Compilacin ltimas preguntas y respuestas sobre Apoderamiento Empowerment

En el Servicio al Cliente se dan dos tipos de situaciones a las que llamaremos Puntos de Servicio y Chispazos. El nmero de chispazos est aumentando, creando una gran rea que ahora ya no puede estar regida o regulada por procedimientos operativos estndar Como resultado, al no tener reglas que aplicar en esa rea de impredecibles, necesitamos reglas generales. Como la misin y la visin se estn volviendo tan importantes. Proporcionan una direccin, un espritu para ayudar a los empleados a actuar en la ausencia de reglas. As que lo que necesitamos colaboradores con buen sentido comn para hacer lo que la situacin requiere. Implementar el Apoderamiento significa crear confianza. Mostrar a los empleados que pueden actuar con tranquilidad y que, sobre todo, sirvan bien a los clientes en los chispazos. El apoderamiento es simplemente el acto de darles a sus empleados la facultad de actuar en respuesta a la necesidad o la queja de un cliente. Apoderamiento significa doblar o romper las reglas, o sencillamente actuar como se debe para brindar Servicio Efectivo de Calidad. Sin el Apoderamiento su empresa nunca ser lder en Servicio al Cliente. Para lograrlo, hay que formar a los empleados para que tomen decisiones rpidas. Muestre a los empleados la situacin especifica en la que pueden modificar las reglas. Comunique el Apoderamiento Debe decir a los empleados, enrgicamente, que no solo tienen libertad para hacer lo que sea para mantener a un cliente, sino tambin se espera que ejerzan esa libertad. Transmita un sentimiento de Seguridad Los empleados deben saber que no van a ser despedidos si cometen un error y que incluso est bien cometerlos en el proceso de bsqueda de la satisfaccin del cliente. Todos necesitan una razn para cambiar. Ofrezca pautas para los empleados Pautas claras, pero generales, para que tengan espacio para maniobrar y pensar creativamente. Si el nmero de experiencias negativas es grande... y probablemente va en aumento. Entonces, el Apoderamiento es un componente clave. Adems podemos encontrarnos con reglas, polticas y procedimientos que en ocasiones parecen absurdas. Ejemplo: Un empleado siempre ha tenido problemas en el pasado cuando cierto trabajo de papeleo no es completado. Ahora, an cuando este papeleo

no es requisito, el empleado an lo sigue haciendo, porque ya ha sido regaado en el pasado. Usted tiene que asegurarse que el empleado sepa que el papeleo ya no es necesario y, por seguridad, informarle que esto no tiene repercusiones. Ejemplo contrario: Un empleado falla constantemente al hacer excepciones razonables cuando el cliente regresa artculos. Usted le ha dicho al empleado que aunque tcnicamente puede ser algo en contra de las reglas, el tiene el poder para hacer lo necesario para satisfacer al cliente y, por otra parte, usted tiene que ser firme ahora y establecer sus consecuencias si ste mandato no es seguido. Explique que se les permite a los colaboradores hacer uso de su juicio y sentido comn para satisfacer las necesidades y quejas de los clientes. Asegure al colaborador que las necesidades del cliente son primero; y ayudar a un cliente siempre es lo correcto. Permita a los colaboradores cruzar la lnea cuando las necesidades de los clientes estn en juego. Permita que sus colaboradores doblen las reglas cuando sea necesario para satisfacer las necesidades del cliente. Confronte al colaborador y dgale las consecuencias de no actuar. Cuando hayan ayudado a la gente a tomar el paso inicial de su Apoderamiento, necesitan reforzar esos actos cuando los vean, y confrontarlos cuando no los vean. Como vemos, hay una serie de obstculos en ambos sentidos y como resultado, en las empresas puede darse una u otra situacin. Especficamente, cuando una persona se topa con una situacin que requiere de una accin facultada, y por cualquier razn no se siente cmoda actuando as, necesita poder describir el problema. La habilidad de poder describir el problema, es sencilla pero efectiva. Como resultado, al no tener reglas que aplicar en esas reas impredecibles, necesitamos reglas generales. Es por esto que la misin y la visin se estn volviendo tan importantes. Proporcionan una direccin, un espritu para ayudar a los empleados a actuar en la ausencia de reglas. Implementar el Apoderamiento significa crear confianza. Mostrar a los empleados que ustedes si quieren que acten con tranquilidad y sobre todo que sirvan bien a los clientes. Apoderamiento significa doblar o romper las reglas, o sencillamente actuar como se debe para brindar Servicio Efectivo de Calidad. No se siente a esperar que unas declaraciones sobre el servicio, publicadas en el boletn interno de la empresa, sean capaces, por s solas, de transmitir a toda la organizacin la doctrina del servicio.

En consecuencia, decirles que brinden servicios es como no decir nada. A los empleados se les debe decir y mostrar lo que es el servicio, dejarles que lo suministren en la vida real y, luego, de forma peridica, motivarlos y formarlos una y otra vez. Vuelva a capacitar a sus empleados cada seis meses. No monte un enorme programa de formacin que incluya a toda la empresa, para luego no volver a hacerlo nunca ms. La consecuencia de ello puede ser un servicio malo, con la excepcin de los primeros dos meses despus de recibida la formacin. Ninguna formacin es efectiva para siempre. Evalela respondiendo, con informacin actualizada, a las siguientes preguntas: Los sistemas de reclutamiento, permiten incorporar a la empresa a personas que sean capaces de aprender las tcnicas y prcticas profesionales? Los programas de orientacin a los nuevos empleados, les transmiten, desde un principio, suficientes conocimientos sobre la estrategia del servicio? En los programas de formacin, se analizan las causas de un servicio eficaz? Los mtodos de evaluacin, suministran a los empleados la retroalimentacin necesaria sobre la eficacia de los esfuerzos que ellos realizan? Son los empleados, no los jefes, quienes tienen que lidiar cara a cara o por telfono con los clientes. Los empleados crean la impresin que se hacen los clientes sobre una empresa y sus productos. La motivacin es vital. Lograr en los empleados un nivel de motivacin capaz de inducirlos a ofrecer un buen servicio a la clientela es importante, sin lugar a dudas. Las empresas que no saben cmo motivar a sus empleados, o que no se preocupan por hacerlo, sobrevaloran el dinero como factor motivador y, normalmente adems, se equivocan y piensan que una supervisin muy estricta es motivadora. El servicio que se realiza como una rutina vaca se produce cuando un empleado robotizado dice, por 500 veces en un da: Tenga un buen da. Siguiente!, como si en su boca hubieran colocado una grabacin. A veces, algunas frases son tan evidentemente absurdas, vacas e inspidas, que los empleados las pronuncian de forma tan montona, aburrida y deficiente que es difcil entenderles. En esa actitud, dnde est el Servicio al Cliente?

No es mucho mejor que los empleados mantengan amistosas conversaciones con los clientes porque se sienten bien hacindolo y slo porque el jefe les haya dicho que deben hacerlo? Descarte la creencia de que se puede lograr un alto nivel de calidad en el servicio con el simple hecho de ordenar a sus empleados que usen frases inocuas y falsas, en lugar de ayudarles a que sean fiables y cumplan siempre sus promesas, que conozcan bien las caractersticas de los productos, que atiendan las quejas de inmediato, etctera. El elemento motivador ms importante que puede existir es un compromiso claro y evidente de la alta direccin, as como de todos los niveles de direccin de la empresa, con la alta calidad del servicio. Cuando el jefe cree en el servicio y lo demuestra en la forma como trata a los empleados, stos comienzan a ver beneficios personales en el servicio. Comprenden, con toda claridad, que suministrar un buen servicio eleva sus posibilidades de promocin, especialmente cuando la entrega del servicio forma parte de los estndares que se tienen en cuenta para la evaluacin formal de los empleados. En esos casos, los empleados sienten satisfaccin al ofrecer un buen servicio, porque saben que estn construyendo su propio futuro! Por otra parte, los empleados se sienten orgullosos de trabajar para una organizacin que est comprometida con la entrega de un servicio excelente a las personas y el ndice de rotacin del personal disminuye. La situacin ideal es que el compromiso de la direccin sea el origen de la existencia de una cultura de servicio que genere, por s sola, orgullo, productividad y calidad en el trabajo. Para que una empresa supere a las dems en el servicio a la clientela y para que los empleados se sientan motivados a proporcionar un buen servicio, es necesario que todos los directivos compartan la Cultura de Servicio. Para tener xito, un gerente no puede seguir siendo una persona autocrtica que toma decisiones de forma aislada. Debe ser un estratega, un informador, un maestro, un lder, una persona capaz de inspirar a los dems. En el segundo nivel, los mandos medios deben guiar tambin, con su ejemplo, el cambio que esperan producir en el comportamiento de sus empleados. Deben ayudar a los empleados a ver la conexin que existe entre su comportamiento y los objetivos de la empresa. Los empleados deben notar que sus actuaciones en el servicio ayudan al logro de los objetivos de la alta direccin y de sus superiores inmediatos.

Si se desea que la alta calidad del servicio sobreviva a largo plazo e influya en los niveles de lealtad de los clientes, es necesario que el compromiso de la alta direccin y el entusiasmo de los empleados sean permanentes. Cuando un empleado sabe lo que tiene que hacer, se muestra ms dispuesto a hacerlo. Y un aspecto importante de la relacin directivo-empleado, La mayora de estos ltimos trabaja, ao tras ao, sin recibir el ms mnimo elogio. Cuando los empleados trabajan de forma annima y no disponen de medios que les permitan determinar si la empresa valora o no su trabajo, no debe asombrarnos si los encontramos hablando, incluso, con sus compaeros de trabajo, en trminos de: No hay diferencia alguna si me esfuerzo o no. Por qu debera, entonces, esforzarme ms y ms? As que los jefes deberan recordar siempre que, si pretenden alcanzar altos niveles de calidad en el servicio, un elogio bien dicho puede lograr ms que cualquier otro sistema de persuasin. Es una buena idea tambin, dedicar cierto tiempo a hablar con los empleados. La presencia del jefe es, en s, una forma de reconocimiento. El orgullo es un motivador muy poderoso. Con frecuencia, esta clase de motivacin es mucho ms eficaz que el dinero para inducir a los empleados a que ofrezcan un buen servicio y se llama satisfaccin en el trabajo. A los empleados se les motiva por medio de programas regulares de capacitacin y refuerzo, que los llevan al convencimiento de que una actitud de servicio les ayuda en su vida personal y tambin si disfrutan con un trato justo y personal por parte de sus directivos. D poder a los empleados: motvelos dndoles ms responsabilidad. Usted puede motivar a sus empleados demostrando confianza en ellos y dndoles ms responsabilidad para decidir sobre lo necesario para lograr la satisfaccin de los clientes. Sin delegar poder no es posible ser un lder en servicio. Todo empleado debe tener el poder para desestimar y aun romper algunas reglas, si con ello satisface mejor las necesidades del cliente. Si el cliente es quien gana, su empresa tambin ganar. Ms an, los empleados que estn dispuestos a aceptar responsabilidades ms all de los estrechos lmites de su autoridad (del poder que se les ha dado) se convierten en un factor crucial para el xito de las empresas.

Las decisiones deben tomarse en el momento en el que se descubre la necesidad del cliente, en lugar de transferirla a uno de los niveles de decisin en la jerarqua de la empresa. Por qu? Porque cuando a un cliente se le obliga a plantear su problema a otra persona que no sea la primera con la que lo hizo, la mayora de las veces el cliente se va y, con frecuencia, no regresa. Hemos estimado que no ms de 10 por ciento de las empresas capacitan a sus empleados para que puedan resolver problemas sobre el terreno, a pesar de que ahora comienza a popularizarse este enfoque. Los clientes desean obtener una respuesta de inmediato, preferiblemente de la primera persona con la que hablan. Nadie debera tener que ir ms arriba para obtener respuesta inmediata y consideracin. Los empleados de la primera lnea deben tener ms autoridad para poder responder mejor a las necesidades y problemas de los clientes y deben ser capacitados para poder responder, con rapidez y cortesa, a sus necesidades individuales y nicas. Slo actuando de esa forma es como una empresa puede multiplicar el nmero de clientes satisfechos y consolidar, as, una importante ventaja comparativa. Cuando a los empleados se les da suficiente poder para satisfacer a clientes, se les da una inyeccin de entusiasmo. Una importante razn para darles ms poder a los empleados es que, al hacerlo, con frecuencia se logra mantener en alto su moral cuando deben afrontar situaciones conflictivas, como, por ejemplo, la de atender a un cliente disgustado. La moral de los empleados sufre cuando no se les ha formado para atender clientes disgustados. Se ven obligados a sufrir una experiencia muy desagradable, que les produce una fuerte tensin. Pero, cuando a los empleados se les ha dado suficiente poder y se ha delegado en ellos la autoridad que les permite adoptar ciertas decisiones, con el fin, por ejemplo, de gestionar eficazmente y poder resolver situaciones conflictivas, se mantiene en alto su moral. Normalmente, se requiere cierto tiempo para que los empleados se acostumbren al nuevo espritu. Pero muy pronto descubren que les gusta trabajar para una empresa que es ampliamente respetada por su compromiso con la satisfaccin del cliente.

Cul es el peligro de que los empleados se pasen en sus poderes? Usted puede olvidarse de un cliente sobre satisfecho, pero un cliente insatisfecho es uno de los problemas ms costosos que puede llegar a tener. Motivar a los empleados, como resultado de darles ms autoridad, es una decisin de negocios muy inteligente, considerando el alto costo de hacer ms negocios con los clientes insatisfechos y el igualmente alto costo de captar nuevos clientes. Lograr que un cliente satisfecho vuelva a comprar resulta casi gratis, pero, por el contrario, cuesta una pequea fortuna lograr que un cliente insatisfecho regrese. En consecuencia, el peligro no radica en que los empleados sean muy generosos, sino en que no hagan nada porque no pueden tomar una decisin. Identifique los cambios que deben realizarse en las polticas de la empresa, con el fi n de permitir a los empleados servir mejor. Muestre a los empleados cules son las ocasiones en las que pueden ser ms flexibles en la aplicacin de normas o d a conocer cules son las normas que pueden ser flexibilizadas. Dgales que se les est dando la autoridad para hacer, de inmediato, lo que crean que es lo correcto. Cuando surgen los problemas, cada empleado tiene suficiente autoridad para determinar cul es la accin adecuada o si, de todas formas, para establecer si esa accin, por su alta importancia, debe realizarla con la ayuda de otra persona. Si puede reducir la altura de su pirmide jerrquica, no slo estar creando una organizacin ms poderosa y flexible y con mayores posibilidades de servir mejor a los clientes, sino que, adems, liberar gran parte de la energa oculta que existe en sus empleados. Los resultados pueden ser asombrosos. Los empleados deben saber que no se les despedir si cometen un error y que es normal que se cometan algunos cuando se trabaja para lograr la satisfaccin de clientes. Slo as se sentirn con suficiente valor y confianza para utilizar toda la autoridad que se les ha dado. Una vez que los empleados comprendan bien la visin y la misin de la empresa, aceptarn la responsabilidad con entusiasmo. Resultado: un conjunto de desarrollos muy positivos dentro de la empresa.

Organizaciones de todo tipo limitan a sus empleados con normas y polticas, en vez de beneficiarse de la motivacin que provocara el hecho de delegar en ellos mayores cuotas de autoridad, dicen a sus empleados, con toda claridad: haga slo lo que se le ordena. Siga las normas. No estamos interesados en lo que usted piensa sobre distintas cuestiones. Por el contrario, deberan de dar un paso ms all en la delegacin de autoridad. Despus de todo, quin sabe ms que los empleados de los mostradores sobre los clientes? Por otra parte, cuando los empleados conocen los objetivos y programas de la empresa, se identifican con ella y sus objetivos, se sienten ms motivados a defenderlos. Cuando la fuerza de trabajo est altamente motivada, los problemas de rotacin y de reclutamiento tienden a resolverse por s solos, y los empleados comienzan a disfrutar de su trabajo. Cuando los clientes se convierten en amigos, y no en antagonistas, como resultado de recibir un servicio agradable, y bien informado, el trabajo se hace mucho ms placentero para los empleados. Los puestos permanecen ocupados por personas capaces y con suficientes habilidades para consolidar la lealtad del cliente y, en consecuencia, reducir los gastos que debe realizar la empresa en actividades de marketing para reemplazar a los clientes que se han ido. El medio ms eficaz para reducir el ndice de rotacin del personal no es pagarle ms. No es mejorar los beneficios. El medio ms eficaz para reducir el ndice de rotacin del personal consiste en motivar a los empleados para que alcancen altos niveles de calidad en el servicio, de lo que derivar tal satisfaccin que se sentirn motivados a trabajar ms con tal de retener sus empleos. Todos los programas de servicio siempre pierden el impulso inicial despus de unos meses de su instrumentacin. Para afrontar el problema, las empresas lder en servicio realizan actividades dirigidas a renovar y reforzar sus programas. La alta direccin debe dirigir los programas de servicio dedicndoles una atencin continua. Una atencin que debe manifestarse en forma de compromiso personal y activo, en planes continuos de formacin y en estndares de actuacin que se refuercen regularmente. Ing. Alberto Aguelo Monreal