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La cartographie de la chane de valeur

Visualiser un processus pour l'amliorer


Chaque fois qu'on transforme quelque chose pour un client interne ou externe, on passe par un processus appel chane de valeur. Dessiner une carte de cette chane est une des faons les plus efficaces de reconnatre et liminer les sources de gaspillage. Cette carte reprsente : l'ensemble des tapes, avec ou sans valeur ajoute, qui sont ncessaires pour transformer une matire premire en produit fini l'ensemble des flux d'information qui permettent de grer ces tapes. La cartographie de la chane de valeur donne une vue d'ensemble du processus - de la conception au lancement d'un produit. On peut aussi y intgrer les fournisseurs et les clients, ou d'autres processus tels la mise en production, la recherche et dveloppement, la facturation, etc. Cet outil fait galement ressortir les activits goulots et celles qui ajoutent aux cots sans ajouter de la valeur. Une fois la carte tablie, on analyse les tapes en recueillant des donnes comme les temps de cycle, les pourcentages de rejet et les temps de changement de production. Cette analyse aide rduire au minimum les activits sans valeur ajoute et repenser les faons de faire. La carte de la chane de valeur permet ainsi de mettre au point un processus optimal. Les rsultats escompts limination des gaspillages et identification des sources d'amlioration. Processus plus performants. Visualisation des liens entre les flux de matires et les flux d'information. Meilleure base de communication pour la remise en question des faons de faire.

Les conditions de succs Familiariser le personnel avec la cartographie de la chane de valeur. Recueillir l'information au niveau oprationnel, l o elle est la plus juste. Concentrer les nergies sur l'limination des gaspillages. Impliquer la direction auprs des groupes d'amlioration en nommant un responsable. Voir dans la carte de la chane de valeur un outil pour liminer les tapes sans valeur ajoute.

Mthode
1
Dlimiter le processus analyser
La premire tape consiste identifier le processus tudier : processus spcifique, ensemble de l'usine, interrelations entre fournisseurs et clients, etc. Ensuite, on dtermine la porte de l'analyse en dfinissant le dbut et la fin du processus. On recommande de dbuter avec un processus simple, bien matris, en se limitant la chane de valeur l'intrieur des murs de l'entreprise (de la rception des matires premires l'expdition des produits finis).

tablir la carte de la chane de valeur

On peut maintenant cartographier la chane de valeur. On dessine un graphique qui reprsente le processus, en commenant la description rebours, du client ou de l'entrept jusqu' l'arrive des matires premires du fournisseur. Il est recommand de parcourir physiquement les tapes dans l'usine, galement rebours, pour s'assurer de ne rien oublier. Dans le graphique, on utilise des botes carres pour les tapes, des triangles pour les stocks et des flches pour les transports. Attention : les cellules de travail qui fonctionnent de main main et les lignes de montage sont considrer comme une seule tape puisqu'elles se droulent en continu et ne ncessitent aucun stockage ou transport.

Recueillir les informations

On analyse ensuite les paramtres de chaque tape. Il peut tre utile de refaire physiquement le trajet du processus pour le revalider. Il est prfrable, en tout cas, de ne pas se fier des impressions, mais plutt de vrifier soi-mme les donnes, quitte utiliser un chronomtre. cette tape, on recueille des donnes comme celles-ci : Temps de cycle de l'tape Temps de changement de production Efficacit de la machine Taux de non-qualit Nombre d'heures de disponibilit Taux d'utilisation des machines

Nombre d'employs associs l'tape Frquence de changements de sries Grosseur des lots Quantit d'en-cours en attente avant et aprs l'tape Distance de transport jusqu' la prochaine tape

Faire vrifier la carte par une quipe

Il est prfrable de faire valider la carte et les donnes par une quipe multidisciplinaire, car cet outil servira repenser les faons de faire. Avec l'quipe, on peut y ajouter les flux d'information qui permettent de grer le processus et d'engager le travail de chaque tape.

Sur le graphique termin, on trace le dlai d'excution et le temps de valorisation : Dlai d'excution = temps ncessaire pour traverser l'ensemble du processus Temps de valorisation = temps pendant lequel on ajoute de la valeur au produit Le rapport entre les deux mesures est parfois surprenant.

Remanier la carte

On peut maintenant analyser et repenser la chane de valeur. Les huit questions de Mike Rother et John Shook (voir encadr cidessous) sont utiles pour amorcer la rflexion en quipe. L'objectif consiste liminer autant que possible les activits sans valeur ajoute. On peut ainsi regrouper des tches avec des cellules de travail, mettre en place des flux continus ou tirs, diminuer des temps de mise en course, etc. Il s'agit de synchroniser les activits pour s'assurer que le dlai d'excution se rapproche autant que possible du temps de valorisation. On dessine alors la carte remanie de la chane de valeur.

Huit questions cls pour repenser votre chane de valeur


1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Quel est le temps de cycle (takt time) de la chane de valeur ? La production va-t-elle sjourner dans un magasin ou sera-t-elle achemine directement au quai d'expdition ? quels endroits de la chane de valeur peut-on instaurer un flux continu ? O faudra-t-il avoir recours des systmes flux tir avec magasin ? Quel endroit prcis de la chane de production sera choisi comme processus rgulateur pour programmer la production ? Comment sera ralis le lissage de la production (au processus rgulateur) ? Quelle tranche de travail sera utilise comme unit de temps du processus rgulateur (pour lisser le volume de production) ? Quelles amliorations connexes des processus seront ncessaires ?

tablir un plan d'amlioration

La carte remanie indique o on veut se rendre, mais encore faut-il dterminer comment s'y rendre. Pour faciliter l'analyse, on subdivise la nouvelle carte en boucles, soit la boucle du fournisseur, les boucles d'activits et celle du processus rgulateur de la chane (processus qui dicte le rythme de la chane). Pour chacune de ces boucles, on liste l'ensemble des actions entreprendre et on les inscrit sur la carte pour bien les visualiser. Selon l'ampleur des projets, on peut se faire un plan d'action allant jusqu' un an. Il est conseill de commencer par les boucles comprenant des processus bien compris par les intervenants et o les chances de succs sont grandes. Les plans d'amlioration des boucles s'appuient gnralement sur la satisfaction de quatre grands principes, dans l'ordre suivant : 1. 2. 3. 4. Un flux continu respectant le cycle de production Un flux tir pour contrler la production Le lissage de la charge et des commandes La rduction de la taille des lots et des zones de stockage.

Exemple : Carte de la chane de valeur non amliore (processus de production)