de Renault
et Paristech.
Les deux premires annes de fonctionnement de lIMD permettent de faire
un premier bilan des apports de cet institut au domaine de la mobilit durable:
fonction dexploration sur des sujets particulirement importants en
permettant dengager des changes avec le top management de Renault;
anticipation de lvolution des pratiques de la mobilit en apportant
aussi des clairages nouveaux sur les manires de travailler avec les
parties prenantes (ltat, les communauts locales, les fournisseurs
dlectricit,etc.);
expertises complmentaires aux comptences de lentreprise sur des
sujets techniquement complexes.
2.1.4 LES ENJEUX DE LA SCURIT ROUTIRE
La scurit routire est un vritable enjeu de sant publique au niveau
mondial. Tous les continents sont concerns. Selon lOrganisation mondiale
de la sant, on dplore chaque anne 1,3 million de tus sur les routes
du monde et entre 20 et 50 millions de blesss. En labsence dinitiatives
concertes et efcaces, lOMS estime 1,9million le nombre annuel de tus
en 2020.
En ralisant une politique de mobilit responsable, Renault sengage
activement auprs des pouvoirs publics et de la socit civile travers le
monde pour amliorer la scurit routire. Dans de nombreux pays dEurope
et en France, les tendances sont encourageantes et le nombre de tus et
blesss volue la baisse. Dans dautres pays, tout est construire. Renault
sy implique.
En mars 2010, lAssemble gnrale des Nations unies a adopt la
rsolutionA/RES/64/2551, par laquelle elle proclame la dcennie 2011-2020
Dcennie daction pour la scurit routire en vue de stabiliser, puis de
rduire le nombre potentiel de dcs imputables aux accidents de la route dans
le monde en multipliant les activits menes aux niveaux rgional, national et
mondial. Le lancement ofciel de la Dcennie a eu lieu le 11mai 2011.
Le 19 mai 2011, Renault sest dclar ofciellement supporteur de la
Dcennie, devenant ainsi le premier constructeur automobile se positionner
auprs des gouvernements et ONG, pour atteindre les objectifs ambitieux des
Nations unies.

0
2,0
1,8
1,6
1,4
1,2
1,0
0,8
0,6
0,4
0,2

Augmentation
prvue sans mesures
Rduction
prvue avec mesures
2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
(en millions de dcs)
5 millions de vies sauves
Source : Organisation mondiale de la sant.
LA DCENNIE DACTION POUR LA SCURIT ROUTIRE
94 DOCUMENT DE RFRENCE RENAULT 2011
Renseignements sur le site www.renault.com
MOBILIT DURABLE
2
LENGAGEMENT DE RESPONSABILIT SOCIALE DELENTREPRISE
2.1.4.1 LA POLITIQUE DE RENAULT EN
MATIRE DE SCURIT ROUTIRE
Lapproche Renault la scurit routire combine technologies vhicules et
actions socitales. Elle se construit autour de lHomme et rpond aux enjeux
rels identis partir de donnes objectives. Si ces donnes nexistent pas,
Renault participe avec les parties prenantes locales au dveloppement du
systme dinformation qui peut les gnrer.
Grce au LAB (Laboratoire daccidentologie et de biomcanique Renault
- PSA Peugeot Citron) et la participation dans de nombreux groupes
de travail internationaux, Renault dispose de donnes daccidentologie
permettant davoir une connaissance approfondie des mcanismes des
accidents, dvaluer lefcacit (les gains en vies et en blessures vites) de
chaque systme de scurit et ainsi didentier les systmes monter sur les
vhicules an doptimiser la scurit relle. Cette approche accidentologique
est complte et enrichie par la recherche en biomcanique qui permet
de mieux comprendre les mcanismes lsionnels lorigine des blessures
observes lors des accidents et ainsi de proposer une amlioration continue
des systmes de scurit. Grce son engagement depuis plus de 60ans
dans la recherche et le dveloppement, Renault simpose aujourdhui comme
un acteur de rfrence en matire de scurit automobile.
linstar de ces programmes de recherche qui permettent la dnition des
systmes dvitement daccidents et de protection des usagers, Renault
participe galement lidentication et au traitement des besoins de
dveloppement ou de renforcement des comptences des acteurs de la
scurit routire et des usagers de la route. Ce travail permet la synthse
des bonnes pratiques internationales avec les connaissances spciques des
Rgions ou des populations cibles pour assurer la justesse du message et la
pertinence de loutil de dploiement.
Pour adapter ses vhicules et ses actions de mobilit durable aux nouveaux
marchs, Renault tend aujourdhui aux centres dingnierie rgionaux et aux
liales commerciales le travail de collecte et danalyse des donnes ralis
en Europe, en collaboration avec les parties prenantes locales et mondiales
de la scurit routire.
Par ailleurs, Renault est engag dans de nombreuses actions de sensibilisation
la conduite raisonne et apaise, milite pour lharmonisation des limitations
de vitesse en Europe et lducation des conducteurs en gnral. Renault
participe de faon active aux instances de travail sur les diffrents facteurs
de scurit, auxquelles il apporte son expertise et sa capacit danalyse. Il
est actuellement engag dans un ambitieux programme ducatif lchelle
internationale.
En France, Renault est membre du Conseil dadministration de la Fondation
scurit routire, qui a pour objectif didentier, de promouvoir et de nancer
des projets de recherche destins apporter une contribution effective
la scurit routire. Cette initiative de partenariat public-priv doit permettre
au groupe de travail ainsi constitu de partager des connaissances et
desrsultats.
2.1.4.2 LES CINQ AXES DE RENAULT EN FAVEUR DE LA SCURIT ROUTIRE
PRVENIR
Prvenir, cest aider le conducteur anticiper les risques. Une partie de la solution consiste responsabiliser les conducteurs. Ces derniers
doivent connatre les limites partir desquelles ils seront dans lincapacit de matriser leur vhicule et les situations dans lesquelles ils se
mettent en danger.
PRVENIR
CORRIGER
La qualit du comportement routier et celle du freinage sont les fondamentaux dynamiques du vhicule. Elles constituent la base de lvitement de
laccident. Il existe nanmoins des situations o lapport de la technologie est ncessaire pour compenser les erreurs de conduite. Cest lobjectif
des aides la conduite. Elles interviennent dans des conditions difciles ou durgence, mais sans se substituer compltement au conducteur.
CORRIGER
PROTGER
Un axe fondamental de la stratgie de scurit routire de Renault est de protger les occupants en fonction de la svrit du choc, quels
que soient leur ge, leur morphologie et leur position dans le vhicule, dans les petites comme dans les grosses voitures. Ainsi, au-del des
critres mesurs par Euro NCAP, Renault quipe galement les places arrire des vhicules de sa gamme de dispositifs qui garantissent un
niveau optimal de protection des passagers. Il prend aussi en compte la protection des autres usagers de la route (pitons, deux-roues,etc.).
PROTGER
SENSIBILISER
Modier les comportements sur le long terme de toutes les parties prenantes (pouvoirs publics, parents, conducteurs, enfants) et duquer ds
le plus jeune ge aux dangers de la route sont les enjeux de la lutte contre linscurit routire.
SENSIBILISER
SECOURIR
Depuis dbut 2010, Renault renforce sa collaboration avec les sapeurs pompiers, franais et trangers, pour optimiser les secours aux blesss
en cas daccident. Des guides dintervention sur les vhicules de la marque sont mis leur disposition, ainsi que des vhicules rcents, leur
permettant de sentraner la dsincarcration des personnes.
SECOURIR
95 DOCUMENT DE RFRENCE RENAULT 2011 Directives de la Global Reporting Initiative (GRI)
2. MOBILIT DURABLE
2
LENGAGEMENT DE RESPONSABILIT SOCIALE DELENTREPRISE
EXEMPLES DES ACTIONS ENGAGES
THMES/PROGRAMMES PAYS BNFICIAIRES FINALITS MOYENS
Engagement de lentreprise sensibiliser
lensemble de son personnel au risque routier Monde Salaris du Groupe Gestion du risque routier professionnel
Actions de sensibilisation des salaris conducteurs des
voitures et deux-roues moteur au risque trajet
Service de formation la conduite auto
responsable (CAR +scurit) France Clients flottes
Rapprendre nos clients les bons gestes
dune conduite responsable
Mise au catalogue de formations pour les clients dune offre
dune journe, dployable sur toute la France via le rseau ECF
(cole de conduite franaise)
Auto-cole et formation en conduite prventive Monde
Plus de 8000clients
et collaborateurs Apprendre grer les situations durgence Formation dune journe en conduite prventive sur piste
10de conduite jeunes: sensibilisation des
collgiens une conduite sre et responsable.
Partenariat avec la Gendarmerie nationale,
Groupama et Total France Collgiens
Ateliers thoriques et pratiques (conduite
dune Clio double commandes pour apprendre
les bons comportements sur la route)
Opration dploye sur toute la France. Dplacement
des gendarmes dans les collges en Clio auto-cole.
Cetteanne, les enfants des salaris du CTA ont bnfici
decetteformation
Cration dune Chaire et dun Master
Management de la Scurit Routire Liban
Moyen-Orient et
Pays du Golfe
Former des tudiants aux problmatiques de
scurit routire. Dvelopper et renforcer des
comptences pour faire face des enjeux
dinscurit routire avrs et croissants
Formation initiale ou continue. Implication des parties
prenantes des secteurs publics, privs et de la socit civile
FORMATIONS DES SERVICES DE SECOURS
Les actions menes pour contribuer protger les clients impliqus dans un
accident consistent amliorer les formations des services de secours. Trois
axes ont t privilgis:
dons de vhicules rcents aux pompiers pour contribuer lamlioration de
leurs formations la dsincarcration: en 2011, 45vhicules thermiques
ont t ainsi cds aux pompiers des Services dpartementaux dincendie
et de secours (SDIS) et la Brigade des sapeurs pompiers de Paris (BSPP);
formation lintervention sur les vhicules lectriques (VE) des gammes
Renault et Nissan : des documents destins aux services de secours
ont t rdigs pour leur donner toutes les informations ncessaires
leur intervention sur ce type de vhicule. Dans ce cadre, de nombreux
mtiers de lentreprise ont t sollicits (architectes lectriques, experts
batterie, ingnieurs scurit passive, etc.), et 10 VE ont t cds aux
pompiers pour raliser diffrentes interventions et vrier ainsi le bien-
fond des documents rdigs. Ces essais sur prototypes ont t raliss
conjointement avec les pompiers et les ingnieurs et architectes Renault,
pour tenir compte au mieux de leurs contraintes lors de leurs interventions.
Les documents naliss (Emergency Response Guides et Fiches daide
la dsincarcration) ont t mis en ligne et sont accessibles gratuitement
dans les langues des pays de commercialisation sur: http://www.infotech.
renault.com/fo/accueil.action. En 2011, avant la commercialisation des VE,
tous les pompiers des villes, rgions et pays o se dplaaient des VE de
dmonstration, ont reu une formation dispense par un expert Renault,
lui-mme pompier volontaire. Une action conjointe Renault-Nissan a t
mene en Angleterre pour former 150 pompiers lintervention sur les
VE des deux marques. Renault tait galement prsent sur un stand au
Congrs international des sapeurs pompiers franais pour y prsenter les
VE et les documents dinstructions associs;
formation la scurit passive : pour amliorer leurs connaissances sur
nos systmes de scurit passive (air bags, systmes pyrotechniques,
aciers renforcs), une formation a t dispense des rfrents secours
routiers de quelques SDIS partenaires et de la BSPP. Les documents
utiliss lors de cette formation leur ont t remis pour dploiement auprs
de leurs collgues. lissue de la formation, ils ont pu assister un crash-
test, pour mieux comprendre tous les mcanismes des chocs sur lesquels
ils doivent intervenir.
Un Duster quip des accessoires ncessaires lintervention, a t donn
aux pompiers de Macdoine pour leur permettre dintervenir sur les feux de
fort dans les meilleures conditions possibles, dans le cadre du soutien par
Renault du projet de lassociation franaise Working Together constitue de
pompiers franais.
PROPOSITION DUNE OFFRE POUR LES CLIENTS SENIORS
Renault a cr un service daide la mobilit durable pour ses clients seniors.
Ce service a pour but dassurer aux conducteurs seniors une mobilit et une
autonomie en toute scurit.
Cette offre a t construite en partenariat avec ECF (cole de conduite
franaise) et consiste en une journe interactive, destine faire le point
sur les volutions du Code de la route et de linfrastructure, les nouveauts
quipant les vhicules modernes et la faon de les apprhender lorsquon
avance en ge. Elle se compose dateliers thoriques et pratiques (tests
de vision, de mobilit cervicale, de temps de raction, de conduite dune
Clio pour adopter de nouvelles stratgies) et a pour objectif de faire prendre
conscience aux conducteurs seniors dventuelles altrations de leur tat
physiologique dues lge. Un groupe pilote dune trentaine de conducteurs
de plus de 70ans a particip cette session.
Scurit routire domaine stratgique dexpertise
pour Renault
Pour soutenir sa comptitivit, le groupe Renault doit
veiller dvelopper et renforcer lexpertise dans certains
domaines jugs stratgiques. En 2011 un nouveau domaine
dexpertise stratgique a t cr : celui de la scurit
routire. Un expert leader a t choisi pour son exprience
dans le domaine de la scurit qui recouvre le management
des politiques de scurit dans les pays, limpact des chocs
sur le corps humain ou encore lanalyse accidentologique.
96 DOCUMENT DE RFRENCE RENAULT 2011
Renseignements sur le site www.renault.com
MOBILIT DURABLE
2
LENGAGEMENT DE RESPONSABILIT SOCIALE DELENTREPRISE
2.1.4.3 ACTIONS AUPRS DES ENFANTS
ET DES JEUNES: PROGRAMME
INTERNATIONAL SCURIT
POURTOUS
Parce que les bons rexes sacquirent ds
le plus jeune ge, Renault, sappuyant sur son
expertise en matire de scurit automobile,
a poursuivi son programme international
Scurit pour tous au cours de lanne
scolaire 2010-2011.
Ce programme vocation pdagogique sadresse principalement aux enfants
et aux adolescents. Lanc en 2000, il a dj permis de sensibiliser environ
13millions de jeunes avec 630000 outils pdagogiques distribus. Dploy
actuellement dans une quinzaine de pays, il est la plus grande opration
de sensibilisation la scurit routire jamais mene par un constructeur
automobile dans le monde. titre dexemple, La Route et Moi, programme
destin aux enfants du primaire a t adopt et dploy par des pays, outre la
France, comme le Maroc, la Bulgarie, la Pologne, la Core du Sud, le Portugal,
la Turquie et la Suisse. Lafche gagnante de Tes Ides lAfche, concours
international lattention des collgiens, est relaye chaque anne dans les
mdias.
En cette rentre scolaire 2011, Scurit pour Tous devient Scurit et
Mobilit pour Tous qui inclut dsormais les thmatiques de la prservation
de lenvironnement et de lco-mobilit. Il continue de sadresser aux enfants
du primaire et propose un tout nouveau contenu ducatif aux enfants du
secondaire. Linternationalisation du programme est renforce avec de
nouveaux participants comme le Brsil, le Liban, la Slovnie ou bien encore
la Colombie.
2.1.4.4 RENAULT ACTEUR DE LA SCURIT
ROUTIRE LINTERNATIONAL
Limportante expansion vers linternational que connat Renault actuellement
saccompagne naturellement de la conception et de la commercialisation
de vhicules qui rpondent aux besoins et aux attentes scuritaires de ces
nouveaux marchs. Parce que les causes des accidents et des blessures
dans ces nouvelles rgions diffrent du traditionnel march europen,
Renault largit sa recherche accidentologique au-del de lEurope vers ses
ingnieries dcentralises et son rseau commercial ltranger, transfrant
ainsi son savoir-faire et senrichissant de lexpertise locale que peuvent
apporter les laboratoires et universitslocales.
Alors quauparavant elle ne servait principalement qu la spcication
scuritaire des vhicules, ltude des donnes daccidents dans les pays
daccueil permet dsormais Renault dy rpondre galement travers des
programmes socitaux cibls. Pour la plupart, ces programmes se feront en
collaboration avec les pouvoirs publics, des partenaires privs et la socit
civile.
GRSP GRSI
An de combattre laugmentation de linscurit
routire qui accompagne inexorablement laccs la
mobilit et la motorisation, Renault est engag dans
deux programmes denverguredepuis 2005: le Global
Road Safety Partnership (GRSP) et le Global Road
Safety Initiative (GRSI).
Le GRSP runit les agences gouvernementales, le
secteur priv et la socit civile pour aider les pays
mergents dvelopper leurs propres comptences en scurit routire,
dployer les bonnes pratiques et tablir les partenariats multisectoriels
ncessaires au traitement efcace de linscurit routire.
Le GRSI est un programme international de scurit routire lanc en 2005
et nanc la hauteur de 10millions USD par sept des plus grandes socits
automobiles et ptrolires du monde (Renault, Ford, GM, Honda, Toyota,
Michelin et Shell).
Depuis 2005, le travail du GRSI vise dvelopper avec les pouvoirs publics
des pays mergents, les actions suivantes:
dition et diffusion de guides de bonnes pratiques (avec lOMS, la Banque
mondiale et la Fondation FIA);
projets de dmonstration de contre-mesures efcaces;
projets de scurit routire avec des municipalits de 100 000
600000habitants.
En 2009, Renault a conrm son engagement pour la 2
e
phase (2010-2014).
Cette nouvelle phase continue les travaux mens au Brsil, en Chine et dans
les pays ASEAN et introduit les projets du GRSI et de ses membres sur les
continents africain et indien.
Renault continue soutenir et nancer les actions du GRSP et du GRSI
au niveau corporate, mais galement au plus prs du terrain dans les pays
cibls travers ses ingnieries dcentralises et ses liales commerciales.
titre dexemple, la semaine de scurit routire organise par Renault
do Brasil autour de Curitiba et Niteri au mois de septembre2011. Plus de
30 000 automobilistes et les 6 300 collaborateurs de lusine Renault de
Curitiba ont t sensibiliss au risque routier.
En 2010 (derniers chiffres disponibles), le GRSP comptait 16partenariats
linternational et des activits dans 35pays travers le monde. Il estimait
38millions le nombre de personnes touches par ses activits.
ACCIDENTOLOGIE
Une tude du LAB (2009) sur lefcacit des systmes de prvention des
accidents corporels et de protection des occupants de voiture a montr que
les occupants avant de voitures particulires ayant obtenu 5toiles au test
Euro NCAP et quipes de systme dassistance au freinage durgence (AFU)
et de contrle de trajectoire (ESC), ont un risque de lsions graves et mortelles
diminu de 60% par rapport aux occupants avant de voitures nayant obtenu
que 4toiles, sans AFU et sans ESC. Les 5toiles seules, ou avec AFU, et
lESC ou lAFU seuls sans les 5toiles produisent galement une diminution
du risque de lsions, dans des proportions moindres.
97 DOCUMENT DE RFRENCE RENAULT 2011 Directives de la Global Reporting Initiative (GRI)
2. MOBILIT DURABLE
2
LENGAGEMENT DE RESPONSABILIT SOCIALE DELENTREPRISE
Une autre tude de Renault en 2011 a montr que ces systmes ont
permis, en France, de sauver ou de diminuer la gravit des blessures de
27400occupants de voiture et 820pitons en 10ans (2000-2010). Si lon
affecte ces vies sauves ou ces blesss graves pargns le cot tutlaire
de la vie humaine, soit 1,255million deuros pour une personne dcde et
135000euros pour une personne hospitalise, la technologie automobile a
permis de rduire le cot de linscurit routire de 8 milliards deuros en
10ans.
Si lon considre maintenant qu peine 16% du parc de voitures particulires
circulant en France en 2010 sont quips de tels systmes, et mme si
35% du parc est dsormais 5toiles, la technologie automobile va encore
produire dans les annes venir dnormes gains scuritaires sur les routes,
simplement par leffet de laccroissement progressif du parc automobile
quip de ces systmes.
I-MOBILITY, LAMBITION EUROPENNE
Pour rduire le nombre de tus sur la route, la Commission europenne a
lanc le forum e-Safety qui runit des partenaires publics et privs, ainsi que
des reprsentants de la Commission europenne, et dont le but est dacclrer
le dveloppement, le dploiement, et lusage des nouvelles technologies de
linformation et des communications, an daccrotre la scurit routire en
Europe. En 2011 ce forum a t rebaptis i-mobility pour mieux prendre en
compte tous les aspects de la mobilit durable: scurit, missions, efcacit.
Aujourdhui, le forum i-mobility est organis autour de 10groupes de travail
pilots par lindustrie et dun comit de pilotage dont Renault fait partie. Les
experts de Renault sinvestissent dans les groupes de travail suivants:
appel durgence (dnir une stratgie intgre pour un service dappel
durgence paneuropen);
interaction homme-machine;
information trac temps rel et vhicules intelligents (promouvoir
tous les moyens lectroniques contribuant rendre les vhicules plus srs,
plus intelligents et plus propres);
rdaction du plan daction Systme de transports intelligents (limportance
dune navigation informe par les conditions de trac pour tous les niveaux
de gamme). Dans le cas de lappel durgence, Renault a pu contribuer de
faon trs prcise lanalyse cots/bnces lancs par la Commission
europenne grce ses comptences de chiffrage des prix de revient et
aux donnes accidentologiques fournies par le LAB.
Depuis 2011, deux nouveaux groupes de travail sont en cours de mise en
place : un groupe sur lassistance et lautomatisation de la conduite, un
2
e
sur les aspects responsabilit la demande de Renault.
2.1.5 ENGAGEMENT SOCITAL
2.1.5.1 POLITIQUE DE MCNAT
Renault est rgulirement sollicit par des ONG, associations ou bnvoles
an dapporter son soutien nancier ou en dons en nature des projets
dintrt gnral, de solidarit ou dengagement citoyen.
Pour y rpondre, lentreprise a labor en 2010 une procdure standardise
permettant dsormais de recueillir et dtudier ces sollicitations via un point
dentre unique, accessible depuis www.renault.com.
Ce front-office de dpt de dossiers de candidatures est ouvert aux organismes
externes comme aux salaris de Renault engags dans des associations. Les
demandeurs y sont invits partager des informations sur leur organisation,
prciser les objectifs viss, les indicateurs mesurs, argumenter sur la
cohrence de laction vis--vis de la politique RSE du groupe Renault, ou
encore clarier leur montage budgtaire.
Depuis sa mise en place, Renault a reu et trait plus de 150 demandes
de soutien pour des projets en France et ltranger. Les dcisions sur
les initiatives soutenir sont dsormais prises collgialement par des
reprsentants des Directions et des Rgions et par un reprsentant du
personnel du Comit du groupe Renault. En 2011, les projets suivants ont
t soutenus par Renault.
98 DOCUMENT DE RFRENCE RENAULT 2011
Renseignements sur le site www.renault.com
MOBILIT DURABLE
2
LENGAGEMENT DE RESPONSABILIT SOCIALE DELENTREPRISE
PARTENAIRE ASSOCIATIF
MONTANT
DUSOUTIEN
(enK) PRIMTRE DOMAINE DACTION ACTION RALISE
comobilit 57 30 France, rgional Mobilit durable
Prt de longue dure de 4Twingos pour laccs la mobilit des 700bnficiaires suivants:
- personnes en insertion pour reprise demploi ou entre en formation;
- personnes ayant des entretiens dembauche.
PLAN International 50 Inde, rgional ducation
Dvelopper des partenariats avec les employeurs potentiels du secteur priv et public pour:
- mettre en place des services dorientation ainsi quun suivi post-formation afin daider les jeunes dans
leur recherche demploi et les premiers temps de leur vie professionnelle;
- mettre en uvre les formations dans cinq quartiers de New Delhi;
- sensibiliser les employeurs, communauts familles et ONG partenaires de PLAN sur limportance de
lautonomisation conomique, en particulier, des filles.
Thomas Veillon 10 N/A Diversit Participation au concours de Webdesign en France et en Core, achat de lquipementncessaire.
Emmaus Dfi 47 France, rgional Mobilit durable
Les bnficiaires de laction seront les salaris en insertion.
Le soutien a permis lassociation dacheter un camion pour la formation lobtention du permis B.
Adapt Cambrai 25 France, rgional
Diversit et
Mobilitdurable
Le don dune voiture afin deffectuer les dplacements dans le cadre de ses activits et dassurer la
prennit des actions sportives destination de bnficiaires suivants:
- jeunes en obsit morbide qui viennent pour la pratique du sport;
- jeunes en situation de handicap qui sont, soit marchants, soit en fauteuil manuel et
qui pratiquent le handisport (foot, natation, tennis de table, athltisme,etc.).
Transboulot 21 France, local Mobilit durable
Don dun minibus pour le transport la demande pour les publics en insertion sociale et professionnelle,
savoir: les jeunes des missions locales, les bnficiaires du RSA, les demandeurs demplois, les
travailleurs handicaps (environ 150personnes sur une anne). Cette action permet demmener sur leur
lieu de travail ou de formation les personnes ne disposant pas de moyen de locomotion.
USMontesson 5 France, rgional Diversit et Sport
Laide de Renault a permis lassociation dacheter du matriel (maillots, ballons,etc.) et deffectuer les
dplacements dans le cadre des activits du football pour les handicaps.
Appel du Geste actuel 5 France, rgional
Diversit et
Mobilitdurable
Don dun vhicule adapt aux personnes handicapes dans le cadre des
manifestations culturelles organises par lassociation pour ses bnficiaires.
Voix de lenfant 30 International ducation
La Fraternity Cup 2011 a regroup 112enfants et 32ducateurs de 12pays. Les enfants ont particip
des tournois sportifs (football), une initiation au rugby et au golf, ainsi qu de nombreux ateliers
artistiques (photographie, arts plastiques, thtre) et de visites culturelles.
MetisGwa 10,5
France-Guadeloupe
rgional ducation
Soutien pour la location dun vhicule dans le cadre de lorganisation dun stage europen Gosier
(Guadeloupe) Une rencontre interculturelle au service du dialogue entre lEurope, lHexagone et
les Outre-mer avec la participation dune vingtaine de jeunes de sept pays europens et
de Bagneux (France) et de six Guadeloupens.
HandiPeintres 10 France, rgional Diversit
Soutien lassociation dont lobjectif est de produire des robots pour les personnes handicapes.
Cesrobots sont utiliss pour animer des ateliers de peinture en muses et expositions.
Cinma Numrique
Ambulant 50 Afrique, national
Mobilit durable
etcinma
Permettre aux populations isoles, enclaves en Afrique, de bnficier durablement daccs aux informations,
lducation par limage et au divertissement grce au renforcement des capacits techniques des units
mobiles de projection du CNA et de ses partenaires grce la rnovation du parc vhicules.
2.1.5.2 DPLOIEMENT DE LA POLITIQUE RSE
LINTERNATIONAL
Le dploiement de la politique RSE dans les pays se fait par la ralisation
des actions adaptes au contexte local et en phase avec les priorits RSE
du Groupe. Elles sont menes au bnce des communauts locales et plus
largement de lensemble des parties prenantes.
Les dpenses socitales du groupe Renault slvent 18,7millions deuros.
Ce montant est le rsultat du reporting annuel auprs des liales de Renault
ltranger et des tablissements en France, reporting qui a pour ambition de
couvrir des actions de ce type menes par le Groupe.
La France est le 1
er
pays du Groupe avec environ 12,7 millions deuros
dpenss en matire dengagement socital, ce qui constitue 68 % du
montant global. Suit la Rgion Amriques (avec 13 % des dpenses, soit
2,5millions euros) o la Fondation Argentine et lInstituto do Brasil sont trs
prsents dans les actions socitales. Les Rgions Asie-Afrique et Europe
ont une part de 5,5 % (soit un million deuros) et 9 % (soit 1,7 million
deuros) respectivement. Enn, les Rgions Euromed et Eurasie dpensent
4 % du budget global dengagement socital. La Turquie et la Roumanie
pour lEuromed, ainsi que la Russie pour lEurasie, sont les pays les plus
importants en 2011 quant aux actions socitales.
90 % de toutes les dpenses mcnat et RSE entrent dans le cadre des
quatre thmatiques prioritaires du Groupe (ducation, diversit, scurit
routire et mobilit durable), le reste concernant la culture, lhumanitaire, le
sport et autres.
RGION AMRIQUES
Brsil
LInstituto Renault do Brasil, cr n 2010, hberge dsormais lensemble
des actions socitales et environnementales engages par Renault au Brsil.
Lobjectif de lInstituto consiste renforcer localement la stratgie RSE du
groupe Renault, en prenant soin de ladapter aux besoins de la population
locale. Sinscrivant en cohrence avec les axes prioritaires du Groupe en
matire de RSE, lInstituto a fait le choix de centrer son action sur quatre
thmes : lducation, le dveloppement communautaire, la sensibilisation
la scurit routire et la prservation de lenvironnement. Ces actions sont
avant tout cibles dans les localits o Renault est implant, en particulier,
dans les villes de Sao Jos dos Pinhais, Sao Paulo et Jundia. Les projets mis
en place par Renault do Brasil sarticulent autour de quatre leviers dactions:
duquer, protger, transformer et prserver. En 2011 le budget de lInstituto
99 DOCUMENT DE RFRENCE RENAULT 2011 Directives de la Global Reporting Initiative (GRI)
2. MOBILIT DURABLE
2
LENGAGEMENT DE RESPONSABILIT SOCIALE DELENTREPRISE
Renault do Brasil tait aux alentours de 2,8 millions de reals ( peu prs
1,15milliondeuros) an de raliser les actions socitales dans les domaines
prioritaires (www.renault.com.br/institutorenault).
Investissements dans la communaut locale
En parallle laugmentation de la capacit de production de lusine de
Cordoba gnrant 1000 nouveaux emplois, Renault sest rendu auprs des
associations locales faisant lobjet de son soutien: la fondation Gol de Letra,
lassociation Bordo do Campo, agissant au prot de lducation des plus
jeunes ou encore lassociation Borda Viva (avec plus de 80000 bnciaires
dans la communaut dfavorise de Sao Jose dos Pinhais).
loccasion de la semaine de la scurit routire, Renault do Brasil sest
associ au programme de sensibilisation men par les pouvoirs publics. Un
partenariat public-priv sur lequel se rejoignent les deux parties : agir pour
diminuer le nombre de morts sur les routes et contribuer ainsi latteinte des
objectifs de la Dcennie daction pour la scurit routire, avec la participation
du grand public, des salaris et des automobilistes. Un don de deux Masters
a t aussi effectu la Croix Rouge internationale de Rio de Janeiro an
damliorer la prise en charge des victimes daccidents de la route.
Argentine
La Fondation Renault Argentine apporte son soutien depuis 50 ans
diffrents programmes dans les domaines humanitaire, de lducation, de la
sant, de la scurit routire et de lenvironnement. Cest une entit juridique
distincte de Renault Argentine (RASA), mais les fonds sont placs et grs par
RASA qui fait partie du Conseil dadministration de la Fondation. La dotation
initiale a t le fruit de la vente dactions Renault. Le budget de la Fondation
Argentine en 2011 tait aux alentours de 350000 euros.
ducation environnementale pour tous
Ce programme phare de la Fondation Renault Argentine vise former
et sensibiliser les enfants aux principes fondamentaux de respect de
lenvironnement et des valeurs citoyennes. Dans le cadre du concours organis
en 2011 par la Chambre de commerce et dindustrie franco-argentine, la
Fondation Renault Argentine a reu le 1
er
prix pour le programme ducation
environnementale pour tous. Lobjectif de ce concours tait de rcompenser
les entreprises qui dmontrent leur investissement dans le capital humain,
lenvironnement et la socit civile, au-del de leurs obligations lgales.
co-conduite
Lco Tour Solidaire 2011 a pour objectif dencourager le grand public
conduire de faon plus respectueuse de lenvironnement an de diminuer la
consommation de carburant et limiter les missions de dioxyde de carbone.
Plus de 300 personnes ont pu bncier des conseils des collaborateurs
Renault Argentine sur lco-conduite. Tous se sont ensuite mobiliss aux
cts du rseau de concessionnaires et de la Fondation Renault Argentine
pour contribuer la collecte des biens de premire ncessit organise au
prot des habitants de Villa La Angostura, victimes des cendres du volcan
Puyehue.
Lutte contre la malnutrition
Depuis six ans, la Fondation Conin lutte contre la malnutrition infantile et
participe la construction de centres de prvention dans diffrentes
provinces argentines avec le soutien de Renault. Pdiatres, nutritionnistes
ou encore assistants de service social administrent au sein de la Fondation
Conin leurs conseils en matire dallaitement ou dquilibre alimentaire.
Grce la participation nancire de la Fondation Renault Argentine
notamment, un nouveau centre a pu voir le jour dans la ville de Corrientes,
zone particulirement dfavorise o vivent 150familles dans des conditions
dextrme pauvret. Dans les cas de malnutrition avancs, le centre prendra
en charge les frais dhospitalisation dans un centre situ proximit.
RGION ASIE-PACIFIQUE
Core du Sud
Safe Road, Safe Kids
Grce la pertinence du contenu pdagogique mis disposition des enseignants,
des enfants et de leurs parents, le site www.saferoad-safekids. com est devenu
au l des ans le site de rfrence sur la scurit routire des enfants en
Core. Il totalise plus dun million de visiteurs ce jour. Lanc conjointement
par Renault Samsung Motors et Safe Kids Korea en 2004, ce site fait partie
intgrante du programme dducation et de sensibilisation la scurit
routire dvelopp par les autorits corennes an de diminuer les accidents
de la route impliquant les enfants de classe lmentaire.
Eco-action campaign
Dans le cadre de son action visant diminuer son empreinte carbone,
Renault Samsung Motors reconduit en 2011 son eco action campaign. Davril
dcembre, RSM prend ses quartiers dans trois stations service de Soul
(Core). Lobjectif est dinciter les automobiles vrier rgulirement la
pression de leurs pneus et leur faire prendre conscience des gains ainsi
raliss: conomie de carburant et diminution des missions de CO
2
, mais
aussi une scurit accrue pour les occupants du vhicule.
REGION EUROMED
Maroc
Plan de dveloppement intgr
Dans le cadre de son implantation industrielle Tanger, Renault a souhait
crer les conditions optimales de son dploiement responsable en relation
avec ses partenaires et lensemble des parties prenantes concernes tant sur
la partie environnementale que socitale:
implication dans les politiques de prvention en matire de scurit
routire pour lensemble du Maroc (Global Road Safety Partnership port
par le PNUD et la Croix Rouge Internationale), contribution la formation
dexperts en matire de scurit routire et programmes de sensibilisation
auprs des jeunes et dans les coles ;
ralisation en partenariat avec Planet Finance ONG dune tude des besoins
de dveloppement soutenir dans la zone dimplantation de Tanger avec
le soutien dactions sur deux axes prioritaires : la cration de TPE et
dactivits gnratrices de revenus (AGR) pour les populations locales via
le dveloppement des mtiers en lien avec la mobilit ou des activits
dans lesquelles la mobilit constitue un facteur de dveloppement, et des
programmes dducation de base pour lutter contre lanalphabtisme des
jeunes et des femmes.
Ce plan de dveloppement intgr et cibl soutenu par le groupe Renault
sinscrit en cohrence avec les axes du plan mergence (dveloppement
conomique) et de lInitiative nationale de dveloppement humain (INDH)
initie par le Royaume du Maroc depuis 2005.
100 DOCUMENT DE RFRENCE RENAULT 2011
Renseignements sur le site www.renault.com
MOBILIT DURABLE
2
LENGAGEMENT DE RESPONSABILIT SOCIALE DELENTREPRISE
Roumanie
Conduite prventive
Le centre dingnierie Renault Technologie Roumanie (RTR) est lorigine en
2011 dun nouveau format de sensibilisation des collaborateurs aux risques
routiers. Dveloppe en interne, cette formation a ncessit limplication dune
dizaine de personnes, dont certaines issues du dpartement accidentologie,
an dlaborer supports thoriques et pratiques. Freinage durgence,
vitement dobstacles, conduite sur autoroute et routes secondaires, toutes
les congurations sont reconstitues pour permettre aux participants de
tester leurs propres limites et celles de la voiture. Une initiative qui participe
sans aucun doute encourager les comportements citoyens sur les routes.
Cette dmarche, qui vise rappeler aux 3 000 collaborateurs du site les
rgles de conduite prventive, sera bientt tendue lensemble des salaris
du groupe Renault en Roumanie, savoir plus de 16000personnes.
R GION EUROPE
Pologne
cole de conduite Renault
Il sagit de la premire cole Renault de perfectionnement aux techniques
de conduite au monde. Elle propose notamment des stages pour les clients
particuliers, les ottes, ou encore les conducteurs de vhicules de livraison.
Lcole dispose de 50000m
2
de surface pour les exercices; elle est membre
du Partenariat pour la scurit routire et de lAssociation polonaise de
lautomobile. Les activits de lcole sinscrivent dans le cadre du projet les
Standards europens de la conduite sre conanc par lUnion europenne.
Plus de 1200personnes en bncient chaque anne.
Engagement environnemental
Dans le cadre du partenariat tabli entre Renault Pologne et la Fondation
Nasza Ziemia ( Notre Terre ), lune des fondations environnementales les
plus connues en Pologne, le Groupe sest notamment engag partager son
expertise en matire dco-conduite. La consommation de carburant peut en
effet tre diminue jusqu 20 % en adoptant quelques conseils simples :
optimiser les passages de vitesse, opter pour une conduite souple ou encore
contrler les acclrations et les vitesses.
R GION EURASIE
Russie
Scurit routire
Avec prs de 30000morts par an, la Russie reste lun des premiers pays au
monde pour la mortalit sur les routes, notamment en raison de lalcoolisme et
du non-respect des rgles de circulation. Face ce constat, Renault sinvestit
dans la prvention. Pour la deuxime anne conscutive, Renault soutient
le concours destin sensibiliser les enfants de 10 12 ans aux risques
routiers. Dans le cadre du partenariat sign avec la gendarmerie (GIBDD) et le
Dpartement ducation de la mairie de Moscou, des kits pdagogiques sont
mis disposition par Renault auprs des instances municipales. Cette anne,
10quipes constitues de deux lles et de deux garons chacune ont
t slectionnes pour la nale de ce programme, aprs avoir remport des
tests portant sur la connaissance du Code de la route, les premiers gestes de
secours et la matrise de la conduite du vlo.
Engagement environnemental des collaborateurs
La Journe internationale de la Terre a t lance pour la premire fois
le 22 avril 1970 linitiative de lUnesco. En 2011, Renault Russie tait
partenaire ofciel de lvnement. Les employs de Renault Russie ont
plant arbres et buissons, amnag ou redcor des terrains de jeux an
de participer lembellissement et lamnagement de leur quartier. Une
action particulirement symbolique pour Renault, engag dans une politique
de rduction de son impact environnemental.
2.1.5.3 AIDE HUMANITAIRE DE RENAULT
En 2011, le groupe Renault a pris un engagement fort en termes daide
aux personnes touches par les catastrophes naturelles dans les zones
dimplantation de lentreprise.
SOUTIEN LA CROIX ROUGE POUR LES VICTIMES
DUTSUNAMI AU JAPON
Pour rpondre au besoin dassistance humanitaire de la population japonaise
touche par le sisme le 11mars 2011, Renault a mis en place un dispositif
de solidarit exceptionnel. Au total, 931916euros ont t remis la Croix-
Rouge japonaise de la part du Groupe et de ses collaborateurs, le montant
des dons des salaris ayant t abond dautant par lentreprise. Cet lan
de gnrosit fait de Renault la premire socit donatrice franaise de la
campagne solidarit Japon.
RENAULT COLOMBIE
Suite aux plus fortes pluies torrentielles de lhistoire du pays n 2010,
Renault-Sofasa et ses salaris ont mis en place une action destine runir
des fonds. La liale a vers lquivalent de 80 euros pour chaque vhicule
vendu entre le 17dcembre 2010 et le 31janvier 2011 et a organis une
collecte de fonds auprs des collaborateurs. peu prs 435000euros ont
ainsi pu tre collects. Le chque a t remis lONG Colombia Humanitaria
pour venir en aide aux milliers de personnes sans abri.
RENAULT BRSIL
Suite aux pluies torrentielles dbut 2011 dans la rgion montagneuse de
Rio de Janeiro, le personnel du complexe Ayrton Senna/Renault do Brasil
a souhait apporter son soutien au peuple brsilien, en organisant une
grande campagne de collecte de biens de premire ncessit. Des tonnes de
vtements, nourriture, eau et produits dhygine ont ainsi pu tre collectes
et trois Masters ont t donns aux pompiers de Rio de Janeiro et de
So Paulo, dans un contexte o la mobilit et les dplacements durgence
sont dterminants pour venir en aide aux victimes.
101 DOCUMENT DE RFRENCE RENAULT 2011 Directives de la Global Reporting Initiative (GRI)
2. MOBILIT DURABLE
2
LENGAGEMENT DE RESPONSABILIT SOCIALE DELENTREPRISE
2.1.6 RENAULT ET SES PARTIES PRENANTES: UN DIALOGUE CONSTANT
ETCONSTRUCTIF
Dans le cadre de dmarches plus globales et formelles de responsabilit
sociale dentreprise, soucieux des consquences que peuvent avoir ses
activits sur les populations et lenvironnement, Renault prend en compte
les attentes croissantes des parties prenantes avec lesquelles la Socit
entretient des relations an dassurer la crdibilit et la prennit de sa
dmarche : clients, fournisseurs, concessionnaires, experts scientiques,
communauts locales et riverains, salaris, actionnaires, associations,
organisations internationales, pouvoirs publics, agences de notation extra-
nancire (cf. chapitre2.4).
2.1.6.1 LES CLIENTS
Renault a fait le choix de rafrmer une fois encore que lhomme est au cur
de ses proccupations. Parce que lhomme est le vecteur de changement,
Renault doit concevoir, fabriquer et vendre des produits qui rpondent aux
besoins de changement, voire les anticipent. Ce nest plus au monde de
sadapter lautomobile, mais cest lautomobile de sadapter lHomme.
Telle est la vision de Renault: Renault, entreprise innovante et proche des
gens rend la mobilit durable accessible tous.
Renault veut rester une entreprise innovante, mais ne veut pas tre une
entreprise centre sur la technique pour la technique. Renault veut tre une
entreprise centre sur lhomme, qui met la technologie son service et au
service du plus grand nombre.
Enn, le Groupe est le seul proposer un business model permettant de
rendre le vhicule lectrique comptitif pour le client face des vhicules
thermiques et ce, non seulement dans les pays matures, mais galement
pour des pays en dveloppement, dans lesquels lautomobile, outil de libert,
est un symbole incontestable de progrs.
Cette dmarche sinscrit dans la continuit:
de lhistoire du Groupe;
de ses transformations et acquis rcents;
de la conception quil a de sa responsabilit sociale.
Elle est le prolongement logique des 114ans dhistoire de Renault, de son
patrimoine, de son code gntique, de ce que nous sommes: une entreprise
innovante, sociale et populaire, en phase avec la socit.
LA SATISFACTION DES CLIENTS
La satisfaction des clients passe avant tout par la qualit des produits et des
services. Pour Renault, cest une exigence constante et une dmarche de
progrs continu.
Pour amliorer la satisfaction des clients, Renault a dploy le Plan dexcellence
Renault qui encadre lensemble des processus visant mieux satisfaire
tous les clients et tout moment. Ce plan repose sur 20essentiels qui
jalonnent le parcours du client en vente et en aprs-vente. Fin2011, Renault
va plus loin en lanant le dploiement mondial de sa promesse clients et ainsi
sengage sur une qualit de service irrprochable.
Par ailleurs, un systme dvaluation de lexprience client sappuyant sur des
enqutes rgulires dans lensemble des pays permet galement Renault
dtre trs ractif face lvolution des marchs et des attentes clients.
Renault est galement sensible aux incidents pendant la priode de garantie.
Tous les indicateurs aujourdhui dmontrent les progrs en matire de qualit
et de abilit.
Le service de relation clients (200personnes) est lcoute permanente des
clients et ofcie sur le poste garantie pour les rclamations et sur lensemble
des domaines vente et aprs-vente pour toute information produits et services.
Ces deux niveaux de contact permettent de remonter la voix du client vers
lamont de lentreprise.
La certication ISO 9001 de la Direction commerciale France (DCF) et du
rseau de distribution France matrialise la mise en uvre de ce systme de
pilotage de la satisfaction client.
Pour rpondre la norme ISO9001, le systme de management de la qualit
de la DCF sappuie sur trois axes:
orientation rsolument client de lcoute la satisfaction;
culture de la mesure des prestations centres clients et de leur efcacit;
participation et engagement de chacun lamlioration continue et aux
plans de ruptures identis.
Un plan daction est en cours de dploiement auprs des forces de vente du
rseau Renault France pour renforcer lexprience client, via la standardisation
des processus commerciaux, un plan de formation volontaire, une animation
dynamique des rsultats du rseau et le dveloppement du numrique.
Pour prendre en compte tous les aspects de la demande client et amliorer
encore notre performance, une politique de fminisation a t mise en place
avec une cible de 50% dembauche de vendeuses dans le rseau Renault.
Voir le chapitre2.1.1.2.
ENGAGEMENT POUR UNE COMMUNICATION
PUBLICITAIRE RESPONSABLE
Renault soumet la plupart de ses projets publicit au conseil de lAutorit de
rgulation professionnelle de la publicit (ARPP nouveau BVP).
Renault a sign en 2008 la Charte dengagements des annonceurs pour une
communication responsable initie par lUnion des annonceurs (UDA).
Dans cette optique, un programme de dmatrialisation des supports
destination du rseau a t poursuivi, en mettant en place des espaces
de partage lectroniques via le web. Pour complter cette conomie de
production de supports a t lanc un projet de supports de publicit sur
le lieu de vente (PLV) rutilisable pour limiter les lments jetables trs
consommateurs de papier.
102 DOCUMENT DE RFRENCE RENAULT 2011
Renseignements sur le site www.renault.com
MOBILIT DURABLE
2
LENGAGEMENT DE RESPONSABILIT SOCIALE DELENTREPRISE
Les objectifs et ralisations de cette dmarche sont par exemple pour la
communication imprime et pour les lieux de vente:
la rduction de la consommation de papier :
. rduction et mutualisation des supports,
. dmatrialisation (partielle) de la communication,
. exploitation plus importante des photos 3D pour les brochures
commerciales en lieu et place des shoots en studio ;
loptimisation des livraisons de PLV destination du rseau, la cration des
drapeaux gnriques rutilisables.
En matire de protection du consommateur, le mode de gestion des bases de
donnes clients de Renault respecte strictement les critres imposs par la
Commission nationale de linformatique et des liberts (CNIL).
2.1.6.2 LES FOURNISSEURS
Les fournisseurs sont des contributeurs essentiels au plan daction RSE de
Renault (voir chapitre Risques 1.6.2.1).
Lambition de Renault vis--vis de ses fournisseurs est la recherche
permanente de performance et dinnovations qui lui permettront de
concrtiser son projet de mobilit pour tous.
Cest pourquoi la performance RSE achats sappuie sur:
une stratgie achats RSE en ligne avec celle de la Direction RSE;
un rseau compos dune centaine de correspondants locaux experts
qualiticiens achats forms la RSE et partageant la mme mthodologie
dvaluation;
un deuxime rseau compos dune vingtaine de correspondants dans les
directions dachats oprationnels qui sont les coordinateurs des diffrentes
directions;
des processus partags par tous les acheteurs, dans le monde entier,
permettant de suivre partout les progrs des fournisseurs de faon
similaire, coordonne et efcace;
des indicateurs de performance.
La mobilisation de tous tant dterminante pour ancrer la RSE dans le
quotidien des achats, des moyens de communication ddis sont mis en
uvre:
sensibilisation : e-learning, exposition actions achats 2010, sances de
formation RSE achats;
information : articles dans les supports de communication interne,
publication du cas dcole RSE et achats chez Renault (Collection Les Echos
http://www.eurostaf.fr:80/fr/catalogue/etudes/sectorielles/management/
achat-responsable.html), articles dans les journaux professionnels, espace
ddi dans lintranet RSE Corporate, formation fournisseurs, runions
dinformation fournisseurs.
THIQUE
Le dveloppement de Renault est fond sur la conance inspire ses
clients, actionnaires et plus gnralement tous ses partenaires, au premier
rang desquels ses fournisseurs.
Cette conance suppose le respect par chacun de rgles de bonne conduite
comme le respect des lois et rglements de chaque pays o le Groupe opre
ainsi que le respect de principes moraux intangibles. Le dploiement et
le respect de ces principes sont assurs par des rgles et procdures de
fonctionnement qui constituent un processus de rgles de conformit.
An de concrtiser plus prcisment ces engagements, les quipes achats de
Renault et de Nissan se sont rapproches en 2006 an de formaliser un livret
nomm Renault-Nissan Purchasing Way. Diffus tous les fournisseurs dans
le monde, il permet de partager une vision, des valeurs et des procdures
dachats similaires. Ce guide rappelle les missions, dtaille les outils et
processus spciques relatifs la slection des fournisseurs, au soutien
technique leur apporter, aux partenariats et il insiste particulirement sur
le respect des valeurs essentielles pour lalliance Renault-Nissan : respect
mutuel, transparence, conance.
En raison de la crise conomique et nancire qui a beaucoup affect les
fournisseurs, un Code de performance et de bonnes pratiques, relatif la
relation client-fournisseur au sein du secteur automobile franais, a t
sign en 2009 par les parties prenantes. Cet engagement a fait lobjet dune
explication dtaille aux acheteurs. Il rappelle les engagements rciproques
des constructeurs et des fournisseurs relatifs aux relations daffaires, au
partage des droits de proprit intellectuelle, lutilisation de donnes des
contrats, la prise en charge des frais de recherche et dveloppement et
lapplication de dlais de rglement conformes la loi de modernisation
conomique (LME).
Puis en 2010, Renault et Nissan ont construit ensemble, autour de cinq axes,
un document Renault-Nissan Purchasing CSR Guidelines for suppliers qui
synthtise les attendus des deux socits, vis--vis de leurs fournisseurs,
en matire de scurit et qualit, des droits humains et du travail, de
lenvironnement, de la conformit, de non-divulgation dinformations.
Cependant, Renault croit que ces sujets, et en particulier lthique des
relations commerciales, seront dautant plus pris en compte au quotidien,
que les attendus seront harmoniss entre constructeurs automobiles. Cest
pourquoi, Renault a pris linitiative de la cration dun groupe international
RSE, au sein de lAssociation des constructeurs automobiles europens
(ACEA). Cela constitue une opportunit supplmentaire damliorer les
relations entre les donneurs dordres et les fournisseurs.
ACCOMPAGNEMENT
Renault accompagne ses fournisseurs dans une perspective de relations de
long terme, dans un climat de respect mutuel, de totale transparence et de
conance, dun dialogue permanent.
Cet accompagnement est bas sur le Code de dontologie de Renault et le
Renault-Nissan Purchasing Way. Il sappuiesur:
un rseau mondial de correspondants RSE, anim en central;
la formation spcique des fournisseurs la RSE : la Turquie en 2010
(36 fournisseurs de rang 1 ont form 240 de leurs collaborateurs et
476fournisseurs de rang2). La Russie est planie en 2012;
llaboration de livrets pour expliquer les enjeux lis la rglementation
des substances;
un support continu lors de la mise en place des plans daction suite aux
valuations RSE.
103 DOCUMENT DE RFRENCE RENAULT 2011 Directives de la Global Reporting Initiative (GRI)
2. MOBILIT DURABLE
2
LENGAGEMENT DE RESPONSABILIT SOCIALE DELENTREPRISE
PARTENARIATS
Renault renforce ses relations avec ses fournisseurs grce une approche
partenariale en les encourageant innover:
depuis 2010, des journes technologiques ont t organises par les
Directions mtiers et par la Direction des achats. Elles permettent aux
fournisseurs de prsenter, dans dexcellentes conditions, leurs innovations
aux experts Renault;
depuis 2008, Renault sest engag dans une politique de dploiement de
contrats de co-innovation avec ses fournisseurs.
ACHATS RESPONSABLES
Renault dveloppe lachat de produits responsables et cologiques, quil
sagisse de pices de premire monte ou daprs-vente : papier recycl
pour les photocopieuses, imprimantes conomes en nergie. Les achats de
plastiques recycls se sont intensis pour rpondre aux besoins en lien avec
lessor de lco-conception.
De plus, la Direction de la stratgie a adhr en 2011 lassociation Pas
Pas qui met en relation les entreprises et les organismes dinsertion de
personnes handicapes. Lobjectif est dencourager les acheteurs recourir
ces organismes, notamment dans les domaines de dmatrialisation de
documents et la ralisation de nouveaux cblages.
LOCALISATION
Renault participe avec chacun de ses projets dimplantation au dveloppement
conomique des pays o il sinstalle en crant des emplois et en encourageant
la production de pices par ses fournisseurs proximit de ses sites.
Cest ainsi que pour le site de Tanger les futurs employs locaux de cette usine
sont forms par lInstitut de formation des mtiers de lindustrie automobile
(IFMIA). Cette usine a galement reu le prix de la production loccasion de
la cinquime dition des Sustainable Energy Europe Awards organise par
lUnion europenne en rcompense de son engagement environnemental.
Renault dispose aujourdhui dune version adapte
ses besoins de la plate-forme collaborative dvaluation
des performances environnementales et sociales des
fournisseurs. Oprationnelle depuis 2011, elle permet ainsi
au Groupe de renforcer sa politique RSE et ses acheteurs
danalyser les enjeux spciques de plus de 100 familles
dachat. Elle donnera galement la possibilit chaque
fournisseur daccder au rapport danalyse qui lui est
ddi et, par consquent, de connatre lvaluation de ses
pratiques et de ses rsultats en matire de dveloppement
durable. Cette plate-forme a vocation tre totalement
intgre avec les processus dachats du Groupe.
2.1.6.4 LES ACTIONNAIRES
Renault sengage pour une relation de conance auprs des actionnaires,
endialoguant avec:
les investisseurs institutionnels et socits de gestion;
les actionnaires individuels;
les investisseurs socialement responsables.
Voir le chapitre5.4.
2.1.6.5 LES INSTITUTIONS ETASSOCIATIONS
Une association de qualit entre Renault et une institution ou association nest
possible que lorsque les deux parties conservent leur identit propre, leurs
valeurs et leur indpendance et sengagent dans un rapport durable.
Pour ce faire, la DRSE de Renault sassure que les institutions et leurs projets
soutenus partir de 2010 remplissent certains critres comme:
des institutions ayant prouv leur lgitimit et leur crdibilit (comptence,
savoir-faire, etc.), respectant les codes de bonne conduite (y compris la
transparence nancire et en termes de gouvernance), rendant compte et
optimisant le rapport cot/impact;
des projets qui sont intgrs dans les quatre thmatiques de lentreprise.
Renault est adhrent :
World Economic Forum (WEF) : organisation internationale indpendante
cre en 1971 et base Genve. Son but est damliorer les conditions
conomiques et sociales mondiales. Il est compos dentreprises et
travaille en collaboration avec des universitaires, des gouvernements, des
reprsentants des religions, des ONG et des artistes;
Womens Forum : ce forum rassemble chaque anne des leaders du
monde entier an de promouvoir lgalit pour les femmes dans les
sphres industrielle, universitaire, politique et sociale. Vritable rfrence
dans le domaine de la diversit, lalliance Renault-Nissan fait preuve dun
engagement fort en faveur de la mixit au sein de lentreprise, qui a conduit
Renault soutenir ds 2006 dans le cadre de lAlliance, le Womens Forum
et les valeurs quil vhicule;
Global Road Safety Partnership (GRSP): voir chapitre2.1.4.4;
Association des constructeurs automobiles europens (ACEA): organisation
qui reprsente les intrts des constructeurs automobiles au niveau de
lUnion europenne. Un groupe de travail ddi la RSE a t cr en
2011; ses objectifs sont de veiller aux volutions lgislatives sur la RSE
et leur impact sur lindustrie automobile, de coordonner les positions des
constructeurs sur les sujets RSE, dchanger les informations et meilleures
pratiques RSE;
Comit des constructeurs franais dautomobiles (CCFA) : Renault est
galement reprsent par le CCFA, auprs dAirparif (association agre
par le Ministre charg de lenvironnement an de contrler la qualit de
lair de Paris et de mesurer les missions) et de Bruitparif (observatoire du
bruit en le-de-France);
European Round Table of Industrialists (ERT) : forum runissant 45 leaders
industriels europens, vritable force de proposition dont le but est
de promouvoir la comptitivit et la croissance durable de lconomie
europenne. Depuis sa cration en 1983, ERT contribue efcacement
amliorer le dialogue entre lindustrie et les gouvernements aux niveaux
national et europen. Renault est dans la plupart des groupes de travaildERT;
2.1.6.3 LES SALARIS
Voir le chapitre social 2.2.3.3.
104 DOCUMENT DE RFRENCE RENAULT 2011
Renseignements sur le site www.renault.com
MOBILIT DURABLE
2
LENGAGEMENT DE RESPONSABILIT SOCIALE DELENTREPRISE
Entreprises pour lenvironnement (EPE) : cre en 1992, association
franaise dune cinquantaine de grandes entreprises de secteurs trs
varis : acier, agroalimentaire, aluminium, automobile, chimie, ciment,
nergie, gaz industriel, sant, travaux publics, verre, mais aussi assurances,
banque, services de transport, de traitement de leau ou des dchets,
tlcommunications. Organisme de rexion et dchanges de bonnes
pratiques sur les thmes environnementaux du climat et de la sant,
Renault participe activement aux groupes de travail de cette association
dans les domaines du changement climatique et de la sant. Renault est
membre fondateur et fait partie du Comit de direction dEPE;
Observatoire sur la responsabilit socitale des entreprises (ORSE) :
association runissant entreprises, syndicats, investisseurs, cabinets daudit
et ONG. Lieu dchanges et de propositions, lORSE entend approfondir
les notions de notation dentreprise et de dveloppement durable. Renault
a particip de nombreux groupes de travail sur la diversit, les droits
sociaux, et est particulirement actif au sein de lancien club achat de
lORSE qui vise changer des bonnes pratiques sur les aspects sociaux et
environnementaux de la fonction achat, qui est devenue une association
part entire: ObsAR (Observatoire des achats responsables). Il vise aussi
mettre disposition des indicateurs de mesure et dvolution des pratiques
mtiers et des espaces de rencontres entre les parties prenantes;
Institut de mcnat de solidarit (IMS) Entreprendre pour la cit :
association ayant pour vocation dencourager les entreprises adhrentes
ouvrir de nouvelles voies de collaboration avec les acteurs de la cit
en intgrant des dmarches socitales innovantes dans le cadre de leur
politique de dveloppement durable;
Institut du dveloppement durable et des relations internationales (IDDRI):
une fondation qui instruit les questions du dveloppement durable dans
un objectif dclairer les dcisions ; didentier les sujets de demain et
douvrir un espace de dialogue des acteurs divers et varis comme
les organismes de recherche, les acteurs privs et publics de la vie
conomique, les syndicats, les ONG. Renault participe notamment au Club
Ville, Territoires et Changement climatique (ViTeCC) pour alimenter les
rexions sur les mobilits urbaines;
Association pour le dveloppement du mcnat industriel et commercial
(Admical) : depuis 1979, Admical est la fois un carrefour de rexion
et de rencontre entre les diffrents acteurs du mcnat, une plate-
forme dobservation du mcnat dentreprise unique en France, et un
interlocuteur privilgi des entreprises, des porteurs de projets et des
pouvoirs publics. Dans le cadre de son adhsion, Renault sappuie sur
lexpertise dAdmical et participe aux formations et aux runions de groupe
pour changer et agir ensemble avec les autres entreprises adhrentes;
CSR Europe: depuis 2011 Renault fait partie de ce rseau europen majeur
autour de la responsabilit sociale de lentreprise qui runit 70entreprises
de diffrents secteurs.
105 DOCUMENT DE RFRENCE RENAULT 2011 Directives de la Global Reporting Initiative (GRI)
2. MOBILIT DURABLE
2
PERFORMANCES SOCIALES
2.2 PERFORMANCES SOCIALES
La russite de Renault 2016 Drive the Change repose en tout premier
lieu sur la mobilisation, la motivation et les comptences de lensemble des
femmes et des hommes du Groupe.
Cest dans cette perspective que les ressources humaines (RH) ont dploy
en 2011 le plan Together Drive The Change le volet humain du plan
stratgique. Son objectif est double : soutenir la motivation des salaris et
optimiser la performance de lentreprise, partout dans le monde. Cinq axes
prioritaires ont t identis, sur la base des rsultats de la dernire enqute
ralise auprs des salaris du Groupe:
simplier lentreprise Clarier lorganisation et les primtres de
responsabilits, allger les processus et faciliter laccs linformation :
telles sont les principales actions menes pour simplier la vie quotidienne
des collaborateurs et leur permettre de se concentrer sur leur cur de
mtier;
ancrer Renault Management Way dans les pratiques au quotidien Il
sagit de poursuivre lappropriation et la mise en application par lensemble
des collaborateurs dun rfrentiel commun de rgles de management et
de conduite dans lentreprise;
amliorer lenvironnement de travail Cet axe vise proposer un
univers de travail motivant et attractif tous les collaborateurs du Groupe,
ainsi qu promouvoir des faons de travailler innovantes, comme le travail
distance ou lutilisation des outils collaboratifs;
dvelopper la gestion dynamique des comptences et renforcer
lemployabilit Dans une industrie en perptuelle mutation, il est crucial
de faire voluer les comptences des collaborateurs et danticiper celles
qui seront ncessaires pour concevoir, fabriquer et vendre les voitures
de demain. La gestion dynamique des comptences donne galement
les moyens aux collaborateurs, au niveau individuel, de progresser dans
lexercice de leur mtier comme dans leur carrire;
promouvoir la diversit et dvelopper les talents La diversit de
nos talents doit reter celle de nos marchs et de nos clients, cest
une condition essentielle de performance pour un groupe mondial et
multiculturel. cet effet, Renault cherche renforcer le recrutement,
le dveloppement et laccompagnement de talents locaux, partout o
lentreprise est implante, et poursuit laction dj engage en faveur de
lgalit hommes/femmes.
Ces chantiers engags en 2011 sont repris dans le prsent chapitre, qui
sarticule autour des trois missions de la fonction RH:
dvelopper la motivation du personnel;
contribuer la performance du Groupe;
promouvoir une stratgie sociale, facteur de cohsion et de solidarit.
2.2.1 DVELOPPER LA MOTIVATION DU PERSONNEL
La motivation des collaborateurs est la premire richesse de lentreprise.
Renault sattache donc soutenir et dvelopper la motivation de lensemble
des salaris du Groupe travers diffrents leviers:
un accompagnement de proximit par la fonction RH;
la qualit du management;
le systme de reconnaissance de la performance;
lintressement la performance du Groupe.
2.2.1.1 GARANTIR UN ACCOMPAGNEMENT
DE PROXIMIT PAR LES RH
Depuis 2007, les ressources humaines du Groupe, en sappuyant sur des
responsables RH de proximit situs dans chaque tablissement ou liale,
renforcent leur action sur le terrain en appui des managers et lcoute des
salaris. Il sagit de faire en sorte que chacun se sente soutenu au quotidien
et dans son dveloppement de carrire. Il sagit aussi daccompagner les
managers dans la gestion de leurs quipes en les informant des rgles, outils
et mthodes RH du Groupe (entretiens individuels ou plans de promotion, par
exemple) et en sassurant du traitement quitable des collaborateurs dans
le respect des rgles et lgislations en vigueur. Rattachs au Directeur RH
de ltablissement ou de la liale, ces responsables RH sont de vritables
rfrents de proximit sur lensemble des questionsRH: gestion de carrire,
mobilit, formation, conditions de travail.
En septembre 2010, une enqute a t mene auprs de lensemble des
salaris du Groupe. Les rsultats, communiqus dbut 2011, font apparatre
un taux dengagement des salaris au-dessus de la norme globale Hay
(+4 %). Lvaluation des conditions de russite par les salaris positionne
Renault au niveau de la norme. Enn, lenqute a permis un premier retour sur
la mise en uvre du Renault Management Way: Renault se situe galement
au niveau de la norme globale. Les collaborateurs indiquent en particulier
que leur manager direct est disponible et les aide au quotidien. la suite de
ces rsultats, des plans daction ont t mis en uvre au niveau local pour
soutenir les points forts et corriger les points faibles.
106 DOCUMENT DE RFRENCE RENAULT 2011
Renseignements sur le site www.renault.com
MOBILIT DURABLE
2
PERFORMANCES SOCIALES
2.2.1.2 DVELOPPER LA QUALIT
DUMANAGEMENT
FORMATIONS INTGRATION ET MANAGEMENT
En 2011, les formations Management ont continu tre dployes dans le
Groupe.
Elles se dclinent en deux modes:
gnral: ce sont des formations vocation gnrale destines dvelopper
principalement les comptences managriales;
mtier: ce sont des formations conues pour dvelopper les comptences
spciques aux diffrents mtiers de lentreprise.
Ces parcours sont complts par des formations destines aux cadres
suprieurs et dirigeants.
En parallle, une rexion a t mene pour doter les managers du Groupe
de plus de moyens pour comprendre et raliser leur mission, tout au long de
leur carrire.
Renault dploie plusieurs types de dispositifs de formation dans lensemble
du Groupe:
Formation intgration: 1stSteps@RenaultGroup
Lobjectif de ce dispositif intitul 1stSteps@RenaultGroup est de favoriser
lintgration de nouveaux collaborateurs au sein du Groupe, de dvelopper
une culture commune et un vritable sentiment dappartenance au groupe
Renault. En 2011, une nouvelle version du Welcome Day est propose aux
nouveaux entrants. Lobjectif est didentier les grandes composantes de
lentreprise, mieux connatre le march de lautomobile, connatre les enjeux
de demain, mais aussi dchanger avec dautres nouveaux embauchs et
commencer btir son rseau. La journe est conclue par lintervention dun
directeur du Groupe.
Formations management
Le rfrentiel de management labor par le Comit excutif en 2009, Renault
Management Way, a pour objectif de dvelopper la qualit du management et
lengagement des salaris, pour une plus grande performance. Il intgre un
certain nombre de valeurs communes et de bonnes pratiques managriales,
que chaque manager doit appliquer au quotidien dans tout le groupe Renault.
Les principes directeurs des formations management reposent sur un socle
commun, auquel viennent ensuite sajouter des spcicits mtiers/pays:
un accompagnement des managers hirarchiques et transversaux en
fonction de leur niveau de responsabilit oprationnelle;
une pdagogie fonde sur linteractivit, la valeur de lexemple, un partage
des bonnes pratiques;
une transversalit et un renforcement des rseaux;
une pdagogie interactive utilisant plus largement les outils lectroniques
(e-tools).
Le Renault Management Workshop Program
Entre 2009 et 2010, le Renault Management Workshop Program avait t
dploy auprs de lensemble des niveaux CEG CEG-3 dans tout le groupe
Renault, avec 2500 managers forms.
En 2011, le Renault Management Workshop Program a t dclin
auprs de tous les managers de proximit et managers de managers (soit
9000personnes) travers un sminaire dune journe qui permet de faire
connatre et sapproprier le Renault Management Way. Il sagit de donner
tous les managers, hirarchiques et transversaux, les moyens dexercer leurs
rles:
de leader pour dployer la stratgie de lentreprise;
de coach pour accompagner les collaborateurs;
dclaireur pour guider les collaborateurs vers le futur et le progrs.
Aprs la formation des 12500managers de Renault, le Renault Management
Workshop Program entre prsent dans sa vie srie et sadresse donc tous
les nouveaux managers.
La formation Keys for New Managers
Cette formation destine tout collaborateur venant daccder au statut de
manager permet lancrage du Renault Management Way. Constitue dune
journe en prsentiel et de cinq modules e-learning, elle a pour vocation
daccompagner le manager dans la prise de ses nouvelles fonctions. Elle est
anime en interne par un chef de service, un responsable RH et un contrleur
de gestion. Il sagit au cours de cette formation de reprer ce qui est attendu
dun manager en tant que responsable dune quipe, dun budget et en
charge de la gestion de ses ressources humaines.
La formation Visa Management 1
Ce parcours vient complter le prcdent et sadresse aux managers de
proximit en poste depuis plus de six mois pour dvelopper les fondamentaux
du management. Le parcours comprend cinq jours prsentiels, des modules
e-learning et travaux intersessions rpartis sur quatre mois favorisant
lentranement sur sa capacit dajustement et de mobilisation, sa prise de
recul sur les actions conduire tant au niveau dune quipe quau niveau
individuel. Il sappuie notamment sur des outils dvaluation, des exercices
et travaux en sous-groupes et des changes avec des managers. Il permet
chacun de construire son propre plan de dveloppement managrial.
Une nouvelle formation: pratiquer un feedback rgulier et
objectif
Dans le cadre des plans dactions issus de lenqute salaris 2010, et an
de renforcer une comptence et une pratique du Renault Management Way
au quotidien, une nouvelle formation la pratique du feedback est propose
aux managers du Groupe partir de simulations, jeux de rles et de travaux
en quipe. Lobjectif est de mieux manager la performance et faire progresser
ses quipes, mais galement de diffuser une culture de feedback partage
par les managers, les RH et les collaborateurs.
107 DOCUMENT DE RFRENCE RENAULT 2011 Directives de la Global Reporting Initiative (GRI)
2. MOBILIT DURABLE
2
PERFORMANCES SOCIALES
ct de ces formations destines aux managers, les dispositifs de
dveloppement et de formation des quipes dirigeantes ont t centrs sur
les priorits suivantes:
mise en place de programmes de formation des futurs leaders de lAlliance
en commun avec Nissan(cf. Alliance chapitre2.2.2.5);
accompagnement de prise de fonction des nouveaux dirigeants: partir
dun travail de diagnostic, ralis en interne, mise en place dun plan de
travail individualis avec un coach externe;
un programme spcique de dveloppement du leadership au fminin est
propos aux femmes nouvellement promues des fonctions de direction;
Managing diverse teams for performance: aprs son lancement en 2010,
la deuxime promotion de ce programme, runissant 19hauts potentiels,
a t mise en place. Ce programme sest droul sur une priode de six
mois et a donn lieu des sances de formation suivies de plans daction
individuels et de benchmarking avec dautres entreprises ou organisations
particulirement engages dans des programmes de dveloppement de
la diversit;
management de la valeur : il sagit, partir dune rvision des outils de
base de suivi et de mesure de la performance conomique, damener les
participants acqurir une vision systmique de la cration de valeur.
Les participants bncient dun accompagnement individualis par un
dirigeant de la fonction gestion.
Coaching
Pour accompagner le management dans lamlioration de ses pratiques, des
dispositifs de coaching individuels ou collectifs ont par ailleurs t dvelopps
auprs des Comits de direction soucieux de faire progresser leur qualit
managriale. Le travail sur le dveloppement des relations de coopration,
ou de gestion des situations complexes, est ralis au travers dateliers du
management.
2.2.1.3 METTRE EN PLACE UNSYSTME
DE RECONNAISSANCE
DELAPERFORMANCE
VALUATION: LENTRETIEN INDIVIDUEL
Lentretien individuel est pour Renault un moment privilgi dchange
et de dialogue entre le collaborateur et son manager direct. Cest un acte
de management majeur qui permet de faire un bilan de lanne coule,
dchanger sur les perspectives de carrire et les aspirations du collaborateur,
de dnir clairement les objectifs de lanne venir et dexpliquer leur
contribution la performance de lentreprise, de formaliser les demandes
de formation.
Il permet de cibler la contribution de chacun aux priorits du Groupe et de
centrer lvaluation sur des objectifs clairs et mesurables.
Lvaluation de la performance consiste faire un constat factuel de
latteinte des objectifs et apprcier la faon dont les rsultats ont t obtenus
en sappuyant sur des critres prcis (comptences mtiers, attitudes
professionnelles et comptences managriales pour les encadrants).
Au cas o latteinte des rsultats est infrieure aux attentes, un plan de
progrs est mis en uvre par le manager et le collaborateur, an de restaurer
une dynamique de performance individuelle.
Par ailleurs, une cohrence est demande entre lvaluation de la performance
et le plan dvolution de rmunration (rvisions du salaire xe, primes le cas
chant): le constat de latteinte des objectifs et la faon dont les rsultats
ont t obtenus doivent tre pris en compte dans les dcisions collgiales
prparatoires au plan dvolution de rmunration.
Chaque anne, la campagne dentretiens individuels est dploye par la
fonction RH auprs des managers. Un guide pratique explicitant toutes les
rubriques est mis la disposition de tous. Des formations pratiques la
conduite de ces entretiens sont galement proposes.
RTRIBUTION
volution des rmunrations
En 2011, dans un contexte conomique et nancier contrast, Renault a
souhait mettre en uvre une politique visant reconnatre lengagement
de ses salaris grce des enveloppes budgtaires suprieures 2010, et
donner au management les moyens de valoriser la performance.
Sagissant des cadres, Renault a poursuivi sa politique de diffrenciation
travers trois axes:
la reconnaissance de laccroissement de responsabilit;
la valorisation des comptences critiques et des talents;
la rcompense de contributions individuelles remarquables.
Sagissant des ETAM et des APR
(1)
, Renault s.a.s. a vers une augmentation
gnrale de salaire, complte par un budget consacr aux mesures
individuelles. 92 % des APR et 65 % des ETAM ont bnci de mesures
individuelles (augmentations individuelles ou anciennet).
linternational, les politiques de rmunration ont galement t ajustes
pour tenir compte de la situation conomique de chaque pays et des
perspectives de dveloppement de chacune des entits.
La rmunration des dirigeants est aborde dans le chapitre3.3.
Partie variable de la rmunration
La partie variable de la rmunration est un des lments de la politique de
rmunration du groupe Renault.
Elle est construite autour des principes suivants:
plus le niveau de responsabilit est lev, plus la proportion variable de la
rmunration est leve;
le paiement de la rmunration variable est conditionn par latteinte dun
objectif fdrateur au niveau du Groupe: en 2011, comme 2010, cest le
free cash flow positif;
pour 2011 la rmunration variable sappuie sur des objectifs collectifs
dentreprise ainsi que sur lapprciation de la performance individuelle.
Elle sarticule autour de deux dispositifs:
un dispositif Groupe destin aux titulaires des postes dont le niveau de
responsabilit est le plus important;
un dispositif dni au niveau de chaque pays, destin aux autres managers
ou aux cadres. Pour Renault s.a.s., ce dernier dispositif sappuie sur
lapprciation de la performance individuelle par la ligne managriale. Il
est construit partir dun budget dni au moment du plan de promotion.
(1) ETAM: employs, techniciens et agents de matrise. APR: agents de production Renault.
108 DOCUMENT DE RFRENCE RENAULT 2011
Renseignements sur le site www.renault.com
MOBILIT DURABLE
2
PERFORMANCES SOCIALES
2.2.1.4 INTRESSER LA PERFORMANCE
DUGROUPE
INTRESSEMENT
Renault applique une politique dintressement des salaris qui comprend
une contribution aux rsultats nanciers et peut aussi prendre la forme de
versements au titre de la performance locale.
Le 6dcembre 2010 a t sign par quatre organisations syndicales (CFE-
CGC, CFDT, FO, CFTC) un accord triennal auquel ont adhr la plupart des
tablissements franais. Il comprend:
le maintien des intressements locaux, assis sur la performance des
tablissements;
une partie assise sur le rsultat nancier du Groupe.
Cet accord, entr en vigueur le 1
er
janvier 2011, est assis principalement
sur latteinte de deux indicateurs: le free cash flow du Groupe, ainsi que sa
marge oprationnelle.
Une avance aux rsultats nanciers de 2011 a t verse le 16 novembre
2011, dun montant uniforme de 50 euros + 15 euros par tranche de
100euros de salaire brut.
Au cours des trois derniers exercices, Renault s.a.s. a vers les montants
dintressement aux rsultats nanciers et aux performances suivants:
EXERCICE
MONTANT CUMUL
(enmillions deuros)
2009 56,10
2010 78,53
2011 129,01
ACTIONNARIAT ET PARGNE SALARIALE
Renault dispose dun plan dpargne Groupe (PEG) en France par adhsion
volontaire des liales dtenues plus de 50% (10liales adhrentes). Ce PEG
est dsormais compos de cinq Fonds communs de placement dentreprise
(FCPE) investis suivant les normes socialement responsables et labelliss par
le Comit intersyndical de lpargne salariale, et de trois FCPE investis en
titres de lentreprise (action Renault, code ISIN FR0000131906). Les titres
des portefeuilles classs ISR (Investissement socialement responsable) sont
slectionns en fonction de la politique de lemploi, des conditions de travail,
du respect des normes environnementales et du gouvernement dentreprise.
Ces cinq fonds et le FCPE Action Renault sont ouverts aux versements des
salaris tout au long de lanne.
En 2011, le montant total des versements effectus au plan dpargne de
Renault a t de 19millions deuros (en augmentation de 121% vs 2010),
dont 97,4% issus de transferts de primes dintressement. La valorisation
totale du PEG de Renault au 31dcembre 2011 est de 409millions deuros.
Par ailleurs, depuis le 8novembre 2011, Renault s.a.s. a mis en place un Plan
dpargne retraite collectif (Perco), systme dpargne collective permettant
au salari de se constituer une pargne accessible au moment de la retraite
sous forme de rente ou sous forme de capital.
Le dispositif mis en place offre la possibilit pour le salari de verser au Perco
son intressement, une partie des congs de son capital temps individuel
(CTI) dans la limite de 10jours par an ou encore deffectuer des versements
libres. En complment, Renault abondera hauteur de 25% les jours de CTI
verss au Perco dans la limite de 10jours par an.
Le salari a le choix entre une gestion libre de son pargne, les FCPE
proposs dans le cadre du PEG ayant t retenus, lexception des FCPE
dactionnariat, ou une gestion pilote via des fonds gnrationnels de la
gamme Natixis Horizon Retraite.
En 2011, le montant total des versements effectus au Perco Renault a t de
6,4millions deuros, dont 4% issus de transferts de primes dintressement
et 96% de montisation de jours de congs. La valorisation totale du Perco
Renault au 31dcembre 2011 est de 6,4millions deuros.
109 DOCUMENT DE RFRENCE RENAULT 2011 Directives de la Global Reporting Initiative (GRI)
2. MOBILIT DURABLE
2
PERFORMANCES SOCIALES
Les donnes ci-aprs concernent le Groupe:
PLAN DPARGNE GROUPE ET PERCO
COMPOSITION
NOMBRE DADHRENTS
AU 31/12/11
ACTIF
(en millions deuros) PERF.2011 (en%)
FCPE Actions Renault (PEG)
Fonds Actions Renault
(1)(4)
Prs de 100% actions Renault 42514 175 -34,53%
Fonds Renault Shares
(2)
Prs de 100% actions Renault 12099 39,8 -38,70%
Fonds Renault Italia
(3)
Prs de 100% actions Renault 144 0,5 -39,21%
FCPE Diversifis (PEG + PERCO)
Impact ISR Performance
(4)
100% actions europennes 6089 27,1 -11,4%
Impact ISR quilibre
(4)
50% actions diversifies
12285 115,3 -5,46% 50% obligataires
Impact ISR Rendement Solidaire
(4)
30% actions diversifies
1305 2 -2,38%
30% obligataires
30% montaires
10% solidaires
Expansor Taux (ex compart.3)
(4)
95% obligataires diversifies 10454 76, 5 0,29%
Impact ISR Montaire
(4)
100% montaires 5944 22, 5 0,84%
Natixis Horizon Retraite (PERCO)
(4) (5)

2015 Diversifi 240 0,5 -3,72%
2020 Diversifi 199 0,4 -8,52%
2025 Diversifi 88 0,1 -12,35%
2030 Actions internationales 83 0,1 -12,18%
2035 Actions internationales 82 0,1 -12,10%
2040 Actions internationales 59 NS -12,12%
2045 Actions internationales 13 NS -12,04%
2050 Actions internationales 8 NS -13,73%
(1) FCPE Actions Renault pour les rsidents fiscaux franais.
(2) FCPE Renault Shares pour les rsidents fiscaux hors France et Italie.
(3) FCPE Renault Italia pour les rsidents fiscaux italiens.
(4) Fonds ouverts aux versements tout moment de lanne.
(5) FCPE dont lchance correspond la date prvisionnelle de dpart du salari.
INNOVATION PARTICIPATIVE
La volont dassocier lensemble des personnels une dmarche dinnovation
participative est ancre depuis plus de 20ans dans la culture Renault. Mais,
au sein du Groupe, cette dmarche va bien au-del du simple outil.
Le dveloppement des ides concrtes de progrs (ICP) sappuie sur une
dmarche complte de management des ides articule notamment autour
dune organisation, du dveloppement dune culture de linnovation et dun
systme de valorisation et de reconnaissance.
Cette dmarche repose sur des fondamentaux communs tout le Groupe,
garantissant une vritable cohrence densemble et des marges de manuvre
prenant en compte la diversit des cultures, des lois et des rgles des pays.
Demander leurs ides aux collaborateurs, les impliquer dans la stratgie de
Renault et les valoriser en reconnaissant leurs contributions crent des effets
bnques sur:
la performance durable;
le renforcement de lengagement des collaborateurs;
lamlioration de la qualit du management.
Renault a poursuivi en 2011 cette dmarche avec la consolidation de son
dploiement en Iran.
Sur un primtre de 97514 personnes en 2011 (contre 94593 en 2010),
Renault a:
atteint un taux de participation de 56% (57% en 2010);
gnr des conomies de 139,4 millions deuros, soit 1 430 euros en
moyenne par personne (140millions deuros, soit 1476euros en moyenne
par personne en 2010);
enregistr 4ICP par personne sur lanne (4,04ICP en 2010).
En 2012, Renault va poursuivre lharmonisation de la dmarche dinnovation
participative dans toutes les Rgions du monde o elle est dploye.
110 DOCUMENT DE RFRENCE RENAULT 2011
Renseignements sur le site www.renault.com
MOBILIT DURABLE
2
PERFORMANCES SOCIALES
2.2.2 CONTRIBUER LA PERFORMANCE DU GROUPE
Contribuer aux performances du Groupe, cest dcouvrir et dvelopper les
talents fondamentaux destins renforcer la comptitivit du Groupe et
agir sur leur propre performance par une standardisation croissante et une
confrontation avec les meilleurs.
2.2.2.1 GESTION DYNAMIQUE
DESCOMPTENCES
Le management des comptences est une dmarche intgre, en lien direct
avec la stratgie de lentreprise.
Pour anticiper le dveloppement acclr des innovations technologiques et
se maintenir la pointe de son activit, Renault a renforc le management
des comptences n 2010, par la mise en place dune dmarche de gestion
dynamique des comptences. Cette dmarche vise anticiper les besoins de
ressources, en effectifs et en comptences, pour accompagner la stratgie
du Groupe. Sur le plan collectif, cette dmarche vise mieux anticiper et
accompagner moyen et long terme lvolution des mtiers, des comptences
et des emplois. titre individuel, il sagit de permettre chaque collaborateur
denrichir ses comptences tout au long de son parcours professionnel et de
dvelopper son employabilit. Cette dmarche Groupe se concrtise par des
accords locaux.
Cest le cas en France par exemple avec la signature de laccord GPEC par
quatre organisations syndicales (CFDT, CFTC, CFE-CGC, FO) le 4fvrier 2011.
Dans le cadre de cet accord, vingt-deux Espaces emploi et comptences ont
t ouverts au 1
er
avril, la disposition des salaris pour les accompagner
dans leur projet professionnel et un Observatoire des emplois et comptences
sest tenu le 26septembre, qui a permis de partager pour la premire fois les
prvisions dvolution des comptences et des emplois pour 2012 et 2013
et les plans daction associs avec les organisations syndicales signataires.
INTERNATIONALISATION ET ANTICIPATION
Lindustrie automobile fait appel des mtiers et des expertises spciques,
sexerant dans un contexte de concurrence mondiale et globale.
Les mtiers et les comptences voluent avec les changements
technologiques, les innovations, lenvironnement socital et conomique, la
rglementation, les marchs.
Le dveloppement des comptences et des expertises stratgiques est
identi comme un facteur essentiel de la croissance internationale du groupe
Renault et comme un lment de diffrenciation par rapport la concurrence.
Le programme comptences et expertises stratgiques (CES) a cr une
dynamique durable pour anticiper les volutions des mtiers et leurs impacts
sur les comptences. Il favorise une alliance forte entre la fonction RH et
les managers oprationnels qui travaillent ensemble sur ladaptation des
comptences la mise en uvre du plan stratgique de lentreprise.
COMPTENCES NCESSAIRES ET PLANS DACTIONS
ASSOCIS
La mise en place progressive dune modlisation de la gestion dynamique
des comptences Groupe permet dlaborer les plans daction associs
(RHet mtiers) visant crer les conditions de russite du plan stratgique
du Groupe.
Cette modlisation dpend de la qualit de trois types de donnes : les
rfrentiels de comptences mtier, la photographie des effectifs et le lm
dvolution trois ans, ainsi que les inducteurs dvolution de lactivit.
Concrtement, 48 pilotes de comptences, au sein des directions mtiers,
animent transversalement et lchelle mondiale leur famille de comptences.
Ils sont assists dun conseiller mtier et dun conseiller en dveloppement de
carrires et comptences (global manager HR).
Ensemble, ils identient les comptences stratgiques et critiques mettre
sous contrle ou acqurir pour accompagner le dveloppement international
de lentreprise.
Ces analyses quantitatives et qualitatives enrichies des ralits et priorits
des diffrentes entits de Renault dans le monde permettent dtablir une
vision moyen terme, rvise annuellement, de lallocation optimise des
ressources et des plans dactions dployer pays par pays comme:
la formation: pour acqurir la comptence en interne pour son poste de travail;
les parcours de carrire : pour construire la comptence en interne en
dynamique par exprience;
le recrutement: pour construire la comptence avec lexterne et notamment
le partenariat coles;
le levier mtier : pour construire la comptence par des actions de
benchmarking, de standardisation, de dploiement de processus.
EXPERTISES STRATGIQUES ET PLANS DACTION
ASSOCIS
La lire expertise a t mise en place dbut 2010 et sinspire largement de
ce qui a t fait chez Nissan, partenaire stratgique de Renault.
Lobjectif est de faire des expertises de Renault un avantage comptitif
prenne pour lentreprise, en mettant le savoir et le savoir-faire de lentreprise
au service de la satisfaction des clients, de la performance de lentreprise et
de latteinte des rsultats quelle vise.
Sont retenus les domaines dexpertises qui sont stratgiques pour Renault:
ces domaines ne se limitent pas lexpertise technique et lingnierie
du produit automobile, comme par exemple le contrle lectronique des
systmes ou la performance CO
2
, mais concernent galement des domaines
comme la logistique, la macroconomie, la rgulation sociale,etc.
Le programme CES est en charge de cette lire expertise : il en a assur
le dmarrage, en assure le suivi, a dni les processus RH de management
de cette lire et est le garant de leur bonne application pour Renault; cela
concerne la nomination, la gestion de carrire, la formation.
La lire expertise est structure en quatre niveaux : expert fellow, expert
leader, expert et rfrent.
ce jour sont en place:
un expert fellow, nomm par le Prsident de Renault, membre du Comit
de direction Renault. Il est responsable de la construction des dossiers de
dcision par la Direction gnrale requrant une haute technicit et est
garant de la liste des domaines dexpertises stratgiques;
28experts leaders, chacun rattach un Directeur mtier et gr au niveau
de lentreprise (nomination par le Comit gnral des carrires). En charge
dun domaine dexpertise stratgique, lexpert leader a pour missions:
111 DOCUMENT DE RFRENCE RENAULT 2011 Directives de la Global Reporting Initiative (GRI)
2. MOBILIT DURABLE
2
PERFORMANCES SOCIALES
. de crer et de capitaliser lexpertise en animant son rseau interne
dexperts et de rfrents et en construisant un rseau externe (autres
constructeurs, quipementiers et fournisseurs, autres industries,
socits de recherche et de dveloppement, universits et grandes
coles, organismes publics),
. de mettre la disposition des oprationnels de lentreprise ce savoir et
ce savoir-faire; par exemple dans le cas dune innovation utilise dans
un projet en dveloppement, selon le degr dinnovation introduit, cest
lexpert leader qui est dcisionnel sur le franchissement des jalons;
les experts et rfrents sont grs par les directions mtiers (98experts
et 299rfrents). Lexpert est assimil au niveau chef de service et a en
charge un sous-domaine dexpertise ; le rfrent est assimil au niveau
chef dUET et a en charge une spcialit mtier.
Lexpert fellow anime la communaut des experts leaders an de faire
partager les meilleures pratiques sur les diffrents domaines dexpertises
stratgiques.
2.2.2.2 CONDUIRE UNE POLITIQUE
DEMPLOI
EFFECTIFS DU GROUPE RENAULT
Au 31dcembre 2011, les effectifs du groupe Renault se rpartissent ainsi
(hors effectifs Casa Cessation dactivit des salaris gs):
EFFECTIFS DU GROUPE PAR SECTEUR OPRATIONNEL AU 31DCEMBRE 2011
2011 2010 2009
% VAR.
2011/2010
Automobile 125464 119816 118477 +4,7
Financement des ventes 2858 2799 2945 +2,1
TOTAL 128322 122615 121422 +4,7
Les variations de primtre ont eu, au total, une incidence de + 556personnes.
Ellesconcernentdes socits nouvellement consolides.
primtre constant par rapport 2010, les effectifs slvent au 31dcembre 2011
127766.
RPARTITION DES EFFECTIFS DU GROUPE PAR ZONE GOGRAPHIQUE ET PAR PROFIL AU 31DCEMBRE 2011
EFFECTIFS
% POIDS RELATIF
DANSLEGROUPE % PART DE COLS BLEUS % PART DE FEMMES
France 54823 42,7 39,5 16,5
Europe (hors France) 19946 15,5 53,4 19,2
Euromed 28458 22,2 63,6 22,8
Eurasie 4974 3,9 69,3 21,1
Amriques 12142 9,5 60,7 8,9
Asie Afrique 7979 6,2 40,1 9,6
TOTAL 128322 100 50,2 17,3
Pour lanne 2011, le turn-over du Groupe slve 6,9%.
Il se calcule ainsi (sur leffectif en contrat dure indtermine): (total des
entres 2011 +total des sorties2011)/(2x effectif moyen 2011).
Au total, les effectifs du Groupe augmentent de plus de 5700 personnes en
2011.
Avec 2,7millions de vhicules vendus en 2011, le groupe Renault enregistre
une hausse de ses ventes (+3,6 % par rapport 2010) qui repose sur
une forte croissance hors Europe (+19,2 %). Paralllement la production a
progress.
En Amrique, la forte demande commerciale sur tous les pays de la
Rgion a entran un renforcement des effectifs: prs de 1200personnes
supplmentaires en 2011.
De mme, laugmentation des ventes et de la production de lusine Avtoframos
en Russie sest accompagne dune augmentation des effectifs de plus de
1200personnes environ dans la Rgion Eurasie.
Le groupe Renault a poursuivi, au Maroc, sur le site de Tanger, la mise en
place et la formation du personnel de lusine. Ceci a entran une croissance
des effectifs de 1900personnes en 2011. Par ailleurs, lactivit croissante
des usines de Bursa (Oyak-Renault en Turquie) et Pitesti (Dacia en Roumanie)
ont gnr un accroissement des effectifs de la Rgion Euromed de plus de
2270personnes sur lanne.
En Asie-Afrique, lanne 2011 a t celle du dmarrage de la production sur
le site de Chennai en Inde, dans le cadre de lAlliance et du dveloppement
des ventes en Inde, en Chine, en Iran et en Afrique du Sud.
La part des femmes dans les effectifs du Groupe est stable en 2011. On
remarque une progression de 3,7% dans la Rgion Eurasie, essentiellement
du fait dune progression de la part des cols bleus dans la Rgion.
La part des cols bleus dans le Groupe reste globalement stable (+0,7point)
en 2011.
VOLUTION DES EFFECTIFS GROUPE RENAULT
2011 2007 2008 2009 2010
122 615
128332
130 179
129 068
121 422
116 000
118 000
120 000
122 000
124 000
126 000
128 000
130 000
132 000
112 DOCUMENT DE RFRENCE RENAULT 2011
Renseignements sur le site www.renault.com
MOBILIT DURABLE
2
PERFORMANCES SOCIALES
PRSERVER LA COMPTITIVIT
Lanne 2011 a t marque par un premier semestre lactivit commerciale
en trs net recul en raison de contraintes capacitaires dapprovisionnement
sur les moteurs et celles gnres par le tsunami japonais. Au second
semestre, les ventes ont repris, mais la n de lanne 2011 a t marque
en Europe par une tension sur les marchs automobiles et une baisse des
commandes. Dans ce contexte, Renault maintient une politique demploi
adapte ses activits de production an de prserver sa comptitivit et sa
capacit de dveloppement sur le long terme.
Le volet emploi du plan daction mis en uvre par Renault en Europe en 2010
sest poursuivi en 2011 et sest articul autour:
de recrutements (plus de 9200personnes hors dispositifs dalternance),
correspondant aux besoins en comptences techniques et managriales,
notamment pour le vhicule lectrique, et laccompagnement de la
production;
de laccueil de jeunes en formation dans le cadre de dispositifs
dalternance;
de lquilibrage des ressources entre les sites de production en France par
la mise en uvre pilote de dtachements de personnel des usines moins
charges vers les usines du Groupe faisant face une activit soutenue
(prs de 1200personnes dtaches chaque mois en moyenne);
de la poursuite du Pacte pour lemploi chez Renault Espaa qui prvoit
pour une priode de quatre ans (2010-2013) le maintien de lemploi
en production, en lien avec les programmes industriels, en contrepartie
dune modration salariale et dune exibilit accrue en matire de temps
detravail.
ACCOMPAGNER LA CROISSANCE LINTERNATIONAL
La croissance des ventes de Renault ainsi que le dveloppement de nouveaux
sites industriels a entran une croissance des effectifs dans les Rgions hors
Europe.
Les Rgions Amriques et Eurasie notamment ont procd des
recrutements importants pour augmenter leurs ressources face une
demande commerciale en forte augmentation (plus de 1500recrutements
en Amriques et plus de 2500 en Eurasie). Il convient de noter que dans le
mme temps le nombre de dparts en Russie se situe un niveau lev (plus
de 1300dparts sur lanne).
Au sein de la Rgion Euromed, les recrutements se sont concentrs sur le
Maroc pour accompagner le projet Tanger.
Pour soutenir le recrutement, Renault sappuie sur une quipe de recrutement
mobilise au travers de partenariats avec des coles et des universits
internationales, de lattribution de bourses dtudes des tudiants trangers,
de laccueil des stagiaires dorigine trangre et du recrutement de jeunes
dans le cadre du Volontariat international en entreprise (en 2011, 46 VIE
rpartis dans 14pays).
Le site Internet institutionnel de Renault, www.renault.com, permet de
consulter une slection doffres, actualises priodiquement, de dposer des
candidatures en ligne et de sinformer sur les mtiers du Groupe. En France,
plus de 1200offres de stages ont t publies en 2011 gnrant prs de
9 000 candidatures. Par ailleurs, lutilisation dune plate-forme unique de
gestion et traitement des candidatures via un progiciel mis en place mi-2008,
contribue accrotre la performance des quipes de recrutement en termes
de cots-qualit-dlais et amliorer la qualit de service aux clients tant
internes (managers et fonction RH) quexternes (candidats et partenaires de
recrutement).
Les internautes ont galement la possibilit daccder aux pages RH de
chaque pays an de consulter les offres demploi locales.
2.2.2.3 RENFORCER LACCOMPAGNEMENT
DE LA MOBILIT INTERNE
VOLUTIONS ET PARCOURS PROFESSIONNELS
Dans un environnement en constante mutation, ce sont les parcours
professionnels qui permettent, par laddition dexpriences, de construire et
dvelopper la comptence dans le temps.
Le groupe Renault conduit une politique dvolution professionnelle pour
disposer en permanence des comptences dont il a besoin et motiver les
salaris en enrichissant leurs parcours professionnels tout en dveloppant
leur employabilit. Dans cet esprit, Renault privilgie les possibilits de
mobilit interne, avant denvisager des recrutements externes dans un
processus pilot par le management et la fonctionRH.
En 2011, la Direction RH a dploy linternational ses outils parcours
professionnels qui dcrivent des types de parcours possibles par grandes
familles de mtiers (ingnierie, achats, fabrication, commerce, support). Pour
chacun de ces grands mtiers, une cartographie de postes a t tablie avec
des parcours possibles autour de trois grands ples : management, projet
et expertise. Cette communication donne tous les collaborateurs le cadre
gnral de ce que Renault souhaite mettre en valeur pour que chacune et
chacun puisse construire, avec laide du management de la fonction RH, un
parcours de carrire russi.
Dispositif daccompagnement du chmage partiel en
France
Le groupe Renault en France sest dot de divers dispositifs
dtaills ci-dessus pour limiter les effets et le volume de
recours au chmage partiel. Toutefois, le risque de recours
au chmage partiel ne peut tre dnitivement cart
et ncessite que Renault se dote dun dispositif prenne
dindemnisation du chmage partiel adapt au contexte de
lentreprise.
Un nouvel accord dindemnisation du chmage partiel a
t sign avec les organisations syndicales reprsentatives
(CFDT, CFE-CGE, CGT et FO) le 30 juin 2011. Cet accord
poursuit lobjectif, initi depuis 2008 par la Direction et les
organisations syndicales, dassurer un niveau de ressources
des salaris, impacts par le chmage partiel, appropri
la conjoncture et, plus gnralement, la situation de
lentreprise. Un dispositif dindemnisation complmentaire
permet, pour partie, de compenser la perte de rmunration
et de garantir une indemnisation des priodes de sous-
activit un meilleur niveau que les dispositions lgales et
conventionnelles ne le prvoient.
113 DOCUMENT DE RFRENCE RENAULT 2011 Directives de la Global Reporting Initiative (GRI)
2. MOBILIT DURABLE
2
PERFORMANCES SOCIALES
La politique de mobilit interne vise quilibrer les besoins de lentreprise
tout en prenant en compte les aspirations des collaborateurs. Le support de
ressources humaines proactives et garantes de lquit est un lment cl
de la mise en uvre de cette politique qui sappuie sur lentretien individuel.
Lorsque lchance de mobilit est proche, un entretien dorientation
professionnelle et de mobilit entre le salari et son responsable RH est
organis. Le Comit de carrires met en uvre la mobilit du salari, pilote
par les RH qui accompagnent le collaborateur jusquau pourvoi de son
nouveau poste.
Des outils sont disponibles sur lintranet du Groupe pour aider les
collaborateurs construire leur parcours de carrire:
Careers@Renault dcrit les principaux postes en France dans les grands
mtiers de lentreprise, de la conception aux fonctions support, en passant
par la fabrication, la vente et le nancement des ventes. Il montre galement
la diversit des parcours possibles au sein dun mtier ou en transversal.
Plus de 1000postes-repres (postes reprsentatifs des grandes tapes
de parcours dans un mtier) et postes-passerelles (postes permettant de
passer dun mtier un autre) ont t dcrits et publis;
JobInfo est un outil dinformation prsentant les diffrentes offres de
postes que les Comits de carrires ont dcid de pourvoir par la mobilit
interne. Il est accessible en cinq langues.
En parallle, Renault s.a.s. a renouvel une partie importante des rgles de
gestion de ces diffrentes catgories de personnel au travers de plusieurs
accords dentreprise. Ils concernent:
les oprateurs de production: un dispositif dacquisition progressive des
comptences permet daccompagner lvolution professionnelle de tous
les oprateurs de fabrication. Le dploiement linternational se poursuit
sur lensemble des usines du Groupe pour proposer des rfrentiels
communs de comptences et de parcours formatifs an de garantir, dune
part, les meilleures conditions de fabrication en qualit des produits quel
que soit le lieu de production, et dautre part, les conditions du meilleur
partage des ressources et des savoirs;
les employs, techniciens et agents de matrise (ETAM) : trois accords
prcisent les conditions dintgration des ETAM dbutants (recruts avec
un diplme de technicien suprieur), les parcours professionnels des chefs
dunit et des chefs datelier et les rgles de gestion des ETAM potentiel
dvolution;
les lires daccs des ETAM au statut cadre par la voie de la promotion
interne: la promotion cadre est organise pour Renault s.a.s. et les liales
franaises de Renault (hors Renault Retail Group et RCI Banque) par un
accord dentreprise, datant de 1990 et rvis en 2000, qui est un dispositif
majeur de la promotion interne.
Il concerne 100 120collaborateurs par an dans tous les mtiers. Depuis
la signature de cet accord, plus de 20 % des cadres sont issus de la
promotion cadre. Toutefois, si la promotion au statut cadre est toujours
trs active, il devient ncessaire de la simplier et de ladapter au contexte
actuel tout en conservant lesprit initial de cette dmarche valorisante et
motivante qui favorise la diversit et joue un rle dascenseur social. Ainsi,
la Direction de Renault s.a.s. a ouvert en octobre2011 des ngociations
avec les partenaires sociaux an de simplier le processus de promotion
au statut cadre.
2.2.2.4 ACCOMPAGNER PAR LA FORMATION
La formation professionnelle est un levier cl de la gestion dynamique
des comptences. Elle accompagne la mise en uvre de la stratgie de
lentreprise et ses mutations. Elle permet au collaborateur de se maintenir
au meilleur niveau dans lexercice de ses activits et dacqurir de nouvelles
comptences pour dvelopper son employabilit.
UNE FORMATION POUR TOUS
Renault sest engag former tous ses collaborateurs quels que soient lge,
le statut et le poste occup dans le Groupe.
Les formations portent sur les mtiers de Renault, les langues, le management
et les outils bureautiques et collaboratifs. Elles sont conues en interne ou
choisies dans loffre formation du march.
Le e-learning, formation distance, est dsormais une pratique rpandue
avec 96 245 heures ralises sur lanne 2011. Intgre dans le cadre
de parcours mixtes (e-learning + prsentiel), ou dispense en espace de
formation individualise (EFI) sous la forme de parcours e-learning tutors,
cette modalit pdagogique permet au collaborateur de se former son
rythme et selon ses besoins sur les savoirs thoriques et les fondamentaux.
Loffre e-learning de Renault regroupe des contenus corporate (management,
efcacit personnelle et managriale, maths, franais, anglais,
bureautique, etc.) et senrichit rgulirement de contenus mtiers (nance,
gestion, ingnierie, achats, fabrication, qualit, pices et accessoires,
marketing, systmes dinformation, etc.). Cette offre est aujourdhui un
moyen incontournable pour rpondre efcacement aux besoins grandissants
de dveloppement des comptences dans les diffrentes entits du Groupe.
Grce ladoption dune plate-forme unique, Renault est en mesure de
dployer ces formations distance dans le monde entier et daccompagner
la stratgie de dveloppement du Groupe linternational.
Les formations en salle sont, quant elles, ddies des changes plus
riches en interactions, des tudes de cas et des mises en situation.
UNE FORMATION EFFICIENTE
Le plan de formation 2011 sinscrit dans le cadre dune recherche de la
meilleure contribution aux objectifs de lentreprise, au niveau de lefcacit
des formations dispenses et de la matrise des cots. Dans cet esprit,
Renault agit sur plusieurs leviers:
articuler des plans de formation avec les besoins exprims par les pilotes de
dveloppement des comptences. Toutes les formations sont dveloppes
la demande des mtiers;
standardiser loffre de formation lchelle du Groupe et optimiser son
dploiement;
mettre disposition sur lintranet de lentreprise loffre de formation
et lactualiser rgulirement. Le Training Guide liste lensemble des
formations et les coles mtiers proposent aux collaborateurs dun mtier
les parcours de formation ncessaires leur activit;
114 DOCUMENT DE RFRENCE RENAULT 2011
Renseignements sur le site www.renault.com
MOBILIT DURABLE
2
PERFORMANCES SOCIALES
valuer la qualit de la formation. Une valuation systmatique de la
qualit de la formation perue par les stagiaires est ralise par le biais de
questionnaires chaud la n de chaque session. Ces questionnaires
permettent de sassurer que la formation rpond vraiment aux objectifs
poursuivis. Pour les dispositifs importants, des enqutes froid sont
menes auprs des salaris et de leur manager pour mesurer lefcacit
de la formation quelques mois aprs la session;
optimiser les cots, en particulier rduire les cots dachat de formation
avec laide de la fonction achat, notamment en travaillant sur la rduction
du panel fournisseurs. En complment, dautres actions sont engages
pour rduire les cots de formation et de sa logistique. Elles portent sur:
. le dveloppement de la politique des formateurs internes,
. la rduction des cots de fonctionnement de la formation: frais de sjour,
location de salles, organisation,
. la standardisation et la rationalisation de loffre de formation,
. lintgration plus volontariste du e-learning,
. le suivi rgulier de la prsence en formation.
UNE FORMATION PILOTE
Le dploiement de la politique formation dans tous les pays fait lobjet dun
suivi au travers dindicateurs de pilotage communs, permettant de mesurer:
le taux daccs la formation : lchelle du Groupe, plus de quatre
salaris sur cinq en moyenne suivent une formation chaque anne, soit un
taux daccs de 81%;
le pourcentage des dpenses totales de formation par rapport la masse
salariale: lchelle du Groupe, linvestissement sest lev 151millions
deuros, soit4% de la masse salariale;
la moyenne des heures de formation dispenses par salari est
de 31 heures, soit 4 millions dheures de formation dispenses dans le
Groupe;
61 % des heures de formation sont dispenses par des formateurs
internes, principalement sur des formations mtiers.
La ventilation des heures de formation du Groupe se rpartit de la manire
suivante:
2011 PART RELATIVE
Mtiers 2938451 73%
Dveloppement personnel 782799 20%
Management 288710 7%
2.2.2.5 STANDARDISER LES OUTILS
ET CAPITALISER PARTIR
DESMEILLEURES PRATIQUES
SYSTME DINFORMATION
La performance de la fonction RH dpend aussi de la performance de son
systme dinformation.
Le cur de ce systme dinformation reste la Base de personnel unique
(BPU), systme mis en place pour permettre une vritable gestion des RH
lchelle internationale. Il permettra de grer terme lensemble du personnel
des socits du Groupe.
La BPU est constitue dun socle commun de donnes RH comprenant les
donnes relatives lorganisation de lentreprise et les donnes individuelles
des employs. Les donnes organisationnelles sont lisibles par toutes
les socits du Groupe et les diffrents pays. Laccs aux informations
individuelles des salaris se fait dans le respect des rgles de condentialit.
Le projet HR Master Data a permis de complter et valider ce rfrentiel
Groupe. Le dploiement de ce rfrentiel pour lensemble des socits du
Groupe a dbut en 2011 et sera achev en 2012.
La BPU comprend par ailleurs des fonctionnalits de gestion RH telles que
la gestion administrative, la gestion des temps de travail, la paie, le plan
de promotion qui ne sont dploys que dans certains pays en fonction des
besoins locaux. Ce systme est destin aux experts de la fonction RH, mais
galement aux managers pour faciliter la gestion RH de leur quipe (gestion
de carrire, gestion des formations et volution des comptences, gestion du
temps de travail).
BPU est aujourdhui active dans 122 socits du Groupe rparties dans
22pays (France, Espagne, Belgique, Suisse, Italie, Brsil, Grande-Bretagne,
Slovaquie, Autriche, Pays-Bas, Pologne, Rpublique tchque, Allemagne,
Portugal, Croatie, Slovnie, Argentine, Chili, Hongrie, Core, Roumanie, Serbie),
ce qui reprsente plusieurs milliers dutilisateurs et plus de 105000salaris
grs dans cette base.
Pour le Maroc, le choix de la solution SIRH la mieux adapte aux contraintes
locales, et permettant une meilleure efcience des processus mtier a t
arrt (solution HRAccess). Ce SIRH, qui terme grera lensemble des
socits du Groupe au Maroc, a t implment avec succs pour Renault
Tanger Exploitation (RTE) en juillet 2011, en sappuyant sur le rfrentiel
HR Master Data. Les autres socits marocaines seront incorpores
dbut2012.
Le choix du progiciel SuccessFactor permettant dassurer les fonctions de
Talent Management a t arrt et contractualis suite un appel doffres.
Sa mise en uvre sera effective en 2012 en sappuyant sur le rfrentiel
HRMaster.
ALLIANCE AVEC NISSAN
La fonction RH possde sa propre Functional Task Team, an de mieux
soutenir les activits de lAlliance par des changes croiss de personnel
et une formation commune incluant lAlliance Business Way Program. Elle a
galement lanc des oprations de benchmarking pour faciliter le transfert
des meilleures pratiques entre les deux socits et renforcer les synergies.
Les changes de personnel
Depuis le dbut de lAlliance, Renault et Nissan ont dvelopp des changes
de personnel pour renforcer leurs liens. Plus de 100collaborateurs sont ainsi
concerns. Ces changes se centrent dsormais sur des collaborateurs
haut potentiel ou des experts et assurent ainsi la promotion des objectifs
suivants:
dvelopper au sein de lAlliance des leaders mondiaux disposant dune
exprience culturelle croise;
accrotre lexpertise internationale;
soutenir lexpansion dans les pays fort potentiel de dveloppement;
dvelopper les comptences rares.
115 DOCUMENT DE RFRENCE RENAULT 2011 Directives de la Global Reporting Initiative (GRI)
2. MOBILIT DURABLE
2
PERFORMANCES SOCIALES
Les programmes de formation
Lobjectif de lAlliance Business Way Program est de soutenir la performance
mondiale de lAlliance en renforant les comptences collectives et
individuelles:
Alliance Leadership Development Program: cette formation vise donner
des dirigeants des deux entreprises une connaissance approfondie
des enjeux et des objectifs de lAlliance, travers des sminaires, des
rencontres avec de hauts dirigeants, ainsi qu travers la contribution
ltude dun projet stratgique;
Alliance Engineering Exchange Program: pour la 7
e
anne conscutive, ce
programme Alliance offre de jeunes ingnieurs et cadres potentiel la
possibilit de contribuer un projet oprationnel de lAlliance, portant sur
les synergies entre Renault et Nissan. En 2011, 22personnes chez Renault
et 22personnes chez Nissan ont particip ce programme;
Working with French partners/Working with Japanese partners : il sagit
dune formation qui est destine aux contributeurs cls, chez Renault
et chez Nissan. Lobjectif est de comprendre les diffrences relatives
la culture, la communication et la gestion de projet entre les deux
entreprises.
2.2.3 PROMOUVOIR UNE STRATGIE SOCIALE
Dans un groupe devenu mondial et multiculturel, il est essentiel de promouvoir
et de faire partager la stratgie sociale de Renault, facteurs de cohsion et
de solidarit. Elle est fonde sur des principes et rgles valeur mondiale,
notamment compris dans la Dclaration des droits sociaux fondamentaux,
comme la non-discrimination, la mise en uvre dun dialogue social tous
les niveaux de lentreprise et une attention soutenue aux conditions de vie
au travail.
2.2.3.1 ACCOMPAGNER LA DCLARATION
DES DROITS SOCIAUX
FONDAMENTAUX
La responsabilit sociale est, pour Renault, un facteur de succs long
terme. Il est donc lgitime que le Groupe fasse de ce sens de la responsabilit
une des valeurs quil pratique dans lensemble de ses implantations dans
lemonde.
Dans cet esprit, Renault a sign, le 12 octobre 2004, avec la Fdration
internationale des organisations de travailleurs de la mtallurgie, le Comit de
groupe Renault (CGR) et les organisations syndicales signataires de laccord
du 4avril 2003 relatif au CGR (FGTB, CFDT, CFTC, CGT, CCOO, CSC, FO, UGT,
CFE-CGC), la Dclaration des droits sociaux fondamentaux du groupe Renault.
Cette Dclaration se rfre aux normes de lOrganisation internationale
du travail (OIT) et aux principes universels lis aux droits de lhomme qui
constituent le Pacte mondial (Global Compact) adopt linitiative des Nations
u nies et auquel Renault a adhr le 26juillet 2001.
Elle concerne les salaris du groupe Renault dans le monde entier et implique
les fournisseurs du Groupe.
Par cette Dclaration, Renault sengage respecter et faire progresser
partout dans le monde les femmes et les hommes qui travaillent dans
lentreprise, valoriser un esprit de libert, assurer la transparence de
linformation, pratiquer lquit et se conformer aux rgles xes par le
Code de dontologie de Renault (en cours de rvision).
Cette Dclaration met en uvre des rgles et principes valeur mondiale,
comme lengagement de Renault dans les domaines de la sant, de la
scurit et des conditions de travail, ainsi que le refus du recours au travail des
enfants et au travail forc. Lengagement des fournisseurs dans ces domaines
constitue un critre de slection. De mme, elle rafrme notamment lgalit
des chances dans les relations de travail, le droit la formation pour les
salaris et la juste rtribution du travail.
Fort de cette conviction, Renault a cr en 2009 une Direction de la
responsabilit sociale de lentreprise pour faire la promotion des initiatives
prises dans ce domaine (cf.chapitre2.1). En 2011, un bilan dapplication de
la Dclaration des droits sociaux fondamentaux a t effectu en prsence
des signataires permettant dexaminer les politiques mises en uvre,
notamment en matire dgalit de chance et de promotion de la diversit,
de formation, de sant, scurit et conditions de travail, de relations sociales
et de relations avec les fournisseurs, ainsi que les rsultats des cotations par
les agences de rating social.
2.2.3.2 PROMOUVOIR LA DIVERSIT ET
ASSURER LGALIT DES CHANCES
Pour tout ce qui concerne la diversit, se rfrer au chapitre2.1.1 de la RSE.
2.2.3.3 FAVORISER LE DIALOGUE SOCIAL
Renault a la volont de crer, tous les niveaux, les conditions dun dialogue
clair et sincre avec les salaris et leurs reprsentants. Lentreprise privilgie
la ngociation pour favoriser la dcision au plus prs du terrain, prparer les
volutions et les accompagner dans les meilleures conditions, en recherchant
un quilibre et une convergence entre les intrts de lentreprise et les
intrts des salaris.
Pour que cette responsabilit sociale soit assume dans chaque pays o
Renault exerce ses mtiers, une politique Groupe des relations avec les
reprsentants du personnel a t dnie en octobre 2005, et ractualise
en avril2010. Elle sinscrit dans le cadre de la Dclaration des droits sociaux
fondamentaux du 12octobre 2004 qui rafrme lattachement de Renault
la reprsentation du personnel.
Depuis lan 2000, le Comit de groupe Renault (CGR) est linstance de
reprsentation du personnel au niveau de lensemble du Groupe. Il permet
dinstaurer un dialogue social transnational sur la situation et la stratgie du
Groupe, ainsi que sur ses volutions majeures.
la suite du renouvellement de laccord relatif au CGR le 27 mai 2011,
la reprsentation de la Roumanie a t renforce. De mme, un nouveau
membre titulaire (Rpublique tchque) ainsi quun observateur marocain ont
intgr ce comit; il est aujourdhui compos de 40reprsentants (venus de
20pays): 34reprsentants des liales dtenues majoritairement par Renault
dans lUnion europenne ainsi que six observateurs dans le reste du monde
(Brsil, Argentine, Core, Turquie, Russie, Maroc). Son comit restreint a t
116 DOCUMENT DE RFRENCE RENAULT 2011
Renseignements sur le site www.renault.com
MOBILIT DURABLE
2
PERFORMANCES SOCIALES
renforc par un premier secrtaire adjoint, de mme obdience syndicale que
le secrtaire du CGR. Enn, dans lesprit de la Directive europenne de 2009,
ses droits information ont t renforcs pour garantir leur effet utile et
favoriser lchange de vues et le dialogue.
En 2011, le CGR sest runi une fois en session plnire et le comit restreint,
dsormais compos de 11membres (dont six secrtaires adjoints europens
hors France) sest runi sixfois.
Le Comit central dentreprise de Renault s.a.s. est rgulirement inform
et/ou consult sur la marche gnrale de lentreprise et de ses liales
(partenariat, crations de liales ltranger, volutions dorganisation,
politique et accords RH, etc.). En 2011, il sest runi 15 fois, son bureau
troisfois, sa commission conomique 13fois et sa commission centrale de
formation trois fois.
Des runions communes ont associ le Comit restreint et le Bureau du CCE
deuxfois sur les rsultats annuels et trimestriels du Groupe.
Par ailleurs, les annes 2010 et 2011 ont t marques par la volont de
renforcer la qualit du dialogue social, concrtise par la signature, puis la
mise en oeuvre du protocole daccord pour un nouveau dialogue social.
Cet accord de mthode, sign par la Direction et quatre organisations
syndicales, avait pour objectif dorganiser et de planier le dialogue social
sur les annes2010 et2011 sur le primtre de Renault s.a.s. Il dnissait
les thmatiques aborder, suivant un agenda clair et prcis. Il structurait
les changes en plusieurs tapes (runions dinformation, groupes de
rexion paritaires, runions de ngociation) et prvoyait des ressources
supplmentaires mises disposition des organisations syndicales (temps,
moyens matriels).
Cet accord a ainsi permis en 2010, puis 2011,dorganiser les discussions
engages par la Direction avec les organisations syndicales suivant quatre
thmatiques:
qualit de vie au travail : stress/risques psycho-sociaux, conditions de
travail, tltravail, ides concrtes de progrs (ICP), prvoyance/Perco/
mutuelle, intressement Groupe;
galit des chances et diversit : quilibre vie professionnelle/
vie personnelle, insertion et maintien dans lemploi des personnes
handicapes, gestion des seniors, diversit;
employabilit : gestion prvisionnelle de lemploi et des comptences
(GPEC), formation, expertise, structure de rmunration des ETAM;
adaptation de lorganisation lenvironnement: conditions de comptitivit
(capacit du dispositif industriel pour faire face la concurrence), accords
de exibilit, contrat social de crise.
Dans le cadre de ce dialogue social renouvel, neufaccords collectifs ont t
signs en 2011 au niveau de Renault s.a.s.
En 2011, les accords ont notamment concern:
les modalits dindemnisation du chmage partiel (accords du 11janvier
2011 et du 30juin 2011);
la gestion prvisionnelle des emplois et des comptences (accord du
4fvrier 2011), pour Renault s.a.s. et ses liales industrielles franaises,
en accompagnement du lancement du plan stratgique de lentreprise;
la composition du CCE (accord du 23mai 2011);
le Comit de groupe Renault (avenant du 27 mai 2011 laccord de
Groupe du 27/10/2000);
les modalits de mise en uvre pour lanne 2011 de laccord
dintressement (avenant laccord du 6dcembre 2010, le 24/06/2010);
la mise en place dun Plan dpargne collectif (Perco) (accord du 20octobre
2011);
les modalits du Dialogue social (accord du 30novembre 2011);
la promotion au statut cadre (accord du 6dcembre 2011).
Ennles ngociations relatives lgalit professionnelle entre les femmes et
les hommes et sur la pnibilit, et des changes relatifs la pnibilit ont t
engags n 2011 pour se poursuivre dbut 2012.
Au-del des ngociations, une information et des changes ont par ailleurs
t organiss avec les organisations syndicales sur dautres sujets dactualit,
notamment : la stratgie industrielle du Groupe, lenqute salaris, les
conditions et lorganisation du travail, la situation conomique.
Compte tenu du succs de cette dmarche, les organisations syndicales ont
souhait prolonger cette nouvelle forme de dialogue social en signant un nouvel
accord le 30novembre 2011 pour les annes2012 et2013. Ce nouvel accord
comporte quelques amliorations dans lorganisation des travaux paritaires
(bilatrales et commissions de suivi intgres), de nouvelles thmatiques
(promotion cadre, parcours de carrire, prime partage des prots, etc.) et
quelques moyens complmentaires accords aux organisations syndicales
(dplacement, outils dchange et de dialogue instantans). Il prvoit de dcliner
cette dmarche au niveau des tablissements de Renault s.a.s.
2.2.3.4 ASSURER LINFORMATION INTERNE
Renault informe en continu ses collaborateurs sur lactualit de lentreprise,
de ses mtiers et sur sa stratgie. Alliance Renault-Nissan, vhicule lectrique,
produits, activits industrielle et commerciale, comptition automobile,
rsultats nanciers, politique RH, autant de sujets traits en communication
interne. Pour cela, le Groupe sappuie sur un rseau de communicants qui
travaillent au cur des mtiers et des sites. Ce rseau relaie linformation
interne du Groupe et la complte des lments spciques aux mtiers, au
pays ou au site au travers de mdia ddis.
Le Groupe dispose dun magazine unique, destin lensemble des collaborateurs
dans le monde. Imprim plus de 100000exemplaires, le magazine Global
existe en franais et en anglais et se dcline en six versions locales: France,
Core du Sud, Espagne, Roumanie, Russie et Turquie. Lobjectif? Faire en sorte
que chaque salari soit inform de lactualit du Groupe.
Deuxime pilier de la communication interne Groupe, le portail intranet
bilingue franais/anglais. Environ 80000collaborateurs dans le monde sont
connects ce portail. Sur la page daccueil, les informations sont mises jour
quotidiennement: dpches annonant les grandes orientations stratgiques,
blogs sur des thmatiques ou des vnements, forum avec rponses
dexperts sur le vhicule lectrique, etc. Depuis 2009, toute lactualit de
lentreprise est commentable, permettant aux collaborateurs de partager
leurs perceptions et de poser des questions. Les salaris peuvent galement
suivre chaque vnement stratgique (rsultats nanciers, annonce dun
partenariat, etc.) en videostreaming. Des sessions de questions-rponses
(open forum) avec les dirigeants sont organises rgulirement.
Enn, Carlos Ghosn et le Comit de direction informent les managers des
projets stratgiques du Groupe en cours, tous les deux mois et en avant-
premire, au travers de confrences virtuelles (e-confrences). Des supports
pdagogiques sont galement diffuss rgulirement lensemble des
managers pour quils dploient leurs quipes lactualit du mois et un
planning des vnements venir.
117 DOCUMENT DE RFRENCE RENAULT 2011 Directives de la Global Reporting Initiative (GRI)
2. MOBILIT DURABLE
2
PERFORMANCES SOCIALES
2.2.3.5 PRSERVER LA SANT
ETLASCURIT
La politique de prvention de la sant et de la scurit dcoule de la
Dclaration des droits sociaux fondamentaux du groupe Renault et de la
Charte de lalliance Renault-Nissan. Dans le monde entier, elle concerne les
salaris des trois marques du groupe Renault : Renault, Dacia et Renault
Samsung Motors. La mise en uvre de cette politique contribue la
performance globale et durable de lentreprise.
Base sur la prvention des risques, elle vise prserver la sant du personnel
et proposer des conditions de travail motivantes. Les actes et dcisions de
lensemble des collaborateurs de lentreprise doivent sy rfrer en toute occasion.
Pour dployer sa politique sant, scurit, conditions et environnement de
travail, Renault sappuie sur:
un systme de management dploy sur lensemble des pays, des
tablissementset des mtiers;
un rseau international de professionnels de la sant, de la scurit et
des conditions de travail (ingnieurs, techniciens, ergonomes, mdecins,
inrmiers, assistantes sociales, responsables mission handicap);
lvaluation (cf. document unique) et la prvention des risques (cf. les
neufprincipes gnraux de prvention);
lengagement de la hirarchie et du personnel sur ces sujets;
limplication des partenaires sociaux;
la prise en compte anticipe des facteurs humains, notamment dans les
nouveaux projets et dans les nouveaux pays o Renault simplante.
An de mesurer le dploiement de la politique sant, scurit et conditions
de travail, des valuations sont ralises dans les diffrentes entits du
Groupe par des experts internes ainsi que par un organisme extrieur, sur
la base dun rfrentiel de management, produit par Renault et valid par
SOCOTEC (Organisme international expert en prvention sant-scurit).
Si les conditions prdnies sont runies, la certication Systme de
management Renault sant, scurit et conditions de travail (SMSSCT) est
attribue pour une priode renouvelable de trois ans; elle peut tre retire en
cas danomalie importante.
Depuis le lancement de sa dmarche en 2000, Renault a lanc des audits
dans les sites industriels, tertiaires, ingnieries et commerciaux du Groupe:
95% des sites industriels, tertiaires et ingnieries sont aujourdhui certis.
Deux nouveaux sites Titu (Roumanie) et Tanger (Maroc) vont tre audits au
cours du 1
er
et 2
e
semestre 2012 pour rejoindre la liste des sites certis;
91% des sites commerciaux en France sont certis depuis le lancement
de la dmarche en 2005.
En 2011, Renault a:
renforc les volets environnements de travail et bien-tre au travail de sa
politique internationale de conditions de travail;
poursuivi le renouvellement des certications et accompagn les nouveaux
tablissements vers la labellisation;
mis en place et professionnalis des experts en sant, scurit et conditions
de travail et accompagn le dploiement de la politique sant et scurit
par les managers dans ses nouveaux sites;
rduit continment le nombre des accidents et des maladies
professionnelles, notamment en amenant les tablissements ayant
nouvellement intgr le Groupe au niveau des autres;
amlior les conditions de vie au travail;
poursuivi la prise en compte des conditions de travail par les managers
eux-mmes;
rendu systmatique la participation des services prvention sant-scurit
et environnement de travail aux nouveaux projets (vhicule lectrique,
projet Tanger,etc.);
poursuivi le renforcement des synergies sur le thme des conditions de
travail dans le cadre de lAlliance.
NOMBRE DACCIDENTS DE TRAVAIL AVEC ARRT: VOLUTION DU TAUX
DEFRQUENCE F2GROUPE RENAULT (par million dheures travailles)
2007 2008 2009 2010 2011
3,54
3,61
3,60
3,52
3,37
1,00
2,50
3,20
3,30
3,40
3,50
3,60
3,70
NOMBRE DE JOURNES PERDUES POUR ACCIDENT DE TRAVAIL: VOLUTION DU TAUX
DE GRAVIT (par millier dheures travailles)
0,00
0,10
0,20
0,30
0,13
0,17
0,19
0,16
0,18
2007 2008 2009 2010 2011
Les chiffres des accidents du travail portent sur 98,97 % de leffectif total
du Groupe.
Renault a dploy un nouvel indicateur international relatif aux accidents
du travail: F1. Il sagit du nombre daccidents qui ncessitent des soins en
dehors de lentreprise.
Pour lanne 2011, le taux de frquence F1 des accidents du travail est de
6,44accidents pour un million dheures travailles (F1= 7,23 en 2010).
En 2011, le nombre daccidents du travail prsente une nette diminution.
Lindice de gravit des accidents reste stable sur les trois derniers exercices.
118 DOCUMENT DE RFRENCE RENAULT 2011
Renseignements sur le site www.renault.com
MOBILIT DURABLE
2
PERFORMANCES SOCIALES
LENVIRONNEMENT DE TRAVAIL
Lenvironnement de travail est un des volets RH accompagnant le Plan
stratgique de Renault. Ce volet contribue faire de Renault un endroit o la
qualit de vie au travail est reconnue par les collaborateurs et contribue la
performance globale et durable de lentreprise.
Quatre axes directeurs structurent les plans daction des diffrents pays o
Renault est implant:
Ma vie au travail tous les jours: accs aux lieux de travail, dplacements,
outils collaboratifs, implantation;
quilibre vie professionnelle/vie prive: tltravail, runions, services
aux collaborateurs;
Management : management participatif, reconnaissance, esprit
dquipe;
Lien social et convivialit : changes interculturels, appartenance au
Groupe, ambiance.
Ainsi, en 2012, partout dans le monde et sur la base des attendus exprims par
les collaborateurs, des rponses spciques concernant lenvironnement de
travail seront apportes.
LERGONOMIE
Renault sest dot dune mthode danalyse ergonomique qui porte sur les
postes de travail. Elle est dveloppe en interne (troisime version en 2001)
pour prserver la sant des oprateurs en production, diminuer notamment
les troubles musculo-squelettiques (TMS) et ainsi amliorer la performance.
Utilise dans tous les tablissements industriels de Renault dans le monde,
elle est diffuse auprs dautres entreprises. En complment, Renault
a dvelopp une che simplie scurit-ergonomie pour aider les
chefs dunit mieux analyser ces risques sur les postes de travail de leur
primtre et amliorer en continu les conditions de travail. La prise en compte
de lergonomie passe par la russite de ladquation homme/poste de travail
(en tenant particulirement compte de lge du personnel), ce qui implique
lanalyse ergonomique des postes, le renforcement de la prise en compte
de lergonomie dans les projets (cf. ci-dessous), et la diminution des postes
rouges (poste avec contraintes ergonomiques) selon la che simplie
scurit ergonomie.
Un reporting mensuel permet de suivre lvolution de la cartographie des
postes sur lensemble des sites industriels du Groupe.
Depuis 2009, de nouveaux outils permettent doptimiser les dmarches
dadquation homme/poste notamment pour les personnes avec des
restrictions daptitudes. Une dmarche sur lemployabilit standardise et des
dossiers individuels rglements permet aux managers et aux mdecins de
reclasser sur des postes adapts des personnes restrictions.
An de limiter et de prvenir les maladies professionnelles, une dmarche
permet, ds lvocation de douleur de la part du salari, de lancer une analyse
du poste pour une meilleure adquation et de prvenir lapparition dune
pathologie.
Pour tendre la dmarche damlioration des conditions de travail et de
lergonomie aux autres activits du Groupe, un guide de prconisations
ergonomiques a t cr pour le rseau commercial.
Dans chaque projet industriel denvergure (nouveau vhicule, par exemple),
lquipe projet se dote systmatiquement dun chef de projet sociotechnique
chargde:
renforcer la prise en compte de lergonomie dans les projets;
traiter les questions de scurit, de conditions de travail et dergonomie de
conception (nouvelles installations de production, volution du produit,etc.).
Chaque projet est ainsi loccasion de progresser sur des objectifs xs
ensemble par lingnierie et lusine.
COTATION DES POSTES DE TRAVAIL EN FABRICATION
0
20
40
60
80
100
Total Fabrication
70 %
26 %
4 %
68 %
28 %
4 %
64 %
31 %
5 %
62 %
35 %
5 %
90 %
9 %
1 %
88 %
10 %
1 %
Usines de Carrosserie-Montage Usines de Mcanique
Postes corrects
Postes contraignants
Postes durs
Situation n 2011 Situation n 2010 Situation n 2011 Situation n 2010 Situation n 2011 Situation n 2010
En 2012, Renault continuera de prolonger ces actions sur:
lemployabilit du personnel;
la prvention des maladies professionnelles, en particulier les TMS, en renouvelant les outils danalyse ergonomique an de pouvoir dtecter au mieux les
postes surveiller.
119 DOCUMENT DE RFRENCE RENAULT 2011 Directives de la Global Reporting Initiative (GRI)
2. MOBILIT DURABLE
2
PERFORMANCES SOCIALES
LA SANT
La politique sant, scurit et conditions de travail du Groupe a pour objectif
de prserver la sant physique et mentale des collaborateurs tout au long de
la vie professionnelle.
Des visites mdicales rgulires permettent des actions de prvention, le
dpistage prcoce de pathologies et assurent le suivi mdical continu des
collaborateurs. Par ailleurs, Renault organise des campagnes dinformation et
de formation sur des thmes tels que le stress et les risques psychosociaux,
lergonomie, les missions, le tabac, lalcool, les drogues, lhygine alimentaire,
le surpoids, les dangers du soleil,etc. pour assurer cette prvention.
Pour cela, les services de sant au travail agissent en pluridisciplinarit avec
les services de prvention sant, scurit et environnement de travail an,
notamment, dassurer ladquation entre laptitude du salari et le poste
de travail (ex. : valuation des risques, cotation de poste, prlvements
dambiance,etc.).
En 2011, Renault a:
poursuivi ses actions relatives la prvention des risques psychosociaux
(formation la dtection de personnes en difcult, vacations de
psychologues dans les services de sant au travail, etc.).Tous les sites
de Renault s.a.s. et les liales industrielles ont intgr ce risque dans leur
document unique et adapt le programme annuel de prvention;
form des mdecins et des inrmiers au reprage prcoce et lintervention
en matire dalcoologie;
maintenu une assistance tlphonique pour les mdecins du travail
(France) sur la sant psychologique au travail;
renouvel ses campagnes de prvention de la sant (sommeil, vigilance,
addictions: tabac, alcool,etc.);
renforc la prise en compte des dimensions sant et employabilit dans
les audits du systme de management de la sant, de la scurit et des
conditions de travail;
travaill loptimisation de la traabilit des expositions professionnelles.
Toutes ces actions et dispositifs seront reconduits et une internationalisation
de la dmarche sera parfaite ds 2012.
LES RISQUES PSYCHOSOCIAUX ET STRESS
PROFESSIONNEL
Les actions de prvention des facteurs de stress sinscrivent dans la politique
sant, scurit et conditions de travail du Groupe, le risque stress tant pris
en compte dans le document unique. Une che stress a t dploye
sur lensemble des tablissements franais. Un plan de prvention a t
construit par les tablissements de Renault.
Au plan individuel, la mdecine du travail, dans le cadre de lObservatoire
mdical du stress, de lanxit et de la dpression mis en place depuis 1998,
propose aux collaborateurs qui le dsirent de passer un test permettant de
poser un pr-diagnostic individuel dans ces trois domaines (stress, anxit et
dpression). Cet Observatoire a effectu depuis cette date et n 2011 plus
de 90000tests dans le cadre des visites mdicales.
Au plan collectif, les spcialistes en prvention mettent en uvre des
dmarches de dtection de lhyperstress ainsi que des plans de prvention
(corporate et tablissements).
Une expertise avait t lance en 2007 dans le cadre des CHSCT de
Guyancourt avec le cabinet Technologia. Cette mesure des facteurs de
stress avait donn lieu un plan daction au niveau de chaque Direction
prsente sur le site. En juin2009 une seconde enqute a t lance sur les
tablissements de la Direction des ingnieries an de mesurer lavancement
et lefcacit des plans daction.
galement en juin2009, le groupe Renault avait lanc, dans un premier temps
sur quatre tablissements reprsentatifs des grands mtiers de Renault, une
enqute avec le cabinet Stimulus destine mesurer les facteurs de stress,
mais galement leur impact sur les populations. Cette double mesure des
facteurs et de leur impact est aujourdhui enseigne et mise en uvre dans
des pays o la prvention du stress est trs avance comme le Canada. En
2010, lenqute Stimulus a t tendue lensemble des tablissements
franais de plus de 500personnes.
Sur ces bases des plans daction corporate, tablissements et mtiers ont
t engags en 2010.
Par ailleurs, plusieurs autres indicateurs sont utiliss au niveau collectif
(enqute sur la qualit du management et lengagement du personnel
mene auprs de lensemble du personnel du groupe Renault, absentisme,
accidentisme).
Des actions de prvention sont dores et dj menes, que ce soit au niveau
individuel ou collectif:
formation la gestion du stress (managers et non managers);
actions de sensibilisation au stress;
formation des acteurs de la prvention lvaluation des risques
psychosociaux;
sessions de professionnalisation de la fonction RH sur la dtection des
personnes en difcult;
formation des acteurs de sant au travail la prvention du stress post-
traumatique;
formation la relaxation pour les salaris;
mise disposition dinformations sur lintranet mdical;
actions damlioration continue de la sant, de la scurit, de lergonomie
et des conditions de travail au sein de chaque tablissement du Groupe;
plans daction de prvention et damlioration des conditions de travail
spciques au sein des tablissements.
Les actions conduites au sein des tablissements par les managers font
naturellement lobjet dun accompagnement de la fonction RH et notamment
des responsables RH de proximit.
Le 12mars 2010, Renault a sign un accord de mthode sur la prvention
du stress professionnel avec les organisations syndicales pour tendre
lvaluation du stress et de ses facteurs lensemble des tablissements
industriels de Renault en France.
Cette campagne dvaluation sest acheve dbut 2011 et a donn lieu
la mise en place dactions de prvention cible sur les diffrents sites ayant
particip lenqute. Une nouvelle campagne dvaluation est envisage ds
la n 2012 pour sassurer de la pertinence de ces plans daction et mesurer
le progrs accompli dans ce domaine.
120 DOCUMENT DE RFRENCE RENAULT 2011
Renseignements sur le site www.renault.com
MOBILIT DURABLE
2
PERFORMANCES SOCIALES
Sur cette mme priode, Renault a engag un travail dapproche de cette
prvention pour les autres tablissements trangers du Groupe an de
rpondre sa politique sociale et conditions de travail monde tenant compte
des spcicits culturelles de chaque pays et de leur rglementation
particulire.
LE HANDICAP
travers la Dclaration des droits sociaux fondamentaux du Groupe signe
en 2004, Renault rafrme son engagement en faveur de lgalit des
chances dans les relations de travail. Cette politique dgalit des chances
contribue notamment faciliter lintgration de personnes handicapes au
sein de lentreprise.
En 2011, Renault a poursuivi ses actions en faveur du handicap:
suivi et application des accords handicap Renaults.a.s. et Renault Retail
Group en faveur des personnes handicapes signs en avril et mai2010.
Ces accords tmoignent de la volont de Renaults.a.s. de poursuivre sa
politique dinsertion, de maintien dans lemploi et daccompagnement des
personnes handicapes, initie il y a 16ans.
n 2011, Renault s.a.s. comptait 2825salaris handicaps, soit un taux
demploi global gal 8%;
insertion professionnelle de personnes handicapes : Renault s.a.s.
sengage notamment mener des actions spciques pour intgrer de
jeunes personnes handicapes en alternance ou en stage dans lentreprise.
Lentreprise contribue ainsi au traitement de la problmatique franaise
des personnes handicapes qui ne peuvent accder lemploi faute dune
formation-qualication correspondant leur handicap. Pour mener
bien ces actions, Renault multiplie sa participation des forums emplois,
conclut des partenariats avec des associations de sourcing uvrant pour
linsertion professionnelle;
soutien du maintien dans lemploi par lamnagement des postes de travail.
Outre des amnagements industriels tels que des aides manipulation,
la cration de postes assis-debout, Renault s.a.s. a mis en place en
mai2011 sur ses sites de la rgion parisienne un outil permettant une
dizaine de salaris souffrant dun dcit auditif de passer et recevoir des
appels tlphoniques;
amlioration des conditions de travail des personnes handicapes
(organisation de structures dcoute, gnralisation des runions avec
des salaris handicaps visant changer et partager des difcults
rencontres, mise en place dactions correctives, formation,etc.);
dploiement dactions de communication et de sensibilisation du handicap
vis--vis du personnel du Groupe : ralisation dune vido-tmoignages
de salaris handicaps et de leurs managers, sur les sites tertiaires et
industriels, en France et au Brsil, et visant changer le regard des
collaborateurs; cration dun module de sensibilisation qui sera dispens
tout service intgrant une personne en situation de handicap, diffusion
de messages sur lintranet,etc.;
lancement test et animation dun rseau social handi@renault, visant
fdrer un rseau de personnes handicapes ou de toute personne
souhaitant contribuer faire voluer sa reprsentation du handicap
(partage dexpriences, capitalisation de bonnes pratiques, rgles de vie
et de travail,etc.).
LE TLTRAVAIL
Le 22janvier 2007, Renault a ngoci un accord relatif au tltravail an de
permettre aux salaris, qui le dsirent et dont lactivit le permet, de travailler
en alternance au domicile de 2 4jours par semaine.
Cette forme dorganisation du travail donne la possibilit de mieux quilibrer
vie prive/vie professionnelle et de rduire les temps de trajet et lexposition
aux risques sy rapportant.
Les tltravailleurs bncient:
dune prise en compte par lentreprise de leur ligne ADSL et dune prime
forfaitaire lentre dans le dispositif;
dune dotation en matriel informatique et en mobilier spcique;
dun diagnostic scurit de leur lieu de tltravail.
n 2011, 920personnes se sont engages dans la dmarche:
52% Hommes/48% Femmes;
46% Cadres/54% Employs et Techniciens;
83%: 1 et 2jours au domicile/17%: 3 et 4jours au domicile.
Unanimement, les tltravailleurs indiquent que ce dispositif est trs
satisfaisant du point de vue de leurs conditions de travail et est facteur de
motivation, de performance et defcacit.
Fort de cette premire exprience, un avenant laccord de 2007 a t
ngoci an de permettre le tltravail avec une alternance dun jour
domicile par semaine.
LA MATRISE DU RISQUE ROUTIER
Sur la base des diffrents engagements pris auprs des organismes publics
franais et de la diffusion de la Charte du conducteur Renault, le Groupe a
continu dployer en 2011:
des formations pratiques relatives la prvention des risques routiers
auprs des collaborateurs;
travers ses tablissements et liales, des forums danimation (voiture
tonneau, contrle scurit des vhicules personnels, tests de rexes,etc.);
des formations de collaborateurs par simulateur de conduite.
Par ailleurs, des oprations de sensibilisation la prvention du risque routier
sont organises chaque anne au sein des tablissements.
(Pour plus de dtails, consulter le chapitre2.1.4 de la RSE).
Pour lanne 2011, le groupe Renault a enregistr 2,69accidents de trajet
avec arrt pour 1000salaris. La ventilation de ces accidents se rpartitainsi:
ANNE 2011 AUTOMOBILES DEUX-ROUES PITONS AUTRES
Rpartition des accidents de
trajet avec arrt 31% 33% 30% 6%
Rpartition des jours darrt
de travail 33% 29% 36% 2%
Le nombre des accidents de mission avec arrt est, comme chaque anne,
particulirement faible.
Renault a galement lanc un site interne de co-voiturage accessible tous
les collaborateurs des tablissements franais. n dcembre, prs de
3720trajets taient enregistrs. Il est envisag de dployer cette application
linternational.
121 DOCUMENT DE RFRENCE RENAULT 2011 Directives de la Global Reporting Initiative (GRI)
2. MOBILIT DURABLE
2
PERFORMANCES ENVIRONNEMENTALES
2.3 PERFORMANCES ENVIRONNEMENTALES
2.3.1 LES ENJEUX COLOGIQUES
La survie des milieux naturels dpend dun fragile quilibre entre faune,
ore et homme. Cet quilibre se trouve aujourdhui menac par les activits
humaines et leurs effets sur lenvironnement : croissance dmographique,
croissance conomique et modes de consommation. Ainsi, la consommation
mondiale croissante deau, de ressources fossiles (ptrole, gaz, charbon) ou
dautres matires premires non renouvelables (mtaux, terres rares, etc.)
rduit la disponibilit des ressources naturelles disposition des gnrations
futures, ces ressources ntant pas renouvelables dans les mmes
proportions.
Les gaz effet de serre (GES), dont le CO
2
, contribuent aux changements
climatiques. Les substances chimiques mises dans latmosphre participent
aux phnomnes dacidication et la formation de lozone troposphrique.
Conscutivement aux rejets chimiques dans leau, leutrophisation entrane
la prolifration dalgues qui peuvent conduire lasphyxie des milieux
aquatiques.
La politique environnementale de Renault se fonde sur les grands ds
cologiques de la plante avec une activit centre sur le cycle de vie
complet. Quelques exemples:
la fabrication et lutilisation des vhicules consomment des ressources
naturelles et gnrent des dchets;
les rejets de dioxyde de carbone, gaz effet de serre, se produisent avec la
combustion du carburant au roulage ou lors de la production de llectricit
dans certains pays;
le dioxyde de soufre et les oxydes dazote mis sur diffrentes tapes du
cycle de vie contribuent lacidication des pluies et des sols .
Cette politique environnementale se dcline dans les actions et organisations
de lentreprise autour de cinq axes:
prserver la valeur du patrimoine;
supprimer ou rduire les impacts sur lenvironnement;
concilier les offres de produits et de services avec la protection de
lenvironnement;
mettre en uvre le management de lenvironnement sur lensemble de
lentreprise, sur lensemble du cycle de vie;
organiser la communication environnementale.
Pour raliser les arbitrages entre les diffrents impacts environnementaux
sans oublier les autres impratifs (prix de vente, scurit, confort, cot
la tonne de CO
2
vite, etc.), Renault a choisi, depuis plusieurs annes,
lapproche par le cycle de vie. Cette approche permet de mesurer tous les
impacts dun vhicule ds sa phase de conception et tout au long de sa vie,
en tenant compte des situations conomiques des diffrents marchs.
2011 : Renault lance en France le plus grand projet
photovoltaque automobile mondial
Les panneaux solaires vont couvrir les centres de livraison
et dexpdition des usines de Douai, Maubeuge, Flins, Batilly
et Sandouville, ainsi que les parkings du personnel de
Maubeuge et de Clon.
Fin des travaux prvue en fvrier 2012. terme, ce projet
reprsente 450 000 m
2
de panneaux solaires, lquivalent
de la supercie de plus de 60 terrains de football, pour
une puissance installe de 60 MW, soit la consommation
annuelle dlectricit dune ville de 15000 habitants.

122 DOCUMENT DE RFRENCE RENAULT 2011
Renseignements sur le site www.renault.com
MOBILIT DURABLE
2
PERFORMANCES ENVIRONNEMENTALES
2.3.2 LES INDICATEURS ENVIRONNEMENTAUX
Depuis plusieurs annes, Renault labore des indicateurs environnementaux
sur des donnes quanties et ables pour les produits et les activits des
sites de Renault. Lapproche des impacts sur la chane fournisseurs, sur
la production des carburants et de llectricit dans chaque pays et sur le
recyclage des vhicules en n de vie se fait essentiellement travers de
banques de donnes externes. Des reporting de donnes plus prcises sont
organiss si ncessaire pour de nouveaux procds et innovations produits
tels que le recyclage de la batterie.
Depuis Scnic II nalis en 2004, Renault a poursuivi ses inventaires sur le
cycle de vie sur la trs grande majorit des modles de la gamme thermique
Renault et Dacia .
En 2011, Renault a ralis lanalyse du cycle de vie de Kangoo lectrique et
de Fluence lectrique qui a fait lobjet dune revue critique de la mthodologie
suivie et des rsultats annoncs. Cette revue est compose de cinqmembres
dont troisexperts internationaux et deuxONG, ce qui souligne son importance
et sa crdibilit. Les comparatifs entre les vhicules thermiques de mme
segment, mais de gnration diffrente, sont systmatiquement raliss an
de conrmer les progrs dune voiture lautre.
Analyse du c ycle de vie de Fluence Z.E.
0 20 40 60 80 100
Production du vhicule Recharge lectrique Utilisation du vhicule Fin de vie
Potentiel
d'puisement des
ressources naturelles
Potentiel
de cration dozone
photochimique
Potentiel
deutrophisation
Potentiel de
rchauffement
climatique
Potentiel
dacidication
56,1 % 41,6 % 1,0 %1,3 %
52,5 % 43,2 % 2,5 % 1,8 %
59,5 % 34,2 % 3,4 %2,9 %
56,4 % 27,1 % 15,5 % 1,0 %
68,0 % 24,5 % 5,3 % 2,3 %
Lempreinte carbone dun produit correspond au potentiel de rchauffement
climatique de lanalyse cycle de vie. En 2011, Renault a pris lengagement de
rduire lempreinte carbone moyenne des vhicules vendus dans le monde
de 10% entre2010 et2013 et nouveau de 10% entre2013 et2016 (avec
2010 comme base rfrence). Cet indicateur est une premire mondiale
dans lindustrie automobile car il englobe tous les secteurs de lentreprise
et a aussi lintrt de les mobiliser et les fdrer. Le graphique ci-contre
montre la rpartition (en %) de lempreinte carbone moyenne 2010 ramene
au vhicule, secteur par secteur impliqu dans le primtre de calcul de
lindicateur (KPI).
EMPREINTE CARBO NE
9,7 %
Carburants
2,1 %
Fin de vie
1,9 %
Usines
0,4 %
Tertiaire & ventes
1,2 %
Logistique
73 %
Usage
11,7 %
Matires
123 DOCUMENT DE RFRENCE RENAULT 2011 Directives de la Global Reporting Initiative (GRI)
2. MOBILIT DURABLE
2
PERFORMANCES ENVIRONNEMENTALES
2.3.2.1 LA RESSOURCE NERGTIQUE
ETLESMISSIONS DE CO
2

FABRICATION
Activits logistiques
Des indicateurs environnementaux sont progressivement mis en uvre sur
la logistique dapprovisionnement et de distribution. Le niveau rglementaire
dmissions polluantes du parc routier est ainsi pris en compte. Pour les
missions de gaz effet de serre, des rductions ont t ralises par le
biais de la diminution du poste carburant dans le transport (optimisation des
trajets, formation la conduite cologique,etc.).
Depuis 2011, Renault est capable de mesurer automatiquement les missions
de CO
2
de sa chane logistique tant amont (approvisionnement des pices
vers les usines) quaval (distribution des vhicules), en utilisant les systmes
dinformation et de suivi des ux logistiques. Cette volution a permis de
mettre en place et de suivre des indicateurs mensuels dmissions de CO
2
.
En 2011, une nouvelle liaison ferroviaire a t dcide entre lusine de Batilly
(France54) et Flins (France78), puis le sud de la France, pour la distribution
des modles Nouveau Master. Cette solution permet dviter la circulation de
2520camions et dconomiser 1155 tonnes de CO
2
, soit lquivalent de ce
que peuvent absorber 115 000 arbres. Cest une solution particulirement
avantageuse pour ces fourgons puisquun train peut embarquer jusqu
105Master, alors quen moyenne un camion ne peut en charger que 2,6.
Consommation dnergie
Dans loptique de la prservation des ressources naturelles et de la limitation
du rchauffement climatique, une stratgie dconomies dnergie et
dintgration des nergies renouvelables est pilote sur tous les sites dans le
monde. Cette stratgie sappuie sur plusieurs axes:
le management de la matrise des consommations dnergie pendant les
priodes hors production;
le management de la convergence vers les meilleures pratiques techniques
et managriales identies;
laugmentation du rendement nergtique des moyens;
le dveloppement des nergies renouvelables;
loptimisation des contrats de fourniture dnergie.
Cette stratgie qui, partir de n 2009, est passe une vitesse suprieure,
a permis non seulement damortir en 2009 limpact de la baisse de
production lie la crise conomique, mais de continuer rduire les
consommations dnergie par voiture fabrique en 2010 et 2011. titre
dexemple, le graphique ci-aprs dmontre la forte rduction depuis 2006
du talondlectricit (consommation dnergie lectrique minimale dun
site lorsque la production est arrte), lindicateur choisi par Renault en 2005
pour animer la rduction des consommations en hors production.
RDUCTION DES TALONS DLECTRICIT SUR LES SITES DE FABRICATION
2006 2007
23,5 %
22,9 %
17,6 %
15,2 % 15,5 %
0 %
5 %
10 %
15 %
20 %
25 %
30 %
2008 2009 2010 2011
16,3 %
linstar de la stratgie offensive de Renault dans le domaine du vhicule
lectrique, rduisant la fois la demande de carburant et les missions
de GES sur le cycle de vie, les usines de fabrication sengagent dans des
ruptures technologiques:
augmentation du rendement nergtique en particulier lors du
renouvellement des chaufferies en anticipation de lvolution du march
europen de quotas dmissions de CO
2
(EU ETS) prvue pour 2012;
mise en uvre de procds techniques innovants et utilisation dnergies
renouvelables pour faire de la future usine de Tanger une usine zro
carbone. Ce sera une premire mondiale dans le secteur automobile.
Ces efforts se traduisent par une rduction de 26 % de la consommation
dnergie par vhicule entre 2002 et 2011 et place Renault en trajectoire
pour tenir son objectif datteindre une part dnergies renouvelables (directes
et indirectes) de 20% dans les sites du primtre industriel dici 2020.
VOLUTION DE LA CONSOMMATION DNERGIE DE 2002 2011 PRIMTREINDUSTRIEL
2003 2004 2005 2006 2007 2008 2010 2009
2,63
2,50
2,45
2,42
2,30
2,24
2,10
1,94
2,14
(en Mwh/veh)
2011
124 DOCUMENT DE RFRENCE RENAULT 2011
Renseignements sur le site www.renault.com
MOBILIT DURABLE
2
PERFORMANCES ENVIRONNEMENTALES
Gaz effet de serre
Renault, conscient de limpact de ses activits sur leffet de serre dorigine
anthropique, a entrepris ds 2003 linventaire de lensemble des sources de
gaz effet de serre (GES) sur ses sites industriels, logistiques et tertiaires avec
lassistance dun organisme indpendant. La conformit de son reporting avec
le protocole franais de quantication et de reporting des missions de GES
labor par EPE (Entreprises pour lenvironnement), ainsi quavec le Greenhouse
Gas Protocol, garantit la pertinence et la prcision des rsultats obtenus.
Renault comptabilise ainsi depuis 2003 les missions directes de gaz effet
de serre et depuis 2009, les missions indirectes associes llectricit
achete. Les missions directes proviennent de la combustion dnergie
fossile sur site et des pertes de uides frigorignes (Scope1).
RPARTITION DES MISSIONS DE GAZ EFFET DE SERRE EN 2011 PAR TYPE DE SOURCE*
1 %
GES li aux
essais moteurs, botes
de vitesses et vhicules
sur piste d'endurance
4 %
GES li au remplissage en uides
frigorignes des climatiseurs
de vhicules produits
3 %
GES li aux vhicules d'entreprise
43 %
GES li aux
installations de
combustion xes
49 %
GES lndirects lis
l'lectricit achete
* Le primtre de reporting 2011 des gaz effet de serre (Scope1 et Scope2) comprend
les sites de fabrication, de logistique et dingnierie (cf.chapitre2.6.2). Les vhicules
dentreprise comprennent les vhicules dentreprise, lesnavettes, les engins de
manutention et les chariots utilisant le GPL ou le propane.
Renault dnit sa stratgie de rduction des missions de GES issues
delactivit industrielle autour de quatre axes de progrs:
laugmentation du rendement nergtique;
la rduction des consommations dnergie;
le changement de combustibles;
le dveloppement des nergies renouvelables.
Ces actions sont inscrites dans les schmas directeurs des sites industriels et
permettent ainsi de xer des objectifs aux futurs projets de vhicules.
En 2011, les missions directes et indirectes de GES du Groupe se sont
leves 1191kteq CO
2
(kilotonnes en quivalent CO
2
), soit une baisse
de8% rapporte au vhicule par rapport 2010 .
Les missions directes globales de GES ont poursuivi leur diminution en 2011,
passant de 755 kteq CO
2
en 2003 607 kteq CO
2
en 2011 (-19,6 %) en
dpit dun primtre de sites largi et de la prise en compte des vhicules
dentreprise depuis 2010 ( iso-primtre 2003 les missions 2011 seraient
de 567kteq CO
2
en baisse de 25%). Les missions de CO
2
des installations
de combustion xes ont diminu de 11,6% par rapport 2010 et de 12,1%
par rapport 2007, au-del de lobjectif de rduire de 10% ces missions
entre 2007 et 2012.
Renault est par ailleurs concern par le systme communautaire dchange
de quotas dmissions EUETS dont la premirephase est entre en vigueur
en 2005. Douze sites europens du Groupe sont aujourdhui concerns par
ce systme dchange (six sites en France, quatre en Espagne, un en Slovnie
et un en Roumanie).
Renault dispose pour la seconde priode du plan europen (2008/2012) dune
allocation annuelle de 447kilotonnes de CO
2
pour lensemble de ses usines
concernes par le systme europen de quotas dmissions, soit peine
0,02 % des quotas distribus au niveau europen (lesquels reprsentent
2080930kilotonnes de CO
2
). Pour autant, Renault a conscience des enjeux
climatiques et nergtiques venir et considre quils reprsentent une
opportunit dimaginer et de mettre en uvre des actions de ruptures.
Ainsi, Renault a dvelopp pour son usine de Tanger, des technologies de
rduction des besoins en nergies, et des technologies de production
dnergie thermique non mettrices de CO
2
. Grce au partenariat entre le
Royaume du Maroc, Renault et Veolia Environnement, lusine de Renault
Tanger sera exemplaire en matire denvironnement. Ses impacts sur
lenvironnement seront rduits des niveaux jamais atteints pour une usine
de carrosserie montage : les missions de CO
2
seront rduites de 98 %
(1)
soit environ 135 000 tonnes de CO
2
vites par an. Les quelques tonnes
restantes seront compenses soit par lachat de crdit carbone, soit par la
production dnergie renouvelable in situ.
Ce travail innovant sintgre pleinement dans le protocole de Kyoto et fait lobjet
dun dossier de Mcanisme de dveloppement propre en cours de validation.
Renault tient galement compte de limpact nancier de ses missions de
GES. En relation avec les activits de veille rglementaire, des simulations
sont ralises an danticiper les quantits et le cot des quotas dmissions
acqurir ainsi que limpact du renchrissement des prix de lnergie.
Cette montarisation conjointe des impacts de la rglementation sur
les GES et du cot croissant de lnergie vise notamment clairer les
dcisions dinvestissement en matire defcacit nergtique et dnergie
renouvelable.
UTILISATION DE LA VOITURE
Lun des objectifs de Renault apporter des solutions cologiques et
conomiques qui puissent tre dployes massivement an daboutir un
effet signicatif et immdiat sur lenvironnement a t atteint en 2011 avec
un dplacement des ventes vers les voitures les moins mettrices de CO
2
et
avec une offre largie de voitures nergies alternatives. Nouvelle Twingo
et Clio sont des porte-drapeaux avec des missions de CO
2
homologues
respectivement 87 et 89 g/km en 2011, ainsi que Fluence et Kangoo
lectriques avec zro mission de CO
2
lors de la phase de roulage.
En tant quacteur majeur dans sa politique environnementale de rduction de
la consommation de ressources naturelles et de rduction des missions de
CO
2
, Renault est le seul constructeur automobile avoir annonc un objectif
trs ambitieux lors du dvoilement en fvrier2011 du nouveau plan Renault
2016 Drive the Change: la moyenne des missions de CO
2
de vhicules
particuliers neufs vendus en Europe doit tre infrieure 120g/km en 2013
et infrieure 100g/km en 2016 (vhicules lectriques inclus).
Aussi, en 2010, Renault a engag Driving eco
2
destin accompagner
les conducteurs de la formation au suivi personnalis pour rduire leur
consommation de carburant lusage de 10% en moyenne.
(1) Par rapport une usine quivalente dune production de 400000 vhicules.
125 DOCUMENT DE RFRENCE RENAULT 2011 Directives de la Global Reporting Initiative (GRI)
2. MOBILIT DURABLE
2
PERFORMANCES ENVIRONNEMENTALES
Essence et diesel
Dans lEurope des 15, selon le monitoring de lAssociation auxiliaire automobile
(AAA), 448 777 vhicules particuliers vendus en 2011 par Renault mettent
moins de 120 g de CO
2
par km, ce qui reprsente 50 % des ventes des
vhicules Renault qui mettent 140g ou moins de CO
2
par km. Le graphique
ci-dessous montre la progression de Renault sur ce segment comparativement
au march europen .
Pour obtenir ces rsultats, Renault a poursuivi loptimisation de tous les
paramtres du vhicule qui inuencent la consommation et les missions de
CO
2
(cf. chapitre2.3.3.2., paragrapheLco-conception des produits).
Les nergies alternatives
Les biocarburants
Depuis 2009, Renault sest engag dvelopper une gamme de vhicules
alternatifs permettant datteindre lobjectif europen dincorporation de
10% de carburants renouvelables dans les transports en 2020. Ces offres
compltent celles du Brsil dj commercialises, celles compatibles au
biodiesel en Europe (B7 et B30) ainsi que les offres exfuel disponibles
en Europe (15 modles tant dans les gammes Renault que Dacia). Elles
permettront ainsi de se prparer lmergence de ces nergies nouvelles
dans le reste du monde en attendant les biocarburants de deuxime
gnration. Tous les biocarburants devront par ailleurs rpondre aux critres
de durabilit (critres de cycle de vie) dnis par la nouvelle Directive
europenne2009/28/CE.
Gaz de ptrole liqufi (GPL) et gaz naturel vhicule (GNV)
Deux carburants gazeux se partagent aujourdhui le march : le GPL et
le GNV. Ils permettent de rpondre simultanment deux ds : accrotre
lindpendance par rapport aux carburants conventionnels, issus 98% du
ptrole et amliorer lempreinte environnementale des carburants en rduisant
les niveaux dmissions (CO
2
et missions polluantes lchappement).
En 2011, le groupe Renault a vendu plus de 30000vhicules bicarburation
(gaz et essence) en Europe, notamment grce au succs rencontr par la
gamme Dacia GPL (Sandero, Logan et plus rcemment Duster).
Des versions GPL et GNV de plusieurs vhicules sont galement proposes
dans le monde pour rpondre aux marchs dsireux doptimiser leurs
ressources.
Vhicule 100% lectrique
Renault a pris une orientation sans prcdent dans ce domaine et a un
objectif de dploiement massif de ce type de vhicule qui, lusage et hors
pices dusure, concentre la fois zro mission de CO
2
, zro mission de
polluants et zro bruit moteur.
En effet, Renault a commercialis au cours du deuxime semestre 2011
Renault Fluence Z.E. et Renault Kangoo Express Z.E., deux drivs de
vhicules thermiques. Loffre stendra avec deux nouveaux modles au
design innovant et larchitecture 100% lectrique: Renault Twizy et Renault
Zo commercialises en 2012. Renault est le seul constructeur proposer
une gamme complte de vhicules lectriques accessibles tous. Renault
souhaite faire du vhicule lectrique un march de masse. La gamme Z.E.
de Renault allie celle de Nissan devrait permettre lAlliance la mise en
circulation de 1,5million de vhicules lectriques dici 2016.
Le vhicule lectrique est, court et moyen terme, la seule rupture possible
dans le secteur du transport automobile pour rduire signicativement les
missions de CO
2
lusage.
Renault est le seul constructeur proposer une gamme de quatre vhicules
lectriques (VE) particuliers et utilitaires ds 2012, au mme prix que les
vhicules thermiques quivalents, avec un cot dusage comparable pour un
client utilisant sa voiture tous les jours.
Renault envisage 10 % du march toutes marques monde lectrique
horizon2020 et se donne les moyens de ses ambitions (2000personnes,
4milliards deuros via lalliance Renault-Nissan ).
Renault dveloppe avec ses partenaires lcosystme
duvhicule lectrique (infrastructures, services)
Lalliance Renault-Nissan noue des partenariats innovants avec des
gouvernements, des municipalits, des nergticiens, etc. pour faire
progresser le dploiement de masse des VE partout dans le monde. cejour,
VOLUTION DES VENTES EUROPENNES DE 1995 2011 DAPRS LTIQUETAGE CO
2
APPLIQU EN EUROPE
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Ventes (%)
G 250
F 201-250
E 161-200
D 141-160
C 121-140
B 101-120
A 100
5 %
29 %
33 %
19 %
12 %
2 %
3 %
36 %
38 %
10 %
12 %
1 %
March
europen
Renault
March
europen
Renault
March
europen
Renault
March
europen
Renault
1995 2000 2008 2011
2 %
16 %
12 %
56 % 67 %
21 %
19 %
5 %
2 %
1 %
14 %
5 %
31 %
51 %
36 %
39 %
14 %
4 %
4 %
1 %
15 %
26 %
26 %
41 %
26 %
13 %
25 %
17 %
6 %
2 %
3 %
126 DOCUMENT DE RFRENCE RENAULT 2011
Renseignements sur le site www.renault.com
MOBILIT DURABLE
2
PERFORMANCES ENVIRONNEMENTALES
plus de 100accords ont t signs et Renault se positionne comme le leader
sur le sujet.
Aujourdhui, lAlliance est le seul groupe automobile qui sinvestit autant dans
la prparation de lenvironnement du vhicule lectrique.
Renault travaille avec des organismes spcialiss pour prciser et naliser
lempreinte cologique des vhicules lectriques.
Le concept-car DeZir propuls par un moteur lectrique et dvoil au Mondial
de lautomobile Paris en 2010 est aussi la preuve que lon peut faire rimer
respect de lenvironnement avec lgance automobile.
2.3.2.2 LA QUALIT DE LAIR
LES SITES DE FABRICATION
Les composs organiques volatils (COV)
En 2011, les missions de COV gnres par les solvants utiliss dans
les ateliers de peinture sont restes stables 42 g/m
2
en cohrence avec
lobjectif x 40g/m2 en 2012. La prennisation de cette performance est
le fruit des investissements raliss pour mettre en uvre les technologies
propres les plus rcentes et des actions de progrs continu.
MISSIONS DE COV
0
10
20
30
40
50
60
(en g/m
2
)
2009
46
2010
41
2008 2007
51
2011
41
42
Primtre de reporting industriel 2011 comprenant les sites de fabrication (carrosserie-
montage). Cf. chap 2.6.2.
Privilgiant la rduction des missions la source, cest dsormais 73% de
la capacit de production de Renault qui est quipe de cabines dapplication
de peintures en bases hydrodiluables et les sites produisant des vhicules
utilitaires sont quips de traitement dair.
Lanimation transversale des ateliers de peinture est fdre dans le Club
des Peintres qui a en charge le dploiement des meilleures pratiques au
quotidien. Sandouville, par exemple, lutilisation de solvants de rinage sans
COV a t mise en uvre en 2010 et est en cours de dploiement sur les
autres sites en bases hydrodiluables.
Les missions de SO
2
et NO
x
lies la combustion
Renault a men bien au cours des dernires annes un vaste plan de
substitution du oul par le gaz dans les centrales thermiques de ses sites
pour rduire leurs missions de dioxyde de soufre (SO
2
), doxydes dazote
(NO
x
) et de dioxyde de carbone (CO
2
). En effet, la part du oul dans lnergie
thermique consomme par Renault est passe de 14 % en 1999 moins
de 0,3% en 2011. Ce plan de progrs se poursuit travers linstallation de
chaudires quipes de brleurs faible mission de NO
x
.
Depuis 2003, les missions de SO
2
et de NO
x
sont values en prenant
en compte la totalit des installations de combustion. Ces missions ont
diminu de 98% pour le SO
2
et de 20% pour les NO
x
entre2003 et2011
isoprimtre.
LA GAMME DE VHICULES EN PHASE DUTILISATION
Depuis le 1
er
janvier 2011, tous les vhicules particuliers et utilitaires
commercialiss en Europe respectent la rglementation Euro 5, impliquant
que tous les moteurs diesel sont quips dun ltre particules. Pour les
autres marchs, Renault adapte les dnitions techniques de ses groupes
motopropulseurs aux demandes spciques des pays o sont ralises les
ventes (qualit du carburant, climat, poussire, etc.). Gnralement, les
demandes rglementaires locales sont largement satisfaites, une grande part
des versions vendues ltant sur une dnition Euro3 ou Euro4.
Les efforts sont poursuivis notamment en intgrant progressivement, dans
les offres Renault, des vhicules avec de nouvelles technologies: introduction
des nouvelles motorisations Energy lefcience nergtique amliore de
20% et avec des technologies issues de la Formule 1, nouvelle gnration
de common rail et pige oxydes dazote. Le pige oxydes dazote de
Renault, ou NOx trap, sinscrit pleinement dans la volont de Renault de
rduire les missions polluantes. Ce systme chimique pige les oxydes
dazote, nocifs pour la sant, puis les transforme en gaz neutres. Ce systme
de post-traitement, probablement incontournable pour la norme Euro6, est
commercialis aux particuliers depuis 2009 sur certains Renault Espace
quips du moteur 2.0 dCi. En complment du traitement des NO
x
, ce
catalyseur contribue loxydation des hydrocarbures et monoxyde de carbone
issus dune combustion incomplte.
2.3.2.3 LE MANAGEMENT DES SUBSTANCES
Le lgislateur europen a dcid doptimiser la traabilit des substances
chimiques utilises par lindustrie europenne en vue damliorer la protection
de la sant et de lenvironnement.
Le rglement europen Registration, Evaluation, Authorization and restriction
of CHemicals (REACH) qui en est linstrument, appliqu depuis le 1
er
juin2007,
a ainsi t construit sur trois grands thmes:
la mise niveau et le partage de la connaissance concernant limpact sur
la sant et lenvironnement des substances chimiques, qui est effectu
par les industriels responsables de la mise sur le march (fabricants/
importateurs) par enregistrement auprs de lECHA (European CHemical
Agency, Helsinki), vritable bibliothque dAlexandrie des risques
chimiques;
lobligation de transparence totale sur les mesures de prvention des risques
tout au long des chanes dapprovisionnement, jusquau consommateur,
suivant des modes de communication dnis dans le texte;
la possibilit pour le lgislateur daugmenter progressivement les
contraintes lies lutilisation des substances chimiques les plus toxiques,
jusqu leur interdiction.
Comme tout acteur industriel, Renault est impact par ce texte dans toute
la diversit de ses activits. En cohrence avec les politiques environnement
et scurit de lentreprise, une quipe projet REACH Management des
substances couvrant lensemble du Groupe a donc t constitue.
127 DOCUMENT DE RFRENCE RENAULT 2011 Directives de la Global Reporting Initiative (GRI)
2. MOBILIT DURABLE
2
PERFORMANCES ENVIRONNEMENTALES
Cette quipe projet, appuye par un rseau dune cinquantaine de
correspondants travers lEurope et conforte par ses changes avec ses
homologues au sein et en dehors de lAlliance, sattache dnir et piloter
les actions de mise en conformit des 98 entits juridiques de Renault
concernes, mais galement anticiper les risques de dfaillance en amont
des chanes dapprovisionnement et imaginer les moyens de transformer
une contrainte rglementaire en opportunit conomique et concurrentielle.
En complment de REACH, le Rglement 1272/2008/CE, dit Rglement
CLP , entr en vigueur le 20 janvier 2009, dnit de nouvelles rgles de
classication, demballage et dtiquetage des substances et mlanges. Le
systme actuel et le nouveau systme cohabiteront pendant une priode
transitoire qui sachvera en 2015. Renault a dores et dj commenc une
campagne de formation au nouvel tiquetage des produits chimiques.
De plus, Renault semploie suivre les substances les plus risque pour
la sant ou lenvironnement et engager des campagnes de substitution
chaque fois que cela est techniquement possible.
2.3.2.4 LE BRUIT
Depuis plusieurs annes Renault dveloppe son expertise interne sur ce sujet
complexe qui met en jeu de nombreux facteurs (mto, topographie, natures
et puissances des sources par bandes doctaves, directivit, attnuation,
effets des btiments, etc.). Soucieux de garantir le bien-tre des riverains
situs aux abords de ses sites de production, Renault travaille activement
limiter et rduire ses nuisances sonores en travaillant sur la matrise du
bruit sur les installations existantes et sur les nouvelles installations.
2.3.2.5 LES DCHETS
LA FABRICATION
Renault vise rduire les quantits de dchets gnrs et traiter ses
dchets dans les meilleures conditions cologiques. Cest ainsi que Renault a
pour objectif, horizon 2015, de privilgier la valorisation de ses dchets et,
par consquent, de rduire les quantits de dchets mis en dcharge.
La hirarchie de la gestion des dchets se dcline selon cinq niveaux:
Prvenir, cest la rduction des dchets la source. Par exemple, la
mise en place de systmes de ltration des boues de peinture permet de
diminuer la quantit de dchets vacus;
Prparer en vue du remploi, cest rutiliser ou rcuprer un matriau
pour un usage analogue. Par exemple, lusine de Novo Mesto (Slovnie)
rcupre 100 % de la cire use pour la rintgrer dans le processus,
permettant des gains environnementaux et conomiques;
Recycler, cest une action permettant une valorisation matire du
composant ou du consommable sous forme de matire premire de
substitution pour un autre usage que son usage initial. Ce mode de
traitement est applicable la plupart des matires valorisables (carton,
plastique, mtaux,etc.);
Valoriser nergtiquement, cest utiliser les dchets comme combustible
alternatif (dans les cimenteries par exemple) ou rcuprer lnergie
produite issue de lincinration (dans les centres dincinration de dchets)
pour produire de llectricit, de la vapeur deau;
liminer, cest mettre des dchets dans les installations de stockage.
Renault privilgie les modes de valorisation dcrits ci-dessus et cherche
rduire au maximum le recours ce mode de traitement. Ainsi, Renault
a diminu de 20% depuis 2006 la quantit de dchets mis en dcharge.
An dassurer la cohrence au niveau du Groupe, Renault a mis en place une
Table de dchets (liste codie des dchets gnrs par les sites) qui permet
de standardiser la prise en compte du caractre dangereux ou non du dchet
au niveau international.
LUTILISATION
Les dchets lis la phase dutilisation sont ceux des activits commerciales
assurant lentretien et la rparation des vhicules. Renault ne peut seul
quantier les dchets, mais il simplique dans les actions collectives locales
et rgionales pour mettre en place les indicateurs quantitatifs.
En France, la Direction commerciale accompagne le rseau en proposant un
panel de prestataires nationaux de collecte et traitement des dchets. Renault
a retenu Autoeco.com pour permettre au rseau de suivre la volumtrie et la
traabilit de ses dchets. Renault est aussi partenaire du Conseil national
des professions de lautomobile (CNPA) dans le D de lEnvironnement,
et de lAgence de lenvironnement et de la matrise de lnergie (Ademe) dans
lOpration Vidange Propre, actions nationales sintgrant dans la politique
de gestion globale des dchets et damlioration continue.
Dans plusieurs pays dEurope, ces dmarches existent et sont animes au
travers dun rseau de correspondants recyclage prsents dans chaquepays.
LA FIN DE VIE
La liale Renault Environnement sest engage en 2008 aux cts du groupe
SITA/Suez Environnement pour faire voluer la lire de recyclage des
vhicules en n de vie en France, en prenant une participation majoritaire
dans Indra, entreprise gestionnaire/distributeur de vhicules.
Engag depuis plus de 20 ans dans la dconstruction automobile, Indra
a su fdrer un rseau de 350 entreprises de dconstruction automobile
agres, rparties sur tout le territoire franais et les accompagner dans une
dmarche de progrs pour atteindre les nouvelles exigences rglementaires
et environnementales. Indra et son rseau ont trait 350000 vhicules hors
dusage en 2011.
Cet engagement se manifeste dans la conception de nouveaux outils et
process de recyclage des vhicules hors dusage (VHU), labors et tests
sur ses quatre sites de dconstruction (dont deux usines implantes en
Sologne et dans le Nord) et dans son centre de dveloppement de Romorantin.
La mobilisation de Renault Environnement, SITA, Indra et son rseau de
dmolisseurs permettra datteindre lobjectif de valorisation des vhicules
95 % en 2015. Des projets de recherche nancs par lAdeme et des
collectivits locales sont mens pour mettre en place des lires adaptes
(valorisation du verre, matriaux plastiques comme le polyamide et le noryl,
rcupration du cuivre et valorisation de lacier).
Un partage des connaissances acquises est prvu avec la cration dun
portail Internet hberg au sein de lassociation ProRecyclage pour les
industriels, les mtiers du recyclage et les internautes. Laccs ce site
faciliterait la logique de la circulation des informations. Cette dmarche
innovante devrait encourager la valorisation matire.
ProRecyclage pourra servir de vitrine et de relais vers les autres acteurs de la
lire en liaison avec nos partenaires publics (Ademe, conseils rgionaux et
Conseil gnral des Yvelines).
Cette exprience sera transpose dans dautres pays o Renault est un
acteur majeur sur le march automobile (Roumanie, Turquie, Russie,etc.).
128 DOCUMENT DE RFRENCE RENAULT 2011
Renseignements sur le site www.renault.com
MOBILIT DURABLE
2
PERFORMANCES ENVIRONNEMENTALES
Par ailleurs, les centres dingnierie de Renault dveloppent des processus
internes dco-conception, permettant Renault dafcher un objectif
dutilisation de 20% de matires plastiques recycles sur tous les nouveaux
vhicules en 2015. Les rsultats progresseront de gnration en gnration,
le temps aussi que les gisements de matire plastique recycle croissent
avec la mise en place des lires de traitement des plastiques. Tous les
vhicules Renault afchent les rsultats suivants : 95 % de la masse est
valorisable, avec une gamme Renault eco
2
intgrant plus de 7% de plastique
issus du recyclage dans la composition des vhicules.
Aussi, le projet Icarre 95 de Renault a t retenu par le Comit Life+ de
2010 de la Commission europenne avec 5millions deuros de subventions,
dont des PME comme parties prenantes. Le projet Life Icarre 95 vise
dmontrer comment valoriser 95% de la masse des VHU, dans des conditions
conomiques rentables pour tous les acteurs, au travers de la mise en place
de boucles courtes de rutilisation de pices et matires dans le secteur
automobile. Le modle cr dans le cadre de ce projet a lambition dtre
applicable et transfrable dautres rgions franaises et dautres pays
en Europe.
Pour atteindre ses objectifs, le projet vise augmenter la deuxime vie des
composants et/ou matriaux automobiles en concentrant notamment les
efforts sur la valorisation des plastiques, des mtaux non ferreux, des textiles
ou encore des pots catalytiques. Cela passe par un dmontage plus efcace
des diffrentes parties de la voiture rcupre et ainsi approvisionner les
diffrents processus dit boucles courtes dans la philosophie de lconomie
circulaire. Ces processus devront tre conomiquement viables dans leur
phase industrielle et garantir, dans un cycle continu, la qualit technique
requise pour lapprovisionnement de la chane fournisseur.
Renault a pour objectif datteindre un ratio de 33 % de matriaux recycls
pour sa production automobile dans les 3-5ans venir.
Le projet intgre notamment la ralisation dune plate-forme industrielle
regroupant un nombre dactivits conomiques de recyclage en boucles
courtes. Cette plate-forme sera loccasion dtudier une optimisation des
schmas logistiques an de rduire encore plus lempreinte environnement
des dchets en n de vie.
Un tel regroupement dactivits innovantes va ncessiter aussi le
dveloppement de nouvelles comptences. Lassociation avec de nombreuses
coles dingnieurs et duniversits rgionales va permettre de dvelopper
de nouvelles solutions technologiques. Un comit scientique aura pour
rle dexaminer de nouvelles opportunits pour le dveloppement des
comptences et du savoir-faire en matire de recyclage.
2.3.2.6 LE BON TAT COLOGIQUE:
LESSOLSET LES NAPPES
Les sols et les nappes sont des milieux qui peuvent potentiellement mettre
en contact des pollutions passes avec des cibles protger (populations,
espaces naturels, etc.). Renault a donc mis en place une politique de
prvention de la pollution de ces milieux et, lorsque des pollutions passes sont
suspectes, une gestion spcique est dcide. Dans les cas o des enjeux
de nature environnementale ou sanitaire sont identis, une rhabilitation des
milieux pollu s est engage. La gestion des pollutions passes du sous-sol
repose sur linterprtation de ltat des milieux et vise garantir ladquation
entre les impacts et les usages identis. Le savoir-faire de Renault dans ce
domaine est reconnu au niveau national: Jean Philippe Hermine, Directeur du
plan environnement, fait partie du groupe dexperts nationaux sur les sites et
sols pollus sur nomination du Ministre franais de lcologie, de lnergie,
du dveloppement durable et de lamnagement du territoire.
En matire de prvention, la dmarche engage repose sur une valuation
dtaille des installations et sites risque potentiel an didentier et de
hirarchiser les mises niveau programmer.
2.3.2.7 LA RESSOURCE EN EAU
LA FABRICATION
Leau: une ressource ncessaire pour produire
desvhicules, mais quil faut prserver
Le groupe Renault a consomm 11,97millions dem
3
deau en 2011, ce qui
reprsente une moyenne de 4,51m
3
deau par vhicule produit.
RPARTITION DE LA CONSOMMATION DEAU PAR ACTIVIT 2011
23,1 %
Sites mixtes
0,9 %
Autres activits industrielles
5,4 %
Ingnierie, logistique et tertiaire
36,3 %
Usines de carrosserie
montage
34,2 %
Usines de mcanique
Primtre de reporting industriel 2011. Cf chap. 2.6.2.
Environ 80 % des besoins en eau du Groupe sont engendrs par les
process industriels et environ 20% correspondent aux usages domestiques
(sanitaires, douches, restauration,etc.) sur les sites industriels et tertiaires.
Malgr tous les efforts et progrs importants raliss depuis 10 ans, les
quantits deau consommes par vhicule restent signicatives. La ncessit
de prserver la ressource en eau est donc un souci permanent pour Renault,
qui sest x pour objectif de rduire limpact de son activit en minimisant
le prlvement sur la ressource naturelle et en matrisant et en rduisant ses
rejets aqueux, selon les cinq axes de travail suivants:
axe 1: rduire la source les consommations en eau et les rejets aqueux
par une conception des process et un management adapts. Par exemple,
sur le traitement de surface des caisses vhicules, lasservissement des
dbits de rinage la prsence de la caisse, ou la prsence de rampes
de rinage interstades permet de rduire la source les quantits deau
ncessaires ainsi que les rejets aqueux correspondants;
axe 2: rutiliser leau autant que possible pour un mme usage: utilisation
en circuit ferm, augmentation de la dure de vie des bains,etc.;
axe 3: recycler les eaux vers dautres usages compatibles avec ou sans
traitement complmentaire. Par exemple, lusine de Sofasa en Colombie
recycle les concentrats salins de production deau osmose vers les
chasses deau des sanitaires et vers les fosses de relargage, ce qui permet
129 DOCUMENT DE RFRENCE RENAULT 2011 Directives de la Global Reporting Initiative (GRI)
2. MOBILIT DURABLE
2
PERFORMANCES ENVIRONNEMENTALES
de rduire la fois les quantits deau consommes et les quantits deau
rejetes;
axe 4: minimiser limpact des rejets rsiduels sur les milieux cologiques
par un traitement performant et matris;
axe 5 : matriser les risques de pollution accidentelle des ressources en
eau par la mise en place de moyens de connement des dversements
accidentels et des eaux dextinction dincendie.
ZRO REJET LIQUIDE INDUSTRIEL
Le recyclage de leau et la matrise optimale des rejets aqueux sont deux
leviers troitement lis pour une rduction signicative des prlvements en
eau et des rejets polluants sur le milieu naturel.
Une matrise optimale des rejets deaux uses consiste apporter aux
efuents un traitement qui permet de les transformer en une ressource de
qualit sufsante pour tre rutilise dans le processus de fabrication.
Dans les usines de mcanique, pour atteindre le zro rejet liquide industriel,
les efuents rsiduels des liquides dusinages et lessiviels subissent un
traitement par vaporation permettant le recyclage du distillat (eau pure)
sur les process. Le concentrat (matire semi-solide du rsidu dvaporation)
est ensuite valoris nergtiquement. En 2011, sept usines de mcanique
Renault sur 13 sont en zro rejet industriel et deux en zro rejet partiel.
titre dexemple, 2009 a vu le dmarrage dune nouvelle installation
dvaporation sur le site de Clon (France), ce qui a permis en 2010
daugmenter par 10 le volume deau recycl.
Dans les usines de carrosserie-montage, la technologie de recyclage est plus
complexe mettre en uvre car la qualit deau exige par le processus
de fabrication (traitement de surface et cataphorse) est leve. Dans une
usine en zro rejet industriel, lefuent pur subit un traitement par osmose
inverse, puis par vapo-concentration, permettant de rutiliser cette eau
purie dans le processus industriel et de minimiser les dchets gnrs.
Lusine de carrosserie-montage de Tanger inaugure en fvrier 2012,
est exemplaire dans ce domaine car elle runit sur un mme site toutes
les technologies de pointe permettant le recyclage des eaux uses issues
du processus de fabrication, pour atteindre le zro rejet liquide. Le site
rduira ainsi de 70% ses prlvements en eau et aucun rejet deaux uses
dorigine industrielle ne sera mis. Au total, ce sont chaque anne quelque
175piscines olympiques (175x2500m
3
) qui ne seront pas prleves dans
le milieu naturel.
LES RSULTATS ET PERSPECTIVES
Depuis 2002, la consommation deau dans le Groupe a baiss denviron
43%, ce qui a divis par deux environ le ratio rapport la production des
vhicules.
CONSOMMATION DEAU PAR VHICULE PRODUIT (GROUPE)
0
2
4
6
8
10
0
2
4
6
8
10
(en m
3
/ vhicule)
2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
8,6
7,7
7,2
6,3
5,3
5,1
4,8
4,1
2011
4,5
Primtre de reporting industriel 2011 comprenant les sites de fabrication, de logistique et
dingnierie. Cf chap 2.6.2.
Les mtaux lis lactivit industrielle dans les ux de rejets rsiduels sont en
baisse de 45% rapports la production des vhicules entre2002 et2011.
Le dploiement progressif des bonnes pratiques, ainsi que la minimisation de
limpact des rejets rsiduels, contribuent rduire les prlvements en eau
sur la ressource naturelle pour atteindre lobjectif dune baisse de 15% en
2012 par rapport 2007 (anne de rfrence).
2.3.2.8 MARQUES ECO
2
, UN INDICATEUR
GRAND PUBLIC DE PROGRS
COLOGIQUE
Renault a lanc, en mai 2007, une signature cologique Renault eco
2
qui
initialise un dialogue entre Renault et le grand public sur le cycle de vie de
la voiture au travers de trois grandes tapes : la fabrication, lusage et le
recyclage. En octobre2008, la marque Dacia lance sa propre signature Dacia
eco
2
en reprenant les mmes critres de cotation cologique que la marque
Renault. En mars2010, Renault a appliqu aussi une signature cologique
aux fourgons des vhicules utilitaires avec des critres identiques pour la
fabrication et le recyclage, mais avec un seuil de 195g CO
2
/km pour lusage.
Ces critres sont quantis et auditables. En 2011, Renault a svris
sa signature Renault eco
2
et Dacia eco
2
pour les vhicules particuliers en
rduisant le seuil CO
2
120 g/km et en augmentant le taux de plastique
recycl 7%.
Cette signature est aussi lemblme du management environnemental du
groupe Renault en engageant tous les hommes et les femmes de Renault
sur le mme objectif: offrir une gamme plus cologique et accessible au plus
grand nombre dans le monde.
130 DOCUMENT DE RFRENCE RENAULT 2011
Renseignements sur le site www.renault.com
MOBILIT DURABLE
2
PERFORMANCES ENVIRONNEMENTALES
2.3.3 UN MANAGEMENT DE LENVIRONNEMENT TRANSVERSAL LENTREPRISE
Quelques vnements cls qui illustrent ce management en 2011 selon ltape du cycle de vie:
Chane fournisseurs
- Analyse cycle de vie des biomatriaux
- Analyse cycle de vie des batteries de traction des vhicules lectriques.
Production
Fusion en 2010 du service Hygine Environnement et Prvention des Risques et du service nergie et Fluides au sein dune seule entit baptise nergie & Hygine
Scurit Environnement (E&HSE). Ce regroupement a permis de renforcer les synergies entre les mtiers de lEnvironnement et ceux de lnergie, lis par la mme
volont de rduire la contribution de lentreprise leffet de serre et lpuisement des ressources naturelles.
Transport
- laboration et mise en place dune procdure daudit Logistics eco
2
des transporteurs en collaboration avec la filiale de Renault Environnement Key Driving Comptences
- Insertion dune clause Environnement dans les cahiers des charges dachat de prestation de transport (CO
2
reporting and Fuel/CO
2
management).
Utilisation
- Nominations dun expert leader CO
2
vhicule et dun expert leader nergie, environnement et stratgie matires premires
- Formation de 750salaris Renault lco-conduite Driving eco
2
sur vhicules thermiques par Key Driving Comptences
- Ralisation des premires formations Driving eco
2
Z.E. (sur vhicules lectriques) ralises dans le cadre de lexprimentation en Ile de France du projet SAVE
- Livraison dun simulateur dco-conduite Z.E. la cit des sciences de la Vilette pour lexposition permanente sur lautomobile.
Fin de vie
- Augmentation de 5 7% du taux de plastiques recycls sur tous les vhicules Renault et Dacia co
- Premiers rsultats de ltude sur le recyclage du PolyAmide en boucle ferme dans le projet collaboratif Paro.
2.3.3.1 LORGANISATION
ENVIRONNEMENTALE
Les axes de la politique environnementale de Renault, inscrite depuis 2002
dans lengagement plus large du dveloppement durable, sont dbattus
et dcids dans le Comit excutif du Groupe (CEG). La Direction du plan
environnement met en uvre cette politique dans les diffrents secteurs de
lentreprise.
La Direction plan environnement est rattache la Direction stratgie et plan
Groupe. La stratgie et le plan daction de lentreprise sont prsents par le
Directeur du plan environnement au Comit excutif du Groupe (CEG) an que
les dcisions soient prises au plus haut niveau.
La Direction du plan environnement est compose de neuf personnes
charges dlaborer des objectifs stratgiques, de mettre en place la politique
dans les diffrents secteurs, de consolider le management et de grer la
communication. Elle sappuie sur une organisation en rseau dans toutes les
fonctions de lentreprise. Depuis 2007, plus de 420chefs de rseau et
quelque 2000 managers ont combin leurs connaissances sur les questions
denvironnement. Plusieurs expertises internes sur les grandes thmatiques
de lenvironnement (nergie, eau, carburants, recyclage, qualit de lair) sont
identies et dveloppes dans le but de soutenir le rseau environnement
dans le dploiement de ses actions.
Une fonction expert matires premires/nergies/environnement en charge
danimer les expertises internes et externes sur ces grands sujets stratgiques
requrant une haute technicit a t cre en 2011. Lexpert est galement
rattach la Direction stratgie et plan Groupe et participe directement
llaboration du plan annuel stratgie environnement du groupe Renault.
Le Directeur du plan environnement est aussi Prsident de la liale Renault
Environnement, cre en 2008 pour dvelopper des partenariats et des
participations dans le domaine de lenvironnement et du dveloppement
durable. Depuis 2009, cette liale couvre lactivit de recyclage des
VHU (avec sa liale commune avec SITA), celle des dchets industriels
des usines et du rseau commercial (avec sa liale GAIA). Depuis 2010,
Renault Environnement teste le processus de commercialisation des pices
de remploi et s attaque au march de la formation lco-conduite ainsi
qu des services de mobilit.
2.3.3.2 LE MANAGEMENT
ENVIRONNEMENTAL SUR LE CYCLE
DE VIE
LE MANAGEMENT ENVIRONNEMENTAL DANS LA PHASE
DE CONCEPTION
Pour rduire efcacement les ux de polluants gnrs aux diffrentes tapes
du cycle de vie, il faut agir ds la conception du produit, soit trois cinq ans,
selon les domaines dinnovation, avant la mise sur le march du vhicule.
Dans son processus de dveloppement, chaque nouveau projet intgre
davantage les choix des matriaux, les modes dextraction des uides, les
oprations de dmontage en vue du recyclage, les missions polluantes, la
consommation et les missions de CO
2
, le bruit extrieur et les incidences
environnementales des choix produit sur les processus industriels, tout en
poursuivant les progrs sur lergonomie des postes de travail en usines, la
scurit des occupants et des tiers, le rapport qualit/prix des vhicules.
Lco-conception des procds industriels
Le pilotage des projets se fait travers lanimation de contrats
dindustrialisation par mtier et suivant le projet dun contrat dassurance
qualit avec la participation des mtiers supports (nergie, logistique,
environnement, sociotechnique,etc.). Des documents de contractualisation et
de validation existent et permettent den assurer la visibilit et la traabilit:
lettre dorientation, prcontrat industriel par mtier, contrat industriel par
mtier comprenant lindustrialisation et les indicateurs de rentabilit et
enn accords techniques jusqu lobtention des performances.
Lco-conception des produits
Lco-conception est une volution majeure qui implique non seulement les
concepteurs de Renault, mais aussi tous les fournisseurs de composants
et de matriaux. Cette dmarche complexe repose sur un large rseau
dexperts externes, en particulier ceux qui participent llaboration des
normalisations futures, des plates-formes dchange sur les mthodologies,
la construction des banques de donnes ou encore aux hirarchisations des
impacts cologiques.
131 DOCUMENT DE RFRENCE RENAULT 2011 Directives de la Global Reporting Initiative (GRI)
2. MOBILIT DURABLE
2
PERFORMANCES ENVIRONNEMENTALES
La logique de Renault est en effet dintgrer lenvironnement dans le
processus de dveloppement usuel qui structure le travail des concepteurs.
Chaque lancement de projet permet dintroduire de vhicule en vhicule des
progrs cologiques dont certaines solutions technologiques peuvent devenir
des politiques techniques.
Scnic et Grand Scnic Collection 2012 disposeront des deux meilleurs
moteurs diesel de leur catgorie, combinant plaisir de conduite et
consommations les plus basses du march:
la motorisation Energy dCi 110, ds janvier 2012, qui offre la fois des
missions de CO
2
record sur le march (105g CO
2
/km), une rduction de
consommation de 15% pour atteindre 4,0l/100km, et un couple moteur
en hausse (260Nm, soit 20Nm supplmentaires, disponible ds 1750 tr/
min) par rapport lactuel 1.5dCi110;
la motorisation Energy dCi 130 toujours disponible (114 g CO
2
/km,
4,4l/100km, soit une consommation infrieure de 20% par rapport au
moteur 1.9dCi130 quil remplace).
Scnic et Grand Scnic bncieront galement, au printemps 2012, de la
toute nouvelle motorisation essence Energy TCe115 ( partir de 135g CO
2
/
km et une consommation infrieure de 25% par rapport au 1.616v 110ch,
soit 1,6l/100km en moins).
Ces gains peuvent se dcomposer en deux familles:
rduction de la demande nergtique des vhicules par un travail sur la
rduction de la masse, de larodynamique, de la rsistance au roulement
et de la consommation des accessoires;
amlioration des rendements des groupes motopropulseurs : moteurs et
botes de vitesses.
Lco-conception, cest aussi lutilisation de matire plastique recycle dans
les gnes de nos vhicules. Nouveau Scnic conrme la volont de Renault
de grer ds la conception le traitement du vhicule en n de vie. La masse
valide de matire plastique recycle a plus que doubl avec 35,5kg (contre
16 kg pour la gnration prcdente). Cela reprsente plus de 14 % de
la masse totale des plastiques du vhicule. linstar de Nouvelle Mgane
en 2008 qui avait anticip la date dapplication de la rglementation sur
lhomologation recyclage, Renault a termin lhomologation de lensemble de
sa gamme en 2010. Toutes les Renault et Dacia sont recyclables a minima
85% et valorisables a minima 95%.
Lco-conception, cest aussi les services fournis au conducteur du vhicule
pour optimiser son voyage. Rvle en dcembre lors du salon LeWeb11
Paris, R-Link permet au conducteur daccder tout lunivers multimdia de
la voiture, grce une interface pure pour une utilisation simplie. Elle est
compose dun cran tactile de 18centimtres, dune commande au volant
et dun systme de reconnaissance vocale.
Lutilisateur peut personnaliser sa page daccueil et ses favoris: ordinateur de
bord avec notamment aide lco-conduite, multimdia, GPS TomTom Live
avec la possibilit de choisir le trajet le moins consommateur, tlphonie,etc.
Parmi loffre disponible sur Nouvelle Twingo, une radio peut mme devenir
station daccueil pour iPhone et iPod Touch, de dernire gnration. Cette radio
permet la navigation GPS grce une application dveloppe par Renault.
Communicante par Bluetooth avec la voiture, cette radio est capable
danalyser, en temps rel, lco-conduite du conducteur. En prodiguant des
conseils de matrise de la consommation, elle contribue de faon pratique
et ludique conomiser jusqu 10% de carburant. Connecte au vhicule
via le Smartphone, elle rcupre et communique les informations moteur en
temps rel:
elle indique le moment idal de changement de rapport;
elle met en garde contre les acclrations excessives;
elle renseigne sur le niveau dconomie que permet la conduite du
conducteur;
elle fournit la consommation instantane au regard de la consommation
moyenne.
Lco-conception, cest galement une implication fondamentale de la
Direction des achats dans le processus. Un vhicule est constitu 80 %
de pices achetes. Lengagement de nos fournisseurs dans cette dmarche
environnementale est donc essentiel. Il se matrialise par la demande
explicite faite aux fournisseurs de respecter la norme substances de Renault
et de documenter les informations sur les substances constitutives de leurs
pices. Leur dclaration est suivie et contrle tout au long du processus de
conception et de contractualisation via diffrents moyens:
envoi tous les fournisseurs dun livret RenaultNissan Corporate
Social Responsibility Guidelines for suppliers expliquant les attendus
socitaux et environnementaux. Le Green Purchasing Guideline ddi plus
prcisment aux attentes environnementales est en cours de ralisation.
Sa sortie est prvue pour le 1
er
trimestre 2012;
le processus dassurance qualit mis en place par Renault et Nissan;
des indicateurs de suivi quantitatif des rponses au travers dun programme
informatique recensant, dans le systme documentaire des pices, la
prsence des tableaux de dclarationcomplte par les fournisseurs;
deux contrles qualitatifs au moment de la rception par les concepteurs
des tableaux de dclarationcomplte par les fournisseurs et ensuite lors
de la signature dnitive des plans pices.
LE MANAGEMENT DE LENVIRONNEMENT
DANSLAPHASE FABRICATION
Plutt que denseigner tous les processus industriels des professionnels de
lenvironnement, le choix a t fait chez Renault denseigner lcologie aux
mtiers et aux collaborateurs au travers dune structure en rseau. Le rseau
Environnement industriel couvre tous les sites industriels de Renault et les
mtiers de la fabrication, il comprend environ 300personnes rparties dans
13pays et 46sites et liales.
Loriginalit de ce mode de management rside dans le dveloppement dune
organisation transversale visant amliorer les changes dinformations
et de comptences entre les membres du rseau, ce qui permet Renault
de mettre en uvre des actions et des technologies qui font progresser
ensemble les acteurs en matire denvironnement.
Les outils transversaux
La dmarche de progrs environnemental et de prvention des risques est
appuye par le dploiement doutils transverses:
une veille et un suivi de la conformit aux lgislations environnementales
en France et linternational, y compris dans le rseau commercial;
un systme expert corisques qui dtermine les impacts les plus
signicatifs sur lenvironnement et le potentiel de danger des installations
qui sont traiter en priorit dans les plans daction environnementaux des
usines;
132 DOCUMENT DE RFRENCE RENAULT 2011
Renseignements sur le site www.renault.com
MOBILIT DURABLE
2
PERFORMANCES ENVIRONNEMENTALES
une base de donnes corporate CHEMIS (acronyme pour CHEMical
Information System) disponible au sein du groupe Renault dans diffrentes
langues, pour la matrise des substances dangereuses et la prvention des
risques chimiques. CHEMIS est loutil pivot du processus de management
des risques chimiques du groupe Renault, qui vise, tant sur le plan de
la sant que de lenvironnement, scuriser lintroduction des produits
chimiques, prvenir les risques associs leurs usages et anticiper les
volutions technologiques et rglementaires.
ce jour, CHEMIS capitalise des informations notamment scientiques et
rglementaires sur plus de 7000produits, et assure une veille permanente
sur plus de 6000 substances;
une organisation et un rseau internes veillant la conformit avec le
rglement REACH et une forte mobilisation vis--vis des fournisseurs pour
garantir la continuit des approvisionnements;
une base documentaire de standards et bonnes pratiques HSE accessible
depuis nimporte quel site du Groupe.
Le management de lenvironnement dans les usines
Mettre en place des processus damlioration continue
grce lISO14001
Depuis 1999, Renault est engag dans un processus damlioration
continue pour assurer la conformit rglementaire et rduire ses impacts
environnementaux. Depuis 2008, 100% de lactivit industrielle du groupe
Renault est certie ISO14001 (soit 37sites industriels ou de conception et
liales). Les sites en cours de dmarrage seront certis en 2012.
Renault eco
2
et Dacia eco
2
qui intgrent lensemble du cycle de vie des
vhicules sappuient notamment sur la certication ISO 14001 de leur site
de production.
Intgrer lenvironnement au plus prs du terrain
grceausystme de production Renault
Renault a dcid, ds 2004, dintgrer ses standards environnementaux
dans le Systme de production Renault (SPR). Ainsi, lapplication des gestes
environnementaux au poste du travail par la pratique quotidienne se met en
place via le processus SPR.
La dnition des exigences environnementales au poste de travail est
construite en trois phases:
lingnierie dnit les exigences relatives la gestion des produits
chimiques et du traitement des dchets;
lusine intgre ces exigences dans la documentation relative chaque
poste de travail;
les oprateurs sont forms la bonne ralisation des actions dnies.
Anticiper grce au schma directeur nergie, hygine,
scurit et environnement
Aprs leur lancement en 2002, les schmas directeurs E&HSE (nergie,
hygine, scurit et environnement) dcrivent la situation et les perspectives
dvolutions de chaque site industriel un horizon de 10 ans, en prenant
en compte notamment les contraintes externes telles que la sensibilit
cologique du milieu et les futures obligations rglementaires. Le schma
directeur E&HSE de chaque site intgre notamment les actions de progrs
continu, larrive de nouveaux projets vhicules ou organes ainsi que
les modications notables dinstallations. Il contribue au dialogue entre la
stratgie industrielle, lingnierie, les matres douvrage btiments et les
usines en dnissant, en amont des projets, des objectifs de rduction des
impacts sur lenvironnement.
Contrler
Renault a construit son propre rfrentiel daudit Environnement interne,
qui prend en compte non seulement les exigences de la norme ISO 14001
mais galement les principaux standards internes du Groupe en matire de
protection de lenvironnement, des personnes et des installations. La norme
ISO14001 exige que les usines disposent dun audit interne pour mesurer
leur progrs. Le rseau environnement a voulu que ce processus ne se limite
pas au rfrentiel ISO14001, mais permette de prenniser et dchanger sur
les progrs raliss dans les sites et dorganiser le management du Groupe.
En particulier, cet audit doit informer la Direction de lusine concerne sur
sa performance, sur ltat de son programme et de sa ralisation, mais doit
permettre aussi de guider la mise en uvre des actions de progrs. ce
titre, Renault a dploy en 2008 une nouvelle mthodologie daudit base
sur lvaluation approfondie du respect des politiques techniques et des
standards du Groupe, en valorisant les comptences mtiers des auditeurs
internes.
Lvaluation du systme de management est ralise au travers daudits
internes dits audits rseaux qui sont effectus sur lensemble des sites
par les membres du rseau et permettent ainsi des audits croiss entre
usines. Lesprit de ces audits rseau est de favoriser les changes de bonnes
pratiques entre les diffrents responsables dusine et de pouvoir entreprendre
des dmarches de consultation entre les diffrents mtiers pour la recherche
de solutions et loptimisation de la performance. Aujourdhui, le rseau
dispose de 70auditeurs internes forms par Renault.
LE MANAGEMENT DE LENVIRONNEMENT
DANSLAPHASE UTILISATION DES VHICULES
De nombreuses tudes danalyse de cycle de vie montrent que 80 % des
gaz effet de serre lis la vie dun vhicule sont mis durant sa phase
dutilisation. Les actions possibles de Renault pour les rduire sont lco-
conception, le comportement du conducteur et la bonne pratique cologique
du rseau commercial dans ses actes de vente et de services.
Permettre au conducteur un changement dattitude
deconduite: Driving eco
2
Pour favoriser une conduite cologique, deux voies de progrs sont tudies:
dune part, une conception offrant des possibilits de rduire sa consommation
avec des ordinateurs de bord dlivrant en temps rel des informations sur la
consommation moyenne, offrant galement une ambiance non stressante
(confort, acoustique) et des quipements de scurit tels que la surveillance
de la pression des pneus (qui vite le sous-gonage) et dautre part,
laccessibilit de la formation une conduite cologique. Ds 2007, une
nouvelle possibilit de rduire sa consommation a t propose sur Nouvelle
Laguna : deux ches, montante et descendante, indiquent au conducteur
le moment idal pour effectuer un changement de vitesse favorable la
rduction de la consommation. Depuis, Renault a accentu les possibilits
de rduction de la consommation en gnralisant les ches pour conseiller
les changements de vitesse sur les nouveaux vhicules (Nouvelle Mgane,
Nouveau Scnic, etc.) et en lanant un simulateur dco-conduite destin
la formation du grand public sur des modles Renault. Depuis 2009, trois
nouveaux prols de vhicules Renault ont t intgrs dans les simulateurs
permettant aux stagiaires un choix de quatre vhicules: Clio1,5dCi BVM6,
Kangoo1,5dCiBVM5, MganeIII1,5dCi et TCE130.
133 DOCUMENT DE RFRENCE RENAULT 2011 Directives de la Global Reporting Initiative (GRI)
2. MOBILIT DURABLE
2
PERFORMANCES ENVIRONNEMENTALES
La presse ou les associations de consommateurs se font parfois lcho des
surconsommations des vhicules par rapport ce qui est annonc. Il est vrai
que les consommations sont tablies selon des cycles homologus et dans
les meilleures conditions de conduite. La ralit observe par un conducteur
moyen peut faire apparatre des carts suprieurs 20% selon le type de
conduite. Cest pourquoi il est important de montrer que ladoption de bons
gestes dco-conduite peut supprimer cette surconsommation courante.
Le simulateur dco-conduite enseigne un nouveau style de conduite en
montrant lutilisateur son potentiel de progrs et en lui indiquant les trois
conseils cls appliquer, ainsi que les comportements dusage:
optimisation des passages de vitesse;
anticipation de son parcours pour utiliser lnergie juste ncessaire;
rgularit sur une vitesse optimale.
En 2009, Renault Environnement sest associ avec la socit belge Key
Driving Competences (KDC) pour dployer des projets innovants de formation
lco-conduite et des services associs la mobilit durable pour tous.
En 2011, KDC a dispens plus de 5000heures de formation contribuant un
vritable changement dattitude de prs de 3750conducteurs, professionnels
et privs, de vhicules thermiques et lectriques dans leur quotidien.
Avec Renault Environnement, KDC se dveloppera rapidement en Europe
comme la rfrence en matire dco-conduite et de services la mobilit
en mettant la disposition des ottes dentreprises et dadministration, et
des particuliers, des mthodes et outils performants (simulateur, tlmatique
embarque, accompagnement en ligne www.keydriving.com,etc.) assurant
le suivi des progrs au quotidien. La mthodologie assure luniformit et la
qualit des prestations lidentique pour les clients disposant de liales
internationales. Cest par le changement des comportements de chaque
conducteur que des gains signicatifs et prennes seront obtenus.
Accentuer le management de lenvironnement
danslafonction commerciale
En crant la signature Renault eco
2
, Renault valorise commercialement son
engagement pour la protection de lenvironnement. Tous les mtiers de
lentreprise sont concerns par cette dmarche.
Le rseau commercial est le premier relais du constructeur auprs des
clients en termes de produits, de valeurs et didentit de marque. Dans ce
cadre, le rseau commercial primaire (plus de 700sites franais) sengage
et simplique dans le management de lenvironnement en vue de prserver la
valeur de son patrimoine et limage de marque de Renault, concrtisant ainsi
les engagements pris en matire de dveloppement durable.
Depuis 2007, an datteindre les objectifs de management de lenvironnement,
Renault a accompagn son rseau commercial dans ses actions travers
plusieurs dmarches:
nomination dun pilote environnement dans chaque succursale et
concession du rseau avec une formation spcique sur la matrise des
risques environnementaux;
rencontre et visite de terrain avec la Direction du site et changes sur
lenvironnement dans les concessions;
intgration du thme environnement dans une commission du Groupement
des concessionnaires Renault;
extension du rseau environnement de Renault Retail Group lEurope
depuis 2008;
mise en place dun ensemble doutils de management de lenvironnement,
en vue de dployer et capitaliser les bonnes pratiques environnementales
dans le rseau commercial.
LE MANAGEMENT DE LENVIRONNEMENT
DANSLAPHASE FIN DE VIE DES VHICULES
Dans la ligne de son investissement de longue date en matire de recyclage,
Renault a mis en place un systme industriel impliquant une large gamme
dacteurs en Europe, capable datteindre les objectifs rglementaires de
valorisation moindre cot des vhicules hors dusage, de 85% depuis 2006
et de 95% en 2015.
Un rseau de centres de collecte et de traitement agrs pour les voitures
Renault a t mis en place partout o cela tait ncessaire en Europe et
le dernier propritaire du vhicule hors dusage est inform. La reprise
seffectue sans frais pour ce dernier dtenteur.
Les informations concernant les mthodologies de dpollution, de dmontage
et de recyclage sont fournies aux oprateurs de recyclage et aux lires
nergtiques de rcupration, par lintermdiaire du site www.idis2.com.
Renault contribue activement aux performances conomiques et
rglementaires des procds de dmontage grce son leadership sur
lutilisation de matire recycle. Renault Environnement, cr en 2008, est
dsormais lentit visible dans ces domaines (cf. chapitre2.3.2.5).
2.3.3.3 LA COMMUNICATION
ENVIRONNEMENTALE
La communication environnementale est devenue en quelques annes un
vritable enjeu dentreprise et de socit. La volont des entreprises de
communiquer auprs de leurs parties prenantes sur la qualit cologique
des produits et leurs progrs se confronte des dbats mdiatiques sur
la cohrence scientique de telle ou telle solution ou des accusations de
greenwashing, surtout en priode de grande mdiatisation de lenvironnement.
COMMUNIQUER SUR LES IMPACTS ENVIRONNEMENTAUX
Lun des principes fondamentaux de la politique de Renault dans le domaine
du dveloppement durable est de viser un progrs rgulier dans la qualit
de linformation et de donner accs celle-ci tout type de public. Depuis
lexercice 2002, les donnes extra-nancires du dveloppement durable
sont insres dans le Document de rfrence de Renault.
Depuis 1999, les donnes environnementales des sites de fabrication, de
conception et de logistique de lAutomobile, rassembles au chapitre2.6.2,
font lobjet dune vrication par les Commissaires aux comptes du groupe
Renault. Ainsi les donnes 2011 ont fait lobjet dun rapport d assurance
raisonnable des Commissaires aux comptes Ernst & Young et Deloitte, soit
le niveau le plus lev possible. En 2011, une revue critique avec des experts
internationaux a t mise en place an de confronter la mthodologie suivie
par Renault pour mesurer lempreinte environnement de Fluence Z.E.
Les informations environnementales relatives aux produits automobiles font
lobjet de normalisations ou de standards rglementaires qui sont dnis
dans les homologations ncessaires la mise sur le march des produits.
Il sagit en particulier de la consommation et des missions de CO
2
, des
missions polluantes, de lacoustique et des exigences de scurit et, depuis
2008, du taux de recyclabilit en masse des vhicules. Ces informations sont
rassembles dans le chapitre2.6.3.
134 DOCUMENT DE RFRENCE RENAULT 2011
Renseignements sur le site www.renault.com
MOBILIT DURABLE
2
PERFORMANCES ENVIRONNEMENTALES
Depuis 2007, lenvironnement est devenu un des axes stratgiques du
marketing et de la communication pour rpondre un triple objectif :
amliorer limage environnementale de Renault auprs du grand public,
soutenir les ventes de vhicules et prparer la commercialisation des
vhicules lectriques.
Depuis 2010, Renault sponsorise une web.TV www.eco-mobility.tv, issue
de la chane Alternative Channel. Elle a pour objectif de proposer une plate-
forme de partage des connaissances et de dialogue entre diffrentes parties
prenantes (ONG environnementales, blogueurs, entreprises de mobilit,
constructeurs, etc.) sur les grandes thmatiques de la mobilit (le cycle de
vie, la mobilit lectrique, les co-comportements, le recyclage, les modes de
dplacements, etc).
COMMUNIQUER AUPRS DES SALARIS
ETDELEURSREPRSENTANTS
loccasion des diffrents vnements produit, des expositions, des
confrences, des essais vhicules sur le domaine de lenvironnement rendent
possibles les changes directs entre le personnel et les Directions en charge,
notamment ceux de 2011 lis la gamme Z.E. et la gamme des moteurs
Energy.
Un blog interne lanc dbut 2008 fdre le rseau environnement de manire
plus interactive et anime le partage des bonnes pratiques environnementales.
Des publications rgulires dans les supports de communication interne
du Groupe permettent de valoriser lengagement des femmes et des
hommes de Renault pour faire progresser lentreprise dans la dmarche du
dveloppement durable.
COMMUNIQUER SUR LES ACTIONS LOCALES ET
RGIONALES DES USINES
Les communications relatives au dveloppement durable attestent de
lengagement de Renault en la matire, mais ne peuvent rpondre, elles
seules, aux questions environnementales propres chacun des sites. Ceux-ci
se sont engags publier des ches sites sur Internet. Axes sur les actions
et rsultats des sites, les ches sites permettent dafcher plus de clart et
dalimenter les changes entre les sites, leur personnel et les acteurs de
proximit: voisinage, collectivits locales, associations, administrations, etc.
Tous les sites Renault se sont mobiliss loccasion de la Journe mondiale
de lenvironnement pour la quatrime anne conscutive. Des journes portes
ouvertes, confrences de presse et autres animations ont t organises
pour linterne et lexterne. En 2011, les hommes et les femmes de Renault
impliqus dans la prservation de lenvironnement ont t valoriss.
COMMUNIQUER AUPRS DES CLIENTS GRANDS
COMPTES
Lorganisation mise en place avec le marketing depuis 2005 a rpondu aux
besoins des grands comptes concernant leur parc automobile : laboration
dune nouvelle brochure commerciale en 2011; organisation dessais vhicules
lectriques et gamme Energy. La mthodologie de diagnostic cologique du
parc avec des scnarios de progrs, initie en 2008, a t modlise en 2009
pour tre intgre dans loffre KeyDriving Competences en 2010. Ceci an
dajuster au mieux les objectifs dune politique environnementale des grandes
entreprises vis--vis de leurs parcsautomobiles.
PARTAGER ET DVELOPPER LES SAVOIR-FAIRE
AVECDES PARTENARIATS NOVATEURS
Renault est fortement engag dans lassociation Prorecyclage avec des
dizaines dindustriels. Lobjectif de Prorecyclage est de tisser les liens entre
les entreprises pour faire dboucher de nouveaux processus et lires et donc
augmenter le taux de recyclage. Prorecyclage est aussi un instrument pour
mener ces projets et rendre disponible tous les ralisations des adhrents.
Renault sest aussi associ dautres partenaires (INSA, RECORD, Rhodia,
Saint-Gobain,etc.) pour raliser des projets de recherche sur les lires de
recyclage des matires contenues dans lautomobile (verre, polyamide,etc.).
Renault est aussi linitiateur dun programme ambitieux et partag qui
consiste introduire des traceurs dans les diffrents plastiques pour faciliter
leur tri et leur traitement en n de vie.
Renault est aussi fondateur de lassociation CREER qui concentre sept
entreprises pour dvelopper des tudes sur lco-conception.
Renault sest engag dans le dveloppement de partenariats novateurs en
crant une liale Renault Environnement (cf. chapitre 2.3.3.1). ce jour,
deux entreprises de Renault Environnement sont en partenariat avec Suez
Environnement : Indra pour le traitement des vhicules hors dusage et
Boone Comenor Mtalimpex pour la valorisation des chutes de tles dusines.
Renault Environnement dveloppe aussi Driving eco
2
avec Key Driving
Competence (cf. chapitre2.3.3.2).
An dchanger les bonnes pratiques entre PMI dIle-de-France et
grandes entreprises pour mettre en uvre le dveloppement durable,
Renault continue activement danimer, en tant que membre fondateur
aux cts de Veolia Environnement et LVMH, le Club Ile- de- France pour le
dveloppement durable. Lanc linitiative de la DRIRE Ile-de-France en
juin 2005, le Club, devenu une association but non lucratif en 2008, a
pour objectif de diffuser les principes du Pacte mondial de lONU, relatifs
lenvironnement, aux droits de lhomme, aux normes du travail et la
lutte contre la corruption. Il favorise ainsi la fertilisation croise entre ses
membres: il sagit didentier les bonnes pratiques dans un secteur dactivit
et dtudier la faon dont elles sont dclinables dans un autre secteur.
135 DOCUMENT DE RFRENCE RENAULT 2011 Directives de la Global Reporting Initiative (GRI)
2. MOBILIT DURABLE
2
NOTATIONS ET INDICES EXTRA-FINANCIERS
2.4 NOTATIONS ET INDICES EXTRA-FINANCIERS
Les agences de notation extra-nancire, certains services spcialiss
dinstitutions nancires et certains groupements dinvestisseurs valuent les
entreprises sur leurs engagements, sur la mise en uvre de politiques ainsi
que sur leurs performances dans les domaines sociaux, environnementaux et
de gouvernance, par des techniques danalyse et de scoring. Ces valuations
ont pour premier objectif de rpondre la demande des investisseurs
socialement responsables, qui les utilisent pour slectionner les entreprises
gurant dans leur portefeuille
(1)
.
Les mthodologies utilises sont diffrentes dun organisme de notation
lautre. Ainsi, les agences peuvent tre spcialises par zone dinvestissement
(Europe, monde, OCDE, etc.), par classe dactif (grandes capitalisations,
petites capitalisations), ont une approche sectorielle ou non, ou encore
fondent leur analyse sur une combinaison et une pondration de critres
qui leur sont propres et qui peuvent varier largement selon lobjectif quelles
afchent.
Certaines de ces agences de notation ont dvelopp, le plus souvent en
partenariat avec des fournisseurs dindices boursiers, des indices spciques
rassemblant les valeurs les mieux notes sur un plan social, environnemental
et de gouvernance.
(1) LInvestissement Socialement Responsable (ISR) dsigne tous les placements financiers raliss en fonction dun arbitrage fond non seulement sur la performance financire des valeurs
suivies, mais aussi sur la prise en compte de critres tels que le comportement de lentreprise vis--vis de son environnement conomique, social et environnemental.
2.4.1 LES NOTATIONS DE RENAULT EN 2011
SAM (SUSTAINABLE ASSET MANAGEMENT)
Fonde en 1995, SAM est une socit de gestion dactifs base en Suisse
spcialise dans la mise en place de stratgies dinvestissement intgrant
des critres conomiques, environnementaux et sociaux, analyss sous
langle de la valeur long terme.
Rsultats 2011: Renault nest pas retenu pour gurer dans lindice Dow Jones
Sustainability World Index (DJSI World), malgr une trs bonne performance
du Groupe, notamment en matire environnementale (98/100), et sa notation
globale reste trs au-dessus de la moyenne du secteur Auto.
SCORE RENAULT
LIMITE INFRIEURE
COMPOSANT DJSI WORLD MOYENNE DU SECTEUR
(2)
SCORE TOTAL
(1)
87 93 72
Performances conomiques 84 90 73
Performances environnementales 98 98 75
Performances sociales 79 91 68
(1) Notations sur 100.
(2) Secteur des constructeurs automobiles.
OEKOM
Oekom est lune des principales agences de notation allemandes, qui analyse
750 grandes et moyennes entreprises et plus de 100 petites entreprises
sur un primtre gographique comprenant lOCDE, les nouveaux entrants
de lUE, la Russie et les principaux pays asiatiques. Lagence couvre ainsi
80% du MSCI World (le MSCI World Index est un indice boursier mesurant la
performance des marchs boursiers de pays conomiquement dvelopps).
Rsultats 2009 : les performances de Renault ont t rcompenses par
la note globale B et le Groupe conrme sa premire place au sein des
15premiers constructeurs mondiaux analyss.
CHELLE DE NOTATION
DEA+ D- NOTE OEKOM
CLASSEMENT PARMI LES
CONSTRUCTEURS AUTOMOBILES
Social et culturel B+ 1
Environnement B- 1
SCORE TOTAL B 1
Oekom a cr en 2007 lindice Global Challenges Index, qui inclut
50 socits travers le monde, reconnues pour leurs efforts substantiels
concernant les grands enjeux de la plante (changement climatique, eau
potable, dforestation, biodiversit, pauvret et gouvernance globale).
Renault est intgr dans cet indice depuis sa cration. Plus dinformations
sur www.gcindex.com.
136 DOCUMENT DE RFRENCE RENAULT 2011
Renseignements sur le site www.renault.com
MOBILIT DURABLE
2
NOTATIONS ET INDICES EXTRA-FINANCIERS
VIGEO
Vigeo est une agence de notation indpendante, fonde en juillet 2002,
avec un actionnaire de rfrence, la Caisse des dpts et consignations, qui
lui a apport les actifs dArese, agence pionnire en France de la notation
sociale et environnementale. Avec un capital compos dune cinquantaine
dactionnaires, investisseurs institutionnels, organisations syndicales
europennes et entreprises multinationales, rpartis en trois collges,
Vigeo prsente un modle particulier, puisquelle sadresse la fois aux
investisseurs, avec la notation dclarative de lEuroSTOXX 600, et aux
entreprises en leur proposant une notation sollicite.
Rsultats janvier2011: Renault est toujours not par lagence Vigeo. Pour en
obtenir le dtail, veuillez contacter directement Vigeo.
CARBON DISCLOSURE PROJECT
Le Carbon Disclosure Project (CDP), fond en 2000, est mandat par un
groupe dinvestisseurs institutionnels pour amliorer la comprhension
des impacts de lvolution du climat sur la valeur des actifs grs par ses
signataires.
Depuis 2002, le CDP adresse rgulirement aux entreprises une demande
dinformations sous un format unique, concernant leurs missions de gaz
effet de serre et leur politique en matire de lutte contre le changement
climatique. Depuis le CDP6, le CDP couvre notamment les membres du FT500
(les 500 plus grandes entreprises du monde en termes de capitalisation
boursire).
la suite de sa revue 2007 et comme cela avait t fait lors des deux revues
prcdentes, le CDP a constitu un indice, le Climate Leadership Index,
compos des 50entreprises du FT500 juges comme ayant les meilleures
pratiques en matire dinformation sur le changement climatique.
Rsultat 2011: suite ses rponses au questionnaire CDP, disponibles sur
le site Internet www.cdproject.net, Renault obtient la note de 86/100. Ces
rsultats ont t impacts par le changement de mthodologie dattribution
des points pour cette dernire anne qui explique en partie les fortes
variations des notations pour 2011.
Pour mmoire:
le scope 1 concerne les missions directes de gaz effet de serre de
sources dtenues ou contrles par lentreprise (chaudires, fours,
turbines, incinrateurs, moteurs, etc.), la combustion de carburants
lors des transports effectus par ou pour lentreprise (VP, VU, avions,
bateaux, trains, etc.) et les procds physiques ou chimiques (par
ex.dans llaboration de ciment, le craquage en ptrochimie, la fonte de
laluminium,etc.). Plus spciquement chez Renault, il sagit du chauffage,
des uides frigorignes dans les climatisations (vhicules sur chane,
usines), des vhicules dentreprise (pools taxis), des essais de vhicules
sur pistes et bancs;
le scope2 concerne les missions de gaz effet de serre occasionnes
indirectement par lentreprise du fait de sa consommation dlectricit,
chauffage, rfrigration ou vapeur. Souvent dnomme lectricit
achete car elle reprsente la principale source des missions du
scope 2. Les missions gnres par llectricit lie au tltravail et
linformatique font partie du scope2;
le scope 3 concerne toutes les autres missions indirectes qui sont la
consquence de lactivit de lentreprise, mais qui proviennent de sources
de gaz effet de serre dtenues ou contrles par dautres.
2.4.2 APPARTENANCE DES INDICES BOURSIERS SOCIALEMENT RESPONSABLES
Renault appartient aux indices boursiers socialement responsablessuivants:
lASPI Eurozone (Advanced Sustainable Performance Indices) tabli partir
des notations de Vigeo: cet indice regroupe une slection de 120socits
europennes slectionnes;
lESI Excellence Europe, constitu par lagence Ethibel, rachete par Vigeo.
Cet indice rpertorie les entreprises pionnires ainsi que celles dont les
performances se situent dans la moyenne de leur secteur et qui rpondent
aux critres nanciers tels qunoncs dans le rglement mthodologique;
lECPI E.Capital Partners Indices qui est constitu par le cabinet de gestion
E. Capital Partners et regroupe 150 des socits les plus socialement
responsables parmi les plus grandes capitalisations boursires
europennes;
le Global Challenges Index, cr en 2007 par lagence allemande Oekom
Research, est constitu des 50 entreprises mondiales reconnues pour
leur action pour le dveloppement durable au travers de leurs produits et
services, et des initiatives lies au dveloppement de leurs activits;
le STOXX

Global ESG Leaders Indices, bas sur les indicateurs ESG


fournis par Sustainalitics, et qui runit les entreprises mondiales leaders
sur les axes environnementaux, sociaux et de gouvernance.
Remarque: du fait de sa participation implicite des activits militaires, via
une participation de 6,5 % dans AB Volvo depuis la cession des actions B
en octobre 2010, Renault est exclu de lindice FTSE4Good, tabli par le
partenariat entre lagence de notation Eiris et le FTSE.
137 DOCUMENT DE RFRENCE RENAULT 2011 Directives de la Global Reporting Initiative (GRI)
2. MOBILIT DURABLE
2
TABLEAUX DES OBJECTIFS SOCITAUX, SOCIAUX ETENVIRONNEMENTAUX
2.5 TABLEAUX DES OBJECTIFS SOCITAUX,
SOCIAUX ET ENVIRONNEMENTAUX
Le nouveau plan stratgique du groupe Renault marque une tape importante
dans la volont dintgrer la RSE dans les processus cls de lentreprise,
afrmant ainsi sa volont de progresser trs concrtement avec notamment
la mise en place un indicateur (KPI) Groupe trois composantes:
la rduction de lempreinte carbone;
la promotion de la diversit (plus de femmes et plus dinternationaux dans
les effectifs et dans le management du Groupe);
la mise en uvre de projets socitaux innovants proposant des solutions
de mobilit pour sextraire de la pauvret.
Ce KPI vient complter le systme de gouvernance et de management mis
en place depuis 2009 pour assurer la meilleure intgration transversale,
dans les mtiers et dans les pays, des questions sociales, socitales et
environnementales. Ces indicateurs prennent en compte lensemble des
actions engages avant dans le domaine.
2.5.1 LES OBJECTIFS SOCITAUX
LES PRINCIPAUX OBJECTIFS SOCITAUX
DATE DE LA PRISE
DOBJECTIF CHANCE SITUATION FIN 2011
Politique achats
Introduire et mettre jour les standards sociaux et environnementaux du Groupe dans les processus dachats 2005 Annuelle Processus continu
Prparer les contrles RSE externes sur sites fournisseurs 2006 Annuelle Processus continu
Dployer Renault-Nissan CSR purchasing guidelines auprs des 7500fournisseurs et les auditer 2010 Annuelle Processus continu
Mobilit
Dvelopper et promouvoir des offres de mobilit pour les populations dfavorises en France (business social) 2011 2013 En cours
Diversit
Augmentation de 15% du taux de femmes et des profils internationaux aux postes de management (de Direction
et de chef de service) 2011 2013 En cours
138 DOCUMENT DE RFRENCE RENAULT 2011
Renseignements sur le site www.renault.com
MOBILIT DURABLE
2
TABLEAUX DES OBJECTIFS SOCITAUX, SOCIAUX ETENVIRONNEMENTAUX
2.5.2 LES OBJECTIFS SOCIAUX
LES PRINCIPAUX OBJECTIFS RH
DATE DE LA PRISE
DOBJECTIF CHANCE SITUATION FIN 2011
Dvelopper lengagement du personnel
Dployer les formations corporate managriales Continu
Dploiement de 1stSteps, Keys for New Managers, Visa Management 1 et pratiquer
un feedback rgulier et objectif
Faire progresser la qualit du management et lengagement
des salaris Continu Taux dengagement des salaris: 4% au-dessus de la norme globale Hay
Application dune politique dintressement, dactionnariat
etdpargne salariale 2007 Continu
128,38millions deuros verss au titre de lintressement
19millions deuros verss sur le plan dpargne Groupe
Favoriser le progrs permanent travers les dmarches
dinnovations participatives 1990 Continu
Participation du personnel: 56%
conomies ralises: 139,4millions deuros
Contribuer la performance du Groupe
Mettre disposition de lentreprise les comptences
ncessaires pour raliser sesambitions stratgiques 2002 Continu
48pilotes de comptences
Mise en place des espaces emplois et comptences (soit 22 en 2011)
Accompagner les parcours professionnels 2006 Continu
La bourse emploi JobInfo dploye en cinq langues
careers@Renault propose plus de 1000 postes repres
Accrotre la qualit de la prestation RH tout en diminuant
lescots de fonctionnement 2006 Continu
Pour 2011:
Nombre de personnes leffectif: 128322
Dpenses de formation: 151millions deuros
Heures de formation en moyenne par salari: 31heures
Heures de formation ralises en e-learning: 96245
Taux daccs de la formation: 81%
Dvelopper le taux de couverture de la Base de personnel
unique (BPU) ensemble dupersonnel terme 1998 Continu Gestion terme de lensemble des salaris du Groupe
Renforcer lAlliance avec Nissan 1999 Continu
change de personnel
Plus de 100collaborateurs concerns
Promouvoir une stratgie sociale
Poursuivre le dialogue social international Continu
Une runion plnire du Comit de Groupe
Six runions du Comit restreint
Diffuser largement linformation interne Continu
Plus de 100000 exemplaires du journal interne Global diffuss en langues franaise
etanglaise auxquels sajoutent six ditions locales
Sites intranet: environ 80000 postes connects
Dployer la politique de sant et conditions de travail

2007
Continu
Continu
Plus de 90000tests effectus lObservatoire mdical du stress, de lanxit
etdeladpression, donnant lieu des actions spcifiques
Rduction du nombre daccidents de travail:
taux F2 Groupe: 3,37
taux F1 Groupe: 6,44
taux G1 Groupe: 0,18
95% sites industriels, tertiaires et ingnieries certifis
91% des sites commerciaux certifis
Dploiement doprations de sensibilisation au risque routier Continu Dploiement continu de formations pratiques la matrise du risque routier
139 DOCUMENT DE RFRENCE RENAULT 2011 Directives de la Global Reporting Initiative (GRI)
2. MOBILIT DURABLE
2
TABLEAUX DES OBJECTIFS SOCITAUX, SOCIAUX ETENVIRONNEMENTAUX
2.5.3 LES OBJECTIFS ENVIRONNEMENTAUX
LES PRINCIPAUX OBJECTIFS ENVIRONNEMENTAUX
DATE DE LA PRISE
DOBJECTIF CHANCE
SITUATION FIN 2011
( primtre de la date
de prise de lobjectif)
Changements climatiques & nergies alternatives
Tous les secteurs
Rduire lempreinte carbone moyenne des vhicules du groupe Renault vendus dans
le monde de 10% entre2010 et2013 et nouveau de 10% entre2013 et2016 2010 2016 En cours
Fabrication
Rduire de 10% les missions de CO
2
issues de la combustion
des nergies fossiles des sources fixes 2007 2012 -12,1% vs 2007
Fabrication
Atteindre une part dnergies renouvelables (directes et indirectes) de 20% dans les
sites du primtre industriel 2008 2020 11%
Fabrication Raliser une usine de montage automobile Carbone Zro 2009 2012
Inauguration de lusine de Tanger
mi-fvrier 2012
Produit Dvelopper une gamme de vhicules zro mission lusage (quatre vhicules) 2009 2012 En cours
Produit
Rduire les missions de CO
2
des vhicules particuliers thermiques pour atteindre
une moyenne de 130g CO
2
/km 2009 2012 131,3g CO
2
/km
Produit Dvelopper loffre de vhicules au gaz naturel et au gaz de ptrole liqufi 2005 Continu
27538 vhicules GPL et 2497vhicules
GNV vendus en 2011 (monde)
Produit
Dvelopper une gamme de vhicules alternatifs permettant datteindre lobjectif
europen dincorporation de 10% de carburants renouvelables dans les transports 2009 2020 En cours
Produit & services
Commercialiser des offres produits et services permettant de rduire de 10%
lempreinte carbone des flottes des entreprises clientes 2009 2012 Lancement Key Driving Competence
Environnement & sant
Fabrication
Rduire de 10% les missions COV par le progrs continu aprs les ruptures
peinturehydrosoluble 2007 2012 -17% versus 2007
Fabrication
&produit Substituer les substances chimiques potentiellement toxiques 2009 2012 En cours
Rduire les nuisances sonores
Produit
Atteindre 71dBA en mesure de bruits extrieurs pour les nouveaux
vhiculesessence et 72dBA pour les vhicules diesel 1998 Continu Objectif supprim
(1)
Restaurer un bon tat cologique
Grer les travaux de rhabilitation lorsque des risques futurs sont avrs 2001 Continu Boulogne-Billancourt, Dacia
Prserver les ressources en eau
Fabrication Rduire de 15% le prlvement deau sur les ressources naturelles 2007 2012 -11% versus 2007
Fabrication
Usine nouvelle: zro rejet eaux industrielles et rduction de 70%
des rejets biologiques 2009 2012
Inauguration de lusine de Tanger
mi-fvrier 2012
Rduire et recycler les dchets
Fabrication Dchets: six sites de fabrication nauront plus de dchets en dcharge en 2015 2007 2015 Quatre usines
Produit 20% des plastiques sont des plastiques recycls pour tous les nouveaux vhicules 2004 2015 En cours
Fin de vie
Atteindre un taux effectif de 95% de valorisation des matriaux issus des filires
derecyclage des vhicules
Diffrente selon les mises
en uvre des tats 2015 Suivi des tats disponible
Dvelopper le management de lenvironnement en continu
Auditer annuellement 100% des sites de fabrication et de logistique sur lenvironnement
et la prvention des risques 2003 Continu 100%
Atteindre 100% dauto-valuation dveloppement durable par les fournisseurs 2009 2015 En cours
Audit dveloppement durable de 100% des fournisseurs 2009 Continu
Taux de couverture moyen 2011: 88%
dans les pays risques
Aprs les formations lenvironnement ralises de 2000 2008, instruire la formation dveloppement
durable 2009 2012 En cours
Publication des analyses cycle de vie de la gamme vhicule lectrique avec revues critiques dexperts
externes 2009 2012 En cours
Rduire les impacts sur la base de lanalyse cycle de vie de la voiture remplace la voiture remplaante 2005 Continu
ClioIII/ClioII LagunaIII/LagunaII
MganeIII/MganeII
ScnicIII/ScnicII
Nouvelle SM5/SM5
(1) En raison dun compromis avec la rduction des missions polluantes et CO
2
considre comme prioritaire et en raison dune nouvelle rglementation acoustique trs ambitieuse en cours de
dploiement, lobjectif -3dB(A), qui proposait au client une acoustique au meilleur niveau, na pu tre tenu en 2011.
140 DOCUMENT DE RFRENCE RENAULT 2011
Renseignements sur le site www.renault.com
MOBILIT DURABLE
2
ANNEXES SUR LENVIRONNEMENT
2.6 ANNEXES SUR LENVIRONNEMENT
2.6.1 COMMENTAIRES MTHODOLOGIQUES SURLETABLEAU I NDICATEURS
ENVIRONNEMENTAUX DES SITES 2011
Le reporting des indicateurs environnementaux a t ralis conformment
aux prescriptions du Protocole de reporting Environnement tablissements
Renault 2011. La prsente note mthodologique explicite les principaux
choix mthodologiques inscrits dans ce protocole. Celui-ci est disponible sur
demande auprs du service nergie et Hygine, Scurit, Environnement de
Renault.
2.6.1.1 PRIMTRE
Le primtre des donnes reportes concerne les liales industrielles (de
carrosserie, montage, mcanique et de fonderie) et tertiaires (de conception
produit, conception process et de logistique) pour lesquelles la participation
nancire de Renault est suprieure ou gale 50%. La totalit des impacts
est attribue Renault, lexception de la Franaise de Mcanique (site de
Douvrin), liale commune Renault/PSA dtenue 50 % par Renault, pour
laquelle la part des impacts attribue Renault est de 32% en2011 (contre
28% en2010), et correspond la rpartition de lactivit industrielle sur le
site. Les impacts des fournisseurs ou tiers prsents sur les sites ne sont pas
comptabiliss, lexception des sites mentionns en annotations du tableau
Indicateurs environnementaux des sites 2011.
Les donnes des sites entrant dans le primtre en cours danne N ne sont
consolides avec celles des autres sites qu partir de lanne N+1.
Le site de Fonderie de Normandie (France) a t intgr dans le primtre
de Clon.
Les donnes de Gaia sont intgres dans les donnes des sites o Gaia
exerce une activit, sauf pour le site de Choisy-le-Roi (France) o les
dchets de Gaia sont comptabiliss part.
Les sites de Fonderie de Bretagne et de Titu (Renault Technologie
Roumanie) entrent dans le primtre de reporting en2011 titre probatoire
conformment la rgle du protocole. Les donnes sont exclues du
primtre dattestation mais sont toutefois mentionnes titre indicatif.
Lactivit de production deau potable et la dcharge des dchets Davidesti
du site de Pitesti (Dacia) sont exclues du primtre de reporting. Les
donnes sont toutefois mentionnes titre indicatif.
2.6.1.2 PROCDURES DE CONTRLE ET
DECONSOLIDATION DES DONNES
Des contrles de cohrence sur les donnes de chaque site sont raliss
par les diffrents experts de la Direction des supports techniques de la
performance (Service nergie et Hygine, Scurit, Environnement) et la
Direction de lingnierie caisse assemble peinte. Ces contrles incluent
la comparaison avec les donnes des exercices prcdents et lanalyse de
limpact des vnements survenus sur les sites au cours de lanne.
Les donnes environnementales prsentes dans le Document de rfrence
font galement lobjet dune vrication externe par les Commissaires aux
comptes, Ernst&Young Audit et Deloitte & Associs. Les conclusions de leurs
travaux sont prcises dans le rapport gurant en n de document.
2.6.1.3 CONSOMMATION DEAU
La consommation deau est exprime en milliers de m
3
.
Elle inclut les volumes deau en provenance dun pompage (souterrain ou eau
de surface) et/ou de rseaux externes (eau potable, eau industrielle). Les eaux
pluviales rcupres (Aubevoye, Giheung, Guyancourt, Maubeuge, Flins) sont
galement incluses.
Busan, le CLE et les logements du personnel sont exclus pour lnergie et
leau.
2.6.1.4 REJETS LIQUIDES
Les donnes de rejets dans leau sont bases sur des mesures effectues
sur les efuents aprs traitement dans nos installations et avant rejet
lextrieur du site. Les rejets de certaines usines peuvent suivre un traitement
complmentaire dans des stations dpuration collectives (voir code station).
La rgle xe par le Protocole de reporting est de respecter la frquence
danalyse des rejets impose par les contraintes rglementaires qui
sappliquent aux sites de Renault.
La quantit MES reprsente le ux de matires en suspension rejetes et est
exprime en tonnes par an.
La quantit MO reprsente le ux de matires oxydables rejetes. Cette
quantit, exprime en tonnes par an, est calcule ainsi:
MO =(DCO+2DBO
5
)/3.
La quantit Mtox reprsente la somme des ux de mtaux toxiques rejets,
pondrs par un coefcient de toxicit. Cette quantit, exprime en tonnes
par an, est calcule ainsi:
Mtox =5 ux (Ni+Cu)+10 ux (Pb+As)+1 ux (Cr+Zn)+50 ux (Hg+Cd).
Les donnes prsentes ne prennent en compte que les ux de mtaux, MES,
DCO et DBO5 dont la mesure de ux est exige par la rglementation.
Lorsque la rglementation nexige pas de mesure, la valeur reporte est note
non concern. Les sites de Bursa, Casablanca (Somaca) et le complexe
Ayrton Senna (Curitiba) font lobjet dune drogation: ces sites ne sont pas
soumis une obligation rglementaire pour le calcul des ux. Nanmoins,
compte tenu de la contribution importante de leurs rejets aux impacts du
Groupe, les ux correspondants ont t mesurs et inclus dans le primtre
de reporting des indicateurs environnementaux.
141 DOCUMENT DE RFRENCE RENAULT 2011 Directives de la Global Reporting Initiative (GRI)
2. MOBILIT DURABLE
2
ANNEXES SUR LENVIRONNEMENT
Les rejets deaux uses domestiques pour lesquels il nexiste pas dobligation
rglementaire de mesure et/ou de dclaration, ne sont pas reports dans le
primtre des rejets dans leau. Cela concerne environ 48 % des effectifs
principalement rpartis sur les sites dingnierie, logistique et tertiaire.
Les sites de Douvrin (FM), Moscou (Avtoframos), Novo Mesto et Factoria Santa
Isabel, soumis une exigence rglementaire, font lobjet dune drogation
sur la mthodologie de calcul des ux, en raison notamment de spcicits
particulires.
Les variations annuelles importantes observes sur les ux de certains sites
de fabrication (Curitiba, Novo Mesto, Sofasa, Factoria Santa Isabel, Choisy-
le-Roi, Lardy et Ruitz) sont lies une frquence rglementaire de mesure
limite qui induit une incertitude sur la abilit des donnes consolides, en
particulier MES et MO.
2.6.1.5 REJETS ATMOSPHRIQUES
Les rejets atmosphriques de COV (Composs Organiques Volatils)
comptabiliss reprsentent les missions issues de lapplication de peinture
sur les carrosseries (usines de carrosserie-montage). Lapplication de
peinture sur les pices accessoires nest pas prise en compte; les missions
correspondantes de COV nont pas t estimes ce jour.
Lindicateur prsent correspond au ratio des missions de COV par m
2

de surface de vhicule peinte. La donne consolide pour le Groupe
est quivalente au total des missions de COV gnres par les sites de
carrosserie-montage divis par le total des surfaces peintes.
Les rejets atmosphriques de SO
2
et NO
x
comptabiliss reprsentent les
missions issues de la combustion des nergies fossiles consommes dans
les installations de combustion xes sur la totalit des sites, hors transport
sur site.
Les missions lies aux essais moteurs ne sont pas prises en compte car
elles ne sont pas signicatives pour le SO
2
et sont difcilement estimables
pour les NOx (mthodologie dvaluation non able).
Les rejets de gaz effet de serre (GES) comprennent les missions de GES
directes et indirectes et sont exprims en tonnes quivalent CO
2
.
Les missions directes de GES sont issues dun inventaire des sources
de GES ralis depuis 2004. Suite cet inventaire, le Protocole de reporting
de Renault a t amend an de mieux reter les missions totales du
groupe Renault et dtre conforme aux prconisations du GhG Protocol et du
protocole franais dvelopp par Entreprises Pour lEnvironnement.
Les missions issues des sources suivantes ont t comptabilises:
la combustion des nergies fossiles entrant sur le site y compris celles
transformes par le site pour des tiers;
le remplissage en uides frigorignes des climatiseurs des vhicules
produits par lusine;
la combustion de carburants pendant les essais de moteurs, botes de
vitesses, vhicules sur piste dendurance et bancs rouleau sur les
vhicules non TCM;
les chariots utilisant le GPL ou le propane;
la combustion de carburant lie aux vhicules dentreprise de Renault (Pool
taxis, navettes, vhicules de service, engins de manutention).
Ces missions reprsentent plus de 95% des missions directes de GES du
groupe Renault.
Les sources dmissions suivantes ont t cartes du primtre de reporting,
les missions correspondantes ayant t estimes infrieures au seuil de
10000teq CO
2
/an retenu par le groupe Renault:
climatisation des locaux du site;
climatisation des procds;
traitement thermique des organes mcaniques;
incinration de solvants;
essais de vhicules TCM en sortie de chane de montage (essais sur
rouleaux).
Par ailleurs, certaines missions nont pas pu faire lobjet dune valuation
quantitative et ne sont pas incluses dans le primtre de reporting:
missions lies au transport sur site (hors chariots utilisant du GPL ou
propane, ou du gasoil et hors vhicules dentreprise de Renault);
missions fugitives lors des oprations de chargement/dchargement des
cuves de uides frigorignes utiliss pour le remplissage des climatiseurs
des vhicules.
Les rejets indirects de gaz effet de serre (GES) sont lis llectricit
achete. Les facteurs dmissions utiliss sont obtenus partir du mix
nergtique de chaque pays et des facteurs dmission associs chaque
type dnergie pour le pays considr. An damliorer la cohrence des
diffrents facteurs entre les sites, les donnes utilises pour le reporting 2011
sont celles de lIEA (International Energy Agency), dont la dernire mise jour
date de2008.
Des missions spciques lies lactivit de fonderie ne sont pas reportes.
Les missions lies la combustion dnergie fossile en Fonderie sont quant
elles prises en compte.
Les facteurs dmissions utiliss pour le calcul des missions de SO
2
, NOx et
GES sont en cohrence, dune part, avec larrt du 31mars 2008 relatif
la vrication et la quantication des missions dclares dans le cadre du
systme dchange de quotas dmission de gaz effet de serre, et dautre
part, avec le rapport dinventaire national OMINEA du CITEPA -mise jour de
fvrier2011. Seuls les sites ayant un combustible dont les caractristiques
sont trs loignes des facteurs standards ont utilis une donne valide par
leur fournisseur nergtique (usine Dacia de Pitesti).
Le facteur dmission des installations de combustion xes de Gaz Naturel
sous brleur Bas NO
x
est issu dun calcul men en 2011, partir dune
tude interne sur un chantillon de 88% des sites du primtre possdant
des brleurs Bas NO
x
. Le facteur ainsi obtenu (0,0266kg/MWh PCI) est une
moyenne des facteurs obtenus sur chaque site pondre par la puissance
des installations.
142 DOCUMENT DE RFRENCE RENAULT 2011
Renseignements sur le site www.renault.com
MOBILIT DURABLE
2
ANNEXES SUR LENVIRONNEMENT
2.6.1.6 DCHETS
Les dchets comptabiliss sont les dchets qui sortent du primtre
gographique du site et les quantits sont exprimes en tonnes.
Les dchets comptabiliss se rpartissent entre les dchets dangereux (DD)
et les dchets non dangereux (DinD).
Pour une meilleure lisibilit, les dchets non dangereux sont dclins en deux
sous-catgories:
les dchets mtalliques;
les dchets non mtalliques et non inertes (dchets banals en mlange
par exemple).
Les dchets de chantier gnrs sur les sites Renault nentrent dans
le primtre de reporting (catgorie Dchets Inertes) que si les clauses
contractuelles stipulent que ces dchets ne sont pas la charge de
lentreprise en charge des travaux.
2.6.1.7 CONSOMMATION DNERGIE
Lnergie consomme correspond la quantit de gaz, oul, vapeur, eau
chaude et lectricit consomme dans le primtre des sites en MWh PCI.
En revanche, la donne indique ne comprend pas le propane utilis par les
chariots ni le carburant consomm par le site (essais moteurs ou botes de
vitesse, vhicules dentreprise).
Lnergie (primaire ou transforme) approvisionnant des tiers nest pas prise
en compte. La nalit des indicateurs de consommation dnergie est de
reter la performance nergtique des procds de fabrication de Renault.
Les PCI sont en cohrence avec larrt du 31 mars 2008 relatif la
vrication et la quantication des missions dclares dans le cadre du
systme dchange de quotas dmission de gaz effet de serre.
143 DOCUMENT DE RFRENCE RENAULT 2011 Directives de la Global Reporting Initiative (GRI)
2. MOBILIT DURABLE
2
ANNEXES SUR LENVIRONNEMENT
2.6.2 INDICATEURS ENVIRONNEMENTAUX DES SITES 2011 (ANNEXE1)
INDICATEURS
ENVIRONNEMENT 2011
(1)
REJETS LIQUIDES REJETS ATMOSPHRIQUES DCHETS NERGIE
CONSOMMATION
DEAU
(en milliers de m
3
) STATION
MES
(en t/an)
MO
(en t/an)
METOX
(en t/an)
GES
(en teq CO

)
COV
(en g/m

)
SO
2
(en
tonnes)
NOX
(en
tonnes)
DIND
(en tonnes)
DIND
(HORS
INERTES
ET HORS
MTAL-
LIQUES)
(en tonnes)
DIB
(MTAL-
LIQUES)
(en tonnes)
TOTAL DID
(en tonnes)
CONSOMMATION
DNERGIE
(en MWH PCI)
SITES DE PRODUCTION
Usines de carrosserie-
montage
Batilly (SOVAB)
(2)
285,9 PB 1,4 5,1 0,5 44971,9 45,7 0,3 37,65 4583,2 2111,1 2472,1 1980,2 258507,7
Casablanca (Somaca) 185,0 - 54,7 59,3 3,4 29384,4 100,7 0,3 4,94 23697,7 10334,8 12,9 832,1 61270,8
Cordoba Santa Isabel
(14)
301,1 PU 3,3 9,7 0,1 37863,2 81,0 0,1 16,44 24017,0 12662,0 11305,0 1140,0 119852,8
Dieppe 6,8 U nc nc nc 4217,5 62,2 0,0 2,51 290,0 290,0 0,0 152,0 22414,2
Douai
(8)
438,3 PB 7,3 14,1 0,5 52206,2 25,2 0,3 39,82 79419,0 4469,0 74950,0 1900,0 268592,2
Flins
(10)
984,1 PB 9,2 10,7 0,8 27869,8 28,7 0,2 16,01 67334,4 2731,4 64603,0 1367,0 314588,4
Maubeuge 291,9 PB 1,2 2,8 0,2 31292,9 36,1 0,2 25,81 36004,9 2405,9 33275,3 1951,7 185315,9
Envigado (Sofasa) 155,3 PU 6,5 38,0 0,2 6182,9 85,3 0,0 3,39 6596,0 6189,0 351,0 303,0 28835,5
Moscou (Avtoframos) 471,9 PU 40,0 87,0 0,2 52793,5 85,2 0,2 29,62 17473,0 16835,0 638,0 2035,0 262350,4
Novo Mesto 195,1 PU 9,0 26,6 0,1 40891,1 39,8 0,2 18,94 38101,9 1996,5 36105,4 818,2 139786,9
Palencia
(11)
430,4 PB 3,2 9,6 0,2 52758,0 27,7 0,3 32,90 40464,4 2954,8 36834,7 1669,1 205009,9
Sandouville
(13)
219,7 PB 1,3 3,9 0,2 26506,3 32,3 0,2 19,34 14735,8 3878,9 10335,0 1471,8 165392,4
Valladolid Carrosserie 132,9 PU 1,7 4,7 0,2 20954,3 nc 0,1 10,17 55563,3 731,7 54399,7 948,4 78648,2
Valladolid Montage 252,6 PU 8,3 17,7 0,7 29951,4 34,0 0,1 19,47 2454,9 1284,5 836,1 2026,1 119377,2
Usines de mcanique
ACI Villeurbanne 11,2 U nc nc nc 3105,8 nc 0,0 2,25 2633,2 153,7 1879,5 142,0 22934,7
Cacia
(5)
86,0 PB 4,9 7,2 0,0 18762,6 nc 0,0 0,50 5451,0 976,0 4475,0 1355,0 49392,7
Choisy-le-Roi
(6)
32,8 PU 2,2 9,3 0,0 1896,7 nc 0,0 1,73 2007,3 762,2 1181,0 191,8 10810,0
Clon
(7)
1147,2 PU 8,9 154,3 0,1 43879,5 nc 0,2 20,40 32013,0 4391,0 23635,0 6562,0 349842,6
Douvrin (FM)
(9)
218,9 PU 4,1 56,9 0,0 8848,8 nc 0,0 3,13 8817,9 1634,2 7183,7 1611,1 80893,9
LeMans 2275,4 P 27,4 28,9 0,3 29604,5 nc 2,6 11,47 36454,0 18251,0 18147,0 1458,0 216628,9
Los Andes 26,5 U nc nc nc 7132,0 nc 0,1 1,40 3611,3 1762,4 1848,9 1556,9 20966,4
Ruitz (STA) 25,0 U 1,0 2,0 0,1 6202,8 nc 0,0 3,46 4037,0 653,0 3384,0 836,6 50097,7
Sville 110,0 PU 2,2 30,9 0,0 29423,1 nc 0,0 5,63 8872,7 820,8 8051,9 3923,3 98464,4
Valladolid Motores
(15)
163,0 PU nc nc nc 51530,6 nc 0,0 6,75 25307,0 1844,0 23331,0 3587,0 165424,4
Usines mixtes
Bursa
(3)
486,0 PBU 35,8 18,1 2,8 101720,0 39,6 0,3 33,09 83934,0 11398,0 57707,0 1910,0 289105,8
Busan (RSM)
(4)
585,7 PBU 1,1 4,3 0,2 95346,9 32,3 0,2 27,64 38343,1 6452,8 30896,1 2640,2 287252,9
Curitiba Complexe Ayrton Senna 471,2 PU 21,7 246,2 0,8 45092,0 41,7 0,2 27,40 57338,3 18088,9 39197,6 4370,9 233141,4
Dacia Automobile
(12)
1221,4 PU 143,9 423,8 0,3 178563,3 40,7 0,6 54,68 194427,0 15481,0 147849,0 6775,0 555904,3
Fonderies
Cordoba Fonderie Aluminium 17,0 U nc nc nc 5289,3 nc 0,0 3,32 396,0 278,5 59,0 6983,0 20181,6
Tandil 91,8 U nc nc nc 13821,6 nc 0,0 3,10 8179,1 7929,1 250,0 30,8 43271,2
TOTAL 11319,9 400,3 1271,4 11,7 1098063,1 42,1 7,0 483,0 922557,4 159751,2 695193,8 62528,1 4724255,3
Se reporter en fin de tableau pour les notes.
144 DOCUMENT DE RFRENCE RENAULT 2011
Renseignements sur le site www.renault.com
MOBILIT DURABLE
2
ANNEXES SUR LENVIRONNEMENT
INDICATEURS
ENVIRONNEMENT 2011
(1)
REJETS LIQUIDES REJETS ATMOSPHRIQUES DCHETS NERGIE
CONSOMMATION
DEAU
(en milliers de m
3
) STATION
MES
(en t/an)
MO
(en t/an)
METOX
(en t/an)
GES
(en teq CO

)
COV
(en g/m

)
SO
2
(en
tonnes)
NOX
(en
tonnes)
DIND
(en tonnes)
DIND
(HORS
INERTES
ET HORS
MTAL-
LIQUES)
(en tonnes)
DIB
(MTAL-
LIQUES)
(en tonnes)
TOTAL DID
(en tonnes)
CONSOMMATION
DNERGIE
(en MWH PCI)
SITES DINGNIERIE,
LOGISTIQUE ET TERTIAIRE
Aubevoye 37,5 U nc nc nc 5409,9 nc 0,0 1,09 1305,5 1286,6 18,9 69,4 24020,3
Boulogne (Sige et autres
entits) 59,1 U nc nc nc 6366,9 nc 0,0 1,89 517,7 500,4 17,3 23,6 33975,6
Cergy-Pontoise 11,2 U nc nc nc 1436,6 nc 0,0 0,76 2426,5 2426,5 0,0 77,2 20483,5
Dacia centre logistique CKD 13,3 U nc nc nc 3261,4 nc 0,0 0,49 1661,0 1589,0 72,0 0,0 8497,0
Giheung (RSM) 88,8 B nc nc nc 16371,5 nc 0,0 1,33 854,4 450,1 214,3 609,3 37776,0
Grand-Couronne 5,3 U nc nc nc 2346,5 nc 4,7 3,23 7792,6 1716,0 5093,6 871,0 4164,4
Guyancourt 185,0 U nc nc nc 24565,4 nc 0,1 5,16 2843,0 2431,0 406,0 221,0 130759,1
Heudebouville (Renault Tech) 1,1 U nc nc nc 300,0 nc 0,0 0,19 378,3 311,9 66,4 46,5 1443,5
Lardy 155,4 U 5,1 5,4 0,0 17847,0 nc 0,1 3,60 818,0 738,2 0,0 458,2 101304,5
Rueil-Malmaison 22,3 U nc nc nc 2661,8 nc 0,0 0,56 457,0 415,0 42,0 46,0 14523,0
Saint-Andr-de-lEure 5,6 U 1,8 1,1 0,0 1103,2 nc 0,0 0,37 1290,8 1290,8 0,0 17,1 6111,1
Valladolid Services Centraux 51,5 U 0,8 1,6 0,0 6465,5 nc 0,0 2,34 2093,0 559,0 86,0 65,0 19345,8
Villeroy (DLPA) 4,6 U nc nc nc 1747,0 nc 0,0 0,45 2281,4 2281,4 0,0 50,7 13120,0
Villiers-Saint-Frdric 11,7 U nc nc nc 3063,5 nc 0,0 1,35 262,1 221,5 40,6 9,8 16148,8
TOTAL 652,33 7,68 8,11 0,03 92946,10 NC 5,00 22,80 24981,17 16217,25 6057,08 2564,58 431672,57
TOTAL GROUPE 11972,3 408,0 1279,5 11,7 1191009,2 42,1 12,0 505,8 947538,6 175968,4 701250,9 65092,7 5155927,9
LES SITES HORS DU
PRIMTRE DATTESTATION,
titre indicatif:
Dacia Producteur deau potable 300,6 U 9,6 0,3 0,0 726,0 nc 0,0 0,0 nc nc nc nc 1964,6
Dacia Dcharge Davidesti 0,3 PB 0,1 0,2 0,0 21,3 nc nc nc nc nc nc nc 51,0
Fonderie de Bretagne 94,9 PU 0,2 0,2 nc 10594,1 nc 0,0 3,5 20661,0 19233,0 1428,0 980,0 102432,7
Titu (RTR) 36,2 U nc nc nc 7926,1 nc 0,0 0,8 233,4 233,2 0,1 3,0 22722,9
nc: non concern (cf. commentaires mthodologiques)
nd: non disponible
Codes Station (moyens de traitement): P: physico-chimique, B: biologique, U: urbaine
MES: matire en suspension
MO: matire oxydable
DCO: Demande chimique en oxygne
DBO
5
: Demande biologique en oxygne 5jours
Mtox: somme de flux de mtaux laquelle on applique des coefficients de toxicit (arsenic 10, cadmium 50, cuivre 5, mercure50, nickel 5, plomb 10, zinc 1, chrome 1)
GES: gaz effet de serre (directes et indirectes)
COV: compos organique volatil
DinD: dchet industriel non dangereux
DD: dchet dangereux
(1) Tous les impacts lis la restauration du personnel sont inclus dans les donnes des sites Renault.
(2) Les rejets liquides de lusine de Batilly (SOVAB) incluent les rejets liquides du Parc Industriel Fournisseurs (PIF) et la Compagnie dAffrtement et de Transport (CAT) ainsi que les dchets de la PIF.
(3) La consommation deau de lusine de Bursa inclut celle du Parc Industriel Fournisseurs (PIF).
(4) Le Centre de logement (Welfare Center) du site de Busan est exclu des impacts.
(5) Tous les impacts du Parc Industriel Fournisseurs (PIF) sont inclus dans les donnes de lusine de CACIA.
(6) Pour Choisy-le-Roi, les dchets de GAIA sont exclus.
(7) Lusine de Clon inclut la Fonderie de Normandie (FDN).
(8) Les rejets liquides de lusine de Douai incluent les rejets liquides du Parc Industriel Fournisseur (PIF) et tous les impacts du Centre Livreur Expditeur (CLE).
(9) Le site de Douvrin (Franaise de Mcanique) est une filiale commune Renault/PSA. La part des impacts attribue Renault est calcule en fonction de la rpartition de lactivit industrielle du site
entreRenault et Peugeot. En2011, elle est de 32%.
(10) La consommation deau de lusine de Flins inclut celle du Centre de Distribution de Pices de Rechange (CDPR) ainsi que les impacts environnementaux de GAIA.
(11) La consommation deau de lusine de Palencia inclut celle du Parc Industriel Fournisseurs (PIF).
(12) Les rejets liquides de lusine de Pitesti (Dacia) incluent les rejets liquides du Parc Industriel Fournisseur (PIF).
(13) La consommation deau du site de Sandouville inclut celle du Parc Industriel Fournisseur (PIF).
(14) Les rejets liquides de lusine de Santa Isabel Cordoba incluent les rejets liquides de la Compagnie dAffrtement et de Transport (CAT), du Centre Livreur Expditeur (CLE) et des services de pices
etaccessoires (DLPA) et ILN (centre de logistique).
(15) Les rejets liquides de lusine de Valladolid Moteur sont comptabiliss avec ceux de lusine de Valladolid Montage.
145 DOCUMENT DE RFRENCE RENAULT 2011 Directives de la Global Reporting Initiative (GRI)
2. MOBILIT DURABLE
2
ANNEXES SUR LENVIRONNEMENT
2.6.3 INDICATEURS ENVIRONNEMENTAUX DES PRODUITS
CARACTRISTIQUES TECHNIQUES ET ENVIRONNEMENTALES DES MEILLEURES VENTES EN EUROPE (27PAYS) EN2010
MARQUE
REGROUPE MODLE
E: ESSENCE
D: DIESEL
E85: THANOL
EL: LECTRIQUE MOTEUR CYLINDRE
PUISSANCE
EN KW TRANSMISSION
NORME DE
DPOLLUTION
CONSOMMATION
EN CYCLE NEDC*,
L/100KM MISSIONS CO
2
BRUIT
EXTRIEUR
DB (A) SIGNATURE
Renault TwingoII D 1.5 dCi 1461 55 BVM 5 Euro5 3,4 90 72,1 Renault eco
2
Renault TwingoII E 1.2 16v 1149 55 BVM 5 Euro5 4,7 109 71,4 Renault eco
2
Renault ClioIII E85 1.2 16v 1149 55 BVM 5 Euro5 8,3 133 73,2 Renault eco
2
Renault ClioIII D 1.5 dCi 1461 55 BVM 5 Euro5 4 105 71,4 Renault eco
2
Renault ClioIII E 1.2 16v 1149 55 BVM 5 Euro5 5,8 135 73,2 -
Renault Modus D 1.5 dCi 1461 65 BVM 5 Euro5 4,1 107 70,2 Renault eco
2
Renault Modus E 1.2 16v 1149 55 BVM 5 Euro5 5,9 138 71,9 -
Renault Kangoo D 1.5 dCi 1461 66 BVM 5 Euro5 5,2 137 73,2 -
Renault Kangoo E 1.6 16v 1598 78 BVM 5 Euro5 7,7 180 73,3 -
Renault Kangoo Z.E. EL - - - - - - 0 69 Renault eco
2
Renault Mgane III E85 1.6 16v 1598 81 BVM 6 Euro5 9,7 154 73,6 Renault eco
2
Renault MganeIII D 1.5 dCi 1461 66 BVM 5 Euro5 4 104 73 Renault eco
2
Renault MganeIII E 1.6 16v 1598 81 BVM 6 Euro5 6,9 159 73,6 -
Renault Fluence Z.E. EL - - - - - - 0 68,3 Renault eco
2
Renault ScnicIII E85 1.616v 1598 81 BVM 6 Euro5 10,3 164 73,5 Renault eco
2
Renault ScnicIII D 1.5 dCi 1461 81 BVM 6 Euro5 4,9 128 71,6 -
Renault ScnicIII E 1.616v 1598 81 BVM 6 Euro5 7,4 174 73,5 -
Renault Koleos D 2.0 dCi 1995 110 BVM 6 Euro5 6,6 174 73 -
Renault Koleos E 2.5 16v 2488 126 BVM 6 Euro5 9,5 220 74 -
Renault LagunaIII E85 2.0 16v 1997 103 BVM 6 Euro5 10,7 171 71 Renault eco
2
Renault LagunaIII D 1.5 dCi 1461 81 BVM 6 Euro5 4,6 118 72,3 Renault eco
2
Renault LagunaIII E 2.0 16v 1998 125 BVA 6 Euro5 8,7 201 69,1 -
Renault EspaceIV D 2.0 dCi 1995 110 BVM 6 Euro5 6,5 170 71,7 -
Dacia Logan E85 1.616v 1598 77 BVM 5 Euro5 9,3 153 72,3 Dacia eco
2
Dacia Logan D 1.5 dCi 1461 55 BVM 5 Euro5 4 104 69,8 Dacia eco
2
Dacia Logan E 1.2 16v 1149 55 BVM 5 Euro5 5,9 135 72,3 -
Dacia Sandero E85 1.616v 1598 77 BVM 5 Euro5 9,3 153 72,3 Dacia eco
2
Dacia Sandero D 1.5 dCi 1461 65 BVM 5 Euro5 5 130 70,6 -
Dacia Sandero E/GPL 1.2 16v 1149 55 BVM 5 Euro5 5,9 135 72,3 -
Dacia MCV E85 1.616v 1598 77 BVM 5 Euro5 9,7 159 72,4 Dacia eco
2
Dacia MCV D 1.5 dCi 1461 65 BVM 5 Euro5 4,6 119 70,6 Dacia eco
2
Dacia MCV E 1.6 1598 62 BVM 5 Euro5 7,3 169 72,3 -
146 DOCUMENT DE RFRENCE RENAULT 2011
Renseignements sur le site www.renault.com
MOBILIT DURABLE
2
ANNEXES SUR LENVIRONNEMENT
2.6.4 RAPPORT DASSURANCE RAISONNABLE DESCOMMISSAIRES AUX COMPTES
SURLESDONNES ENVIRONNEMENTALES
DELOITTE & ASSOCIS
ERNST & YOUNG Audit
Exercice clos le 31dcembre 2011
Rapport dassurance raisonnable des Commissaires aux comptes
surles donnes environnementales
lattention de la Direction du plan environnement, Renault,
En rponse votre demande et en notre qualit de Commissaires aux
comptes de la socit Renault, nous avons procd des contrles visant
nous permettre dexprimer lassurance raisonnable que les donnes
environnementales des sites du groupe Renault relatives lexercice
2011, telles quelles sont prsentes dans la ligne Total Groupe du
tableau intitul Indicateurs environnementaux des sites 2011 prsent
au chapitre 2.6.2. ( Les Donnes
(1)
), ont t tablies, dans tous leurs
aspects signicatifs, conformment au Protocole de reporting Environnement
tablissements Renault 2011 (le Rfrentiel), dont un rsum est prsent
sous le titre Commentaires mthodologiques sur le tableau indicateurs
environnementaux des sites 2011 au chapitre2.6.1.
Il est de la responsabilit de la direction de Renault dtablir les donnes et
de rdiger le Rfrentiel. Ce dernier est consultable par le public sur demande
auprs du service nergie et Hygine Scurit et Environnement.
Il nous appartient, sur la base de nos contrles, dexprimer une opinion sur
ces Donnes. Nos contrles ont t conduits selon la doctrine professionnelle
applicable en France et conformment au standard international ISAE 3000
(International Standard on Assurance Engagements). Notre indpendance
est dnie par les textes lgislatifs et rglementaires ainsi que le Code de
dontologie de la profession.
Nature et tendue des contrles
Nous avons effectu nos contrles selon la doctrine professionnelle applicable.
Pour nous permettre dexprimer notre opinion, nous avons conduit les
contrles suivants:
nous avons apprci le Rfrentiel au regard de sa prcision, sa clart, son
objectivit, son exhaustivit et sa pertinence par rapport aux activits du
Groupe et aux pratiques de reporting du secteur;
au niveau du Groupe, nous avons men des entretiens auprs des
responsables du reporting des donnes environnementales. ce niveau,
nous avons:
. men une analyse des risques danomalie et de la matrialit,
. valu lapplication du Rfrentiel, mis en uvre des procdures
analytiques, des tests de cohrence et vri la centralisation ainsi que
la consolidation des donnes;
nous avons slectionn un chantillon de seize sites
(2)
reprsentatifs des
activits et des implantations gographiques, en fonction de leur contribution
aux donnes et des risques danomalie identis pralablement.
. Les entits slectionnes reprsentent en moyenne 61,6% de la valeur
totale des donnes publies par Renault. Dans le dtail, la contribution
pour2011 reprsente les pourcentages suivants:
Consommation deau 69%
Rejets aqueux: MES 74%
Rejets aqueux: MO 66%
Rejets aqueux: METOX 56%
Dchets industriels non dangereux 68%
Dchets industriels non dangereux (hors inertes et mtalliques) 51%
Dchets industriels non dangereux (mtalliques) 72%
Dchets dangereux 60%
Consommation dnergie 60%
missions GES 58%
missions SO
2
44%
missions NO
X
61%
missions COV 55%
. ce niveau, nous avons vri la comprhension et lapplication du
Rfrentiel, men des tests de dtail sur la base de sondages consistant
vrier les formules de calcul telles que prvues par le Rfrentiel et
rapprocher les donnes avec les pices justicatives.
Nous avons revu la prsentation des Donnes dans le Document de
rfrence2011 au chapitre2.6.2.
Nous avons fait appel, pour nous assister dans la ralisation de ces contrles,
aux experts en environnement de nos cabinets, sous la responsabilit de
MM. ric Duvaud pour ERNST & YOUNG et ric Dugelay pour DELOITTE
&ASSOCIS.
Compte tenu des contrles raliss depuis douze exercices sur les sites
signicatifs du Groupe et des actions menes par Renault pour amliorer la
comprhension et lapplication du Rfrentiel par les sites, nous estimons que
nos contrles fournissent une base raisonnable lopinion formule ci-aprs.
(1) Ces donnes figurent en Annexe1.
(2) Travaux sur site : Novo Mesto, Valladolid-Montage, Valladolid-Carrosserie, Valladolid-Moteur, Valladolid-Direction centrale, ACI Le Mans, Moscou (Avtoframos), Clon (Fonderie
deNormandie), Choisy-le-Roi, Flins, Bursa; Travaux distance: Sofasa, Douai, Batilly, Dacia Producteur dAutomobiles, Cordoba Fonderie Aluminium.
147 DOCUMENT DE RFRENCE RENAULT 2011 Directives de la Global Reporting Initiative (GRI)
2. MOBILIT DURABLE
2
ANNEXES SUR LENVIRONNEMENT
Informations sur le Rfrentiel
Le Rfrentiel appelle de notre part le commentaire suivant:
Daprs le Rfrentiel, la frquence danalyse des rejets est fonction des
contraintes rglementaires qui sappliquent aux sites de Renault. Pour
certains sites, la frquence danalyse impose par la rglementation locale
et mise en uvre dans le cadre du calcul des Donnes napparat pas
sufsante pour assurer une bonne abilit des Donnes Rejets dans
leau (MES, MO et METOX).
Opinion
notre avis, les Donnes, telles quelles sont prsentes dans la ligne Total
du tableau intitul Indicateurs environnementaux des sites 2011, ont t
tablies, dans tous leurs aspects signicatifs, conformment au Rfrentiel
labor par Renault.
Neuilly-sur-Seine et Paris-La Dfense, le 17fvrier 2012
Les Commissaires aux comptes
DELOITTE & ASSOCIS ERNST & YOUNG Audit
Thierry Benot Antoine de Riedmatten Jean-Franois Blorgey Aymeric de La Morandire
148 DOCUMENT DE RFRENCE RENAULT 2011
Renseignements sur le site www.renault.com
MOBILIT DURABLE
2
DOCUMENT DE RFRENCE RENAULT 2011 Directives de la Global Reporting Initiative (GRI)
Les lments du Rapport nancier annuel sont identis dans le sommaire laide du pictogramme
RFA
149
Fluence Z.E.
3.1 LE RAPPORT DU PRSIDENT RFA 150
3.1.1 Composition, conditions de prparation
etdorganisation destravaux du Conseil 150
3.1.2 Principes et rgles arrts par le Conseil
dadministration surles rmunrations
desdirigeants etdesmandataires sociaux 159
3.1.3 Les procdures de contrle interne
etdemanagement desrisques 159
3.2 RAPPORT DES COMMISSAIRES
AUXCOMPTES TABLI EN APPLICATION
DE LARTICLEL.225-235 DU CODE
DE COMMERCE SUR LE RAPPORT
DUPRSIDENT DU CONSEIL
DADMINISTRATION RFA 166
3.3 RMUNRATIONS DES DIRIGEANTS
ETMANDATAIRESSOCIAUX RFA 167
3.3.1 Rmunrations des dirigeants
etmandatairessociaux 167
3.3.2 Rmunration du mandataire social 167
3.3.3 Options dachat ou de souscription dactions
et actions deperformance 171
3.3.4 Les jetons de prsence 173
3.4 ANNEXES 175
3.4.1 Le Rglement intrieur
du Conseil dadministration 175
3.4.2 Charte de ladministrateur 179
3.4.3 Procdure relative lutilisation et/ou la
communication dinformations privilgies 180
3
LE GOUVERNEMENT
DENTREPRISE
150 DOCUMENT DE RFRENCE RENAULT 2011
Renseignements sur le site www.renault.com
LE GOUVERNEMENT DENTREPRISE
3
LE RAPPORT DU PRSIDENT
Larticle L. 225-37 du Code de commerce fait obligation au Prsident du
Conseil dadministration de prsenter un rapport complmentaire, joint au
Rapport de gestion.
Le prsent rapport a t tabli sous la responsabilit du Prsident du Conseil
dadministration sur la base des informations fournies par la Direction
gnrale du Groupe, responsable de lorganisation et du contrle interne.
Le rapport a t rdig sur la base de travaux mens dans le cadre dun
groupe de travail pluridisciplinaire qui runit des reprsentants de la Direction
nancire, de la Direction de laudit, de la matrise des risques et de
lorganisation et de la Direction juridique du Groupe.
Ce rapport a t approuv par le Conseil dadministration lors de sa sance
du 15fvrier 2012.
Par ailleurs, Renault analyse de manire continue avec la plus grande
attention les meilleures pratiques du Gouvernement dentreprise consolides
dans le Code Afep/Medef sur le Gouvernement dentreprise des socits
cotes, lequel agrge les rapports Vinot et Bouton et les recommandations
Afep/Mefef (recommandations Afep/Medef de janvier 2007, octobre 2008
et avril 2010) et sattache traduire dans son Rglement intrieur les
prconisations dudit code.
Le Conseil dadministration a dcid que le Code Afep/Medef ainsi modi par
ces recommandations est celui auquel se rfre Renault pour llaboration de
ce rapport.
3.1 LE RAPPORT DU PRSIDENT
3.1.1 COMPOSITION, CONDITIONS DE PRPARATION ETDORGANISATION
DESTRAVAUX DU CONSEIL
Ce chapitre dcrit le mode de direction et de gestion de Renault SA,
socit cote et socit mre du groupe Renault, applicable galement
Renault s.a.s., socit de tte des activits automobiles et nancires de
Renault.
Parailleurs, dans le cadre de son alliance avec Nissan, Renault-Nissanb.v.
dispose de pouvoirs lgard de Renault s.a.s. sans prjudice des
comptences du Conseil dadministration et des actionnaires. Ce mode de
gestion propre lAlliance est dcrit au chapitre 1.2 .2.2 .
3.1.1.1 MODE DE DIRECTION GNRALE
RUNION DES FONCTIONS DE PRSIDENT DU CONSEIL
DADMINISTRATION ET DE DIRECTEUR GNRAL
Renault a choisi un dispositif de gouvernance runissant les fonctions de
Prsident du Conseil dadministration et de Directeur gnral. Sur proposition
du Comit des nominations et de la gouvernance, M.Ghosn a t renouvel
aux fonctions de Prsident-Directeur gnral en 2010.
Le choix de runir les fonctions de Prsident du Conseil dadministration
et de Directeur gnral a vocation simplier la prise de dcision et de
responsabilit et dassurer, avec la prsence dun Directeur gnral dlgu
aux oprations chez Renault et Nissan, une gouvernance homothtique au
sein de lAlliance.
Au surplus, la prsence dune majorit dadministrateurs indpendants et la
nomination depuis juillet2009 dun administrateur de rfrence constituent
une garantie quant lquilibre des pouvoirs.
Le dispositif selon lequel les dcisions de nature oprationnelle sont places
sous lautorit dun Directeur gnral dlgu aux oprations a t reconduit.
M.Carlos Tavares a t nomm, sur proposition du Comit des nominations et
de la gouvernance, par Carlos Ghosn le 30mai 2011, avec une prise entire
de responsabilit au 1
er
juillet2011, la tte dune Direction aux oprations
recentre.
Par ailleurs, le Rglement intrieur prvoit un certain nombre de limitations
aux pouvoirs du Directeur gnral. Ainsi, le Conseil dadministration
examine annuellement le plan stratgique du Groupe, dbat des orientations
stratgiques de lentreprise, y compris relatives lAlliance, proposes par
le Prsident-Directeur gnral. Il examine une fois par an les modications
ventuelles par rapport ces orientations. Il se prononce au pralable sur
toute dcision importante qui ne serait pas en ligne avec la stratgie de
lentreprise.
ce titre, le Conseil dadministration du 9fvrier 2011 a approuv le plan
triennal 2011, 2012, 2013 du plan Renault 2016 Drive the Change.
Depuis 2010, le Conseil encadre les dcisions relatives aux oprations et
investissements stratgiques, au travers dautorisations pralables du Conseil
au Prsident.
Ainsi, le Prsident-Directeur gnral obtient lautorisation du Conseil
dadministration pour effectuer les oprations de croissance interne ou
externe, de prise ou cession de toute participation dans toutes socits
cres ou crer lorsque leur montant excde 250millions deuros.
Il informe le Conseil dadministration des oprations de prise ou cession
de participations lorsque leur montant est compris entre 60et 250millions
deuros.
151 DOCUMENT DE RFRENCE RENAULT 2011 Directives de la Global Reporting Initiative (GRI)
3. LE GOUVERNEMENT DENTREPRISE
3
LE RAPPORT DU PRSIDENT
NOMINATION DUN ADMINISTRATEUR DE RFRENCE
(OU SENIOR INDEPENDENT DIRECTOR)
Le 29 avril 2011, le Conseil dadministration a renouvel M. Lagayette
aux fonctions dadministrateur de rfrence pour la dure de son mandat,
sur proposition du Comit des nominations et de la gouvernance. Cette
candidature a t choisie parmi les administrateurs qualis dindpendants.
La nomination de ladministrateur de rfrence sinscrit dans le prolongement
de la concentration des fonctions de Prsident du Conseil dadministration et
de Directeur gnral. Ladministrateur de rfrence, dont le rle consiste
coordonner les activits des administrateurs indpendants, peut effectuer la
liaison entre le Prsident-Directeur gnral, agissant au titre de sa fonction de
Prsident du Conseil dadministration, et les administrateurs indpendants.
Les missions de ladministrateur de rfrence sont notammentde:
conseiller le Prsident du Conseil, les Prsidents de chacun des comits
spcialiss;
prsider les runions du Conseil dadministration en labsence du
Prsident-Directeur gnral. Il prside, notamment, les dbats ayant pour
objet lvaluation des performances en vue de la xation de la rmunration
du Prsident-Directeur gnral, aprs avis du Comit des rmunrations.
M. Lagayette est Prsident du nouveau Comit de laudit, des risques et de
lthique (CARE), qui remplace lancien Comit des comptes et de laudit, et
est membre du Comit des nominations et de la gouvernance de lentreprise.
La tentative descroquerie au renseignement dont Renault a t victime au
dbut de lanne 2011 a conduit M. Lagayette sinvestir principalement
dans le Comit de laudit, des risques et de lthique, en vue dtablir des
recommandations de nature corriger les dysfonctionnements mis jour
cette occasion. La nouvelle organisation mise en place lissue de la
dcouverte de cette tentative descroquerie est prsente en 3.1.3.2. ci-
dessous.
Le Rglement intrieur du Conseil dadministration qui gure au chapitre
annexe3.4 rete la gouvernance voque au 3.1.1.1.
3.1.1.2 COMPOSITION DU CONSEIL
DADMINISTRATION
La Socit est administre par un Conseil dadministration compos de
19membres, parmi lesquels deux femmes, au 15fvrier 2012, dont:
13administrateurs lus par lAssemble gnrale des actionnaires;
deux administrateurs dsigns par arrt en qualit de reprsentants de
ltat;
trois administrateurs lus par les salaris;
un administrateur lu par lAssemble gnrale des actionnaires sur
proposition des actionnaires salaris.
La dure du mandat des administrateurs lus par lAssemble gnrale est
de quatre ans.
Conformment aux recommandations du Code Afep/Medef, ces mandats
sont renouvelables par rotation an dviter un renouvellement en bloc.
Depuis 2003, une reprsentation fminine continue est assure au Conseil
dadministration de Renault.
Dans le cadre des renouvellements futurs dadministrateurs, Renault
se conformera la Loi n 2011-103 du 27 janvier 2011 relative la
reprsentation quilibre des femmes et des hommes au sein des conseils
dadministration et de surveillance et lgalit professionnelle, tant prcis
que cette loi exclut les administrateurs lus par les salaris du calcul des
pourcentages de femmes prsentes en conseil dadministration.
Le Conseil dadministration dsigne parmi ses membres un Prsident du
Conseil dadministration qui doit tre une personne physique. Le Prsident du
Conseil dadministration est rligible.
Le Conseil dadministration, qui se runit aussi souvent que lintrt de
la Socit lexige, est convoqu au moins huit jours avant sa tenue par le
Prsident du Conseil dadministration. Les documents qui ne peuvent pas
tre envoys avant les runions sont mis la disposition des administrateurs
avant la sance.
Les procs-verbaux des runions du Conseil sont remis aux administrateurs
dans un dlai raisonnable avant leur approbation lors du Conseil suivant.
152 DOCUMENT DE RFRENCE RENAULT 2011
Renseignements sur le site www.renault.com
LE GOUVERNEMENT DENTREPRISE
3
LE RAPPORT DU PRSIDENT
LE CONSEIL DADMINISTRATION
ADMINISTRATEURS MANDATS/FONCTIONS
Carlos Ghosn
Nationalit : franaise
Membre du Comit des nominations et de la
gouvernance
Nombre dactions: 205200
N le 09/03/1954
Date de premier mandat: avril2002
Date dchance (AG): 2014
Prsident-Directeur gnral
Mandats et fonctions actuels dans dautres socits:
France: nant
tranger:
Administrateur: AvtoVAZ
Prsident-Directeur gnral de Nissan MotorCo.,Ltd.
Prsident du Directoire: Renault-Nissanb.v.
Mandats ou fonctions au cours des cinq dernires annes qui ne sont plus exercs:
Administrateur: Sony, IBM, Alcoa
Yves Audvard
Nationalit : franaise
Administrateur lu par les salaris
Membre du Comit de stratgie internationale
Membre du Comit de stratgie industrielle
Nombre dactions: 6actions et 200parts de FCPE
N le 10/02/1953
Date de premier mandat: novembre2002
Date dchance: novembre2012
Concepteur Process Avant-Projet, Renault
Alain J.P. Belda*
Nationalit : amricaine
Prsident du Comit des rmunrations
Membre du Comit de stratgie internationale
Nombre dactions dtenues: 1000
N le 23/06/1943
Date de premier mandat: mai2009
Date dchance (AG): 2013
Directeur gnral de Warburg Pincus
Mandats et fonctions actuels dans dautres socits:
France: nant
tranger:
Administrateur: IBM, Citigroup, Omega, Banco Indusval
Mandats ou fonctions au cours des cinq dernires annes qui ne sont plus exercs:
Prsident non-excutif dAlcoa
Chairman et administrateur dAlcoa
Prsident et Directeur gnral dAlcoa
Administrateur de lUniversit Brown
Membre du Board of Trustees of the Conference Board
Membre du Business Council
Patrick Biau
Nationalit : franaise
Administrateur lu par les salaris
Membre du Comit de stratgie internationale
Nombre dactions: 688parts de FCPE
N le 05/02/1956
Date de premier mandat: novembre2008
Date dchance: novembre2012
Charg de Contrle de gestion Investissements, Renault
Alain Champigneux
Nationalit : franaise
Administrateur lu par les salaris
Membre du Comit de laudit, des risques et de
lthique
Nombre dactions: 1154parts de FCPE
N le 01/01/1954
Date de premier mandat: novembre2002
Date dchance: novembre2012
Responsable Gestion documentaire, Renault
Charles de Croisset*
Nationalit : franaise
Membre du Comit de laudit, des risques et de
lthique
Membre du Comit de stratgie industrielle
Nombre dactions: 1000
N le 28/09/1943
Date de premier mandat: avril2004
Date dchance (AG): 2012
International Advisor de Goldman Sachs International
Mandats et fonctions actuels dans dautres socits:
France:
Prsident de la Fondation du patrimoine
Administrateur: LVMH
Membre du Conseil de surveillance: Euler& Herms
Censeur: Galeries Lafayette
tranger:
International Advisor de Goldman Sachs International
Mandats ou fonctions au cours des cinq dernires annes qui ne sont plus exercs:
Administrateur: Bouygues, Thales UK, Thales
Bernard Delpit*
Nationalit : franaise
Membre du Comit de stratgie internationale
Nombre dactions: 1000
N le 26/10/1964
Date de premier mandat:
avril2010
Date dchance (AG): 2014
Directeur finances Groupe Crdit Agricole SA
Mandats et fonctions actuels dans dautres socits:
France:
Membre du Comit excutif Crdit Agricole SA
Administrateur: Crdit Agricole Assurances
tranger:
Administrateur: Emporiki
Mandats ou fonctions au cours des cinq dernires annes qui ne sont plus exercs:
Membre du Comit excutif de La Poste
Membre du Comit daudit de la Banque Postale, de GeoPost et de Poste Immo.
Aministrateur: Sofiposte, Geoposte, la Banque Postale Prvoyance, Poste Immo
Membre du Conseil de surveillance: la Banque Postale, la Banque Postale Asset Management
153 DOCUMENT DE RFRENCE RENAULT 2011 Directives de la Global Reporting Initiative (GRI)
3. LE GOUVERNEMENT DENTREPRISE
3
LE RAPPORT DU PRSIDENT
ADMINISTRATEURS MANDATS/FONCTIONS
Thierry Desmarest*
Nationalit : franaise
Prsident du Comit de stratgie internationale
Membre du Comit de stratgie industrielle
Membre du Comit des rmunrations
Nombre dactions: 1500
N le 18/12/1945
Date de premier mandat: avril2008
Date dchance (AG): 2012
Prsident dhonneur de Total
Mandats et fonctions actuels dans dautres socits:
France:
Prsident: Fondation Total et Fondation de lcole Polytechnique
Administrateur: TotalSA, Air Liquide, Sanofi-Aventis, Muse du Louvre
Membre du Conseil dadministration: cole Polytechnique
tranger:
Membre du Conseil dadministration de Bombardier (Canada)
Mandats ou fonctions au cours des cinq dernires annes qui ne sont plus exercs:
Prsident-Directeur gnral dElf Aquitaine
Prsident du Conseil dadministration de Total
Prsident-Directeur gnral de Total SA
Membre du Conseil de surveillance dAreva
Jean-Pierre Garnier*
Nationalit : franaise
Prsident du Comit de stratgie industrielle
Membre du Comit de stratgie internationale
Membre du Comit des rmunrations
Nombre dactions: 1000
N le 31/10/1947
Date de premier mandat: avril2008
Date dchance(AG): 2012
Mandats et fonctions actuels dans dautres socits:
France:
Administrateur: Cerenis (socit de Biotechnologie)
tranger:
Prsident du Conseil dadministration dActelion
Administrateur: United Technology Corp, Fondation Paul Newman
Chairman: NormOxys Corp.
Mandats ou fonctions au cours des cinq dernires annes qui ne sont plus exercs:
Prsident-Directeur gnral de GlaxoSmithKline Beechamp.l.c.
Prsident de GlaxoSmithKlinep.l.c
Administrateur: GlaxoSmithklineBeechman p.l.c., Biotechnology Industry Organization, Eisenhower Exchange Fellowship
Takeshi Isayama
Nationalit : japonaise
Nombre dactions: 1000
N le 08/03/1943
Date de premier mandat: mai2009
Date dchance (AG): 2013
Senior Advisor Carlyle Japan L.L.C.
Mandats et fonctions actuels dans dautres socits:
Administrateur: Dainippon Screen MfgCo.,Ltd., Terumo Corp, Fidelity International Limited
Conseiller: BitAuto
Mandats ou fonctions au cours des cinq dernires annes qui ne sont plus exercs:
Conseiller: National Institute of Advanced Industrial Science and Technology
Administrateur: Seiyu GK (filiale de Wal-Mart), the Japan Fund
Vice-Prsident: Nissan MotorCo.,Ltd.
Alexis Kohler
Nationalit : franaise
Membre du Comit de laudit, des risques et de
lthique
Membre du Comit de stratgie industrielle
Nombre dactions:
(a)
N le 16/11/1972
Date de premier mandat: fvrier2010
Date dchance (AG): 2015
Directeur des participations Transport et Audiovisuel Agence des participations de ltat, au Ministre de lconomie, des
finances et de lindustrie
Mandats et fonctions actuels dans dautres socits:
Administrateur (reprsentant de ltat): Aroports de Paris, RATP, Grand Port Maritime duHavre, France Tlvisions, Socit Audiovisuel
Extrieur de la France, STX France.
Mandats ou fonctions au cours des cinq dernires annes qui ne sont plus exercs:
TSA, GIAT Industries, La Monnaie de Paris, Socit de valorisation foncire et immobilire (SOFAVIM)
Marc Ladreit de Lacharrire*
Nationalit : franaise
Prsident du Comit des nominations et de la
gouvernance
Membre du Comit des rmunrations
Nombre dactions: 1020
N le 06/11/1940
Date de premier mandat: octobre2002
Date dchance (AG): 2014
Prsident-Directeur gnral de Fimalac
Mandats et fonctions actuels dans dautres socits:
France:
Membre de lInstitut (Acadmie des Beaux-Arts)
Prsident du Conseil dadministration: Agence France Museums
Administrateur: Casino, LOral, Gilbert Coullier Productions (SAS), Groupe Lucien Barrire (SAS)
Prsident du Directoire: groupe Marc de Lacharrire
Prsident dhonneur: Comit national des conseillers du commerce extrieur de la France
Principaux mandats au sein dassociations dintrt gnral: Fondation Culture et Diversit, Fondation dentreprise LOral, Conseil artistique
des muses nationaux, Fondation des sciences politiques, Muse des arts dcoratifs, Fonds de dotation Abbaye de Lubilhac
tranger:
Prsident du Conseil dadministration: Fitch Group, Fitch Ratings
Grant: Fimalac Participations Sarl (Luxembourg)
Mandats ou fonctions au cours des cinq dernires annes qui ne sont plus exercs:
Chairman: Fitch Group Holdings
Administrateur: Algorithmics
Grant: Fimalac Participations
Association dintrt gnral: Fondation Bettencourt Schueller
Membre: Conseil stratgique pour lattractivit de la France
Dominique de La Garanderie*
Nationalit : franaise
Membre du Com it de laudit, des risques et de
lthique
Membre du Comit des nominations et de la
gouvernance
Nombre dactions: 1150
Ne le 11/07/1943
Date de premier mandat: fvrier2003
Date dchance (AG): 2013
Avocat (Cabinet La Garanderie& Associs)
Ancien Btonnier de lOrdre des avocats de Paris
Mandats et fonctions actuels dans dautres socits:
France:
Prsidente de lInstitut franais dexperts juridiques internationaux (IFEJI)
Membre du Conseil de surveillance et du Comit daudit de Holcim Western Europe
tranger: nant
Mandats ou fonctions au cours des cinq dernires annes qui ne sont plus exercs:
nant
154 DOCUMENT DE RFRENCE RENAULT 2011
Renseignements sur le site www.renault.com
LE GOUVERNEMENT DENTREPRISE
3
LE RAPPORT DU PRSIDENT
ADMINISTRATEURS MANDATS/FONCTIONS
Philippe Lagayette*
Nationalit : franaise
Administrateur de rfrence
Prsident du Comit de laudit, des risques et de
lthique
Membre du Comit des nominations et de la
gouvernance
Nombre dactions: 1000
N le 16/06/1943
Date de premier mandat: mai2007
Date dchance (AG): 2015
Prsident de la Fondation de France
Mandats et fonctions actuels dans dautres socits:
France:
Prsident Philippe Lagayette Conseils
Vice Chairman et Senior Advisor Barclays Capital France
Membre du Conseil dadministration: PPR, Fimalac
Prsident de la Fondation de France
Prsident du Conseil dadministration de lInstitut des Hautes tudes Scientifiques
Prsident de la Fondation de Cooprative Scientifique pour la recherche sur la maladie dAlzheimer
tranger: nant
Mandats ou fonctions au cours des cinq dernires annes qui ne sont plus exercs:
Vice-Chairman JP Morgan in EMEA
Prsident du Conseil de surveillance de la French American Foundation
Benot Ostertag
Nationalit : franaise
Administrateur lu par lesactionnaires salaris
Membre du Comitde stratgie internationale
Membre du Comit de stratgie industrielle
Nombre dactions:1489parts de FCPE
N le02/08/1965
Date de premier mandat:mai2011
Date dchance(AG) 2013
Pilote Systme qualit, Direction conception et technologies GMP, Renault
Franck Riboud*
Nationalit : franaise
Nombre dactions: 331
N le 07/11/1955
Date de premier mandat: dcembre2000
Date dchance (AG): 2014
Prsident-Directeur gnral de Danone
Mandats et fonctions actuels dans dautres socits:
France:
Prsident du Conseil dadministration: danone.communities (SICAV)
Administrateur: AccorSA, Lacoste FranceSA
tranger:
Administrateur: Bagley LatinoamericaSA, Danone SA, RolexSA, Rolex HoldingSA
Principaux mandats au sein dassociations/fondations:
Prsident du Comit dorientation: Fonds Danone pour lcosystme
Administrateur: Association nationale des industries agroalimentaires
Administrateur: International Advisory BoardHEC
Membre du Conseil de surveillance: Fondation ELA
Membre du Conseil: Fondation EPFL PLUS
Membre du Conseil dorientation Livehoods Fund (SICAV) Luxembourg
Mandats ou fonctions au cours des cinq dernires annes qui ne sont plus exercs:
Administrateur: LOralSA, Ominium Nord Africain (ONA), Wadia BSN India Limited, Fondation Gain
Prsident du Comit des rmunrations de Renault SA
Membre reprsentant de la socit Danone: Conseil National du Dveloppement Durable (Association)
Luc Rousseau
Nationalit : franaise
Membre du Comit de stratgie internationale
Membre du Comit de stratgie industrielle
Nombre dactions:
(a)
N le 16/03/1957
Date de premier mandat: fvrier2010
Date dchance (AG): 2012
Directeur gnral de la Comptitivit, de lIndustrie et des Services Ministre de lconomie, des finances et de lindustrie
Mandats et fonctions actuels dans dautres socits:
Membre du Conseil de surveillance dAreva
Membre des Conseils dadministration: du Fonds stratgique dinvestissement, de lAgence nationale de la Recherche,
Commissaire du Gouvernement au Conseil dadministration de la Poste, du FT1CI.
Reprsentant de ltat aux Conseils dadministration de lAgence Franaise pour les Investissements Internationaux, du Palais de la
Dcouverte et de la Cit des Sciences et de lIndustrie
Mandats ou fonctions au cours des cinq dernires annes qui ne sont plus exercs:
Commissaire du Gouvernement: Agence de lInnovation Industrielle, Oseo Innovation
Membre du Conseil dadministration dOseo
Hiroto Sakawa
Nationalit : japonaise
Membre du Comit de stratgie internationale
Nombre dactions: 100
N le 14/11/1953
Date de premier mandat: mai2006
Date dchance (AG): 2014
Executive Vice-President for Asia Pacific Region, Affiliated companies, and Purchasing, Nissan MotorCo.Ltd.
Pascale Sourisse*
Nationalit : franaise
Membre du Comit de laudit, des risques et de
lthique
Nombre dactions: 1000
Ne le 07/03/1962
Date de premier mandat: avril2010
Date dchance(AG): 2014
Directeur gnral de la Division des Systmes C4I de Dfense et Scurit
Membre du Comit excutif de Thales
Mandats et fonctions actuels dans dautres socits:
France:
Prsident-Directeur gnral de Thales Communications & Security
Prsident de Thales Services
Prsidente du Conseil de Telecom Paris Tech (cole Nationale Suprieure des Tlcommunications)
Membre du Conseil dadministration: Vinci, Agence Nationale des Frquences, DCNS, Institut Tlcom
Membre du Conseil de surveillance de Thales Alenia Space
Membre du Conseil du Groupe des Industries Franaises Aronautiques Spatiales (GIFAS)
tranger: nant
Mandats ou fonctions au cours des cinq dernires annes qui ne sont plus exercs:
Prsident-Directeur gnral de Thales Alenia Space (TAS)
Prsident-Directeur gnral dAlcatel Alenia Space
Prsident dEurospace, Association europenne des industries spatiales
Membre du Conseil de lAssociation europenne des industries aronautiques spatiales et de dfense (ASD)
*
Administrateur indpendant.
(a) Voir paragraphe ci-aprs.
155 DOCUMENT DE RFRENCE RENAULT 2011 Directives de la Global Reporting Initiative (GRI)
3. LE GOUVERNEMENT DENTREPRISE
3
LE RAPPORT DU PRSIDENT
Lge moyen des administrateurs en cours de mandat slve 60 ans.
Chaque administrateur doit tre propritaire dau moins une action inscrite
au nominatif
(1)
. Cependant, la rglementation administrative fait interdiction
aux administrateurs dsigns par ltat de possder des actions en tant que
reprsentants de ltat, (a) ci-dessus.
AUTRES INFORMATIONS VISES LANNEXE1
DURGLEMENT EUROPEN N809/2004
la connaissance de Renault, aucun des membres du Conseil
dadministration, ni aucun des principaux dirigeants de Renault na fait lobjet
dune condamnation pour fraude prononce au cours des cinq dernires
annes. Aucun de ces membres na particip en qualit de dirigeant
une faillite, mise sous squestre ou liquidation au cours des cinq dernires
annes et aucun na fait lobjet dune incrimination et/ou sanction publique
ofcielle prononce par une autorit statutaire ou rglementaire. Aucun de
ces membres na t empch par un tribunal dagir en qualit de membre
dun organe dadministration, de direction ou de surveillance dun metteur,
nidintervenir dans la gestion ou la conduite des affaires dun metteur au
cours des cinq dernires annes.
Il nexiste pas, la connaissance de Renault, de conit dintrts entre les
intrts privs des administrateurs de la Socit et leurs devoirs lgard de
la Socit.
Il nexiste aucun lien familial entre les membres du Conseil dadministration.
Les mandataires sociaux ne sont pas lis Renault ou lune quelconque de
ses liales par un contrat de services prvoyant loctroi davantages au terme
dun tel contrat.
(1) Pourcentage du capital de Renault dtenu par les administrateurs: 0,07%.
RCAPITULATIF DES CHANCES DE MANDAT POUR CHAQUE MEMBRE DU CONSEIL DADMINISTRATION
ANNE DCHANCE CHANCE DU MANDAT DE
2012
M.Audvard
M.Biau
M.Champigneux
M.de Croisset
M.Desmarest
M.Garnier
M.Rousseau
2013
Mmede La Garanderie
M.Isayama
M.Belda
M.Ostertag
2014
M.Ghosn
M.Ladreit de Lacharrire
M.Delpit
M.Riboud
M.Sakawa
MmeSourisse
2015
M.Kohler
M. Lagayette
3.1.1.3 ACTIVIT DU CONSEIL
DADMINISTRATION
Le Conseil dadministration sest runi onze fois durant lanne 2011. Quatre
sances exceptionnelles ont t consacres la gestion de la tentative
descroquerie au renseignement dbut 2011.
Les runions du Conseil ont dur en moyenne deux heures, lexception de
la sance ddie la stratgie qui sest droule sur une journe. Le taux
de participation a t de 94 % (pour le dtail du taux de participation par
administrateur, voir chapitre3.3.4.2).
Le Conseil sest prononc sur toutes les dlibrations et dcisions mises
lordre du jour de ses travaux en application des lois et rglements en vigueur
en France.
La charge de travail et linvestissement demands aux administrateurs dans
le dbut de lanne 2011, priode aussi dlicate que dcisive pour Renault,
tmoignent dun engagement des 19 membres du Conseil au service de
lentreprise Renault.
Le Conseil, dans ses principaux domaines dintervention, a statu sur les
points suivants:
LES COMPTES ET LE BUDGET
Le Conseil a:
arrt les comptes consolids du Groupe et les comptes sociaux de
Renault et de Renault s.a.s. pour lexercice 2010, arrt les comptes
consolids du premier semestre 2011 ; il a x laffectation du rsultat
2010 propose lAssemble gnrale des actionnaires, incluant une
distribution de dividendes;
adopt le budget de lanne 2012;
156 DOCUMENT DE RFRENCE RENAULT 2011
Renseignements sur le site www.renault.com
LE GOUVERNEMENT DENTREPRISE
3
LE RAPPORT DU PRSIDENT
vot un supplment dintressement aux performances de lentreprise au
titre de lexercice 2010;
arrt le plan conditionnel dattribution de stock-options et dactions
gratuites au titre des annes 2011 et 2012 et lhorizon 2013 du plan
Renault 2016 Drive the Change.
LA GOUVERNANCE DENTREPRISE
la suite des vnements du dbut danne, le Conseil a approuv, sur
les recommandations du Comit des comptes et de laudit, la rforme du
dispositif dthique et de gestion des risques prsente par le Prsident-
Directeur gnral. Elle est prsente en 3.1.3.2 ci-dessous.
Par ailleurs, le Conseil a:
procd une auto-valuation simplie de son fonctionnement et statu
sur la qualication dadministrateur indpendant;
pris acte de la nomination dun nouveau Directeur gnral dlgu aux
oprations, Monsieur Carlos Tavares;
adopt de nouvelles modalits de rpartition des jetons de prsence, sur
recommandations du Comit des nominations et de la gouvernance, au
regard de lenveloppe vote par lAssemble gnrale du 29avril 2011;
adopt le Rapport du Prsident du Conseil dadministration en application
de larticleL.225-37 du Code de commerce;
analys et approuv les rponses aux questions poses par des actionnaires
pralablement lAssemble gnrale.
LA STRATGIE DU GROUPE
Le Conseil a:
approuv le plan Renault 2016 Drive the Change prsent par la
Direction gnrale;
t inform de la stratgie mise en uvre pour pallier les difcults
conscutives au tsunami;
entendu les conclusions du Prsident du Comit de stratgie internationale
relatives la stratgie de Renault en Russie et en Core, et dbattu des
orientations stratgiques en matire de gamme de produit et de marque
lors dune journe ddie la stratgie;
pris connaissance de la stratgie de Renault en Rgion Asie-Afrique;
t inform du projet dextension capacitaire industrielle de Renault et de
limplantation de Nissanau Brsil.
Par ailleurs le Conseil a arrt des sujets stratgiques pour Renault qui feront
lobjet de prsentations plus approfondies au cours de lanne 2012.
LES CONVENTIONS RGLEMENTES
Aucune convention rglemente na t soumise au Conseil pour autorisation
au cours de lexercice 2011.
3.1.1.4 VALUATION DU CONSEIL
DADMINISTRATION
Conformment lusage de place et aux recommandations du rapport
Afep/ Medef, le Conseil a procd une valuation de sa composition, de
son organisation et de son fonctionnement sur la base dun questionnaire.
Lvaluation a t mene par le Comit des nominations et de la gouvernance,
sous la prsidence de M. Ladreit de Lacharrire, sur la base dentretiens
individuels raliss par M. Ghosn et M. Lagayette et M. Ladreit deLacharrire
lui-mme.
Dune manire gnrale, les membres du Conseil expriment leur satisfaction sur
l organisation, le fonctionnement et la composition du Conseil et des Comits.
Les membres du Conseil ont fait valoir la relation de conance qui existe entre
le Conseil et les dirigeants.
Ils ont apprci la journe ddie la stratgie et au dveloppement long
terme de Renault, ainsi que la visite du Design et les essais de vhicules
lectriques au mois de septembre 2011. Cette initiative a plac les
administrateurs au cur de la stratgie de lentreprise.
En outre le choix dun sujet stratgique par les membres du Conseil, qui sera
prsent loccasion de chaque session du Conseil de lanne 2012, permet
un vritable change et un meilleur alignement de lagenda du Conseil sur la
stratgie de lentreprise.
Sagissant de la fminisation du Conseil, les administrateurs souhaitent
que lentreprise sattache tre exemplaire dans lapplication la loi en la
matire et demandent notamment que chaque catgorie dadministrateur soit
reprsente par une femme.
Pour une meilleure gouvernance, certains administrateurs souhaitent
toutefois que les sujets intressants directement le P-DG soient traits en
dehors de sa prsence (exemple: rmunration). Par ailleurs, la prsence
chaque conseil de lensemble des membres du Comit excutif ne leur para t
pas toujours approprie.
Par ailleurs, des propositions ont t faites sur la fusion des Comits de
stratgie internationale et industrielle.
Concernant laffaire lie la tentative descroquerie aux renseignements,
le travail accompli par le Conseil et lentreprise a t jug satisfaisant et a
permis, conjointement avec le Comit des comptes et de laudit, daboutir
une volution de lorganisation de lentreprise.
Les points sur lesquels le Conseil exprime des positions ouvertes ou des
demandes damlioration sont les suivants :
lamlioration des dlais de mise disposition des documents destins aux
membres du Conseil;
une meilleure information du Conseil sur les risques encourus par
lentreprise, une fois par an par exemple;
une meilleure reprsentation des mtiers du design et du marketing.
Par ailleurs, les djeuners informels lissue des runions du Conseil au
cours desquels les administrateurs peuvent changer avec les membres du
Comit de Direction de Renault sont poursuivis.
157 DOCUMENT DE RFRENCE RENAULT 2011 Directives de la Global Reporting Initiative (GRI)
3. LE GOUVERNEMENT DENTREPRISE
3
LE RAPPORT DU PRSIDENT
3.1.1.5 VALUATION DE LINDPENDANCE
DES ADMINISTRATEURS
Le Conseil dadministration a rafrm lors de sa sance du 15 fvrier 2012
son attachement lexpression la plus aboutie de Gouvernement dentreprise
sur la place, le rapport Afep/Medef. Il sensuit quest considr comme
indpendant tout administrateur qui, notamment, nentretient aucune
relation de quelque nature que ce soit avec la Socit, son Groupe ou sa
Direction qui puisse compromettre lexercice de sa libert de jugement .
Ainsi, au regard des critres dindpendance numrs par le Code Afep/ Medef ,
l e Conseil dadministration a arrt la liste suivante des administrateurs qualis
dindpendants: Mmes de La Garanderie et Sourisse, MM. de Croisset, Belda,
Delpit, Desmarest, Garnier, Ladreit de Lacharrire, Lagayette et Riboud (cf.
tableau relatif la composition du Conseil au chapitre 3.1.1.2 ci-avant).
Sont exclus de cette qualication, conformment la notion dindpendance
rappele ci-dessus, les reprsentants de ltat, les administrateurs lus par les
salaris, ladministrateur lu par les actionnaires salaris, le Prsident-Directeur
gnral, les deux administrateurs dsigns par Nissan, socit lie Renault.
Le Conseil a toutefois tenu souligner que les administrateurs lus par
les salaris et par les actionnaires salaris notamment, ne sont pas
au Conseil dans une situation de dpendance vis--vis de la Direction
gnrale de lentreprise, leur contribution spcique aux dbats du Conseil
dadministration en fournissant lillustration.
3.1.1.6 ACTIVIT DES COMITS SPCIALISS
DU CONSEIL DADMINISTRATION
An de procder un examen approfondi des questions spciques relevant
de la mission du Conseil dadministration, cinq comits spcialiss dont les avis
sont prsents au Conseil par leurs Prsidents respectifs ont t mis en place.
Les missions de ces comits sont dcrites dans le Rglement intrieur
reproduit chapitre3.4.
COMIT DE LAUDIT, DES RISQUES ET DE LTHIQUE
Sur la base des conclusions du rapport du Comit des comptes et de laudit et
du rapport du cabinet BearingPoint dans le cadre de la tentative descroquerie
au renseignement, le Conseil dadministration a approuv en avril 2011 la
transformation du Comit des comptes et de laudit en un comit appel
le Comit de laudit, des risques et de lthique (CARE). Les missions de
ce comit ont t tendues au contrle du respect des rgles en matire
dthique et de dontologie.
Compos de six membres, il est prsid par M. Lagayette et runit
M. Champigneux, M. de Croisset, Mme de La Garanderie, M. Kohler et
MmeSourisse. Il comprend quatre membres indpendants sursix.
Le comit sest runi huit fois en 2011 dont cinq en runions exceptionnelles
an didentier les dysfonctionnements de gouvernance et dorganisation
lis la tentative descroquerie au renseignement et a propos des actions
correctives. Le taux de participation a t de 100 % (pour le dtail, voir
chapitre3.3.4.2).
En application des lois et rglements en vigueur en France, le Comit de
laudit, des risques et de lthique a trait notamment:
de la pr-annonce des rsultats nanciers 2010;
des comptes consolids du Groupe et des comptes individuels de
Renault pour lanne 2010 et le premier semestre 2011, ainsi que tous
communiqus nanciers y affrant;
du bilan du Plan daudit 2011 et de lanalyse du Plan 2012;
du schma comptable des activits lies la commercialisation du vhicule
lectrique;
des risques nanciers.
La responsabilit du CARE concerne le paragraphe 3.1.3 ci-dessous. ce
titre, lexamen des comptes par le comit, en prsence du Directeur nancier,
est accompagn dune prsentation des Commissaires aux comptes dcrivant
les points essentiels des travaux raliss et de leurs conclusions, des options
comptables retenues et de lvolution rglementaire en ce domaine, ainsi
que de la note du Directeur nancier dcrivant lexposition aux risques et les
engagements hors-bilan de lentreprise.
Intervention et recommandations du Comit des comptes
et de laudit dans le cadre du traitement de la tentative
descroquerie au renseignement
Le Comit des comptes et de laudit sest runi cinq reprises entre le
14mars et le 8avril 2011.
Ses travaux ont port sur le fonctionnement de lentreprise et en aucun cas
sur les questions faisant lobjet de lenqute judiciaire.
Il a dabord donn mission, conjointement avec le Prsident du Conseil
dadministration, au Directeur de laudit interne dtablir un rapport sur
la chronologie des vnements ayant eu lieu entre le 17 aot 2010 et le
14mars 2011 concernant cette affaire.
Sur cette base, le comit a missionn le cabinet BearingPoint pour tablir
un rapport identiant les principaux dysfonctionnements intervenus dans
lentreprise et prsenter ses recommandations pour y remdier.
Le Comit daudit a dlibr les 5 et 8avril sur le rapport de ce cabinet et prsent
ses conclusions au Conseil dadministration en voquant les principales dfaillances
et dysfonctionnements internes identis, notamment en ce qui concerne la
supervision et le contrle des activits de la Direction de la protection du Groupe.
Les recommandations labores par le Comit des comptes et de laudit ont
t prises en compte par le Conseil dadministration. La mise en uvre de
ces recommandations est illustre ci-aprs au chapitre3.1.3.2.
COMIT DES RMUNRATIONS
Compos de quatre membres, tous indpendants, il est prsid par M.Belda
et runit Messieurs Desmarest, Garnier et Ladreit de Lacharrire. Ce comit
sest runi quatre fois en 2011. Le taux de participation a t de 100% (pour
le dtail, voir chapitre3.3.4.2). Il a trait notamment:
de la dtermination de la rmunration du Prsident-Directeur gnral et
des membres du Comit excutif;
des conditions de performance lies lattribution de la rmunration
variable du Prsident-Directeur gnral en lien avec le Plan;
de la structuration et des conditions dattribution du Plan de stock-options
et actions de performance annuel (2011,2012, 2013) et triennal;
de labandon par le Prsident-Directeur gnral de sa rmunration
variable au titre de 2010 et de ses stock-options au titre de lexercice
2011.
158 DOCUMENT DE RFRENCE RENAULT 2011
Renseignements sur le site www.renault.com
LE GOUVERNEMENT DENTREPRISE
3
LE RAPPORT DU PRSIDENT
COMIT DES NOMINATIONS ET DE LA GOUVERNANCE
Compos de cinq membres, il est prsid par M. Ladreit de Lacharrire
et runit Mme de La Garanderie, Messieurs Ghosn, Lagayette et Belda. Il
comprend quatre membres indpendants sur cinq.
Ce comit sest runi quatre fois en 2011. Le taux de participation a t de
100% (pour le dtail, voir chapitre3.3.4.2). Il a trait notamment:
du renouvellement du mandat dadministrateur de Messieurs Lagayette
et Kholer;
de la mise en place des rgles de fminisation des Conseils dadministration
au regard des prochains renouvellements de mandat dadministrateur;
de la slection et de la nomination du Directeur gnral dlgu aux
oprations;
de la composition du Conseil dadministration et des comits du Conseil et
de lvaluation simplie de son fonctionnement;
de la rvision de la liste des administrateurs indpendants en application
des critres du rapport Afep/Medef;
du montant et des modalits de rpartition des jetons de prsence comme
suite lenveloppe vote par lAssemble gnrale;
de la rexion sur la transformation du Comit des comptes et de laudit du
Conseil dadministration en Comit de laudit, des risques et de lthique.
COMIT DE STRATGIE INTERNATIONALE
Compos de neuf membres, il est prsid par M. Desmarest et runit
Messieurs Audvard, Biau, Belda, Delpit, Garnier, Rousseau, Sakawa et
Ostertag.
Ce comit comprend quatre membres indpendants sur neuf.
Il sest runi deux fois en 2011. Le taux de participation a t de 100% (pour
le dtail, voir chapitre3.3.4.2).
loccasion de la prsentation de la stratgie du Groupe, il a examin:
les activits et dveloppements de Renault en Rgion Asie-Afrique;
la situation en Russie et en Core.
COMIT DE STRATGIE INDUSTRIELLE
Compos de sept membres, il est prsid par M.Garnier et runit Messieurs
Audvard, de Croisset, Desmarest, Kohler, Rousseau et Ostertag.
Ce comit comprend trois membres indpendants sur sept.
Il sest runi deux fois en 2011. Le taux de participation a t de 100 %
(pour le dtail, voir chapitre3.3.4.2). Il a examinla stratgie industrielle et
notamment:
les enjeux de comptitivit et dadaptation des capacits de production des
sites en Europe ;
les productions envisages sur les diffrents sites du Groupe.
3.1.1.7 ACTIVIT DU COMIT COMPLIANCE
ET MISE EN PLACE DUN COMIT
THIQUE ET CONFORMIT
Le Comit Compliance sest runi le 6 janvier 2011 an de statuer sur
la ncessit de dposer une plainte contre X pour des faits constitutifs
despionnage industriel, de corruption, dabus de conance, de vol et de recel
commis en bande organise.
Toutefois, les conclusions du rapport du cabinet BearingPoint ont rvl
notamment que les rgles et le rle du Comit Compliance ont t ignors
jusqu aprs les mises pied conservatoires des trois salaris mis en cause.
Par consquent, conformment aux conclusions du Comit de laudit, des
risques et de lthique, il a t dcid de remplacer le Comit Compliance
par un Comit thique et conformit dont la mise en place a t effective en
n danne 2011.
La prsidence de ce comit est assure par un Directeur de lthique dont la
nomination a t valide par le Conseil dadministration. Il rapporte directement
au Prsident-Directeur gnral. Il prsente un rapport dactivit en matire
dthique et de conformit au CARE et peut tre entendu par le CARE.
Il est dot de pouvoirs tendus lensemble des domaines rglementaires
auxquels est soumise lentreprise. Il est compos des principaux directeurs
prescripteurs en matire dthique et de conformit, dont le Directeur de
la conformit, pour garantir que les politiques, procdures et standards du
Groupe garantissent le respect des valeurs du Groupe et des rglementations
qui simposent lui. Ce comit aura notamment pour premire mission de
revisiter le Code de dontologie et le dispositif dalerte.
3.1.1.8 MODALITS RELATIVES
LAPARTICIPATION
DESACTIONNAIRES
LASSEMBLEGNRALE
Conformment larticle 21 des statuts de la Socit, les Assembles
gnrales se composent de tous les actionnaires dont les titres ont t
inscrits leur nom, trois jours francs au plus tard avant la date de la runion
dans les conditions ci-aprs nonces.
Il est justi du droit de participer aux Assembles gnrales par lenregistrement
comptable des titres au nom de lactionnaire ou de lintermdiaire inscrit pour
son compte en application de larticle L. 228-1 du Code de commerce, au
troisime jour ouvr prcdant lAssemble gnrale zro heure, heure de
Paris, soit dans les comptes de titres nominatifs tenus par la Socit, soit dans
les comptes de titres au porteur tenus par lintermdiaire habilit.
Sagissant des titres au porteur, linscription ou lenregistrement comptable
des titres dans les comptes tenus par lintermdiaire habilit est constate
par une attestation de participation dlivre par ce dernier.
Tout actionnaire peut donner pouvoir au Prsident de lAssemble, son
conjoint ou partenaire avec lequel il a conclu un Pacte civil de solidarit, un
autre actionnaire ou toute autre personne (physique ou morale) de son choix
dans les conditions prescrites larticleL.225-106 du Code de commerce,
en vue dtre reprsent une Assemble gnrale. Les personnes morales
actionnaires participent aux Assembles gnrales par leurs reprsentants
lgaux ou par toute personne dsigne cet effet par ces derniers.
Les lments susceptibles davoir une incidence en cas doffre publique aux
termes de larticleL.225-100-3 sont exposs au chapitre1.2 .2.2 (fondation)
et au chapitre5.2.6.2.
159 DOCUMENT DE RFRENCE RENAULT 2011 Directives de la Global Reporting Initiative (GRI)
3. LE GOUVERNEMENT DENTREPRISE
3
LE RAPPORT DU PRSIDENT
3.1.2 PRINCIPES ET RGLES ARRTS PAR LE CONSEIL DADMINISTRATION
SURLES RMUNRATIONS DESDIRIGEANTS ETDESMANDATAIRES SOCIAUX
Le Conseil dadministration a dcid que le Code Afep/Medef est celui que
Renault applique et auquel Renault se rfre pour llaboration du rapport
prvu larticleL.225-37 du Code de commerce.
Le Code Afep/Medef est tenu disposition au sige social.
Le Conseil dadministration du 6mai 2009 a runi les fonctions de Prsident
du Conseil dadministration et de Directeur gnral.
Les rmunrations et avantages accords au Prsident-Directeur gnral
sont dcids par le Conseil dadministration sur proposition du Comit des
rmunrations.
La rmunration du Prsident-Directeur gnral se compose dune part xe
et dune part variable.
Il est prcis que le Prsident-Directeur gnral ne peroit aucune
rmunration au titre de la fonction de Prsident du Conseil dadministration.
Le Conseil dadministration a arrt dbut 2011 la part xe du Prsident un
montant de 1230000euros pour lexer cice2011, ainsi que les modalits de
dtermination de la part variable au titre de lexercice2011 verser en2012.
Il a t dcid que celle-ci serait comprise entre0 et 150% de la part xe et
assise sur les critres suivants:
le taux de retour sur capitaux propres (ROE Return On Equity)qui pse
pour 15% maximum de la part variable;
la marge oprationnelle obtenue (25% maximum de la part variable);
le seuil de free cash flow x par le Conseil dadministration (50 %
maximum de la part variable);
un lment qualitatif li la stratgie et au management qui se fonde sur
l es critres suivants: la qualit du Plan, les synergies de lAlliance, Daimler,
le Plan industriel, le vhicule lectrique et la stratgie R&D (60% maximum
de la part variable).
Le Conseil dadministration du 15fvrier 2012, sur proposition du Comit des
rmunrations, a jug que le taux de la part variable serait de 130% de la
part xe au titre de lexercice2011.
Par ailleurs, le Conseil du 29avril 2011 a arrt les critres de performance
qui conditionnent lexercice de stock-options par le Prsident-Directeur
gnral dans le cadre du plan annuel2011 et du plan Renault 2016 Drive
the Change.
Ainsi, p our la priode 2011-2013 du plan Renault 2016 Drive the Change,
les conditions sont les suivantes:
aucune option ne sera exerable si le free cash flow oprationnel cumul
entre2011 et2013 est infrieur 2milliards deuros;
50 % des options seront exerables si le free cash flow oprationnel
cumul entre2011 et2013 est suprieur ou gal 2milliards deuros;
100 % des options seront exerables si le free cash flow oprationnel
cumul entre 2011 et 2013 atteint 3 milliards deuros, avec attribution
linaire entre 2 et 3milliards deuros.
Il est rappel que le Prsident-Directeur gnral a renonc tout bnce
de stock-options au titre de lexercice 2011 tant pour le plan annuel 2011
que pour la partie des stocks-options lies au plan Renault 2016 Drive the
Change correspondant lexercice 2011.
Le Prsident-Directeur gnral ne bncie pas dactions gratuites.
Un tableau de synthse des rmunrations et avantages, dont les plans
doptions accords au mandataire social, gure au chapitre3.3.2 .2.
Le Prsident-Directeur gnral bncie en outre du rgime de retraite
supplmentaire mis en place pour les membres du Comit excutif Groupe
(cf. chap. 3.3.1). En effet, le Conseil dadministration a pour politique
dassimiler le mandataire social nomm par lui, des cadres dirigeants pour
les lments accessoires sa rmunration et notamment en matire de
retraite.
3.1.3 LES PROCDURES DE CONTRLE INTERNE ETDEMANAGEMENT
DESRISQUES
Ce rapport couvre lensemble des socits du Groupe consolides par
intgration globale.
3.1.3.1 OBJECTIFS ET RFRENTIEL
DUGROUPE EN MATIRE
DECONTRLE INTERNE ET
DEMANAGEMENT DES RISQUES
OBJECTIFS DU DISPOSITIF DE CONTRLE INTERNE
ETDE MANAGEMENT DES RISQUES
Pour faire face aux risques inhrents la conduite de ses activits, le groupe
Renault a mis en place une organisation et des procdures lui permettant de
les contrler et den limiter les impacts ngatifs. La dmarche de contrle
interne concerne tous les mtiers de lentreprise et toutes ses activits. Ses
objectifs prioritaires sont:
lidentication et la gestion des risques auxquels lentreprise est expose;
la conformit aux lois et rglements, et aux rgles de lentreprise;
la matrise des activits sous langle qualit, cot et dlais;
la qualit, la abilit et la pertinence des informations nancires,
comptables et de gestion.
Toutefois, ce dispositif ne peut fournir une garantie absolue que les objectifs
de contrle interne seront atteints.
160 DOCUMENT DE RFRENCE RENAULT 2011
Renseignements sur le site www.renault.com
LE GOUVERNEMENT DENTREPRISE
3
LE RAPPORT DU PRSIDENT
CADRE RGLEMENTAIRE DU DISPOSITIF DE CONTRLE
INTERNE
Le groupe Renault a choisi en 2007 de sappuyer sur le cadre de rfrence et
les guides dapplication de lAMF, mis jour en juillet2010, et sur le rapport
du groupe de travail sur le Comit daudit publi en juillet2010.
Le Financement des ventes, quant lui, est soumis la rglementation
bancaire et nancire et applique ce titre le cadre de contrle interne dni
par le rglement n97-02. Il sagit dun dispositif permanent mis en uvre
par le Conseil dadministration, les dirigeants et le personnel de RCI Banque
(cf. 3.1.3.4. Financement des Ventes: RCI Banque).
3.1.3.2 PILOTAGE DES ACTIVITS
ETDUCONTRLE INTERNE
RLE DES ORGANES EXCUTIFS
Le pilotage des activits du Groupe est assur par un ensemble de Comits
de direction rpartis en deux niveaux:
les comits dits de niveau 1, de primtre Groupe, comprennent
notamment:
. le Comit excutif Groupe (CEG) en charge des orientations et des
dcisions stratgiques. Il runit autour du Prsident-Directeur gnral,
le Directeur gnral dlgu aux oprations, le Directeur des ressources
humaines Groupe, le Directeur des ingnieries et de la qualit Groupe, le
Directeur plan, produit, programmes Groupe, le Directeur des fabrications
et de la logistique Groupe, le Directeur des oprations de la Rgion Asie-
Afrique, le Directeur commercial Groupe et vhicules utilitaires et Directeur
des oprations de la Rgion Europe, le Directeur nancier Groupe et P-DG
de RCI Banque et le Directeur dlgu la Prsidence de Renault. Ses
dcisions sont soumises lapprobation du Conseil dadministration
lorsquelles relvent de sa comptence, aprs, le cas chant, avis du
Comit de stratgie internationale et du Comit de stratgie industrielle.
Le Conseil dadministration est inform de leur mise en uvre par le
Prsident-Directeur gnral. Le pilotage des activits et le contrle des
instructions par le Comit excutif Groupe seffectuent au travers du
contrle des engagements pris dans le cadre du processus plan budget
et des objectifs stratgiques, et un contrle des politiques et des activits
dans le cadre des Rgions, des programmes et des fonctions globales,
. le Comit oprationnel, prsid par le Directeur gnral dlgu aux
oprations, en charge des dcisions oprationnelles. Il runit les mmes
personnes que le Comit excutif Groupe, lexception du Prsident-
Directeur gnral,
. le Comit de direction Renault (CDR) qui comprend, outre les membres
du CEG, les responsables des principales directions de Renault,
. des comits spcialiss (par exemple les Comits produit projet) prsids
soit par le Prsident-Directeur gnral soit par le Directeur gnral
dlgu aux oprations. Leur primtre de dcision est le Groupe ou les
cooprations du groupe Renault au sein de lalliance Renault-Nissan (y
compris avec AvtoVAZ et Daimler);
les comits dits de niveau 2 sont spcialiss par domaine de Direction
gnrale ou par fonction (par exemple ingnierie et qualit; plan, produit,
programmes ; fabrications et logistique ; commerce ; achats, design,
juridique, Direction dlgue la Prsidence,etc.) ou par Rgion.
Les rgles de fonctionnement et caractristiques de ces comits sont
formalises dans un catalogue standardis: prsident, membres, frquence
de runion, dure, contenu et objet, modalits de compte-rendu et de
diffusion des dcisions, archivage des comptes rendus.
Chaque Rgion (Europe, Amriques, Asie-Afrique, Euromed et Eurasie)
est pilote par un Comit de management de Rgion (CMR). Le CMR est
compos de reprsentants des fonctions globales, des programmes vhicules
et des responsables des principaux pays de la Rgion.
Les Directions de programmes correspondent aux segments de la gamme
automobile, plus les programmes vhicules lectriques, nouvelle offre
de mobilit et projets transversaux. Elles se voient assigner des objectifs
de rentabilit long terme sur la dure du cycle de vie des produits dont
elles assument le dveloppement, la fabrication et la commercialisation en
sappuyant sur les Rgions et les fonctions globales.
En complment des rattachements hirarchiques, le Groupe a mis en place
des rattachements fonctionnels qui permettent aux Directions des fonctions
support danimer transversalement leurs correspondants.
lexception des dcisions stratgiques, du suivi des questions nancires,
juridiques, ressources humaines, et de laudit, de la matrise des risques du
contrle interne et de lorganisation qui restent sous lautorit hirarchique
directe du Prsident-Directeur gnral, les dcisions lies aux oprations sont
places directement sous lautorit du Directeur gnral dlgu aux oprations.
Le processus de dcision repose sur un systme de dlgations internes
qui xe les domaines et le niveau des dcisions pouvant tre prises par les
oprationnels. Lensemble de ces rgles de dlgations dautorit est port
la connaissance des collaborateurs travers lintranet. Pour toute demande
de dcision de nature stratgique ou nancire, un workflow met en uvre
les rgles qui dnissent les acteurs solliciter conformment aux principes
de contrle interne.
Les dcisions concernant certaines oprations particulires, notamment
celles portant sur le capital des liales, cessions/acquisitions, partenariats
ou cooprations, couverture du risque matires premires ou du risque de
change, et les politiques gnrales font lobjet dun processus spcique
dtude par un comit dexperts qui met un avis consultatif, la dcision nale
tant du seul ressort du Prsident-Directeur gnral.
VOLUTION DU DISPOSITIF DE MATRISE DES RISQUES,
DE CONTRLE INTERNE ET DTHIQUE
Suite aux dysfonctionnements graves constats en dbut danne et aux
recommandations prsentes par le Comit des comptes et de laudit au
Conseil dadministration du 11 avril 2011, lentreprise sest dote dune
nouvelle organisation avec pour enjeux de:
redonner de la crdibilit au dispositif dthique;
restaurer limage de lentreprise au plan institutionnel et remotiver ainsi
les collaborateurs;
renforcer lquilibre des pouvoirs et lefcacit des contrles;
tirer parti de cette nouvelle organisation pour apporter aux oprationnels
des outils, des dmarches, des prestations, leur permettant damliorer
le pilotage de leur activit et latteinte de leurs objectifs de performance.
Dans ce cadre, les rponses apportes en matire de gouvernance, dthique,
de contrle interne et de matrise des risques sont les suivantes:
transformation de lancien Comit des comptes et de laudit en Comit
de laudit, des risques et de lthique (CARE) an de renforcer le rle et
les responsabilits de surveillance du Conseil dadministration en matire
dthique, de risques, de conformit et de contrle interne;
161 DOCUMENT DE RFRENCE RENAULT 2011 Directives de la Global Reporting Initiative (GRI)
3. LE GOUVERNEMENT DENTREPRISE
3
LE RAPPORT DU PRSIDENT
dsignation dune personnalit externe reconnue comme Directeur de
lthique indpendant, dont la nomination a t valide par le Conseil
dadministration du 8 dcembre 2011, et rapportant directement au
Prsident-Directeur gnral. Il prsente un rapport dactivit en matire
dthique et de conformit au CARE et il est entendu ce titre par le CARE;
cration dun premier comit managrial, le Comit thique et conformit
prsid par le Directeur de lthique. Ce Comit remplace lancien Comit
Compliance. Il est dot de pouvoirs tendus lensemble des domaines
rglementaires auxquels lentreprise est soumise. Il est compos des
principaux directeurs prescripteurs en matire dthique et de conformit,
dont le Directeur de la conformit, pour sassurer que les politiques,
procdures et standards du Groupe promeuvent et sont conformes aux
valeurs du Groupe et des rglementations qui simposent lui. Ce comit
aura pour premire mission de revisiter le Code de dontologie et le
dispositif dalerte, sous la supervision du Directeur de la conformit;
cration dun second comit managrial, le Comit risques et contrle
interne. Ce Comit remplace lancier Comit des risques Groupe. Il a pour
mission de sassurer du dploiement des dispositifs risques et contrle
interne sur lensemble des activits oprationnelles et entits du Groupe.
Ce comit est prsid par le Directeur gnral dlgu aux oprations. Il
est compos de reprsentants des principales fonctions oprationnelles et
supports du Groupe. Les Directions de Rgions et de programmes rendent
compte priodiquement ce comit du dploiement des dispositifs risques
et contrle interne sur leur primtre respectif;
volution de la Direction de la protection du Groupe; elle devient Direction
de la prvention et de la protection du Groupe (D2P). Elle est dsormais
directement rattache la Direction dlgue la Prsidence;
regroupement au sein de la Direction de laudit, de la matrise des risques
et de lorganisation (DAMRO) directement rattache au Prsident-Directeur
gnral, de:
. la Direction du contrle interne et de la Direction du management des
risques dpendant prcdemment de la Direction du contrle de gestion,
. la Direction de lorganisation prcdemment rattache la Direction
dlgue la Prsidence.
La DAMRO est responsable de lanalyse, de la dnition et de la mise en
place du dispositif de contrle interne et de matrise des risques du groupe
Renault.
Pour garantir la ncessaire indpendance de la Direction de laudit:
le Directeur de laudit, de la matrise des risques et de lorganisation
(DAMRO) dispose dun droit de recours auprs du Prsident du CARE;
de mme, le Directeur de laudit dispose dun droit daccs direct auprs
du Prsident du CARE et du Prsident-Directeur gnral.
Enn, au sein de la Direction du contrle interne sera cr un dpartement
spcialis en charge de la prvention, de la dtection et du traitement des
dfaillances en matire dthique, de conformit, de fraude et de corruption.
Ce dpartement se verra xer les priorits suivantes:
tablir le diagnostic des vulnrabilits du Groupe;
proposer un dispositif permanent de surveillance;
dnir des mthodologies et des programmes de contrle de conformit;
dnir et proposer lorganisation et les moyens ncessaires la ralisation
de ce programme.
Un rapport dtape de ce programme sera demand au Directeur de laudit,
de la matrise des risques et de lorganisation (DAMRO), au printemps 2012.
PILOTAGE DU CONTRLE INTERNE
La Charte du contrle interne, de laudit et de la matrise des risques,
conforme aux normes internationales professionnelles publies par lInstitut
franais de laudit et du contrle internes (IFACI), afli lInstitute of Internal
Auditors, prcise le rle et les responsabilits des acteurs du contrle interne.
Conformment aux principes gnraux de contrle interne dnis par lAMF,
et dans le strict respect du principe de sparation des tches, le dispositif de
contrle interne de Renault repose sur:
la Direction gnrale qui dtermine, en accord avec le Conseil
dadministration, les objectifs du Groupe. Elle arrte les rgles et principes
de fonctionnement ainsi que les objectifs de performance quantis;
au sein de la DAMRO, la Direction du contrle interne qui dnit et prescrit
les principes, rgles et techniques de contrle interne portant la fois sur
les processus oprationnels et sur les processus comptables et de gestion.
Certains des risques identis par la Direction du management des
risques peuvent tre traits par la mise en place de rgles et procdures.
Les risques quotidiens lis aux activits oprationnelles entrent dans le
primtre des risques que le dispositif de contrle interne a pour objet
de matriser. Cette articulation des approches entre contrle interne
et management des risques est facilite par le maintien de ces deux
directions au sein dune mme structure (DAMRO) et par la cration du
Comit risques et contrle interne.
La mise en uvre et le contrle de premier niveau du dispositif de contrle
interne sont assurs par:
le management qui dcline et dploie dans son domaine de responsabilit
les principes et techniques de contrle interne dnis au niveau du Groupe;
les collaborateurs qui sont tenus de respecter le dispositif de contrle
interne dni pour leur domaine dactivit et le Code dthique du Groupe;
le contrle de gestion qui sassure de lapplication des rgles de gestion
par lensemble des acteurs de lentreprise.
Enn, le dispositif fait lobjet dune surveillance permanente an de vrier
sa bonne application et son efcacit. Cette surveillance est assure par:
le Comit de laudit, des risques et de lthique (CARE);
la Direction de laudit interne, au sein de la DAMRO, value de faon
indpendante et objective le degr de matrise de la performance des
oprations, fournit conseils et recommandations pour lamlioration des
dispositifs de contrle et donne la Direction gnrale une assurance
raisonnable sur le degr de matrise des oprations sous la forme dun
rapport de synthse prsent en CARE et en CEG. En 2011, comme les
annes prcdentes, les contrles effectus par la Direction de laudit
interne ont port sur lefcacit du fonctionnement de certains processus
de lentreprise, la qualit des dispositifs de contrle destins prvenir les
dysfonctionnements et en corriger les impacts;
les Commissaires aux comptes qui valuent le contrle interne de
llaboration et du traitement de linformation comptable et nancire dans
le cadre de leur mission et mettent des rapports de recommandations.
162 DOCUMENT DE RFRENCE RENAULT 2011
Renseignements sur le site www.renault.com
LE GOUVERNEMENT DENTREPRISE
3
LE RAPPORT DU PRSIDENT
3.1.3.3 MISE EN UVRE DES OBJECTIFS
DECONTRLE INTERNE
IDENTIFICATION ET GESTION DES RISQUES
Dans le cadre de la Charte du contrle interne, de laudit et de la matrise des
risques, le dispositif de management global des risques a t formalis par
la Direction du management des risques (DMR) dans un document qui met
disposition de tous les principes dorganisation et les mthodes utilises par
lentreprise.
Le Groupe applique une mthode de management des risques fonde dune
part sur lidentication des risques de toute nature, donnant lieu une
cartographie, et dautre part sur la mise en uvre de plans daction visant
traiter les risques : suppression, prvention, protection ou transfert. Des
Comits de risques, en charge de valider la cartographie de lentit et les
plans dactions, se mettent en place dans les entits oprationnelles.
Pour mener sa mission, la DMR sappuie sur deux rseaux:
lun form dexperts qui grent un domaine de risque particulier, qui
peuvent tre des risques communs toute entreprise, ou propres au
secteur dactivit pour:
. les risques lis linternationalisation, la sret de fonctionnement
et la qualit du produit, aux fournisseurs, la production et latteinte
lenvironnement, aux systmes dinformation,
. les risques nanciers et juridiques;
lautre form de correspondants appartenant principalement la fonction
contrle de gestion, relais de la DMR, et prsents dans lensemble des
entits du Groupe.
Pour tablir le plan daudit, valid par la Direction gnrale, qui vise couvrir
les risques majeurs de lentreprise, la Direction de laudit interne sappuie
notamment sur les cartographies des risques de faon identier les
thmes daudit les plus pertinents et valuer la couverture des risques.
Rciproquement, les rsultats des audits alimentent le processus de mise
jour de la cartographie des risques.
En 2011 la DMR a concentr ses activits sur:
llaboration dun processus complet didentication, dvaluation et de
traitement des risques majeurs dans les projets vhicule en collaboration
avec la Direction de la qualit et la Direction de la performance et des
mthodes ingnierie;
la poursuite des cartographies des risques dans les entits industrielles et
commerciales;
la formation de son rseau de correspondants au processus oprationnel
de ralisation dune cartographie des risques.
La prsentation des facteurs de risque auxquels le Groupe est expos fait
lobjet dun chapitre spcique inclus dans le Document de rfrence 2011
(cf. chapitre 1.5).
CONFORMIT AUX LOIS, RGLEMENTS ET RGLES
DELENTREPRISE
Dot de pouvoirs tendus lensemble des domaines rglementaires auxquels
est soumise lentreprise, le Comit managrial thique et conformit est
prsid par le Directeur de lthique. Il est compos des principaux directeurs
prescripteurs en matire dthique et de conformit : audit, matrise des
risques et organisation ; contrle interne ; qualit ; juridique ; ressources
humaines; environnement; responsabilit sociale; protection du patrimoine.
Leurs contributions et leurs engagements dans lexercice de leurs fonctions
sont valus annuellement par le Directeur de lthique.
Le Comit thique et conformit a pour mission de sassurer que les
politiques, procdures et standards garantissent le respect des valeurs et
rglementations que le Groupe doit appliquer. Il sappuie sur une Direction de
la conformit, au sein de la Direction du contrle interne, charge danimer les
directions prescriptrices ci-dessus et son propre rseau de correspondants
conformit.
MATRISE DES ACTIVITS
La Direction gnrale actualise et communique les objectifs gnraux de
Renault dans le cadre du plan pluriannuel et des budgets annuels, ainsi que
lallocation de ressources aux Rgions, mtiers et programmes. Le contrle de
gestion Groupe labore des notes dinstructions lattention de chacun des
secteurs oprationnels, des Rgions, des mtiers et des programmes. Elles
incluent les hypothses macroconomiques prendre en compte (taux de
change, taux dintrts, taux dination, cours des matires premires,etc.),
les indicateurs nanciers et non nanciers qui seront mesurs au cours de
lexercice suivant, le calendrier et la segmentation du primtre dactivit.
Chaque Rgion a la responsabilit de transmettre ces instructions aux liales
de son primtre aprs les avoir compltes des spcicits mtier.
La fonction contrle de gestion a pour mission danimer et de mesurer la
performance conomique aux diffrents niveaux de lorganisation (Groupe,
secteurs oprationnels, Rgions, mtiers, programmes).
Le contrle de gestion seffectue de manire dcentralise an de tenir compte
des spcicits de chaque mtier. Sa mission est encadre, notamment, par
les instructions priodiques labores par la Direction du contrle de gestion.
Dans le cadre du schma de gestion du Groupe, son rle consiste en
particulier :
dcliner les objectifs conomiques et le budget de lentreprise;
animer le Groupe travers une mesure de la performance des entits, des
Rgions, des mtiers et des programmes vhicules, et, en particulier, un
suivi des indicateurs de suivi du free cash flow;
analyser sous langle conomique les dcisions de gestion proposes
tout niveau, en contrler la cohrence avec les normes, plans et budgets,
en juger la pertinence conomique et formuler leur gard un avis et une
recommandation.
Des procdures et modes opratoires
Le dveloppement du rfrentiel de gestion sest poursuivi en 2011 avec
un important volet de mises jour gnres pour partie par lanalyse du
dispositif de contrle interne. Ce rfrentiel vise doter les oprationnels de
procdures standard de gestion.
Lensemble de cette documentation est la disposition du personnel de
toutes les entits du Groupe via le portail intranet de la fonction contrle de
gestion. On y trouve en particulier:
toutes les normes, rgles et instructions, quelles soient spciques une
activit donne ou quelles sappliquent de manire standardise toute
lentreprise;
163 DOCUMENT DE RFRENCE RENAULT 2011 Directives de la Global Reporting Initiative (GRI)
3. LE GOUVERNEMENT DENTREPRISE
3
LE RAPPORT DU PRSIDENT
le dictionnaire conomique permettant chacun de dvelopper sa
comprhension des principaux concepts et agrgats utiliss pour piloter la
performance conomique du Groupe;
le dispositif de contrle interne au fur et mesure de lavancement de
lanalyse des processus oprationnels.
Des contrles de premier niveau
Le contrle de premier niveau du dploiement du dispositif de contrle
interne dni par la Direction du contrle interne est effectu loccasion
de campagnes dauto-valuations menes par les entits, sous leur
responsabilit, laide de questionnaires spcialiss par type dactivit
exerce. lissue du droulement de ces campagnes, apparaissent les
points forts et les zones sur lesquelles des plans daction doivent tre
lancs en priorit par les entits. Lexploitation systmatique des rsultats
de ces valuations permet didentier les zones structurelles damlioration
prioritaire du dispositif global de contrle interne.
Des systmes dinformation
Les dispositifs de matrise des risques et de contrle interne de la Direction
des systmes dinformations Renault (DSIR) sont pilots comme suit:
les risques gnraux lis aux processus nanciers (investissements,
achats, mesure de la rentabilit, etc.) sont suivis par la Direction de la
performance conomique de la DSIR ;
les risques spciques lis aux processus oprationnels informatiques
(perte de qualit ou de productivit dans les dveloppements, lexploitation,
le support, les comptences, etc.) sont suivis par la Direction plan et
architecture informatique. Elle est responsable transversalement de la
dnition et du suivi de ces processus (gestion des projets, qualit de
lexploitation, support,etc.). Elle sappuie sur le tableau de bord DSIR, qui
comprend les principaux indicateurs dincidents, de performances, et sur
un questionnaire dauto-valuation des procdures DSIR lattention de
ses divers sites, liales ou dpartements centraux;
les risques lis la scurit des systmes dinformation (interruptions de
fonctionnement informatique, vol de donnes condentielles ou destruction
des donnes informatises) sont galement suivis par la Direction plan et
architecture informatique au travers:
. dun Comit des risques informatiques au niveau Groupe, organis par
la DSIR en collaboration avec la Direction du management des risques
et les reprsentants des directions de lentreprise et du programme
matrise de linformation,
. de Comits de surveillance scurit qui vrient, au plan oprationnel,
lefcacit de lapplication des procdures de scurit informatique,
conformment aux bonnes pratiques internationales (politique et
dmarche de type ISO27001),
. dune organisation de validation de larchitecture et des niveaux de
scurit mis en place dans le cadre des projets,
. des revues de risques conduites par la DSIR, en plus des contrles de la
DAMRO ou de la Direction de la prvention et de la protection du Groupe
(D2P).
Un dispositif de formation pour adapter les comptences
Les grands mtiers et fonctions de lentreprise ont mis en place, en ligne, des
coles pour professionnaliser leurs quipes. Elles soulignent leur attachement
au plan de formation de leurs collaborateurs comme levier de performance.
Il doit permettre de mieux rpondre aux attentes de la Direction gnrale.
Concernant la fonction gestion-nance, le plan de formation doit galement
tre un outil du plan pluriannuel de transformation de la fonction. Dans ce
cadre, lcole de la gestion-nance propose des formations (tant en e-learning
quen prsentiel), des supports pdagogiques, un dictionnaire conomique
destination des professionnels du contrle de gestion et de la nance comme
de lensemble des collaborateurs, supports quelle a continu enrichir et
dvelopper en 2011.
Une valuation individuelle et collective des comptences des membres de
la fonction gestion a t effectue au printemps 2011 an de construire les
plans individuels de monte en comptence et de mesurer la matrise des
activits par les quipes.
Un plan de progrs du dispositif de contrle interne
Lanne 2011 a t marque par:
la rorganisation et le renforcement de la Direction du contrle interne
conformment la structure de gouvernance du Groupe prsente ci-
avant, avec une organisation articule autour du dveloppement:
. dun rfrentiel global de contrle interne pour le Groupe,
. du contrle rgulier de la bonne application des rgles du Groupe,
. de systmes dvaluation adquats,
. du contrle de la conformit des rgles du Groupe aux obligations
auxquelles il doit faire face,
. de la communication et des actions de formation ncessaires;
le dveloppement des dmarches et mthodes dvaluation du contrle
interne des processus oprationnels au travers de llaboration de
nouveaux questionnaires et leur dploiement jusqu la conduite de
nouvelles campagnes.
Pour la premire fois, une campagne dauto-valuation du contrle interne
des liales commerciales a couvert le monde. Cette auto-valuation
montre globalement une matrise des oprations. Nanmoins, certaines
activits (achats, contrle de gestion, juridique, scal, ventes ottes) font
lobjet dun plan de progrs en cours, suivi par les contrleurs de gestion
des Rgions et supervis par la Direction du contrle interne.
De nouveaux questionnaires sont en cours de dveloppement dans les
domaines des activits industrielles et des centres dingnierie rgionaux.
Enn comme chaque anne ont eu lieu des campagnes dauto-valuation
des activits de distribution de Renault Retail Group, des activits des
achats et de linformatique.
Comme en 2010, lanalyse du dispositif de contrle interne de Renault sest
poursuivie en 2011 selon deux angles:
une mise jour du rfrentiel de contrle interne de lAutomobile au regard
des attentes de lAMF a t effectue. Ce rfrentiel de contrle interne,
valid par les Commissaires aux comptes, couvre hauteur de prs de
80 % les prconisations de lAMF. En vue damliorer cette situation,
diverses actions de progrs ont t engages et font lobjet dun suivi avec
les responsables de processus concerns et leurs contrleurs de gestion;
la poursuite du programme danalyse dtaille de processus oprationnels
a concern les domaines suivants:
. la gestion des tickets dentre ingnierie,
164 DOCUMENT DE RFRENCE RENAULT 2011
Renseignements sur le site www.renault.com
LE GOUVERNEMENT DENTREPRISE
3
LE RAPPORT DU PRSIDENT
. la gestion des stocks de pices de seconde monte et daccessoires,
. la gestion de la trsorerie.
Ces travaux permettent damliorer le dispositif de contrle interne des
processus tudis et de rpondre chaque objectif du rfrentiel AMF de
faon approprie, avec un souci damliorer lefcacit de ces processus.
En 2012 sont prvus les mmes travaux, en particulier sur les processus
oprationnels suivants:
achats de pices de seconde monte et daccessoires;
achats de services et de prestations;
ventes de pices de seconde monte et daccessoires de liales rseaux.
QUALIT, FIABILIT ET PERTINENCE DES INFORMATIONS
FINANCIRES, COMPTABLES ET DE GESTION
Le dispositif de contrle interne relatif linformation comptable et nancire
sappuie sur le cadre de rfrence de lAMF. Il couvre non seulement les
processus de prparation de linformation nancire, pour les arrts
comptables, les phases prvisionnelles ou la communication nancire, mais
aussi les processus oprationnels amont concourant la production de cette
information.
Le Groupe dispose de systmes dinformation permettant la production
simultane des comptes selon les rfrentiels locaux et les normes du
Groupe. Ce mcanisme garantit ainsi la cohrence des donnes dans un
contexte de centralisation et de consolidation de linformation dans des
dlais rduits. La responsabilit de ltablissement des comptes incombe
aux contrleurs de gestion et aux Directeurs administratifs et nanciers des
liales, sous lautorit hirarchique des Prsidents et Directeurs gnraux
de ces mmes liales et sous lautorit fonctionnelle de la Direction de la
comptabilit Groupe (DCGr).
Un manuel dnit les normes communes de prsentation et dvaluation du
Groupe. Ce manuel, en cours de rvision, est mis disposition de toutes les
entits et permet lhomognit de linformation nancire remonte.
Principes dlaboration des comptes
Les tats nanciers consolids du groupe Renault sont prpars en conformit
avec le rfrentiel IFRS (International Financial Reporting Standards) publi
par lIASB (International Accounting Standards Board) et dont le rglement
dadoption est paru au Journal officiel de lUnion europenne la date
darrt des comptes.
La Direction de la comptabilit Groupe, rattache auparavant au Contrle
de gestion et dsormais directement au Directeur nancier du Groupe, est
dote dun service Normes et principes comptables . Elle est investie
dune autorit qui lui permet de faire valoir effectivement lapplication des
principes comptables en vigueur. Une communication rgulire permet
aux collaborateurs de lentreprise dtre informs des mises jour et des
volutions des standards.
Le groupe Renault, constitu de deux secteurs oprationnels dactivit
distincts, lAutomobile et le Financement des ventes (RCI Banque), labore
des comptes consolids partir dun outil de consolidation unique, structur
selon un plan de comptes unique pour toutes les entits du primtre de
consolidation.
Il publie des informations semestrielles et annuelles. Ces arrts sont
anticips par la ralisation de pr cltures effectues deux fois par an : au
31mai pour larrt de juin et au 31octobre pour celui de dcembre. Des
runions de synthse sont organises, en prsence de la Direction du Groupe,
avec les Commissaires aux comptes. Le Comit de laudit, des risques et
de lthique est prsent toutes les tapes essentielles de validation de
linformation nancire et comptable.
lments cls de la dmarche de contrle de linformation
nancire et comptable
Le groupe Renault qui, dans ses deux secteurs oprationnels, doit grer une
dcentralisation des oprations dans ses liales en France ou ltranger,
sappuie pour cela sur les axes fondamentaux suivants qui permettent la
production dune information nancire et comptable de qualit et favorisent
la rduction des dlais de production des comptes:
la standardisation des systmes oprationnels en amont de la comptabilit
est systmatiquement recherche;
le dploiement des modules nanciers et comptables de lERP choisi par
le Groupe dans les entits industrielles et/ou commerciales travers le
monde.
Lutilisation dun tel progiciel, fortement structur, permet dassurer la abilit
et la cohrence de linformation traite. Notamment, la dnition et le suivi
des prols utilisateurs contribuent au respect des rgles de sparation des
tches.
La abilit de linformation comptable et nancire est essentiellement
assure par la matrise des transactions lmentaires traites par des
systmes oprationnels, en amont, dans lesquels sont oprs les premiers
actes de contrle. Ils alimentent au travers dinterfaces les systmes auxiliaires
de la comptabilit. Ces interfaces font lobjet dun contrle systmatis
garantissant lexhaustivit de la capture des vnements conomiques pour
chaque processus amont et la centralisation rapide et rgulire des donnes
vers la comptabilit.
Enn, les quipes comptables en liaison avec les quipes informatiques
ont dvelopp un processus de scurisation de lERP, en cas de dfaillance
majeure. Un plan de continuit de lexploitation a t labor au niveau central.
Il est dploy dans les liales utilisatrices de lERP. Sur le plan fonctionnel, ce
plan a t test avec succs au cours du dernier quadrimestre de lanne
2011. Un plan de progrs a t labor en complment ce test. Sur le
plan technique, un exercice destin matriser la restauration de lERP aprs
accident grave touchant les matriels a galement eu lieu.
Communication nancire
Limportance croissante de la communication nancire, la multiplicit de
ses formes, la ncessit imprative de dlivrer une information nancire de
qualit ont conduit le groupe Renault coner la totalit de la communication
nancire la Direction des relations nancires au sein de la Direction
nancire et la doter des fonctions ncessaires laccomplissement de
sa mission.
La Direction des relations nancires est en charge:
du pilotage de llaboration du Document de rfrence dpos lAMF, des
rapports dactivits annuels et semestriels et de linformation trimestrielle;
de la communication avec les marchs nanciers;
des relations avec les analystes et investisseurs spcialiss en
investissements socialement responsables;
des relations avec les investisseurs et lactionnariat individuel;
des relations avec lautorit de tutelle (AMF).
165 DOCUMENT DE RFRENCE RENAULT 2011 Directives de la Global Reporting Initiative (GRI)
3. LE GOUVERNEMENT DENTREPRISE
3
LE RAPPORT DU PRSIDENT
Charte des Commissaires aux comptes
Dans le cadre du contrle lgal des comptes, Renault a pris linitiative, en
2004, en liaison avec les Commissaires aux comptes et sous lautorit
du Prsident-Directeur gnral, de rdiger une charte sur les missions et
lindpendance des Commissaires aux comptes et de la signer avec eux.
Elle dnit le cadre dapplication, traite de la sparation des missions en
prcisant les missions inhrentes au Commissariat aux comptes et autorises
par nature, et les missions incompatibles avec leur mandat. Elle prcise aussi
les missions accessoires ou complmentaires au mandat, qui peuvent tre
assures par les Commissaires aux comptes et leur rseau, et le mode
dautorisation et de contrle des missions. Enn, conformment la loi, elle
inclut lengagement dindpendance des associs signataires.
Cette charte rgit ainsi les relations entre le groupe Renault (la socit mre
et les liales franaises et trangres consolides par intgration globale) et
ses Commissaires aux comptes. Ces derniers sassurent de lapplication, tant
de la prsente charte par les membres de leur rseau, auditeurs externes des
liales consolides, que des rglementations en vigueur dans les pays o sont
implantes les socits du Groupe.
3.1.3.4 FINANCEMENT DES VENTES:
RCIBANQUE
Conformment au rglement n 97-02 relatif au contrle interne des
tablissements de crdit, RCI Banque sest dot dun dispositif de contrle
interne qui vise galement recenser, analyser les principaux risques
identiables au regard des objectifs de la Socit, sassurer de lexistence
de procdures de gestion de ces risques, suivre les mesures correctives et
prventives an de rduire la probabilit de leur survenance.
Ce cadre spcique relatif aux tablissements de crdit est dcrit dans
la Charte de contrle interne de RCI Banque qui dnit le dispositif cible
applicable lensemble du groupe RCI Banque. Il prcise notamment:
le dispositif gnral de pilotage du contrle interne;
les dispositifs locaux des liales de crdit, succursales et joint-ventures;
les dispositifs spciques des diffrents domaines fonctionnels.
Le dispositif de contrle interne du groupe RCI Banque comprend trois
niveaux dintervention:
le 1
er
niveau est constitu par les dispositifs dautocontrle de chaque
Direction et de chaque implantation gographique. Ces entits ont
notamment en charge, pour leur domaine respectif dactivit, dappliquer
les procdures existantes et deffectuer tous les contrles prvus par ces
dernires. Le contrle de premier niveau est essentiellement oprationnel
et donc ralis par des propritaires de processus qui ont t forms cet
effet au sein de chaque liale. Ce contrle de premier niveau couvre les
principaux risques;
le2
e
niveauest pilot par le dpartement du contrle permanent et anim
par les contrleurs internes locaux. Ces derniers, indpendants des units
oprationnelles, effectuent des missions dinspection sur la rgularit et la
conformit des oprations;
le 3
e
niveauest exerc par des organes de contrle indpendants (autorits
de tutelle, cabinets indpendants mandats, etc.) et par le dpartement
du contrle priodique. ce titre, la Direction de laudit interne Renault
met des ressources complmentaires la disposition de RCI Banque
conformment une convention de prestataire externe, an de raliser
les audits de 3
e
niveau de RCI Banque dans le cadre dun plan daudit
annuel approuv par le Comit daudit et des comptes ou la demande du
Prsident-Directeur gnral de RCI Banque.
Le pilotage de ce dispositif est assur par:
le Conseil dadministration de RCI Banquequi a pour rle de sassurer
de la mise en uvre du contrle interne. Il consacre au moins une sance
annuelle des revues compltes du dispositif de contrle interne pour
valider le rapport annuel sur le contrle interne destination de lautorit
de contrle prudentiel de la Banque de France et sappuie sur les travaux
du Comit daudit et des comptes;
le Comit daudit et des comptes de RCI Banque est en charge, sous la
responsabilit du Conseil dadministration, deporter son apprciation sur
la qualit du contrle interne et notamment sur les systmes de mesure,
de surveillance et de matrise des risques. Il se runit deux fois par an.
Ses membres sont nomms par le Conseil dadministration parmi ses
membres;
le Comit de contrle interne RCI Banque runit quatre fois par an
lensemble du C omit excutif et a pour objectif de contrler la qualit
du dispositif de contrle interne et des dispositifs connexes, suivre
lvolution des risques oprationnels et suivre le dispositif de conformit.
Il communique au Comit daudit et des comptes ainsi quau Conseil
dadministration les informations ncessaires leurs travaux;
des comits spciques, runissant des membres du Comit excutif,
assurent un contrle rgulier des diffrents domaines de risque couverts
par le rglement : suivi de lexposition du Groupe au risque de crdit,
analyse de la rentabilit globale et par type de produit des socits du
Groupe, contrle de lexposition du Groupe aux risques nanciers (taux,
liquidit, change, contrepartie) et de la conformit des oprations par
rapport la liste des produits autoriss.
Enn, ce dispositif fait lobjet dune synthse prsente au Comit de laudit,
des risques et de lthique (CARE) de Renault au mme titre que celui de
lAutomobile.
166 DOCUMENT DE RFRENCE RENAULT 2011
Renseignements sur le site www.renault.com
LE GOUVERNEMENT DENTREPRISE
3
RAPPORT DES COMMISSAIRES AUXCOMPTES SUR LE RAPPORT DUPRSIDENT
3.2 RAPPORT DES COMMISSAIRES
AUXCOMPTES TABLI EN APPLICATION DE
LARTICLEL.225-235 DU CODE DE COMMERCE
SUR LE RAPPORT DUPRSIDENT DU CONSEIL
DADMINISTRATION
Exercice clos le 31dcembre 2011
Aux actionnaires,
En notre qualit de Commissaires aux comptes de la socit Renault et en application des dispositions de larticle L.225-235 du Code de commerce, nous vous
prsentons notre rapport sur le rapport tabli par le Prsident de votre socit conformment aux dispositions de larticle L.225-37 du Code de commerce au
titre de lexercice clos le 31dcembre 2011.
Il appartient au Prsident dtablir et de soumettre lapprobation du Conseil dadministration un rapport rendant compte des procdures de contrle interne et
de gestion des risques mises en place au sein de la Socit et donnant les autres informations requises par larticle L.225-37 du Code de commerce, relatives
notamment au dispositif en matire de gouvernement dentreprise.
Il nous appartient:
de vous communiquer les observations quappellent de notre part les informations contenues dans le rapport du prsident concernant les procdures de
contrle interne et de gestion des risques relatives llaboration et au traitement de linformation comptable et nancire; et
dattester que le rapport comporte les autres informations requises par larticle L.225-37 du Code de commerce, tant prcis quil ne nous appartient pas de
vrier la sincrit de ces autres informations.
Nous avons effectu nos travaux conformment aux normes dexercice professionnel applicables en France.
Informations concernant les procdures de contrle interne et de gestion des risques relatives llaboration et au traitement de linformation
comptable et nancire
Les normes dexercice professionnel requirent la mise en uvre de diligences destines apprcier la sincrit des informations concernant les procdures de
contrle interne et de gestion des risques relatives llaboration et au traitement de linformation comptable et nancire contenues dans le rapport du Prsident.
Ces diligences consistent notamment :
prendre connaissance des procdures de contrle interne et de gestion des risques relatives llaboration et au traitement de linformation comptable et
nancire sous-tendant les informations prsentes dans le rapport du Prsident ainsi que de la documentation existante;
prendre connaissance des travaux ayant permis dlaborer ces informations et de la documentation existante;
dterminer si les dciences majeures du contrle interne relatif llaboration et au traitement de linformation comptable et nancire que nous aurions
releves dans le cadre de notre mission font lobjet dune information approprie dans le rapport du Prsident.
Sur la base de ces travaux, nous navons pas dobservation formuler sur les informations concernant les procdures de contrle interne et de gestion des risques
de la socit relatives llaboration et au traitement de linformation comptable et nancire contenues dans le rapport du Prsident du Conseil dadministration,
tabli en application des dispositions de larticle L.225-37 du Code de commerce.
Autres informations
Nous attestons que le rapport du Prsident du Conseil dadministration comporte les autres informations requises larticle L.225-37 du Code de commerce.
Neuilly-sur-Seine et Paris-La Dfense, le 17fvrier 2012
Les Commissaires aux comptes
DELOITTE & ASSOCIS ERNST & YOUNG Audit
Thierry Benoit Antoine de Riedmatten Jean-Franois Blorgey Aymeric de L a Morandire
167 DOCUMENT DE RFRENCE RENAULT 2011 Directives de la Global Reporting Initiative (GRI)
3. LE GOUVERNEMENT DENTREPRISE
3
RMUNRATIONS DES DIRIGEANTS ETMANDATAIRESSOCIAUX
3.3 RMUNRATIONS DES DIRIGEANTS
ETMANDATAIRESSOCIAUX
3.3.1 RMUNRATIONS DES DIRIGEANTS ETMANDATAIRESSOCIAUX
3.3.1.1 MODE DE DTERMINATION
RMUNRATION FIXE ET VARIABLE
La rmunration des membres du Comit de direction Renault (CDR)
comprend une partie xe et une partie variable.
Au titre de 2011, la partie variable est fonde, dune part, sur latteinte dun
critre collectif qui est un free cash flow positif et, dautre part, sur latteinte
de critres individuels lis la performance du secteur sous responsabilit.
Le Conseil dadministration du 15 fvrier 2012 a constat que lobjectif
principal de free cash flow avait t atteint. Par consquent, les membres
du CDR sont ligibles une part variable fonde sur ce critre. Concernant le
Prsident-Directeur gnral, le mode de dtermination de sa part variable au
titre de 2011 inclut dautres critres dtaills au paragraphe3.3.2.1.
RGIME DE RETRAITE SUPPLMENTAIRE
Par dcisions du Conseil dadministration du 28 octobre 2004 et du
31octobre 2006, les membres du Comit excutif Groupe (CEG) bncient
dun rgime de retraite supplmentaire. Ce rgime comprend:
un rgime cotisations dnies de 8 % de la rmunration annuelle
comprise entre huit et seize fois le plafond annuel de la Scurit sociale,
pris en charge 5% par lentreprise et 3% par le bnciaire;
un rgime additif prestations dnies ne pouvant excder 30 % de
la rmunration dactivit et soumis des conditions danciennet et
lachvement de la carrire au sein du Groupe.
La rmunration de rfrence utilise pour le calcul des retraites des rgimes
prestations dnies est gale la moyenne des trois rmunrations les
plus leves perues au cours des 10dernires annes prcdant le dpart
en retraite. La rmunration de rfrence est en tout tat de cause limite
65plafonds annuels de la Scurit sociale.
En tout tat de cause, le cumul de tous les rgimes de retraite, de base,
complmentaires et de ce rgime supplmentaire, est plafonn 50% de la
rmunration dactivit.
Dans le contexte actuel, la retraite totale, y compris le dispositif supplmentaire
que les bnciaires devraient recevoir, y compris le Prsident-Directeur
gnral, peut tre estime de 30% 45% de leur rmunration dactivit
de rfrence du fait de leurs diffrences danciennet au sein de Renault et
du CEG.
3.3.1.2 RMUNRATION DES MEMBRES
DUCDR VERSE EN 2011*
En 2011, la rmunration totale verse aux 23 membres prsents au
CDR au 31 dcembre 2011, sest leve 12 202 263 euros comprenant
8 089 011 euros de part xe (dont pour les 10 membres du CEG,
6 568 284 euros comprenant 4 678 103 euros de part xe) contre
10 618 213 euros de rmunration totale pour les membres du CDR dont
4899747euros de rmunration totale pour les membres du CEG en 2010.
Les membres du CDR ne peroivent pas de jetons de prsence des liales du
Groupe dans lesquelles ils dtiennent un mandat social.
* La part fixe est relative lexercice2011. La part variable est relative lexercice2010 et verse en 2011.
3.3.2 RMUNRATION DU MANDATAIRE SOCIAL
Conformment aux recommandations Afep/Medef de dcembre2008 et aux
prconisations de lAutorit des marchs nanciers (AMF), il est prcis que
le mandataire social ne cumule sa fonction avec aucun contrat de travail
Renault.
3.3.2.1 MODE DE DTERMINATION
RMUNRATION FIXE ET VARIABLE
La rmunration du Prsident-Directeur gnral se compose dune part xe
et dune part variable.
Il est prcis que le Prsident-Directeur gnral ne peroit aucune
rmunration au titre de la fonction de Prsident du Conseil dadministration.
Le Conseil dadministration a arrt dbut 2011 la part xe du
Prsident- Directeur gnral au titre de lexercice 2011 1 230 000 euros
ainsi que les modalits de dtermination de la part variable au titre de
lexercice 2011 verser en2012. Il a t dcid que celle-ci serait comprise
entre 0 et 150% de la part xe et assise sur les critres suivants:
le taux de retour sur capitaux propres (ROE Return On Equity);
lcart entre la marge oprationnelle obtenue et celle prvue au budget;
le seuil de free cash flow x par le Conseil dadministration.
168 DOCUMENT DE RFRENCE RENAULT 2011
Renseignements sur le site www.renault.com
LE GOUVERNEMENT DENTREPRISE
3
RMUNRATIONS DES DIRIGEANTS ETMANDATAIRESSOCIAUX
ces critres sajoute un critre li la stratgie et au management qui se
fonde sur l es critres suivants : la qualit du Plan, les synergies de lAlliance,
Daimler, le Plan industriel, le vhicule lectrique et la stratgie R&D (60 %
maximum de la part variable).
Le Conseil dadministration du 15fvrier 2012, sur proposition du Comit des
rmunrations, a jug que ce taux tait de 130% de la part xe sur 150%
au titre de lexercice2011.
RGIME DE RETRAITE SUPPLMENTAIRE
Le Prsident-Directeur gnral bncie en outre du rgime de retraite
supplmentaire mis en place pour les membres du Comit excutif Groupe
(cf. chapitre 3.3.1.1). En effet, le Conseil dadministration a pour politique
dassimiler le mandataire social, nomm par lui, des cadres dirigeants pour les
lments accessoires sa rmunration et notamment en matire de retraite.
3.3.2.2 RMUNRATIONS DU MANDATAIRE SOCIAL
Les tableaux suivants ont t tablis selon les recommandations de lAfep/Medef et de lAMF.
TABLEAU 1
Tableau de synthse des rmunrations et des options et actions attribues chaque dirigeant mandataire social
2010 2011
CARLOS GHOSN - Prsident-Directeur gnral
Rmunrations dues au titre de lexercice (dtailles au tableau 2) 1242655* 2 890 104
Valorisation des options attribues au cours de lexercice (dtailles au tableau 4) 0 1 489 000**
Valorisation des actions de performance attribues aucours de lexercice (dtailles au tableau6) 0 0
TOTAL 1242655 4 379 104
* Lors du Conseil dadministration du14mars 2011, MonsieurGhosn a renonc sa part variable au titre de2010 de1658880euros.
** Le modle de valorisation retenu dans les comptes consolids est un modle mathmatique de type binomial adapt pour lequel est anticip un exercice des options ou droits dattribution rparti
linairement sur la priode dexercice. La valorisation des options reporte dans cette colonne correspond la charge comptable totale de la priode dexercice soit 4 ans (cf chap 4.2.7.3 note 20-G).
TABLEAU 2
Tableau rcapitulatif des rmunrations de chaque dirigeant mandataire social
a) La rmunration totale du Prsident-Directeur gnral verse par RenaultSA et les socits quelle contrle, a t la suivante (en euros):
CARLOS GHOSN
MONTANTS 2010 MONTANTS 2011
DUS AU TITRE
DELANNE
VERSS AU COURS
DELANNE
DUS AU TITRE
DELANNE
VERSS AU COURS
DELANNE
Rmunration fixe 1200000 1200000 1230000 1230000
Rmunration variable
(1)
0* 0 1 599 000 0
*
Rmunration exceptionnelle 0 0 0 0
Jetons de prsence 28000 28000 48 000 28 000
Avantages en nature 14655 14655 13 104 13 104
TOTAL 1242655 1242655 2 890 104 1 271 104
(1) Sommes verses lanne suivante.
* Lors du Conseil dadministration du14mars 2011, MonsieurGhosn a renonc sa part variable au titre de lexercice2010 de1658880euros.
b) Rmunration du Prsident-Directeur gnral de Nissan Motors Co., Ltd.
Conformment aux informations publies par Nissan les 30 juin 2010 et
30 juin 2011 dans son document annuel Yukashoken-Houkokusho pour
respectivement lexercice scal 2009 (du 1
er
avril2009 au 31mars 2010) et
lexercice scal 2010 (du 1
er
avril2010 au 31mars 2011), la rmunration
totale que M.Carlos Ghosn a reue au titre de ses fonctions de Prsident-
Directeur gnral de Nissan Motors Co., Ltd. pour lexercice scal 2009 tait
de 891millions de yens et pour lexercice scal 2010 (en millions de yens):
EXERCICE FISCAL (DU 1
ER
AVRIL2010 AU 31MARS 2011) RMUNRATION STOCK- OPTIONS TOTAL
2010 982* 0 982*
* Chiffres publis par Nissan conformment la norme comptable JGAAP.
Pour information, le taux de change au 30juin 2011 tait de 116,4yens pour 1 euro.
Cette information est directement accessible, ainsi que toutes ses mises jour, sur le site Internet de Renault ladresse Internet suivante:
http://www.renault.com/fr/nance/gouvernance/pages/dirigeants.aspx
169 DOCUMENT DE RFRENCE RENAULT 2011 Directives de la Global Reporting Initiative (GRI)
3. LE GOUVERNEMENT DENTREPRISE
3
RMUNRATIONS DES DIRIGEANTS ETMANDATAIRESSOCIAUX
TABLEAU 3
Tableau sur les jetons de prsence et les autres rmunrations perues par les mandataires sociaux non dirigeants
Pour le montant des jetons de prsence allous au titre de lexercice 2011, voir le tableau chapitre3.3.4.2.
TABLEAU 4
Options de souscription ou dachat dactions attribues durant lexercice au dirigeant mandataire social
N ET DATE
DUPLAN
NATURE DES
OPTIONS
VALORISATION DES OPTIONS
SELONLA MTHODE RETENUE
POURLES COMPTES CONSOLIDS (*)
NB DOPTIONS ATTRIBUES
DURANT LEXERCICE PRIX DEXERCICE
PRIODE
DEXERCICE
CARLOS GHOSN
N18
29/04/2011 ACHAT 931 000 100000 38,80
Du 30/04/2015
au 28/04/2019

N19
08/12/2011 ACHAT 558 000 100000 26,87
Du 09/12/2015
au 07/12/2019
* Le modle de valorisation retenu dans les comptes consolids est un modle mathmatique de type binomial adapt pour lequel est anticip un exercice des options ou droits dattribution rparti
linairement sur la priode dexercice. La valorisation des options reporte dans cette colonne correspond la charge comptable totale de la priode dexercice soit 4 ans ( cf chap 4.2.7.3 note 20-G).
TABLEAU 5
Options de souscription ou dachat dactions leves durant lexercice par chaque dirigeant mandataire social
N ET DATE DU PLAN
NB DOPTIONS LEVES
DURANT LEXERCICE PRIX DEXERCICE ANNE DATTRIBUTION
CARLOS GHOSN - Nant - -
TABLEAU 6
Actions de performance attribues durant lexercice chaque mandataire social
N ET DATE
DUPLAN
NOMBRE
DACTIONS
VALORISATION DES ACTIONS
SELON LA MTHODE RETENUE
POURLES COMPTES CONSOLIDS
DATE
DACQUISITION
DATE DE
DISPONIBILIT
CONDITIONS DE
PERFORMANCE
CARLOS GHOSN - Nant - - - -
TABLEAU 7
Actions de performance devenues disponibles pour chaque mandataire social durant lexercice
N ET DATE DU PLAN
NB DACTIONS DEVENUES
DISPONIBLES DURANT LEXERCICE
CONDITIONS
DACQUISITION
CARLOS GHOSN - Nant -
TABLEAU 8
Historique des attributions doptions de souscription ou dachats dactions et dactions de performance
Les Plansn 10, 11, 12 et 14 sont des plans doptions de souscription dactions, les Plans n 17 , 18 et 19 sont des plans doptions dachat dactions.
Les Plansn17bis, 18bis et 19bis concernent des actions gratuites du bnce desquels les mandataires sociaux sont exclus.
Le volume des Plans en cours au31/12/2011 est de3,78% du nombre de titres composant le capital.
170 DOCUMENT DE RFRENCE RENAULT 2011
Renseignements sur le site www.renault.com
LE GOUVERNEMENT DENTREPRISE
3
RMUNRATIONS DES DIRIGEANTS ETMANDATAIRESSOCIAUX
PLANS DOPTIONS DE SOUSCRIPTION OU DACHAT DACTIONS
DATE DATTRIBUTION/DATE DU
CONSEIL DADMINISTRATION
NB TOTAL
DACTIONS
POUVANT TRE
SOUSCRITES OU
ACHETES
DONT
MANDATAIRE
SOCIAL
CARLOSGHOSN
POINT DE
DPART
DEXERCICE DES
OPTIONS
DATE
DEXPIRATION
PRIX DE
SOUSCRIPTION
OU DACHAT
(1)
NB DACTIONS
SOUSCRITES
AU31/12/2011
NB CUMUL
DOPTIONS
ANNULES OU
CADUQUES
AU31/12/2011
OPTIONS
RESTANTES
AU31/12/2011
Autorisation de lAssemble gnrale des actionnaires du 11juin 1998
Plan n7 18/12/2001 1861600 19/12/2006 17/12/2011 48,97 868404 993196 0
Plan n8 05/09/2002 2009000 25000 06/09/2007 04/09/2012 49,21 443987 80346 1484667
Autorisation de lAssemble gnrale des actionnaires du 29avril 2003
Plan n9 08/09/2003 1922000 25000 09/09/2007 07/09/2011 53,36 285453 1636547 0
Plan n10 14/09/2004 2145650 200000 15/09/2008 13/09/2012 66,03 16000 116800 2012850
Plan n11 13/09/2005 1631093 200000 14/09/2009 12/09/2013 72,98 3000 150193 1477900
Autorisation de lAssemble gnrale des actionnaires du 4mai 2006
Plan n12 04/05/2006 1674700 100000 05/05/2010 03/05/2014 87,98 3000 354866 1316834
Plan n14 05/12/2006 1843300 200000 06/12/2010 04/12/2014 93,86 0 286394 1556906
Autorisation de lAssemble gnrale des actionnaires du 29avril 2011
Plan n17 (*) 29/04/2011 176000 0 30/04/2015 28/04/2019 38,80 0 0 176000
Plan n18 29/04/2011 490000 100000 30/04/2015 28/04/2019 38,80 0 0 490000
Plan n19(**) 08/12/2011 300000 100000 09/12/2015 07/12/2019 26,87 0 0 300000
(1) Le prix de souscription ou dachat est gal la moyenne des cours cots aux vingt sances de Bourse prcdant la date du Conseil dadministration.
* Le Conseil dadministration du 15 fvrier 2012 a constat que lobjectif de marge oprationnelle pour 2011 na pas t atteint. Par consquent, toutes les options du Plan n 17 sont annules.
** Pour ce plan dcid en 2011, les bnficiaires ont t informs de lattribution dbut 2012.
PLANS DACTIONS DE PERFORMANCE
DATE DATTRIBUTION/DATE DUCONSEIL
DADMINISTRATION
NB TOTAL DACTIONS
ATTRIBUES
DONT MANDATAIRE SOCIAL
CARLOS GHOSN
DATE DACQUISITION
DFINITIVE
DATE DE FIN DE
CONSERVATION
ACTIONS ANNULES
AU 31/12/2011
ACTIONS RESTANTES
AU 31/12/2011
Plan n17 bis Actions (*)(**) 29/04/2011 544300 0 30/04/2013 30/04/2015 800 543500
Plan n18 bis Actions (*) 29/04/2011 1233400 0 30/04/2014 30/04/2016 2800 1230600
Plan n19 bis Actions (*)(***) 08/12/2011 609900 0 09/12/2013 09/12/2015 0 609900
* Les priodes dacquisition et de conservation sont diffrentes pour les attributaires de filiales trangres afin de tenir compte des contraintes fiscales locales.
** Le Conseil dadministration du 15 fvrier 2012 a constat que lobjectif de marge oprationnelle pour 2011 na pas t atteint. Par consquent, toutes les actions du Plan n 17 sont annules.
*** Pour ce plan dcid en 2011, les bnficiaires ont t informs de lattribution dbut 2012.
TABLEAU9
INFORMATION RELATIVE AUX 10 SALARIS NON MANDATAIRES SOCIAUX
OPTIONS DE SOUSCRIPTION OU DACHAT DACTIONS CONSENTIES
AUX10PREMIERS SALARIS NON MANDATAIRES SOCIAUX ATTRIBUTAIRES
ETOPTIONS LEVES PAR CES DERNIERS
NB TOTAL DOPTIONS ATTRIBUES/
DACTIONS SOUSCRITES OU ACHETES
PRIX
DEXERCICE
PLAN
N17(*) PLAN N18 PLAN N19
Options consenties, durant lexercice, par lmetteur et toute socit comprise dans le
primtre dattribution des options, aux 10salaris de lmetteur et de toute socit
comprise dans ce primtre, dont le nombre doptions ainsi consenties est le plus
lev (information globale) 474000
Plan 17 et 18
= 38,80
Plan 19
= 26 ,87 110 000 240 000 124 000
Options dtenues sur lmetteur et les socits vises prcdemment, leves, durant
lexercice, par les 10salaris de lmetteur et de ces socits, dont le nombre
doptions ainsi achetes ou souscrites est le plus lev (information globale) Nant
* Le Conseil dadministration du 15 fvrier 2012 a constat que lobjectif de marge oprationnelle pour 2011 na pas t atteint. Par consquent, toutes les options du Plan n 17 sont annules.
171 DOCUMENT DE RFRENCE RENAULT 2011 Directives de la Global Reporting Initiative (GRI)
3. LE GOUVERNEMENT DENTREPRISE
3
RMUNRATIONS DES DIRIGEANTS ETMANDATAIRESSOCIAUX
ACTIONS DE PERFORMANCE CONSENTIES AUX 10PREMIERS SALARIS NON
MANDATAIRES SOCIAUX ATTRIBUTAIRES ETACTIONS DFINITIVEMENT ACQUISES
PAR CES DERNIERS
NB TOTAL
DACTIONS ATTRIBUES PLAN N17 BIS
(
*
)
PLAN N18 BIS PLAN N19 BIS
Actions attribues, durant lexercice, par lmetteur et toute socit comprise dans
le primtre dattribution, aux 10salaris de lmetteur et de toute socit comprise
dans ce primtre, dont le nombre dactions ainsi attribues est le plus lev
(information globale) 228000 50000 110000 68000
Actions dtenues sur lmetteur et les socits vises prcdemment, acquises,
durant lexercice, par les 10salaris de lmetteur et de ces socits, dont le nombre
dactions ainsi acquises est le plus lev (information globale) Nant
* Le Conseil dadministration du 15 fvrier 2012 a constat que lobjectif de marge oprationnelle pour 2011 na pas t atteint. Par consquent, toutes les options du Plan n 17 sont annules.
TABLEAU10
Avantages du dirigeant mandataire social
DIRIGEANTS MANDATAIRES SOCIAUX CONTRAT DE TRAVAIL
RGIME DE RETRAITE
SUPPLMENTAIRE*
INDEMNITS OU AVANTAGES DUS OUSUSCEPTIBLES
DTRE DUS RAISON DE LA CESSATION
OUDUCHANGEMENT DE FONCTIONS
INDEMNITS RELATIVES
UNE CLAUSE
DENON-CONCURRENCE
CARLOS GHOSN Prsident-Directeur gnral Non Oui Non Non
* Cf. chapitre3.3.1.1.
3.3.3.1 CADRE JURIDIQUE
LAssemble gnrale mixte du 29avril 2011, dans ses onzime et douzime
rsolutions, a autoris le Conseil dadministration consentir, en une ou
plusieurs fois, au bnce de certains salaris de la Socit et des socits
et des groupements qui lui sont lis, dans les conditions vises aux articles
L. 225-177 et L. 225-197-1 du Code de commerce, des options donnant
droit la souscription dactions nouvelles de la Socit mises au titre de
laugmentation de son capital, ou lachat dactions de la Socit provenant
de rachats faits par celle-ci dans les conditions lgales et rglementaires,
ainsi qu procder des attributions gratuites dactions existantes ou
mettre (dites actions de performance).
Le nombre total des options ainsi consenties aux salaris ne peut donner droit
acheter ou souscrire un nombre dactions suprieur 0,48% du montant
des titres composant, au jour de lAssemble, le capital social.
Le nombre total dactions attribues gratuitement ne peut excder 1,04% du
montant des titres composant ce jour le capital social.
LAssemble gnrale conditionne expressment lattribution et/ou lexercice
doptions de souscription ou dachat dactions et lattribution dactions de
performance au respect de critres de performance qui sont dnis avec la
construction des budgets pour les plans annuels et en fonction des critres du
Plan Renault 2016 Drive the Change pour la priode 2011-2013.
LAssemble gnrale a galement prcis que:
le dirigeant mandataire social ne reoit pas dactions de performance;
les dirigeants salaris reoivent une combinaison de stock-options et
dactions de performance;
les salaris particulirement contributifs peroivent exclusivement des
actions de performance.
3.3.3.2 POLITIQUE GNRALE
DATTRIBUTION DES PLANS
LE COMIT DES RMUNRATIONS
Le Conseil dadministration approuve le plan dattribution doptions
et/ ou dactions de performance sur la base du rapport du Comit des
rmunrations. Ce comit examine les propositions dattribution certains
salaris du Groupe prsentes par le Prsident, conformment au dispositif
gnral arrt par lAssemble gnrale. Il dlibre, en dehors de la prsence
du Prsident-Directeur gnral, quand le sujet le concerne personnellement.
LES FINALITS DE LATTRIBUTION DOPTIONS
ET/OUDACTIONS
Lattribution doptions vise en premier lieu associer personnellement
lencadrement mondial du groupe Renault, en particulier les membres de
ses organes de direction, au dveloppement de la valeur du Groupe, donc au
cours de laction Renault, en le faisant participer la proprit de lentreprise.
Elle permet galement de distinguer les cadres contribuant, par leur action
particulirement positive, aux rsultats du Groupe.
Elle sert enn dliser les cadres auxquels lentreprise tient particulirement
long terme, en particulier les jeunes cadres fort potentiel de dveloppement
professionnel ; lattribution doptions et/ou dactions accrot ainsi leur
engagement et leur motivation pour la mise en uvre du progrs et de la
croissance delentreprise.
3.3.3 OPTIONS DACHAT OU DE SOUSCRIPTION DACTIONS ET ACTIONS
DEPERFORMANCE
172 DOCUMENT DE RFRENCE RENAULT 2011
Renseignements sur le site www.renault.com
LE GOUVERNEMENT DENTREPRISE
3
RMUNRATIONS DES DIRIGEANTS ETMANDATAIRESSOCIAUX
Ce dispositif savre un lment du renforcement du rle des centres de
responsabilit dans tout le Groupe en Europe et dans le monde; en particulier
dans lAutomobile, les liales commerciales, les ingnieries vhicule et
mcanique, les responsables dusine, carrosserie et mcanique, les liales
industrielles et lensemble des responsables de programmes et de projets
de vhicules et dorganes. Il vaut galement pour le Financement des ventes,
ainsi que pour les responsables des grandes fonctions tertiaires du Groupe.
LA POLITIQUE DATTRIBUTION DOPTIONS ET DACTIONS
Lattribution est diffrencie selon le niveau de responsabilit et de
contribution des attributaires, selon lapprciation de leurs performances et
de leurs rsultats et, pour les plus jeunes, selon lvaluation de leur potentiel
de dveloppement.
Depuis lanne 2006, des critres de performance ont t mis en place pour
lensemble des salaris.
En tout tat de cause, lorsque les objectifs ne sont pas atteints, les options et
les actions attribues deviennent, en totalit, nonexerables ou non acquises
au terme de la priode dindisponibilit ou dacquisition.
Les dirigeants et cadres dirigeants
En plus du Prsident-Directeur gnral, les dirigeants sont constitus des
23 membres du Comit de direction Renault (CDR), y compris les membres
du CEG qui sont au nombre de 10 au 31dcembre 2011.
En 2011, les membres du CDR ont reu une combinaison doptions et
dactions. Le Prsident-Directeur gnral na reu que des options.
Les autres cadres dirigeants qui ont reu exclusivement des actions en 2011
bncient en principe de dotations annuelles variables selon les mmes
critres que les dirigeants, selon leur niveau de responsabilit, performance
et rsultats. Les quantits dactions attribues peuvent varier selon
lapprciation porte. Certains cadres dirigeants peuvent ne rien recevoir.
Les autres cadres attributaires
Les autres attributaires sont le plus souvent des cadres suprieurs et des
jeunes cadres fort potentiel de dveloppement professionnel, managrial,
ou dexpertise, de moins de 45 ans. Ils reoivent des options intervalles
dun trois ans ou plus. Les systmes dapprciation et de slection de ces
attributaires sont nombreux et complmentaires (entretien annuel, Comits
de carrire, suivi spcique pour les cadres potentiel, part de rmunration
variable selon les performances,etc.); ces systmes constituent un faisceau
dobservations permettant de rellement distinguer les plus mritants.
Lentretien annuel
Chaque anne, un entretien individuel permet de faire le bilan crit prcis de la
performance passe et de dnir des objectifs crits pour le nouvel exercice.
Cet entretien doit tre ralis pour tous les cadres du Groupe sans exception,
y compris les dirigeants et cadres dirigeants, avec leur suprieur hirarchique
direct, et, le cas chant, avec leur responsable fonctionnel et leur Directeur de
projet. Cet entretien est vis et annot par le suprieur hirarchique de rang
N+2. Il constitue loccasion de mesurer avec soin la contribution passe et le
poids des enjeux cons pour le futur. Il sert galement analyser nement
la capacit managriale de chacun et les progrs obtenir par rapport un
ensemble de critres dapprciation dnis par la Direction gnrale.
Les Comits de carrires
Les Comits de carrires permettent de passer en revue lensemble des
postes de responsabilit et dapprcier la contribution des titulaires. Ils servent
galement prvoir les volutions possibles pour chacun et les remplaants
prvus en temps normal, ou mme court terme, en cas de ncessit. Ces
Comits de carrires sont tenus un rythme mensuel dans toutes les grandes
branches et d irections du Groupe dans le monde. Ils constituent une pratique
de mise jour permanente des apprciations collectives portes sur chacun
et permettent, chaque directeur, de proposer ses attributaires doptions
au Prsident en toute connaissance de cause. Enn, un Comit gnral des
carrires (NAC) comprenant, sous la prsidence du Prsident, les membres du
CEG et les directeurs oprationnels, examine les nominations aux 200postes
les plus importants (postescls) et assure leur gestion prvisionnelle.
Les cadres potentiel
Une attention et un suivi particuliers sont consacrs laction et au
dveloppement des jeunes cadres potentiel. cet effet, les Comits de
carrires effectuent, avec le plus grand soin, une mise jour annuelle des
listes (P) de cadres potentiel de dveloppement managrial ou dexpertise,
destins devenir des cadres suprieurs de lentreprise et de cadres fort
potentiel (P1), susceptibles de tenir terme des postes de cadres dirigeants,
voire de dirigeants. Linscription en liste P1 est arrte et mise jour en
Comit gnral des carrires.
La Direction des ressources humaines Groupe
Le Directeur des ressources humaines Groupe vrie le bon fonctionnement,
contrle et utilise les entretiens annuels, prpare et pilote les Comits
gnraux de carrires (NAC), propose et gre les diffrentes listes de cadres
potentiel. En ce qui concerne les plans doptions ou dactions, il prpare,
harmonise et soumet les diffrentes demandes an que le Prsident fasse les
propositions au Comit des rmunrations du Conseil dadministration. Il est
assist dans ses fonctions par le Directeur du dveloppement des dirigeants
et les Directeurs des ressources humaines des Rgions et des fonctions dont
les missions, lintrieur de chaque grande branche et Direction du Groupe,
sont dadministrer ce processus didentication et de dveloppement et de
suivi permanent de tous les potentiels talents de son primtre. Lanimation
centrale de ces Directeurs des ressources humaines est rgulire. Elle permet
dassurer auprs de chaque directeur un bon dploiement de la politique de
ressources humaines, lentretien des divers processus dcrits ici et de prvoir
le meilleur niveau de gestion des carrires pour chacun, notamment par la
mobilit et la formation. La Direction du dveloppement des dirigeants et les
Directeurs des ressources humaines des Rgions et des fonctions sont un
atout important pour synthtiser les jugements et les apprciations ports
par les responsables sur chacun; ils sont ainsi mieux mme de donner un
conseil avis et un clairage de terrain au top management pour le processus
de slection des attributaires des plans.
3.3.3.3 INFORMATIONS COMPLMENTAIRES
La perte du bnce des options est conforme aux dispositions rglementaires,
avec perte totale en cas de dmission et dcision, au cas par cas, pour les
dparts linitiative de lentreprise par le Prsident-Directeur gnral qui en
informe le Comit des rmunrations.
Dans aucune des liales du Groupe, il nexiste de plan doptions portant sur
les actions de ces liales.
173 DOCUMENT DE RFRENCE RENAULT 2011 Directives de la Global Reporting Initiative (GRI)
3. LE GOUVERNEMENT DENTREPRISE
3
RMUNRATIONS DES DIRIGEANTS ETMANDATAIRESSOCIAUX
3.3.4 LES JETONS DE PRSENCE
LAssemble gnrale peut allouer aux administrateurs, titre de jetons
de prsence, une rmunration dont le montant reste maintenu jusqu
dcisionnouvelle.
3.3.4.1 MONTANT
LAssemble gnrale mixte du 29avril 2011 a x 1200000euros
(1)
le
montant annuel des jetons de prsence rpartir entre les administrateurs
pour lexercice alors en cours et les exercices suivants jusqu nouvelle
dcision. Il incombe au Conseil de procder cette rpartition.
3.3.4.2 MODALITS DE RPARTITION
La rpartition des jetons de prsence pour lexercice 2011 a t dtermine
par le Conseil dadministration du 29 avril 2011 en fonction des critres
suivants:
une part xe, lie la responsabilit propre rsultant de lappartenance
mme au Conseil, soit un montant pouvant atteindre 24 000 euros
(lasomme tant calcule prorata temporis);
une part variable, lie la prsence effective des membres, soit un
montant pouvant atteindre 24000euros (la somme tant calcule prorata
temporis).
cela sajoutent ventuellement deux complments:
lun au titre de la participation un comit du Conseil, soit un montant
pouvant atteindre 7500euros par comit (la somme tant calcule prorata
temporis);
lautre au titre de la prsidence dun de ces comits, soit un montant
pouvantatteindre 7500euros (la somme tant calcule prorata temporis).
Au titre de lexercice 2011, le montant total des jetons de prsence allous
aux administrateurs sest lev 1173136euros (599311euros en 2010).
Cette rpartition na pas permis de rester dans les limites du palier
intermdiaire de 47 000 euros en moyenne par administrateur tel que
souhait par les administrateurs pour lexercice 2011. Par consquent, des
remboursements seront effectus au cours de lexercice 2012 .
Toutefois, Il est entendu que la rpartition indique ci-dessus sera de nouveau
applicable comme convenu initialement partir de lexercice 2012 .
(1) Le montant de 1200000euros est en ligne avec la moyenne des jetons de prsence verss par les socits du CAC40.
174 DOCUMENT DE RFRENCE RENAULT 2011
Renseignements sur le site www.renault.com
LE GOUVERNEMENT DENTREPRISE
3
RMUNRATIONS DES DIRIGEANTS ETMANDATAIRESSOCIAUX
Montant des jetons de prsence allous au cours de lexercice par administrateur en fonction de sa prsence aux Conseils
dadministration et aux C omits
ADMINISTRATEURS
TAUX DE PARTICIPATION POUR LENSEMBLE DES CONSEILS DADMINISTRATION ET DES COMITS AU COURS DE 2011
MONTANT DES JETONS
DEPRSENCE ALLOUS
(eneuros)
(1)
CONSEIL
COMIT DE LAUDIT,
DES RISQUES
ETDELTHIQUE
COMIT DES
RMUNRATIONS
COMIT DES
NOMINATIONS ET DE
LA GOUVERNANCE
COMIT DE
STRATGIE
INTERNATIONALE
COMIT DE
STRATGIE
INDUSTRIELLE 2011 2010
M.Ghosn 100% - - 100% - - 48000 28000
M.Audvard 100% - - - 100% 100% 65700 32821
M.Belda 81,8% - 25%
(5)
100% 100% - 68746 28521
M.Biau 100% - - - 100% - 58200 29800
M.Champigneux 100% 100% - - - - 58200 29800
M.de Croisset 81,8% 100% - - - 100% 58636 34454
M. Delpit 81,8% - - - 100% - 51136 18251
M.Desmarest 100% - 100% - 100% 100% 78000 39228
M.Garnier 100% - 100% - 100% 100% 80700 34195
M. Isayama
(6)
90,9% - - - - - 45818 26833
M. Kohler
(3)
100% 100% - - - 100% 65700 29677
M.Ladreit de Lacharrire 90,9% - 100% 100% - - 71018 37633
Mmede La Garanderie 100% 100% - 100% - - 65700 34300
M.Lagayette 100% 100% - 100% - - 70500 41500
M. Ostertag
(4)
27,2% - - - 50%
(5)
50%
(5)
32082 ---
M.Riboud 72,7% - 75%
(5)
- - - 46345 25333
M.Rousseau
(3)
90,9% - - - 100% 100% 63518 25366
M.Sakawa 90,9% - - - 100% - 53318 31021
M. Sailly
(4)
72,7% - - - 50%
(5)
50%
(5)
33618 32821
MmeSourisse 100% 100% - - - - 58200 15551
(1) Jetons allous au titre de lappartenance et en fonction de lassiduit au Conseil, de lappartenance et/ou la prsidence un des C omits du Conseil. Ces chiffres ne tiennent pas compte du
remboursement voqu dans le chapitre3.3.4.2 ci-avant.
(2) Ces montants allous des administrateurs trangers correspondent aux montants bruts verss par Renault.
(3) Ces administrateurs reprsentent ltat.
(4) Administrateurs dont le mandat au sein du Conseil a dbut ou a pris fin en cours danne.
(5) Administrateur dont le mandat au sein dun comit a dbut ou a pris fin en cours danne.
(6) Administrateur membre daucun comit.
Pour certains administrateurs, en raison de la nature de leur dsignation, les jetons de prsence sont verss leur demande au Trsor public ou lorganisation
syndicale qui les a prsents.
175 DOCUMENT DE RFRENCE RENAULT 2011 Directives de la Global Reporting Initiative (GRI)
3. LE GOUVERNEMENT DENTREPRISE
3
ANNEXES
3.4 ANNEXES
Rglement intrieur du Conseil dadministration, Charte de ladministrateur
et procdure relative lutilisation et ou la communication dinformations
privilgies.
Adopts par le Conseil lors de sa sance du 10septembre 1996 et amends
lors de ses sances des 8 juin 2000, 23 octobre 2001, 25 juillet 2002,
17 dcembre 2002, 22 fvrier 2005, 29 juillet 2009, 30 avril 2010 et
15fvrier 2012.
Le prsent rglement a pour objet de dnir les rgles et modalits de
fonctionnement du Conseil dadministration et de ses comits.
3.4.1 LE RGLEMENT INTRIEUR DU CONSEIL DADMINISTRATION
3.4.1.1 LE CONSEIL DADMINISTRATION
Le Conseil dadministration de Renault, instance collgiale, a lobligation dagir
en toutes circonstances dans lintrt social de lentreprise. Il reprsente
collectivement lensemble des actionnaires et prend galement en compte les
attentes des autres parties prenantes. Le Conseil dadministration de Renault
suit, dans son fonctionnement quotidien, les principes du Gouvernement
dentreprise tels que prsents dans le Code Afep-Medef.
Le Conseil dadministration dsigne le Prsident du Conseil dadministration
ainsi que le Directeur gnral. Le Conseil ayant opt pour la concentration
des fonctions, la personne investie de celles-ci prend le titre de Prsident-
Directeur gnral. Ainsi, par simplication, le prsent rglement visera
exclusivement le titre de Prsident-Directeur gnral, tant prcis que
celui-ci agira selon les cas au titre de ses fonctions de Prsident du Conseil
dadministration ou de Directeur gnral.
Le Conseil dadministration doit, dans le prolongement de cette dcision
de concentration des fonctions, nommer parmi les membres du Conseil un
administrateur de rfrence ou Senior Independent Director an de veiller au
respect de la collgialit des dbats et lexpression de tous les points de
vue.
Le Conseil dadministration dtermine, sur proposition du Prsident-Directeur
gnral, agissant au titre de ses fonctions de Directeur gnral, la stratgie
de Renault ; il contrle la gestion de la Socit et veille la qualit de
linformation fournie aux actionnaires, ainsi quaux marchs, travers les
comptes ou loccasion doprations trs importantes. Il rend public son avis
sur les conditions des oprations concernant les titres de la Socit chaque
fois que la nature de ces oprations lexige.
Le Conseil dadministration dbat des orientations stratgiques de lentreprise,
y compris relatives lAlliance, proposes par le Prsident-Directeur gnral;
il examine une fois par an les modications ventuelles par rapport ces
orientations. Il se prononce au pralable sur toute dcision importante qui ne
serait pas en ligne avec la stratgie de lentreprise.
Le Prsident-Directeur gnral obtient lautorisation du Conseil
dadministration pour effectuer les oprations de croissance interne ou
externe, de prise ou cession de toute participation dans toutes socits
cres ou crer lorsque leur montant excde 250millions deuros.
Il informe le Conseil dadministration des oprations de prise ou cession
de participations lorsque leur montant est compris entre 60 et 250millions
deuros.
Le Prsident-Directeur gnral remettra chaque anne, sil y a lieu, au Comit
de laudit, des risques et de lthique, une liste des oprations de prise ou
cession de participations dont le montant est compris entre 30 et 60millions
deuros. Les membres du Conseil dadministration pourront la consulter sur
demande auprs du Comit de laudit, des risques et de lthique.
Le Conseil dadministration examine annuellement le plan stratgique du
Groupe.
Le Conseil dadministration dbat et arrte, sur le Rapport du Prsident-
Directeur gnral, les dcisions que peut tre conduit prendre lassoci
unique de la socit Renault s.a.s., ainsi que celles que peut appeler le
Restated Master Alliance Agreement.
Il examine chaque anne le plan moyen terme, le budget dexploitation, le
budget dinvestissement de Renault.
Il est inform chacune de ses runions, de lvolution des rsultats de
lentreprise en termes de compte de rsultat, de bilan et de trsorerie et deux
fois par an des engagements hors-bilan.
Il approuve le rapport tabli par le Prsident-Directeur gnral, au titre
de sa fonction de Prsident du Conseil dadministration, qui rend compte
des conditions de prparation et dorganisation des travaux du Conseil
dadministration, ainsi que des procdures de contrle interne et de gestion
des risques.
Il est alert par le Prsident-Directeur gnral, dans les meilleurs dlais,
en cas dvnement externe ou dvolution interne mettant en cause de
faon majeure les perspectives de lentreprise ou les prvisions qui ont t
prsentes au Conseil dadministration.
Le Conseil dadministration de Renault procde, en tant que de besoin,
lexamen de sa composition, et chaque anne celui de son organisation
et de son fonctionnement ; il fait part aux actionnaires des positions ou
dispositions quil a alors prises.
Le Conseil dadministration peut, sur proposition du Prsident-Directeur
gnral, dsigner un ancien dirigeant mandataire social en qualit de
176 DOCUMENT DE RFRENCE RENAULT 2011
Renseignements sur le site www.renault.com
LE GOUVERNEMENT DENTREPRISE
3
ANNEXES
Prsident dhonneur en raison notamment de sa contribution passe au
dveloppement et la russite de lentreprise.
Les dlibrations du Conseil dadministration et les runions des comits
du Conseil dadministration peuvent se tenir par tous moyens techniques
ds lors quils garantissent une participation effective des administrateurs.
Sont ainsi rputs prsents pour le calcul du quorum et de la majorit, les
administrateurs qui participent aux dlibrations du Conseil par les moyens
susviss, lexception de celles relatives larrt des comptes sociaux
ou des comptes consolids, la nomination et la rvocation du Prsident du
Conseil dadministration, du Directeur gnral et des Directeurs gnraux
dlgus, pour lesquelles une prsence physique des administrateurs est
requise.
Le Conseil dadministration dlibre sur la base de documents qui sont
adresss chaque administrateur au moins cinq jours avant la sance du
Conseil dadministration. Toutefois, dans le cas o les documents susviss
sont soumis au pralable un comit du Conseil dadministration dans un
dlai infrieur, ils sont transmis aux administrateurs lissue de ce comit.
En cas durgence ou dimpossibilit, lordre du jour et les documents portant
sur les questions sur lesquelles le Conseil dadministration doit dlibrer sont
transmis au moins 24heures avant la tenue du Conseil dadministration.
Si la condentialit des sujets ne permet pas de transmission crite en
amont des Conseils dadministration, les administrateurs en sont informs,
et peuvent, sils le souhaitent, tre reus par la Directio