PERFIL EMPRESARIAL PAULO NETO LEITE

Os grandes desafios de reinvenção do negócio e posicionamento institucional

Ano 8 // nº 82 // maio 2009 // R$ 9,90 // www.clientesa.com.br

CONFERENCE
BPO
O desafio de ofertar
mais valor

ESPECIAL
Clientes móveis
Empresas apostam em
novas estratégias

TENDÊNCIA
BI
Momento econômico
impulsiona o mercado

NADIR MORENO // UPS

A CULTURA EM FAVOR DO CLIENTE

Em 102 anos, a empresa estruturou todo seu
processo e pessoal centrada no cliente
Ano 8 // nº 82 // maio 2009 www.clientesa.com.br

ABATE EM PLENO VOO

Gostei muito desta frase e me diverti quando de levantar cases de sucesso, apresentamos
XPDPLJRDFXQKRXSDUDH[HPSOL½FDURV os principais fornecedores, com produtos,
GHVD½RVGHDOJXPDVHPSUHVDVTXHQDVFHP serviços e novidades. Na matéria sobre clientes
com forte empenho de empreendedorismo, móveis, revelamos alguns cases que estão
mas seus fundadores perdem a visão em pleno virando referência no mercado, com estratégias
voo empresarial e são fortemente afetados e resultados. Outra grata surpresa é a capa
por problemas econômicos momentâneos – desta edição, que dedicamos à executiva Nadir
ou simplesmente por falta de visibilidade. Moreno, presidente da unidade brasileira da
Sem citar os nomes das empresas em análise, tradicional UPS americana, que nasceu em
durante a nossa conversa, é possível levar o um porão nos fundos de um beco na cidade de
H[HPSORGRHVIRUoRHPSUHVDULDOHPLGHQWL½FDU Seattle. Além de contar sua trajetória, iniciada
as turbulências e tomar as medidas necessárias na área de atendimento ao cliente, Nadir revela
para se manter na rota. Nesta edição, VXD½ORVR½DHPSUHVDULDOWRGDLQ¾XHQFLDGD
retomamos alguns fatores que consistem no pela cultura de gestão de clientes, desenvolvida
que chamamos, já a partir da última edição, ao longo de 102 anos. Esta edição tem outras
de Trilogia de Otimismo, na qual começamos surpresas como a matéria de cobertura da
a mostrar setores que estão passando ao largo Conference BPO, que desvendou conceitos,
da crise econômica, que tem entrado na rota discutiu estratégias e mostrou dois importantes
de alguns países. Entre eles, o mercado de cases como referência para a atividade.
callcenter, o de soluções de CRM e de projetos de
½GHOL]DomRFRQGX]LGRVGHIRUPDFRPSHWHQWH
Damos sequência ao tema, nesta edição, com Boa leitura.
as soluções de business intelligence (BI). Além Vilnor Grube

expediente
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Vilnor Grube Rafael Galvão (Web designer) Danilo Krochmalnik Jonas Grube (jonas@grube.com.br)
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Regional Paraná
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4 cliente sa maio 2009 www.clientesa.com.br

 Uma cultura que chega aos 102 anos
14 Nadir Moreno
O modelo de negócio desenvolvido pela americana UPS está estruturado em processos e
pessoas centrados no cliente

20 ESPECIAL
Clientes móveis
36 Conference
Mais valor ao outsourcing
Com clientes mais plugados, empresas reúnem expertise Evento reúne especialistas
para gerar estratégias agressivas para discutir BPO na área de
gestão de clientes, mostra
alternativas de produtos e
serviços, e experiências
bem-sucedidas

28 (a±n†a‰œ±a´8±8†
O desafio do posicionamento da atividade
Há dois anos na direção da Dedic, executivo assu-
me a liderança do setor, fala sobre novas oportuni- ARTICULISTAS
dades empresariais e o posicionamento do mercado
no cenário socioeconômico
Leonardo Vieiralves Azevedo 08

Paulo Neto Leite,

46 Tendência
O mercado de inteligência
Lívio Giosa 33
presidente da Dedic
Com a retração nos negócios, a bus-
ca pela assertividade na abordagem Marco Barcellos 58
ao cliente impulsiona a venda de so-
luções de BI
12 Case #Pl!TENDE
Empresa entra no ne-
gócio de callcenter, a
54 Estratégia
Inovação
SEÇÕES
princípio, para aten- Portal 06
Conheça os novos mé-
der as companhias do todos e aplicações deste Business Center 10
grupo conceito-chave Back Office 56

www.clientesa.com.br maio 2009 cliente sa 5

 callcenter.inf.br
SÉRIE ESPECIAL BLOG

Gestão de cliente Blog Ouvidoria

Portal Callcenter.inf.br publica série de matérias sobre ABO visa disseminar conhecimento das melhores
o mercado de callcenter práticas da atividade

O portal Callcenter.inf.
br traz, em maio, na se-
ção Especial (www.call-
center.inf.br/especial),
uma série de matérias que
revelam o crescimento do
mercado de callcenter.
Por meio de Entrevistas
Exclusivas com presi-
dentes e diretores, as re-
portagens abordam as
tendências do setor e as
mudanças decorrentes
do Decreto do SAC, além
de mostrar como as em-
presas vêm enfrentando a
Os portais ClienteSA
e Callcenter.inf.br já
contam com mais um
blog. Conduzido pela
ABO, Associação Brasi-
leira de Ouvidores/
Ombudsman, o Blog
Ouvidoria (http://blog-
clientesa.clientesa.
com.br/ouvidoria) tra-
rá as melhores práticas
da atividade. O objetivo
não desacelerou com a cri-
é fazer do espaço um fó-
se. Segundo a Associação
rum de discussões com
Brasileira de Telesserviços,
RVSUR½VVLRQDLVTXHDWX-
a ABT, as empresas do se-
am no setor de relacio-
tor tiveram faturamento
namento com cliente. O importância dentro das
de R$ 5,5 bilhões no ano
blog também irá mostrar estratégias de atendimen-
passado, registrando cres-
a evolução da ouvidoria, to das empresas.
cimento de 10% sobre
atividade que vem ga-
2007. A expectativa da
IDC, por meio do estudo
nhando cada vez mais RANKING
Número total de funcionários
Brazil Call Center Services
2008, é que o segmento
CALENDÁRIO Pos. Empresa Funcionários
mantenha um crescimen-
01 Contax 74.000
to médio anual de 11,7%
02 Atento 73.000
até 2012, chegando a fatu-
rar cerca de R$ 10 bilhões. PROGRAME-SE 03 Tivit 26.000

crise econômica. As operações terceirizadas Veja os cursos e

04 Dedic 16.100

Diferente de vários seg- que prometem destaque eventos ligados à

05 Tmkt 10.156
mentos da economia, o são as de SAC e cobrança, atividade. 06 AeC 8.860
mercado de contact center de acordo com a IDC. 07 CSU 8.775
08 Teleperformance 8.500
ESTATÍSTICA www.clientesa.com.br/calendario 09 Brasilcenter 8.369

Números que fazem a diferença 10 Algar Tecnologia 8.300

11 Almaviva 8.120
Acompanhe os principais estudos e pesquisas do mercado no portal ClienteSA 12 Provider 7.044
13 Vidax 7.000
A salvo da crise As marcas mais valiosas do Brasil
Brasil é um dos países que menos sente os %UDGHVFR½FDHPSULPHLUROXJDUDYDOLDGR 14 Spcom 4.400
efeitos da crise mundial, segundo relatório. em mais de R$ 12 bilhões. 15 Call 4.090

Novos caminhos para a governança Um novo comportamento de consumo 16 Sercom 4.000

corporativa Classes D e E lideram o aumento do 17 Uranet 3.580

Efeitos da crise econômica demandam mu- consumo de itens básicos nos últimos anos. 18 Teletech 3.410
GDQoDVVLJQL½FDWLYDVQRSHU½OGRVH[HFXWLYRV 19 Telesoluções 3.200
Supermercados faturam R$ 158,5 bilhões
Baixa renda impulsiona e-commerce em 2008 20 TMS 3.020
Pesquisa estima que 70% do potencial de cres- Vendas do setor representaram 5,5% 21 Grupo NP 2.946
cimento do setor venha das classes C, D e E. do Produto Interno Bruto do País. 22 Sitel 2.500
Consumo dos brasileiros vai superar Informações desencontradas 23 Atendebem 2.330
R$ 1,8 trilhão Pesquisa do Idec mostra que
24 Voxline 2.300
Estudo aponta que as despesas das famílias operadoras de São Paulo informam
25 Actionline 2.250
crescerão mais que o PIB em 2009. errado sobre portabilidade.

6 cliente sa maio 2009 www.clientesa.com.br

 clientesa.com.br
TVIP CALLCENTER ARTIGOS
DICAS DE LEITURA
SUPERDICAS
Novas entrevistas CLIENTE SA
PARA
TVip traz neste mês vídeos com executivos
O varejo vai salvar o
CONQUISTAR
CLIENTES DA503$EDICE#PlAL¼MDACOBERTURADA planeta
César Souza Setor desempenha papel im-
Conference ClienteSA BPO
Editora Saraiva portante na consolidação dos
conceitos de sustentabilidade.
A TVip Callcenter momento vivido pela
Por Edson Manzano
INOVAÇÃO E
(tvip.callcenter.inf.br) atividade de contact
EMPREEN- traz neste mês En- center. SMS x carta
DEDORISMO trevista Exclusiva com Outro que falou com a As vantagens do mobile
John Bessant e Nadir Moreno, presi- TVip foi Milton Biral marketing em campanhas
Joe Tidd
Editora Bookman
dente da UPS Brasil. Filho, gerente de aten- promocionais.
Nadir fala sobre sua GLPHQWR GD &S¾  (QHU Por Marcelo Castelo
carreira de 17 anos na gia. O executivo conta
836 H RV GHVD½RV GH como foi a criação da
ANÁLISE
crescimento da subsi-
Conhecendo melhor
empresa de callcenter
DE DADOS
Vários autores diária brasileira. &S¾ $WHQGH TXH LQDX- os clientes
Editora Quem também deu gurou recentemente Cadastro Positivo poderá au-
Campus-Elsevier entrevista foi Paulo um site em Ourinhos, mentar o crédito e estimular a
Neto Leite, presiden- interior de São Paulo. redução da inadimplência.
te da Dedic. No vídeo, Por Claudia Amira
A TVip traz também
o executivo conta a neste mês a cobertura
POSICIONA-
trajetória de cresci- completa da Conference
Urgente versus
MENTO
– A BATALHA mento da empresa e ClienteSA BPO. Os víde- importante
POR SUA MENTE as expectativas para o os contêm depoimentos Um modelo sustentável de ad-
Al Ries e Jack Trout futuro. Ele comenta dos palestrantes, deba- ministração precisa de uma
Editora JHVWmRH½FLHQWH
ainda sobre o bom tedores e mediadores.
Makron Books Por Edmilson Rosa

CALLCENTER
RECURSOS HUMA- É bom trabalhar em
NOS - O CAPITAL
HUMANO DAS telemarketing!
ORGANIZAÇÕES
Fatores que indicam a função
Idalberto Chiavenato
Editora de operador como uma excelen-
Campus-Elsevier WHSUR½VVmR
Por Moracy das Dores

VENDA COM
E-learning ou e-training?
CORPO, MENTE Sutis diferenças que podem de-
E ALMA Nadir Moreno, Paulo Neto Leite,
terminar o sucesso de uma ini-
Rubens Pimentel presidente da UPS presidente da Dedic ciativa.
Neto e Yuri Trafane Por Alceu Costa Junior
Editora Saraiva

Retenção de talentos
BOLSA DE EMPREGOS Hoje, o papel do RH dentro de
um callcenter é sinônimo de
gestão de talentos humanos.
Por Ana Maria Moreira Monteiro
Vagas: 16.072
Mailing: o poder dos
Currículos: 60.224 contatos certos
Ter o maior número de infor-
mações sobre clientes é funda-
Milton Biral Filho, Conference ClienteSA mental para a assertividade.
www.callcenter.inf.br/bolsa da Cpfl BPO
Por Cláudio Sá

www.clientesa.com.br maio 2009 cliente sa 7

 inteligência Leonardo Vieiralves Azevedo
Relacionamento
retroalimentado
É fundamental interagir com os clientes nos momentos de
oportunidade. Então, por que não encontramos operações ativas que
também fazem atendimento?
P
or que é tão difícil para as empresas
tornar seus programas de marketing
de relacionamento mais inteligentes
e integrados? Por exemplo, quando a minha
operadora de telefonia celular me liga para
ofertar um novo pacote promocional e, em
resposta, recebe uma solicitação diferente,
sempre caio no limbo do relacionamento, ou
seja, o canal que me acionou é incapaz de re-
alizar o atendimento que solicitei e deixa de
aproveitar a oportunidade dada pelo cliente.
Estou certo que pequenas variações do tema
devem ter acontecido com todos os leitores.
Do ponto de vista teórico, todo o arcabou-
ço já foi construído há algum
tempo para permitir que planeja-
“O que acontece mento, ação e retorno formem
é que pessoas, um ciclo virtuoso, retroalimenta-
do. Dessa forma, deve existir um
processos e FRQMXQWRGHIDWRUHVTXHGL½FXO-
sistemas não estão WDPDYLGDGRVSUR½VVLRQDLVGH
marketing que querem colocar o
preparados para conceito em prática.
cuidar do cliente de Em primeiro lugar, cabe uma
curta revisão dos elementos es-
forma integral, ou truturantes do marketing de ciclo
fechado. Na retaguarda: uma
seja, entender as base analítica que concentre da-
suas necessidades dos cadastrais e comportamentais
dos clientes, e permita uma visão
e executá-las única, que propicie o entendi-
sistemicamente” PHQWRGHVHXSHU½ORSRUWXQLGD-
des, timing, etc.; uma solução de
gestão de canais, que permita distribuir as
ações de relacionamento através de linhas
cada vez mais diversas, além de captar os
UHWRUQRVGHVVDVP~OWLSODVRULJHQVH½QDO-
mente, as próprias ferramentas de aciona-
mento dos canais – contact center, internet,
SMS, cartas, lojas físicas, etc.
8PDVSHFWRGHVD½DQWHpDUHDOLQWHJUDomR
de canais, tanto operacional quanto analíti-
ca. As empresas gostam de culpar a terceiri-
zação como a maior responsável pela falta
de integração entre seus canais, mas isso
8 cliente sa maio 2009 www.clientesa.com.br
me parece uma meia-verdade. Tipicamente,
o que acontece é que pessoas, processos e sis-
temas não estão preparados para cuidar do
cliente de forma integral, ou seja, entender
as suas necessidades e executá-las sistemica-
mente. Para o cliente, tudo soa complexo,
fragmentado e injusto. Como exemplo, nos
perguntamos: por que não podemos reagen-
dar uma passagem aérea pelo atendimento
telefônico? O que torna diferente o atendi-
mento na loja física? Será que a companhia
está querendo nos enganar ou tornar a nossa
vida mais complicada? (Aliás, quando possí-
vel, cabe também elogiar: minha experiência
de relacionamento com a novata Azul foi bri-
lhante, honesta, uma exceção. Parabéns!)
Voltando ao tema, além da integração, ou-
tro ponto que me parece central na implan-
tação da política de relacionamento nos
canais é torná-los bidirecionais. É funda-
mental poder interagir com os clientes nos
momentos de oportunidade. Alguns contact
centers receptivos já fazem ofertas de produ-
tos, mas é quase impossível encontrar o con-
trário, ou seja, operações ativas que também
fazem atendimento.
Finalmente, há um perene obstáculo, ou
indisciplina, em obter retornos de ações de
marketing. A imensa maioria das organiza-
ções não faz a medição dos retornos, o que
GHVD½DDOyJLFDGRPDUNHWLQJGLUHWR2XVR
regular de grupos de controle, ainda que co-
nhecido, é pouco encontrado na prática.
Assim, mais comum é encontrar números de
e-mails abertos e retornados, mas sem qual-
quer parâmetro de desempenho diretamente
relacionado ao impacto no negócio. E é exa-
tamente nessa falta de métricas concretas
que se encontra um dos fatores de desincen-
tivo para as melhorias que farão diferença na
satisfação do cliente. Então, mãos à obra!
Leonardo Vieiralves Azevedo é presidente da
WG Systems, tecnologia para tomada de decisão
E-mail: leo@wgsystems.com.br
inteligência Leonardo Vieiralves Azevedo

www.clientesa.com.br maio 2009 cliente sa 9

business center

Diferenciar para perguntas: se o seu problema foi re-

solvido e que nota ele atribui ao
atendimento, de um a cinco. Cada

se destacar atendente tem uma meta de satisfa-

ção a ser cumprida, o que pode ga-
rantir até 40% de aumento na sua
GVT aposta em atendimento de qualidade para conquistar clientes renda mensal. “Esse modelo faz com
que o atendente se preocupe real-

E
m busca de diferen-
ciação, a GVT nada
contra a maré do
mercado de telefonia e
mantém a sua operação
de callcenter interna.
Neste sentido, aposta em
metas diferenciadas, nas
quais, ao invés de quanti-
dade, prioriza a qualida-
de. No final de cada
atendimento, o cliente é
direcionado para uma pes-
quisa de satisfação, sem
qualquer interferência
GVT aposta em hu­mana, na qual é convi-
callcenter interno dado a responder a duas
mente em resolver o problema do
cliente e se empenhe em causar boa
impressão no atendimento. Com
isso, acabamos criando vínculos
cada vez mais fortes com a nossa
central de atendimento e com o pró-
prio cliente”, ressalta Alcides
Troller, vice-presidente de Marke­
ting e Vendas da GVT.
Acostumada a um mercado no qual
os novos clientes usam os serviços
das empresas concorrentes – já que
são poucas as pessoas que não têm
acesso à telefonia – a GVT conhece a
importância de oferecer um diferen-
cial relevante. “Quando entramos
no mercado, no final do ano 2000,

Accor aposta em terceirização

Empresa fecha contrato com EDS para homogeneizar o que inclui práticas em vendas e estratégias para
atendimento conquistar os clientes. “A EDS foi a empresa es-
colhida porque pode contribuir com sua experi-

R
eorganizar globalmente as atividades de callcenter é a
aposta da Accor Hospitality para aprimorar as estraté-
gias de vendas e atendimento. A empresa fechou contra-
to global com a EDS, que irá prover serviços e
soluções de contact center. “O objetivo é im-
pulsionar a distribuição por meio desse ca-
nal, que representa 36% do total de reservas
vendidas”, revela Emanuel Baudart, dire-
tor de distribuição, vendas e CRM da Accor
Hospitality América Latina.
No Brasil, a equipe da A3C da Accor (atual
callcenter interno da companhia)
será transferida para a unidade
da EDS em São Paulo, e os cola-
boradores irão permanecer
como funcionários da Accor
até março de 2010, quando a
atividade irá migrar para a
EDS. Toda a estrutura dos
treinamentos será estabele-
cida com base no material
disponibilizado pela Accor,
Nivancir Naville, da EDS
ência em comunicação global e inovação em
tecnologia, além da oferta de serviços homogê-
nea e em diversas línguas, devido à sua presen-
ça em mais de 26 países”, explica Baudart.
Embora a atividade seja voltada fundamen-
talmente para reservas de diárias, Nivancir
Naville, diretor de callcenter da EDS América
Latina, comenta que a empresa também ficará
responsável por cancelamentos, já as reclama-
ções serão repassadas para a Accor. “A equipe
deve estar preparada para atender clientes dos
diversos segmentos de hotéis para, desta ma-
neira, ofertar produtos de acordo com o perfil
e expectativa de cada hóspede. Não deixa de
ser uma forma de vender e promover o produ-
to”, comenta Naville.
As operações serão realizadas em cinco regi-
ões. Em São Paulo, com atendimento em por-
tuguês e espanhol; Índia, com as chamadas
em inglês; Malásia, em línguas asiáticas;
China, em chinês; no Marrocos e França, em
francês e demais línguas europeias.

10 cliente sa maio 2009 www.clientesa.com.br


Alcides Troller, vice-presidente de marketing
e vendas da GVT
não existia um usuário novo em tele-
fonia. O cliente da GVT já utilizava o
serviço de outras operadoras, tínha-
mos de apresentar coisas relevantes,
que fossem diferenciais”, comenta.
Para ele, o callcenter próprio é um
desses diferenciais, pois cria mais
agilidade nos processos. “Detectamos
nas nossas pesquisas que a maior re-
clamação dos clientes, no mercado
de forma geral, geralmente estava li-
gada aos callcenters terceirizados”,
explica.
Além da central de atendimento,
a GVT mantém contato com os
clientes pela ouvidoria, central de
WHOHYHQGDV H  YHQGHGRUHV SRU-
ta-a-porta. Outro meio é o portal, no
qual os clientes podem acessar con-
tas, trocar de planos, comprar ou
cancelar serviços e postar suas opini-
ões sobre a empresa. Ainda que não
haja interação entre os comentários,
como acontece nos blogs corporati-
vos. Troller é bastante realista em re-
lação à web 2.0. “As redes sociais são
IRQWHV PXLWR ULFDV SDUD LGHQWL½FDU
tendências e oportunidades de mer-
cado. É válido nesse aspecto, mas
não acho que a gente precise estabe-
lecer um canal da GVT exclusivo para
RFOLHQWH³D½UPDDRH[SOLFDUTXH
o canal, por um lado, possibilita que
o cliente crie conteúdo e exponha
sua opinião sobre diversos aspec-
tos, enquanto que por outro “for-
çam a barra para criar uma
imagem”, critica Troller. “É muito
mais um esforço de marketing do
que propriamente uma crença de
como a empresa tem de se relacio-
nar com os clientes”, completa.
Manter uma relação transparente e
respeitar o tempo demandado pelos
clientes são as tendências para os rela-
cionamentos entre empresas e clien-
tes. “Hoje, se a empresa esconde algo
do cliente, é como uma bomba-reló-
gio, pois a capacidade que ele tem para
disseminar a experiência é gigantes-
FD³ D½UPD 7UROOHU H[SOLFD TXH DV
companhias precisam se adequar ao
padrão de consumo que exige imedia-
tismo, algo que os clientes demandam
cada vez mais. “Respeitar o tempo do
cliente é fundamental e acho que as
empresas vão adotar como tendência,
HPERUDQmRVHMDIiFLO³½QDOL]D

Metlife tem novo endereço Renovação

Filial da empresa no ABC paulista passa a ser central de
relacionamento
na Telefônica
A
área de relacionamento com o cliente da Metlife está em um novo en-
%MPRESAUNIkCAATENDIMENTODOS
dereço, no ABC paulista. “Embora separados, sempre estivemos rela- callcenters, lojas físicas e on-line
WLYDPHQWHSHUWReLPSRUWDQWHXQL½FDUPRVDJHVWmRSDUDIRUWDOHFHUPRV

C
o callcenter”, comenta Richard Vinhosa, diretor de operações da Metlife. allcenters, lojas físicas e on-
&RPDXQL½FDomRDHPSUHVDLQWHJUDRVHUYLoRGHFDOOFHQWHUGHWRGDVDViUHDV line agora estão sob a respon-
2VSUR½VVLRQDLVTXHDWHQGLDPDVTXHVW}HVUHODFLRQDGDVjYLGDHSUHYLGrQFLD sabilidade de uma mesma
passaram a trabalhar em conjunto diretoria na Telefônica. O primeiro
com os de planos odontológicos, seg- GHVD½R GR GLUHWRU 3DEOR ,YDQ
mento recém-incorporado aos negó- Oyarzun Fracei é a reformulação de
cios da companhia. “Com essa nova 20 lojas, que são responsáveis por
estrutura, melhoramos a monitoria e mais de 60% do movimento registra-
criamos uma gestão de qualidade”, do nos 122 postos da empresa. Serão
D½UPD 600 funcionários contratados para
Além da mudança física, a Metlife atendimento e outros 200 para os
está implementando novidades opera- VHUYLoRVGHYHQGDV$WXDOPHQWH
cionais. Com o novo sistema de work- realizam as duas tarefas. A nova di-
¾RZ R UHWRUQR DRV FOLHQWHV HVWi  retoria também contratou mais cin-
mais ágil, principalmente por conta co mil atendentes para os callcenters
das novas ferramentas, como o chat e o e aprimorou os serviços on-line, a
controle do prazo de respostas. Após a ½PGHTXHRVFOLHQWHVSRVVDPWHUGL-
integração, o departamento passará a ferentes canais para solucionar dú-
contar com 63 pessoas. vidas e adquirir novos produtos.

Richard Vinhosa, da Metlife

www.clientesa.com.br maio 2009 cliente sa 11
benchmarking Cpfl Atende

#OMNOVOSITE#Pl
Atende visa oferecer
soluções de qualidade
para o mercado
Expansão da expertise
7
UDEDOKDUFRPHVSHFL½FLGDGHH
qualidade de serviços, não
LPSRUWDRSUHoR(VVDpDDSRV-
WDGD&S¾$WHQGHSDUDVHGHVWDFDUQR
FRQFRUULGR PHUFDGR GH FDOOFHQWHU $
HPSUHVD SURPHWH VHUYLoR GLIHUHQFLD-
GR VHP VFULSWV H UHVSRVWDV DXWR
PiWLFDV DSRVWDQGR HP SUR½VVLRQDLV
YHUViWHLV ²4XHUHPRV DWHQGHU MXVWD-
mente as empresas que estão dispos-
WDV D SDJDU XP SRXFR PDLV SDUD WHU
TXDOLGDGHGHVHUYLoR³H[SOLFD0LOWRQ
LINHA DO TEMPO
1912
Fundação da Companhia Paulista de Força e
Luz (atual Cpfl Paulista)
1927
É adquirida pela American & Foreign Power, em-
presa do grupo norte-americano Electric Bond &
Share Corporation, ligado a General Eletric
1964
Passa ao controle da Eletrobrás, do Governo Federal
1975
Controle acionário da Cpfl Paulista é transfe-
rido para a Companhia Energética do gover-
no do Estado de São Paulo
1997
Durante o processo de privatização, a com-
panhia passa para o controle do atual grupo,
composto pela VBC Energia, pelo Fundo de
Pensão dos Funcionários do Banco do Brasil e
pela Bonaire Participações
2002
Cpfl Energia é reestruturada e se trans-
forma em holding
2004
Oferta pública inicial nas Bolsas de Valores de
São Paulo e Nova Iorque, ocasionando mu-
danças em sua estrutura societária
2008
Constitui a Cpfl Bioenergia, empresa especia-
lizada em negócios a partir da biomassa.
Recebe o Prêmio IFCs Annual Client
Leadership Award 2008, do Banco Mundial.
12 cliente sa maio 2009 www.clientesa.com.br
Biral Filho, gerente de atendimento
GD &S¾ (QHUJLD $ LGHLD GH RIHUHFHU
XP VHUYLoR VHJPHQWDGR H GH QLFKR
QDVFHXDSDUWLUGDQHFHVVLGDGHGHFUHV-
FLPHQWRGDVRSHUDo}HVHP&DPSLQDVH
HP &D[LDV GR 6XO GD &S¾ (QHUJLD
&RPDDPSOLDomRGRSUySULRQHJyFLR
a empresa viu a possibilidade de apos-
WDUHPXPDQRYDDWLYLGDGHGHIRUPD
HVSHFt½FD ²1RVVR SRVLFLRQDPHQWR p
DWHQGHUDVHPSUHVDVGHXWLOLWLHV(VVH
pRQRVVRJUDQGHQHJyFLRQRVVDJUDQ-
GHHVSHFLDOL]DomR³D½UPD
1R FRPHoR GH PDLR DSyV DWUDVRV
FDXVDGRVSHODGHPRUDQDOLEHUDomRGD
DQXrQFLD GD $JrQFLD 1DFLRQDO GH
(QHUJLD(OpWULFDD$QHHOIRLLQDXJXUD-
do o novo site, instalado em Ourinhos,
LQWHULRU GH 6mR 3DXOR TXH FRURD GH
IDWR R LQtFLR GDV RSHUDo}HV GD &S¾
$WHQGH°DHPSUHVDMiH[LVWHGHVGHMX-
QKR GR DQR SDVVDGR 2 VLWH TXH IRL
LQDXJXUDGRFRP3$VSUHVWDVHUYL-
oRV SDUD DV GLVWULEXLGRUDV &S¾ 6DQWD
&UX]H&S¾-DJXDUL~QDKSRUGLD
GLDVQRDQR%LUDO)LOKRSUHYrRYROXPH
GHPLOFKDPDGDVSRUGLDQHVWHVLWH
2 PHUFDGR GH FDOOFHQWHU FDLX QXPD
PHVPLFH SDUD %LUDO )LOKR H DSHVDU
dos preços atraentes dos grandes birôs,
R LQWXLWR QmR p FRPSHWLU FRP HOHV
²0HVPR FRP R DGYHQWR GR 'HFUHWR
TXHUHJXODPHQWDRV6$&VSHUFH-
EHPRVTXHQmRKRXYHPHOKRUDVLJQL½-
FDWLYD QD TXDOLGDGH GH VHUYLoR PDV
VLPPDLRUIDFLOLGDGHQRDFHVVRjVFHQ-
WUDLV³D½UPD8PGRVIDWRUHVGLIHUHQ-
FLDLV SDUD R QRYR QHJyFLR HVWi QR
UHFRQKHFLPHQWR Mi FRQTXLVWDGR SHOD
&S¾(QHUJLD²eXPDTXHEUDGHSDUD-
digma muito grande, porque as distri-
EXLGRUDV GH HQHUJLD HOpWULFD SRVVXHP
XP S~EOLFR FDWLYR 7HU D &S¾ FRPR
FOLHQWH Gi XPD JDUDQWLD SDUD D &S¾
$WHQGHGHSHUHQLGDGH³H[SOLFD
Milton Biral Filho
da Cpfl Energia
Queremos atender justamente as
empresas que estão dispostas a pagar um
pouco mais para ter qualidade de serviço
7HQGR FRPR SUHPLVVD FUHVFLPHQWR
DQXDOGH%LUDO)LOKRD½UPDTXHD
&S¾$WHQGHSUHWHQGHFUHVFHUJUDGXDO-
mente, respeitando a maturação e a
FRQVROLGDomRGHFDGDFOLHQWH²2PHU-
FDGR HP TXH HVWDPRV LQVHULGRV p GH
PXLWD FRPSHWLWLYLGDGH H VH QmR ½]HU-
PRVXPWUDEDOKREHPIHLWRGHLPSOH-
PHQWDomRGDRSHUDomRRULVFRGHSHUGHU
FOLHQWHVSDUDDFRQFRUUrQFLDTXHRIHUH-
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GH³FRPHQWD
1RVSUy[LPRVGRLVDQRVD&S¾WUDED-
OKDUiSDUDDFRQVROLGDomRGHXPDQRYD
FHQWUDO 3RU HQTXDQWR GXUDQWH R SUL-
PHLURDQRGHIXQFLRQDPHQWRGRVLWHGH
Ourinhos, os sites de Caxias do Sul e
&DPSLQDVPDQWHUmRRIXQFLRQDPHQWR
PDVSURYDYHOPHQWHVXDV3$VVHUmRDE-
VRUYLGDV SHORV VLWHV GD &S¾ $WHQGH $
LGHLDpSDVVDUDRIHUHFHU3$VDRPHUFDGR
DSDUWLUGRVHJXQGRVHPHVWUHGH
3RUHQTXDQWRRWUDEDOKRpGHFRQVROL-
dação e apresentação da empresa ao
PHUFDGR ²+RMH QyV WHPRV  3$V
PDV Mi WHPRV SURMHWRV SDUD XP VLWH
QRYR1RVHJXQGRVHPHVWUHDHPSUHVD
SUHWHQGH DEULU XP VHJXQGR VLWH FRP
3$VSDUDSUHVWDUVHUYLoRVDRPHUFD-
GR1RSULPHLURVHPHVWUHMiFRPHoDUH-
PRV D FRQVWUXtOR WHPRV XPD iUHD GH
PLOPHWURVSDUDFUHVFHUHH[SDQGLUR
QRVVRQHJyFLR³FRQFOXL
www.clientesa.com.br maio 2009 cliente sa 13
entrevista Nadir Moreno

U
“ m dia quase surtei de tanta
informação!” A lembrança é
de Nadir Moreno, nesta En-
trevista Exclusiva, ao falar
dos tempos em que traba-
lhava no callcenter da UPS, quando a in-
formatização era mínima e a maioria dos
dados devia ser decorada para informar
aos clientes sobre a situação dos pacotes
enviados. Lá se vão 17 anos, marcados pela
passagem por praticamente todas as áre-
as da empresa – um processo longo de
SUHSDUDomRSUR½VVLRQDOGHQWURGRSURMH-
to de carreira, com trabalhos internacio-
nais na América Latina e Estados Unidos
– e Nadir chegou à presidência da subsidi-
ária brasileira da centenária UPS, em
2007, de forma até surpreendente.
“Estava sendo preparada para subir na
área de gestão de pessoal, mas veio o con-
YLWH H DFDEHL DFHLWDQGR R GHVD½R³ OHP-
bra. Principal executiva da subsidiária
brasileira da companhia de 102 anos, pre-
sente em 200 países, com 425 mil funcio-
nários e faturamento anual global de US$
51,5 bilhões, Nadir tem alguns bons desa-
½RV FRPR ID]HU D VXEVLGLiULD EUDVLOHLUD
brilhar aos olhos da matriz. Para isso, a
empresa precisa crescer internamente
(atualmente ocupa a terceira posição no
mercado de logística no País, segundo da-
dos internos da UPS) de forma rentável,
superando a crise. O caminho para o cres-
cimento está no cliente. “Atendimento
ao cliente, para nós, é foco número zero
de prioridade!”, brinca.

A cultura em
A centenária UPS estruturou
e automatizou seus processos
organizacionais, criando um
plano de carreira internacional
que levou a brasileira Nadir
Moreno à presidência da
operação local. Todos os
movimentos da organização
têm o cliente no centro

14 cliente sa maio 2009 www.clientesa.com.br

Quando foi sua chegada na UPS?
Foi há 17 anos. A subsidiária brasileira
foi criada há 14 anos, no dia 26 de maio
de 1995. Eu comecei na UPS no depar-
tamento de atendimento ao cliente,
em 1992, quando ela ainda era repre-
sentada pela Jet Services. Fui a nona
funcionária no Brasil. A primeira ope-
ração era pequena. Na época, não ti-
nha importação, apenas exportação,
por isso a operação era em Guarulhos.
Eu fazia um pouco de tudo, pois a em-
presa tinha somente 25 funcionários.
Hoje são 650 funcionários diretos e
1.500 indiretos. Nesses anos, traba-
lhei em todas as áreas do departamen-
to financeiro.
Como foi o processo de preparação
de sua carreira?
Quando comecei na UPS, já era for-
mada em Línguas, mas como não
agregava para a atividade na qual es-
tava trabalhando, decidi fazer Di-
reito, pois ganharia visão jurídica na
área trabalhista. Queria ser da área
de recursos humanos, sempre gostei
de lidar com pessoas. Em 1999, um
ano antes da minha formação, a UPS
me promoveu a supervisora de recur-
sos humanos e jurídicos. Em 2001, já
advogada, cheguei a gerente. Em
2003, a UPS começou a me conside-
rar como potencial candidata para
ser aproveitada também fora do País,
dentro do programa Career Develop-
favor do cliente
ment. Ele define que o funcionário
tem de preparar três sucessores, o
que cria estabilidade e estrutura se-
gura para que a empresa não tenha
nenhuma perda.
E essa perda pode ser maior ainda
se for na presidência!
Sim, algumas cadeiras são mais deli-
cadas. Mas qualquer cadeira é im-
portante, por sermos uma empresa
de logística, em busca de produtivi-
BASTIDORES DE UM SÉCULO
DE HISTÓRIA
Em 1907, nascia a The American
Messenger Company, em um porão
nos fundos de um beco na cidade
de Seattle, em Washington, a partir
do empréstimo de US$ 100 feito por
seu fundador, Jim Casey. O princi-
pal desafio de Casey era se desvincu-
lar da imagem de empresa pequena,
comum a toda a atividade de trans-
portes na época. A chave para supe-
rar essa imagem estava na visão que
os clientes teriam de sua empresa.
dade 24 horas por dia. Não existe des-
membramento na UPS, pois é uma
cadeia de suprimentos. Se eu não
cumpro com a minha responsabili-
dade e obrigação, todo esse fluxo de
informação será afetado, chegando
ao cliente, que é o motivador de toda
a atividade. Com isso, a empresa cria
segurança de rotatividade mundial e
garante a política de carreira.
Como é esse processo?
Todo mundo busca crescimento pro-
fissional, com estabilidade, estrutu-
ra e futuro garantido. Fazer cursos
fora gera autoconfiança e segurança.
Fui para várias localidades, a come-
çar pelos países da América Latina e
o Canadá, além de Miami, onde está
nossa sede administrativa.
Como foram suas experiências
fora do Brasil?
Em 2003, viajei para Venezuela,
Equador, Chile e Argentina. Em
2005, fui fazer um special assign-
ment em Miami, um projeto com o
qual todo mundo sonha dentro do
plano de carreira, porque se trata de
www.clientesa.com.br maio 2009 cliente sa
Aparência seria o
diferencial, com
produtos, carros
e, principalmen-
te, funcionários
sempre limpos e
organizados. A
UPS acompanhou
os avanços tecno-
Jim Cassey,
lógicos e passou
fundador da UPS
a ser proprietária da oitava maior
companhia aérea mundial.
uma imersão na cultura da empre-
sa, na região que administra todos
os países. Como a empresa é ameri-
cana e todos os processos, projetos e
programas são próprios, eu era res-
ponsável pela adaptação destes
processos nos diferentes países, res-
peitando a cultura, idioma, lingua-
jar e hábitos locais. Muitas vezes,
certos procedimentos acabam sendo
recepcionados de forma negativa,
pela maneira como foram imple-
mentados. É o que acontece na
América Latina. Somos muito recep-
tivos e hospitaleiros, mas não neces-
sariamente práticos e objetivos. A
UPS se preocupa muito com isso.
Quais foram as principais transfor-
mações da empresa nestes 17 anos?
Todas as vezes que um funcionário
diz que está com problema no compu-
tador ou que o headset ficou um se-
gundo sem comunicação, conto a
história do Telex, de quando um
cliente pedia uma prova de entrega, o
POD (Proof of Delivery). Hoje, é cru-
cial comprovar a entrega do pacote e a
coleta. Mas, na minha época, o clien-
te solicitava a confirmação e eu pedia
15
entrevista Nadir Moreno
para ele retornar depois de quatro
dias, porque tinha de contatar o des-
tino ou a origem, que geralmente era
internacional. Atualmente, este pro-
cesso pode ser rastreado e acompa-
nhado pela internet em minutos.

Qual a posição do Brasil diante das

outras subsidiárias da UPS?
Depois dos Estados Unidos, a or-
dem é Canadá, México e Brasil –
com o Brasil perto dos outros. O
Canadá é uma operação muito
grande e foi iniciada em 1975; o
México, em 1990; e depois o Brasil.
O tempo também conta para defi-
nir o tamanho, ganhar experiência
e mercado.

Quando surgiu o convite para a

presidência?
Em 2005, voltei de Miami respon-
dendo pelo RH e jurídico para a
América do Sul. Como englobava
Argentina e Chile, passava uma se-
mana na Agentina, uma no Chile e
duas no Brasil, durante dois anos e
meio. Essa fase foi muito boa, por- EXPERIÊNCIA PROFISSIONAL
que aprendi bastante sobre as simi-
laridades que existem entre as leis
trabalhistas destes países. Em feve- 17 anos dedicados à UPS
reiro de 2007, me ligaram de Miami 1999 2005
Promovida ao cargo de Tornou-se responsável
questionando sobre meu interesse 1995 supervisora do RH e de- pela região do Mercosul
pela posição de presidente, não ne- Transferida para o partamento jurídico (Brasil, Argentina e Chile)
cessariamente no Brasil. Até então, 1993 departamento F&A,
responsável pelas
PLQKDFDUUHLUDMiHVWDYDSUpGH½QL- Entra na UPS como as-
áreas de compras,
sistente de atendimen-
da para as áreas jurídica e de recursos to ao cliente
contas a pagar, a re-

humanos, a meu pedido, podendo

chegar a VP de RH em Atlanta.
Ainda que, um ano antes, eu tinha
sido entrevistada para country ma-
nager da República Dominicana.
(P  DFHLWHL R GHVD½R SRU VHU
uma oportunidade. Era um pouco
assustador, pois eu não havia me
preparado. A empresa me enviou,
SDUD WUHLQDPHQWRV HVSHFt½FRV D
México, Canadá e Miami. Eu preci-
sava ter visão de, pelo menos, mais
80% do negócio. Retornei em abril e
em junho fui promovida.
E o seu antecessor?
Ele aceitou uma proposta para ser
presidente de outra empresa. Até en-
tão, todos os ex-presidentes não eram
brasileiros. Sou a primeira mulher,
ceber, tesouraria,
manutenção, depar-
tamento pessoal e
jurídico
brasileira, do RH, jurídico e presiden-
te. A quebra de paradigma é total.
 R
É tradição da UPS ter mulheres na
presidência?
Não. Normalmente, vemos mulhe-
res nas posições principais quando
são as donas do próprio negócio.
Na UPS também não era comum, o
que é normal, até porque a nature-
za da atividade é masculina. Es-
tamos falando de transporte, carga
aérea, carga pesada. E hoje a em-
presa fomenta programas para
2001 2007
Passou a ser gerente de
recursos humanos e Assume a presidência da
jurídico UPS no Brasil
colocar mulheres em posições exe-
cutivas. Só na América Latina,
quatro países são presididos por
mulheres: México, Peru, Equador
e Brasil.
Você assumiu todas as operações?
Assumi a presidência das divisões
Small Pocket e Air Cargo. São quatro
GLYLV}HV PDLV R EUDoR ½QDQFHLUR H
a UPS Capital, gerida pelo Flávio
Amaral. Em fevereiro de 2008,
quando achei que a minha agenda
se ajustaria dentro das minhas res-

16 cliente sa maio 2009 www.clientesa.com.br

ponsabilidades, eles me promove-
ram mais uma vez e me deram a
Supply Chain Solutions, que tinha
o dobro da minha operação na épo-
ca: eram 200 funcionários e me de-
ram mais 400.
E o que você construiu como expe-
riência com o cliente?
(PWXGRTXHYRFrID]RIDWRU½QDOp
o cliente. Se tem um ativo, vai ter
um passivo. Temos os clientes in-
terno e externo. Passei praticamen-
te toda a minha carreira cuidando
de clientes internos, dentro do RH
e jurídico. Ao mesmo tempo, mi-
nha estratégia era fazer com que os
clientes internos tivessem a visão e
a preocupação com os externos,
porque um cliente a menos ou a
mais fora da empresa está direta-
mente relacionado ao resultado po-
sitivo e aos benefícios dos clientes
internos. Se uma empresa me con-
trata para que eu preste serviços, e
ela está me pagando para isso, o
mínimo que eu devo oferecer é ex-
celência. Menos que isso, a parte
contratante estará sendo lesada.
Sempre que vivencio situações pro-
EOHPiWLFDVFRPRFOLHQWH½FRDWHQ-
ta para que isso não aconteça na
UPS. Se me afetou e irritou, imagi-
no que vá acontecer a mesma coisa
com o meu cliente.
Como surgiu essa política?
Para Jim Casey, que é o grande fun-
dador da UPS, a imagem é tudo. O
prestador de serviços é representado
por pessoas, como os nossos vende-
dores e courriers, que foram o
foco principal de Casey em 1907, já
que as entregas terrestres eram o
core business da empresa quando
foi fundada.
Como é a sua relação com os
clientes?
Se você entrar no site da UPS e locali-
zar o Brasil, encontrará meu nome e
meus dados. O mundo inteiro tem o
meu e-mail e o meu telefone. Não é
nada privado. Todos os dias, eu abro o
e-mail e vejo mensagens questionan-
do o pacote que veio ou o pacote que
vai. Transmito para o departamento,
cobrando e depois faço follow-up. Não
posso nem pensar que o cliente não
teve resposta. A nossa estratégia nú-
mero um é manter os clientes, por-
que conquistar já faz parte de qualquer
estratégia de vendas, mas manter é
difícil. Se você perder um cliente, terá
o dobro de trabalho para reconquistá-
lo. Por conta disso, temos vários
departamentos focados em reter
clientes. Temos programas para
clientes preferenciais e de serviços ao
cliente, independentes do callcenter.
São vários diferenciais que dividem
as carteiras de clientes (pequenos,
NÚMEROS
‡ Entregas: 15,5 milhões
de pacotes e documentos
diariamente; 700 mil remessas
marítimas; e registra,
anualmente, mais
de 5 milhões de passagens pela
alfândega norte-americana
‡ Faturamento mundial:
US$ 51,5 bilhões, em 2008
‡ Clientes: 7,9 milhões por dia
‡ Países onde atua: 200
‡ Fundação: 1907
‡ Funcionários: 600 no Brasil e
425 mil no mundo
lhando, todos esses recursos foram
desenvolvidos para absorver a infor-
mação e responder. Na época, eu de-
corava. Se um cliente ligava para
uma coleta, eu já sabia o endereço, o
horário. E era manuscrito, enquan-
to, hoje, está tudo automatizado.
Ainda assim, um funcionário de call-
center precisa ter 100% das informa-
ções sobre as operações do Brasil e do
mundo. Antes de começar o atendi-
mento, ele passa por um mês de trei-
namento, mais três de imersão e,
ainda assim, tem um acompanha-
Há uma cultura de relaciona-
mento na UPS?
A UPS é praticamente uma religião
e eu sou uma súdita. Nós temos um
Policy Book, que é composto por
quatro pilares: o pilar número um é
associado ao cliente, o dois se refe-
re às pessoas que lidam com ele, o
três é a comunidade (a UPS tem
uma política super forte com insti-
tuições, organizações e ONGs) e o
quarto está ligado aos acionistas. O
livro dita uma política de como agir
perante o cliente. Mais que isso:
existem milhões de procedimentos
e programas internos voltados para
o cliente, sobre como o executivo
deve agir, se vestir, e como o meu
courrier deve estar: de cabelo corta-
do, com barba feita, botas engraxa-
das e carro lavado.
PpGLRV H JUDQGHV HVSHFL½FDQGR
quem cuidará de cada uma. Além,
claro, do executivo de contas ou do
courrier, que passa todos os dias e
tem todo o relacionamento. Há tam-
bém o programa de sponsorship, no
qual os gerentes, independente da
área, têm uma carteira de clientes
VLJQL½FDWLYRV H DWXDP FRPR VH IRV-
sem padrinhos, para dar suporte.
Como é posicionado o callcenter
nesta estratégia de relaciona-
mento?
O callcenter é o principal meio de
atendimento, detém 100% das infor-
mações sobre as operações. É difícil
trabalhar em um callcenter da UPS.
Aliás, eu já trabalhei lá e até surtei
de tanta informação. São muitos
callcenters, muitas pessoas traba-
www.clientesa.com.br maio 2009 cliente sa
mento próximo, porque qualquer lu-
gar do mundo pode ligar e pedir uma
informação, de uma cotação, entre-
ga ou coleta. Ou a instrução de como
liberá-lo na Receita. O atendente
deve conhecer todas as particulari-
dades e peculiaridades das Receitas
Federais do mundo. Está nos siste-
mas, mas é preciso treinamento e
conhecimento. E os funcionários são
avaliados em todos os aspectos.
Como as informações são dispo-
nibilizadas ao cliente que liga
para o callcenter?
Temos um sistema que registra todo
o processo, desde o momento em que
o courrier coleta o pacote com um lei-
tor. Quando chega à base, o leitor ali-
menta as informações sobre a coleta.
E o cliente pode acompanhar auto-
17
entrevista Nadir Moreno
maticamente a sua entrega pela in-
ternet ou pelo callcenter. Caso haja
falta de algum documento de alfân-
dega, essa informação estará no sis-
tema. No caso de clientes assíduos,
instalamos o sistema na empresa,
que permite controle de faturamento
HXPDUDGLRJUD½DFRPSOHWDLQFOXVL-
ve de quem enviou a encomenda. Esse
é um dos diferenciais da UPS.
A inadimplência é grande?
No Brasil, a cobrança é grande. É uma
característica bem particular, quan-
do comparada a outros países. E a ma-
Miniaturas dos carros, aviões e caminhões da UPS
enfeitam a mesa de trabalho de Nadir
triz da UPS nos questiona muito. Há
dois principais motivos: primeiro, é a
GL½FXOGDGH HP DFRPSDQKDU D FR-
brança no Brasil e, segundo, é que a
cultura do cliente para a atividade
ainda está em fase de transição. Os
consumidores estão se acostumando
a recepcionar um pacote que não pe-
diram, que vem com uma nota de dé-
bito automático. A UPS pré-paga os
impostos e o cliente tem de ir ao ban-
co pagar, mas não há essa cultura.
Ele diz: “Se eu não pedi esse pacote,
por que vou pagar os impostos?”. Em
outros casos, o cliente nem recepcio-
QD'HYROYH(VVHpXPGRVGHVD½RV
Este serviço, como o callcenter, é
interno?
A cobrança de primeira fase é inter-
18 cliente sa maio 2009 www.clientesa.com.br
na. A segunda é terceirizada. A par-
tir daí, vai até a fase de execução.
4XDLVVmRRVGHVD½RVGHKRMH"
+iVHLVPHVHVRVGHVD½RVHUDPRX-
tros. Agora são aqueles mais a crise.
Quer dizer: fazer com que a opera-
ção no Brasil seja mais representati-
va e que a UPS cresça no País.
4XDLVRVSULQFLSDLVGHVD½RVSDUD
o crescimento?
O bom é ter espaço para crescer. Mas
o crescimento precisa ser rentável.
2EYLDPHQWH VmR GRLV GHVD½RV SRU-
que crescer já é difícil, com rentabi-
lidade, ainda mais. Hoje,
tenho de proteger o negócio,
os postos de trabalho e ultra-
passar essa curva. Apesar de
estar crescendo com um pro-
GXWR HVSHFt½-
co, o Service
Parts Logistics
(SPL), ele não
compensa os
demais. Mas
seguramos a
operação sem
demissão.
Ao contrário,
contratamos
81 funcionários
de dezembro
para cá.
E nos Estados Unidos, houve de-
missões?
Também não, pois houve um progra-
ma intenso para estruturar e conso-
lidar os distritos, associado à redução
de benefícios. A UPS tem uma políti-
ca muito forte de proteger o posto de
trabalho, para dar estabilidade ao
trabalhador. Cada funcionário é vis-
to como investimento, desde a análi-
se para contratar, treinar e depois
demitir e buscar outra pessoa. Esse
ciclo é desgastante, custoso para a
operação e pode afetar o cliente, a
nossa maior preocupação.
Como uma empresa do porte da
UPS conseguiu ter agilidade para
tomar essas decisões em relação
à crise?
A UPS é uma formadora de executi-
vos. Quem trabalha aqui pode tra-
balhar em qualquer lugar, pois o
GHVD½R p PXLWR JUDQGH ,QGH
pendente da crise, a matriz sempre
faz com que se trabalhe com redu-
ção de custos e alta produtividade.
É preciso apresentar resultados com
muita saúde, até por ser uma em-
presa composta por engenheiros,
de logística. Geralmente, a empre-
sa se antecipa e prepara projetos e
ações antes que as coisas aconte-
çam, porque, pelo seu tamanho e
participação econômica, ela parti-
cipa de vários órgãos, inclusive nos
Estados Unidos. Se os EUA decidem
mudar uma Lei, a UPS é convidada
D SDUWLFLSDU GD GLVFXVVmR D½QDO
emprega 330 mil funcionários. Com
isso, ela sabe antecipadamente de
algo que vai afetar o mundo e se
prepara, repassando as informa-
ções para todas as subsidiárias. A
crise ainda não tinha chegado ao
Brasil, mas a matriz já exigia que
eu tomasse ações para me precaver.
Outro exemplo é a gripe suína.
Sabemos que não foram comprova-
dos muitos casos no Brasil, mas to-
dos os dias eles me ligam para saber
se eu exigi que os funcionários
usem máscaras. Tive de explicar
que a própria Agência Nacional de
Vigilância Sanitária, a Anvisa, não
deixou que eu usasse, porque não
queriam transparecer grande preo-
cupação.
Qual é o próximo passo da Nadir?
Alcançar todas as metas que tenho
no Brasil, dentro da minha área,
para poder realmente crescer e po-
sicionar o País com uma importân-
cia merecedora e relevante, na qual
eu e todos os funcionários acredita-
mos. E transformar meus funcio-
nários com esse mesmo foco, com
visão macro do negócio. Se for falar
de outra posição ou ainda dentro do
meu plano de carreira, diria que eu
gostaria de permanecer nessa posi-
ção pelos próximos cinco anos para
poder colher os frutos de todas as
ações que estou fazendo em conjun-
to com o meu time.
Assista a entrevista na TVip
Callcenter.inf.br
www.clientesa.com.br maio 2009 cliente sa 19
tendência clientes móveis
Impulsionadas pelas perspectivas que desenham
um consumidor muito mais plugado, as empresas
estimulam concentração e união de expertise para
gerar estratégias agressivas
O cliente cada
O
aumento de novas habili-
tações na telefonia celular
(a Anatel registrou 415,9
mil somente no mês de fevereiro e,
ao todo, 152,3 milhões de assinan-
tes, atingindo 79,94% da popula-
ção), atrelado à penetração de
tecnologias cada vez mais inovado-
ras, impulsionará o mercado brasi-
leiro de telecomunicações a gerar
receita de US$ 64 bilhões em 2013.
Segundo a consultoria Pyramid
Research, os serviços de transmis-
são de dados por plataformas mó-
veis irão alavancar o setor no País,
já que a receita média desses servi-
ços por assinante aumentou 50%
20 cliente sa maio 2009 www.clientesa.com.br
de 2007 para 2008. De acordo com o
relatório Mercado de Comunicações
no Brasil, o País faturou US$ 55,8
bilhões em telecomunicações, um
aumento de 7,8% em relação a
2007. “Se mantiver esse ritmo, o
Brasil chegará a 222 milhões de li-
nhas móveis e 109% de penetração
até o final de 2013, o que colocaria
o País acima de mercados como o
do México e da Colômbia”, afirma
Fernando Faria, analista sênior da
Pyramid Research e autor do rela-
tório. Além disso, segundo estudo
da Fundação Getúlio Vargas, a
FGV, as operadoras móveis, in-
cluindo prestadores de serviço, for-
necedores de equipamentos e
fabricantes de aparelhos celulares,
contribuíram com R$ 69,4 bilhões
para a economia brasileira, o equi-
valente a 2,39% do PIB.
Neste cenário que se desenha oti-
mista, o mercado de marketing mó-
vel ganha força e se apoia no excelente
momento para reforçar a discussão
do tema mobile de forma mais ampla
e estruturada. Associações que reú-
nem empresas para fomentar parce-
rias e negócios, padronizar métricas e
boas práticas, e alinhar os interesses
de operadoras, integradoras, agrega-
doras e produtoras de conteúdo –
como a Mobile Marketing Association,
a MMA, e a Associação de Marketing
Móvel do Brasil, a AMMB –, estão sen-
do decisivas para a consolidação do
setor. “Com a evolução das condições
de base do mercado (parque tecnoló-
gico, familiaridade do usuário e au-
mento do uso dos recursos) e o
gradual amadurecimento das condi-
ções de negócios (modelos comer-
ciais, regras, educação de anunciantes
e agências), acreditamos na tendên-
cia de crescimento deste setor, que
conta hoje com mais de 50 empresas
especializadas”, aposta Terence Reis,
diretor da MMA.
Luiz Santucci, presidente da
AMMB, também tem boas perspec-
tivas para o mercado, que, segun-
do ele, cresceu 45,92% no último
ano. A pesquisa da ABI Research
indica que o mercado global de mo-
bile marketing deve saltar de US$
1,8 bilhão, movimentado em 2007,
vez mais móvel
para US$ 24 bilhões em 2013. “No
Brasil, teremos crescimento apoia-
do em implementações de projetos
diferenciados e com novos forma-
tos”, afirma. Para Santucci, o mer-
cado ainda não deslanchou por
falta de regulamentação do setor e
de regras claras quanto à política
de preservação da privacidade do
consumidor. “Estamos vivendo um
boom no mercado de celulares e o
mais importante: na forma como
as pessoas interagem com eles.
Mas hoje ainda é complicado ela-
borar uma campanha para disposi-
tivos móveis. Não existe uma
estratégia definida para a mídia
celular”, pondera Marcelo
Oliveira, diretor de tecnolo-
gia da Mobx.
Entretanto, o guia brasi-
leiro de implementação e
desenvolvimento de cam-
panhas de mobile marketing base-
adas em SMS, batizado de As
Melhores Práticas no Trato com o
Consumidor – lançado recente-
mente pela MMA –, promete orien-
tar o setor por meio de uma
compilação de práticas aceitas pelo
mercado de marketing móvel. Ele
contém regras e políticas das ope-
radoras de telefonia móvel e do
acordo entre membros represen-
tantes do ecossistema de mobilida-
de sobre questões relativas à
regulamentação. “O principal de-
safio é alcançar um modelo conso-
lidado, aceito e colocado em prática
por agências e anunciantes”, com-
pleta Luciano Vaz, diretor de mí-
dia interativa da Fischer América.
Ainda que as ações de mídia celu-
lar representem um percentual tí-
mido no faturamento da agência,
ela estima aumento expressivo
para este ano, que irá depender da
maturidade e estruturação do mer-
cado. Assim como na Fischer
América, o setor de mobile repre-
senta uma pequena parcela do fa-
turamento da DPZ, mas já se notam
www.clientesa.com.br maio 2009 cliente sa
grandes avanços e quebra de para-
digmas, segundo Ivan Rysovas, di-
retor de negócios e tecnologia de
mídia.
Para tornar mais eficiente a inte-
ratividade com o cliente por meio
dos aparelhos móveis, Henrique
Vieira, diretor de planejamento es-
tratégico da BG Interativa – agên-
cia de marketing digital da holding
Total On Demand, pertencente ao
Grupo Total –, aposta no entrelaça-
mento de quatro estratégias: con-
teúdo relevante + formato updated
+ situações inusitadas que falem
direto com os consumidores + fer-
ramentas. “Em um ano no qual a
preocupação com a crise mundial
está presente em quase todos os
ambientes, acreditamos que as
ações já estáveis, com resultados
comprovados, têm maior chance
de deslanchar, ou seja, o SMS para
ações promocionais, o Bluetooth
para conteúdos personalizados, e a
banda larga móvel, que torna as
experiências de navegação e consu-
mo de dados cada vez mais atraen-
tes, valorizando aplicativos
interativos”, conclui Vieira.
Paula Lopes, gerente de marke-
ting da linha Seda, da Unilever, e
Marcelo Castelo, sócio-diretor da
F.biz e eleito uma das
Personalidades Mobile 2008 pela
ClienteSA, relembram o sucesso do
projeto Seda Teens, único case bra-
sileiro premiado em duas catego-
rias no MMA Awards Latam, além
de ter sido ouro no prêmio Abanet/
IAB Brasil. “O meio digital possibi-
litou maior interação do consumi-
dor com a marca Seda Teens. Isso
comprova que quanto mais com-
pleta e alinhada for a nossa comu-
nicação no 360º, melhor a percepção
e lembrança do consumidor”, re-
força Paula. Já na Hands, o espaço
21
tendência clientes móveis
Marcelo Castelo
da F.biz
Somos um dos pioneiros
neste mercado, fizemos
os primeiros cases em
2004. Desde então, já
são mais de 200 projetos
em mobile
publicitário móvel é explorado com
banners que chegam a apresentar
uma taxa de click 12 vezes maior do
que a web. Segundo Cesar S. Cesar,
diretor de estratégia e marketing,
a empresa começou a veicular, no
final de 2008, anúncios em aplica-
tivos e jogos para Iphone. No caso
da MR Promoções, que atua há três
anos com campanhas de mobile
marketing junto a Okto, as previ-
sões para este ano são boas. “Tudo
indica que 70% dos nossos clientes
usem SMS de alguma forma, pois
muitos deles já estão acostumados
com a tecnologia. Certamente,
adotaremos o SMS para estas pro-
moções”, analisa Marcia Regina,
presidente da agência.
As operadoras de telefonia móvel,
que têm iniciado um movimento
de popularização dos planos de da-
dos, estão direcionando grandes
esforços para o mobile marketing.
Prova disso é a Oi, que, em 2008,
faturou R$ 533,4 milhões com ser-
viços de valor adicionado (SMS,
down­loads de músicas, vídeos e jo-
gos). “A Oi adapta a sua prática de
mobile marketing para entender
quais modelos de campanhas são
de interesse do cliente. Com isso, a
companhia melhora a eficácia do
serviço prestado, tanto para o
anunciante quanto para o usuá-
rio”, explica Luis Henrique Castro
Lima, diretor de SVA e desenvolvi-
mento de negócios.
Do ponto de vista tecnológico,
com a vinda do 3G e do Iphone ao
Brasil, pode-se perceber o cresci-
mento de empresas que passaram
a ver os aparelhos móveis como ca-
nais estratégicos. “Este é um ano
em que a tecnologia touch entrará
de vez no segmento, fazendo com
que as possibilidades de interação
sejam mais ricas e em telas maio-

MAPA DA MINA desenho da cadeia produtiva

APLICATIVOS PARCERIAS AÇÕES PARA PRINCIPAIS PRINCIPAIS
UTILIZADOS CELULAR CLIENTES SEGMENTOS

BG Ações promocionais Okto e Hanzo Lançamento do Honda New Fit e sistema Honda Automóveis, Penalty, Financeiro, au-
Interativa via SMS, 3G, games de integração e participação via SMS do Mundial-Impala, Casa.com e tomobilístico,
para download e concurso Tempere sua vida com Maria, TV AutoEsporte telefonia e varejo
ações one-to-one via desenvolvido pela agência de promoções SD
Bluetooth Comunicação para a Cargill

Dentsu QR Code, SMS, Pontomobi QR Code para a Fast Shop e Não divulgou Automobilístico
Latin MMS e games para Gol a Gol, game para celular usado na e marcas relacio-
America download divulgação da promoção Nestlé Torcer nadas ao público
Faz Bem jovem

DPZ SMS, QR Code, Pontomobi, Wapja Promoção da Qualy via SMS Senac e Qualy Todos
Bluetooth, games e e Nokia
click-to-call

F.biz SMS, WAP, Não citou Patrocínio para Rexona por meio de um Unilever, Cadbury Adams, Não divulgou
Iphone, SIM Card, aplicativo em Java com notícias do Campe- Bayer, Netshoes, Polishop
Bluetooth e aparelho onato Brasileiro. Lançamento do 2º projeto
customizado de Seda/Nokia, com inclusão de amostras
grátis de Seda dentro da caixa do aparelho

Fischer Mídia display, SMS, Pontomobi Dois projetos em fase de desenvolvimento Caixa Econômica Federal, Hon- Financeiro, automo-
América download de conteú- (não revelou) da, Vivo e Femsa (com as marcas bilístico, entreteni-
do e geomarketing Heineken, Kaiser, Sol e Summer) mento e bebidas

Giovanni+ SMS e MMS Não possui parceria Imoto, projeto em parceria com a Motoro- Motorola Todos
DraftFCB formal, mas já atuou la para integrar o celular à web
com Okto e Hanzo

MR SMS Okto Ações em parceria com a Okto para Pepsi Financeiro, segu-
Promoções Pepsi, Extra e LG ros, e-commerce e
varejo

Taterka Não divulgou Não possui, mas Patrocínio do McDonald’s no canal Cinema Natura, McDonald’s, Saraiva, Financeiro, en-
tem planos futuros do Guia da Semana para Iphone e patrocí- BMW e Bayer tretenimento e
nio da BMW no canal mobile do portal de serviços
notícias G1

Z+ SMS, Bluetooth e Havas, Mobext e Não divulgou Grupo Caoa (Hyundai, Subaru e Automobilístico,
MMS Media Contacts concessionárias Ford), Penalty, aéreo, seguros e
Brasilprev, Ocean Air, Hospital saúde
Albert Einstein, DKT do Brasil e
Grupo WW
Fonte: dados fornecidos pelas empresas

22 cliente sa maio 2009 www.clientesa.com.br

www.clientesa.com.br maio 2009 cliente sa 23
tendência clientes móveis
Fonte: Ipsos/Ericsson
res. As palavras conteúdo e rele-
vância passam a figurar ainda mais
conectadas”, prevê Rodrigo
Moretz, gerente de marketing de
relacionamento da Samsung.
A adoção da tecnologia 3G para o
acesso à banda larga móvel, por
exemplo, permitiu a sofisticação
do conteúdo acessado e a disparada
no uso de smartphones. Os dados
do Gartner mostram que o merca-
do de smartphones registrou cres-
cimento de 3,7%, alcançando 38,1
milhões de unidades, sendo que os
modelos inteligentes representa-
ram 12% das vendas totais de ter-
minais móveis. As vendas
mundiais, em 2008, somaram 139,3
milhões de unidades, com expan-
são de 14% sobre o ano anterior.
“Com o aumento de velocidade pro-
porcionado pelo 3G, principalmen-
te em relação ao tráfego de dados,
poderemos fazer o envio de vídeos
e campanhas publicitárias mais
elaborados para os usuários Oi, de
24 cliente sa maio 2009 www.clientesa.com.br
forma inovadora, rápida e simples,
a exemplo do Oi Velox Plug, que
possibilita uma série de novas apli-
cações no mobile marketing”, jus-
A RELAÇÃO CUSTO X BENEFÍCIO
Em tempos de crise, o que as
marcas estão procurando pode ser
sumarizado pelas ações de mobile
marketing. “Por incrível que pare-
ça, a crise está nos ajudando, pois
os anunciantes querem cada vez
mais saber o retorno de suas cam-
panhas e, com o celular, que é uma
mídia digital e controlada, temos
relatórios e resultados para tudo
(quantas pessoas foram impacta-
das, quantas interagiram, etc.)”,
avalia Castelo, da F.biz. De fato, a
mídia celular permite mensurar o
retorno sobre o investimento e me-
lhorar as taxas de desempenho das
campanhas de resposta direta que
venham a ser realizadas.
tifica Lima. No caso
da Claro, o catálogo
de mobile advertising
e marketing traz ser-
viços como o Minha
TV e o Vídeo Maker,
que se tornaram viá-
veis também em fun-
ção da tecnologia 3G.
Já a Navita lançou,
em fevereiro deste
ano, o BBTranslator,
aplicativo que traduz
palavras e blocos de
textos a partir do e-
mail ou browser do
Blackberry. Nesta pri-
meira versão, o sof-
tware está disponível
nos idiomas inglês,
espanhol e portu-
guês, e é gratuito
para os primeiros
usuários que fizerem
o download e instala-
rem o produto. “A
ideia de desenvolver
um tradutor para
smartphones Blackberry surgiu ao
percebermos que a maioria dos
usuários se relaciona com pessoas
de diversos países, seja para assun-
tos pessoais ou profissionais, e o
Entretanto, Bicarato, da Taterka,
lembra que pacotes de dados ainda
são muito caros para a maior parte
da população. “Este fato impõe um
filtro econômico muito forte para a
ampliação da base de usuários co-
nectados e com maior poder de in-
teração através de seus aparelhos
móveis.” Sandra Martinelli, su-
perintendente executiva de mar-
keting do Grupo Santander Brasil,
que reúne os bancos Santander e
Real, acrescenta. “O maior desa-
fio é atender o consumidor brasi-
leiro, em razão da grande diferen-
ça de renda entre as classes sociais
e dos altos custos para distribuir a
tecnologia.”

Cesar S. Cesar
da Hands
Existem inúmeros cases
no Brasil que atestam
resultados fantásticos e
um feedback inédito do
público
O FORTALECIMENTO PELAS PARCERIAS
Empresas especializadas em dife-
rentes áreas do mobile marketing têm
se unido para potencializar a atuação.
“É uma tendência normal, já que di-
ficilmente uma empresa conseguiria
trabalhar bem sozinha com m-adver-
tising, Bluetooth, SMS, aplicativos,
etc.”, defende Cesar. A união de for-
ças é tanto do lado das operadoras, na
busca da otimização da infraestrutu-
ra para reduzir custos e melhorar as
margens, quanto dos desenvolvedo-
res de soluções, que procuram agregar
atratividade aos planos mais sofistica-
dos, seja dados ou vídeos. A Claro, por
exemplo, apoiou sua estratégia em di-
versas empresas que comercializam
campanhas de mobile marketing, co-
mo Pontomobi, F.biz, Supportcom,
Okto, Compera nTime e Hands. A ope-
radora conta também com parcerias
com desenvolvedores de ferramen-
tas especiais que auxiliam no forne-
cimento de soluções adequadas para
anunciantes. Com a Fazion, criou o
aplicativo do Brasileirão 2008, patro-
cinado pela Rexona (Unilever). Já a
agência Dentsu Latin America tem co-
mo parceira a Pontomobi para os pro-
jetos mobile. A MR Promoções, com
a Okto, acredita que o caminho até as
empresas inicia com a agência de pro-
idioma, muitas vezes, pode ser
uma barreira”, conta Roberto
Dariva, diretor-executivo da
Navita.
A chegada do Iphone foi um marco
para a web móvel e, consequente-
mente, para o mobile advertising.
Cesar, da Hands, explica que a pu-
blicidade móvel no País se divide
entre antes e depois do Iphone.
“Para se ter uma ideia, o lançamen-
to deste aparelho foi tão importan-
te que chegamos a registrar um
aumento de dez vezes no acesso ao
QRVVR SRUWDO PyYHO DSHQDV QR ½P
de semana do lançamento. Além
disso, a Hands foi a primeira em-
presa a disponibilizar conteúdo em
formatos para serem acessados ex-
clusivamente por celulares da gera-
ção touch. Desde então, nosso
moção vendendo a ideia. “No nosso ca-
so, a Okto entra com a tecnologia e o
desenvolvimento de soluções para as
propostas”, diz Marcia.
“Em um cenário de ampliação de in-
vestimentos, será um caminho natu-
ral fechar parcerias estratégicas com
fornecedores especializados”, avalia
Bicarato, da Taterka. Para Rysovas,
da DPZ, a vantagem é poder experi-
mentar novas ferramentas e estraté-
gias. “Uma ação em conjunto é o for-
mato mais apropriado para o avanço
do mercado.” Patrícia Fraga, gerente
de multimeios da Petrobras, acredita
ser fundamental o apoio de um forne-
cedor especializado e qualificado para
evitar frustração por parte do públi-
co. A Fischer América busca parceiros
de acordo com as necessidades de ca-
da projeto. “O modelo de parceria com
fornecedores especializados nos per-
mite equacionar os recursos necessá-
rios para a entrega do projeto”, afir-
ma Vaz. A russa Isfree, integradora da
Samsung, implementou uma plata-
forma em 2008 e se propôs a ser uma
extensão do departamento de marke-
ting. “O intuito é agregar mais valor
aos nossos consumidores, que repre-
sentam nossa meta primária”, aposta
Moretz, da Samsung.
www.clientesa.com.br maio 2009 cliente sa
Henrique Vieira
da BG Interativa
E-mails, messengers e
hotsites a qualquer hora.
Não importa o device,
hoje a palavra de ordem
é convergência
tráfego tem crescido ainda mais, a
uma taxa de 16% ao mês, o que mos-
tra a grande evolução que estamos
vivendo.” Segundo João Victor
Martins, gerente de conteúdos da
Claro, além de trazer o Iphone 3G
em primeira mão, a operadora foi
pioneira ao lançar um portal de
conteúdos white label para este
tipo de aparelho e fez ações de mo-
bile marketing para empresas como
Lufthansa, Volkswagen e Banco do
Brasil. “A Claro acompanha sempre
as tendências tecnológicas e pensa
em novas formas de oferecer solu-
ções de mobile marketing ao mer-
cado. Isto não será diferente com as
novas plataformas que estão por
vir”, garante Martins.
De acordo com o portal Terra, des-
de a vinda do Iphone ao Brasil, sua
audiência deu um salto expressi-
vo, em torno de 160%. “Isso sem
mencionar o aumento do tamanho
das telas, que tornou a exploração
de conteúdo e da internet móvel
muito mais ilustrativa”, reforça
Fernanda Magalhães, diretora da
Mobext, agência de mobile marke-
ting do Grupo Havas. Vieira, da BG
Interativa, afirma que, hoje, o mo-
bile marketing representa 5% do
seu faturamento, mas, devido ao
aumento da base de celulares com
tela grande e de seus recursos, esse
25
tendência clientes móveis
número tenderá a subir. “Enquanto
a tecnologia WAP deixava a cara da
internet mobile muito distante da-
quilo que o consumidor estava
acostumado a ver no computador,
agora a experiência é bem próxi-
ma. E-mails, messengers e hotsi-
tes a qualquer hora. Não importa o
device, hoje a palavra de ordem é
convergência.” Para Antonio
Bicarato, diretor de mídia da
Taterka, a chegada oficial do
Iphone marcou uma nova era no
segmento, chamando a atenção
das agências e anunciantes. “Este
movimento fez com que o mercado
Luciano Vaz Fernanda Magalhães
de propaganda começasse a olhar da Fischer América da Mobext
com mais atenção para o universo
Temos a oportunidade de As marcas que testaram já
mobile e a perceber que as opções trabalhar com diferentes contemplam em seus planos de
de ações poderiam ir muito além públicos, utilizando mídia verba para mobile marketing,
diferentes ferramentas e as que ainda não testaram
do SMS e Bluetooth.” começam a considerar o canal
Para ir de encontro à expansão
dessas tecnologias, a unidade de
assinaturas da Editora Abril está no próprio celular, como no caso da amigável aos usuários e, principal-
desenvolvendo um site mobile, si- Apple App Store. Mas o MMS preci- mente, é necessário que a integra-
milar ao Assineabril.com, voltado sa ainda de uma melhora nas fun- ção entre as operadoras seja mais
aos usuários que possuem Iphone e cionalidades para se tornar mais consistente.”
smartphones. A ideia, segundo
Marcelo Brandão, consultor de ma-
rketing da área de assinaturas, é
desenhar estratégias específicas, COM A PALAVRA, O CONSUMIDOR
integrando chamadas de assinatu-
ras em todos os ambientes mobile O principal desafio está em fazer amplamente utilizados no exterior,
das revistas da Abril. “Pretendemos a mensagem certa chegar na hora segundo João Moretti, diretor geral
atingir o público usuário de apropriada e com o consentimen- da Mobilepeople. Entretanto, se-
Iphones e smartphones com reso- to do consumidor, uma imposição gundo Castelo, da F.biz, o consumi-
lução a partir de 320 pixels, por para que o mobile marketing deco- dor é tão incentivado a usar o celu-
meio de aparelhos como Nokia le. “Devemos elevar o nível de ma- lar para participar de votações, bai-
N95, HTC, entre outros mais mo- turidade e conhecimento profun- xar músicas, entre outras finalida-
do das preferências de cada clien- des, que, cedo ou tarde, ele acabará
dernos e com recursos mais apro-
te para que a entrega de conteúdo aderindo de vez ao aparelho.
priados para a digitação de nome,
ou estímulo seja completamente Ainda que as operadoras de tele-
endereço completo e dados de car-
relevante, deixando claro que não fonia, montadoras de automóveis
tão de crédito ou conta corrente”, há spam”, diz Vieira. Oliveira, da e os bancos tenham sido os pro-
detalha Brandão. Mobx, concorda. “O consumidor es- tagonistas deste mercado, 2009 é
O País também deve estar atento tá aberto ao mobile marketing, des- um ano pautado pelo estímulo às
para utilização de conceitos que já de que não se torne invasivo. Ele vendas. “Portanto, todo segmento
fazem parte da realidade dos países tem de permitir esse relacionamen- que vir nas iniciativas de promo-
europeus e dos EUA, como os jogos to. A partir daí, as empresas devem ção uma oportunidade de relacio-
com publicidade (advergaming) e mostrar que essa interação via celu- namento e alavancagem de ven-
interações utilizando MMS. “Ambos lar pode ser interessante.” das terá no mobile marketing uma
Outro ponto é o fato de o consu- grande ferramenta. Mas cuida-
deverão ganhar mais força em 2009,
midor ainda não ter noção clara dos do: se o consumidor não perceber
aliados à criatividade típica brasi-
benefícios que a tecnologia bem em- a vantagem real, o tiro pode sair
leira”, aposta Fernanda, da Mobext.
pregada pode trazer ao seu dia a dia. pela culatra. Além da venda não
Cesar, da Hands, complementa. “O Exemplos são descontos, promoções acontecer, pode-se sair com a ima-
advergaming crescerá bastante, em lojas e uso de cupons por SMS, gem arranhada”, prevê Vieira.
principalmente com o lançamento
de lojas de aplicações embarcadas

26 cliente sa maio 2009 www.clientesa.com.br

www.clientesa.com.br maio 2009 cliente sa 27
œa±n†a‰œ±a´8±8† Paulo Neto Leite

O QUE ELE DIZ...

(Ï- 
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GESTÃO DE CLIENTES
´t±8ŒXa´Xa´8n´Xa
±aŒÇaŒQEXŒat‘O
aœ´OŒ8‰aŒ¼
Œ´¼¼ÁOŒ8†
A atividade de callcenter mantém o ritmo
de crescimento e abre novas oportunidades
empresariais, com ofertas de serviços que
agregam mais valor aos clientes, e ainda
ASSUMEODESAkODESEPOSICIONARCOMO
maior empregadora do País, com importância
‡1mRGiSDUD½FDUQDFRPRGLWL]DomR
‡2PHUFDGRHVWiWHQWDQGRHQFRQWUDU
RSHU½OFHUWRGHXPDHPSUHVDGHFRQ-
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‡ 2GHVD½RpXQL½FDUWRGRVRVSRQWRV
GHUHODFLRQDPHQWRFRPFOLHQWHSDUD
WLUDURPi[LPRGHVWDUHODomR
‡2PHUFDGRGHPDQGDSDUFHLURVTXH
VHMDPUHVSRQViYHLVSHORSURFHVVRGH
XPDSRQWDDRXWUD
‡4XHPTXLVHUVHUXPDHPSUHVDGHQL-
FKRWHUiVXDDWLYLGDGHHFUHVFLPHQWROL-
PLWDGRV
‡ 2XWVRXUFLQJQmRpXPDFRLVDVLP
SOHV$WHUFHLUL]DGDSDVVDDWHUDUHV
SRQVDELOLGDGHSHORFRQWDWR½QDOFRP
RFOLHQWHVHPWHURFRQWUROHGHWRGRR
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OyJLFRPDVRSHVVRDO
‡ 4XDQGRFKHJXHLDR%UDVLOVHWHUFHL
UL]DYDSRUOLFLWDo}HVeFRPRSURFXUDUD
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IRUPDomR HPSUHVDULDO H GH
SRVLFLRQDPHQWR FRPR DWLYLGDGH LP-
SRUWDQWHGHQWURGRFHQiULRHFRQ{PL-
FRQDFLRQDORTXHOHYDVHXVGLULJHQWHV
j UHGH½QLomR GH FDPLQKRV LQVWLWX-
FLRQDLV H j SUySULD UHLQYHQomR GRV
QHJyFLRV 1R kPELWR GRV QHJyFLRV
FRPHoDSRUH[HPSORDVHUTXHEUDGR
R DQWLJR SDUDGLJPD GD UHGXomR GH
FXVWRV H GHVSRQWD R PRGHOR HVWUDWp-
JLFR2%32pDSRQWDGRFRPRRJUDQ-
fundamental no cenário econômico
28 cliente sa maio 2009 www.clientesa.com.br
GHEULQGHRXFRQTXLVWD"jFRQ½DQoD
QR SUHVWDGRU GH VHUYLoRV ²2XW
VRXUFLQJQmRpXPDFRLVDIiFLOpQH-
FHVViULRWHUFRQ½DQoD³D½UPD3DXOR
1HWR/HLWHSUHVLGHQWHGD'HGLFHGR
 Conselho Deliberativo da Associação
Brasileira de Telesserviços, a ABT,
nesta Entrevista Exclusiva. O execu­
tivo português, de 37 anos, veio para
o Brasil em novembro de 2006 e em
janeiro de 2007 assumiu a presidên­
cia da Dedic, quarta maior empresa
de callcenter do País – segundo o
ranking Callcenter.inf.br. Apai­xo­
nado pelo Brasil, Leite vê potencial
de offshore internacional pela sim­
patia brasileira. Para ele, prestar
atendimento a empresas de outros
países, a partir do Brasil, é um desa­
fio possível. A principal barreira que
identifica é o domínio de idiomas.
Porém, deve-se olhar para os pontos
positivos e superar os negativos. “A
qualidade dos nossos funcionários é
superior à média. Se compararmos
com a Índia, por exemplo, lá eles fa­
lam inglês, mas, naturalmente, não
são um povo simpático como o brasi­
leiro. Acho que custa mais ensinar
simpatia, que não é nata, do que in­
glês”, brinca. E afirma, categórico:
“No Brasil, temos capacidade para
ser o maior polo de atendimento do
Histórico faturamento
Faturamento bruto (em milhões de R$)
Faturamento médio por PAs
(em milhares de R$)
Faturamento médio por funcionários
(em milhares de R$)
62,8
38,9
28,4
17
21,9
,6
14,6 16
,9
13
Fonte: ranking portal callcenter.inf.br
perfil_empresarial.indd 29
mundo”. No campo
institucional, ele re­ EXPERIÊNCIA PROFISSIONAL
conhece a necessida­
de do esforço da
Paulo Neto Leite
atividade em se pro­ Engenheiro químico, com pós-graduação em logística
mover para mostrar
sua importância es­ 2001 – Ingressa na Portugal Telecom.
tratégica no cenário
2003 – Assume projeto de TI para processos de BPO,
econômico nacional
que envolve US$ 50 milhões, 750 consultores e
ao empregar por
2.500 colaboradores.
exemplo, 2/3 dos
­jovens no primeiro 2006 – É convidado pelo chairman do grupo, Ernâni
em­prego e gerar 1 Rodrigues, a assumir a presidência da Dedic
milhão de empregos no Brasil.
diretos. 2007 (janeiro) – Assume a presidência da Dedic.
A evolução da 2007
(outubro) – Eleito presidente do Conselho
Dedic pode ser ava- Deliberativo da ABT para o biênio 2007-2009.
liada em três fa-
ses. A primeira é
sua origem, a Mobitel, uma em- Brasil, o Baby, ele forçou o declínio dos
presa de pager. Depois, a consoli- pagers. O grupo tinha quase mil teleo­
dação no mercado de callcenter. peradoras e aproveitou esse aval para
E, agora, estamos chegando a começar com os contact centers. Hoje,
uma nova evolução. Como o se- o modelo é completamente diferente.
nhor avalia essa transformação? 26% do nosso faturamento anual está
Quando o grupo Portugal Telecom atrelado ao BPO, já não é mais o negó­
introduziu o celular pré-pago para o cio tradicional do contact center. Essa
é uma mudança constante da ativida­
de. Nós temos atividades de contact
center tradicional, telemarketing, co­
brança (que representa 7,5% do nosso
faturamento) e features services (que
representam 10,6% do faturamento).
Cada vez mais, a Dedic se posiciona
356
como uma empresa de relacionamen­
290,7 to com cliente. Atualmente, quando o
288,7
275 consumidor vai a uma loja, espera que
o atendente saiba que ele ligou ontem
ao contact center e recebeu uma carta
há três dias. Esse é o grande desafio.
Não dá para ficar na comoditização. A
178 própria palavra contact center signifi­
ca centro de contato, que não está res­
trito ao telefone. Ele deve gerenciar
52,7 todas as formas de relacionamento
102,4 43,1 com o cliente. Podemos ajudar nossos
44,7
,3 clientes a identificar os perfis dos seus
45,5 22
50,9 20,9 consumidores. Alguns só enviam e-
,1
19 mails, outros vão às lojas ou só ligam
,1
17 no contact center. E há os que, dentro
,5
33 do contact center, só querem o contato
,5
com a URA. O desafio é unificar todos
os pontos de relacionamento com o
cliente, para tirar o máximo desta re­
lação, e atender à demanda por parcei­
ros que sejam responsáveis pelo
www.clientesa.com.br maio 2009 cliente sa 29
19/5/2009 15:08:28
 perfil empresarial Paulo Neto Leite
processo de uma ponta a outra. Em
processos de reclamações, por exem-
plo, não ficamos apenas no atendi-
mento – atender e depois enviar o
problema para nosso cliente resolver.
Ao contrário, vamos atrás dessa recla-
mação. Até chegamos a representar a
empresa frente à Fundação de Proteção
e Defesa do Consumidor, o Procon.
Esse é o desafio: a reinvenção do negó-
cio de contact center, que passa pelo
processo de redefinição do papel dos
seus colaboradores e pela mudança de
seu perfil.
Mas esse desafio não é exclusivo
da Dedic. É do mercado?
Acho que é da Dedic. Nós temos
nos posicionado como inovadores e
os nossos clientes reconhecem este
papel. No entanto, mais cedo ou
mais tarde, o próprio setor irá atrás
dessa redefinição do papel do contact
center. Quem quiser ser uma empre-
sa de nicho, terá sua atividade e cres-
cimento limitados.
Mas muitos executivos estão pro-
curando ampliar o leque de ofer-
tas de produtos.
O mercado está tentando encon-
trar o perfil certo de uma empresa de
contact center. Se é uma empresa
próxima a TI, com atividade de BPO
mais direcionada para infraestrutu-
ra de telecom; se é uma empresa com
vocação para as áreas de atendimen-
to e de promotoria de vendas; se é
uma empresa mais atrelada à gestão
de demanda do cliente; ou se é uma
empresa de BPO. Os desafios são
muito grandes. E o principal deles
não é o tecnológico, mas o pessoal,
de geração de carreira e qualificação,
associada ao tema da grande rotati-
vidade. Treinamos muitas pessoas,
mas treinar muito e não conseguir
reter é o mesmo que treinar para a
concorrência. Estou na Dedic há dois
anos e meio, e a forma como organi-
zo meu dia tem mudado muito. As
minhas preocupações relacionadas à
área de recursos humanos têm se
transformado bastante. Há um con-
junto de prioridades que estão mu-
dando.
30 cliente sa maio 2009 www.clientesa.com.br
perfil_empresarial.indd 30
Quais as possibilidades de cresci-
mento para a atividade?
O setor está crescendo bastante. Se
compararmos o índice de terceiriza-
ção de outros países, ainda há um ca-
minho muito grande para o Brasil
percorrer. Há muitos caminhos a se-
rem traçados, como uma fusão com
a área de tecnologia ou de cobrança.
Mas a defesa dos direitos do consu-
midor sempre deve estar presente,
como vem acontecendo. É um setor
que evolui bastante. Há dez anos,
não se imaginava que fosse possível
viver sem e-mail. Hoje, um jovem de
15 anos pensa que e-mail é démodé,
pois não é on-line, mas acha impos-
sível viver sem um instant messen-
ger. Quando se tem um negócio
muito atrelado aos desejos do consu-
midor, acaba-se por imprimir veloci-
dade de mudança muito grande.
A partir do momento em que se
aproxima da estratégia das em-
presas, a atividade abre espaço
para crescer. Em que velocidade
isso está acontecendo?
Os próprios contratantes acabaram
mudando. Hoje está mais claro que se
busca contratar mais serviço que pes-
soas. Outsourcing não é uma coisa
simples. A terceirizada passa a ter a
responsabilidade pelo contato final
Histórico PAs e funcionários
Fonte: Ranking portal callcenter.inf.br
com o cliente, sem ter o controle de
todo o processo. E o contratante preci-
sa ter confiança no prestador de servi-
ço. É um processo gradual, pois
começa com a contratação de uma ati-
vidade aparentemente simples e pou-
co a pouco vai ganhando confiança.
Essa velocidade da mudança depende
do próprio prestador de serviço. Se não
acrescentar nenhum valor àquilo que
o cliente quer, estará condenado à ex-
clusão. Não há espaço para executo-
res. Alguns processos de outsourcing
caem por terra, pois o cliente é obriga-
do a montar uma equipe gigante para
controlar o serviço contratado e, no fi-
nal, a conta não fecha. Depende tam-
bém da atitude do fornecedor, que
deve ter mecanismos claros sobre a
execução do serviço prestado. A moni-
toria é um bom exemplo. No início,
ela estava toda a cargo dos clientes,
hoje em dia eles dedicam essa respon-
sabilidade à Dedic, por confiança. A
evolução do setor é natural, por agre-
gar cada vez mais valor.
Mas ainda está longe de passar
da fase na qual o outsourcing visa
redução de custos?
Há duas definições para se fazer um
bom trabalho: fazer o que o cliente
quer e fazer o melhor para o cliente.
Tipicamente, nós fazemos o que o
15/5/2009 19:30:44
www.clientesa.com.br maio 2009 cliente sa 31
 œa±n†a‰œ±a´8±8† Paulo Neto Leite
HPSHVVRDVHVVHpXPJUDQ-
GHGLIHUHQFLDO2PHOKRUDWL-
YR GD 'HGLF p D H[SHULrQFLD
GRVDWHQGHQWHV
E quanto ao Paulo Neto
Leite líder da atividade?
7HQKR RUJXOKR GH OLGH-
UDURVHWRU$FKRTXHRVH-
WRU QmR WHP VLGR PXLWR
EHP WUDWDGR SRU WRGDV DV
HQWLGDGHV H DFDED SRU WHU
XPD LPDJHP LQFRUUHWD e
RPDLRUHPSUHJDGRUGHMR-
YHQV TXDVH  GHOHV WrP
VHX SULPHLUR HPSUHJR
GD H UHJXODGD (VWDPRV HP XP 3DtV
IDQWiVWLFR FRP PXLWR HVSDoR SDUD
FUHVFHU(VWRXRUJXOKRVRHPWHUPLO
FRODERUDGRUHVQD'HGLF7RGRVRVGLDV
WHQWDPRVID]HUQRVVDHPSUHVDFUHVFHU
&UHVFHPRVQRDQRSDVVDGRHQHVWHYD-
PRVFUHVFHUDLQGDPDLV(QTXDQWRLQV-
WLWXLomR SUHFLVR PH SUHRFXSDU HP
UHJXODU DFRPSDQKDU D HYROXomR H DV
WHQGrQFLDVGRVHWRU7HPRVGHDQWHFL-
SDUDVSUHRFXSDo}HVGDVSHVVRDV
A Portugal Telecom tem proje-
ções de internacionalização para
a Dedic?
2IRFRGD'HGLFKRMHpFODUDPHQWH

8††OaŒ¼a±X8aXOO|at88ÀÎ΍O‰
—¸‰†mÁŒOŒ9±´a·V½‰†(Ï´
FOLHQWHTXHUTXDQGRQmRWHPRVDFRP-
SHWrQFLDSDUDPRVWUDURTXHpPHOKRU
SDUD HOH 4XDQGRFKHJXHLDR%UDVLOD
SUD[HGRPHUFDGRHUDDFRQWUDWDomRSRU
SUHJ}HV HOHWU{QLFRV (X SURFXUDYD RV
FOLHQWHV H IDODYD ²YRFr HVWi WUDWDQGR
GRDWHQGLPHQWRDRVHXPHOKRUDWLYRH
YDL HQWUHJDU SHOR SUHoR PDLV EDL[R"
6HP VH SUHRFXSDU VH p XPD HPSUHVD
TXHFXPSUHFRPDVVXDVREULJDo}HV½V-
FDLVHFRPRWUHLQDPHQWRGRVRSHUDGR-
UHVTXHDWHQGHUmRRVVHXVFOLHQWHV"³e
PDLVRXPHQRVVHPHOKDQWHDWHUXP½-
OKR H ID]HU XP OHLOmR SDUD FRQWUDWDU
XPD EDEi TXH FXVWHPHQRVLQGHSHQ-
GHQWHVHHODWUDWDEHPRXQmRDFULDQoD
6HIRUSDUDFRPSHWLUSHORSUHoREDVWD
SLQWDU XP JDOSmR GH EUDQFR FRORFDU
FRPSXWDGRUHV GH VHJXQGD PmR 3DE[
GHGpFLPDPmRQmRSDJDURVLPSRVWRV
HHPSUHJDUSHVVRDVPDOWUHLQDGDVFRP
EDL[RV VDOiULRV TXH VH WHUi XP SUHoR
EDL[tVVLPR SRU 3$ PDV QmR JDUDQWLD
GHTXDOLGDGH&HUFDGHGRVFXVWRV
GRQHJyFLRGHFRQWDFWFHQWHUVmRUHOD-
FLRQDGRV j PmR GH REUD LVVR ID] FRP
TXHD'HGLFLQYLVWD5PLOK}HVGHUH-
DLVSRUDQRHPXPDIDFXOGDGHPDLV5
 PLOK}HV HP WUHLQDPHQWR R TXH UH-
SUHVHQWDTXDVHGRQRVVRIDWXUDPHQ-
WR 6H HX QmR LQYHVWLVVH QDV SHVVRDV
WHULDUHVXOWDGRV½QDQFHLURVPHOKRUHV
PDVGHFXUWRSUD]R$YLGDpXPDPD-
UDWRQD RQGH DV HVWUDWpJLDV LPHGLDWLV-
WDV FRPSURPHWHP R IXWXUR +RMH
HVWDPRV FROKHQGR UHVXOWDGRV GH DSRV-
WDVTXH½]HPRVQRSDVVDGRRWXUQRYHU
8††OaŒ¼a±¡Œm¡F±
EDL[R p XP H[HPSOR 1yV DSRVWDPRV
32 cliente sa maio 2009 www.clientesa.com.br
GHQWURGRVHWRUGHFRQWDFW
FHQWHU H PH RUJXOKR GH
VHUUHVSRQViYHOSHODFRPSOHPHQWD-
ULGDGH GD IRUPDomR GRV QRVVRV MR-
YHQV ( LVVR WHP GH VHU YLVWR 1mR
VRPRVXPVHWRUGHWUDEDOKRWHPSR-
UiULRSURPRYHPRVFDUUHLUDeSUH-
FLVR DSRVWDU QD DWLYLGDGH FRPR
VHJPHQWR GH FUHVFLPHQWR H ½[DomR
GH PmR GH REUD 1D &RO{PELD SRU
H[HPSORRSUHVLGHQWHÆOYDUR8ULEH
DEULXDFRQYHQomRGHFRQWDFWFHQWHU
SRUTXH HOH HQWHQGH TXH R VHWRU p
IXQGDPHQWDO SDUD TXH KDMD XPD
PHOKRUDQR3DtVMiTXHDWXDFRPR
½[DGRU GH PmR GH REUD H SRQWR GH
WUHLQDPHQWRGRVVHXVMRYHQV$FKR
TXHRGHVD½RpPRVWUDUDWRGDDVR-
FLHGDGH TXH VRPRV LPSRUWDQWHV
SDUDDHFRQRPLDGR%UDVLO+iGRLV
DQRV QHP H[LVWtDPRV FRPR VHWRU
HVSHFt½FR HQTXDQWR DWLYLGDGH
DLQGD TXH HPSUHJDQGR XP PLOKmR
GHSHVVRDVGLUHWDPHQWHeXPVHWRU
QRYR TXH SUHFLVD VH D½UPDU 'HYH
KDYHU UHJXODPHQWDo}HV PDV VHP
WLUDU WRGDV DV OLEHUGDGHV 7RGDV DV
HPSUHVDV GD $%7 HVWmR SUHRFXSD-
GDV HP DUWLFXODU R VHWRU PDV WrP
GHHQWHQGHUDVSDUWLFXODULGDGHV
4XDLVRVPDLRUHVGHVD½RVGRVHJ-
mento?
+RMH R PDLRU GHVD½R p FRQVWUXLU
XPD DJHQGD SRVLWLYD SDUD R VHWRU $
PDLRUSUHRFXSDomRQmRpPD[LPL]DURV
JDQKRV GD HPSUHVD PDV HQFRQWUDU
PHLRVGHDUWLFXODUSDUDTXHRVHWRUFUHV-
oD 1HQKXPD HPSUHVD TXHU WHU 
GHFRWDGHPHUFDGR2TXHTXHUHPRVp
TXHRPHUFDGRFUHVoDGHIRUPDRUGHQD-
RPHUFDGREUDVLOHLURRQGHSRGHPRV
HYROXLU EDVWDQWH e QHFHVViULR HQ-
WHQGHU R PHUFDGR LQWHUQDFLRQDO 6H
IRUSDUDDWHQGHURXWURVSDtVHVDSDU-
WLU GR %UDVLO SRGHUHPRV ID]HU LVVR
0DV VH IRU QR VHQWLQGR GH OHYDU D
HPSUHVD SDUD RXWURV SDtVHV HVVD
QmRpDQRVVDSULRULGDGHQRPRPHQ-
WR$WpSRUTXHWHPRVFDSDFLGDGHGH
WUDQVIRUPDU R %UDVLO QR PDLRU SROR
GH DWHQGLPHQWR GR PXQGR $SHVDU
GDV GL½FXOGDGHV FRP OtQJXDV WH-
PRVRVPHOKRUHVSUR½VVLRQDLV
Os preços e a qualidade dos servi-
ços brasileiros são competitivos
com o restante do mundo?
7HPRV XPD FDUJD ½VFDO HOHYDGD
PDVDTXDOLGDGHGRVQRVVRVIXQFLRQi-
ULRVpVXSHULRUjPpGLD6HFRPSDUDU-
PRVFRPDÉQGLDVDEHPRVTXHIDODP
LQJOrV PDV QDWXUDOPHQWH QmR VmR
XPSRYRVLPSiWLFRFRPRREUDVLOHLUR
$FKR TXH FXVWD PDLV HQVLQDU VLPSD-
WLDTXHQmRpXPDFRLVDQDWDTXHR
LQJOrV 4XDQGR UHFHEHPRV YLVLWDV GH
DOJXQV FOLHQWHV HVWUDQJHLURV HOHV ½-
FDP PDUDYLOKDGRV SRUTXH RV RSHUD-
GRUHVGD'HGLFHVWmRVHPSUHVRUULQGR
WrP XPD SUpGLVSRVLomR PXLWR ERD
SDUD DWHQGHU 7HPRV TXH DJDUUDU R
TXHKiGHPHOKRUHLUEXVFDUMXQWRjV
HQWLGDGHVHDRJRYHUQRXPDPDQHLUD
GHUHVROYHURVGHVD½RVFRPRRHQVLQR
GHLQJOrV$OJXPDVFRLVDVWrPGHVHU
QDWDV H RXWUDV HQVLQDGDV $V QDWDV
QyVMiWHPRV
Ï´´´¼88aŒ¼±aÇ´¼8Œ8,2œ
 sacadas de marketing
as grandes
Crise: sinônimo de
desafio para líderes
Fugir do fantasma da crise, com o mínimo possível de erros,
requer muita paciência e perseverança
A
responsabilidade de um gestor é al-
tíssima em quaisquer condições de
mercado. Na crise, porém, a co-
brança torna-se mais intensa. Neste mo-
mento, os gestores desempenham um
papel de extrema importância. Eles têm a
responsabilidade de orientar e transmitir
jVVXDVHTXLSHVDFRQ½DQoDGHTXHRVREMH-
tivos devem ser cumpridos, alicerçados na
comunicação transparente e no exercício
pleno da liderança. Além disso, devem
abrir um diálogo permanente, demons-
trando que as medidas tomadas são neces-
sárias e fundamentais para a
continuidade e melhoria dos
“Ter a coragem negócios da empresa.
de assumir 'LVFXWLQGRHPFRQMXQWRFRP-
promete o time interno e con-
riscos, planejar solida a credibilidade.
o crescimento Por outro lado, avaliar os im-
pactos da crise e traçar um pla-
e inovar com no de metas são pontos
estratégias essenciais no envolvimento
dos diversos grupos de colabo-
de médio e radores, que irão sentir-se
mais participativos, auxilian-
longo prazos do nas ideias construtivas.
são princípios Nestes casos, os gestores têm
de enxergar oportunidades na
básicos para a FULVH2SHU½OGHOLGHUDQoD
condução, pelos mais do que em qualquer mo-
mento, é indispensável. A eles
líderes, ao sucesso cabe ter o faro para encontrar
o caminho correto para as
empresarial” ações, utilizando a visão técni-
FDHDLQWHOLJrQFLDHPRFLRQDOD½PGHIRU-
mular análises e soluções criativas. Ser
claro e saber ouvir são requisitos essen-
ciais aos gestores. Na prática, fugir do
fantasma da crise, com o mínimo possível
de erros, requer muita paciência e perse-
verança dos gestores. Ter a coragem de as-
VXPLUULVFRVSODQHMDURFUHVFLPHQWRH
Lívio Giosa
inovar com estratégias de médio e longo
prazos são princípios básicos para a condu-
ção, pelos líderes, ao sucesso empresarial.
DICAS
9 A 6ª edição das Grandes Sacadas de
0DUNHWLQJGR%UDVLOMiHVWiPDUFDGD2
Fórum de apresentação dos cases vencedo-
UHVVHUiGLDGHMXQKRHP6mR3DXORQR
Hotel Ca’d’Oro. Mais informações pelo e-
mail cenam@cenam.org ou pelo telefone
(11) 3051-2050.
9 As empresas escolhidas e que obtiveram
as melhores avaliações quanto à sua estra-
tégia de marketing são:
‡3RUWR6HJXUR°&DWHJRULD6HUYLoRV
‡3HSVLFR+2PDom°&DWHJRULD%HELGDV
não-alcoólicas
‡*0°&DWHJRULD,QVWLWXFLRQDO
‡5HFRUG1HZV°&DWHJRULD&RPXQLFDomR
‡1\FRPHG1HRVDOGLQD°&DWHJRULD
Produtos Farmacológicos
‡9RONVZDJHQ&DPLQK}HV°&DWHJRULD
,QG~VWULD$XWRPRELOtVWLFD9HtFXORV
Pesados e de Transporte
9 Acaba de ser lançado o livro As Grandes
Sacadas de Marketing do Brasil, de auto-
ria de Lívio Giosa e publicado pela Editora
Senac. A obra retrata o que há de mais mo-
derno aplicado em marketing e suas estra-
WpJLDVGHLPSOHPHQWDomRMXQWRDRPHUFD-
do. Também descreve os principais cases
GHPDUNHWLQJGRV~OWLPRVFLQFRDQRVUH-
lativos às melhores avaliações obtidas pe-
las empresas escolhidas como uma Grande
Sacada de Marketing.
Lívio Giosa é presidente do Cenam; vice-presidente
da Advb e coordenador-geral do Pnbe
E-mail: liviogiosa@advbfbm.org.br
Não deixe de visitar meu blog
http://blogclientesa.clientesa.com.br/grandessacadas
www.clientesa.com.br maio 2009 cliente sa 33
conference
conference BPO
BPO

O desafio de agregar

C
erca de 40% das 500 TI e começam a evo-
maiores empresas bra- luir à gestão de clien-
sileiras planejam co- tes. E, para os
locar seus processos especialistas, são mais
nas mãos de especia- rentáveis se agrega-
listas, buscando agregar valor à rem valor efetivo às
inteligência do negócio, de acordo empresas. Assim, o
com levantamento da Frost & Business Process Out-
Sullivan. A constatação leva a sourcing, ou simples-
acreditar que, cada vez mais, as mente BPO, evolui a
decisões empresariais estão foca- terceirização ao cam-
das em terceirizar processos que po estratégico, en-
agreguem valor, ao contrário de trando nos processos
repassar a terceiros serviços sim- de negócios com volu-
ples como o de limpeza ou segu- me de métricas dife-
rança. Por serem considerados renciadas.
essenciais, passaram pela área de )RL R TXH ½FRX FOD-
Fonte: Eventos ClienteSA

36 cliente sa maio 2009 www.clientesa.com.br

 Fornecedoras de serviços passaram de

valor terceiros a parceiros estratégicos que atuam

lado a lado, junto às contratantes,
na busca por melhores processos e resultados

ro na Conference ClienteSA BPO, realizada no

½QDOGHDEULOQDFDSLWDOSDXOLVWDSDUDGLVFXWLU DEPOIMENTOS
como planejar e implantar a terceirização de
iUHDVHVWUDWpJLFDVLGHQWL½FDUTXDLVDVPHOKR- 9 “A palestra trouxe informações bem relevantes, foi muito
res práticas de outsourcing e os cases de suces-
so – indo além das fronteiras nacionais,
movidos pelas oportunidades crescentes de ne-
gócios a todos os envolvidos na cadeia produti-
va. De acordo com o IDC, o setor deve
movimentar, mundialmente, cerca de US$ 508
ELOK}HVHPGRVTXDLV86ELOK}HVDSH-
QDVQR%UDVLO$WpR3DtVFUHVFHUiHPPp-
RICAEODEBATEkCOUBASTANTEANIMADOu(Fernando
Guimarães, da Gradual Investimentos)
9 “O painel foi ótimo, com uma plateia selecionada e
PROkSSIONAISQUEENTENDEMBEMESTENEGÅCIO£MUITO
importante levar os debates para outros patamares, e este
ESTAVAEMUMMUITOBOMu(Antonio Almeida, da A.T.
Kearney)
9 g'OSTARIADEPARABENIZAR£UMAFUN”»OMUITO
IMPORTANTEQUEA#LIENTE3!EST¶EXECUTANDO&OIBEM
GLDDRDQRFRQWUDDWD[DJOREDOGH(P
PHLRjGLVFXVVmRRVPDLVGHSUR½VVLRQDLV
que se reuniram na Conference apontaram a
necessidade de se criar um modelo brasileiro
que seja internacionalmente competitivo. Po-
WHQFLDOHOHVD½UPDPH[LVWLU
PROVEITOSOCREIOQUETODOSAPRENDERAMUMPOUCOMAISE
PUDERAMRElETIRSOBRECOMOO"RASIL¼CAPAZDEVENCERESSE
DESAkOMUNDIALu(Luiz Carlos Lopes, da Cpqd)
9 “O debate foi muito bom e bastante produtivo, pois esse
¼UMASSUNTOQUEAPRESENTAMUITASDÊVIDASu(Enio Klein,
da K&G Sistemas)
www.clientesa.com.br maio 2009 cliente sa 37
conference BPO

PAINEL 1 estratégica seja pos-

sível, acredita Fer-
nando Guimarães,

A questão é de diretor de mar-

keting da Gradual
,QYHVWLPHQWRV ²e

posicionamento?
preciso discutir mé-
WULFDV TXH UH¾LWDP
uma relação mais
GXUDGRXUD TXH Yi
além do bônus do
O Brasil tem oportunidade de despontar no mercado ½QDO GR DQR³ SRQ-
internacional como fornecedor de BPO. A receita é voltar- dera.
se para os negócios do cliente “Se inicialmente
a terceirização era
vista como elemen-

N
o outsourcing de callcenter e dores de soluções customer care de- to para redução de
TI, a Índia reina absoluta YHPFRQKHFHURQHJyFLRGRVHXFOLHQWH custos, passando
como grande fornecedora e ir além das métricas operacionais, pela alavancagem
mundial de BPO. Tentar competir di- entrando em áreas estratégicas. da tecnologia, hoje
retamente com os indianos “é boba- “Quando se tem a visão do cliente faz parte da estraté-
gem” para Antonio Almeida, diretor FRPR HL[R GR QHJyFLR WRGRV RV VHXV gia do business”,
da A.T. Kearney. Eles começaram pontos de contato passam a ser consi- D½UPD (QLR .OHLQ
antes no desenvolvimento de softwa- derados críticos”, ressalta. Como ten- diretor da K&G
UHVDSRSXODomRPpGLDWHP¾XrQFLD GrQFLD $OPHLGD SUHYr D XQLmR GR Sistemas. Ele res-
HP LQJOrV H D PmR GH REUD p PXLWR mundo estratégico ao operacional, o VDOWD TXH HP DO-
competitiva. O Brasil tem grande po- TXHMiVHUH¾HWHQDVSDUFHULDVGH%32 guns processos,
tencial, porém, na terceirização de 2XWUDPXGDQoDGHFRUUHQWHGHVVDTXH- ainda ocorre a frag-
serviços de maior valor agregado, bra de paradigma será relativa às no- mentação da tercei-
SHOD H[SHULrQFLD DGTXLULGD FRP RV vas métricas. Hoje em dia, nos rização, como nos
DQRVGHLQ¾DomRDOWDHDVFRQVWDQWHV contratos de terceirização de callcen- casos de cobrança,
mudanças de planos econômicos. ter, a remuneração mista ainda de- QRVTXDLVGHSHQGHQGRGRYDORUDVHU
²1RVHWRU½QDQFHLURRIHUHFHPRVVR- monstra imaturidade. “Nos mercados FREUDGRDRSomRGDWHUFHLUL]DomR½FD
luções na área de cartões de crédito mais maduros, o contratante não está entre o callcenter ou empresas de co-
FRP XPD IDFLOLGDGH HQRUPH³ D½U- preocupado com a conta de telefone EUDQoD ²$Wp TXH SRQWR D FXOWXUD GH
ma. Considerando esse know-how, do callcenter, apenas com a meta”, terceirização está olhando de forma
as empresas brasileiras devem apro- D½UPD$OPHLGDeQHFHVViULRSRUpP partida para tentar reduzir custos, ao
veitar o atual momento para ofertar VXSHUDURGLYyUFLRHQWUHFRQWUDWDQWHV invés de entregar toda a operação nas
serviços ao mercado externo. Na opi- H FRQWUDWDGDV SDUD TXH HVVD SDUFHULD PmRVGHXPD~QLFDHPSUHVD"³TXHV-
QLmRGH$OPHLGDDH[SHFWDWLYDpTXH
até 2012, o mercado mundial de
RĐVKRUHGH,72%32FUHVoDDQX-
almente. Mas é necessário pensar
HPXPPRGHORHVSHFt½FRGHRĐVKRUH
brasileiro, aposta Luiz Carlos Lopes,
gerente de planejamento de soluções
GD&STGDVVLPFRPRRVLQGLDQRV½]H-
UDP Ki DOJXQV DQRV TXDQGR GHFLGL-
ram comprar empresas nos Estados
8QLGRV SDUD ½FDUHP PDLV SUy[LPRV
da cultura de seus principais clientes.
“Tudo está sujeito a ser terceiriza-
GR³ D½UPD $OPHLGD 2 PHUFDGR GH-
manda parceiros mais especializados,
DRV TXDLV SRGH HQWUHJDU SDUFHODV LP-
SRUWDQWHV GR VHX QHJyFLR 0DV SDUD Enio Klein Luiz Carlos Lopes
isso, exige reestruturação: os fornece- da K&G Sistemas da Cpqd

38 cliente sa maio 2009 www.clientesa.com.br


Antônio Almeida
da A.T. Kearney
tiona. Almeida discorda. Para ele, a
TXHVWmRGRVFXVWRVQmRpSULPRUGLDODR
PHUFDGRTXDQGRFRPSDUDGDjH½FLrQ-
FLD²6HKRXYHUJDUDQWLDVGHDPDLV
na recuperação de crédito ou nas ven-
das – em uma atuação mais estratégi-
FD QD TXDO VH JDUDQWH H½FiFLD ° R
mercado está preparado para pagar
SRULVVR³D½UPD
Fernando Guimarães
da Gradual Investimentos
DEPOIMENTOS
9 “Foi uma experiência muito interessante, a oportunidade de
congregar prestadoras e contratantes do complexo mercado de
BPO.” (Fabio Moura, da EDS)
9 “A ClienteSA está de parabéns, sendo pioneira mais uma vez,
abrindo as portas para o mercado e iniciando uma discussão
sobre BPO, que é relevante para todos nós.” (Marco Antonio
de Oliveira Theodoro, da Tivit)
9 “A conferência sobre BPO veio em um momento oportuno,
com presenças importantes e informações relevantes para o
público. O painel contribuiu bastante para os anseios de quem
participou.”
(Wanderley Schmidt Campos, da Todo! BPO)
9 “Eventos como este são imprescindíveis para que
consigamos promover as mudanças necessárias na indústria.
Foi muito bom.”
(Luciana Gonçalves, da Algar Tecnologia)
9 “O debate estava excelente, mostrou a abrangência da
prática no País e, principalmente, das necessidades que temos
internamente.”
ž+b±t+ÁÍ8VX8Œ¼a±n†aŸ
9 “Foi um prazer participar deste congresso. Fiquei
impressionado e satisfeito com o nível de informações que
foram trocadas.”
(Marcello Carvalho, do Banco Gmac)
9 “Foi um painel muito interessante, porque tivemos painelistas
com diversas visões e experiências sobre os fatores críticos
para o sucesso.”
(Eduardo Souza Aranha, da Souza Aranha)
9 “De forma geral, foi muito interessante. O importante do
evento é a visão clara e abrangente sobre os diversos aspectos
de BPO que foram apresentados.”
(Marco Leme, da Altran CIS Brasil)
9 “Parabéns pelo evento, gostei bastante.” (Joice Veiga, da
Spcom)
9 “O evento ocorreu muito bem, diferentes abordagens foram
realizadas e as informações foram passadas para o público de
maneira clara.”
(Roberto Atayde, da IBM)
9 “O debate foi extremamente produtivo, as pessoas estavam
abertas para expor suas experiências, o que é muito importante
para o desenvolvimento do mercado.” (Alexandra Telles, da
Sodexo)
9 “Agradeço pelo evento. O conteúdo foi excelente.”
(Izidro Pedro dos Santos Costa Filho, da TRD
Tecnologia)
www.clientesa.com.br maio 2009 cliente sa 39
conference BPO
PAINEL 2
Mudanças internas e
sucessos internacionais
O País começa a despontar com melhores práticas e dispõe do espelho de benchmarkings
internacionais
T
anto o assunto quanto a polí-
tica BPO são novos no Brasil.
“Temos players internacio-
nais fortes e, internamente, vemos
empresas provenientes do mercado
de contact center se posicionando
para ter ofertas e ampliar suas car-
WHLUDV GH SURGXWRV³ MXVWL½FD
Wanderley Schmidt Campos, dire-
tor-executivo da Todo! BPO. “Ou
mudávamos nossas ofertas ou não
conseguiríamos competir no merca-
do. Não deixamos o contact center,
que é o que sabemos fazer, mas
evoluímos para customer services”,
conta Luciana Gonçalves, gerente
executiva da nova área na Algar
40 cliente sa maio 2009 www.clientesa.com.br
Tecnologia. Desde 2007, a empresa
oferece serviços de BPO, com a cria-
ção do que a empresa batizou de out-
VRXUFLQJ GH FRQ½DQoD 2 FOLHQWH
pode contratar desde os projetos ini-
ciais de engenharia física, infraes-
trutura tecnológica e processos de
QHJyFLRV FKHJDQGR j HQWUHJD ½QDO
GDH½FLrQFLDRSHUDFLRQDO3DUDHYR-
luir nos negócios internos, dentro
da sua carteira de clientes, a Algar
desenvolveu patamares de serviço
que podem ser adquiridos de acordo
com as necessidades das empresas.
As camadas das operações vão
desde a terceirização impulsionada
pela redução de custos, na qual ape-
nas os recursos tecnológicos ou
humanos são contratados, até es-
tratégias de otimização e melhorias
GRVSURFHVVRV$H[HFXWLYDMXVWL½FD
que os clientes começam nas pri-
meiras camadas e, ganhando con-
½DQoD DJUHJDP QRYRV VHUYLoRV
/XFLDQD H[HPSOL½FD R VXFHVVR GR
BPO da Algar com o case de uma
companhia de telefonia que passou
do 1° lugar do ranking de reclama-
o}HV GD $JrQFLD 1DFLRQDO GH
Telecomunicações, a Anatel, para
RƒUHGX]LX5PLOSRUPrVHP
PAs e ainda obteve lucro de R$ 4
para cada R$ 1 investido, após a im-
plantação do novo processo.

PARTICIPANTES
(da esquerda para direita)
z Wanderley Schmidt Campos,
da Todo! BPO
z Fabio Moura, da EDS
z Roberto Atayde, da IBM
z Marco Antônio de Oliveira
Theodoro, da Tivit
z Luciana Gonçalves, da Algar
Tecnologia
z Paulo Favorito, da CSU
Já a CSU decidiu apostar na pro-
posta de BPO integrado com full
service para as bandeiras de cartões
de crédito que atende, entre elas
Visa, Mastercard e American Ex-
press. “Nosso trabalho começa a
partir do momento que o cliente
passa o cartão”, diz Paulo Favorito,
gerente comercial da CSU. Os paco-
tes de BPO abrangem análise de cré-
dito, processamento dos dados,
gravação e emissão dos cartões e
welcome kits, prevenção à fraudes,
expedição de faturas e emissão de
cartas, atendimento 24 horas a
XVXiULRVHDJrQFLDVVHUYLoRVGHFR-
brança, controle operacional e
contábil, desenvolvimento e
manutenção dos sistemas, e
serviços de atendimento pela
internet. Para ele, com a
oferta destes serviços, os
clientes podem focar em seus
negócios, deixando a infraes-
trutura para companhias
especializadas.
“Sair da terceirização de
VHUYLoRV HVSHFt½FRV SDUD D
gestão e otimização dos pro-
cessos” é o conceito de BPO
para Marco Antonio de Oli-
veira Theodoro, diretor de no-
vos negócios da Tivit. Para
sair dessa vala comum, a em-
presa que se candidatar a ser
prestadora de serviços deve
ter uma visão holística da ca-
deia de valor do seu cliente, o
TXH VLJQL½FD SHQVDU DOpP GR
callcenter. “Atendimento é
muito maior que atender le-
gislações como a Lei do SAC
ou do not call. Precisamos ver
o mercado do cliente e como ele está
sendo afetado pela crise mundial”,
D½UPD 7KHRGRUR H[HPSOL½FD DV
práticas adotadas pela Tivit com um
case de uma seguradora, no qual
combinou o BPO de Voz (gestão de
sinistro e atendimento aos clientes)
e o BPO Non-Voice (feito pelo escri-
tório virtual, que oferece a gestão de
corretores, infraestrutura de TI e
sistemas aplicativos). De acordo
com o executivo, essas técnicas co-
laboram para que haja, de forma in-
WHJUDGD XPD EDVH GH LQWHOLJrQFLD
com sistema de gestão da informa-
ção, análise estatística dos serviços
prestados e força de vendas, assim
como a realimentação da base de da-
dos após a prestação de serviços,
permitindo que o BPO seja orienta-
do e permeie a empresa.
OS MODELOS INTERNACIONAIS
Gerenciar a tecnologia de uma
base de clientes que aumenta 1,5
PLOK}HVSRUPrVIRLRJUDQGHGHVD-
½RLPSRVWRj,%0SHODHPSUHVDLQ-
diana de telecomunicações Bharti
Airtel – hoje, com 92 milhões de
clientes. “É um case que foge a to-
GRV RV PRGHORV³ D½UPD 5REHUWR
www.clientesa.com.br maio 2009 cliente sa
Atayde, executivo da área de comu-
nicações para América Latina da
IBM. A empresa é responsável por
toda a área de TI da operadora e pelo
contact center (em 2004, a IBM
comprou o callcenter indiano
Daksh, especialmente para atender
a Bharti). O grande diferencial
apontado por Atayde é o contrato
baseado em percentuais da receita.
“Não se trata apenas de terceiriza-
ção, mas de um processo de maximi-
zação contínua, com foco constante
no aperfeiçoamento, não apenas no
que é mais rápido”, esclarece. O
contrato on-demand foi assinado
em 2004 e seu formato maleável
permitiu que as empresas cami-
nhassem lado a lado, o que contri-
buiu para o crescimento da parceria.
De acordo com Atayde, este é o pri-
meiro case de terceirização comple-
ta de TI em uma operadora de
telecom. “O coração do acordo não
é o outsourcing, mas a transforma-
omR³D½UPD
A parceria de dez anos entre a EDS
e a Ticket na terceirização de con-
WDFW FHQWHU H EDFN RĊFH UHQGHX R
reconhecimento da Accor Global
(controladora da Ticket) à prestado-
ra de serviços. Esse prestígio veio
com a escolha da EDS para fazer o
atendimento aos hóspedes da Accor
Hospitality de todo o mundo. Para
HVWHQRYRGHVD½RDHPSUHVDDSRVWD
em seis unidades de atendimento
divididas ao redor do mundo, ade-
quadas de acordo com o idioma. Já
em relação à parceria com a Ticket,
Fabio Moura, gerente estratégico de
BPO na América Latina da EDS,
conta que, nos últimos dez anos,
foram adequados os processos de
segmentação e as plataformas de
atendimento ao crescimento da em-
presa, resultante da digitalização
do processo, que passou de vouchers
em papel para cartões magnéticos.
Hoje, 80% do atendimento é feito
pela EDS. “Um modelo de co-gestão
sustentado pelo verdadeiro espírito
de parceria e entendimento profun-
do do negócio do cliente e seus desa-
½RV³ VmR RV VHJUHGRV GH XP ERP
processo de terceirização dos negó-
FLRVD½UPD0RXUD
41
dupla_CIC.indd 43 19/5/2009 15:35:18
conference BPO
PAINEL 3
Alguns cuidados,
em busca de sucesso
Os detalhes que passam pelos cuidados internos com a estratégia que leva ao
outsourcing e os modelos bem sucedidos de cases que viram espelho ao mercado
M
uitas empresas não ava-
“ liam corretamente os pro-
cessos de negócio que
serão terceirizados”, ressalta Marco
Leme, practice manager de excelên-
cia operacional da Altran CIS Brasil.
Para ele, a preparação do ambiente
interno é essencial para o sucesso de
uma estratégia de BPO, evitando
que o desconhecimento de proble-
PDV DQWLJRV FDXVH GL½FXOGDGHV IX-
turas à terceirizada e ao processo.
“O problema da terceirização pode
vir de questões internas. Resolva-as
primeiro para potencializar sua es-
tratégia de outsourcing”, aconselha
Leme. Sérgio Souza, diretor geral da
,QWHU½OH FRQFRUGD 6HJXQGR HOH R
objetivo do BPO deve estar muito
claro. Ele aconselha a criar um
budget para as necessidades da
terceirização.
O BPO deve ser visto como um meio
de evitar riscos internos, ao permitir
maior controle operacional. “Evita
aqueles jeitinhos que a gente dá
quando tem tudo sob nosso contro-
O CAMINHO PARA CONSTRUIR
UM CASE DE BPO DE SUCESSO
9 Objetivos claros e alinhados (custos, clientes, know-how, especialização
e investimentos em TI)
9 &XOWXUDFRPSDWtYHOHQWUHDVHPSUHVDV
9 Quebra de paradigmas – custo por PA
9 Experiências comprovadas
9 Percepção e agilidade
9 Envolvimento da alta gerência e diretoria
9 Pessoas (motivação, incentivos, plano de carreira e desenvolvimento)
Fonte: Alexandra Telles, da Sodexo
44 cliente sa maio 2009 www.clientesa.com.br
le”, diz. Mas, para chegar lá, é es-
sencial o alinhamento entre a
WHUFHLUL]DGDHRVIXQFLRQiULRVGDWHU-
ceirizadora. O cuidado com os cola-
boradores internos, antes de apostar
QR%32pHVVHQFLDO²eSUHFLVRGH½-
QLU R SDSHO GH TXHP ½FD QD HPSUH-
sa”, aconselha. Além de treiná-los
para que saibam como gerir a presta-
dora de serviços. “Eles devem geren-
ciar o serviço e não mandar no
IXQFLRQiULR GD RXWUD HPSUHVD³ H[-
plica. Para Souza, o sucesso pode es-
tar em uma dica importante: “ o BPO
GHYHVHUIHLWRTXDQGRROXFUROtTXLGR
está bom, e não o contrário, pois a
terceirizada não irá resolver isso”.
DE TERCEIROS A PARCEIROS
²7RGD PXGDQoD FDXVD GHVFRQIRU-
WRVHDFDEDJHUDQGRFRQ¾LWRVeSUH-
ciso, antes de mais nada, criar um
projeto para alinhar a cultura das
duas empresas e deixar claro os car-
JRV H HQFDUJRV GH FDGD IXQFLRQi-
ULR³ D½UPD 6pUJLR 6RX]D TXDQGR
indagado por Eduardo Souza Ara-
nha, presidente da Souza Aranha,
sobre até que ponto é vantajoso
SDUDDVHPSUHVDVID]HU%32HFRPR
lidar com as estruturas de poder in-
terno das companhias.
“Não somos mais terceiros, mas
parceiros!”, brinca Souza. O trocadi-
OKRUH¾HWHDQRYDSRVLomRGDVHPSUH-
VDVSUHVWDGRUDVGHVHUYLoRVGLIHUHQWH
do cenário dos anos 70, quando a ter-
ceirização se resumia a serviços sim-
ples (como segurança e serviços de
limpeza). A partir dos anos 90, as em-
SUHVDV SDVVDUDP D GHOHJDU WDUHIDV
PDLV LPSRUWDQWHV H D IRFDU RV HVIRU-
ços internos no seu core business.
²2VHPSUHViULRVGHYHPIRFDUDVDWLYL-
dades na sua marca e no desenvolvi-
mento de novos produtos para seus
FOLHQWHV³ D½UPD ( DFRQVHOKD ²VH
você não tiver tempo para visitar
clientes pelo menos uma vez ao mês,
terceirize. Pois é sinal que está gastan-
do muito tempo com problemas inter-
QRVHGHL[DQGRGHID]HUQHJyFLRV³
CASES: UM NOVO MODELO
O mercado contratante demanda
novos conceitos de negociação.
“Sonho com o dia em que negociarei
PAs por metas de qualidade, e não
SRU TXDQWLGDGH RX SUHoR³ MXVWL½FD
Alexandra Telles, executiva da área
comercial de pequenas e médias em-
presas da Sodexo. Para ela, é preciso
quebrar paradigmas e mudar o rumo
dos processos. “Não existe um mode-
lo ideal de negócio para as empresas,
a prioridade deve ser escutar o clien-
te e entender o mercado, guardando
na manga sempre um plano B, para
PARTICIPANTES
(da esquerda para direita)
z Eduardo Souza Aranha, da
Souza Aranha
z Marco Leme, da Altran CIS
Brasil
z Sérgio SouzaVX8Œ¼a±n†a
z Alexandra Telles, da Sodexo
z Marcello Carvalho, do Banco
Gmac
SRVVtYHLV Do}HV H UHDo}HV GR PHUFD-
do”, completa.
Com cases de BPO de sucesso em
VHX FXUUtFXOR $OH[DQGUD DFRQVHOKD
abrir mão dos scripts – são maçantes
para os clientes e para os próprios
operadores – e, no lugar, investir na
FDSDFLWDomR GH SUR½VVLRQDLV ²7UD
balhamos incentivando nossos cola-
boradores, implantando sonhos na
busca por uma carreira. Essa tática já
trouxe resultados como 14 meses de
turnover zero”, diz. Com o case de
aquisição de clientes para as Páginas
Amarelas, a executiva conta que pro-
porcionou crescimento de 137% no vo-
lume de vendas, em um ano, depois
da internalização da central.
Os resultados positivos decorrentes
GDVXEVWLWXLomRGHIRUQHFHGRUVmRFRQ-
tados com entusiasmo por Marcello
Carvalho, supervisor de crédito do
Banco Gmac. A empresa contratada, a
,QWHUYDORU½FRXUHVSRQViYHOSRUFULDU
uma estratégia de gerenciamento ele-
trônico de processos e de documentos
de crédito que agilizasse os trâmites de
liberação do crédito para os clientes
das concessionárias da Rede Chevrolet.
O Banco Gmac é responsável pela ad-
PLQLVWUDomR GRV VHUYLoRV ½QDQFHLURV
além de lidar diretamente com os
FOLHQWHV ½QDLV QHJRFLDQGR ½QDQFLD-
mentos, consórcios e seguros das
concessionárias da rede. Segundo Car-
valho, a necessidade de substituição
GH IRUQHFHGRU H LPSODQWDomR GH VLVWH-
PDVID]LDSDUWHGDOLVWDGHGHVD½RVGD
HPSUHVD H IRL VXSHUDGD ²7DPEpP p
importante atentar quanto ao alinha-
mento dos processos e da equipe co-
mercial. Trabalhamos em conjunto,
FRPRXPDIDPtOLD³D½UPD(QWUHRV
principais resultados da parceria, está
o crescimento do uso da tecnologia nas
concessionárias, que cresceu 12% em
menos de dois anos.
DEPOIMENTOS
9 “Agradeço a oportunidade
de ter participado de um
evento que concentrou grandes
personalidades do mercado de
BPO.” (Anderson Minasi, da
Œ¼a±n†aŸ
9 “O conteúdo foi bastante
interessante.”
(Renata Pádua Pontes, da
-ŒO8±X-ŒF8ŒOŸ
9 “Um evento sério, com
conteúdo de alto nível e muito
bem realizado.” (Celina Beatriz
8Ía¼VX82É+†Á¼Œ´Ÿ
9 “Agradeço a oportunidade de
poder desfrutar do conhecimento
e experiência dos painelistas, além
de poder rever velhos amigos
e conhecidos. Parabéns a toda
equipe da Grube Editorial pelo
evento.” (Solange Poça, da
aX†ŒaŸ

9 “Estava ótimo, o conteúdo

foi bastante atual e completo,
O CAMINHO PARA ADOTAR UM MODELO BPO MOSTRANDOUMAFOTOGRAkADAS
tendências das empresas.”
(Gustavo Paro, da Affair
9 Mapeie os seus macroprocessos ,a†aO‰ÁŒO8Q›a´Ÿ
9 Selecione os indicadores de controle
9 Escolha um processo para outsourcing e estabeleça melhorias
9 3URFXUHIRUQHFHGRUHVHSDUFHLURVH[SHULHQWHV 9 “A Conference ClienteSA BPO foi
muito interessante e de altíssimo
9 Crie um contrato abrangente e com garantias (SLAs, multas e prazo) valor para nosso segmento.”
9 Alinhe a sua área de TI com a do parceiro (Camila Mendes, da Business
9 'HILQDSHULRGLFLGDGHGHDFRPSDQKDPHQWRHDYDOLDomR +†Á¼Œ´Ÿ
9 7HQKDFRPRREMHWLYRDHILFLrQFLDHQmRVRPHQWHUHGXomRGHFXVWRV
Fonte:+b±t+ÁÍ8VX8Œ¼a±n†a

www.clientesa.com.br maio 2009 cliente sa 45

tendência BI
A inteligência
para chegar
ao cliente
A necessidade de abordagem correta,
na hora certa, é um dos principais
motivos do crescimento de soluções de
business intelligence, amparadas em
resultados práticos
A
Federação das Unimeds do
Estado de São Paulo, a Fesp,
após longa pesquisa por uma
solução capaz de medir e acompanhar
seus resultados estratégicos, optou,
há dois anos, pela Solver como sua
fornecedora de business intelligence
(BI). Mônica Christina Souza Car-
valho, gerente de RH da Fesp, conta
TXHWRGDVDViUHDVIRUDPEHQH½FLDGDV
pela ferramenta, já que, segundo ela,
o modelo de gestão é integrado e con-
templa toda a empresa. “Acabamos
de migrar a versão do BI e estamos
avançando e aperfeiçoando o modelo
de gestão. As áreas estão envolvidas e
conscientes da importância desse
programa para o sucesso da organiza-
omR,QWHQVL½FDUHPRVDFRPXQLFDomR
interna e as campanhas de premiação
das áreas com melhor performance”,
D½UPD0{QLFD
É por apostar em benchmarking
como este que existe uma expectativa
de investimentos crescentes em solu-
ções de BI, de acordo com Bruno
Rossi, diretor e consultor da Applied
varejo, de utilidades, além de gran-
des empresas de manufatura, espe-
cialmente as ligadas aos bens de
consumo. Segundo o executivo, a
aposta na ferramenta se deve ao grau
de maturidade na utilização de apli-
cações de ERP e CRM. “Nesse caso, as
empresas dispõem de bases de dados
que oferecem possibilidades diversas
de serem tratadas com ferramentas
de análise. Ademais, a gestão da per-
formance por meio de indicadores
será cada vez mais comum entre
grandes empresas, isso tem um im-
pacto direto sobre a demanda por pro-
dutos de BI”, acrescenta.
O setor, que movimentou pouco
mais de US$ 121 milhões em 2008 –
sem contar os serviços relacionados às
implementações das soluções e os va-
lores referentes às ferramentas nati-
vas de análise dos produtos de bancos
de dados –, espera para este ano, se-
gundo a ASM, um crescimento de 18%
no Brasil. Produtos para gestão de per-
formance devem ser largamente de-
mandados pelas empresas, incluindo
conceitos de gestão por indicadores.
“Existe também uma forte tendência
no aumento da adoção de ferramentas
analíticas na área de gestão de clien-
tes”, complementa Rossi.
Para alcançar o mesmo sucesso ex-
perimentado pela Fesp, a Unimed
Nordeste Paulista implementou a so-
lução em agosto do ano passado.
Segundo o presidente Domingos
Silva Lavecchia, o BI foi decisivo para
orientar e organizar áreas internas,
em especial o setor de distribuição de
medicamentos, de plano de saúde e
OPMES (área voltada para a negocia-
ção com fornecedores de órteses,
próteses e materiais especiais).
“Existem algumas ideias para incre-
mentar o produto, mas a meta prin-
cipal é conscientizar todas as áreas
sobre a importância da ferramenta
de BI na busca de melhores resulta-
dos”, ressalta Lavecchia.
Outra que apostou foi a Aon
$ĊQLW\+iWUrVDQRVDHPSUHVDGH
seguros percebeu a importância em
obter informações rápidas e precisas
6FLHQWL½F0HWKRGV$60GR%UDVLO( IXQFLRQDOLGDGHV GH SODQHMDPHQWR ½- para auxiliar na gestão dos negócios.
eles virão principalmente dos setores nanceiro, orçamentação, consolida- Implantou o BI da Solver utilizando a
bancário, de telecomunicações, de ção, além daquelas que incorporam os metodologia do Balanced Scorecard,

46 cliente sa maio 2009 www.clientesa.com.br


Mônica Christina
Souza Carvalho
avançar no modelo
LQWHJUDQGRWRGDVDViUHDVH½OLDLVGD
empresa e direcionando os esforços
no cumprimento da sua estratégia.
Hoje, segundo Francisco Fernandes,
gerente de gestão da performance da
$RQ$ĊQLW\/DWLQ$PHULFDDIHUUD-
menta está mais rápida e com novi-
GDGHV HP UHODomR DRV JUi½FRV GH
suporte. Mas Fernandes espera ain-
da uma maior praticidade no manu-
VHLR GD VROXomR D ½P GH TXH RV
MUNDO CORPORATIVO
A vez das pequenas e médias empresas
De acordo com uma pesquisa encomendada a Access
Markets International (AMI) Partners pela Microsoft,
envolvendo o Brasil, Canadá, Estados Unidos, França
e Inglaterra, 55% das pequenas e médias empresas
irão manter ou aumentar seus investimentos anuais
em TI. No Brasil, onde 38,1% dos entrevistados acre-
ditam que os clientes querem melhores preços, as
maiores tendências para este ano serão a virtualiza-
ção e o backup de dados. “No ambiente atual de negó-
cios, essas empresas brigam com as gigantes e, cer-
tamente, o uso de uma ferramenta de BI irá colabo-
rar para que elas diferenciem-se em um mercado ca-
da vez mais competitivo”, avalia Barbosa, da Benner
Sistemas. Para Leonardo Vieiralves, sócio-diretor da
:*6\VWHPVXPVLVWHPDLQWHOLJHQWHGHQHJyFLRVHP
uma pequena ou média empresa disponibiliza infor-
mações gerenciais que, se bem trabalhadas, podem le-
vá-la a novos patamares competitivos.
David Fernandez, diretor de novos negócios da
Infobuild, confirma. “Muitas das PMEs já aderiram ao
ERP a fim de integrar a operação, fator importante e
facilitador para implementação de um projeto de BI.”
:LOVRQ GH *RGR\ 6RDUHV YLFHSUHVLGHQWH GH JHVWmR GH
desenvolvimento da Totvs, lembra que a diferença na
implementação está nos modelos de ferramentas. “Nas
organizações de pequeno porte, por exemplo, a utiliza-
ção de planilhas eletrônicas é ainda muito latente.”
Raposo, da Solver, afirma que a aproximação das
PMEs com as ferramentas de BI ou de monitoramen-
to da performance se deve ao fato das fornecedoras te-
rem tornado mais acessíveis seus preços. “Todas as or-
ganizações têm necessidade de monitorar seu desem-
penho, acompanhar iniciativas que impactam seus re-
sultados, consolidar dados e comunicar o desempenho
a todos os envolvidos no processo, independente de ser
uma pequena ou grande empresa. Com a populariza-
da Fesp
ção dessas soluções e a redução dos preços praticados
A ferramenta pelos fornecedores, as PMEs passaram a ter mais aces-
possibilitou so às ferramentas.” Anna Zappa, diretora de marketing
de gestão focado da Plusoft, concorda que o barateamento dessa tecno-
em resultados
logia tem permitido a inserção de empresas menores
no mercado comprador. “Com o acirramento da concor-
rência e a situação específica de incertezas econômicas
vivenciada no mundo atual, a inteligência de negócios
é fundamental na melhor destinação de verbas e cus-
tos operacionais. Assim, as informações extraídas das
soluções de BI tornam-se ferramentas imprescindíveis
para orientar estratégias e táticas de go-to-market.”
www.clientesa.com.br maio 2009 cliente sa 47
tendência BI
usuários passem a se preocupar cada
vez menos com a manutenção e na-
vegação, e mais com a análise e solu-
ção dos problemas. “Nossa empresa
é muito dinâmica, sempre deman-
damos novas funcionalidades na fer-
ramenta e a Solver tem se mostrado
aberta a discutir e efetuar estas
implementações em um prazo
razoável.” Luiz Fernando Raposo,
presidente da Solver, ressalta que a
empresa oferece soluções que apoiam
corpora todos os conceitos de colabo-
ração e tecnologias da web 2.0.”
A primeira constatação da Generali
Seguros do Brasil desde que adotou a
solução, há cinco anos, foi a proxi-
midade com a estratégia e não so-
mente com o lado operacional,
proporcionando maior conhecimen-
to dos negócios. Os setores que mais
sentiram a implementação foram as
iUHDV GH FRQWURODGRULD H ½QDQFHLUD
FRPHUFLDO H PDUNHWLQJ XQLGDGHV
IRUPDQFH³ DQWHFLSD (O\ 6RX]D
analista sênior da seguradora.
Prestadora de serviços do Grupo
Telefônica, a Tgestiona escolheu o
IBM Cognos para as licenças e a Net-
partners como implementadora da
solução. “A IBM Cognos, por meio de
seu representante Netpartners, aten-
deu plenamente aos requisitos técni-
cos que estabelecemos como premissa
para a seleção de fornecedor e partici-
pou de um processo junto à área de
os gestores na realização de tarefas
que vão desde o monitoramento diá-
rio dos processos internos à prepara-
ção de uma reunião para a diretoria.
²$R DQDOLVDU XP JUi½FR H SHUFHEHU
que as vendas estão com tendência
de queda, por exemplo, o diretor já
pode ler os comentários e ações cor-
retivas que estão sendo tomadas pe-
los responsáveis para reverter a
situação. Isso porque o sistema in-
RSHUDFLRQDLV VXFXUVDLV H ½OLDLV
iUHDVWpFQLFDVHGHSURGXWRVHDiUHD
de sinistros. “Com o conhecimento
adquirido ao longo destes anos, pla-
nejamos iniciar a segunda onda de
business intelligence na empresa.
Estamos com um projeto de reavalia-
ção da modelagem do nosso data
warehouse, que inclui a maneira
como as informações são disponibili-
zadas no nosso portal BI e a sua per-
compras no qual praticou o menor
preço entre as empresas participan-
WHV³ FRQWD /XL] &DUORV 6HUD½P GH
Andrade, diretor de desenvolvimento
de negócios e sinergias da Tgestiona.
De acordo com Andrade, o objetivo
era inserir melhorias nas áreas de
planejamento, controle e gestão, par-
tindo posteriormente para a logísti-
ca, área que, segundo ele, possui
maior atuação no mercado.

RADIOGRAFIA
O que as soluções fazem e o que devem agregar
FATURAMENTO SOLUÇÃO DE BI FUNCIONALIDADES DA USUÁRIOS DO BI PRINCIPAIS NOVIDADES
ANUAL SOLUÇÃO SEGMENTOS PARA 2009

Não Performance Acompanhamento de perfor- Chase, Hilton, Financeiro, Fluxos de trabalho, tabelas
Aspect

divulgou Edge Manage- mance automático de cada Comcast, Allsta- telecom, out- de relacionamento dos in-
ment agente, supervisor, campa- te, Aetna sourcers dicadores críticos, plano de
nha, operação, diretoria e desenvolvimento
unidade de callcenter

Não Plataforma DSS ETL, gerenciador de me- Aurora Alimentos, Agronegócios, Lançamento da nova geração
divulgou Benner tadados, reporting, dash- ±t±€nOa±O- saúde, trans- da plataforma (hyperview)
Sistemas
Benner

boards, análise Olap, web sul, Unimed (Cha- portes, educa- full web
analysis, delivery pecó e Curitiba), ção, varejo
Dalçoquio, San-
tander Banespa e
Netzsch do Brasil

Não Webfocus ό9†´a´Vt±9nO´Vm±aO8´- Vivo, Petrobras, Telecom, Módulo para data mining
divulgou ting, pesquisa com geren- Telefônica, Grupo nŒ8ŒOa±V que permite análises pre-
Infobuild

ciamento de desempenho, Santander, RPC seguro, indús- ditivas, através de métodos

apontando índices como tria, utilities estatísticos do mercado;
causa/efeito, balanceamento novo assistente ad-hoc, que
de objetivos e indicadores permite criar consultas de
forma rápida e intuitiva;
entre outras

US$ 360 Plataforma inte- Criação de dashboards dinâ- Serpro, Banco Financeiro, Lançamento do Microstra-
Microstrategy

milhões grada de BI Mi- micos, análise Olap, forma- Central do Brasil, varejo, tele- tegy 9, que permite acesso
(cerca de crostrategy 9 tação e geração de relatórios Pão de Açúcar, com, bens de simultâneo a diversas bases
R$ 777,240 com acesso simultâneo a Lojas Renner, consumo de dados, integrando-as em
milhões)* várias bases de dados, distri- Magneti Marelli, um mesmo relatório ou painel
buição ativa de informação EMS, GM de controle, entre outras

Não Oracle Business Análises ad-hoc, relatórios, Não divulgou Varejo, tele- Desenvolvimento de análi-
divulgou Intelligence Enter- t±9nO´Vta±8QEXaF…´V com, serviços ses avançadas (otimização e
Oracle

prise Edition Plus integração com o pacote MS predição), suporte a análises

(OBIEE) e Essbase mnOaVX8´|F8±X´Œ¼a±8- híbridas entre dados rela-
tivos, análises preditivas cionais
como mining

R$ 30 milhões Plusinfo Elaboração de consultas Nestlé, Coca-Cola Financeiro, Não

ad-hoc, exportação de da- Femsa, Grupo farmacêutico, divulgou
Plusoft

dos, criação de relatórios, Sulamérica, indústria, edu-

extração de informações Anhanguera Edu- cação, seguros,
de forma consolidada ou cacional, Golden previdência
segmentada Cross
Fonte: dados fornecidos pelas empresas
* Faturamento global

48 cliente sa maio 2009 www.clientesa.com.br

 em 2006. “Desde a análise de negó-
cio até a mensuração de resultados,
tivemos grandes melhorias. O desa-
½RDJRUDpSODQHMDURUJDQL]DUHLP-
plantar o database, para extrair dele
todas as informações necessárias”,
D½UPD 9LYLDQH 6EUDQD GLUHWRUD GH
&50 GD DJrQFLD $ 6\VWHP
Marketing, segundo o presidente
Guilherme Rocha, atua com BI no
modelo Saas (Software as a Service),
uma grande aposta atual. “O Saas
tem expectativa de crescimento para
2009, principalmente em vista da
contenção de custos das empresas
devido à crise”, prevê o executivo.
Especializada em distribuição e lo-
JtVWLFD D 'D\WRQD ([SUHVV DSRVWRX
na solução da Starsoft em janeiro do
ano passado, buscando melhorias no
gerenciamento comercial e operacio-
nal. “O BI, que otimizou especial-

ÁÍ
8±†´+a±8n‰XaόX±8Xa
da Tgestiona
A IBM Cognos atendeu
plenamente aos
requisitos técnicos que
estabelecemos como
premissa
Já a Cooperativa Central Oeste
Catarinense, detentora da marca
Aurora Alimentos, com 17 cooperati-
YDV½OLDGDVPDLVGHPLODVVRFLDGRV
e mais de 11 mil funcionários, inves-
tiu em uma solução em 2005 – em
EXVFD GH PDLRU ¾H[LELOLGDGH ° SDUD
oferecer aos gestores um ambiente
mais amigável e atraente visualmen-
te para análise de dados e informa-
ções, e também garantir maior
controle e gerenciamento dos dados e
LQIRUPDo}HVJHUHQFLDLV2VGHVD½RVj
frente, de acordo com Cláudio Cotini,
gerente de TI da fornecedora de ali-
mentos, são o gerenciamento do
grande volume de dados gerados dia-
riamente que alimentam o BI, o pro-
cessamento de análises com tempo
de resposta satisfatório e o atendi-
mento de cerca de 300 usuários de BI.
“Melhorias são feitas constantemen-
te e pela própria equipe de TI da
Aurora, que tem toda autonomia para
promover alterações e aperfeiçoa-
mentos nas análises, reports e dash-
boards. Além disso, são frequentes as
atualizações das ferramentas da DSS
Benner”, explica Cotini.
Para obter informações mais cla-
ras, organizadas e agilizar tomadas
de decisões, a agência de marketing
de relacionamento Sun/MRM tam-
bém investiu na ferramenta de BI,
NOVOS NICHOS
Mercado de recuperação de crédito
A necessidade de segmentações
e análises de comportamento e ris-
co mais sofisticadas levaram as em-
presas de concessão e recuperação
de crédito a correr atrás de conhe-
cimento maior e mais aprofundado
do cliente, bem como de estratégias
mais pontuais e assertivas para ga-
nhar tempo, maior margem de ren-
tabilidade e liquidez para as cartei-
ras. “Nesse contexto, as ferramen-
tas de BI atuam desde a preparação
e segmentação das listas até o mo-
nitoramento da performance das
carteiras, auxiliando, com infor-
mações estatísticas e preditivas, a
otimizar os esforços de abordagem,
ofertas de acordo e recuperação de
créditos. Assim, tornam-se impor-
tantes aliadas tanto para os donos
das carteiras quanto para os pres-
tadores de serviços de cobrança”,
explica Anna, da Plusoft. Barbosa,
da Benner, complementa. “Os re-
cursos analíticos de uma ferramen-
ta de BI colaboram e facilitam, por
exemplo, a identificação de inadim-
plentes, traçando seu perfil e os ris-
cos de determinados grupos, possi-
bilitando a definição de estratégias
de negócio para cada caso.”
Segundo Fernandez, da Infobuild,
uma das vantagens do BI no seg-
mento é possibilitar a geração de
informações e conhecimento, oti-
mizando a gestão da cobrança
em conjunto com os clientes (por
exemplo, se foi possível a localiza-
ção do cliente inadimplente, ou se
os dados de endereço são válidos
antes da postagem do boleto – evi-
tando devoluções por dados insufi-
ciente). “Neste momento de crise
econômica, em que a disponibiliza-
ção de crédito é restrita e o aumen-
to das pressões por resultados é ain-
da maior, torna-se fundamental a
atenção aos processos de crédito e
cobrança, analisando maus paga-
dores, tempo de atraso de faturas,
previsão de receitas, etc. Empresas
que geram conhecimento pela aná-
lise de indicadores detalhados de
negócio terão vantagem competi-
tiva em relação às outras”, avalia
Flavio de Andrade Bolieiro, vice-
presidente para América Latina da
0LFURVWUDWHJ\
 $ 6\VWHP 0DUNHWLQJ TXH VH-
gundo Rocha, vem atuando cada
vez mais em gestão terceirizada de
recuperação de crédito, trabalha
com tratamento de dados, enrique-
cimento para localização de clien-
tes perdidos, telecobrança e tam-
bém com impressão, manuseio e
postagem. “É fundamental uma
ferramenta on-line que permita ao
cliente enxergar sua base de dados
única e verificar todo esse proces-
so em evolução. Por meio dos rela-
tórios gerados é possível traçar me-
tas, produzir informações geren-
ciais precisas e em tempo real.”

www.clientesa.com.br maio 2009 cliente sa 49

tendência BI
MDPEHPGH½QLGRV³H[SOLFD5HLQDOGR
+RQRUDWR GLUHWRU GD 'D\WRQD
([SUHVV $ 3HWUR½VD HVSHFLDOL]DGD
na produção e comercialização de tu-
bos e conexões, também aderiu ao
produto da Starsoft. Com apenas
nove meses de utilização, a empresa
já sente melhorias principalmente
QDV iUHDV ½QDQFHLUD GH FXVWRV LQ-
dustrial e comercial. “Optamos por
implementar o BI, por recomenda-
ção da própria Starsoft, para termos
uma melhor visão dos números”,
D½UPD)UDL]HU-DEEDUGLUHWRUDGPL-
QLVWUDWLYRGD3HWUR½VD
$RSomRSHOD$½DWRROVHVSHFLDOL]DGD Reinaldo Honorato
Viviane Sbrana
na fabricação de ferramentas, foi deci- da Daytona Express
da Sun/MRM
siva para uma melhor avaliação dos As melhorias são
Optamos pela System
8±…a¼Œtœ±¼a±‰´V pontos fortes e dos que necessitam de estudadas de acordo
com as necessidades do
em uma mesma empresa, uma ação corretiva. Segundo mercado e as solicitações
todos os serviços que
precisamos Wellington Mansur Pontes, diretor da dos executivos de venda

Brasil Service Telecom, a empresa está

mente o setor comercial, apresenta a
vantagem de se trabalhar com várias
informações disponíveis ao mesmo
tempo, fazendo com que o planeja-
mento e as decisões da empresa se-
preparando, em conjunto com a equipe
da fornecedora de BI, planilhas que pos-
sam dar maior suporte a setores como
½QDQFHLURHFRQWiELODOpPGHXQL½FDU
o conhecimento e as visões das diferen-
tes áreas da empresa. A área de gestão
GHFRQWUDWRVSURMHWRVIRLDPDLVEHQH½-
ciada. Para Pontes, isso se deve ao fato
do gestor poder acompanhar o anda-
mento do projeto de forma rápida e
simples, trabalhando sempre com in-
formações atualizadas. “Por meio do

RADIOGRAFIA
O que as soluções fazem e o que devem agregar
FATURAMENTO SOLUÇÃO FUNCIONALIDADES DA USUÁRIOS DO BI PRINCIPAIS NOVIDADES
ANUAL DE BI SOLUÇÃO SEGMENTOS PARA 2009

R$ 4 milhões Sadig Painéis, Criação e utilização de Cia Energética do Comércio/distribui- Acesso à ferramenta
Sadig Aná- dashborads personaliza- Maranhão (Cemar), ção, indústria em dispositivos mó-
Sadig

lises, Sadig dos, geração de relatórios, Oi, Mangels, Hospital veis

Performance, integrações com ferramen- Samaritano, Dismar/
Sadig ETL ¼8´+ mnOa Dudony

Não
O…œ¼ Criação de análises e ϐŒÏmnŒ¼ÊV-Œ‰aX Saúde, agroindús- Nova versão da fer-
divulgou relatórios ad-hoc, geração Nordeste Paulista, tria, varejo, servi- ramenta no formato
Solver

automática de relatórios Fesp ços, distribuição, Saas (Software as a

completos de gestão, nŒ8ŒOa± Service)
8Œ9†´aXa±8Œ…ŒtXa
indicadores

R$ 18 milhões Business Geração de relatórios, (a¼±n´8VÏn8¼†´V Construção civil, Nova interface para
Starsoft

Intelligence t±9nO´Vœ8Œb´ŒXO8- Daytona Express, móveis, decoração oferecer melhor usabi-

Starsoft dores e planilhas Brasil Service lidade aos usuários do
Telecom Applications ERP

R$ 10 milhões BI no modelo Relatórios de qualidade Cred-System, Institu- Financeiro, agên- Customização dos
Marketing

Saas (Software da base, resultados de to Ecofuturo, Editora cias, indústria, relatórios, desenvolvi-
System

as a Service) operações de contact 3, Sun/MRM varejo, montadoras mento de ambientes

center, informações tran- restritos e seguros,
sacionais sobre clientes entre outras

R$ 844,854 Microsiga, RM, Extração e visualização Tgestiona, Unimed Todos os segmen- Extração mais simpli-
milhões Datasul, Logix das informações; planos de Sul Capixaba, Fuchs tos, com aumento nO8X8aœ±b~œ±t±8-
Totvs

(mundial) ações; acompanhamento Gewürze do Brasil, na demanda pelas mada dos indicadores
de metas e objetivos; inte- Support Produtos médias empresas do ERP, e a conver-
gração ao ERP Nutricionais gência das soluções

Não divulgou Advizor (data Armazenamento de Atento, Grupo Renac, Farmacêutico, +‰œ†nO8QEXÁ´
Systems

visualization) dados, ETL, reporting e Chiesi Farmacêutica, serviços por parte do usuário
WG

e Kxen (data cubos Olap Foseco, Boehringer nŒ8†

mining)

Fonte: dados fornecidos pelas empresas

50 cliente sa maio 2009 www.clientesa.com.br

www.clientesa.com.br maio 2009 cliente sa 51
tendência BI
business intelligence Starsoft, empre-
sários e gestores têm total controle dos
seus negócios e podem assim tomar de-
cisões mais rápidas e seguras. Todos os
processos operacionais e gerenciais tor-
nam-se dinâmicos, com custos
reduzidos e obtém resultados poten-
cializados”, conclui Nilton Augusto, di-
retor de marketing e canais de aliança
da Starsoft.
Já o Grupo Renac, empresa recupe-
UDGRUDGHFUpGLWRYLXQD:*6\VWHPV
não só uma empresa fornecedora de
tecnologia, mas um parceiro que, se-
gundo Alexandre Zanussi Hernandes,
supervisor de MIS, foi fundamental
na implementação de uma solução
adequada às suas necessidades. O
executivo cita as áreas de cobrança e
MXUtGLFD FRPR DV PDLV EHQH½FLDGDV
pela solução, por possuírem a maior
quantidade de indicadores de produ-
ção. “Ao consolidar as informações
relevantes dessas áreas, garantimos
aos seus respectivos gerentes a possi-
bilidade de acompanhar os trabalhos
realizados por seus colaboradores e,
com isso, alterar as estratégias ao
longo do mês, buscando maior efeti-
vidade em suas áreas.”
Um fator crítico na adoção de solu-
ções de BI é a disponibilidade de re-
cursos humanos capacitados para
explorá-las. Quando não há essa dis-
ponibilidade, a empresa compradora
da solução corre o risco de sentir que
não está extraindo o máximo valor
do investimento. “Nesse aspecto, os
provedores de soluções de BI pode-
riam investir mais em parcerias com
universidades e centros de treina-
mento para formar capital humano
capacitado a operar esse tipo de solu-
ção”, indica Rossi, da ASM.
O processo educativo vale também
SDUDRVSUR½VVLRQDLVGDVHPSUHVDVTXH
querem prover serviços na área de BI.
Nesse caso, cabe aos provedores auxiliar
no desenvolvimento desses recursos, os
quais atuam em empresas que, em últi-
ma instância, se tornam canais de im-
plantação de suas soluções e de
transferência de conhecimento para o
público comprador. A resistência de al-
guns colaboradores em relação à neces-
sidade e, até mesmo, a veracidade das
LQIRUPDo}HV FRQWLGDV QRV JUi½FRV H

RADIOGRAFIA
O que os clientes buscam e encontram nas soluções de BI
PORTE FORNECEDOR FATORES DE ESCOLHA EVOLUÇÕES PÓS-IMPLEMENTAÇÃO

Ïn8¼†´ Média Starsoft Linguagem fácil e gerenciamento de rela- Facilidade e agilidade na busca de informações para toma-
(desde tórios da de decisão
2006)

Aon Grande Solver Conectividade a outros sistemas, facilidade Obtenção das principais informações da empresa em um
ÏmnŒ¼Ê (desde de implementação e instalação, custo, ma- único lugar, permitindo que sejam compartilhadas entre
2006) nutenção, segurança, suporte e facilidade todas as áreas
de navegação

Aurora Grande Benner Siste- Ser uma fornecedora local e apresentar uma Redução de tempo com a preparação e entrega de informa-
Alimentos mas (desde boa relação custo-benefício Q›a´¶‰8±œ±aO´EaOŒn8F†X8XaŒ´X8X´aŒm±‰8-
2005) ções gerenciais; maior rapidez na tomada de decisão

Brasil Pequena Starsoft A ferramenta de BI faz parte do pacote do Maior facilidade na extração de dados gerenciais em tem-
Service (desde software de gestão da Starsoft po real
Telecom 2008)

Daytona Pequena Starsoft Proposta acessível, que dispõe de ferra- Métodos de controle de produtividade comercial e operacional,
Express (desde mentas que atendem às necessidades da dando suporte para informações mais precisas e para a elabo-
2008) empresa ração de planos estratégicos

Federação Média Solver Atende a todas as expectativas e necessi- Mudança da cultura no modelo de gestão e no monitoramento
das Unime- (desde dades efetivo dos resultados estratégicos
ds de São 2007)
Paulo

Generali Grande SAP Baseou-se na metodologia adotada pela em- Maior transparência na consulta de informações geren-
do Brasil (desde presa especializada Ventana Research, que ciais e possibilidade de desenvolver novas soluções
2004) auxilia na implantação estratégica do BI

Grupo Média WG Systems Possibilidade de automatizar análises já realiza- Œ¼at±8QEa‰a†|±Ç´Á8†Í8QEX´ŒXO8X±a´X8´n†8´V

Renac (desde das anteriormente sobre indicadores de resulta- garantindo regularidade na análise e aplicação no cotidiano
2008) X´nŒ8ŒOa±´aœa±8OŒ8´

(a¼±n´8 Média Starsoft Já utilizava o sistema integrado da empresa Melhor gerenciamento dos números
(desde 2008)

Sun/MRM Grande System Simplicidade e suporte da ferramenta

Œn8ŒQ8Œ´X8X´a8t†X8Xaœ8±8¼‰8X8XaXaO´E
8±…a¼Œt
(desde 2006)

Tgestiona Média IBM Atende aos requisitos técnicos e oferece Elaboração de previsões e cenários, e mudança de um
Cognos um menor preço entres as fornecedoras processo departamental para um processo colaborativo
(desde 2008) selecionadas

Unimed Grande Solver Indicação da Federação das Unimeds do Esta- Agilidade no acesso às informações, facilitando diretrizes
Nordeste (desde 2008) do de São Paulo, que também utiliza a solução
Paulista
Fonte: dados fornecidos pelas empresas

52 cliente sa maio 2009 www.clientesa.com.br

 entre as áreas, motivando e envolven-
GR RV S  UR½VVLRQDLV³ FRPSOHPHQWD
Lavecchia.
Pela complexidade do ambiente da
Aurora, segundo Cotini, existe um pro-
½VVLRQDO GHGLFDGR DR JHUHQFLDPHQWR
da aplicação que faz atualizações, gera-
omR GH GDGRV H LQIRUPDo}HV GHOLYHU\
administração de usuários e recursos,
o que reduz custos com a manutenção
e facilita o gerenciamento do ambiente
corporativo. “A tecnologia de BI pro-
posta permite total aderência às neces-
sidades do negócio do cliente sem
customização. Nossos clientes conse-
guem reduzir custos, aumentar a
Wellington Mansur Pontes
H½FLrQFLD QD WRPDGD GH GHFLV}HV
da Brasil Service Telecom
democratizar o uso e controlar o acesso
Implementamos o BI por se
tratar de uma ferramenta aos dados e informações dos negócios,
dinâmica, que pode eliminando retrabalhos, ilhas e incon-
mostrar, em apenas uma
consulta, visões diferentes VLVWrQFLD QDV LQIRUPDo}HV³ MXVWL½FD
Anderson Luís Barbosa, gestor da uni-
dade de BI da Benner Sistemas.
$$RQ$ĊQLW\FRQWDFRPXPWLPH
cubos Olap fez com que o Grupo Renac de especialistas dedicado à manuten-
envolvesse, em todo o processo de im- ção e execução de novos desenvolvi-
plementação, os gerentes de todas as mentos na ferramenta, bem como à
áreas, desde as entrevistas realizadas elaboração de um calendário com toda
SHOD:*6\VWHPVDWpDFRQFOXVmR½QDO a programação de treinamentos para
do projeto. “Passadas as reuniões ini- os usuários que necessitam ter acesso
ciais do projeto, em que buscamos ali- à solução. “Além disso, no que se refe-
nhar com cada gerente, supervisor e re ao programa de gestão da perfor-
diretor, quais eram os objetivos de ne- mance que implantamos na nossa
gócio que queríamos visualizar no BI, empresa, temos uma campanha de
SDUWLOKDPRV FRP QRVVRV SUR½VVLRQDLV incentivo, cujos critérios de premia-
cada etapa concluída do projeto, trazen- ção encontram-se diretamente liga-
do o compromisso de todos e a vontade dos ao uso de alguns dos principais
de utilizar a ferramenta o mais breve- recursos da ferramenta”, complemen-
mente possível”, conclui Hernandes. ta Fernandes. Na Brasil Service
Na Fesp, o envolvimento dos Telecom, os funcionários estão envol-
funcionários na estratégia do BI é man- YLGRV HP WRGR R SURFHVVR GH½QLomR
tido por meio de reuniões, do sistema GHVHQYROYLPHQWR YDOLGDomR H UH½QR
de avaliação de desempenho das áreas, das informações. “Dessa maneira, os
do acompanhamento da área estraté- usuários se tornam participantes ati-
gica e do incentivo das campanhas de vos na geração e utilização das infor-
premiação. Além do treinamento mações”, explica Pontes.
periódico, a Sun/MRM disponibiliza Andrade, da Tgestiona, também
visões analíticas pertinentes para cada acredita que o processo de amadureci-
área de negócio. Já a diretoria da mento de uma implementação depen-
Unimed Nordeste Paulista acompa- de da iniciativa dos usuários em
nha sistematicamente as informações LGHQWL½FDUQRYDVGHPDQGDV²3DUDGHV-
contidas no BI e, juntamente com o co- pertar o interesse em melhorias, pro-
ordenador de cada área, avalia os pon- movemos fóruns de tecnologia,
tos a serem melhorados. “A empresa WUHLQDPHQWRV HVSHFt½FRV SDUD FDGD
GH½QLXXPUHVSRQViYHOSDUDDFRPSD- fase dos projetos implementados, além
nhar a alimentação dos dados,fazendo, da divulgação na intranet sobre os con-
com isso, um trabalho de articulação ceitos e benefícios alcançados.”

www.clientesa.com.br maio 2009 cliente sa 53

estratégia inovação
O motor
do sucesso
Conceitos e teorias sobre inovação, a
principal arma contra a crise
U
ltrapassar as barreiras dos
riscos, colocando em prática
ideias que muitas vezes não
saem do papel. Este espírito de inova-
ção se perpetua entre as empresas que
trilham caminhos para fora da crise.
“Apesar de não existir uma fórmula
para a inovação, uma ideia inovadora
é facilmente reconhecida pelo impac-
Wim Vanhaverbeke, professor da Hasselt
University e Eindhoven University of Technology
to positivo que gera nas pessoas. É
uma mescla de susto e entusiasmo”,
explica Darrell Mann, diretor da IFR
Software Systems SDN BHD, ao
lembrar o burburinho causado pelo
Iphone, considerado por ele sinônimo
de inovação. Embora, normalmente
apareça relacionada aos feitos tecno-
lógicos, a inovação vai muito além,
ressalta Wim Vanhaverbeke, profes-
sor de organização e estratégia na
Hasselt University (Bélgica) e na Eind-
CAMINHOS – A TRILHA DA INOVAÇÃO
9 Assuma os riscos proporcionais às ações em questão
9 Use as informações das empresas concorrentes como fonte de inspiração
9 Realize pesquisas internas para otimizar os projetos
9 Reveja a distribuição de tecnologias
9 Lembre-se que a inovação se esconde no risco. Encontre as contradições nos
seus projetos e tente resolvê-las
54 cliente sa maio 2009 www.clientesa.com.br
Evento reuniu especialistas internacionais para discutir
conceitos e teorias de inovação no mundo corporativo
hoven University of Technology (Ho-
landa). Partindo do conceito de
inovação aberta, ele comenta que as
próprias empresas concorrentes po-
dem se tornar fonte de inspiração,
desde que o conhecimento sobre elas
seja absorvido e usado como base para
a criação de projetos. “A inovação é
um dos fatores que impulsionam a
Darrell Mann, diretor da IFR Software
Systems SDN BHD
competitividade”, ressalta.
Além do conceito de inovação aber-
ta, as empresas também podem
contar com a teoria de inovação sis-
têmica, que consiste na criação de
soluções para controlar os riscos das
decisões tomadas. De acordo com
Mann, na maioria dos casos, o
problema não está nos produtos ou
serviços, mas em encontrar as
contradições nas ações e resolvê-las,
ao invés de simplesmente abandonar
os projetos, como costuma aconte-
cer. “Se você está parado, o cliente
não está. As expectativas estão sem-
pre crescendo”, alerta, ao apresentar
conceitos de inovação no Innovation
Conference 2009, realizado pela
Altran, consultoria em tecnologia e
inovação.
BERÇO DA INOVAÇÃO
O ambiente interno das empresas
também pode ser propício para gran-
des ideias. De acordo com Vanhaver-
beke, muitas mudanças são geradas
nessa esfera, apesar de poucas chega-
rem ao mercado, por falta de credi-
bilidade. “As empresas não estão
fazendo pesquisas internas, elas pre-
cisam apostar mais e lembrar que a
criatividade individual do funcioná-
rio determina o sucesso de toda a com-
panhia. É preciso mudar os conceitos
de valoração dos projetos”, pondera.
E para quem pensa que o dinheiro é
motor da inovação, se engana. Se-
gundo Mann, às vezes, ter dinheiro
atrapalha. “No Reino Unido, as pes-
quisas acadêmicas geralmente têm
XP PRQWDQWH UHVWULWR GH ½QDQFLD-
mento, exatamente para forçar a cria-
tividade nas pessoas. Na verdade, a
inovação precisa mais de criatividade
do que capital, embora seja preciso
ter dinheiro para transformar a cria-
ção em produto”, completa.
Assim como o capital não é fator
determinante, também não existe
XPVHWRUEHQH½FLDGRRXSUHMXGLFDGR
com a criação de projetos inovado-
UHVQHPXPHVSHFt½FRSDUDDDSOLFD-
ção das teorias e conceitos inovativos.
“Já me vi palestrando para setores de
energia nuclear e, no dia seguinte,
para uma empresa de carros. Às ve-
zes, somos forçados a mudar, a
inovar, justamente para vencer”, co-
menta Mann.
www.clientesa.com.br maio 2009 cliente sa 55
back office
Sterling Commerce integra
marketing e vendas
Estratégia objetiva atender às
necessidades dos clientes
A
Sterling Commerce, empresa
de soluções de serviços para
integração de processos, refor-
mulou a estratégia de relacionamento
junto aos clientes. Entendendo que as
ações de marketing e vendas precisam
estar cada vez mais alinhadas, a empre-
sa decidiu integrar as demandas destes
departamentos. A partir de uma mu-
dança no organograma, o departamen-
to de marketing agora se reportará
diretamente ao time de vendas. O obje-
tivo é tornar o relacionamento com os
FOLHQWHVPDLVH½FLHQWHQRPRPHQWRGD
negociação, ou seja, as ações de marke-
ting estarão relacionadas às estratégias
que a empresa adotará para negociar
com os clientes. “Sentimos que o mar-
keting deveria participar do planeja-
mento estratégico comercial de maneira
mais íntima, vivenciando realmente o
que é a área de negócio, sentindo as ne-
FHVVLGDGHVGRVQRVVRVFOLHQWHV³D½UPD
Marcelo Ramos, presidente da Sterling
Commerce para América do Sul.
Para estreitar ainda mais o relacio-
namento, Ramos aponta três itens es-
senciais resultantes da união que
EHQH½FLDUmR WDQWR RV FOLHQWHV TXDQWR
as empresas. Agilidade no negócio (vi-
sando resolver os problemas dos clien-
Microcity cria fidelização
Empresa quer melhorar o relacionamento com clientes
E
ncantar o cliente. Baseada nessa ideia, a Microcity, empresa de outsour-
cing de infraestrutura em TI, tem criado uma série de metodologias para
melhorar seu relacionamento com
clientes. Entre as ações, está a criação da área
chamada gestão de clientes, que funcionará
como uma ouvidoria pró-ativa, sob a respon-
sabilidade do setor administrativo. A nova
iUHD ½FDUi UHVSRQViYHO SRU PRQLWRUDU FRQV-
tantemente a satisfação dos clientes e oferecer
novas soluções que possam contribuir para
56 cliente sa maio 2009 www.clientesa.com.br
tes o mais rápido possível), redução de
custos (com assertividade na alocação
dos orçamentos e investi-
mentos em marketing ali-
nhados às ações comerciais e
de negócios) e a colaboração
interna. Os departamentos
pensarão juntos em como
oferecer as soluções e os ser-
viços da empresa de maneira
customizada para cada clien-
te. A Sterling Commerce, por
exemplo, realiza eventos
pontuais com cada grupo de
clientes nas regiões em que
DWXD D ½P GH DSUR[LPiORV
do portfólio de soluções per-
sonalizadas oferecidas, con-
forme o cenário e as necessidades dos
clientes e da região. A empresa acredi-
ta que esses eventos concretizam re-
VXOWDGRV H½FD]HV SRLV DSUR[LPDP R
cliente, de forma efetiva, do que a em-
presa pode oferecer.
“Com relação aos resultados, o mar-
keting conhece toda a cobertura da
empresa, sabe quais os mercados que
deve manter e iniciar. Além disso,
por meio das informações de inteli-
gência de mercado, cria iniciativas
para novos mercados e demandas, in-
crementando as oportunidades para
DFRPSDQKLD³D½UPD5DPRV'HVVD
forma, explica-se a importância do
departamento de marketing partici-
Felipe Nacif, da Microcity
par de reuniões semanais sobre estra-
tégias de negócios e metas de vendas.
Essas ações proporcionam o contato
com cliente e prospects, interligando
a relação com vendas, que poderá ofe-
recer um negócio mais direcionado e
HVSHFt½FR
Marcelo
Ramos,
presidente
da Sterling
Commerce
INTEGRAÇÃO REFORÇADA
O projeto piloto, que integrou o
marketing a vendas, resultou
também na participação da área de
engenharia da companhia. Segundo
Ramos, a experiência com o marke-
ting foi tão bem-sucedida que este
ano a Sterling Commerce irá traba-
lhar com uma interação muito forte
do triângulo formado pela engenha-
ria, vendas e marketing. “Com a in-
tegração, a parte comercial vai
LGHQWL½FDU RSRUWXQLGDGHV GH QHJy-
cios, que, de certa forma, já foram
promovidas pela área de marketing e
as soluções serão desenhadas pela
engenharia”, explicou Ramos.
maior produtividade e resultados
SDUDRQHJyFLR½QDOGRFOLHQWH
“Costumamos dizer que não somos
uma empresa de TI, mas, sim, de ne-
gócios baseados em relacionamento”,
comenta Felipe Nacif, diretor da área
de gestão de clientes. Para este ano,
uma das principais metas da empresa
é reforçar uma cultura totalmente
orientada aos clientes, tendo como ob-
MHWLYR SULQFLSDO FRQTXLVWDU D ½GHOLGD-
de deles, explica. Nos próximos meses,
segundo Nacif, a Microcity pretende
aumentar o volume de negócios.
ABT
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em revista
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Rio cria atrativos para o setor P RÊMIO N ACIONAL DE

T ELESSERVIÇOS –

A
prefeitura do Rio EDIÇÃO 2009
de Janeiro criou
um programa de Está quase tudo pronto
incentivos fiscais para para a festa de lançamen-
atrair empresas do setor to do Prêmio Nacional de
de telesserviços para a ci- Telesserviços – edição
dade. Redução de ISS 2009. A comissão organi-
(Imposto sobre Serviços), zadora ainda guarda se-
facilidades de transporte, gredo sobre as novidades
segurança na região e dis- para a premiação deste
ponibilidade de áreas/ ano. Por enquanto, só
imóveis para a instalação das cen-
dades do País, principalmente às adianta que haverá novos
trais de atendimento são alguns
grandes capitais. Essa é uma medi- setores na disputa. Mas,
dos benefícios oferecidos. “O Rio
da importante para o Brasil numa quem quiser ficar por den-
deve servir de exemplo a outras ci-
época de poucas oportunidades de tro do que vem por aí, no
empregos como a que estamos atra- site do Prêmio (www.pre-
MARCAS & MERCADO vessando”, diz Jarbas Nogueira, mionacional.com.br) po-
presidente da Associação Brasileira derá conferir, a partir do
Topázio Silveira Neto, vice-presiden-
de Telesserviços, a ABT. A expec- mês de junho, muitas in-
te da ABT, é o diretor-geral da unida-
tativa do governo é que milhares formações deste grande
de brasileira da Sykes Enterprises,
de novas vagas surjam nos próxi- evento do setor.
instalada em Curitiba. A multinacio-
nal, que acaba de chegar ao País, é es- mos quatro anos, com a chegada
pecializada na área de atendimento ao de mais empresas na cidade.
cliente nos segmentos de tecnologia,
financeiro, telecom, varejo e indús-
tria. A empresa vai iniciar suas opera- ABT NA MÍDIA
ções com 250 PAs. ‡ Mesmo sob os efeitos da crise econômica mundial e das novas Leis para a
atividade do telesserviço (as regras do SAC para todo o Brasil e a Lei do
CURSOS 2009 Não Perturbe em São Paulo), o setor ainda tem conseguido se destacar
como um dos maiores geradores de empregos do País. Isso tem despertado a
Para o mês de junho, a ABT progra- atenção da imprensa, tanto em reportagens como também em artigos. Jornal
mou três novos cursos destinados aos da Tarde, Jornal dos Concursos e Empregos, O Globo, Folha Dirigida e
profissionais do setor: Segredos e Folha de S.Paulo são alguns exemplos de veículos em que foram publicadas
reportagens sobre o assunto.
Armadilhas do E-Mail Marketing;
Atendimento por Chat: entre nessa
onda; e Mídia Training para 1SFTJEFOUF
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Profissionais de Telesserviços. Os cur- 1BVMP
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sos acontecem no auditório da sede da 1SFTJEFOUF
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ABT, em São Paulo, e serão ministra- +BSCBT
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dos, respectivamente, por especialis- 7JDFQSFTJEFOUF BENJOJTUSBUJWPöOBODFJSP Francis James Meaney $POTFMIP
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interessados em participar podem ob- %JSFUPS
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Carlos Umberto Allegretti
ter mais informações sobre datas, ho- 5PQÈ[JP
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rários e inscrições pelo telefone (11)
3813-0068 ou pelo e-mail abt@abt.
org.br.
 clube do livro
Prepare-se para a economia
do conhecimento
O indivíduo, mais do que nunca, será o principal motor da mudança,
prevê o escritor Ricardo Neves
A
o encarar uma situação adversa, há os que
sofrem com a crise e os que enxergam as
grandes oportunidades. Sempre que a hu-
manidade passa por uma fase turbulenta, como a
atual, a sociedade busca formas de responder às
novas demandas para encontrar um ponto de equi-
líbrio. Essa é a proposta central de “Tempo de pen-
sar fora da caixa”, o terceiro livro do escritor,
pesquisador e consultor Ricardo Neves. Conteúdo e
timing perfeitos para esse momento de ruptura
que balançou os alicerces do capitalismo e sacudiu
a economia globalizada do século XXI.
Os acontecimentos recentes aceleram o principal ve-
tor no desenvolvimento da humanidade: a inovação. A
velocidade das ondas de inovações tecnológicas vem
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nal do século XVIII, com o ferro e a energia hidráulica.
Passando pela segunda, com as caldeiras e estradas de
ferro. Depois vieram a eletricidade e o motor à combus-
tão, seguidos dos avanços na petroquímica e a conquis-
ta do espaço, até chegar à quinta onda, com o
desenvolvimento da tecnologia da informação e da bio-
tecnologia. As mudanças recentes na história da hu-
manidade nos empurraram para a Era da Economia do
Conhecimento. A Sociedade Digital Global já é uma re-
alidade, mas não dá para garantir qual será a sexta
onda na transição da era pós-industrial.
Neves faz algumas apostas: um mundo cada vez mais
complexo e interdependente, a incerteza sobre o futuro
e alta volatilidade, novas formas de produção e consu-
mo ligadas ao conhecimento, e a decadência de produ-
tos de baixo valor agregado. Neves mantém o seu estilo
provocador, em um cuidadoso trabalho de pesquisa que
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sempre embasado em referências de primeira linha
como William Bernstein e Guerreiro Ramos.
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agente da mudança iminente: o indivíduo.
Cada vez mais preparadas, informadas, ocupa-
das, exigentes e colaborativas, serão as pessoas
Título: Tempo de pensar fora da caixa - A grande transformação das
organizações rumo à economia do conhecimento
Autor: Ricardo Neves
Editora: Campus - Elsevier (2009)
Páginas: 236
58 cliente sa maio 2009 www.clientesa.com.br
Marco Barcellos
que, de fato, mudarão as regras do jogo. É claro
que existe um percentual pequeno destes pionei-
ros do tempo. A minoria animada que faz a maio-
ria dançar. Mas nem só de inovadores sobrevive
uma organização. Para variar, o segredo está no
equilíbrio e Neves aponta as três principais cate-
gorias diferenciadas de colaboradores de qualquer
organização: os game-players (que simplesmente
jogam o jogo), os game-changers (fazedores de
mudança, os inovadores) e os perigosos game-blo-
ckers (aqueles que não querem mais jogar, são cé-
ticos e até sabotadores). O segredo é achar o
equilíbrio ideal para a empresa, combinando os
dois primeiros grupos e livrando-se rapidamente
dos zumbis da organização.
Os fazedores de mudança representam a verda-
deira classe criativa propulsora da economia do co-
nhecimento. E as empresas estarão cada vez mais
em busca dos alternativos criadores. Viveremos
uma guerra intensa e silenciosa pelos talentos ino-
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sistema de gestão que valorize o talento criativo e
incentive uma atitude contínua de inovação. Os
modelos mais modernos de gestão estão migrando
de um sistema de comando e controle para a criação
de conselhos e comitês pautados pela força da cola-
boração, como funções matriciais intensas e res-
ponsabilidades cada vez mais horizontais e globais.
O livro apresenta ferramentas para escaparmos
da prisão cognitiva em que nos metemos. Neves
conta histórias ilustrativas de recusa à mudança e
exemplos de como começar, de forma prática, a
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boa-nova: o mundo está de cabeça para baixo.
Para pessoas que, como eu, trabalham em organi-
zações game-changers, é uma dádiva conviver
neste ambiente futurista. Particularmente, eu
adoro fazer parte dessa minoria animada. E você,
está preparado para dançar?
Marco Barcellos é diretor de marketing da Cisco e
mestrando da FGV-SP
E-mail: marcobar@cisco.com
Para críticas e sugestões, visite o blog
http://blogclientesa.clientesa.com.br/clubedolivro
clube do livro Marco Barcellos

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