Chapter 1 Tra

smi8239X_ch01_001-026.
qxd
2/27/07
11:22 PM
Pgina 1
Introduccin para Suministrar Administracin de Cadena
1.1 QU ES ADMINISTRACIN de CADENA del SUMINISTRO?
Fierce Competicin en hoy
mercados globales, la introduccin de productos con ciclos de vida ms corta, y el heightened las expectativas de clientas han forzado empresas empresariales para invertir dentro, y atencin de foco encima, sus cadenas de suministro. Esto, junto con continuar avances en comunicaciones y tecnologas de transporte (p. ej., comunicacin mvil, Internet, y por la noche entrega), ha motivado la evolucin continua de la cadena de suministro y del techniques para dirigirlo eficazmente. En una cadena de suministro tpica, los materiales crudos son procured y los elementos estn producidos en uno o ms fbricas, embarcado a almacenes para almacenamiento intermedio, y entonces embarcado a detallistas o clientes. Consiguientemente, para reducir valido y mejorar niveles de servicio, estrategias de cadena de suministro eficaces tienen que tener en cuenta las interacciones en los varios niveles en la cadena de suministro. La cadena de suministro, el cual es tambin referido a como la red de logstica, consiste de proveedores, fabricando centros, almacenes, centros de distribucin, y retail outlets, as como materiales crudos, trabajo-dentro-inventario de proceso, y
Figura 1-1 productos acabados que fluyen entre las instalaciones (ve Figura 1-1).
En este libro, presentamos y explicar conceptos, ideas, herramientas prcticas, y sistemas de soporte de la decisin importantes para la administracin eficaz de la cadena de suministro. Pero lo que exactamente es administracin de cadena del suministro? Lo definimos cuando sigue:
Administracin de cadena del suministro es un conjunto de las aproximaciones utilizaron a efficiently integrar proveedores, manu-facturers, almacenes, y tiendas, de modo que merchandise est producido y distribuido en las cantidades correctas, a la derecha ubicaciones, y en el tiempo correcto, para minimize systemwide costes mientras satisfaciendo requisitos de nivel del servicio.
Estas ventajas de definicin a varias observaciones. Primero, administracin de cadena del suministro toma a consideracin cada facilidad que tiene un impacto en coste y juega una funcin en hacer el producto conforma a requisitos de cliente: de
proveedor y manu-facturing instalaciones a travs de almacenes y centros distribucin a detallistas y tiendas. De hecho, en algn anlisis de cadena suministro, es necesario a cuenta para los proveedores de los proveedores y clientes de los clientes porque tienen un impacto en rendimiento de cadena suministro.
de del los del
Segundo, el objetivo de administracin de cadena del suministro es para ser eficaz y coste-eficaz a travs del sistema entero; total systemwide costes, de transporte y distribucin a inventarios de materiales crudos, trabajo en proceso, y bienes acabados, es para ser
smi8239X_ch01_001-026.qxd
2/27/07
11:22 PM
Pgina 2
2 DISEANDO Y DIRIGIENDO LA CADENA de SUMINISTRO

Almacenes y Centros de distribucin
Proveedores
Fabricantes
Clientes
Fabricando costes Costes de transporte Costes de Transporte de costes materiales Costes de inventario FIGURA 1-1 La red de logstica.
minimized. As, el nfasis no es encima sencillamente minimizing coste de transporte o reduciendo inventarios pero, bastante, en tomar una aproximacin de sistemas para suministrar hombre de cadena-agement. Finalmente, porque administracin de cadena del suministro revolves alrededor de integracin eficaz de proveedores, fabricantes, almacenes, y tiendas, l encompasses las actividades de la empresa en muchos niveles, del nivel estratgico a travs del tctico al oper-ational nivel. Qu sobre administracin de logstica, o administracin de cadena del valor, o administracin de cadena de la demanda? Varias empresas, asesores, y academics ha desarrollado una variedad de plazos y conceptos para acentuar lo que creen es el salient asuntos en administracin de cadena del suministro. A pesar de que muchos de estos conceptos son tiles e insightful, para los propsitos de este texto, utilizaremos administracin de cadena del suministro como el nombre genrico para el conjunto de conceptos, aproximaciones, estrategias, e ideas que estamos hablando. Qu administracin de cadena de suministro de marcas difcil? A pesar de que hablaremos una variedad de razones durante este texto, pueden todo ser relacionado a algunos o todo de las observaciones siguientes: 1. Estrategias de cadena del suministro no pueden ser determinadas en aislamiento. Son directamente afectado por otra cadena que la mayora de organizaciones tienen, la cadena de desarrollo que incluye el conjunto de actividades asoci con introduccin de producto nuevo. A la vez, estrategias de cadena del suministro tambin tendran que ser alineadas con los objetivos especficos de la organizacin, como maximizing participacin de mercado o beneficio creciente. 2. Est desafiando para disear y operar una cadena de suministro de modo que total systemwide los costes son minimized, y systemwide niveles de
servicio estn mantenidos. De hecho, es frecuentemente difcil de operar una facilidad sola de modo que los costes son minimized y nivel de servicio est mantenido. Los aumentos de dificultad exponentially cundo un entero
smi8239X_ch01_001-026.qxd
2/27/07
11:22 PM
Pgina 3
CAPTULO 1: INTRODUCCIN para SUMINISTRAR ADMINISTRACIN de CADENA
El sistema est siendo consider. El proceso de encontrar el mejor systemwide la estrategia est sabida optimizacin tan global. 3. La incertidumbre y el riesgo son inherentes en cada cadena de suministro; demanda de cliente nunca puede ser previsin exactamente, tiempo de viaje nunca ser seguro, y las mquinas y los vehculos rompern abajo. De modo parecido, tendencias de industria reciente, incluyendo subcontratacin, offshoring, y flaco fabricando que foco en reducir costes de cadena del suministro, sig-nificantly aumentar el nivel de riesgo en la cadena de suministro. As, necesidad de cadenas del suministro para ser diseado y dirigido para eliminar tanta incertidumbre y arriesgar tan posible as como trato eficazmente con la incertidumbre y riesgo que queda. En el prximo tres secciones, hablamos estos asuntos en ms detalle.
1.2 LA CADENA de DESARROLLO
La cadena de desarrollo es el conjunto de las actividades y los procesos asociaron con introduccin de producto nuevo. Incluye la fase de diseo del producto, las capacidades asociadas y conocimiento que necesita ser desarrollado internamente, sourcing decisiones, y pro-duction planes. Especficamente, la cadena de desarrollo incluye decisiones como arquitectura de producto; qu para hacer internamente y qu para comprar de proveedores exteriores, que es, la marca/compra decisiones; seleccin de proveedor; implicacin de proveedor temprano; y sociedades estratgicas. El desarrollo y cadenas de suministro cruzan en el punto de produccin, cuando Figura ilustrada 12 en Figura 1-2. Es claro que las caractersticas de y las decisiones hicieron en la cadena de desarrollo tendr un impacto en la cadena de suministro. De modo parecido, es intuitively aclarar que las caractersticas de la cadena de suministro tienen que tener un impacto en producto Estrategia de diseo y por ello en la cadena de desarrollo.
E X Un M P L E 1 - 1 Hewlett Packard Era uno de las primeras empresas para reconocer la interseccin del desarrollo y cadenas de suministro. Un caso en punto es el inkjet introduccin de impresora, donde decisiones sobre producto archi-tecture estuvo hecho por tener en cuenta no trabajo nico y coste material, pero tambin coste de cadena de suministro total durante el ciclo de vida del producto. Ms recientemente, HP ha centrado en hacer decisiones como qu actividades de diseo a outsource y las estructuras organizativas correspondientes necesitaron dirigir el outsource proceso de diseo por considerar las caractersticas de ambos el desarrollo y las cadenas de suministro.
Desafortunadamente, en la mayora de organizaciones, los directores diferentes son responsables para las actividades diferentes que son parte de estas cadenas. Tpicamente, el VP de la ingeniera es responsable para la cadena de desarrollo, el VP de fabricar para la porcin de produccin de las cadenas, y el VP de cadena de suministro o logstica para el cumplimiento de demanda de cliente. A no ser que cuidadosamente dirigido, el impacto tpico de este organi-zational la estructura es una desalineacin de diseo de producto y estrategias de cadena del suministro. Para hacer los asuntos peores, en muchas organizaciones, las cadenas adicionales cruzan con ambos el desarrollo y las cadenas de suministro. Estos pueden incluir la cadena de logstica inversa, que es, la cadena asociada con regresos de productos o componentes, as como la cadena de partes de sobra. En este libro, exploramos las
varias caractersticas de cada cual de estas cadenas de suministro para mejor entender el impacto de estos en producto y cadena de suministro estrategias. Ilustramos cmo la consideracin de estos charac-teristics ventaja al desarrollo de marcos para asistir en emparejar productos con estrategias.
smi8239X_ch01_001-026.qxd
2/27/07
11:22 PM
Pgina 4
4 DISEANDO Y DIRIGIENDO LA CADENA de

SUMINISTRO
Arquitectura de producto Marca/de diseo del plan/compra Implicacin de proveedor temprano Proveedor de Fuente de sociedades estratgico seleccin Contratos de suministro
Cadena de desarrollo
Producto
de suministro
Distribuye
Vende
Cadena de suministro FIGURA 1-2 El desarrollo de empresa y cadenas de suministro.
1.3 OPTIMIZACIN GLOBAL
Qu marcas que encuentran el mejor systemwide, o globalmente optimal, solucin integrada tan difcil? Una variedad de factores hace esto un problema desafiante: 1. La cadena de suministro es una red compleja de las instalaciones dispersaron sobre una geografa grande, y, en muchos casos, por todas partes el globo. El ejemplo siguiente ilustra una red que es bastante tpico de hoy empresas globales.
E X Un M P L E 1 - 2 Semiconductor nacional, cuya lista de competidoras incluye Motorola Inc. y el Intel Empresa, es uno de los fabricantes ms grandes del mundo de subsistemas y dispositivos analgicos que estn utilizados en fax mquinas, telfonos celulares, ordenadores, y coches. Actualmente, la empresa tiene cuatro wafer fabrication instalaciones, dos en los Estados Unidos y uno en Gran Bretaa, y tiene prueba y sitios de asamblea en Malasia, China, y Singapur. Despus de que asamblea, los productos acabados estn embarcados a centenares de fabricar instalaciones en todo el mundo, incluyendo aquellos de Manzana, Canon, Delphi, Ford, IBM, Hewlett-Packard, y Siemens. Desde la industria de semiconductor es altamente ventaja competitiva, corta especificacin de tiempo y la habilidad de entregar dentro de la fecha prevista cometida es capacidades crticas. En 1994, 95 por ciento de los clientes del semiconductor Nacional recibieron sus rdenes dentro de 45 das del tiempo el orden estuvo colocado, mientras el restante 5 por ciento recibieron sus rdenes dentro de 90 das. Estos tight tiempo de ventaja requiri la empresa para implicar 12 aerolnea diferente los transportistas que utilizan sobre 20,000 rutas diferentes. La dificultad, naturalmente, era que ningn cliente supo por adelantado si iban a ser parte de los 5 por ciento de clientes que recibieron su orden en 90 das o los 95 por ciento que recibieron su orden dentro de 45 das [69], [www.national.com].
2. Instalaciones diferentes en la cadena de suministro frecuentemente tiene diferente, conflicting objetivos. Para caso, los proveedores tpicamente quieren fabricantes para cometer ellos a adquirir cantidades grandes en volmenes estables con fechas de entrega flexible. Desafortunadamente, a pesar de que a la mayora de fabricantes les gustaran implementar carreras de produccin larga, necesitan ser flexibles a las necesidades de sus clientes y cambiando demandas. As, los objetivos de los proveedores son en conflicto directo con el deseo de los fabricantes para flexibilidad. De hecho, desde decisiones de produccin son tpicamente hecho sin informacin precisa sobre demanda de cliente, la habilidad de fabricantes para
emparejar el suministro y la demanda depende en gran parte en su habilidad de cambiar volumen de suministro como la informacin sobre demanda llega. De modo parecido, el objetivo de los fabricantes de
Haciendo lotes de produccin grande tpicamente conflictos con los objetivos de ambos
smi8239X_ch01_001-026.qxd
2/27/07
11:22 PM
Pgina 5
Almacenes y centros de distribucin para reducir inventario. Para hacer los asuntos peores, este objetivo ltimo de reducir niveles de inventario tpicamente implica un aumento en costes de transporte. 3. La cadena de suministro es un sistema dinmico que evoluciona con el tiempo. De hecho, no slo hacer demanda de cliente y capacidades de proveedor cambian con el tiempo, pero relaciones de cadena del suministro tambin evolucionan con el tiempo. Por ejemplo, cuando los aumentos de poder de los clientes, all est aumentado la presin colocada en fabricantes y proveedores para producir una variedad enorme de productos de calidad alta y, finalmente, para producir customized productos. 4. Variaciones de sistema con el tiempo son tambin una consideracin importante. Incluso cundo la demanda est sabida precisamente (p. ej., debido a acuerdos contractuales), las necesidades de proceso de la planificacin a cuenta para demanda y los parmetros validos que varan con el tiempo debido al impacto de fluctuaciones estacionales, tendencias, anunciando y pro-movimientos, competidores tasando estrategias, y tan adelante. Este tiempo-la demanda variable y los parmetros validos lo hacen difciles de determinar el suministro ms eficaz estrategia de cadena, el que minimizes systemwide costes y conforma a requisitos de cliente. Naturalmente, la optimizacin global slo implica que no es slo importante de optimizar a travs de instalaciones de cadena del suministro, pero tambin a travs de los procesos asociaron con el desarrollo y cadenas de suministro. Aquello es, es importante de identificar procesos y estrategias que optimizan, o, alternativamente, sincroniza, ambas cadenas simultneamente.
1.4 INCERTIDUMBRE GESTORA Y RIESGO
La optimizacin global est hecha incluso ms difcil porque necesidad de cadenas del suministro para ser diseado para, y oper dentro, entornos inciertos, por ello creando a veces riesgos enormes a la organizacin. Una variedad de factores contribuye a esto: 1. Emparejando el suministro y la demanda es un reto importante: a. Aeronave de Boeing anunci un escribir-abajo de 2.6$ billones en octubre 1997 debido a escaseces materiales crudas, interno y escaseces de partes del proveedor y productividad inefficiencies . . . [161]. b. Segundas ventas de trimestre en EE.UU. la empresa Quirrgica declin 25 por ciento, resultando en una prdida de 22$ millones. Las ventas e ingresos shortfall est atribuido a ms grande que inventarios anticipados en los estantes de hospitales [162]. c. EMC Corp. Dicho perdi su guiaje de ingresos de 2.66$ billones para el segundo trimestre de 2006 por alrededor de 100$ millones, y dijo la discrepancia era debido a ms alto que rdenes esperados para el nuevo DMX3 sistemas sobre el DMX-2, el cual result en un inventario snafu [C11]. d. Hay tanto inventario de maneras diferente puede introducir nuestro sistema es un reto constante para mantenerlo bajo control [Johnnie Dobbs, Wal-Mart Cadena de Suministro y Ejecutivo de Logstica]. e. Intel, el fabricante de chip ms grande del mundo, inform una 38 disminucin de porcentaje en beneficio trimestral mircoles en la cara de stiff competicin
de Adelantado Micro Dispositivos y un general slowdown en el mercado de ordenador personal que caus inventarios a hinchazn [C12]. Evidentemente, estas races de dificultad del hecho que los meses antes de demanda est realizado, los fabricantes se tienen que cometer a niveles de produccin especfica. Estos compromisos de avance implican enormes financiero y riesgos de suministro.
smi8239X_ch01_001-026.qxd
2/27/07
11:22 PM
Pgina 6

rdenes de distribuidor a fbrica Demanda (los casos ordenados) (En miles) 400 350 300 250 200 150
100
50 0
Junio de mayo de Abr. de mar. Ago. de julio Sept. Dic. de Ene. Feb. Nov. del oct.
Retail rdenes a distribuidor Demanda (los casos ordenados) (En miles) 400 350 300 250 200 150 100
50
0
Junio de mayo de Abr. de mar. Ago. de julio Sept. Dic. de Ene. Feb. Nov. del oct.
FIGURA 1-3 variaciones de Orden en la cadena de suministro.
2. Inventario y atrs-niveles de orden fluctan considerablemente a travs de la cadena de suministro, incluso cundo demanda de cliente para los productos especficos no vara mucho. A
Figura 1-3 ilustra este asunto, considera Figura 1-3, el cual sugiere que en una cadena de
suministro tpica, rdenes de distribuidor a la fbrica fluctan lejos ms de la demanda de detallista subyacente. 3. Forecasting No soluciona el problema. De hecho, argumentaremos que el primer principio de forecasting es que las previsiones son siempre mal. As, es imposible de pronosticar la demanda precisa para un elemento especfico, incluso con el ms adelantado fore-fundicin techniques. 4. La demanda no es la fuente nica de incertidumbre. Tiempo de ventaja de la entrega, manu-facturing cosechas, tiempo de transporte, y disponibilidad de componente tambin puede tener impacto de cadena de suministro significativo. 5. Tendencias recientes como fabricacin flaca, subcontratacin, y offshoring aquel foco en riesgos de aumento de reduccin de coste significativamente. Por ejemplo, considerar un automotive fabricante cuyos proveedores de partes son en Canad y Mxico. Con poca incertidumbre en transporte y un programa de suministro estable, las partes pueden ser entregadas a plantas de asamblea justodentro-el tiempo basado en programas de produccin fija. Aun as, en el acontecimiento de un unforeseen desastre, como el septiembre 11 ataques terroristas, huelgas de puerto, o tiempo-calamidades relacionadas, adherence a este tipo de estrategia podra resultar en un shutdown de las lneas de produccin debido a carencia de partes. De modo parecido, subcontratacin y offshoring implica que las cadenas de suministro son ms geo-graphically diverso y, como resultado, natural y hombrelos desastres hechos pueden tener un impacto enorme.
E X Un M P L E 1 - 3
En agosto 29, 2005, Huracn Katrina devast Nueva Orleans y la costa de Golfo. Proctor & Fabricacin de caf de la apuesta, con marcas como Folgers que consiguen sobre medio de su suministro de
Sitios en Nueva Orleans, era severamente impacted por el huracn. Seis meses ms tarde, haba, como
smi8239X_ch01_001-026.qxd
2/27/07
11:22 PM
Pgina 7
E X Un M P L E 1 - 3 C o n t i n u e d P&ejecutivo de G dijo el New York Times, agujeros quietos en los estantes donde P&las marcas de G tendran que ser [C13]. Una 2002 Costa Del oeste huelga de puerto cerrada puertos de Seattle a San Diego. Los economistas estiman que esta huelga valida la economa hasta 1$ billones un da, cuando las tiendas no podran ser stocked, las frutas y los vegetales pudrieron, y las fbricas estuvieron cerradas debido a carencia de partes [C14]. En septiembre 1999, un terremoto masivo devast Taiwn. Inicialmente, 80 por ciento del poder de la isla estuvo perdido. Empresas como Hewlett-Packard y Dell, quin fuente una variedad de com-ponents de fabricantes taiwaneses, era impacted por interrupciones de suministro [7]. Tejido shipments de India estuvo retrasada en el despertar del enero 26, 2001, terremoto en el estado indio de Gujarat, impacting muchos EE.UU. apparel fabricantes [49].
A pesar de que la incertidumbre y el riesgo no pueden ser eliminados, exploraremos una variedad de ejemplos que ilustran cmo diseo de producto, red modeling, tecnologa de informacin, aprovisionamiento, y estrategias de inventario suelen minimize incertidumbre, y para construir flexibilidad y redundancia en la cadena de suministro para reducir riesgos.
1.5 LA EVOLUCIN DE ADMINISTRACIN de CADENA del SUMINISTRO
En el 1980s, las empresas descubrieron tecnologas de fabricacin nueva y estrategias que les dejaron para reducir costes y mejor competir en mercados diferentes. Estrategias como justo-dentro-fabricacin de tiempo, kanban, fabricacin flaca, hombre de calidad total-agement, y otros acontecan muy populares, y las cantidades vastas de recursos estuvieron invertidas en implementar estas estrategias. En el ltimos pocos aos, aun as, ha acontecido claro que muchas empresas han reducido costes de fabricacin tanto cuando es prcticamente posible. Muchos de estas empresas estn descubriendo que administracin de cadena de suministro eficaz es el paso prximo necesitan tomar para beneficio de aumento y participacin de mercado. De hecho, logstica y cadena de suministro los costes juegan una funcin importante en la economa de EE.UU.: el Estado anual de Informe de Logstica, el cual est patrocinado por el Consejo de Profesionales de Administracin de Cadena de Suministro, primero publicado en 1989, proporciona una contabilidad de la factura de logstica total de la nacin y tendencias de pistas en costes de transporte,
Figura 1-4 inventario-llevando costes, y costes de logstica total. Cuando puedes ver de Figura 1-4,
costes de logstica de los EE.UU. eran sobre 12 por ciento de PIB en el temprano 80s, firmemente decrecimiento
Hasta 2003. Los nmeros absolutos son bastante staggering: para 1998 la cantidad era
costes de logstica de los EE.UU. como porcentaje de PIB 14 13 12 11 10 9
1984 1988 1992 1996 2000 2005
FIGURA 1-la participacin de 4 costes de Logstica de la economa de EE.UU.. Fuente: Basado en www.dcvelocity.com/articles/20060801/news.cfm.
smi8239X_ch01_001-026.qxd
2/27/07
11:22 PM
Pgina 8

1,400
1,200
1,000
800
600
400
200
0
1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005
El inventario que lleva
Total
de Administracin
del Transporte
FIGURA 1-5 EE.UU. Totales costes de logstica entre 1984 y 2005. Fuente: Basado en www.dcvelocity.com/articles/20060801/news.cfm.
898$ billones, mientras en 2005 era 1.18$ billn. Esto 1.18$ billn representa un aumento de 156$ billones sobre 2004, el cual es incluso ms llamativo si uno considera que mientras la economa de EE.UU. ida ms despacio en 2005, costes de logstica aumentaron por sobre 15 por ciento. Este aumento estuvo conducido, segn el Estado de Informe de Logstica, por costes de combustible alto, camionero y capacidad de ral escaseces, offshoring y subcontratacin y los costes de seguridad. Tambin est interesando para entender la magnitud de los varios componentes de coste Figura 1-5 que constituye los costes de logstica de los EE.UU.. Este dato est presentado en Figura 15 (tomado otra vez del Estado de Informe de Logstica), donde coste de transporte es por lejos el componente de coste ms grande; coste de inventario es ligeramente ms alto que medio de los costes de transporte. Ambos costes firmemente han aumentado en el ltimos pocos aos, excepta que, hasta 2003, costes de logstica total aumentaron ms lentos que el crecimiento de economa, mientras tienen Aumentado ms rpido que la economa en los ltimos dos aos. Desafortunadamente, esta inversin enorme tpicamente incluye muchos coste innecesario com-ponents debido a redundant stock, inefficient estrategias de transporte, y otro wasteful prcticas en la cadena de suministro. Para caso, los expertos creen que el grocery industria, un notoriamente abajo-industria de margen, puede salvar sobre 30$ billones, o 10 por ciento de su coste operativo anual, por utilizar suministro ms eficaz estrategias de cadena [69]. Para ilustrar este asunto, considerar el siguiente dos ejemplos: 1. Toma una caja tpica de cereal ms de tres meses para conseguir de la fbrica a un
supermercado.
smi8239X_ch01_001-026.qxd
2/27/07
11:22 PM
Pgina 9
2. Toma un coche nuevo tpico, en media, 15 das para viajar de la fbrica al dealership. Este tiempo de ventaja tendra que ser comparado con el tiempo de viaje real, el cual es no ms de cuatro a cinco das. As, en el 1990s muchas empresas centraron en estrategias para reducir sus costes as como aquellos de sus socios de cadena del suministro.
E X Un M P L E 1 - 4 estimaciones & de Apuesta del Procter que salv retail clientes 65$ millones en un reciente suministro de 18 meses iniciativa de cadena. Segn Procter & Apuesta, la esencia de sus mentiras de aproximacin en los fabricantes y los proveedores que trabajan estrechamente junto . . . Conjuntamente creando planes empresariales para eliminar la fuente de wasteful prcticas a travs de la cadena de suministro entera [160].
Cuando el ejemplo sugiere, un bloque de edificio importante en estrategias de cadena de suministro eficaces es sociedades estratgicas entre proveedores y compradores, sociedades que pueden ayudar ambos partidos reducen sus costes. De hecho, fabricantes como Procter & Apuesta y Kimberly-Clark y detallistas gigantes como Wal-Mart ha utilizado estratgico partnering como un elemento importante en sus estrategias empresariales. Empresas como 3M, Eastman Kodak, Dow Sustancia qumica, Tiempo Warner, y los motores Generales giraron sobre porciones grandes de sus operaciones de logstica a tercer-proveedores de logstica del partido. A la vez, muchos socios de cadena del suministro comprometen en la informacin que comparte de modo que los fabricantes son capaces de utilizar el dato de ventas actuales de los detallistas a mejor pronostica demanda y reducir tiempo de ventaja. Esta informacin que comparte tambin deja fabricantes para controlar la variabilidad en cadenas de suministro (sabido como el bullwhip efecto, ve Captulo 5), y por hacer que reduce inventario y suavizar fuera de produccin.
E X Un M P L E 1 - 5 Entre las primeras empresas para utilizar informacin de tiempo real era Milliken y Empresa, un textil y empresa de sustancias qumicas. Milliken Trabaj con varios proveedores de ropa y tiendas de departamento importante, todo del cual estuvo de acuerdo utilizar POS dato de las tiendas de departamento para sincronizar su ordenando y fabricando planes. El tiempo de ventaja de recibo de orden en Milliken plantas textiles a recibo de ropa final en las tiendas de departamento estuvo reducido de 18 semanas a 3 semanas [136].
La presin enorme durante el 90s para reducir costes y beneficios de aumento empujaron muchos fabricantes industriales hacia subcontratacin; empresas subcontratacin considerada todo de la funcin de aprovisionamiento a produccin y fabricacin. De hecho, en el mid 90s haba un aumento significativo en adquirir volumen como porcentaje de las ventas totales de la empresa tpica. Ms recientemente, entre 1998 y 2000, la subcontratacin en la industria electrnica ha aumentado de 15 por ciento de todos los componentes a 40 por ciento [137]. Finalmente, en el tardo 90s, el Internet y el relacionado e-los modelos empresariales dirigieron a expectativas que muchos problemas de cadena del suministro seran solucionados meramente por utilizar estas tecnologas nuevas y modelos empresariales. E-Las estrategias empresariales estuvieron supuestas para reducir valido, nivel de servicio del aumento, y flexibilidad de aumento y,
naturalmente, beneficios de aumento, albeit en algn momento en el futuro. En realidad, estas expectativas fre-quently no fue conocido, cuando muchos e-los negocios fallaron. En muchos casos, el downfall de algunos de los negocios de Internet de perfil alto pueden ser atribuidos a sus estrategias de logstica.
smi8239X_ch01_001-026.qxd
2/27/07
11:22 PM
Pgina 10
E X Un M P L E 1 - 6
Mobiliario.com, lanzado en enero 1999, miles ofrecidos de productos de muchos fabricantes de mobiliario, a pesar de que slo unos cuantos nombres de marca. La empresa tuvo 22$ millones en ventas en los primeros nueve meses de 2000 y un milln de visitantes un mes a su sitio de Web. Su downfall en noviembre de 2000 era debido a detalles de logstica, y, en particular, inefficient procesos de entrega. Inicialmente, Mobiliario.com Utiliz transportistas para embarcar sus productos de un almacn central a los clientes. Desde costes de transporte eran demasiado alto, la empresa form una alianza con seis distribuidores regionales. Desafortunadamente, estas relaciones eran duras de mantener y dej muchos problemas unsolved, incluyendo manejando de reparaciones y regresos.
Naturalmente, en muchos casos, el Internet introdujo canales nuevos y ayudado para habilitar el directo-a-consumidor modelo empresarial. Estos canales nuevos requirieron muchas empresas para aprender habilidades nuevas, y complejidad aadida a existir cadenas de suministro.
E X Un M P L E 1 - 7 Segn la Popa Stewart EVA 1000 base de datos, Dell Ordenadores outperformed la competicin por sobre 3,000 por ciento en plazos de crecimiento de accionista sobre el periodo de ocho aos de 1988 a 1996. Dell el xito sobre este periodo puede ser atribuido a su integracin virtual, una estrategia que blurs las fronteras tradicionales entre proveedores, fabricantes, y usuarios de fin. Dell decisin para vender los ordenadores construyeron de los componentes produjeron por otros fabricantes aliviaron la empresa de las cargas de poseer ventajas, haciendo bsqueda y desarrollo, y dirigiendo un grande workforce. A la vez, el Dell modelo de ventas directas a consumidores y produccin para ordenar virtualmente elimin inventario de bienes acabados. Estas decisiones empresariales dejaron Dell para crecer mucho ms rpido que su com-petition y mantener slo ocho das de inventario.
El paisaje ha cambiado en aos recientes. La industria reconoci que tendencias, incluyendo subcontratacin, offshoring, fabricacin flaca, y justo-dentro-tiempo, aquel foco en reducir fabricacin y cadena de suministro los costes significativamente aumentan el nivel de riesgo en la cadena de suministro. Como resultado, sobre el pasado varios aos, las empresas progresivas han empezado para centrar en estrategias que encuentran el equilibrio correcto entre reduccin de coste y administracin de riesgo.
Un nmero de aproximaciones ha sido aplicado por industria para dirigir riesgo en sus cadenas de suministro: Construyendo redundancia a la cadena de suministro de modo que si una porcin falla, por ejemplo, un fuego en un almacn o un puerto cerrado, la cadena de suministro todava puede satisfacer demanda. Utilizando informacin a sentido mejor y respond a disruptive acontecimientos. Incorporando flexibilidad a contratos de suministro a suministro de partido mejor y demanda. Mejorando procesos de cadena del suministro por incluir medidas de valoracin del riesgo. Naturalmente, muchos de estas aproximaciones confan fuertemente en tecnologa. De hecho, el imple-mentation de ERP sistemas, motivado en muchas empresas por ao 2000 preocupaciones, as como tecnologa nueva como herramientas para valoraciones de rendimiento del proveedor, ha creado oportunidades de mejorar cadena de suministro resiliency y responsiveness. De modo parecido, el inventario adelantado que planea los sistemas son ahora utilizado a inventario de posicin mejor en la cadena de suministro, y para ayudar las empresas mejores entender el impacto de diseo de producto altera-indgenas en costes de
cadena del suministro y riesgos, por ello facilitando la integracin de la cadena de desarrollo y la cadena de suministro.
E X Un M P L E 1 - 8 Tecnologas unidas Corp. (UTC) Continuamente medidas y evala el rendimiento de los proveedores utilizando tercer-software de vendedor del partido. El software no slo confa en dato de entrega histrica pero tambin en dato financiero externo en cada proveedor para crear alertas de riesgo del proveedor. UTC Complementa el
smi8239X_ch01_001-026.qxd
2/27/07
11:22 PM
Pgina 11
11
E X Un M P L E 1 - 8 C o n t i n u e d Rendimiento de proveedor y sistema de alerta del riesgo con equipos que ayudan tier 1 proveedores mejoran su cadena de suministro y riesgos reducidos con sus proveedores propios. Segn UTC, estas iniciativas sig-nificantly aument vueltas de inventario y redujo valido de nonquality (unplanned overtime, chatarra, etc.) [C15].
Cuando vimos en Figura 1-4, la urgencia de retos de cadena del suministro no ha disminuido sobre los aos con el aumento reciente en costes de cadena del suministro. Con la complejidad conducida por globalizacin, costes de transporte alto, infraestructura pobre, tiempo-desastres relacionados, y amenazas terroristas, dirigiendo la cadena de suministro ha acontecido incluso ms chal-lenging. Durante este texto, demuestramos tecnologa qu nueva y estrategias de cadena del suministro pueden ayudar las empresas tratan estos retos.
1.6 LA COMPLEJIDAD
La seccin de preceder describe un nmero de xito de administracin de cadena de suministro historias: Procter & Apuesta, Wal-Mart, UTC, y otros. Sugieren que, en algunas industrias, administracin de cadena del suministro es quizs el solo la mayora de factor importante determinando el xito de la empresa. De hecho, en el ordenador e industrias de impresora, donde la mayora de fabricantes utilizan los mismos proveedores y tecnologas idnticas, las empresas compiten en coste y niveles de servicio, los dos elementos claves en nuestra definicin de administracin de cadena del suministro. Los ejemplos tambin levantan una cuestin importante. Si estas empresas han mejorado rendimiento de cadena del suministro por centrar en estratgico partnering, utilizando la informacin que comparte y tecnologa, o por aplicar estrategias de atenuacin del riesgo, qu inhibe otras empresas de adoptar el mismo techniques para mejorar su rendimiento de cadena del suministro? La discusin ms temprana sugiere que la respuesta implica tres habilidades crticas que las empresas exitosas tienen que poseer: La habilidad de emparejar estrategias de cadena del suministro con caractersticas de producto. De hecho, es claro que la estrategia de cadena del suministro para productos e industrias donde los cambios de tecnologa frecuentemente, el tanvelocidad de reloj rpida llamada productos, tiene que ser divertido-damentally diferente que que de productos de velocidad de reloj lentos. De modo parecido, estrategia de diseo del producto no slo depende en las caractersticas del desarrollo encadenan no tambin en caractersticas de cadena del suministro. As, la interseccin de la cadena de desarrollo y la cadena de suministro tiene un impacto en ambos diseo de producto y estrategia de cadena del suministro. La habilidad de reemplazar estrategias de cadena de suministro tradicionales, en el cual cada facilidad o partido en las decisiones de marcas de la cadena con poca consideracin a su impacto en otros socios de cadena del suministro, por los que ceden un suministro globalmente optimizado cadena. La habilidad a eficazmente dirigir incertidumbre y riesgo. Cuando observado ms temprano, ini-tiatives como subcontratacin y offshoring y fabricando estrategias como flaco y justo-dentro-los tiempos han significativamente aument el nivel de riesgo para la empresa. Esto est complementado por el aumento significativo en el nivel de incertidumbre de demanda. De hecho, en alto-tech industrias, ciclos de vida del producto estn aconteciendo ms cortos y ms cortos. En particular,
mucho ordenador y modelos de impresora tienen ciclos de vida de nico unos cuantos meses, as que el fabricante puede haber slo un orden o pro-duction oportunidad. Desafortunadamente, desde estos son productos nuevos, ningn dato histrico es disponible que deja el fabricante a accurately pronostica demanda de cliente. A la vez, la proliferacin de productos en estas marcas de industrias
smi8239X_ch01_001-026.qxd
2/27/07
11:22 PM
Pgina 12

l cada vez ms difcil de pronosticar demanda para un modelo especfico. Finalmente, disminuciones de precio significativo en estas industrias son comunes, reduciendo el valor de producto durante su ciclo de vida [112].
E X Un M P L E 1 - 9 Un fabricante coreano de los productos elctricos como rels industriales est afrontando un nivel de servicio de sobre 70 por ciento; aquello es, slo sobre 70 por ciento de todos los rdenes estn entregados puntualmente. Por otro lado, el inventario mantiene piling arriba, mayoritariamente de productos que no son en demanda. La proporcin de facturacin del inventario del fabricante, definido como la proporcin del flujo anual a inventario mediano en el manu-facturer almacn principal, es sobre cuatro. Aun as, en la industria de electrnica, dirigiendo inventario de vuelta de las empresas sobre sobre nueve tiempo un ao. Si el fabricante coreano puede aumentar sus vueltas de inventario a este nivel, ser capaz a significativamente reducir niveles de inventario. El fabricante as est buscando estrategias nuevas que aumentarn niveles de servicio sobre el prximo tres aos a sobre 99 por ciento y, a la vez, significativamente niveles de inventario de la disminucin y coste.
Justo hace unos cuantos aos, ms los analistas habran dicho que estos dos objetivos, inventario y servicio mejorado niveles, no podra ser conseguido a la vez. De hecho, teora de inventario tradicional nos dice que para aumentar nivel de servicio, la empresa tiene que aumentar inventario y por tanto valido. Sorprendentemente, desarrollos recientes en informacin y tecnologas de comunicaciones, junto con una comprensin mejor de estrategias de cadena del suministro, ha dirigido a aproximaciones innovadoras que dejan el firme de mejorar ambos objetivos simultneamente. Durante el resto de este libro, nosotros endeavor para presentar estas aproximaciones y estrategias en detalle. Centraremos en demonio-strating por qu las estrategias seguras estn adoptadas, lo que el comerciooffs es entre estrategias diferentes, y estrategias qu especficas estn implementadas en prctica.
1.7 ASUNTOS CLAVES EN ADMINISTRACIN de CADENA del SUMINISTRO
En esta seccin, introducimos algunos de los asuntos de administracin de cadena de suministro que hablamos en mucho ms detalle durante los captulos restantes. Estos asuntos giraron un espectro grande de las actividades de una empresa, del estratgico a travs del tctico al oper-ational nivel: El nivel estratgico trata decisiones que tienen un largo-efecto duradero en la empresa. Esto incluye decisiones con respecto a diseo de producto, qu para hacer internamente y qu a outsource, seleccin de proveedor, y estratgico partnering as como decisiones en el nmero, ubicacin, y capacidad de almacenes y fabricando plantas y el flujo de material a travs de la red de logstica. El nivel tctico incluye decisiones que son tpicamente actualizado anywhere entre una vez cada trimestre y una vez cada ao. Estos incluyen adquirir y decisiones de produccin, polticas de inventario, y estrategias de transporte, incluyendo la frecuencia con qu clientas est visitada. El nivel operacional refiere a da-a-decisiones de da como planificar, menciones de tiempo de la ventaja, encaminamiento, y el camin que carga. Abajo introducimos y hablar algunos de los asuntos claves, cuestiones, y comerciooffs asoci con decisiones diferentes.
Configuracin de Red de la distribucin Considera muchos planta producir productos para servir un conjunto de detallistas dispersados geogrficamente. El conjunto actual de almacenes es deemed inadecuado, y la administracin quiere reorganizar o redefinicin la distribucin
smi8239X_ch01_001-026.qxd
2/27/07
11:22 PM
Pgina 13
13
Red. Esto puede ser previsto, por ejemplo, a cambiar patrones de demanda o el termination de un contrato de arrendar para un nmero de existir almacenes. Adems, cambiando patrones de demanda pueden requerir un cambio en niveles de produccin de la planta, una seleccin de proveedores nuevos, y un patrn de flujo nuevo de bienes durante la red de distribucin. Cmo tener que la administracin selecciona un conjunto de ubicaciones de almacn y capacidades, determina niveles de produccin para cada producto en cada planta, y flujos de transporte del conjunto entre instalaciones, cualquiera de planta a almacn o almacn a detallista, en tal manera cuando a minimize produccin total, inventario, y costes de transporte y satisfacer requisitos de nivel del servicio? Esto es un problema de optimizacin complejo, y aproximaciones y tecnologa adelantada estn requeridas para encontrar una solucin.
Control de inventario Considera un detallista que mantiene un inventario de un producto particular. Desde cambios de demanda del cliente con el tiempo, el detallista puede utilizar slo su-torical dato para pronosticar demanda. El objetivo del detallista es para decidir en lo que seala a reorder un lote nuevo del producto, y cunto para ordenar con objeto de minimize inventara ordenar y aguantando costes. Ms fundamentalmente, por qu tener que el inventario de control del detallista en primer lugar? Lo es debido a incertidumbre en demanda de cliente, incertidumbre en el proceso de suministro, o algunos otras razones? Si es debido a incertidumbre en demanda de cliente, es all cualquier cosa que puede ser hecho para reducirlo? Qu es el impacto del forecasting la herramienta utiliz para pronosticar demanda de cliente? Tener que el orden de detallista ms de, menos de, o exactamente la previsin de demanda? Y, finalmente, qu proporcin de facturacin del inventario tendra que ser utilizada? Cambia de industria a industria? Produccin Sourcing En muchas industrias, hay una necesidad a cuidadosamente equilibrio trans-portation y fabricando costes. En particular, reduciendo costes de produccin tpicamente implica que cada facilidad de fabricacin es responsable para un conjunto pequeo de productos de modo que los lotes grandes estn producidos, por ello reduciendo costes de produccin. Desafortunadamente, esto puede dirigir a costes de transporte ms alto. De modo parecido, reduciendo costes de transporte tpicamente implica que cada facilidad es flexible y tiene la habilidad de producir ms o todos los productos, pero esto dirige a lotes pequeos y por ello aumenta costes de produccin. Encontrando el equilibrio correcto entre los dos componentes de coste es difcil pero necesidades de ser hechas mensual o trimestral.
Contratos de suministro En estrategias de cadena de suministro tradicionales, cada partido en el foco de cadena en su beneficio propio y por ello hace decisiones con poca consideracin a su impacto en otros socios de cadena del suministro. Las relaciones entre proveedores y compradores estn establecidas mediante contratos de suministro que especifican tasar y descuentos de volumen, tiempo de ventaja de la entrega, calidad, regresos, y tan adelante. La cuestin, naturalmente, es si contratos de suministro tambin pueden soler reemplazar la estrategia de cadena de suministro tradicional con uno que optimiza el rendimiento de cadena de suministro entero. En particular, qu es el impacto de descuento de volumen y contratos que comparten ingresos en rendimiento de cadena del suministro? All est tasando estrategias que pueden ser aplicado por proveedores para proporcionar incentivos para compradores para ordenar ms productos mientras a la vez aumentando el beneficio de proveedor?
Estrategias de distribucin Un reto importante afrontado por muchas organizaciones es cunto tener que centralizan (o decentralize) su sistema de distribucin. Qu es el impacto de cada estrategia en niveles de inventario y costes de transporte? Qu sobre el impacto en niveles de servicio? Y, finalmente, cundo tener que productos ser transportado por aire de ubicaciones centralizadas a los varios puntos de demanda? Estas cuestiones no son slo importante para un solo firme determinando su estrategia de distribucin, pero tambin para competir
smi8239X_ch01_001-026.qxd
2/27/07
11:22 PM
Pgina 14

Detallistas que necesitan decidir cunto pueden colaborar con cada cual otro. Por ejemplo, tener que compitiendo los comerciantes que venden el mismo inventario de participacin de la marca? Si tan, qu es su ventaja competitiva? Integracin de Cadena del suministro y Estratgico Partnering Cuando observado ms temprano, diseando e implementando un globalmente optimal cadena de suministro es bastante difcil debido a su dinmica y el conflicting los objetivos emplearon por socios e instalaciones diferentes. No obstante, Dell, WalMart, e historias & de xito de Apuesta de Procter demuestran no slo que un integrado, globalmente optimal cadena de suministro es posible, pero que puede tener un impacto enorme en los rendimiento y participacin de mercado de la empresa. Naturalmente, uno puede argumentar que estos tres ejemplos estn asociados con empresas que son entre las empresas ms grandes en sus industrias respectivas; estas empresas pueden implementar tecnologas y estrategias que muy pocos otros pueden proporcionar. Aun as, en hoy mercados competitivos, ms las empresas no tienen ninguna eleccin; estn forzados para integrar su cadena de suministro y comprometer en estratgico partnering. Estas races de presin de ambos sus clientes y sus socios de cadena del suministro. Cmo puede integracin ser conseguido con xito? Claramente, la informacin que comparte y la planificacin operacional es las llaves a un suministro con xito integrado cadena. Pero qu informacin tendra que ser compartida? Cmo tenerlo que ser utilizado? Qu hace la informacin afecta el diseo y operacin de la cadena de suministro? Qu nivel de integracin est necesitado dentro de la organizacin y con socios externos? Finalmente, qu escribe de las sociedades pueden ser implementadas, y qu tipo tendra que ser implementado para una situacin dada? Subcontratacin y Offshoring Estrategias Rethinking vuestra estrategia de cadena del suministro no slo implica coordinar las actividades diferentes en la cadena de suministro, pero tambin decidiendo qu para hacer internamente y qu para comprar de fuentes exteriores. Cmo puede un firme identificar qu mentira de actividades de la fabricacin en su conjunto de ncleo competencies, y as tendra que ser completado internamente, y qu producto y los componentes tendran que ser adquiridos de proveedores exteriores, porque estas actividades de fabricacin no son ncleo competencies? Es all cualquier relacin entre la respuesta a aquella cuestin y arquitectura de producto? Qu es los riesgos asociaron con subcontratacin y cmo puede estos arriesga ser minimized? Cundo t outsource, cmo puede aseguras un suministro oportuno de productos? Y cundo tener que la empresa mantiene fuentes duales para el mismo componente? Finalmente, incluso si la empresa decide no a outsource actividades, cuando hace sentido para mover instalaciones al Este Lejano? Qu es el impacto de offshoring en niveles de inventario y el coste de capital? Qu es los riesgos?
Diseo de producto el diseo Eficaz juega varias funciones crticas en la cadena de suministro. Ms evidentemente, diseos de producto seguro pueden aumentar holding de inventario o el transporte vale relativos a otros diseos, mientras otros diseos pueden facilitar un tiempo de ventaja de fabricacin ms corto. Desafortunadamente, redefinicin de producto es a menudo caro. Cuando lo es interesante a productos de redefinicin con objeto de reducir costes de logstica o tiempo de ventaja de cadena de suministro? Lo es posible a leverage diseo de producto para compensar para incertidumbre en demanda de cliente? Puede uno cuantifica la cantidad de los ahorros que resultan de tal estrategia? Qu cambios tendran que ser hechos en la cadena de suministro para aprovechar el
diseo de producto nuevo? Finalmente, conceptos nuevos como masa customization es cada vez ms popular. Qu funcin suministra juego de administracin de la cadena en la implementacin exitosa de estos conceptos?
Tecnologa de informacin y Decisin-tecnologa de Informacin de Sistemas de Soporte es un crtico enabler de administracin de cadena de suministro eficaz. De hecho, mucho del
smi8239X_ch01_001-026.qxd
2/27/07
11:22 PM
Pgina 15
15
El inters actual en administracin de cadena del suministro est motivado por las oportunidades que aparecieron debido a la abundancia de dato y los ahorros que pueden ser conseguido por sophis-ticated anlisis de este dato. El asunto primario en administracin de cadena del suministro no es si el dato puede ser recibido, pero qu dato tendra que ser transferido; aquello es, el cual los datos son significativos para administracin de cadena del suministro y qu dato sin incidentes pueden ser ignorados? Qu frecuentemente tener que dato ser transferido y analiz? Qu es el impacto del Internet? Qu es la funcin de comercio electrnico? Qu infraestructura est requerida ambos internamente y entre socios de cadena del suministro? Finalmente, desde tecnologa de informacin y decisin-sistemas de soporte son ambos disponible, puede estas tecnologas ser visto como las herramientas principales utilizaron para conseguir ventaja competitiva en el mercado? Si pueden, entonces lo que est impidiendo otros de utilizar la misma tecnologa?
Valor de Cliente de Valor de cliente es la medida de la contribucin de una empresa a su cliente, basado en la gama entera de productos, servicios, e intangibles que constitute la empresa offerings. En aos recientes, esta medida ha superseded medidas como calidad y satisfaccin de cliente. Evidentemente, hombre de cadena de suministro eficaz-agement es crtico si unos deseos firmes de cumplir necesidades de cliente y proporcionar valor. Pero lo que determina valor de cliente en industrias diferentes? Cmo es valor de cliente midi? Cmo es tecnologa de informacin utiliz para realzar valor de cliente en la cadena de suministro? Qu hace administracin de cadena del suministro contribuye a valor de cliente? Qu hacer emergiendo tendencias en valor de cliente, como desarrollo de relaciones y experiencias, afecta administracin de cadena del suministro? Qu es la relacin entre precio de producto y nombre de marca en el mundo convencional y en el mundo on-line?
Listo Tasando estrategias de administracin de los Ingresos han sido aplicadas con xito en industrias como aerolneas, hoteles, y coches de alquiler. En aos recientes, un nmero de manu-factures, detallistas, y los transportistas han aplicado una variacin de estos techniques para mejorar rendimiento de cadena del suministro. En este caso, la empresa integra tasar e inventario (o capacidad disponible) para influir demanda de mercado y mejorar la lnea inferior. Cmo es esto hecho? Puede listo tasando las estrategias suelen mejorar cadena de suministro por-formance? Qu es el impacto de rebate estrategias en la cadena de suministro? Cada cual de estos asuntos y las estrategias est hablado en detalle grande en los captulos restantes. Cuando vers, el foco en cada caso es en cualquiera la cadena de desarrollo o la cadena de suministro y el foco es en conseguir un suministro globalmente optimizado cadena o gestor riesgo e incertidumbre en la cadena de suministro, o ambos. Un resumen est proporcionado en Mesa 1-1.
Mesa 1-1
ADMINISTRACIN de CADENA de SUMINISTRO CLAVE ASUNTOS Cadena Configuracin de red de la distribucin Control de inventario Produccin sourcing Contratos de suministro Suministro Suministro Suministro Ambos Optimizacin global Y Y Y Y Y Incertidumbre y riesgo gestor
Estrategias de distribucin Estratgico partnering Subcontratacin y offshoring Diseo de producto Tecnologa de informacin Valor de cliente Listo tasando
Suministro Desarrollo Desarrollo Desarrollo Suministro Ambos Suministro
Y Y Y Y Y Y
Y Y Y
smi8239X_ch01_001-026.qxd
2/27/07
11:22 PM
Pgina 16

1.8 OBJETIVOS de LIBRO Y OVERVIEW
Para muchas razones, inters en logstica y cadena de suministro la administracin ha crecido explosively en el ltimos pocos aos. Este inters ha dirigido muchas empresas para analizar sus cadenas de suministro. En la mayora de casos, aun as, esto ha sido hecho basado en experiencia e intuicin; muy pocos diseo o modelos analticos las herramientas han sido utilizadas en este proceso. Entretanto, en las ltimas dos dcadas, la comunidad acadmica ha desarrollado varios modelos y herramientas para asistir con la administracin de la cadena de suministro. Desafortunadamente, la primera generacin de esta tecnologa no fue robusta o bastante flexible para ser eficazmente utilizado por industria. Esto, aun as, ha cambiado en el ltimos pocos aos. El anlisis y la idea han mejorado, y decisin y modelos eficaces-sistemas de soporte han sido desarrollados pero estos no pueden ser familiares a industria. Este libro llena este vaco por presentar solucin y modelos modernos los mtodos importantes en el diseo, control, operacin, y administracin de sistemas de cadena del suministro. Pretendemos este libro para ser til ambos como textbook para MBAlogstica de nivel y cursos de cadena del suministro y como referencia para profesores, asesores, y los directores implicaron en cualquiera de los procesos que hacen la cadena de suministro. Cada captulo incluye estudios de caso, ejemplos numerosos, y cuestiones de discusin. Adems, cada captulo es mayoritariamente self-contenido, y secciones matemticas y tcnicas pueden ser skipped sin prdida de continuidad. Por tanto, creemos que el libro es accesible a cualquiera con un inters en algunos de los muchos aspectos de administracin de cadena del suministro. Por ejemplo, directores de transporte que deciden qu modos de transporte para utilizar, directores de control del inventario queriendo asegurar produccin lisa con tan poco inventariar tan posible, adquiriendo/directores de suministro que disean contratos con los proveedores y los clientes de su empresa, y directores de logstica en cargo del suministro de su empresa encadena todos pueden beneficiar de los contenidos de este libro. El libro incluye los captulos que cubren los temas siguientes: Administracin de inventario. Planificacin de red de la logstica. Contratos de suministro para estratgico as como componentes de mercanca. El valor de informacin y el uso eficaz de informacin en la cadena de suministro. Integracin de cadena del suministro. Centralizado y decentralized estrategias de distribucin. Alianzas estratgicas. Subcontratacin, offshoring, y estrategias de aprovisionamiento. Riesgo y logstica internacional estrategias de administracin. Administracin de cadena del suministro y diseo de producto. Valor de cliente. Administracin de ingresos y tasando estrategias. Tecnologa de informacin y procesos empresariales. Estndares tcnicos y su impacto en la cadena de suministro.
Adems, tres paquetes de software, el Juego de Cerveza Informatizado, el Juego de Piscina del Riesgo, y el Juego de Aprovisionamiento, as como un conjunto de spreadsheets, est incluido con el libro. El Juego de Cerveza Informatizado es una versin adelantada de una administracin de cadena de suministro tradicional simulacro que juega funcin, primero desarrollado en MIT. Adems de replicating el tablero
tradicional-juego basado, el Juego de Cerveza Informatizado tiene muchas opciones y caractersticas que habilitan el lector para explorar una variedad de suministro sencillo y adelantado conceptos de administracin de la cadena que no pueden ser fcilmente ense utilizar el tradicional
smi8239X_ch01_001-026.qxd
2/27/07
11:22 PM
Pgina 17
17
Juego. Esto incluye el valor de la informacin que comparte, el impacto de ventaja larga y corta tiempo, y la diferencia entre centralizado y decentralized la decisin que hace en rendimiento de cadena del suministro. Este juego complementa mucho de lo que hablamos en el texto; en particular, ayuda para aclarar muchos de los puntos levantaron en Captulo 5. De modo parecido, el Juego de Piscina del Riesgo estuvo desarrollado para ilustrar asuntos importantes en administracin de inventario y, en particular, un concepto importante en hombre de cadena del suministro-agement refiri a tan riesgo pooling, un concepto que hablamos en Captulo 2. En el juego, el jugador simultneamente dirige ambos una cadena de suministro con un almacn solo y una cadena de suministro sin cualquier almacn. En el caso ltimo, el jugador entrega bienes acabados directamente de los proveedores al retail outlets. Durante el juego, el software graba los beneficios de ambas cadenas de suministro, de modo que el jugador puede comparar el rendimiento del centralizado y decentralized sistemas. El Juego de Aprovisionamiento estuvo desarrollado para ilustrar el impacto de flexible (opcin) contratos y competicin de proveedor en el comportamiento de ambos los proveedores y el comprador. El juego presenta una situacin realista en el alto-tech industria donde incertidumbre de demanda es alto y necesidad de compradores para reservar capacidad por adelantado de la estacin de vender con uno o ms proveedores. El juego complementa el material en pro-curement estrategias en Captulo 9. Los tres paquetes de software estn descritos en detalle en el apndice. Finalmente, una serie de spreadsheets est incluido con el libro. Estos spreadsheets ilustrar los varios conceptos de inventario y contratos de suministro describieron en Captulos 2 y 4.
CUESTIONES de DISCUSIN
1. Considerar la cadena de suministro para un domstico automobile. a. Qu es los componentes de la cadena de suministro para el automobile? b. Qu es las empresas diferentes implicaron en la cadena de suministro? c. Qu es los objetivos de estas empresas? d. Proporciona ejemplos de conflicting objetivos en esta cadena de suministro. e. Qu es los riesgos que acontecimientos raros o inesperados pose a esta cadena de suministro? 2. Considerar una hipoteca de consumidor ofrecida por un banco. a. Qu es los componentes de la cadena de suministro para la hipoteca? b. Es all ms de uno firme implicado en la cadena de suministro? Qu es los objetivos del firme o empresas? c. Qu es las semejanzas entre producto y suministro de servicio cadenas? Qu es las diferencias? 3. Qu es un ejemplo de una cadena de suministro que ha evolucionado con el tiempo? 4. Una empresa verticalmente integrada es una empresa que posee, dirige, y opera todas sus funciones empresariales. Una empresa horizontalmente integrada es una empresa con-sisting de un nmero de empresas, cada cual del cual est actuando independientemente. El cor-poration proporciona branding, direccin, y estrategia general. Compara y contrastar las estrategias de cadena del suministro de los dos tipos de empresas. 5. Si una empresa es completamente verticalmente integrado, es administracin de cadena de suministro eficaz todava importante? 6. Considerar la cadena de suministro para canned los melocotones vendieron por una empresa de procesamiento alimentaria importante. Qu es las fuentes de
incertidumbre en esta cadena de suministro? 7. Considerar un firme redesigning su red de logstica. Qu es las ventajas a tener un nmero pequeo de centrally localiz almacenes? Qu es las ventajas a tener un nmero ms grande de los almacenes ms cercanos a los clientes de fin?
smi8239X_ch01_001-026.qxd
2/27/07
11:22 PM
Pgina 18

8. Considerar un firme seleccionando un proveedor de servicios de transporte? Qu es las ventajas a utilizar un truckload transportista? Una empresa de entrega del paquete como UPS? 9. Qu es las ventajas a una empresa de niveles de inventario alto? Qu es el disadvantages? Qu es las ventajas de niveles de inventario bajo? Las desventajas? 10. Qu es algunas maneras que la redundancia puede ser construida a una cadena de suministro? Qu es las ventajas y desventajas de construir redundancia a la cadena de suministro? 11. Considera Figura 1-5. Qu es las razones para el aumento en costes de transporte? Costes de inventario? Hace uno afecta el otro? Qu?
Endoscopic Quirrgico techniques cada bajo una clase de procedimientos quirrgicos describi como minimally invasive. Minimally invasive Ciruga, cuando opposed a ciruga abierta tradicional, requiere slo incisiones pequeas a
SE
Meditech Quirrgico
Tres aos despus de Meditech estuvo girado de de su empresa de padre, Meditech captur una mayora del endoscopic mercado de instrumento quirrgico. Su competidor primario, Empresa Mdica Nacional, hubo prac-tically invent el 800$ millones de mercado justo sobre hace una dcada. Pero Meditech compiti aggressively, desarrollando instrumentos nuevos, innovadores y vendindoles a travs de un primerfuerza de ventas de la clase. El com-bination pag fuera, y Meditech haba acontecido un phe-nomenal xito en un periodo corto de tiempo. A pesar del xito, Dan Franklin, director de Servicio de Cliente y Distribucin, estuvo preocupado sobre crecer insatisfaccin de cliente. Meditech Hubo recientemente introdujo varios productos nuevos que eran central al entero Meditech lnea de producto. Introducciones de producto nuevo, el cual era crtico a Meditech estrategia de desarrollo de producto rpido, necesitado para ser introducido perfectamente para proteger Meditech reputacin y ventas de otros productos. Pero Meditech coherentemente fallado para mantener arriba de con demanda durante la inundacin de rdenes iniciales. Capacidad de produccin aconteci estirada como los clientes esperaron sobre seis semanas para tener sus rdenes entregaron. Servicio de entrega pobre, el cual es fatal en la industria de cuidado de la salud, era jeop-ardizing Meditech reputacin.
FONDO de EMPRESA
Actuar una operacin. Como resultado, los procedimientos que utilizan endoscopic techniques a menudo proporcionar beneficios sustanciales para el paciente tanto fsicamente y financieramente. Los procedimientos a menudo acortan recuperacin paciente, los cuales pueden traducir a gastos quirrgicos reducidos en general. A pesar de los beneficios y el mul-tidecade historia de endoscopic tecnologa, los procedimientos haber slo acontecer popular en los ltimos 10 aos. Slo hace tres aos, el mercado para endoscopic los instrumentos quirrgicos estuvo esperado para plegar su medida en cinco aos. Crecimiento allende cinco aos tambin miraron prometer. Largo Healthcare Empresa, Meditech empresa de padre, decidido para girar Meditech de como una empresa independiente centr slo en producir y vendiendo endoscopic instrumentos quirrgicos. Largo La administracin esper que la empresa nueva prosper sin el dis-tracciones de otro Largo negocios y mercado de captura participacin de endoscopic equipa tan deprisa tan posible.
Desde su inception justo sobre hace seis aos, Meditech ha producido innovador, productos abajo validos. Los productos nuevos estuvieron trados al mercado deprisa y empujado por una fuerza de ventas agresiva. Los productos viejos estuvieron actualizados con caractersticas innovadoras y presentado al mercado como productos nuevos. Consiguientemente, la competicin entre Meditech y Nacional Mdico centrado en el desarrollo continuo e intro-duction de productos nuevos por ambas empresas. Una docena o productos ms nuevos tpicamente seran introducidos por Meditech en cualquier ao dado.
Fuente: Copyright 1995 por Instituto de Massachusetts de Tecnologa. Este caso estuvo preparado por LFM Socio Bryan Gilpin bajo la direccin de Profesor Stephen C. Tumbas como la base para discusin de clase.
smi8239X_ch01_001-026.qxd
2/27/07
11:22 PM
Pgina 19
Mientras las estrategias de desarrollo eran similares, las estrategias de ventas difirieron dramticamente. Nacional Mdico concentrated en vender a cirujanos. Meditech fuerza de ventas concentrated en vender a hospitales directores materiales as como a cirujanos. Los directores materiales tendieron para ser ms preocupado con coste y rendimiento de entrega. Los cirujanos, por otro lado, centrado en caractersticas de producto. Cuando las presiones aumentaron en costes de cuidado de la salud, la importancia de la directora material est adquiriendo la posicin tambin aument. Meditech Era bien colocado para aprovechar este cambio importante.
El xito de Meditech la estrategia deprisa aconteca evidente. Dentro de seis aos, Meditech haba capturado la participacin principal en el endoscopic mercado de instrumento quirrgico. Esto era no pequeo feat por los estndares de cualquier mercado, pero con instrumentos quirrgicos esto era especialmente impresionante. Cambios de participacin del mercado en la industria de cuidado de salud profesional tendieron para tener lugar gradualmente. Los cirujanos y los doctores a menudo aguantados a fabricantes preferidos. Hospitales grupo utilizado frecuentemente que adquiere organizaciones (GPOs) que aprovecharon contratos extendidos con proveedores. El proceso de convertir un hospital a un proveedor nuevo a menudo tom meses de negociacin y convenciendo.
19 para distribuir sus productos del almacn central para acabar-clientes (i.e., hospitales). El primer canal, para ventas domsticas slo, utiliza distribuidores domsticos, o comerciantes, para embarcar a hospitales. El orden de comerciantes y recibir productos de fabricantes mltiples, incluyendo Meditech, tpicamente centenares de media de productos diferentes. Stocked Gama de productos de
La mayora de endoscopic los instrumentos quirrgicos son bastante pequeos para caber a la palma de la mano de un cirujano. Son mecnicos en naturaleza, tpicamente teniendo varios intricate mecanismos para proporcionar la funcionalidad requerida. Los materiales utilizaron para producir el instru-ments incluir inyeccin plsticamolded partes, hojas de metal, primaveras, y tan adelante. En todos los casos de uso, los cirujanos utilizan el instrumento para una operacin y entonces inmediatamente colocar de l. Los instrumentos nunca son resterilized y reused para otro paciente. En general, el Meditech lnea de producto consiste de sobre 200 fin separado-productos.
DISTRIBUCIN
Meditech Distribuye todos sus bienes de un almacn central, utilizando dos canales primarios comerciantes domsticos e internacional afilia
Elementos de mercanca, como aspirina y guantes quirrgicos, a endoscopic instrumentos quirrgicos. Por utilizar comerciantes para suministrar productos, los hospitales no necesitan para ordenar directamente de fabricantes para sus necesidades diversas. Adems, desde los comerciantes mantienen almacenes regionales por todas partes los Estados Unidos, la distancia entre almacenes de comerciante y ms los hospitales tiende para ser bastante pequeo. La distancia corta permite frecuente replenishments de inventarios de hospital; en algunos casos, camiones de gota de comerciantes de suministros una vez o dos veces por da. Los hospitales disfrutan el frecuente replen-ishments, los cuales reducen inventario de hospital y, consequently, reduce costes materiales.
Los almacenes de comerciante regionales actan entidades tan independientes, autonomously determinando cundo para ordenar suministros nuevos y cunto para ordenar. Por tanto, mientras Meditech usos nicos cuatro o cinco importante dis-tribution empresas, todava recibe rdenes de, y barcos a, centenares de regional, almacenes corridos individualmente. Cada almacn en barcos de vuelta a sobre una docena o ms hospitales, resultando en miles de hospitales que reciben Meditech productos. El canal de distribucin para ventas internacionales utiliza Largo Healthcare internacional afilia. Internacional afilia es filiales posedas completamente de Largo Healthcare residing fuera de de los Estados Unidos. Cuando con comerciantes domsticos, afilia distribuye a hospitales en su rea regional. Aun as, en contraste con comerciantes domsticos, los cuales pueden localizar dentro de justo unas cuantas millas de hospitales de cliente, un afiliar producto de barcos durante un pas entero. De Meditech punto de vista, afilia' los rdenes esencialmente miran no diferente que comerciantes inter-nacional afilia entregar rdenes a Meditech y Meditech les llena con producto disponible.
OPERACIONES INTERNAS
Los procesos de produccin para fabricar endoscopic los instrumentos estn compuestos de tres pasos importantes: ensamblaje de partes de componente a individual o bulk instrumentos, embalaje un o ms bulk instrumentos a un packaged bien, y sterilizing el packaged bienes. Cada cual de estos pasos est descrito abajo.
Asamblea
El proceso de asamblea es a mano intensivo. Partes de componente llegan al rea de asamblea de los proveedores que siguen una inspeccin breve por Calidad
smi8239X_ch01_001-026.qxd
2/27/07
11:22 PM
Pgina 20

Esterilizaci n
Garanta (QA). Las partes estn colocadas a inventario
Hasta que a punto para uso por uno de varias lneas de asamblea. Cada lnea de asamblea est corrida por un equipo de cruzTrabajadores de produccin entrenada que pueden producir cualquiera de Varios instrumentos dentro de una familia de producto. Lnea changeovers Dentro de una familia es rpidamente e inexpensive, meramente requiriendo un aviso del production Dirigente de equipo y un suministro del apropiado Partes de componente. El tiempo de ciclo tpico para asamblea De un lote de instrumentosel tiempo requiri a Asamblea de programa de un lote de instrumentos y entonces De hecho reunirles, suponiendo que componente Las partes son disponibles en inventario de partes del componentees En el orden de dos semanas. Tiempo de ventaja para componente Las partes es en el orden de 216 semanas. Reunido Los instrumentos estn movidos del rea de asamblea a bulk Inventario de instrumento, donde esperan para ser packaged.
Embalaje
El proceso de esterilizacin utiliza un Cobalto grande Radiacin sterilizer. Despus de que lotes de packaged. Instrumentos (contenedor de cartulina, contenedor plstico, E instrumentos) est colocado al sterilizer, el sterilizer Est girado en para sobre una hora. El La radiacin penetra cartulina y plstico de destruir Cualquier potencialmente nocivo contaminants. El sterilizer Puede sterilize tanto producto cuando cabr dentro de su cuatro Paredes. Limitaciones de capacidad no han sido un problema As lejos. Sterilized Los instrumentos son inmediatamente Movido a inventario de bienes acabados.
La Organizacin de Operaciones
Los informes de organizacin de operaciones enteros arriba A travs del vicepresidente de Operaciones, Kenneth Strangler (Ve Figura 1-6 para una Figura de grfico de la
organizacin 1-6
El uso de marcas de proceso de embalaje de varios grande Mquinas de embalaje. Las mquinas directas bulk Instrumentos a contenedores plsticos y entonces adhere un Hoja flexible de material sobre la parte superior del contenedor. El contenedor plstico entero es entonces colocado a un Acabado contenedor de 16 cartulinas y embarcado immediately Al sterilizer. Capacidad en el rea de embalaje No ha restringido produccin.
Para Operaciones). Funciones inmediatamente informando a Strangler Incluye varios directores de planta (un Para cada cual de Meditech cuatro fabricacin Instalaciones), un director de administracin de proveedor, y un Director de planificacin, distribucin, y cliente Servicio. Otros vicepresidentes (no mostrado) existe para Marketing y ventas, desarrollo de producto, y Finanza. Todo informe de vicepresidentes al ms alto Agente en la empresa, el presidente de Meditech. Los directores de planta en la organizacin han responsibility Para Personal de produccin, ingeniera
V.P. Operaciones, (K. Strangler)
Director de planta #1
Director de planta #2
Director Proveedor Administracin
Director Planificacin, Distribucin, y Servicio de cliente
Empresarial Unidad
Planificacin central (J. Bolbrede) Servicio de cliente Y Distribucin (D. Franklin) Inventario (C. Stout) Logstica (B. Slokoski)
Empresarial Unidad Calidad Soporte Svcs. Material FIGURA 1-6 El Meditech Grfico de Organizacin para operaciones.
smi8239X_ch01_001-026.qxd
2/27/07
11:22 PM
Pgina 21
21
Tcnicos, garanta de calidad, servicios de soporte, y suministro material para sus instalaciones respectivas. Informando directamente a los directores de planta son varias unidades empresariales. Cada unidad empresarial tiene responsabilidad llena tampoco para la asamblea de un par-ticular familia de producto o, en el caso de embalaje y esterilizacin, para un proceso de produccin entero. El trabajo ms importante de cada asamblea la unidad empresarial es para conocer la produccin planifica cada semana. Conociendo el programa asegura un suministro constante de bulk instrumentos al proceso/de esterilizacin del embalaje. El proceso de determinar asamblea y esterilizacin/de embalaje los programas sern hablados abajo. Tambin informando al vicepresidente de Operaciones es Administracin de Proveedor y Planificacin, Distribucin, y Servicio de Cliente. Trabajos de Administracin del proveedor en relaciones con proveedores, incluyendo establishing adquiriendo contratos y encontrando proveedores nuevos si necesario. La Planificacin, Distribucin, y departamento de Servicio del Cliente hace todo lo lata para asegurar que los clientes reciben el producto cundo necesitado. Las posiciones dentro del departamento de Servicio del Cliente incluyen el director de Servicio de Cliente y Distribucin, Dan Franklin; el director de Planificacin Central; el director de Inventario; y un director de Logstica. Servicio de cliente trata todo de cliente ocasional com-plaints a establecer estrategias para mejorar servicio de entrega a clientes. Servicio de cliente represen-tatives trabajo con comerciantes y afilia para mantenerles actualizado en programas de entrega del producto y problemas. A menudo esta responsabilidad coloca el representante de Servicio del Cliente en contacto directo con personal de hospital. Mientras asuntos de mangos de Servicio de Cliente respecto del movimiento de producto fuera de inventario de bienes acabados, la planificacin Central asegura que los bienes acabados adecuados son disponibles de conocer incoming rdenes. Desarrollan planes de produccin mensual que estn utilizados por las unidades empresariales para determinar semanalmente y programas diarios.
Charles Stout, el director de Inventario, determina la poltica de inventario de bienes acabada y establece partes y bulk directrices de inventario para las
unidades empresariales. Cundo un mandato para reducir el inventario est pasado abajo de niveles ms altos de administracin, el director de Inventario tiene que determinar donde el inventario puede ser reducido y entonces empieza aplicar aquellas reducciones. A travs de esfuerzos recientes, Stout hubo con xito
sistema,
Eliminado varios millones de dlares de obsoleto e inventario que mueve lento.

PLANIFICACIN de PRODUCCIN Y PLANIFICANDO
La planificacin de produccin y planificando el proceso est roto abajo a dos partes: planificacin, basado en previsiones mensuales, de asamblea y partes de componente rdenes y diariamente planificando de embalaje y steril-ization bas bienes acabados encima niveles de inventario. Durante el cuarto trimestre de cada ao fiscal, el marketing y organizaciones de finanza determinan una previsin anual. La previsin anual es entonces roto abajo proporcionalmente, basado en el nmero de semanas en el mes, a previsiones mensuales. Cuando el ao pro-gresses, el Central Planners trabajo con la organizacin de Marketing para hacer ajustamientos de previsin segn tendencias de mercado y acontecimientos. A principios de cada mes, las previsiones del mes estn ajustadas y estado de acuerdo a por la organizacin de Marketing y el Central Planners. La planificacin de la asamblea para un instrumento particular empieza con las previsiones de demanda mensuales. Basado en la previsin del mes, el Central Planners determinar la cantidad de producto que necesita ser transferido de bulk inventario a inventario de bienes acabados para conocer la demanda esperada. Esta cantidad, termed la transferencia de bienes acabada requirement, est determinado por restar el inventario de bienes acabado actual nivel de (1) la previsin de demanda para el plus de mes (2) el stock de seguridad requerido. (La seguridad actual la poltica accionaria es para mantener el valor de tres semanas de demanda). Los requisitos de transferencia, una vez completado para todo producto de 200 pluses cdigos, est pasado durante la organizacin para aprobacin. Este proceso tpicamente tiene lugar uno a dos semanas al mes actual. Mientras no de hecho utilizado para planificar asamblea o para alterar el embalaje y procesos de esterilizacin, los requisitos de transferencia proporcionan una estimacin de la produccin global requerida para el mes. Cualesquier problemas en ser capaz de entregar al plan entonces puede ser identificado y resolvi.
Programas de asamblea y replenishment los rdenes para partes estn basados en las previsiones de demanda mensuales y niveles de inventario actual. Por mid-mes, los planes mensuales completados, los cuales contienen las previsiones mensuales, est enviado a la asamblea unidades empresariales. Un planner en los tapones de unidad empresariales las previsiones a una Planificacin de Requisito de los Materiales (MRP)
smi8239X_ch01_001-026.qxd
2/27/07
11:22 PM
Pgina 22

Cul determina programas de produccin semanal y La asamblea est basada en la previsin mensual
rdenes de partes del componente para cada producto acabado. El MRP el sistema determina programas de asamblea Y las partes ordena basadas en (1) las previsiones mensuales; (2) el tiempo de ventaja para asamblea, embalaje, y sterilization; Y (3) partes actuales, bulk, y acab Niveles. A pesar de Bienes Inventario que el MRP calculation Puede ser corrido muchos cronometra cada semana, el planner Es prudente no para cambiar produccin semanal Programas con menos de el aviso de una semana. (Un Cambio de programa a menudo requiere trabajadores de reprogramacin Y procuring ms partes de componente. Una semana es Aviso para responding a planificar cambios, Por tanto, ha sido deemed adecuado por el negocio Directores de unidad.) En contraste a la previsin-basado planificando de La operacin de asamblea, el embalaje y sterilization Las operaciones son planific basado en tanNecesitado replenishment de inventario de bienes acabados. Para propsitos de planificar, el embalaje y sterilization Las operaciones estn consideradas una operacin Porque bulk flujo de instrumentos a travs de embalaje, Al sterilizer, y a bienes acabados sin
Figura 1-7 ser inventari. (Ve Figura 1-7 para un esquema de
Determinado antes de la demanda del mes de hecho Llega. La atraccin a travs de esterilizacin/de embalaje Sencillamente replenishes lo que estuvo vender de acabado Bienes el dia antes.
INTRODUCCIONES de PRODUCTO NUEVO, NIVELES ALTOS DE INVENTARIO, Y NIVEL de SERVICIO POBRE
Sobre el pasado varios aos, Meditech ha introducido Docenas de productos nuevos al mercado, mayoritariamente por Actualizando existiendo productos. Meditech Planes a Continuar esta estrategia de continuamente obsoleting su Productos propios por constantemente introduciendo innovaciones. Mientras los productos innovadores han sido bien Aceptado por el marketplace, cada producto nuevo La introduccin ha resultado en una pesadilla de suministro Problemas. Dan Franklin senta que los clientes eran Empezando a neumtico del servicio pobre que resulta de Cada introduccin. A travs de muchas reuniones con Hospital directores materiales, Dan empez para realizar el Alcance lleno de las frustraciones de sus clientes. Franklin no podra representar fuera de por qu Meditech consistently Tuvo escaseces con cada introduccin. Forecasting Sin duda haba sido un problema, pero Determinando su extensin era difcil. Dato para medir Precisin de previsin hubo no anteriormente sido seguido, Ni tuvo previsiones e informacin de demanda sido
El proceso de produccin entero.) El entero Proceso/de esterilizacin del embalaje puede ser completado Para un lote de instrumentos en sobre una semana. El Planificando de esterilizacin/de embalaje est hecha en un
Cantidad de orden/de punto de orden (OP/OQ) base. [Yo.e., Cundo gotas de inventario de bienes acabadas bajo el prePunto de orden determinado (OP), un replenishment orden Para ms packaged/sterilized el producto est iniciado. La medida del orden en plazos de nmero de Los instrumentos es siempre igual al predeterminado Cantidad de orden (OQ).] Otra manera de ver el proceso de planificar es Para pensar de material como ser empujado a travs de Asamblea a bulk inventario de instrumento y cuando A travs de esterilizacin/de Ser Estirado embalaje. A inventario de bienes acabados. El empujn a travs de
Mantenido. El dato que rene requiere un proceso largo de Volviendo a travs de copias duras de previo mensual Planes e introduciendo la informacin a mano a un Ordenador. Incluso si una metodologa mejor podra ser Determinado, las previsiones slo pueden ser mejoradas por Tanto. Adems de problemas de introduccin de producto nuevos, Niveles de inventario de bienes acabados aparecieron para ser Extraordinariamente alto. Un asesor recientemente haba sido Contratado para estudiar Meditech inventario. Sus hallazgos Indicado que el inventario global podra ser reducido por Al menos 40 por ciento sin un impacto en la entrega
Componente Partes
Asamblea
Bulk Instrumentos
Embalaje Esterilizacin Punto de orden/ Cantidad de orden
Previsin
Previsin
FIGURA 1-7 El Meditech proceso de produccin.
smi8239X_ch01_001-026.qxd
2/27/07
11:22 PM
Pgina 23
23
4500 4000 3500 3000 2500 2000 1500 1000 500 0 4-Jun
Poltica de inventario actual 3 Demanda-semanas
Necesidad este mucho inventario (2240 unidades de ventas = 1 32 demanda-semanas) a principios de Cada semana para quedar fuera de orden posterior
Demanda semanal
Mediano semanalmente Demanda
18-Jun2-Jul
16-Jul
30-Jul13-Ago Sep.
27-Aug 10-SepFechade 24
FIGURA 1-8 demanda Semanal patrn para un demonio de producto estable representativo-strating niveles actuales de inventario versus la poltica de inventario recomendable del asesor.
Figura 1-8 Footnote 1
El representante haba indicado que el pnico que ordena Era una posibilidad. Dado el decentralized naturaleza de Los almacenes regionales, el comerciante tiene poco El ao pasado decepcionaba y bajo corporativo control Sobre lo que un almacn individual de hecho Objetivos. La administracin temi que reduciendo rdenes. Los almacenes podran por tanto orden de pnico sin El inventario ms all averiara el ya subpar el Conocimiento del comerciante central. Por otro Rendimiento de nivel. lado, La posibilidad del pnico que ordena no significa que Otra causa posible del problema es pnico lo Ordenando de comerciantes y afilia. El pnico que De hecho ocurre. Para hacer los asuntos peores, el ordena dato que prueba Ocurre cundo un comerciante o afiliar es inseguro de O disproving su existencia haba sido dura de si encontrar. Dan pregunt uno de sus miembros de personal O no el producto ser recibido en tiempo y por tanto para investigar Aumentos la medida de sus rdenes que esperan que Meditech El problema de introduccin de producto nuevo y Nivel/de servicio del inventario paradox. El Entregar al menos parte del orden. El aumentado miembro de personal Los rdenes causaran demanda a temporalmente Gastado varios meses compiling informacin aumento, encima Ayudando para explicar Meditech problemas con Patrones de demanda, ndices de produccin, y Nivel de servicio (ve Figura 1-8). A pesar del alto Niveles de inventario, el nivel de servicio real sobre el
1
previsiones. Compatible con Meditech decentralized naturaleza, el La informacin existida en muchos sistemas Problemas de entrega, comerciantes y afilia tuvo cada diferentes dentro Razn para querer orden de pnico. En una conversacin Varias reas diferentes de la organizacin. haba Con un representante de Meditech comerciante ms Ninguna manera rutinaria de ver incoming demanda, grande, inventario, O ndices de produccin para un instrumento particular. Desarrollando un formato comn para el dato hubo 1 tambin Nota en replenishment suposicin: Para simplicidad, este grfico Supone aquello bienes acabados (FG) el inventario es replenished una Sido difcil. Algn dato estuvo expresado en plazos de vez por Semana con un tiempo de ventaja de una semana. A principios de cada Meses de calendario, otro dato en plazos de semana, semanas, y Bastante producto est ordenado de modo que la tubera ms FG inventario Todava otro dato en plazos del corporativo 2 financiero equals 3demanda-semanas de producto. La tubera en este caso refiere Calendario (alternando 4-semana, 4-semana, y 5A dentro-producto de proceso que ha no todava logrado FG semana inventario. Encima demanda Coherentemente superando suministro. Familiar con pasado
Mediano, una semana vale de demanda reside en la tubera. Esto
2 2
Hojas, otra vez en media, 2 3 _ 1_ 1 3 demanda-semanas en FG inventario A principios de cada semana.
Meses). Una vez puesto junto, la informacin. Transportado el siguiente:
smi8239X_ch01_001-026.qxd
2/27/07
11:22 PM
Pgina 24

rdenes Netos semanales para un Producto Nuevo
Unidade s de ventas 1 2
4 5
6 7
9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 Semana # rdenes Netos totales
FIGURA 1-9 demanda Tpica patrn para una introduccin de producto nueva. El producto era oficialmente introducido cerca el fin de semana #4.
Producto Demanda Variacin en programas de produccin a menudo nuevo despus de que Una introduccin superaron Figura 1-10 Seguido un patrn compatible de lograr un alto Variacin en demanda (ve Figuras 1-10 y 1-11). Cumbre durante el primeras pocas semanas, pero aconteciendo Mensual forecasting Podra ser mejorado sub- Figura 1-11 Relativamente estable inmediatamente stantially Utilizando un mtodo estadstico afterward (ve sencillo: generating Una regresin lineal a travs de dato Figura 1-9). pasado. Con Figura 1-9
(4) produccin de disminuciones de la Produccin (2) produccin de aumentos de la Produccin (1) Aument la demanda causa orden posterior 14000 12000 10000 8000 6000 4000 (5) (Comienzo de) Steady Estado (3) FG brotes de inventario arriba
16000
2000 0 2000 4000 Mes 2 Mes 1 Mes 0 1 Mes de mes 2 Mes 3
Mes 4
Mes 5
Mes 6
rdenes netos
Produccin planeada
FG Inventario
FIGURA 1-10 reaccin de Produccin a una introduccin de producto nueva. El producto estuvo introducido en las ltimas 2 semanas de Mes 0.
smi8239X_ch01_001-026.qxd
2/27/07
11:22 PM
Pgina 25
25
7000 6000 5000 4000 3000 2000 1000 0 Mes 1 Mes 2 1000 2000 3000 4000 rdenes netos Asamblea real FG Inventario FIGURA 1-11 reaccin de Produccin a inesperadamente demanda alta (no un producto nuevo intro-duction). La demanda inesperada ocurrida durante Mes 3, Mes 4, y Mes 5. Nota que slo produccin de asamblea mensual est mostrada; produccin/de esterilizacin del embalaje no fue obtenida.
Mes 3
Mes 4
Mes 5
Mes 6
Mes 7
Mes 8
Mes 9
Esta informacin en mente, Dan Franklin empez Pensamiento sobre cmo para fijar Meditech entrega Problemas.
CUESTIONES de DISCUSIN del CASO
Qu est conduciendo estos problemas, ambos 2. systemically Y organizationally? Por qu es el director de servicio del cliente el 3. primero Persona para reconocer los asuntos importantes? 4. Cmo fijas estos problemas?
1. Qu es Meditech problemas en introducir productos nuevos? En fabricar TODOS los productos?
smi8239X_ch01_001-026.qxd
2/27/07
11:22 PM
Pgina 26

Chapter 1 Tra

Transféré par

Informations du document

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Chapter 1 Tra

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

smi8239X_ch01_001-026.

Introduccin para Suministrar Administracin de Cadena

1.1 QU ES ADMINISTRACIN de CADENA del SUMINISTRO?

Fierce Competicin en hoy

de del los del

2 DISEANDO Y DIRIGIENDO LA CADENA de SUMINISTRO

CAPTULO 1: INTRODUCCIN para SUMINISTRAR ADMINISTRACIN de CADENA

4 DISEANDO Y DIRIGIENDO LA CADENA de

Cadena de suministro FIGURA 1-2 El desarrollo de empresa y cadenas de suministro.

1.3 OPTIMIZACIN GLOBAL

CAPTULO 1: INTRODUCCIN para SUMINISTRAR ADMINISTRACIN de CADENA

1.4 INCERTIDUMBRE GESTORA Y RIESGO

6 DISEANDO Y DIRIGIENDO LA CADENA de SUMINISTRO

FIGURA 1-3 variaciones de Orden en la cadena de suministro.

CAPTULO 1: INTRODUCCIN para SUMINISTRAR ADMINISTRACIN de CADENA

costes de logstica de los EE.UU. como porcentaje de PIB 14 13 12 11 10 9

1984 1988 1992 1996 2000 2005

8 DISEANDO Y DIRIGIENDO LA CADENA de SUMINISTRO

El inventario que lleva

CAPTULO 1: INTRODUCCIN para SUMINISTRAR ADMINISTRACIN de CADENA

10 DISEANDO Y DIRIGIENDO LA CADENA de SUMINISTRO

CAPTULO 1: INTRODUCCIN para SUMINISTRAR ADMINISTRACIN de CADENA

12 DISEANDO Y DIRIGIENDO LA CADENA de SUMINISTRO

CAPTULO 1: INTRODUCCIN para SUMINISTRAR ADMINISTRACIN de CADENA

14 DISEANDO Y DIRIGIENDO LA CADENA de SUMINISTRO

CAPTULO 1: INTRODUCCIN para SUMINISTRAR ADMINISTRACIN de CADENA

Suministro Desarrollo Desarrollo Desarrollo Suministro Ambos Suministro

16 DISEANDO Y DIRIGIENDO LA CADENA de SUMINISTRO

CAPTULO 1: INTRODUCCIN para SUMINISTRAR ADMINISTRACIN de CADENA

18 DISEANDO Y DIRIGIENDO LA CADENA de SUMINISTRO

CAPTULO 1: INTRODUCCIN para SUMINISTRAR ADMINISTRACIN de CADENA

20 DISEANDO Y DIRIGIENDO LA CADENA de SUMINISTRO

Garanta (QA). Las partes estn colocadas a inventario

V.P. Operaciones, (K. Strangler)

Director Proveedor Administracin

Director Planificacin, Distribucin, y Servicio de cliente

CAPTULO 1: INTRODUCCIN para SUMINISTRAR ADMINISTRACIN de CADENA

Eliminado varios millones de dlares de obsoleto e inventario que mueve lento.

22 DISEANDO Y DIRIGIENDO LA CADENA de SUMINISTRO

Embalaje Esterilizacin Punto de orden/ Cantidad de orden

FIGURA 1-7 El Meditech proceso de produccin.

CAPTULO 1: INTRODUCCIN para SUMINISTRAR ADMINISTRACIN de CADENA

Poltica de inventario actual 3 Demanda-semanas

Mediano semanalmente Demanda

Figura 1-8 Footnote 1

Hojas, otra vez en media, 2 3 _ 1_ 1 3 demanda-semanas en FG inventario A principios de cada semana.

Meses). Una vez puesto junto, la informacin. Transportado el siguiente:

24 DISEANDO Y DIRIGIENDO LA CADENA de SUMINISTRO

9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 Semana # rdenes Netos totales

2000 0 2000 4000 Mes 2 Mes 1 Mes 0 1 Mes de mes 2 Mes 3

CAPTULO 1: INTRODUCCIN para SUMINISTRAR ADMINISTRACIN de CADENA

1. Qu es Meditech problemas en introducir productos nuevos? En fabricar TODOS los productos?

Vous aimerez peut-être aussi