O BSC como Sistema de Gesto Estratgica 1.

Introduo Durante a Era Industrial (sculo XIX at o fim do sculo XX), o sucesso das empresas era determinado por sua capacidade de criar e transformar ativos intangveis, aproveitando-se de economias de escala, recursos e tempos. Neste perodo, sistemas de controle financeiro eram eficientes para monitorar a alocao do capital fsico e financeiro das empresas. Contudo, a partir da dcada de 70, com o advento da Era da Informao esse cenrio comeou a se transformar. Kaplan e Norton (1997) observaram, a partir dessa poca, que no era mais possvel s empresas obter vantagens competitivas apenas com a rpida alocao de tecnologia em ativos fsicos e com a excelncia da gesto financeira. A competio cada vez mais acirrada gerou a necessidade de as empresas reverem seus mtodos de planejar o futuro para garantir produtividade e, acima de tudo, lucratividade, em longo prazo. O planejamento estratgico, de acordo com Maximiano (2000), consiste na elaborao de um plano de atuao, a partir da anlise dos ambientes interno e externo da organizao, e da tomada de ao para direcionar seus esforos para o alcance dos objetivos traados. Kaplan e Norton, ao identificarem a mudana que estava ocorrendo no cenrio competitivo mundial, em especial, nos Estados Unidos e Canad, desenvolveram uma pesquisa, financiada pela KPMG, que resultou no Balanced Scorecard (BSC), a princpio uma ferramenta de medida de desempenho que posteriormente passou a ser utilizada como um Sistema de Gesto Estratgica. 2. Balanced Scorecard O Balanced Scorecard (BSC) comeou a ser estruturado na dcada de 90 atravs de um projeto de pesquisa, envolvendo organizaes canadenses e norte-americanas de diversos setores, patrocinado pela empresa de consultoria KPMG e coordenado pelos professores David Norton e Robert Kaplan (KAPLAN & NORTON, 1992).

Kaplan e Norton perceberam que os indicadores financeiros, utilizados at ento para medir o desempenho organizacional, no era mais eficiente na Era da Informao, onde as empresas deveriam ser capazes de criar valor gerenciando tambm ativos intangveis e capital intelectual. A nova realidade trouxe tona a necessidade de se criar novos indicadores de desempenho, alm dos financeiros, sob a tica de quatro perspectivas: financeira, dos clientes, dos processos internos e de aprendizado e crescimento. O BSC foi inicialmente apresentado como um modelo de avaliao do desempenho organizacional (KAPLAN & NORTON, 1992). Todavia, a partir de sua utilizao em grandes empresas, pode-se notar que o BSC poderia ser usado como uma poderosa ferramenta de gerenciamento estratgico. O que o diferencia de outros sistemas de gesto estratgica o fato de que o BSC leva criao de uma rede de indicadores de desempenho que atingem todos os nveis organizacionais que, por sua vez, eficaz para comunicar e promover o comprometimento geral dos colaboradores com sua estratgia (PRIETO & CARVALHO, 2009). Esse conjunto de medidas serve de base para o sistema de medio e gesto estratgica por meio do qual o desempenho organizacional mensurado de maneira equilibrada, sob a tica das quatro perspectivas, que sero apresentadas a seguir. 2.1. Perspectiva financeira Os indicadores de desempenho financeiros mostram se a

implementao e a execuo da estratgia da empresa esto contribuindo para a melhoria dos resultados (KAPLAN & NORTON, 2004a). So indicadores relevantes por medir as conseqncias econmicas das aes tomadas no passado e indicam se a estratgia organizacional est contribuindo para o crescimento da empresa (PANCIERI & ZANQUETTO, 2007). Em suma, a perspectiva financeira define como a empresa vista pelos acionistas. 2.2. Perspectiva dos clientes A misso de muitas empresas hoje tem seu foco nos clientes, o que indica que o desempenho destas sobre o ponto de vista dos clientes tornou-se prioridade para a alta administrao (KAPLAN & NORTON, 2004b). Os

indicadores mercadolgicos destacam os mercados e segmentos alvo, e refletem os fatores importantes para os clientes. De acordo com Stern e Stalk Jr. (2002), toda estratgia deve comear pelo cliente, pois a partir dele e de suas necessidades que a empresa sobrevive, se esforando para melhorar sob o ponto de vista de seus consumidores. A perspectiva dos clientes indica como a empresa quer que o cliente a veja. 2.3. Perspectiva dos processos internos A perspectiva dos processos internos busca identificar em quais atividades e competncias a empresa deve concentrar esforos para atingir a excelncia conforme a percepo dos clientes. Segundo Kaplan e Norton (2004b), os indicadores internos do BSC devem refletir os processos organizacionais que exercem o maior impacto sobre a satisfao dos clientes. Alm disso, preciso que definam os processos e competncias em que sero reconhecidamente excelentes. 2.4. Perspectiva de aprendizado e crescimento A capacidade da organizao de inovar, melhorar e aprender se relaciona diretamente com seu valor. Essa perspectiva oferece a base para todas as outras, pois a partir da gerao de conhecimento da equipe que o BSC prope alcanar um diferencial competitivo para a empresa (PENHA et al., 2008). A perspectiva de aprendizado e crescimento indica se a empresa est sendo capaz de crescer, melhorando e criando valor para si e para os clientes. 3. Implementao do BSC apresentado um modelo para implementao do BSC em empresas prestadoras de servios de pequeno porte. O modelo apresentado baseia-se na metodologia inicialmente proposta por Kaplan e Norton (1997) e em adaptaes do mtodo, considerando as especificidades de diferentes ambientes organizacionais. 3.1. Definio dos responsveis pela implementao Na primeira etapa define-se o responsvel, ou um grupo de responsveis, pelo planejamento estratgico da empresa. Normalmente so

definidos como responsveis os representantes da alta direo (Presidncia, Diretoria, etc). 3.2. Sensibilizao da equipe Aps definido(s) o(s) responsvel(is) pelo planejamento estratgico, necessrio que toda a equipe seja conscientizada para garantir eficcia na implementao do BSC. Workshops e apresentaes sobre planejamento estratgico e sobre o Balanced Scorecard devem ser feitos para que possveis dvidas sejam esclarecidas e para que a equipe esteja alinhada durante as etapas do planejamento. 3.3. Anlise dos ambientes interno e externo Nesta etapa feita a anlise SWOT, de riscos e oportunidades dos ambientes interno e externo da organizao. A partir da anlise SWOT possvel empresa saber onde ela se encontra e aonde quer chegar do ponto de vista estratgico. 3.4. Formulao da estratgia Nesta etapa devem ser definidas e/ou revisadas a Misso, a Viso e os Valores da empresa. Deve ficar claro a todos os envolvidos a razo de ser da organizao e seus objetivos em mdio e longo prazo. 3.5. Definio dos objetivos estratgicos Com base na estratgia da empresa, so definidos os objetivos estratgicos para cada uma das perspectivas acima apresentadas. A anlise SWOT tambm ser til nessa etapa. 3.6. Desenvolvimento do mapa estratgico O mapa estratgico ser til na comunicao da estratgia da empresa para toda a equipe. Alm disso, ele mostra as relaes de causa e efeito entre os objetivos estratgicos definidos na etapa anterior. 3.7. Definio dos indicadores de desempenho Definidos os objetivos, necessrio definir um indicador para que ele possa ser medido e acompanhado. Pode ser definido um ou mais indicadores

para cada objetivo; so definidas tambm as metas para o horizonte de planejamento e a periodicidade de anlise para os indicadores. 3.8. Elaborao dos planos de ao Tendo definido os objetivos e indicadores, os membros da equipe devem desenvolver ento os planos de ao, ou seja, aquilo que deve ser feito para que a meta estipulada seja atingida no perodo planejado. 4. Consideraes finais Foi apresentada uma reviso geral do BSC e os principais conceitos envolvidos em sua metodologia. Ressaltou-se a importncia do planejamento estratgico para a sobrevivncia das organizaes no mercado competitivo. Alm disso, foi possvel observar que o BSC pode ser utilizado como um Sistema de Gesto Estratgica, inclusive para empresas juniores com suas especificidades. Uma adaptao da metodologia proposta por Kaplan e Norton foi apresentada e sugerida para aplicao em empresas juniores. 5. Referencias
KAPLAN, ROBERT S. & NORTON, DAVID P. The balanced scorecard measures that drive performance. Harvard Business Review, 1992. KAPLAN, ROBERT S. & NORTON, DAVID P. A estratgia em ao: balanced scorecard. Rio de Janeiro: Campus, 1997. KAPLAN, ROBERT S. & NORTON, DAVID P. Mapas estratgicos: convertendo ativos intangveis em resultados tangveis. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004 a. KAPLAN, ROBERT S. & NORTON, DAVID P. Kaplan e Norton na prtica. Rio de Janeiro: Campus, 2004b. MAXIMIANO, ANTONIO CESAR AMARU. Introduo administrao. 5 edio. So Paulo: Atlas, 2000. PRIETO, VANDERLI CORREIA & CARVALHO, MARLY MONTEIRO. Dificuldades e benefcios na implementao do balanced scorecard: reviso de literatura . XXIX Encontro Nacional de Engenharia de Produo. Salvador, BA, Brasil. Outubro de 2009. PANCIERI, TAHYANE ANTONIOLLI & ZANQUETO FILHO, HLIO. Mensurao de performance sob a tica do balanced scorecard: o caso de uma empresa capixaba do setor de torrefao de caf. XXVII Encontro Nacional de Engenharia de Produo. Foz do Iguau, PR, Brasil. Outubro de 2007. STERN, CARL W. & STALK JR, GERGE. Estratgia em perspectiva do The Boston Consulting Group. Rio de Janeiro: Campus, 2002. PENHA, RAFAELA DA SILVA BEZERRA; COSTA, JOS ALFREDO FERREIRA; SILVA JR, LUCIANO LUIZ; OLIVEIRA, ADRIANE ARAJO & LIMA, JOANNES EMMANUEL DANTAS E RODRIGUES. Gesto estratgica: formulao de mapa estratgico para um hospital com uso do balanced scorecard. XXVIII Encontro Nacional de Engenharia de Produo. Rio de Janeiro, RJ, Brasil. Outubro de 2008.