Organizaes

Prof. Leonardo Ferreira Turma 01 - BACEN Aula 06

Contedo Programtico
T4. Gesto do conhecimento e aprendizagem organizacionais. 4.1. O conhecimento como ativo estratgico. 4.2. Conhecimento pessoal e organizacional. 4.3. Principais prticas de gesto do conhecimento. 4.4. Gesto por competncias.

Gesto do conhecimento e aprendizagem organizacionais (P1)

Organizaes que enfrentam condies de incerteza, ambientes em mudana e intensa competio devem ser capazes de aprender e, ao faz-lo, desenvolver novos conhecimentos.J tornouse lugar-comum afirmar que o recurso mais valioso das organizaes em um cenrio de mudanas e crescente complexidade so as pessoas.

Gesto do conhecimento e aprendizagem organizacionais (P2)

Esses temas tornam-se cada vez mais importantes em razo do ambiente competitivo em que se inserem as organizaes. Do ponto de vista da competitividade das empresas, a perspectiva dominante anlise da indstria, que tem Porter (1986) seu principal representante vem sendo confrontada com a chamada viso da empresa baseada em recursos, que afirma que os recursos e as competncias da empresa so os principais determinantes de sua vantagem competitiva.
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Gesto do conhecimento e aprendizagem organizacionais (P3)

Tal viso tem duas implicaes relevantes para os estudos de aprendizagem e gesto do conhecimento.
Primeira, o reconhecimento de que recursos implicam ativos tangveis e intangveis. Conjuntos de habilidades e conhecimentos, desenvolvidos atravs de processos de aprendizagem, so ativos que desempenham um papel estratgico na economia do conhecimento.

Gesto do conhecimento e aprendizagem organizacionais (P4)

Tal viso tem duas implicaes relevantes para os estudos de aprendizagem e gesto do conhecimento.

Segunda, medida que os recursos especficos da empresa recebem maior ateno,questes relacionadas a como eles podem ser desenvolvidos tornam-se cada vez mais relevantes e decorrem de processos de aprendizagem.

Gesto do conhecimento e aprendizagem organizacionais (P5)

O conhecimento desempenha um papel central e estratgico nos processos econmicos, e os investimentos nos ativos intangveis crescem mais rpido do que investimentos nos ativos fsicos ou tangveis. Pases, empresas, pessoas com mais conhecimento so mais bem-sucedidos, produtivos e reconhecidos.

Conceito de aprendizagem...
Aprendizagem pode ser entendida como um processo de mudana provocado por estmulos diversos e mediado por emoes que podem ou no produzir mudana no comportamento.

Modelos de aprendizagem apresentam duas vises:

Modelo Behaviorista. Modelo Cognitivo.

Conceitos de aprendizagem organizacional....

Aprendizagem organizacional um processo de identificao e correo de erros. Aprendizagem organizacional significa um processo de aperfeioar as aes pelo melhor conhecimento e compreenso. Organizaes que aprendem so organizaes capazes de criar, adquirir e transferir conhecimentos e modificar comportamentos para refletir esses novos conhecimentos e insights.
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Conceitos de aprendizagem organizacional....

A aprendizagem um processo psicolgico que ocorre no nvel do indivduo. Mais recentemente, este termo passou a ser s vezes usado, em livros de administrao, para fazer referncia a processos que ocorriam no mbito das equipes de trabalho ou das organizaes, tendo surgido as denominaes aprendizagem organizacional e organizaes que aprendem. BORGES- ANDRADE.

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Os 3 nveis de aprendizagem organizacional....

Nvel do indivduo: o primeiro nvel do processo de aprendizagem. Est carregado de emoes positivas ou negativas, por meios de caminhos diversos. Nvel do grupo: a aprendizagem pode vir a constituir um processo social partilhado pelas pessoas do grupo. Nvel da organizao: o processo de aprendizagem individual, de compreenso e interpretao partilhados pelo grupo, torna-se institucionalizado e se expressa em diversos artefatos organizacionais, como estrutura, regras, procedimentos e elementos simblicos. As organizaes desenvolvem memrias que retm e recuperam informaes.
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Conceitos de aprendizagem organizacional....

Peter Senge (1990), em seus textos sobre aprendizagem organizacional, comenta que o ser humano vem ao mundo motivado a aprender, explorar e experimentar. Infelizmente, a maioria da instituies sociais orientada mais para controlar o indivduo do que para propiciar-lhe condies de aprendizagem; recompensa o desempenho das pessoas pela obedincia padres estabelecidos, e no por seu desejo de aprender.
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Conceitos de aprendizagem organizacional....

Utilizando a ideia de modelos mentais de Senge, Daniel Kim (1993) analisou a passagem da aprendizagem individual para coletiva.O autor divide o processo de aprendizagem em dois nveis: Aprendizagem operacional: consistem na aquisio e no desenvolvimento de habilidades fsicas para produzir aes. Aprendizagem conceitual: ocorre com a aquisio e o desenvolvimento da capacidade de articular conhecimentos conceituais sobre uma experincia.
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O ciclo de aprendizagem proposto por Senge....

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O ciclo de aprendizagem proposto por Senge....

A partir do desenvolvimento de novas habilidades e aptides, altera-se a compreenso dos indivduos sobre a realidade. Novos conhecimentos e sensibilidades so ento incorporados, modificando seus modelos mentais, compostos de ideias profundamente arraigadas, generalizaes ou mesmo imagens que influenciam nosso modo de encarar o mundo e nossas atitudes. Novas crenas e atitudes, baseadas na interpretao da realidade, podero surgir, enriquecendo esse mecanismo e estimulando o desenvolvimento contnuo de habilidades e aptides, retroalimentando o sistema, que se transforma em um ciclo reforador.
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Os circuitos de aprendizagem.... (P1)

Chris Argyris e Donald Schn, em parceria, so responsveis por alguns dos temas seminais sobre aprendizagem organizacional. A contribuio mais disseminada de Argyris e Schen (1974-1978) diz respeito ao conceito de circuitos de aprendizagem, que trata de como os pressupostos que orientam o comportamento dos indivduos e grupos nas organizaes podem ser alterados em um processo de aprendizagem organizacional.

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Os circuitos de aprendizagem....(P2)
Um aspecto fundamental para a melhoria de desempenho e para o sucesso das organizaes a forma como tratam suas experincias, positivas ou negativas, e como mantm ou mudam suas diretrizes para ao organizacional, incorporando essas experincias. As organizaes podem utilizar a abordagem de circuito simples ou duplos.

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Os circuitos de aprendizagem....(P3)
Schn(1983) empresta de Ashby (1940) o conceito de circuito simples e duplo no sentido de distinguir o grau de profundidade e extenso em que as mudanas organizacionais incursas se constituem em aprendizagem. No circuito simples, um feedback conecta o erro/problema detectado sua estratgia de ao, enquanto as normas que sustentam a ao so mantidas inalteradas.

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Os circuitos de aprendizagem....(P4)

J na aprendizagem que ocorre no circuito duplo liga o erro ou problema detectado s estratgias de ao e s normas pelas as quais as aes so avaliadas.Uma aprendizagem em circuito duplo implica uma profundidade e amplitude de mudanas bem superior quela que pode ocorrer em circuito simples.

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Os circuitos de aprendizagem....(P4)

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Aprendizagem e gesto do conhecimento

As organizaes podem no ter crebros, mas possuem sistemas cognitivos e memrias e desenvolvem rotinas, ou seja, procedimentos relativamente padronizados para lidar com problemas internos e externas. Tais rotinas vo sendo incorporados na memria organizacional. As mudanas em processos, estruturas ou comportamentos no seriam, por si ss, indicadores de que a aprendizagem realmente aconteceu: necessrio tambm que esse conhecimento seja recuperado pelos membros da organizao.
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Dados, Informao e Conhecimento (P1)

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Dados, Informao e Conhecimento (P1)

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Dados, Informao e Conhecimento (P1)

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Aprendizagem e gesto do conhecimento

O conhecimento um recurso que pode e deve ser gerenciado para melhorar o desempenho da empresa. Ela, portanto, precisa descobrir as formas pelas quais o processo de aprendizagem organizacional pode ser estimulado e investigar como o conhecimento organizacional pode ser administrado para atender s necessidades estratgicas, disseminado e aplicado por todos como uma ferramenta para o sucesso da empresa.

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Aprendizagem e gesto do conhecimento

possvel distinguir dois tipos de conhecimentos: o explcito e o tcito. O conhecimento explicito, ou codificado, refere-se ao conhecimento transmissvel em linguagem formal, sistemtica, enquanto o conhecimento tcito possui uma qualidade pessoal, tornando-se mais difcil de ser formalizado e comunicado.

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Aprendizagem e gesto do conhecimento

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Aprendizagem e gesto do conhecimento

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Modelo de converso do conhecimento

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Modelo de converso do conhecimento

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Modelo de converso do conhecimento

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Modelo de converso do conhecimento

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Gesto do Conhecimento ... (P1)

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Gesto do Conhecimento ... (P2)

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Gesto do Conhecimento ... (P3)

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Gesto do Conhecimento ... (P4)

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Carter Estratgico do Conhecimento (P1)

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Carter Estratgico do Conhecimento (P2)

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Carter Estratgico do Conhecimento (P3)

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Carter Estratgico do Conhecimento (P4)

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Carter Estratgico do Conhecimento (P5)

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Carter Estratgico do Conhecimento (P6)

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Carter Estratgico do Conhecimento (P7)

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Aquisio e Desenvolvimento de Conhecimentos (P1)

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Aquisio e Desenvolvimento de Conhecimentos (P2)

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Disseminao do Conhecimento

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Construo da Memria (P1)

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Construo da Memria (P2)

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Construo da Memria (P3)

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Competncia... Conceitos...

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Competncia... Conceitos...

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Competncia... Conceitos...

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Competncia... Conceitos...

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GPC PONTOS COMUNS!

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CHA CONHECIMENTO
Conhecimento (1)
De acordo com Durand (2000), o conhecimento corresponde a uma srie de informaes assimiladas e estruturadas pelo indivduo, que lhe permitem entender o mundo. Refere-se ao saber que a pessoa acumulou ao longo da vida. Davenport e Prusak (1998) e Davis e Botkin (1994) explicam que o conhecimento deriva da informao, que, por sua vez, deriva de conjuntos de dados.

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CHA CONHECIMENTO
Conhecimento (2)
Segundo esses autores, dados so sries de fatos ou eventos isolados. As informaes so dados que, percebidos pelo indivduo, tm significado e relevncia. Por fim, os conhecimentos so conjuntos de informaes reconhecidas e integradas pelo indivduo dentro de um esquema preexistente, causando impacto sobre seu julgamento ou comportamento.

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CHA HABILIDADES
Habilidades (1)
A habilidade, por sua vez, est relacionada ao saber como fazer algo (GAGN et al., 1988) ou capacidade de fazer uso produtivo do conhecimento, ou seja, de instaurar conhecimentos e utiliz-los em uma ao (DURAND, 2000).

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CHA HABILIDADES
Habilidades (2)
As habilidades podem ser classificadas como intelectuais, quando abrangem essencialmente processos mentais de organizao e reorganizao de informaes por exemplo, em uma conversao ou na realizao de uma operao matemtica , e como motoras ou manipulativas, quando exigem fundamentalmente uma coordenao neuromuscular, como na realizao de um desenho ou na escrita a lpis, por exemplo.
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CHA HABILIDADES
Ateno!
Ao abordar as duas primeiras dimenses da competncia (conhecimentos e habilidades), Durand (2000) utiliza a estrutura de anlise do conhecimento sugerida por Sanchez (1997), explicando que habilidade refere-se ao saber como fazer algo dentro de determinado processo (know-how), enquanto conhecimento diz respeito ao saber o que e por que fazer, ou seja, compreenso do princpio terico que rege esse processo e seu propsito.
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CHA ATITUDES
Atitudes (1)
A atitude, terceira dimenso da competncia, referese a aspectos sociais e afetivos relacionados ao trabalho (DURAND, 2000). Gagn e outros (1988) comentam que atitudes so estados complexos do ser humano que afetam o comportamento em relao a pessoas, coisas e eventos, determinando a escolha de curso de ao pessoal.

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CHA ATITUDES
Atitudes (2)
O efeito da atitude justamente ampliar a reao positiva ou negativa de uma pessoa, ou seja, sua predisposio em relao adoo de uma ao especfica. Essa ltima dimenso est relacionada a um sentimento, a uma emoo ou a um grau de aceitao ou rejeio da pessoa em relao aos outros, a objetos ou a situaes. Portanto, por analogia, a atitude referese ao querer fazer.
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CHA MEMORIZE!

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CHA MEMORIZE!
Conhecimento Saber (aprender a aprender, aprender continuamente, aumentar o conhecimento, aumentar o capital intelectual). Habilidades - Saber fazer (Aplicar o conhecimento, saber pensar e agregar valor, transformar o conhecimento em algo concreto e produtivo). Atitudes Saber Fazer Acontecer Aplicar a habilidade, alcanar metas e objetivos, transformar a habilidade em resultado.
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CHA MEMORIZE!

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COMPETNCIAS ORGANIZACIONAIS (1)

As competncias organizacionais podem ser entendidas como os atributos especficos de uma organizao que lhe permitem atingir seus objetivos estratgicos. No seriam a simples soma das competncias individuais de cada funcionrio, pois incluiriam aspectos de gesto organizacional e de conformidade com a misso.
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COMPETNCIAS ORGANIZACIONAIS (2)

Modelo Gesto por Competncias

A gesto por competncias um programa sistematizado e desenvolvido no sentido de definir perfis profissionais que proporcionem maior produtividade e adequao ao negcio, identificando os pontos de excelncia e os pontos de carncia, suprindo lacunas e agregando conhecimento, tendo por base certos critrios objetivamente mensurveis.
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Modelo Gesto por Competncias

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Modelo Gesto por Competncias

A gesto por competncias, a gesto da capacitao orientada para o desenvolvimento do conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessrias ao desempenho das funes dos colaboradores, visando ao alcance dos objetivos da organizao.

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Modelo Gesto Competncias

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Modelo Gesto por Competncias

Use o modelo para a prova discursiva! Pode-se afirmar que a gesto de competncias se configura no processo que, com base na estratgia da organizao, identifica s competncias necessrias para o alcance dos objetivos e busca desenvolv-las na organizao.
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Modelo Gesto por Competncias

Em uma primeira etapa, temos a definio da estratgia, oportunidade em que so definidos sua misso, sua viso de futuro e seus objetivos estratgicos. Definindo-se quais so os objetivos da organizao, possvel identificar as competncias que sero essenciais para concretizar o desempenho esperado, as competncias que sero imprescindveis para a organizao.

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Modelo Gesto por Competncias

Numa segunda etapa, realiza-se o diagnstico ou mapeamento das competncias, ou seja, identifica-se o chamado gap, traduzido por lacuna existente entre as competncias necessrias ao alcance do desempenho esperado e as competncias j disponveis na organizao.

Quais as tcnicas de mapeamento ?

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Modelo Gesto por Competncias

Na terceira etapa, vamos preencher esta lacuna, ou seja, adquirir as competncias que esto faltando, a organizao pode realizar a captao, que diz respeito seleo de competncias externas e sua integrao ao ambiente organizacional, ou ento desenvolver as competncias internamente, por meio da aprendizagem no nvel individual e por intermdio de investimentos no nvel organizacional.

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Modelo Gesto por Competncias

Na quarta etapa, temos a formulao dos planos operacionais de trabalho e gesto, bem como definio de indicadores de desempenho e remunerao de equipes e indivduos.

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Modelo Gesto por Competncias

Na ltima etapa, temos o acompanhamento e avaliao, que funciona como um mecanismo de feedback, medida que os resultados alcanados so comparados com aqueles que eram esperados.

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