Planeacin Estratgica Prospectiva.

Yuri Serbolov Hace un tiempo que recib este correo de mi amigo Yuri, lo volv a leer y me hace pensar las cosas que veo mal en muchas organizaciones. Pero antes que dar mi opinin, quisiera conocieran su escrito y en otro momento dar mis comentarios. De unos aos para ac se ha abusado mucho del trmino planeacin estratgica. Todo es planeacin o todo es estratgico. Mucha gente acude a cursos o participa en sesiones de planeacin estratgica, pero muchas veces lo nico que estn haciendo es una bonita lluvia de ideas o estn enfermos de juntitis o simplemente le estn dando la vuelta a los mismos asuntos. Puede suceder, tambin, que estn aplicando un paradigma de planeacin estratgica ya rebasado, como puede ser algn modelo de la dcada de los 40s o 50s, el cual ya no se aplica ni corresponde a la realidad tan compleja, tan cambiante, tan dinmica, tan incierta, de tanta competencia, que estamos enfrentando hoy da. Por eso, para evitar confusin entre lo que se llama planeacin estratgica y que puede no serlo o que puede ser un paradigma ya rebasado, es que hemos decidido hablar de Planeacin Estratgica Prospectiva o PEP, la cual incluye cinco dimensiones, ya que con una que falle pondremos en riesgo el proyecto o fracasarn nuestros intentos. Esas cinco dimensiones son: 1. 2. 3. 4. 5. Visin de Futuro Diagnstico Indicadores y Mapas Estratgicos Gestin del Cambio, y Gestin de Conocimiento

Qu es la Visin de Futuro? Es saber qu queremos, a dnde nos dirigimos, qu vamos a hacer, porqu y para qu. Todas las cosas se crean dos veces: primero en nuestra mente y luego en la realidad. Primero viene el diseo mental y luego el fsico. Sin embargo, la Visin de Futuro se divide en dos: Diseo Estratgico, que es la Planeacin Participativa Diseo Lgico que es lo que tradicionalmente se ha denominado Planeacin Estratgica. Confundir lo estratgico con lo lgico es el principal error que yo comet durante muchos aos y que tambin hemos visto que cometen muchos autores y lo que explica el fracaso de muchos proyectos. El Diseo Estratgico o Visin de Futuro slo tiene que cumplir con 4 requisitos: 1. Ser un sueo o un ideal muy alto, mientras ms alto mejor, pero que est relacionado con las bsquedas del ser humano. Ya que mientras nuestro sueo est ms conectado con esas grandes bsquedas de la humanidad, ms apoyo y sustentacin tendr.

Adems, los seres humanos valemos en funcin del tamao de nuestros sueos. Mientras tengamos sueos ms grandes ms valemos, pero sueos que no se quedan en sueos, en utopas, sino que somos capaces de convertir en realidad, tal como dijo Alejandro Magno: la grandeza de un ser humano se mide entre la desproporcin dolorosa que existe entre los sueos que se propone alcanzar y la fuerza que le dieron los dioses al nacer para lograrlos. Pero Cules son esas grandes bsquedas del ser humano? Segn los griegos clsicos: la verdad, la bondad y la belleza, as como el poder y la riqueza. Los griegos hicieron una gran civilizacin basados en la verdad, la bondad y la belleza, pero nuestra civilizacin occidental le ha dado ms valor al poder y a la riqueza. La verdad es el conocimiento, la tecnologa, el saber cmo. La bondad es la compasin y el amor por los dems. La belleza es el arte. El poder es la seguridad, la libertad. La riqueza son los bienes materiales, el dinero, los recursos. Aunque tambin lo podemos ver desde el lado negativo, ya que parte del sueo del ser humano es escapar de los flagelos como la mentira, la maldad, la fealdad o la contaminacin, la muerte, la impotencia, la pobreza, la guerra, etctera. Lo primero que debemos hacer es analizar cmo conecta nuestro sueo, nuestra visin de futuro, nuestro ideal o nuestro proyecto con las bsquedas del ser humano o con el escapar de los flagelos. Mientras ms conecte con estas bsquedas, decamos, nuestro sueo tendr ms sustentacin. 2. El segundo requisito o restriccin es que nuestro sueo no viole ninguna de las leyes del universo en el que habitamos, ya que debemos alinearnos a las leyes del tiempo, del espacio, de la materia y de la energa. Por ejemplo, no podemos plantear una visin de futuro para 1900 porque el tiempo slo va para adelante, esa es una de las leyes del tiempo. Tampoco podemos plantear el don de la ubicuidad, es decir estar en dos lugares al mismo tiempo. O no podemos plantear la desaparicin de la materia, porque esta no se crea ni se destruye, sino slo se transforma. O no podemos inventar un mvil eterno, ya que las leyes de la termodinmica nos dicen que todo sistema avanza hacia la entropa, es decir hacia la desorganizacin de la energa y la materia. Si encontramos una restriccin universal de tiempo, espacio, materia o energa entonces eso har invlido nuestro sueo, Si no encontramos ninguna entonces podemos seguir adelante. Aqu la regla es buscar para no encontrar. 3. El tercer requisito o restriccin es que nuestra visin de futuro debe de estar alineada con nuestro gobernador humano, es decir con nuestros principios, paradigmas, motivaciones y valores. Si nuestra visin viola un principio fundamental, como la libertad, la seguridad, la lealtad, el respeto, etc., entonces esa visin se har invlida, o si va en contra de nuestras creencias o paradigmas, o si no est de acuerdo con nuestros incentivos o motivaciones como el amor, el inters, el miedo, sueos o las necesidades, o si va en contra de nuestra jerarqua de valores (la familia, la religin, la salud, el bienestar, el conocimiento, la patria, el Estado de Derecho, etc.). 4. El cuarto requisito que debe cumplir nuestra visin de futuro es que cumpla con las restricciones particulares, que de acuerdo a Michel Hammer deber ser el argumento pro accin y pro visin, es decir tener un porqu y un para qu poderosos que nos obliguen

o motiven a hacer esa visin de futuro y de acuerdo a Russell Ackoff debe ser tecnolgicamente viable y operativamente sustentable, es decir que exista o podamos crear la tecnologa y que si esa visin llega a nacer pueda sobrevivir. Por ejemplo, el Concord es un avin supersnico tecnolgicamente viable pero que se volvi operativamente insustentable. El ejemplo contrario sera la comunicacin teleptica que podra ser operativamente muy sustentable, pero que actualmente es tecnolgicamente inviable, aunque cientficamente nos digan que s es posible. Como podemos ver, a la Visin de Futuro Estratgica no le importan las restricciones polticas, legales, econmicas, sociales o ecolgicas. Ya que se parte de que todas estas son superables. En cambio las restricciones de las bsquedas del ser humano, las restricicones universales, las restricciones del gobernador humano y las restricciones particulares se consideran insuperables. Una vez que tenemos nuestra Visin de futuro, entonces debemos cotejarla con el marco de restricciones polticas, legales, econmicas, sociales y ecolgicas y desarrollar una agenda estratgica para ver cmo las vamos a enfrentar y superar, hasta que convirtamos nuestra visin de futuro en un Marco Formal, el cual est compuesto de cuatro componentes: el Marco Consensual, el Marco Legal, el Marco Institucional y el Marco Presupuestal. Todo proyecto o toda institucin, toda empresa u organizacin, para operar requiere de ese Marco Formal. El Marco Consensual nos dice cmo se logran los acuerdos, los convenios, cmo se toman decisiones, qu se decide y qu no y quin lo decide. En una empresa el Marco Consensual depende tanto del Consejo de Administracin como de la Direccin General, pero tambin pueden participar los gerentes, los expertos e incluso los operativos, cada quin en su nivel y cada quin de acuerdo al conocimiento del asunto o tema. Luego necesitamos el marco legal. De hecho atrs de toda ley hay un consenso explcito o no explcito, visible o no visible. Las leyes son acuerdos consensuales o deberan serlo. Toda institucin requiere un marco normativo, en el caso de un pas una Constitucin, en el caso de una empresa un Acta Constitutiva, leyes, reglamentos, normas, cdigos de tica, etc. El marco Legal lo traducimos en un Marco Institucional. Una ley sin institucin no sirve de nada, as como una Institucin sin Ley. El Marco Institucional se compone de los organigramas, jerarquas, departamentos, procesos, manuales de organizacin y procedimientos, instalaciones, etctera. Finalmente, para operar, requerimos de un Marco Presupuestal, es decir de recursos econmicos y financieros. Algunos incluyen a los recursos humanos, pero las nuevas corrientes se oponen denominar recurso o incluso capital al ser humano. Y ms bien lo ubican dentro del marco Institucional. Los otros recursos son las materias primas, la tecnologa, el espacio, el tiempo, etctera. Como podemos ver el Marco Formal es la antpoda o lo contrario al Marco de Restricciones. Si nuestra Visin de Futuro est alineada al Marco Formal ya la hicimos, pero sino debemos entonces desarrollar la Agenda Estratgica para cerrar la brecha entre el Marco Formal y el Marco de Restricciones.

Cabe advertir que la Planeacin Estratgica va colgada del Marco Formal. El diseo lgico no puede escapar de ese Marco. Cualquier cosa que hagamos fuera de ese marco entonces nos generar problemas polticos o consensuales, legales o judiciales, institucionales o jerrquicos o econmico financieros. Actuar fuera del marco formal puede implicar incluso la crcel o problemas de rompimiento de una sociedad. Nosotros no construimos la Planeacin Estratgica de la Visin de Futuro, sino del Marco Formal. Esta es la prueba de cido. Si nosotros colgamos la Planeacin de la Visin de Futuro, de nuestros sueos, posiblemente no tendremos sustento consensual, legal, institucional o econmico para llevarla a cabo. Y si nosotros limitamos nuestra Visin de Futuro al Marco Formal entonces esa Visin de Futuro nacer muerta, porque el Marco Formal pertenece al presente y no al futuro, este es un error que cometen sobre todo los burcratas que han aprendido a no soar, a no salirse del manual, a no ver dos centmetros ms all de sus narices Ya decamos antes, se vale soar, y mientras ms grande soemos ms vivos estaremos y ms valdremos como seres humanos y como organizaciones, pero para convertir esos sueos en realidades debemos sujetarnos en el Marco Formal y si no nos gusta, debemos desarrollar una Agenda Estratgica para transformar nuestro Marco de Restricciones en iniciativas de consensos o reformas legales, institucionales y presupuestales. No seguir este orden o este procedimiento es garanta de fracaso de cualquier Planeacin Estratgica Prospectiva. Una vez que tenemos nuestro Marco Formal, ahora s colgamos de ste nuestra Visin, nuestra Misin, nuestros Ejes Estratgicos que emanan de la misin y definimos objetivos por cada eje estratgico y luego analizamos los procesos y funciones que se tienen que llevar a cabo en cada eje, los insumos, las tareas y los productos o servicios, as como el valor que se va a generar en cada proceso y los indicadores estratgicos por cada eje, los cuales pueden ser indicadores de efectividad, eficiencia, productividad, eficacia, calidad, control o direccin, entre otros. No entramos al detalle cmo construir o definir cada uno de estos aspectos porque requeriramos todo un libro. Adems deberamos describir las herramientas o mdulos de conocimiento que son indispensables para garantizar que esa visin y planeacin estn bien sustentadas lgica y cientficamente. El siguiente paso es hacer la programacin y presupuestacin por cada eje y entonces habremos convertido nuestra Visin de Futuro en nuestra Planeacin Estratgica Prospectiva. Habremos terminado la primera de las cinco dimensiones. La siguiente dimensin es hacer un diagnstico reactivo y proactivo de nuestra situacin, de las variables financieras, de nuestra liquidez, de nuestro punto de equilibrio, de nuestras necesidades de financiamiento por cada eje estratgico, as como de las amenazas, oportunidades, fortalezas y debilidades que enfrenta cada eje, es decir un FODA, pero con metodologa matemtica para que nos salga el diagnstico, el posicionamiento estratgico y la estrategia terica a aplicar (ofensiva, defensiva, flanqueo o focalizacin). Tambin requerimos la aplicacin del Modelo de Diagnstico Universal, tambin conocido como el Modelo del Mdico, donde tenemos que analizar los sntomas, signos o seales, confrontarlos con patrones, cuadros o mens de alternativas, establecer el diagnstico a partir de los sntomas, los patrones, pero tambin del anlisis y del historial clnico de cada eje estratgico y a

partir de ah definir estrategias o tratamientos, lo cual nos deber dar varios escenarios o pronsticos de evolucin. Si no hacemos una Visin de Futuro lo nico que podremos tener es un diagnstico reactivo o situacional, pero nunca un diagnstico proactivo. La tercera dimensin es definir los indicadores, las variables crticas de xito y los mapas estratgicos. No se puede hacer estrategia sin mapas. Los mapas son la herramienta bsica de la Planeacin Estratgica. Lo primero que vemos en un Cuartel General es el mapa de la batalla: dnde estn nuestras tropas, las del enemigo, dnde los puentes, las carreteras, los centros estratgicos, etctera. Los mapas nos sirven para entender la realidad, guiarnos en ella, tomar decisiones y adems socializar o comunicar la estrategia a las tropas. Me ha tocado ir a empresas donde dicen que estn haciendo la planeacin estratgica y nunca vemos los mapas. O a comits de campaa electorales y nunca ver los mapas. Estarn, decamos, haciendo lluvia de ideas o tormentas de ego o ignorancia, pero no estarn haciendo planeacin estratgica. Hoy da se ha popularizado el Balanced Scorecard (BSC) que es un mapa estratgico de cuatro dimensiones, aunque es una variante de los Tableros Generales de Control de Gestin o de Control de Mando que pueden llegar a tener ms de 13 dimensiones. Sobre esos mapas ponemos los indicadores o las variables crticas de xito y podemos analizar los fenmenos de causa y efecto, para desarrollar la estrategia, la cual consiste simple y sencillamente en elegir entre el men de opciones. Si no tenemos el mapa no sabremos entre qu elegir y si no elegimos jams estaremos haciendo estrategia, ya que estrategia es prcticamente sinnimo de elegir y cada eleccin tendr un costo y beneficio, una accin y una reaccin y una repercusin. Asimismo, elegir o no tendr un costo de oportunidad. A veces para elegir debemos analizar, pero el anlisis tendr dos limitantes: no siempre podemos conseguir todos los datos, por lo cual llegar un momento en que tendremos que recurrir a la intuicin y por el otro lado podemos caer en la parlisis del anlisis. Aqu debemos tomar en cuenta la advertencia del General Gordon Sullivan quien realiz la reingeniera del ejrcito norteamericano, una corporacin con ms de un milln 400 mil efectivos que se redujeron el 40% y con un presupuesto de 65 mil millones de dlares, que se redujo en un 30% y que es la corporacin ms grande del mundo: la esperanza no es un mtodo, es decir que si queremos que las cosas cambien, las debemos nosotros hacer cambiar. Para ello requerimos la cuarta dimensin, la Gestin del Cambio, la cual va desde la reingeniera personal, es decir cmo una persona se alinea a principios de efectividad personal, que como dice Stephen R. Covey son: Tener un fin en mente Ser proactivos Poner primero lo primero y Renovarnos mental, fsica, emocional, social y espiritualmente.

Si logramos la efectividad personal lograremos integrarnos a equipos de alto rendimiento, para lo cual requeriremos alinearnos a otros principios de efectividad grupal o social:- primero escuchar- establecer relaciones ganar ganar- lograr una visin comn- lograr la sinergia o

trabajo en equipo- la renovacin colectivaEl xito o fracaso no depende de la suerte o de factores exgenos, sino que nos alineemos a esos principios de efectividad. El siguiente paso ser cambiar la cultura organizacional para que se aline a la Visin de Futuro, a la Planeacin Estratgica, a las variables crticas de xito, a los indicadores estratgicos y a los principios de efectividad individual y grupal. Requeriremos un modelo de liderazgo, un modelo de principios o cdigo de tica, un modelo de mando y control, un modelo de delegacin, un modelo de toma de decisiones, un modelo de negociacin, un modelo de direccin y un modelo de control y evaluacin, as como de premios y castigos. Sin embargo, la quinta dimensin, que es la que le da sustento a todas las dems y no por dejarla al final deja de ser la ms importante, es la Gestin de Conocimiento, es decir el modelo que nos permite auditar en qu nivel de conocimiento y percepcin se estn tomando decisiones o se est actuando, que nos permite evaluar en qu nivel est nuestra Visin de Futuro, nuestra Planeacin Estratgica, nuestro Diagnstico, nuestros indicadores o nuestra gestin del Cambio. Hay 7 niveles de conocimiento y 7 niveles de percepcin. Las empresas del Tercer Milenio se debern convertir en Organizaciones de Conocimiento o no sobrevivirn, ya que el mundo est dando un salto de la Era Industrial con visiones fragmentadas y divisin de tareas, a la Era del Conocimiento con visiones holsitcas o integradas donde se requieren generalistas, es decir gente que tenga multiespecialidades y una visin panormica no slo de todo lo que sucede al interior de la organizacin, en todos los departamentos o en todos los ejes estratgicos, sino tambin lo que est sucediendo en el mundo. Sin un modelo de gestin de conocimiento no lograremos convertir el conocimiento individual del segundo milenio en un conocimiento institucional. El activo ms importante de las organizaciones ya no ser lo que poseen o lo que producen, ni sus clientes, sino el conocimiento que le da sustentacin a todo ello. Ahora se requiere organizaciones que puedan crear futuros, que puedan plantear una visin prospectiva y estratgica basada en modelos de know how (saber cmo) y know why (saber porqu) y eso implica subir a niveles de conocimiento N5-N6 y a niveles de percepcin S5-S6. Cabe advertir que las organizaciones del Segundo Milenio operaban con nieveles de conocimiento y percepcin N3-N4 y S2-S3. No vamos a explicar cules son esos niveles pero si no tenemos una Matriz de Inteligencia no podremos auditar el nivel de conocimiento y percepcin en el que opera la organizacin (para aquellos que deseen informacin sobre esos niveles consultar en http://www.certus-mx.com el documento niveles.ppt). En conclusin, una Planeacin Estratgica Prospectiva requiere ir desde la Visin del Futuro, el Diagnstico, los Indicadores y Mapas Estratgicos, la Gestin del Cambio y la Gestin de Conocimiento. Es un proceso integral, complejo pero no complicado, es un proceso no lineal sino iterativo, es un proceso no individual sino de equipo, es un proceso alineado a principios y donde debe existir una rendicin de cuentas a partir de tableros de control que nos permitan verificar semana a semana o mes a mes que realmente somos capaces de convertir nuestros sueos en realidades. Eso es lo que nos har valer como seres humanos, como organizaciones y nos

permitir sobrevivir en el complejo, competitivo, incierto y dinmico mundo del Tercer Milenio de la Sociedad del Futuro.