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com/oceanos-azules-innovando-en-valor Oceanos azules, innovando en valor

La estrategia del ocano azul, libro escrito por W. Chan Kim y Rene Mauborgne, explica la tesis de dejar de banda la competencia destructiva entre las empresas, en lo que denominan ocanos rojos, para crear nuevos mercados donde no existe competencia, los denominados ocanos azules, a partir de la innovacin en valor. A continuacin recogemos una sntesis de la estrategia, el mtodo, como llevarla a cabo y los resultados. Lista de artculos:

Oceanos azules -caractersticas-// Ocano azul -la paradoja de la estrategia // Oceanos azules -aplicando-// Oceanos azules barreras de entrada-// Innovacin en valor// Diagrama eliminar, aumentar, reducir, crear// Cuadro estratgico // Caractersticas de una buena estratega // Reconstruccin del mercado-industrias alternativas-// Reconstruir el mercado -dentro de los grupos estratgicos- // Reconstruccin del mercado cadena de compradores- // Reconstruccin del mercado -productos complementarios- // Reconstruccin del mercado -funcional/emocional- // Reconstruccin del mercado -mirar a travs del tiempo- // Elaborando el cuadro estratgico // Buscar ms all de la demanda existente // La secuencia estratgica
Oceanos azules -concepto- //

LA ESTRATEGIA DEL OCANO AZUL

La estrategia del ocano azul, libro escrito por W. Chan Kim y Rene Mauborgne, explica la tesis de dejar de banda la competencia destructiva en entre las empresas, en lo que denominan ocanos rojos, para crear nuevos mercados donde no existe competencia. Empecemos explicando la diferencia entre los ocanos, por una parte se consideran los mercados actuales ya conocidos, como ocanos rojos, donde todos los competidores luchan por quitar mercado al resto de competidores, ofreciendo la formula ms por menos, o bien, ofrecemos servicios expandidos a nuestros productos o bajamos los precios, pero el mercado y sus reglas estn perfectamente definidos. Por otro lado nos encontramos con los ocanos azules, que consideramos que son todos aquellos mercados que estn por crearse, donde las reglas no existen y deben de ser creadas y donde la competencia es inexistente al no existen en la actualidad el mercado. Por descontado, una vez creado el ocano azul, se irn incorporando nuevos competidores, acabando por convertirse en otro ocano rojo.

Ejemplos de la creacin de ocanos azules, los encontramos con el Circo del Sol, que se salio de los limites del mercado tradicional del circo, para dirigirse hacia un pblico que habitualmente visitaba el teatro y la opera, con otro tipo de oferta de servicios. Por otro lado podemos ver eBay ofreciendo subasta en red, la cadena de gimnasios Curves al crear centros de fitness para un pblico femenino que hasta la fecha no eran socios de ningn club deportivo y un largo etctera de ejemplos, que posteriormente explicaremos un poco ms detalladamente. El caso del circo del sol, es el claro ejemplo de como un acordeonista paso a ser el consejero delegado de una de las principales exportadoras culturales del Canad. Se fundo en 1984 por un grupo de artistas callejeros y ha montado producciones que han visto ms de 40 millones de personas en 90 ciudades de todo el mundo y consiguiendo en 20 aos ms ingresos que los mejores circos en un siglo. Mientras que las rentabilidades en el sector del circo iban decreciendo y se considera de un mercado en extincin el circo del sol, tubo un gran xito porque modifico la curva de valor. Creando as su propio mercado donde no haba competencia. Mientras los circos tradicionales competan por un mercado delimitado, los nios que queran ir al circo, y que iba decreciendo por la presencia de nuevas diversiones como video juegos, o la creciente sentimiento por la proteccin de los animales, parte principal del espectculo. El Circo del Sol, nace con otros valores, y busca otro mercado, le da mayor importancia a las acrobacias y crea una obra nica para cada actuacin como una obra de teatro, pero con acrobacias. Esto provoco que atrajese a nuevos clientes que hasta la poca no haban sido clientes del sector: adultos que estaban interesados en la opera, el teatro o el ballet por lo que estaban dispuestos a pagar ms por una entrada. Por tanto vemos como en el mercado convencional, se luchaba por ofrecer un precio ms barato de las entradas, mejores espectculos de animales, se apostaba por artistas del sector con nombre, lo que provocaba que los costes subiesen y debido a las nuevas tendencias la demanda bajase. Como reinvento el Circo del sol el sector? Le quito la importancia a los animales suprimindolos, le quito la importancia a los grandes artistas para drsela a los grandes espectculos, creaba una obra con argumento representada por malabaristas, lo que provocaba reducir costes, al no tener que hacer frente a gastos de animales y nuevas polticas al respecto y no buscar artistas consagrados. A dems al atraer un nuevo tipo de cliente dispuesto a pagar ms por el espectculo, poda aumentar la facturacin.
CARACTERSTICAS DE LOS DISTINTOS OCANOS

Caractersticas de los ocanos rojos:

Se compite en el espacio existente del mercado intentando ganar mayor cuota de mercado Derrota a la competencia Explota la demanda existente del mercado Mantiene el equilibro valor/coste Alinea todo el sistema de actividades de una empresa con su eleccin estratgica de diferenciacin o costes reducidos.

Caracterstica de los ocanos azules:

Se crea un espacio sin competencia en el mercado La competencia se torna irrelevante. Se crea y se capta la nueva demanda. Rompe con la disyuntiva entre el valor y el coste Alinea todo el sistema de actividades de una empresa con el fin de lograr diferenciacin y costes reducidos.

Una de las caractersticas ms destacadas es que rompe con la creencia habitual de que existe un equilibrio entre el valor y el coste. Los ocanos azules crean mayor valor para el cliente a un coste menor, se consigue una diferenciacin y una reduccin de costes. Como se consigue? Pues porque la clave para la creacin de un ocano azul, es modificar su curva de valor, por lo que la reduccin de costes, se da cuando se eliminan esos parmetros, factores o targets que no crean valor para el cliente y se consigue mayor valor para este cuando se aumenta el peso de otros que hasta ahora no eran de gran valor y se introducen de nuevos. Como era el ejemplo anterior del circo del Sol, que elimina todo lo que conlleva el circo que los clientes no valoraban, todo excepto payasos, la carpa y los trapecista e introduce de nuevos que sus clientes valoran positivamente, como es un hilo argumental o la banda sonora. Por lo que crea mayor valor para el cliente y reduce el coste, al eliminar, espectculos simultneos, animales y grandes estrellas acrbatas.
LA PARADOJA DE LA ESTRATEGIA

Segn los datos obtenidos en el libro vemos como en un estudio sobre 108 empresas, nos encontramos con que 86% de la nuevas iniciativas empresariales era una extensin de la linea de productos y solo el 14% iba dirigido a la creacin de nuevos mercados o sectores. Como resultado se obtuvo que las extensiones de la linea de productos representaba el 62% del volumen de ventas reportaron nicamente el 39% de los ingresos, mientras las iniciativas para crear nuevos mercados o sectores, representaron un 38% de los ingresos pero un 61% de los beneficios totales. Y porque se apuesta por nuevas iniciativas en vez de nuevos mercados? Pues en parte es porque la estrategia corporativa esta fuertemente influida por sus races militares.

Descrita de esta manera la estrategia se basa en la competitividad en los ocanos rojos. Consiste en enfrentarse al enemigo y echarlo fuera del campo de batalla, en un territorio limitado. Mientras en un ocano azul se basa en hacer negocios all donde no hay competencia, en vez de batallar por un territorio explorar nuevos o crearlos. Con la entrada de las empresas japonesas en los aos setenta y ochenta, la estrategia del ocano rojo, se vio incrementada al verse como de forma luchar contra la perdida continua de clientes, lo que hizo que estas se centrasen en la competitividad y la eficiencia, olvidando en muchas ocasiones la bsqueda de nuevos ocanos azules.

APLICANDO LA ESTRATEGIA DEL OCEANO AZUL Los ocanos azules no se basan en la innovacin tecnolgica sino en la innovacin en valor, aunque en ocasiones estos participen o puedan crear nuevas oportunidades, por lo general no es la caracterstica principal, ya que las tecnologas utilizadas ya llevan un tiempo en uso, como por ejemplo, el ipod de apple, el ford T, el monovolumen de chrysler o los ordenadores Dell segn pedido, son ejemplos, de ocanos azules que aunque algunos como el Ipod pueda parecer que utilizan nuevas tecnologas, stas ya existan cuando se creo, nicamente modificaron la curva de valor de su sector, mientras que los competidores de mp3, luchaban por ofrecer mayor capacidad en el menor espacio, el Ipod permita una seleccin de la reproduccin sencilla, fcil y compatible con Mac y tenia la tienda online para descargar msica de iTunnes de Apple. Las empresas ya establecidas crean con frecuencia ocanos azules y, por lo general, dentro de su rea central de negocio, lo que viene a significar, que estas no estn en desventaja por ya estar establecidas y seria un error creer que estn limitadas en la bsqueda, ya que gran parte de los ocanos azules se crean a partir de los mercados ya existentes, como por ejemplo el monovolumen de chryler, empresa ya establecida y que desarrollo su nuevo mercado en el ya existente. La empresa y el sector son unidades de anlisis equivocadas. Hay que tener presente que igual que en la vida, todo tiene un principio y un final, y las empresas aparecen y desaparecen con el paso del tiempo y los sectores no son eternamente excelentes y quiz su atractivo relativo se ve impulsado por la creacin de ocanos azules a travs de l. La creacin de ocanos azules crea marca, es tal el efecto de estos nuevos ocanos para la empresa que su recuerdo y marca queda en la memoria de todos, un ejemplo es ford que debe gran parte de su nombre al Ford T, chrysler al monovolumen, IBM al crear los ocanos azules en la industria de la informtica con su 360, Apple tiene millones de seguidores, fieles a la marca, por sus ocano azul con los ordenadores

personales o ms recientemente con el ipod, ipad o el iphone, lo que le permite lanzar sus productos sabiendo que habr una parte del mercado interesado en adquirirlos. Lo que da como resultado, que la clave para la bsqueda y explotacin de nuevos mercados sea ms una cuestin de posicionamiento estratgico y no de presupuestos desproporcionados en I+D.

BARRERAS DE ENTRADA PARA LA IMITACIN

El hecho de crear un ocano azul, crea unas barreras de entradas para los imitadores, que hacen que aunque aparentemente pueda parecer sencillo copiar la idea, tenga una gran dificultad.

Primero la cantidad de clientes que atrae en poco tiempo, lo que le permite crear barreras de entrada por economas de escala, como la creacin de externalidades de la red. Un ejemplo seria ebay, contra ms miembros tenga, mayor atractivo tendr el lugar de subastas. El reconocimiento de marca, que se identifica a sta con el determinado producto, son los primeros en llegar, consigue tener un seguito de seguidores fieles a la marca. Otra barrera aparece cuando las empresas existentes deben modificar todo su sistema de actividades, la poltica de la organizacin supondr un obstculo, no es fcil modificar todos los elementos de una empresa de la noche a la maana. Y finalmente si se desea imitar a un creador de un ocano azul, se encuentran, en que la imagen que proyectan difiere con la proyectada por la compaa hasta la fecha. Un ejemplo, seria el caso de body shop, que basa no basa su imagen con tops models ni promesas de eterna juventud, algo que no podra hacer l'Oreal, ya que ira contra la imagen que han proyectado durante aos, con lo que un cambio de imagen debera ir acompaado de un previo anlisis de los efectos.

INNOVACIN EN VALOR

Pasemos a ver, que es exactamente la innovacin en valor, definamos el concepto y entendamos su importancia. Normalmente, al hablar de innovacin nos viene a la cabeza los departamentos de I+D, la innovacin tecnolgica, pero para la creacin de los ocanos azules la clave no es sta si no como hemos comentado anteriormente, la clave es innovar en valor, es decir modificar la curva del sector o mercado donde queremos ejecutar nuestro negocio.

Curva de valor La curva de valor se representa en el eje horizontal con cada factor que determina un producto o servicio (precio, diseo, profesionalidad, rapidez, imagen,...) y en el eje de las Y con el valor de cada una de ellas. Pongamos un ejemplo y veamos la curva de valor para el sector del circo por ser un caso de fcil comprensin.

Es un simple ejemplo orientacin, de como el circo del sol, modifica la importancia o valor que se le da a cada target, aumentando, disminuyendo, quitando o agregando para construir un nuevo mercado y atraer a un nuevo publico. Lo mismo sucedera con el Ipod, mientras en el sector los factores de mayor importancia eran la capacidad del dispositivo y disminuir el tamao, ste le quita

importancia a estos y aade unos nuevos, el poder organizar la msica desde el ordenador, la seleccin de msica y una tienda iTunes para poder descargar la msica, es decir, la accesibilidad a sta.

CUADRICULA ELIMINAR, AUMENTAR, REDUCIR, CREAR

Mediante esta cuadricula, estilo DAFO, se pretende ver los targets que modificamos en la curva de valor, son las preguntas clave que se deben utilizar para reconstruirla: De las variables actuales del mercado, a cuales debemos reducirle el valor que se le da actualmente? De las variables actuales del mercado, a cual se lo aumentamos? De las variables actuales del mercado, cual debemos eliminar? Que variables debemos crear en la industria, porque esta nunca la ha ofrecido? Veamos el ejemplo para el Circo del Sol:

ELABORAR EL CUADRO ESTRATGICO

Para la elaboracin del estudio de un ocano azul debemos incorporar la curva de valor del sector y la nueva propuesta, a dems se debe indicar un cuadro estratgico donde se indiquen los propsitos, plasmando el esquema actual de la competencia del actual mercado, a fin de observar las inversiones del sector y los componentes

bsicos, producto, servicio, plazos, lo que el cliente recibe,.... en el caso del sector vitivinicultor estadounidense, el precio de la botella de vino daba una imagen de elegancia, segn los premios que haba obtenido, prestigio del viedo, etc. Finalmente mostrar el enfoque de la estrategia, no en los competidores si no en las alternativas al sector, no en los clientes si no en los no clientes del sector y finalmente definir los elementos en otros trminos y por tanto reconstruir los elementos de valor que residen ms all del actual mercado. Si nos fijamos en el caso anterior, la alternativa por parte de Casellas wines, fue redefinir el problema a como producir un vino agradable, no tradicional, fcil de beber y para todo el mundo. Con el cambio de enfoque redefini su mercado.

CARACTERSTICAS DE UNA BUENA ESTRATEGIA

Una vez identificado nuestro ocano azul debemos de parar para replantear la estrategia y plasmarla. Las tres caractersticas bsicas que debemos de tener son: 1. Que tenga un foco, que debe quedar reflejado en el perfil estratgico, mapa estratgico o curva de valor. 2. Debe ser divergente, la curva debe de sobresalir de la existente, consiguindose con la aplicacin de la matriz. 3. Finalmente, debe de tener un mensaje claro y contundente, algo imprescindible en una buena estrategia. Esto se puede plasmar en un sencillo cuadro explicativo, a dems de ser muy entendedor el echo de plasmar en un mismo grfico las curvas de valor existentes y la resultante de nuestro ocano azul.

RECONSTRUCCIN DE LAS FRONTERAS DE MERCADO MIRAR A TRAVES DE LAS INDUSTRIAS ALTERNATIVAS

Llegados a este punto debemos preguntarnos, como podemos crear nuestro ocano azul? Pues a continuacin vamos a mostrar los distintos mtodos que existen. Debemos de ser conscientes de que una empresa no compite nicamente con las del mismo sector si no que tambin con aquellas que generan productos o servicios

alternativos. Por un lado tenemos que ver los sustitutos, que tienen forma diferente pero cumplen la misma funcin (turismo, ciclomotor) y por otro las alternativas que tienen funciones y formas diferentes pero tienen el mismo propsito (para una salida nocturna, ir al cine o un restaurante) si nos fijamos en lo que induce a un comprador a elegir otras alternativas y eliminando o reduciendo todo lo dems estaremos delante de un nuevo ocano azul. Un ejemplo seria las lineas southwest, de bajo coste, en las que se ofrece la velocidad del avin a precio de automvil.

RECONSTRUCCIN DE LAS FRONTERAS DE MERCADO MIRAR A TRAVS DE LOS GRUPOS ESTRATGICOS DENTRO DE LA INDUSTRIA
Otro mtodo, es coger a cada grupo estratgico, refirindonos a tales a todos los miembros de un mercado que desarrollan una estrategia similar. Ponindolos clasificar segn precio o rendimiento, siendo la clave comprender cuales son las claves para pasar de un grupo a otro. Un ejemplo seria la cadena de gimnasios curves, que identifica el sector del fitness, por un lado las grandes clubes, con gran variedad de actividades y por otro el grupo de personas que realiza deporte en su casa. Por lo que acaba creando un gimnasio para las mujeres que antes practicaban en casa.

RECONSTRUCCIN DE LAS FRONTERAS DE MERCADO

MIRAR A TRAVS DE COMPRADORES

LA

CADENA

DE

En la mayor parte de los mercados, los competidores convergen en torno a la definicin del comprador al cual se dirigen.Los autores sugieren que en realidad se debera considerar una cadena de compradores que estn directa o indirectamente ligados en la decisin de compra.

Hay que diferenciar quien paga el producto ya que puede ser diferente al usuario y en algunos casos se debe considerar la existencia de grupos influyentes, teniendo en cuenta que difieren acerca de lo que consideran valor. Mirar a travs de los grupos de compradores, puede permitir a las compaas redisear sus curvas de valor focalizando sobre el espectro total de compradores. El ejemplo practico es el de la compaa Novo Nordisk con Novopen, en el mercado de la insulina. Estos observaron que los usuarios de la insulina eran los pacientes, pero los compradores eran los mdicos ya que eran lideres de opinin, los objetivos en el mercado giraban entorno a conseguir una insulina ms pura y encontrar un medicamento mejor para satisfacer la necesidad de los mdicos. Mientras Novo Nordisk, observa que sta era difcil de administrar y una tarea desagradable (uso de jeringuilla, aguja,...) y produca una sensacin de estigma social. Por lo que desarrolla Novopen, que es una solucin sencilla para el suministro de la insulina, similar a un bolgrafo, con lo que modifica la cadena de valor.