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ESCUELA DE ADMINISTRACIN UNSCH

MODELO DE CALIDAD DE DEMING

Gerencia de la Calidad y Productividad

2013
COLABORADOR ES
INTEGRANTES
PARIONA VALENZUELA, Jorge Luis. PRADO CISNEROS, Luis Miguel. SUAREZ ICHACCAYA, Charles. TABOADA MAURICIO, Alexander. TENORIO PRADO, Mariela.

Modelo de la calidad
UNSCH

Dr. William Edwards Deming

BIOGRAFIA DE DR W. EDWARDS DEMING2 Edwars Deming (1900-1993).- Estadstico y


asesor en g estin de la calidad, de origen norteamericano, es conocido principalmente por ser uno de los grandes exponentes de los enfoques de calidad, es reconocido internacionalmente, por su aportacin a la transformacin de la industria japonesa, revolucionando su sistema de administracin y elevando 2

considerablemente sus niveles de calidad y productividad. Fue pionero y profeta de la calidad total (TQM-Total Quality Management), durante la segunda guerra mundial, Deming ense a los tcnicos e ingenieros americanos estadsticos que pudieran mejorar la calidad de los materiales de la guerra. Fue este trabajo que al atrajo la atencin de los japoneses. Despus de la guerra, la unin japonesa de cientficos e ingenieros busc a Deming en julio de 1950, Deming se reuni con la unin quien lo presento con los administradores principales de las compaas japonesas. Durante los prximos treinta aos, Deming dedicara su tiempo y esfuerzo a la enseanza de los japoneses.

1. La calidad segn Deming


Para Deming (1993), la calidad no es otra cosa ms que "Una serie de cuestionamientos hacia una mejora continua. Los logros de Deming so n reconocidos mundialmente, sus principales contribuciones son el crculo Deming y los 14 puntos de Deming; se ha logrado establecer que al utilizar los principios de Deming la calidad aumenta y por lo tanto bajan los costos y los ahorros se le pueden pasar al consumidor; cuando los clientes obtienen productos de calidad las compaas logran aumentar sus ingresos y al lograr esto, la economa crece. Asimismo plante que la calidad se logra cuando los costos disminuyen al producirse menos errores, menos proceso, mejor utilizacin de la maquinaria, del equipo y de los materiales, y menos demora en la fabricacin y en la entrega.

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2. Los 14 principios de Deming


Su filosofa se bas en los 14 principios gerenciales, que constituyen el pilar para el desarrollo de la calidad y permiti a pases como Japn posicionarse sobre pases destacados por su competitividad, originada principalmente por la calidad de sus productos de exportacin. 3 2.1. Constancia en el propsito de mejorar productos y servicios.Deming con este principio sugiere que ms que hacer dinero, es mantenerse en el negocio brindando empleo a la colectividad por medio de la innovacin, la investigacin, la mejora continua y el mantenimiento.
Es mantenerse en el negocio y brindar empleo por medio de la innovacin, la investigacin, la mejora constante y el mantenimiento. No slo pensar en el presente, sino tener una visin de largo plazo que garantice la

permanencia y el xito en el futuro. Este primer principio es vlido y seguir siendo vlido de por vida, pues la mejora en productos y servicios nunca acabar.

2.2.

Adoptar una filosofa que elimine los niveles aceptados de errores.


Nos encontramos en una nueva era econmica. Los directivos deben ser conscientes del reto, deben aprender sus responsabilidades, y hacerse cargo del liderazgo para cambiar. La mejora continua del desempeo global de la organizacin debera ser un objetivo permanente de sta. Lamentablemente muchas empresas pasan de una a otra filosofa, buscan afanosamente afuera, teniendo a lo interior de la empresa mucho que descubrir.

2.3.

Suspender la dependencia de inspeccin mediante el control de procesos.


Las empresas tpicamente inspeccionan un producto cuando ste sale de la lnea de produccin o en etapas importantes del camino, y los productos defectuosos se desechan o se re elaboran. Una y otra prctica son innecesariamente costosas. En realidad la empresa les est pagando a los trabajadores para que hagan defectos y luego los corrijan. La calidad NO proviene de la inspeccin sino de la mejora del proceso. Hay que aplicar la

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prevencin y planificacin del proceso desde el principio. Asegurar que los procesos estn diseados para producir los resultados que esperamos.

2.4.

Terminar con la prctica de hacer negocio sobre la base del precio (homologacin de los proveedores que genere confianza y fidelidad).
Esto implica nuevamente incorporar la calidad desde el diseo y establecer un programa permanente de mejora continua. Los departamentos de

compra suelen funcionar siguiendo la orden de buscar al proveedor de menor precio. Esto frecuentemente conduce a provisiones de mala calidad. En lugar de ello, los compradores deben buscar la mejor calidad en una relacin de largo plazo con un solo proveedor para determinado artculo.

2.5.

Mejorar constantemente y para siempre el sistema de trabajo mediante la planificacin y mediante la aplicacin de una metodologa concreta en la produccin y servicio. La direccin est obligada a buscar constantemente maneras de reducir el desperdicio y mejorar la calidad, porque la mejora no es esfuerzo que se realiza una sola vez. Adems de la mejora continua de los productos y servicios, deben mejorarse tambin los sistemas, pues difcilmente alcanzaremos nuevas metas con los mismos mtodos. La organizacin debe mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestin de la calidad mediante el uso de la poltica de la calidad, objetivos de la calidad, resultados de las auditoras, anlisis de datos, acciones correctoras y preventivas y la revisin por la direccin.

2.6.

Aplicar mtodos de entrenamiento en el trabajo. Capacitar permanente a trabajadores y supervisores en sus propios procesos, de manera que ese aprendizaje ayude a mejorarlos tanto de manera incremental como radicalmente, para ello primero se debe tener conocimiento de lo que se hace, ms all del mero seguimiento del procedimiento.

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El personal que realiza trabajos que afecten la calidad del producto debe ser competente con base en la educacin, formacin, habilidades y experiencias apropiadas. 2.7. Adoptar un concepto de liderazgo que permita fomentar el trabajo en equipo y lograr una mayor productividad. La tarea del supervisor no es decirle a la gente qu hacer, ni es castigarla, sino dirigirla. Dirigir consiste en ayudarle al personal a hacer un mejor trabajo y en aprender por mtodos objetivos quin necesita ayuda individual. Desarrollar lderes a todos los niveles es obligacin del lder superior, quitar el temor de que si son mejores entonces termina botndolo a l. Los lderes establecen la unidad de propsito y la orientacin de la organizacin. Ellos deberan crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organizacin. 2.8. Eliminar el miedo y fomentar la confianza para que todos trabajen con efectividad. Muchos empleados temen hacer preguntas o asumir una posicin, aun cuando no comprendan cul es su trabajo, ni qu est saliendo bien o mal. Seguirn haciendo las cosas mal o sencillamente no las harn. Las prdidas econmicas a causa del temor son terribles. Para garantizar mejor calidad y ms productividad es necesario que la gente se sienta segura. Se ha dicho que no hay temor al cambio sino a la incertidumbre de lo que pasar con el cambio. Adems de explicar en qu consiste el cambio, son pocos los gerentes que dan muestra de haber desterrado el temor de su estilo gerencial, presionando sobre metas inalcanzables, culpando a subordinados de la falta de capacidad de los procesos que son de responsabilidad gerencial. 5

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2.9.

Romper las barreras entre los departamentos. Todos forman parte del mismo equipo y deben trabajar en la misma direccin. En muchas ocasiones veces los departamentos o las unidades de la empresa "compiten" entre s o tienen metas que chocan entre s. No trabajan como un equipo para resolver o prever sus problemas, y peor an, la consecucin de metas de un departamento puede causarle problemas a otro.

2.10. Eliminar eslganes y metas encaminadas a incrementar la productividad si no se proporcionan los medios adecuados para ello. Los anuncios en peridicos, carteles por toda la empresa, murales con las huellas del personal, contribuyen al ambiente de calidad, pero no mejoran la calidad, estas cosas nunca le ayudaron a nadie a desempear bien su trabajo. Es mejor dejar que los trabajadores formulen sus propios lemas. Si el capital que se gasta en esas campaas se invirtiera en hacer estudios profundos de los procesos, en conocer las necesidades reales de los clientes, otra sera la situacin. Algunas empresas certificadas bajo ISO 9000, abusan de la palabra ISO, como si esto fuera lo realmente importante, olvidndose de la mejora continua de la calidad en procesos produccin y servicios. 2.11. Eliminar cuotas numricas para la mano de obra y los objetivos numricos para la direccin. Si la principal meta es la cantidad, la calidad se ve afectada. Generalmente son una garanta de ineficiencia y alto costo. La persona, por conservar el empleo, cumple la cuota a cualquier costo, sin tener en cuenta el perjuicio para su empresa. Las cuotas solamente tienen en cuenta los nmeros, no la calidad ni los mtodos. Se alcanzan las metas y nadie analiza por qu; no se alcanzan y tampoco se analiza, se amonesta, en el siguiente mes se alcanzan para luego caer de nuevo. Una nueva meta sin un nuevo mtodo no cambia el proceso. Los premios y castigos no mejoran procesos.

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2.12. Eliminar las barreras que se encuentran entre el trabajador y el derecho de sentirse orgulloso de su trabajo.
La gente desea hacer un buen trabajo y le mortifica no poder hacerlo. Con mucha frecuencia, los supervisores mal orientados, los equipos

defectuosos y los materiales imperfectos obstaculizan un buen desempeo. Es preciso remover esas barreras.

2.13. Instituir programas de formacin para mejorar las capacidades. Tanto la administracin como la fuerza laboral tendrn que instruirse en los nuevos mtodos, entre ellos el trabajo en equipo y las tcnicas estadsticas. Este principio es complemento del nmero 6 sobre la capacitacin. Este es ms referido a lo que se conoce como "Formacin y Desarrollo de Competencias", lo cual depende de la visin de la empresa, de los objetivos para alcanzarla, de las nuevas formas de poder competir, de los nuevos procesos a desarrollar, de los nuevos comportamientos del personal a todos los niveles, en sntesis del cambio cultural que la empresa requiere. 2.14. Crear una estructura en la alta direccin que impulse los trece puntos anteriores. La transformacin no llega sola, la alta direccin debe tomar la decisin de querer hacerlo y aplicar el principio de instituir el liderazgo. Para lograr la transformacin debe ser algo ms que llamar al consultor, nombrar al "representante de la gerencia", significa comprometerse y ser ejemplo, capacitndose de primero, cumpliendo su tarea. Aquellas empresas que hoy da nos dejan satisfaccin en nuestra labor como consultores, son aquellas en donde el Gerente General fue el pilar del cambio, estableca buenos lineamientos, motivada a su gente, se comprometa. El mejor consultor no sustituye un mal gerente.

3. El ciclo PDCA de mejora continua de Deming


El ciclo PDCA es una importante herramienta de gestin aplicable a cualquier conduce a la mejora continua de la misma. Es un concepto muy bsico en su explicacin pero muy amplio en cuanto a su contenido.

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El ciclo de mejora continua fue intensamente promovida por Deming, pero fue Walter A. Shewhart (1939) el primero que habl del concepto de ciclo de mejora. Edward Deming dio a conocer el trmino ciclo Shewhart para referirse al PDCA, aunque en Japn comenzaron a denominarlo como el ciclo de Deming.

3.1.

Etapas del ciclo PDCA de mejora continua 8

A. PLAN (planificar). Identificar el proceso que se quiere mejorar. Recopilar datos para profundizar en el conocimiento del proceso. Anlisis e interpretacin de los datos. Establecer los objetivos de mejora. Detallar las especificaciones de los resultados esperados. Definir los procesos necesarios para conseguir estos objetivos, verificando las especificaciones. B. DO (hacer) Ejecutar los procesos definidos en el paso anterior. Documentar las acciones realizadas. C. CHECK(verificar)

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Pasado un periodo de tiempo previsto de antemano, volver a recopilar datos de control y analizarlos, comparndolos con los objetivos y especificaciones iniciales, para evaluar si se ha producido la mejora esperada. Documentar las conclusiones. D. ACT (actuar) Modificar los procesos segn las conclusiones del paso anterior para alcanzar los objetivos con las especificaciones iniciales, si fuese necesario. Aplicar nuevas mejoras, si se han detectado errores en el paso anterior. Documentar el proceso. 9

4. La reaccin en cadena de Deming

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5. Las 7 enfermedades mortales de Deming

5.1.

La falta de constancia de propsito.- La falta de


constancia significa la ruina para una compaa. Una compaa que no es constante en sus propsitos no piensa ms all de los prximos dividendos trimestrales y no tiene planes a largo plazo para continuar en el negocio.

5.2.

nfasis en las utilidades a corto plazo.- El nfasis en


las utilidades a corto plazo esta alimentado por el temor a una adquisicin hostil o, como dice el Dr. Deming por el igualmente devastador sistema de apalancamiento para eliminar a un socio.

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5.3.

Evaluacin del desempeo, clasificacin segn merito o anlisis anual.Las evaluaciones del desempeo

estimulan el desempeo a corto plazo, a expensas de la planificacin a largo plazo. Desestimulan la decisin de correr riesgos, fomentan el miedo, socavan el trabajo en equipo y hacen que la gente se enfrente por las mismas recompensas. En un equipo es difcil decir quien hizo que cosa. Tales evaluaciones dejan a las personas amargadas, desanimadas, desesperanzadas y, en algunos casos, inclusive deprimidas, incapaces de dar un buen rendimiento durante semanas luego de haber recibido el resultado de la evaluacin, incapaces de comprender porque ellas son inferiores, puesto que les atribuyen a las personas que forman parte de un grupo, diferencias que pueden ser causadas exclusivamente por el sistema en el cual se desempean. La clasificacin segn el mrito tiende a aumentar la variabilidad en el desempeo, en vista que las personas de clasificaciones ms bajas procuran imitar a las que tienen clasificaciones ms altas. 5.4.

Movilidad de la alta gerencia.-

Las escuelas de la

administracin de empresas estn consagradas a la idea de que se puede capacitar a un gerente bueno en tcnicas universalmente aplicables. La movilidad de una compaa a otra crea divas que sirven para lograr resultados rpidos. La gente necesita tiempo para aprender a trabajar en grupo. 5.5.

Manejar una compaa basndose solo en cifras visibles.- Las cifras visibles son, desde luego, importantes.

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Costos mdicos excesivos.son el gasto ms grande.

En algunas compaas, stos

5.7.

Costos excesivos de garanta.-

fomentados por abogados

que trabajan sobre la base de honorarios aleatorios.

6. Como hacer funcionar el mtodo Deming


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En 1951, se implant en Japn el premio nacional a la calidad, Premio Deming en honor a W. Edwards Deming, conocido mundialmente como promotor de la

aplicacin de la estadstica en las tcnicas de con trol de la calidad. "El Premio Deming" se considera como el nmero uno entre los premios de calidad. Por dicha causa los japoneses llaman a Deming "El padre de la tercera revolucin industrial". Dicho renombre es justo ya que les demostr que cuando la calidad se persigue sin descanso, se optimizan los recursos, se bajan los costos y se conquista el mercado yendo en contra de las teoras econmicas clsicas segn las cuales las polticas econmicas adoptadas por Japn eran un error.

El Premio parte de la base del control de los resultados: los buenos resultados se obtienen por la implantacin eficaz de las actividades de control de la calidad en todas las funciones de la empresa. Los resultados los considera como fruto de los hechos realizados en el pasado y por tanto, con un control estricto del proceso y una actuacin adecuada, se pueden modificar los resultados futuros. La mayor contribucin de Deming a los procesos de calidad en Japn es el control estadstico de proceso, que es un lenguaje matemtico con el cual los administradores y operadores pueden entender "lo que las mquinas dicen". Las variaciones del proceso afectan el cumplimiento de la calidad prometida. Los japoneses proponen que la organizacin de la empresa debe centrar sus actividades en la implantacin de una serie de herramientas de Calidad y tcnicas estadsticas a todas las funciones y niveles de la empresa como son: el anlisis de

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procesos, los mtodos estadsticos de control, los grupos de mejora, etc., para obtener unos buenos resultados. Teniendo en cuenta estos principios, el premio est diseado de forma que unos expertos del JUSE (Union of Japanese Scientist and Engineers), evalan a las empresas en sus criterios operativos agrupados en los siguientes captulos, dndole la misma ponderacin a cada uno. Polticas de la Calidad y gestin de Calidad Organizacin de la Calidad y su difusin. Formacin y difusin de las tcnicas de control de Calidad. Recogida, transmisin y utilizacin de la informacin de Calidad. Anlisis de la Calidad Estandarizacin. Kanri: Control diario, control del proceso y mejora. Aseguramiento de la Calidad. Resultados de la implantacin.

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