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Poder e Liderana de Mulheres nas Organizaes de Trabalho

PODER E LIDERANA DE MULHERES NAS ORGANIZAES DE TRABALHO


Lilia Aparecida Kanan*

o longo do tempo, a participao da mulher nas organizaes de trabalho sofreu modificaes significativas. Para dar visibilidade s especificidades que envolvem o comando de organizaes associadas questo de gnero, este ensaio aborda a liderana feminina por meio de referncias de autores e pesquisadores que apresentam contribuies ao tema. Como resultado, evidencia-se que a dinmica organizacional, no que diz respeito participao da mulher em posies de liderana, est em processo de mudana, uma vez que a competitividade entre as organizaes de trabalho e uma nova cultura que emerge no universo profissional passaram a caracterizar como ilgica a restrio da ascenso feminina em sua hierarquia. As novas configuraes e organizao da sociedade contribuem para a consolidao de uma situao mais favorvel do que contrria liderana feminina. Palavras-chave: Liderana feminina. Trabalho feminino. Administrao feminina.

Resumo

Power and Leadership of Women in Work Organizations

O
*

Abstract

ver time the participation of women in labor organizations has undergone significant changes. To give visibility to the specific item that involves the command of organizations associated with the issue of gender, this study deals with female leadership through referrals from authors and researchers who have contributed to the theme. As a result, ithe organizational dynamics, as regards the participation of women in positions of leadership, is in a process of change. This is because of the competitiveness among labor organizations and a new culture which is beginning to emerge in the professional universe characterizing the restriction of female rise in their hierarchies as illogical The new configurations and organization of society contribute to the consolidation of a more favorable situation for female leadership. Keywords: Leadership women. Womens work. Womens administration.

Doutora em Psicologia pela Universidade Federal de Santa Catarina. Professora do Curso de Psicologia da Universidade do Planalto Catarinense UNIPLAC. Endereo: Av. Dom Daniel Hostin, 328, Lages/SC. Cep: 88508-200. Email: lak@uniplac.net
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esde os primrdios da raa humana, o poder se organiza como fator de sobrevivncia e, embora passados os sculos, seu exerccio permaneceu vinculado ao subjugamento dos mais fracos e atrelado posse. Com a Revoluo Industrial, o poder adquiriu um novo carter e adentrou nas organizaes como forma de garantir a produtividade por meio de posturas autoritrias e militaristas dos chefes em relao aos empregados. A partir da dcada de 30, o exerccio do poder ganhou novas abordagens e a ateno de outras cincias alm da administrao. Nesse momento, algumas questes organizacionais obtiveram maior espao para discusso em funo dos estudos e produes de psiclogos e socilogos. Elton Mayo, um dos autores importantes dessa poca, contribuiu sobremaneira s teorias propostas pela Escola das Relaes Humanas. Na dcada de 1950, a liderana e o poder passaram a ser tratados e analisados com significativa cientificidade. Como resultado de muitas pesquisas a respeito desses dois fenmenos liderana e poder , atualmente, h certo consenso entre os pesquisadores1 de que ter poder ter a capacidade de influenciar os acontecimentos, o pensamento e os comportamentos de uma pessoa. Tal capacidade envolve questes pessoais e polticas e representa a forma pela qual uma pessoa estende sua influncia para os outros; diferente de autoridade, uma vez que esta delegada pelas instncias superiores (KANAN, 2000). Morgan (1986) destaca que o poder o meio pelo qual conflitos e interesses so resolvidos; decorre disto que o poder influencia quem consegue o qu, quando e como. De modo geral, o exerccio do poder est vinculado a capacidades, enquanto a liderana est atrelada a habilidades. A liderana representa o uso justo do poder, a energia que lana e sustenta uma ao ou que transforma inteno em realidade (BENNIS, 2001). um fenmeno que no se relaciona com posies hierrquicas ou com funes exercidas, mas com a habilidade de levar as pessoas a fazerem de boa vontade o que o lder quer em razo de sua influncia pessoal. Alguns autores2 foram prdigos em produes acerca desses temas; contudo, seus estudos generalizaram o exerccio do poder no universo organizacional, pouco considerando a atuao feminina na situao de liderana. Talvez, tal fato ocorra porque as mulheres constituam (e ainda constituem) uma pequena parcela da populao que efetivamente conquista posies mais elevadas na hierarquia das organizaes. Este estudo, ao lanar luz atuao feminina na gesto empresarial, objetiva dar maior visibilidade questo de gnero associada liderana nas organizaes de trabalho. Especificamente busca contribuir para o rompimento de paradigmas que cerceiam o papel da mulher no contexto econmico-produtivo de modo que as diferenas deixem de ser naturalizadas e transformadas em deficincias. A busca desse entendimento se configura como uma questo muito mais prtica do que humanitria ou feminista, uma vez que a bibliografia acerca da liderana converge para o raciocnio bsico de que a supercompetitividade entre as organizaes e as economias mundiais esto a exigir mudanas em relao fora de trabalho. Deduz-se, ento, que usar de todo o talento disponvel uma necessidade competitiva capaz de conduzir sobrevivncia, sucesso ou perpetuidade das organizaes de trabalho. E refletir sobre a realidade das prticas femininas quanto liderana representa uma forma de contribuio ao processo de mudana pela qual passam.
1 BOWDITCH; BUONO (2005); DRUCKER (1996); FOUCAULT (1995); GALBRAITH (1999); KATZ; KAHN (1974); LIPMAN-BLUMEN (2000); MORGAN (1986); ROBBINS (2000); SCHEIN (1996); SENGE (2000); TOFFLER (1995). 2 DRUCKER (1996); FISCHER (1996); FOUCAULT (1987; 1995); GALBRAITH (1999); KATZ; KAHN (1974); PAGS et al. (1987); PFEFFER (1992); PINCHOT; PINCHOT (1995); SCHEIN (1996); TANENNBAUM et al. (1970); TOFFLER (1995), entre outros.

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Introduo

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Para iniciar as reflexes sobre a liderana feminina nas organizaes de trabalho, necessrio o esclarecimento do conceito de gnero. De origem inglesa gender , o termo significa um conjunto de pessoas que pertencem a um ou a outro sexo; utilizado em referncia construo social desigual baseada na existncia de hierarquia entre os sexos e suas decorrentes conseqncias. O termo no remete apenas a um conceito, traz implcitos fenmenos polticos, sociais e culturais (CORTS, 2000). O atual modelo pluridimensional do gnero amplia seu significado, pois passa a descrev-lo no como uma propriedade simples dos indivduos, mas como uma dinmica integral das ordens sociais que produz, reproduz e legitima as escolhas e limites que se predicam nas categorias sexuais (WEST; ZIMMERMAN, 1987, p. 136). Assim, homens e mulheres se constroem a partir de prticas e relaes que instituem vrios aspectos como gestos, modo de ser e estar no mundo, formas de falar, maneira de agir, condutas e posturas apropriadas e distintas. Portanto, os gneros se produzem tanto nas quanto pelas relaes de poder (LOURO, 1997). A questo de gnero, a partir de 1975 com a instalao pela ONU do Ano Internacional da Mulher, ganhou espao como tema de pesquisas e estudos na rea acadmica. E, apesar de ser evidente em algumas dessas produes que a passagem do milnio foi marcada por mudanas, discorrer sobre regras, normas, tabus e comportamentos converge, inexoravelmente, sobre a atuao da mulher em vrios contextos. Muitas so as discusses sobre o papel profissional da mulher. So discutidos remunerao, jornada dupla/tripla de trabalho, tarefas e funes, capacitao, entre outros assuntos de interesse relevante; no entanto, a liderana e o exerccio do poder exercidos e investigados a partir da atuao feminina parecem constituir abordagens quase que inditas, uma vez que a literatura pouco indica esta associao ou quase no fornece subsdios sobre o assunto.

Poder e Liderana de Mulheres nas Organizaes de Trabalho

Breve Resgate Histrico sobre a Evoluo da Condio Feminina no Brasil


No sculo XIX, a mulher teve papel relevante no processo abolicionista, na formao do pensamento republicano e em vrios momentos de crise da poltica nacional. No sculo XX, a participao das mulheres na luta pelo direito ao voto, em movimentos constitucionalistas e em movimentos populares pela melhoria da qualidade de vida serviu para evidenciar o fato de que elas lentamente iniciavam o processo de sada da condio de acomodao e submisso para assumirem novos papis. Com a industrializao e consolidao do sistema capitalista desobedecendo prtica sociocultural de submisso ao homem e em um processo de reflexo sobre sua identidade social que, at ento, atendia s prticas sociais e ao imperativo que privilegiam o papel de me, esposa e dona de casa , como comum aos processos evolutivos, a mulher passou a questionar sua posio, seu papel, sua identidade e sua suposta fragilidade. Como conseqncia, passou a marcar presena nas organizaes e conquistou alguns espaos que antes eram territrios demarcados exclusivamente pelos homens. Para que tal fato ocorresse, alguns fatores foram contributivos, tais como: modificao do ideal da mulher no lar; o fato de poder controlar e decidir o nmero de filhos (descoberta do anticoncepcional); o direito ao voto; a maior liberdade sexual; a necessidade de compor a renda familiar; a possibilidade de dissoluo do vnculo matrimonial; os novos modelos de clulas familiares que romperam com o tradicional; a evoluo das relaes conjugais; a promulgao de leis protegendo a mulher trabalhadora; a busca pela qualificao em termos culturais, tcnicos e acadmicos; legitimidade do acesso ao estudo; entre outros. Alm destes, a preocupao com as diversas formas de atuao da mulher passou, tambm, pelo crivo da Igreja Catlica. Em carta s famlias, Exh. Apost.
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Familiaris Consortio, n 23, o Papa Joo Paulo II recomendava que as funes da mulher, maternas, familiares ou pblicas deveriam integrar-se entre si, caso se desejasse que a evoluo social e cultural fosse verdadeira e plenamente humana(KANAN, 2000). A insero das mulheres brasileiras em vrios espaos se deve, basicamente, a trs aspectos: taxa de fecundidade em declnio; nvel de instruo da populao feminina em ascenso; e aumento do nmero de famlias comandadas por mulheres. Porm, ainda que dcadas de lutas feministas tenham transcorrido e seja inegvel a evoluo nas condies de vida de muitas brasileiras, evidente que o seu acesso a posies de liderana ou de poder nas inmeras organizaes de diferentes domnios ainda no um fato (NOGUEIRA, 2006, p. 57). Isto posto, to importante quanto atual refletir sobre a liderana da mulher nas organizaes de trabalho, pois de acordo com o relatrio Tendncias Mundiais do Emprego para as Mulheres 2007, produzido pela Organizao Internacional do Trabalho OIT, o nmero de mulheres participando do mercado de trabalho no tem precedentes. Segundo a OIT, h estimativas que indicam que, em 2006, havia 2,9 bilhes de trabalhadores no mundo, dos quais 1,2 bilhes eram mulheres. Paradoxalmente a esses nmeros, um levantamento inicial a respeito indica que no apenas no Brasil, mas em todos os continentes, o nmero de mulheres que ocupam ou j ocuparam posies elevadas na hierarquia das organizaes no expressivo. Essa pouca expresso est associada questo de gnero, at porque, nas organizaes de trabalho, atos discriminatrios ou sexistas costumam ser velados, encobertos, escondidos e negados nas entrelinhas do que as pessoas fazem e falam. As mudanas nas prticas gerenciais brasileiras no se processam com a velocidade desejada e acontecem justificadas pela necessidade e competitividade do mercado produtivo. A marcante concorrncia gerada pelas novas relaes empresa/consumidor, bem como a globalizao da economia esto mudando sobremaneira as estruturas empresariais. quase impossvel acreditar no sucesso de organizaes que apresentem estruturas, hierarquias e organogramas inflexveis ou rgidos, o que, conseqentemente, faz emergir uma nova cultura no universo profissional. A implantao de programas de qualidade total tornou-se um facilitador desse processo. Tais mudanas, porm, so mais perceptveis nas organizaes de grande porte. Apesar de uma incipiente reviso de conceitos pela sociedade, as mudanas efetivas e prticas nas organizaes, ainda, so pouco freqentes, quando se analisa a diviso hierrquica do trabalho. Em diversos estudos3, destaca-se, quase que em unanimidade e de maneira prescritiva, a necessidade de mudana de tal situao, pois muitas questes associadas ao tema ainda permanecem encobertas por diversos estigmas. Ento, possvel perceber que, no sculo XXI, a atuao da mulher em vrios papis e funes realidade comprovada; contudo, apenas algumas conseguem ocupar, no universo organizacional, posies de liderana. o que evidencia Nogueira (2006, p.57), quando afirma que, apesar das mulheres representarem cerca de 40% da populao ativa no mundo ocidental, elas continuam a ser uma minoria nas posies de gesto e na poltica, sendo praticamente invisveis nas posies de topo. So to importantes quanto necessrias, portanto, todas as oportunidades de esclarecimento ou investigao sobre a atuao da mulher em posio de liderana, pois podem constituir base para adoo de estratgias que possibilitem sua escalada na hierarquia das organizaes. O que ocorre, ento, para que a liderana feminina seja pouco expressiva? Por que as mulheres esto em desvantagem em relao aos homens no comando das organizaes? O modelo de atuao feminino impeditivo para a ascenso
3 BEAUVOIR (1999); BELLE (1994); BETTIOL; TONELLI (1992); CAMPOS (1992); DOGAR (1998); EHRARTDT (1996); FAGENSON; LEWIS (1997); FAQUIM (2008); FISCHER (1996); KANTER (1977); LOURO (1997); NAISBITT; ABURDENE (1994); PERREAULT (1994); SEGNINI (1996); STEIL (1997); WILKENS (1998), entre outros.

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na hierarquia das organizaes? De modo a compreender especificidades que contriburam para a origem do comportamento e atuao feminina no contexto do trabalho, significativo recorrer aos dados ou fatos histricos registrados na literatura, uma vez que so esclarecedores.

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Histria da Mulher atravs dos T empos


Os sculos fundamentados no medo, na fora e na competio deixaram marcas ainda lembradas, mas que vm perdendo lugar para novos modelos de pensar e agir. Ainda que a influncia das mulheres nesse processo parea ser significativa, nem sempre foi assim, at porque sua busca pelo espao e pelo respeito sempre foi marcada por atuaes e posturas crticas surpreendentes que, de certa forma, opuseram-se aos padres previsveis ao comportamento feminino. Os estudos de Muraro (1997)4 so tomados como referncia para uma breve retrospectiva histrica a respeito da presena da mulher nos vrios perodos da humanidade e sua participao no domnio pblico versus privado. Relata Muraro (1997) que, no princpio de quatro milhes de anos atrs, at cerca de cem a trinta mil anos, nas sociedades primitivas, a cooperao superava a competio. As necessidades que prevaleciam eram de proteo de todos os membros do grupo, principalmente dos recm-nascidos, e de cooperao na obteno e diviso dos alimentos. Os homindeos no eram guerreiros e sim pacficos. A base das primeiras sociedades humanas deve ter sido um conjunto de mes com seus filhos, associadas a outras mes e outros machos que se juntavam ao grupo; portanto, o elemento fixo era a mulher e no o homem, o que chamamos de matrilocalidade. Nas culturas de coleta busca do alimento fornecido pela natureza no havia poder, mas a predominncia de um ou outro membro do grupo, deduzindose, ento, o rodzio de lideranas. As comunidades eram dirigidas pela persuaso e pelo consenso, muito mais do que pela fora, at porque, fisicamente, machos e fmeas se assemelhavam. No perodo que pode variar de duzentos a trinta e cinco mil anos atrs, surgiu na face da Terra o Homo Sapiens. Sendo a paternidade desconhecida e aleatria, os grupos, as sociedades, continuavam sendo matrilocais. A agricultura, no Oriente Mdio, data de trs mil anos antes de Cristo. Com o surgimento das novas tcnicas para essa prtica, como arado, dependente do trabalho braal e pesado, bem como, principalmente, devido condio mais sedentria das populaes, apareceram os escravos e a efetiva diviso de tarefas. Em decorrncia, o homem passou a assumir um trabalho que, at ento, era eminentemente feminino: o de proviso. O arado contribuiu para gerar aquilo que inauguraria os novos tempos: o lucro, o excedente. As pequenas sociedades viram-se invadidas e dominadas, o que permitiu, entre outros fatores, o processo de dominao em detrimento da dominncia, e com ela a autoridade centralizada na figura masculina. O domnio pblico foi restrito aos homens e o privado s mulheres. E este, por ser no produtivo, tornou-se menos valorizado em relao quele. Deste modo, a dependncia da mulher em relao ao homem contribuiu para introjetar nela a inferioridade, revelada atravs da plena aceitao da humilhao, da frigidez e carncia sexual, recompensadas na relao com a prole. Ainda que Muraro (1997) considere serem esses acontecimentos razes que deram incio s prticas patriarcais, significativo considerar, dentro de um longo processo histrico, que h muitos outros aspectos que contriburam para tal. At a presente data, estudos antropologicos no conseguiram delimitar, especificamente, em que situaes ou perodos se deu a passagem da matrilinearidade para o patriarcado.
Rose Marie MURARO (1997) cita alguns autores em que fundamentou suas afirmaes: WILLIAN (1969), TANNER (1981), REITER (1975), MURDOCK (1949), MEAD (1937), CRANSTONE (1969), BAMBERGER (1962), entre outros.
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Seguindo a evoluo histrica da humanidade, pertinente citar que o Catolicismo representava uma forma de libertao dos oprimidos do Imprio Romano. Por assumir um carter excessivamente autoritrio, centralizado e controlador e em razo de os padres rejeitarem o corpo, as mulheres e os prazeres corporais, a imagem da Virgem Maria foi idealizada, o que favoreceu ainda mais a submisso feminina. Na Idade Mdia as mulheres fiavam, teciam cuidavam de hortas e de animais. Os pais detinham e posse e controle das filhas, depois deles, os maridos. Durante a alta Idade Mdia, o feudalismo instituiu leis escritas, dando aos homens direitos e s mulheres restries. O domnio da Igreja, durante esse perodo, era absoluto. As mulheres se dedicavam ao trabalho com enfermos, a curar e administrar remdios. Como esse fato fugia ao controle da Igreja, muitas foram condenadas ao extermnio na fogueira, por serem consideradas bruxas. A maioria das bruxas queimadas era viva, pobre ou solteira, sem homem a defender-lhe os direitos; no raro, possuam algum bem ou alguma terra cobiada por vizinhos. A Revoluo Industrial, no perodo do Renascimento, propiciou o surgimento de fbricas e a decorrente aglomerao de massas ao seu redor. O poder passou a ser exercido mais pelos burgueses do que pelos senhores de terras e as mulheres pobres tiveram acesso ao domnio pblico, associando-o ao domnio privado, sua casa. Durante esse perodo, embora as monarquias tenham sofrido abalos e tenham emergido as novas repblicas, o trabalho feminino nunca foi considerado produtivo, apenas o do homem. Durante o sculo XIX, o controle institucionalizou-se em funo da capacidade produtiva. As mulheres se uniram pelas questes da abolio da escravatura e do sufrgio. No mercado de trabalho, surgiram as primeiras secretrias, datilgrafas, telefonistas, professoras primrias e os primeiros sindicatos que eram comandados por homens. Ainda que haja questionamentos acerca da veracidade dos fatos, h registros na literatura indicando que, em 08 de maro de 1908, cento e cinqenta mulheres foram trancadas e queimadas vivas por seus patres na fbrica em que trabalhavam. A reivindicao por melhores salrios e menor jornada de trabalho teriam constitudo as razes deste massacre. Nesse dia, em todo o mundo, comemorado o Dia Internacional da Mulher. A Segunda Guerra Mundial representou um divisor no que se refere participao da mulher no mercado de trabalho. Durante o conflito, elas foram recrutadas para as mais diversas tarefas, quer seja na indstria de defesa, na construo de avies, tanques e armamentos ou, ainda, na conduo de comboios e na decodificao de comunicaes inimigas; porm, foram despedidas em massa logo aps o final da guerra para dar lugar aos homens (LIPMAN-BLUMEN, 2000). Os historiadores que reexaminaram alguns registros (Labor and Urban Affairs Archives da Waine State University) concluram que a maioria das mulheres trabalhadoras na indstria da guerra no se ressentiu de ser demitida, mas, sim, devido ao fato de no serem elas recontratadas quando a indstria retomou a produo no ps-guerra (TOBIAS; ANDERSON, 1973) So escassos os registros da presena da mulher no mercado de trabalho, na dcada de 60. Lipman-Blumen (2000) relata que, nesse perodo, o fato de mulheres ocuparem alguma posio de liderana, quer seja na poltica ou no contexto laboral, era tido como uma anormalidade. No entanto, nessa mesma dcada, numa nova fase de expanso da economia, as mulheres foram recrutadas para o trabalho. Possivelmente, foi neste momento que comearam a questionar as limitaes de suas prprias vidas e, como resultado disso, a atacar a estrutura subjacente de papis da sociedade como um todo, dando incio a movimentos femininos organizados (LIPMAN-BLUMEN, 2000). muito provvel que o catalisador dos vrios questionamentos e da conscientizao para os direitos da mulher tenha sido o livro de Betty Friedan, The Feminine Mystique, lanado em 1963. E com a chegada dos anos 70, as mulheres adentraram com mais consistncia no mundo produtivo, historicamente masculino, no domnio pblico, mas ainda mantendo dupla/tripla jornada de trabalho e recebendo salrios menores pelo mesmo trabalho realizado pelos homens. 248
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A presena da Mulher no Mercado de T rabalho


Tendo como foco a mulher e conservando-se bastante atual embora escrita em 1949 a obra de Beauvoir, por ser um clssico da temtica, requer citao. A respeito da mulher independente, a autora argumenta que aquela que se liberta economicamente do homem nem por isso alcana uma situao moral, social e psicolgica idntica do homem (BEAUVOIR, 1999, p. 451) Revela, ainda, que tanto homens quanto mulheres sentem-se desconfortveis sob o comando de uma mulher e que o sentimento, nesse caso, perpassado pelos seus superiores, de condescendncia. Na posio de liderana, enfatiza Beauvoir (1999, p. 471), o homem tem o hbito de se impor e fazer com que acreditem em sua competncia. J a mulher no transmite esse mesmo sentimento de segurana, porque se torna afetada, exagerada e faz demais. Nos negcios, na administrao, mostra-se escrupulosa, minuciosa, facilmente agressiva. Observa a autora que
encontra-se raramente na mulher um gosto pela aventura, pela experincia gratuita, uma curiosidade desinteressada; ela procura fazer carreira como outros constroem uma felicidade; permanece dominada, investida pelo universo masculino, no tem audcia de quebrar o teto, se perde com paixo em seus projetos; considera sua vida ainda como uma empresa imanente: no visa um objeto e, sim, atravs de um objeto, seu xito subjetivo (BEAUVOIR, 1999, p.471).

As razes que Beauvoir apresenta para tais atitudes so descritas com base na essncia das prticas e posicionamentos femininos. Assim, entende a autora que:
o que falta essencialmente mulher de hoje, para fazer grandes coisas, o esquecimento de si: para se esquecer preciso primeiramente que o indivduo esteja solidamente certo, desde logo, que se encontrou. Recm chegada ao mundo dos homens, e mal sustentada por eles, a mulher est ainda ocupada em se achar (BEAUVOIR, 1999, p.471).

Expresso desta maneira, parece certo que o fato das mulheres assumirem posies de liderana implica em que construam, para si prprias, um posicionamento que lhes possibilite o relacionamento com os outros, mas tambm a construo de sua subjetividade (NOGUEIRA, 2006). Contudo, subjetividade parte, uma reviso das condies que precederam o movimento mais intenso das mulheres, quanto s oportunidades no contexto profissional, a partir da dcada de 80, sugere que barreiras sempre existiram e continuam existindo. Quando as mulheres alcanam certo nvel nas organizaes, no raro se defrontam com uma barreira invisvel o telhado de vidro 5 , obstaculizando seu avano. O conceito de telhado de vidro se aplica s mulheres como um grupo impedido de avanar porque so mulheres. Esse fenmeno construdo por barreiras que incluem a ausncia de aes no recrutamento destinado a atrair mulheres, falta de um programa que priorize experincias coletivas, incluindo possibilidade de desenvolvimento e falta de oportunidades de trabalhos iguais para homens e mulheres numa mesma companhia (GLASS CEILING COMISSION, 1995). De todo modo, algumas razes podem ser apresentadas para explicar a excluso das mulheres dos postos de direo. Barros (2005, p.15) destaca a dificuldade de submeter os homens s suas ordens, a falta de qualificao, descontinuidade das carreiras femininas causadas por gravidez, parto e cuidados com os filhos, e a forma de dirigir, porque trabalham mais em equipe e fortalecem o dilogo, enquanto os homens partem mais do modelo ordens so ditadas para serem cumpridas. Em entrevista concedida a uma revista de negcios, Sharpnack (1999) evidencia que so relevantes algumas caractersticas da personalidade feminina em relao ao exerccio do poder, como a capacidade de aprender, de contribuir e de fazer parcerias. Para o entrevistado, ainda que as mulheres aprendam desde crianas a
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Ver MILLER; LEMONS (1998); e GLASS CEILING COMISSION (1995)


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trabalhar em equipe, a priorizar relacionamentos e a serem mais cooperativas, no mundo do trabalho, com muita freqncia, revelam extrema timidez; poucas vezes se oferecem para conduzir reunies, muitas deixam de decidir para no parecerem agressivas, em boa parte das situaes no conseguem ser assertivas ou objetivas, pois esperam ser entendidas, e muitas tm dificuldade para pedir aumento de salrio, diferentemente dos homens. Essas manifestaes possibilitam observar que a discusso da temtica que envolve a liderana extensa e, por vezes, polmica, principalmente, quando associada s motivaes culturais. Ainda que homens e mulheres estejam mudando sua concepo sobre o espao e a condio feminina nas sociedades, alguns atributos, caractersticas, habilidades ou estilos, conforme denominam os diversos autores, determinam rigorosos padres de excelncia em termos de liderana. E, por razes culturais ou histricas, esses padres foram ou ainda so, costumeiramente, associados s prticas masculinas. Um estudo proposto por Perreault (1994), realizado junto a empresrios / empregadores, explicita 14 critrios de clivagem, a partir das caractersticas percebidas no trabalho feminino. So eles: menor intensidade de esforo fsico despendido; menor grau de dificuldade ou de complexidade; caractersticas repetitivas mais acentuadas; tarefas predominantemente manuais; sries mais longas; exigncia maior de rapidez; atividades mais sedentrias; poucas responsabilidades; perspectivas de promoo inferiores ou nulas; predominncia das remuneraes por produo; de preferncia, trabalho na linha de produo; diferenciao nos horrios de trabalho; ambiente fsico menos ruim; e disciplina do trabalho mais rigorosa (as mulheres parecem ser controladas de uma maneira mais estrita que os homens). Algumas consideraes desse estudo so significativas, quando se pretende elucidar a posio e perspectiva da mulher no mercado de trabalho percebida pela tica dos empregadores, afinal, as justificativas (que legitimam a clivagem) dadas por eles, algumas vezes, se tornam profecias que se auto-realizam. Ainda que seja possvel perceber falta de lgica na descrio das caractersticas de personalidade ou perspectivas das mulheres, segundo a percepo de empresrios / empregadores, a justificativa para a ausncia de assertividade nos comportamentos femininos pode ser associada ao fato de que, em seu processo de educao, parece haver poucos elementos que as preparem para liderar. Alm disso, alguns esteretipos reforam a tendncia de relacionar caractersticas femininas (comunicao e cooperao, por exemplo) como no gerenciais, e caractersticas masculinas (agressividade e assertividade, por exemplo) como gerenciais. Grzybovski et al. (2002), em pesquisa que pretendeu identificar o estilo feminino de gesto em empresas familiares gachas, encontraram que as executivas tm um estilo de liderana voltado mais para as pessoas do que para as tarefas; apesar disso, apresentam significativa orientao para o poder, assumindo postura gerencial baseada no modelo masculino de gesto. Ironicamente, em funo das alteraes que se processam no ambiente organizacional, algumas habilidades e caractersticas femininas tornam-se cada vez mais componentes de sucesso organizacional, como a pacincia para desenvolver relacionamentos e comunicao e sensibilidade social em culturas diferentes. De fato, mesmo nos pases em que habitualmente consideramos que haja discriminao sexual, as mulheres executivas expatriadas parecem ter sucesso porque so mulheres, e no apesar de o serem (BOWDITCH; BUONO, 2005, p.138). Ao corroborar deste entendimento, o professor de empreendedorismo e inovao da FGV-SP, Tales Andreassi, em entrevista a Baroni (2008), destaca algumas caractersticas ou habilidades das mulheres empreendedoras. Segundo ele: so mais intuitivas, preocupadas com o cliente, flexveis, alm de terem um melhor relacionamento interpessoal, nvel de confiana maior e poder de comunicao mais eficaz. Todavia, tais caractersticas marcantes, embora no sejam exclusivamente femininas, parecem no lhes ser suficientes, uma vez que nas organizaes de trabalho o modelo masculino de atuao prevalece na hierarquia. 250
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No Brasil, o universo da mulher trabalhadora no se constri diferente das demais.

Poder e Liderana de Mulheres nas Organizaes de Trabalho

Presena da mulher no mercado de trabalho brasileiro


Segundo pesquisa do IBGE (2008), no ano de 2004, o total de pessoas ocupadas no Brasil era de 84.596.294. Deste total, 41,8% so de mulheres, o que revela um aumento de sua participao na populao economicamente ativa, pois, no incio da dcada de 1940, essa participao era de 35%. Dados mais atuais presentes na Pesquisa Mensal de Emprego (IBGE, 2008) evidenciam que, em janeiro de 2008, havia cerca de 9,4 milhes de mulheres trabalhando nas seis regies metropolitanas de abrangncia da pesquisa (Recife, Salvador, Belo Horizonte, Rio de Janeiro, So Paulo e Porto Alegre). pertinente considerar que esse nmero ascendente, uma vez que, em 2003, elas representavam 40,1%. Apesar disto, mesmo sendo maioria na populao total e a despeito do crescimento no seu nvel de ocupao, as mulheres ainda so minoria no mercado de trabalho. Essa pesquisa destaca, ainda outros dados que possibilitam observar a desigualdade entre homens e mulheres no que diz respeito ao trabalho: (a) nas regies onde o estudo foi realizado h um milho de mulheres desocupadas (57,7%), e 779 mil (42,3%) homens nessa mesma situao; (b) o trabalho com carteira de trabalho assinada ocupa 40% das mulheres; (c) as mulheres tm, em mdia, uma jornada de trabalho de 40 horas semanais e por essas horas seu salrio , em mdia, de R$ 956,80 por ms. Esse valor corresponde a 71,3% do rendimento dos homens. Tais nmeros possibilitam constatar que as prticas discriminatrias, portanto ilgicas, adotadas no tratamento das mulheres profissionais atingem o valor do trabalho, muitas vezes marcado por diferenas absurdas. Quer seja no setor pblico ou privado, autnoma ou assalariada, empregadora ou empregada, a condio de mulher parece vir acompanhada de diferenciaes em relao s questes salariais, evidentemente que parametrizadas em grau descendente. Portanto, este outro fator que inferioriza a participao feminina no universo produtivo: o trabalho da mulher, mesmo sendo idntico ao realizado por um homem, tem, em muitas organizaes, menor valor. somente no que diz respeito escolaridade que as mulheres alcanam posio de destaque: cerca de 60% das mulheres ocupadas cursaram, pelo menos, o ensino mdio. Apesar disto, as diferenas entre os rendimentos de homens e de mulheres so maiores entre os mais escolarizados. As mulheres com curso superior tm, em mdia, uma remunerao 40% inferior a dos homens (IBGE, 2008). Depreende-se que as mulheres precisam estudar mais para atingir o mesmo patamar salarial dos homens. Se h um investimento em educao maior por parte das mulheres, talvez, seja porque, para igualar seus salrios com os dos homens nas mesmas funes, elas precisam provar mais conhecimento, capacidade, competncia, agilidade, habilidade e inteligncia. O que pode justificar as diferenas em termos de interesse pelo aspecto escolaridade a expanso de alguns setores produtivos que levou as empresas a aumentarem as exigncias em relao aos candidatos a uma vaga. Nestes termos, a escolaridade e a participao em cursos de capacitao profissional parecem representar critrios seletivos em que as mulheres levam alguma vantagem em relao aos homens, pois por estudar mais e ter se preparado mais, a participao das mulheres brasileiras frente de vrios empreendimentos aumentou. Assim se manifestou o professor de empreendedorismo do IBMEC So Paulo, Dirk Thomaz Schwenkow, ao conceder entrevista Baroni (2008). Este fato confirmado pelo Relatrio de 2007 do Global Entrepreneurship Monitor-GEM, no Brasil, que revelou que, em 2007, as mulheres representavam 52% dos empreendedores brasileiros. Significativo aumento, quando se compara esse percentual aos apurados no ano de 2001, j que essa participao era de 29%. So conhecidas, contudo, algumas razes que motivam as mulheres a empreender: as necessidao & s - Salvador, v.17 - n.53, p. 243-257 - Abril/Junho - 2010
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des financeiras (63% almejam o sustento); a discriminao salarial no mercado de trabalho brasileiro; a maior disposio que tm para correr riscos (os homens tm maior resistncia para sair de seus empregos e tentar algo novo), entre outras. Recomendaes significativas sobre a mulher empresria so encontradas nos estudos realizados por Wilkens (1998), nos quais a autora faz referncia s sugestes de consultores e escritores sobre a administrao de organizaes. Salienta que, em geral, todos apontam para as mudanas que devem ser processadas: (a) desenvolvimento de uma administrao mais flexvel; (b) adoo de um raciocnio mais intuitivo e menos linear; (c) tolerncia ineficincia ou inconsistncia decorrentes de processos inovadores e criativos; (d) modificao das estruturas hierrquicas piramidais para outras mais prximas e interligadas; (e) estimulao de comunicao pessoal e, (f) desenvolvimento de preocupao e empatia em relao s pessoas, quer sejam empregados ou clientes. Assim, Wilkens (1998) detecta termos-chave: flexibilidade, raciocnio intuitivo, interconexo, empatia e preocupao pessoal, que so caractersticas fortes, mas no exclusivamente femininas. Apesar das qualidades oferecidas por este novo modelo de administrao, o mundo das organizaes no o reconhece, principalmente, porque o modelo masculino continua a dominar, e as mulheres que possuem essas caractersticas tendem a deixar as organizaes para constituir seu prprio empreendimento. Wilkens (1998) cita que essas novas empresrias estaro ento livres para examinar seus recursos pessoais, reavaliar suas foras individuais e satisfazer seu potencial econmico. E baseada nesse entendimento que a autora traa um paralelo:
Essas mulheres tero sucesso sozinhas, mas nossas corporaes no tero sucesso sem o equilbrio e a perspectiva que o novo modelo, com traos associados ao sexo feminino, tem a oferecer. Assim como as mulheres sofrem quando alienadas de seu lado ativo e independente, tambm as corporaes sofrem quando podadas de seu lado intuitivo e receptivo (WILKENS, 1998, p. 263).

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Equilibrar o que necessitam e desejam, tanto as mulheres quanto precisam as organizaes de trabalho, representa uma possibilidade de minimizar esse impasse. Este equilbrio no utpico: quando as organizaes estabelecerem contato com mulheres empresrias, sero sobremaneira influenciadas, tanto interna quanto externamente, para integrar o modelo feminino em sua estrutura. Esse processo cclico contribuir na produo das mudanas recomendadas pelos especialistas, escritores e consultores. De todo modo, h uma tendncia clara (embora lenta) de maior participao da mulher nos espaos de poder das organizaes de trabalho. Somoggi (2000), dentre as razes que apresenta como justificativas para o ritmo do avano feminino nesses espaos, cita a falta de lgica da segregao, pois se uma mulher mais competente, hbil, talentosa ou inteligente que um homem, no h razo para preteri-la das posies de mando. Destaca, tambm, o fato de no haver diferenas, em termos de resultados, que possam justificar a discriminao, quando se analisa a competncia ou a determinao: se vm de uma mente masculina ou feminina. pertinente considerar que a diversidade de posturas profissionais, tanto de homens quanto de mulheres, deveria ser melhor considerada pelos detentores de poder, uma vez que a conduta humana jamais ser nica, afinal, superioridade ou sucesso no so prerrogativas de gnero, pois existem caractersticas de atuao prprias de cada um, e cada situao exige comportamentos distintos. Alvin Toffler (1995, p.133), um dos mais expressivos gurus da rea da Administrao, entende como uma patologia social as suposies da superioridade masculina. Quando questionado sobre machismo e racismo, o autor revela reconhecer a diversidade humana, contudo, sem encontrar justificativas para a opresso baseada nessa diversidade. Argumenta que no seria necessria uma luta pelos direitos das mulheres, se estas no fossem, atravs dos tempos e em todas as culturas, dominadas, violadas, restringidas, obstaculizadas ou, na melhor das hipteses, sutilmente controladas pelos homens.
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Embora no tenham sido totalmente eliminados os traos culturais de discriminao mulher, novos valores emergem na sociedade contempornea, baseados nas mudanas de conceitos, estilos de vida, arranjos familiares/sociais, entre outros. Assim, possvel que essa mesma sociedade passe a assumir, efetivamente, uma posio mais favorvel que contrria emancipao da mulher. Deduz-se, por todos os aspectos apresentados, que o universo organizacional tem muito a contribuir na formao de modelos de relacionamentos. , porm, significativa a compreenso das atitudes e posturas que cohabitam a psique masculina e feminina. Talvez, no contexto organizacional, os fenmenos que mais se evidenciam quanto s relaes interpessoais sejam o poder e a liderana. medida que os movimentos feministas foram se proliferando pelo mundo, questionamentos importantes foram suscitados, quanto independncia, diversidade, individualidade e legitimidade da condio da mulher. Em decorrncia, alguns estudos cientficos sobre a atuao e liderana feminina no ambiente organizacional foram levados a efeito. Lipman-Blumen (2000) resume as concluses de algumas pesquisas6, ainda que estas guardem controvrsias entre si: no h diferenas consistentes entre homens e mulheres em eficcia ou traos de liderana; so impossveis de ser diferenciadas a liderana de mulheres e de homens em situaes similares; as mulheres so mais inclinadas a compartilhar tomadas de deciso e liderar mais colaborativamente do que os homens; a natureza das tarefas pode fazer a diferena, ou seja, grupos com tarefas criativas se saem melhor quando liderados por uma mulher; h uma tendncia para avaliar homens e mulheres lderes de forma distinta, mesmo quando eles ou elas agem similarmente. Alm disso, a autora refere ainda que os homens so classificados como mais eficientes do que as mulheres; as percepes a respeito da eficcia das mulheres lderes so mistas e conflitantes; poucas diferenas de condutas foram consistentemente documentadas, apesar dos esteretipos duradouros; a competitividade uma das grandes diferenas entre a conduta de lderes masculinos e femininos os homens ganham neste quesito; tentativa de identificao de diferenas entre os sexos na eficcia do lder, na motivao, personalidade ou estilo de liderana, resultou em fracasso; em relao s tarefas domnio e desempenho as mulheres se apresentam mais direcionadas do que os homens; diferenas de percepes de subordinados, quanto liderana masculina e feminina se apresentam mais freqentemente em situaes de laboratrio do que em organizaes reais; crenas e atitudes sobre as mulheres nos papis de liderana, gradualmente, comeam a mudar. Deste apanhado, possvel constatar a necessidade de eliminao dos processos discriminatrios associados questo de gnero no que diz respeito avaliao da eficcia das prticas de liderana no contexto organizacional. Por meio da breve evoluo histrica, conceitos, definies e enunciados citados so evidenciadas as transformaes e as novas exigncias do mercado e das sociedades que exigem dos administradores uma nova postura diante das questes que envolvem o exerccio do poder e da liderana. Gestores, empresrios e administradores passam a priorizar a ampliao da satisfao e motivao no ambiente de trabalho, a integrao organizacional como fato, a unicidade, a tecnologia e os recursos voltados s metas organizacionais e satisfao de clientes, a produtividade como resultado e o comprometimento substituindo a lealdade. indubitvel que todos esees fatores convergem para a qualidade de produtos/servios e para a qualidade de vida, ainda que, no raro, a razo que orienta os gestores a tornar o ambiente de trabalho mais agradvel, seja a expectativa de maior produtividade e, conseqentemente, maiores lucros. Portanto, embora no norteados por genuno interesse nas pessoas, provvel que sejam eles os catalisadores desse processo de mudana. O desempenho qualitativo, ento, acha-se referenciado na ligao entre o indivduo e a organizao, dentre outros fatores, quando esta responde de forma
6 LIPMAN-BLUMEN (2000) cita as pesquisas de BASS (1990), ESKILSON e WILEY (1976), ADAMS e YODER (1985), EAGLY (1991), SMITH (1986), SEIFERT (1984) e outros.

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satisfatria s necessidades e expectativas dos trabalhadores. O enfoque na gesto de pessoas coloca o conhecimento das prticas de liderana como ferramenta a embasar a conduo de aes de mudanas Conseqentemente, este fato deixa de ser preocupao exclusiva da rea de Recursos Humanos, tornando-se obrigatoriedade no papel gerencial. Apreender informaes, oriundas do exerccio do poder e das prticas de liderana, concede s organizaes e seus dirigentes a possibilidade de planejar e desenvolver relaes de trabalho produtivas e proativas com seus clientes internos, como condio bsica para a satisfao dos clientes externos e, numa instncia maior e no menos significativa, para com a sociedade e a comunidade na qual est inserida. Ao associar a prtica da liderana atuao feminina, objetivo desse ensaio, significativo citar Belle (1994) para fundamentar uma reviso de posicionamentos, importante em poca de profundas transformaes, como as que perpassam todas as formas de organizao da sociedade:
(...) analisar o acesso, na empresa, de mulheres investidas de certo nvel de responsabilidade, e por conseqncia afastadas dos esquemas tradicionais de submisso que pesam ainda sobre as secretrias e operrias, significa compreender os mecanismos sobre os quais repousa a produo da diferena homens/mulheres no mundo das organizaes. E estudar as reaes que suscitam, tanto junto aos homens como junto s mulheres, esta redefinio de papis profissionais nos conduz a questionar o papel mais fundamental que exerceram desde o incio da humanidade, a diferenciao de sexo na organizao social (BELLE, 1194, p. 197)..

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Consideraes Finais
Durante sculos, coube mulher apenas o domnio privado: cuidar da casa e dos filhos. A partir do sculo XX, ela entrou, com mais consistncia, no mundo produtivo, masculino historicamente, reivindicando espaos no domnio pblico. Fenmenos culturais parecem ter, historicamente, conduzido a mulher posio de submisso e de ser liderada, o que constitui um dos fatores que contriburam e contribuem para a restrio ao acesso e, ao mesmo tempo, agregam dificuldades quanto sua participao na liderana e/ou na administrao de organizaes de trabalho. Porm, mesmo o fator cultural passvel de transformao no que diz respeito s relaes seculares entre homens, mulheres e trabalho. Por exemplo, a partir dos anos de 1990, muitos homens adentraram no domnio privado, a cuidar da casa e educar os filhos, a realizar tarefas que, at ento, eram eminentemente femininas, at porque o papel nico de provedor parece no mais satisfaze-ls. Alguns at manifestam que desejam o prazer emocional da educao dos filhos e passam a encarar com naturalidade o cuidado e a criao destes, aceitando inclusive que a esposa mantenha um emprego remunerado, enquanto eles permanecem em casa cumprindo o inverso dos papis impostos pela sociedade (TOFFLER, 1995). E, ao cuidar da casa e educar os filhos, os homens fornecem novos modelos s crianas. Isto representa, segundo Muraro (1997), uma contribuio para minimizar o sistema patriarcal, pois os filhos passam a ver com naturalidade essa nova sociedade pluralista e democrtica que lhes apresentada, na qual h consenso e predominncia, no mais dominao, em que h rodzio de lideranas e prticas de solidariedade. Portanto a expectativa (ou esperana?) que, por meio de uma nova educao, haja rejeio de qualquer forma de autoritarismo e opresso. Contudo, no possvel considerar ingenuamente que somente por meio da educao ou dos novos modelos esta condio desaparea. Isto porque em instituies de toda ordem, na poltica, nas religies, nas cincias, nos comportamentos sociais, nos hbitos, nos costumes, dentre outros, ainda se percebem conceitos e atitudes patriarcais que inferiorizam a condio da mulher. Neste sentido, pertinente destacar que somente promover o acesso de mulheres a cargos de liderana e deciso, se no articulado reconstruo, re254
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sistncia e partilha de experincias por parte das mulheres, apenas aumenta o nmero no clube, mas no altera a ordem estabelecida e, por isso, no possibilita uma radical transformao social (NOGUEIRA, 2006. p.71). A no aceitao da hegemonia do gnero masculino coloca em curso uma nova proposta feminina: no a de tomar o poder exclusivamente em suas mos, na forma autoritria e opressora, antes, sim, no sentido de renovao desse conceito, em que o poder compartilhado e democrtico. Por fim, ainda que de maneira sistemtica as mulheres sejam colocadas distncia dos sistemas de promoo, usar todo o talento disposio das organizaes, alm de resposta necessria competitividade, representa viso de sucesso, pois resultados positivos transcendem raa, gnero, opo sexual, entre outros aspectos que segregam as minorias. Sem perder de vista que a nova realidade que se apresenta ao universo feminino e consoante s crescentes exigncias administrativo-organizacionais e de mercado, a elevao da participao feminina nos mais diversos setores e uma nova proposta de liderana, que entende como ilgica a segregao da mulher dos cargos diretivos, so razes que contribuem para um aumento das oportunidades s executivas mulheres. Decorre disto que as especificidades da liderana feminina passam por oportunas discusses e comeam (timidamente) produzir resultados.

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Artigo recebido em 09/12/2008.

Artigo aprovado, na sua verso final, em 10/02/2010.


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