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Engenharia de Produo.
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Programa
1 Conceitos do PCP 1.1 O qu o PCP. 1.2 rea de abrangncia do PCP 1.3 O objetivo do PCP. 1.4 O Profissional do PCP precisa dominar 1.4.1 Mercado 1.4.2 Produto 1.4.3 Processo 1.4.4 - Equipamentos 1.5 Integrao com as demais reas da indstria.. 1.6 O sistema de produo auxiliando a tomada de deciso. 1.7 PCP como ncleo do neurnio. 2 Sistemas de Produo 2.1 Produo empurrada (push System) 2.1.1 MRP 2.1.2 MRP II 2.2 Caractersticas da produo empurrada. 2.3 Produo puxada (pull system) 2.4 Ferramenta Kanban. 2.5 Estoques onde posiciona-los. 2.5 Tipos de estoques. Como calcular? 2.6 Clculo do nmero de Kanbans. 2.7 Tipos principais de Kanbans. 2.8 Caractersticas da produo puxada. 3 TPS ( Toyota Production System) 3.1 Caractersiticas. 3.2 Perdas na Produo. 3.3 Vcios Perigosos na Produo. 3.4 Implantao da ferramenta Kanban no sistema TPS 4 Restries 4.1 Critrios para entrada de encomendas na produo. 4.2 Especificao dos Produtos 4.3 Cheque de processo. 4.4 Capacidade de Produo. 4.5 Lead Time do Produto.
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O que o PCP.
PCP Planejamento e Controle da Produo. O conceito antigo limitava-se exclusivamente produo. responsvel por definir : o qu , quando , onde e como os eventos acontecero na cadeia de produo e nas duas extremidades externas produo :
Objetivo do PCP
O objetivo do PCP fornecer informaes necessrias para o dia--dia do sistema de manufatura reduzindo os conflitos existentes entre vendas, finanas e cho-de-fbrica. Plossl ( 1985 ). Para tanto o profissional do PCP precisa: 1- Conhecer o Mercado. 2 - Conhecer os Produtos. 3 Conhecer os Processos. 4 Conhecer de Equipamentos
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2 Planejamento dos materiais comprados. 3 Planejamento dos nveis adequados dos estoques de materia-prima , material em processo e produto acabado. 4 Programao das atividades de produo garantindo a utilizao dos recursos humanos e de equipamento nas prioridades. 5 Informando corretamente a situao dos recursos ( pessoas, mquinas, instalaes e materiais ) e as ordens ( de compras e produo ). 6 Capacidade de atender os menores prazos. 7 Capacidade de reagir eficazmente ( buscar solues alternativas e reprogramar a produo ).
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Atividades
Plano de Produo (Estratgico) Plano-mestre (Ttico) Programao (Operacional)
Objetivos
Previso de Vendas de LP Previso de Vendas de MP Pedidos em Carteira Previso de Capacidade de
Produo
Planejamento da Capacidade
Mdio Prazo
Curto Prazo
Vendas
Produo
Qualidade
PCP
Processo Crdito
Vendas
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Engenharia de Produto lista de materiais desenhos Engenharia de Processo roteiros de fabricao lead times Marketing plano de vendas pedidos firmes Finanas plano de investimentos Fluxo de caixa Recursos Humanos programa de treinamento Manuteno plano de manuteno
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Programao da Produo Administrao dos Estoques Seqenciamento Emisso e Liberao Ordens de Compras Ordens de Fabricao Ordens de Montagem
Estoques
Fabricao e Montagem
Clientes
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Em funo da disponibilidade dos recursos produtivos, a Programao da Produo se encarrega de fazer o seqenciamento das ordens emitidas, de forma a otimizar a utilizao dos recursos
Se o Plano de Produo providenciou os recursos necessrios, e o PMP equacionou os gargalos, no devero ocorrer problemas na execuo do programa de produo seqenciado
Dependendo do sistema de programao da produo empregado pela empresa (puxado ou empurrado), a Programao da Produo enviar as ordens a todos os setores responsveis (empurrando) ou apenas aos setores clientes dos supermercados montados (puxando). Prof. Dalvio Tubino, Dr.
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Previso da Demanda
A previso da demanda a base para o planejamento estratgico da produo, vendas e finanas de qualquer empresa. Permite que os administradores destes sistemas antevejam o futuro e planejem adequadamente suas aes. As previses so usadas pelo PCP em dois momentos distintos: para planejar o sistema produtivo e para planejar o uso deste sistema produtivo.
Previso da Demanda
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Previso da Demanda
A responsabilidade pela preparao da previso da demanda normalmente do setor de Marketing ou Vendas. Porm, existem dois bons motivos para que o pessoal do PCP entenda como esta atividade realizada. A previso da demanda a principal informao empregada pelo PCP na elaborao de suas atividades; Em empresas de pequeno e mdio porte, no existe ainda uma especializao muito grande das atividades, cabendo ao pessoal do PCP (geralmente o mesmo de Vendas) elaborar estas previses. Atualmente as empresas esto buscando um relacionamento mais eficiente dentro de sua cadeia produtiva.
Previso da Demanda
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Estudo da Demanda
Demanda Real Demanda Previso 40 70 10 45 20 60 50 25 40 30 45 80 20 50 15 50 55 30 45 35
Produtos
a b c d e f g h i j
Out Nov Dez Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out
30 50 10 35 25 50 40 25 30 10 25 45 5 30 20 45 35 25 25 15 35 50 10 40 25 55 45 25 30 20 30 65 10 45 20 55 45 25 35 25
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Monitorao do modelo
Previso da Demanda 27
Objetivo do Modelo
A primeira etapa consiste em definir a razo pela qual necessitamos de previses. Que produto, ou famlias de produtos, ser previsto, com que grau de acuracidade e detalhe a previso trabalhar, e que recursos estaro disponveis para esta previso. A sofisticao e o detalhamento do modelo depende da importncia relativa do produto, ou famlia de produtos, a ser previsto e do horizonte ao qual a previso se destina. Itens pouco significativos podem ser previstos com maior margem de erro, empregando-se tcnicas simples. Assim como admite-se margem de erro maior para previses de longo prazo, empregando-se dados agregados de famlias de produtos.
Previso da Demanda
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Previso da Demanda
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Previso da Demanda
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Previso da Demanda
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Tcnicas de previso
Existem uma srie de tcnicas disponveis, com diferenas substanciais entre elas. Porm, cabe descrever as caractersticas gerais que normalmente esto presentes em todas as tcnicas de previso, que so: Supem-se que as causas que influenciaram a demanda passada continuaro a agir no futuro; As previses no so perfeitas, pois no somos capazes de prever todas as variaes aleatrias que ocorrero; A acuracidade das previses diminui com o aumento do perodo de tempo auscultado; A previso para grupos de produtos mais precisa do que para os produtos individualmente, visto que no grupo os erros individuais de previso se anulam.
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Tcnicas de previso
As tcnicas de previso podem ser subdivididas em dois grandes grupos: As tcnicas qualitativas privilegiam principalmente dados subjetivos, os quais so difceis de representar numericamente. Esto baseadas na opinio e no julgamento de pessoas chaves, especialistas nos produtos ou nos mercados onde atuam estes produtos; As tcnicas quantitativas envolvem a anlise numrica dos dados passados, isentando-se de opinies pessoais ou palpites. Empregam-se modelos matemticos para projetar a demanda futura. Podem ser subdivididas em dois grandes grupos: as tcnicas baseadas em sries temporais, e as tcnicas baseadas em correlaes.
Previso da Demanda 33
Previso da Demanda
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Tendncia
Abr.
Mai.
Jun.
Jul.
Ago.
Set.
Out.
Nov.
Dez.
Previso da Demanda
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Di Mm n
i 1
Mmn = Mdia mvel de n perodos; Di = Demanda ocorrida no perodo i; n = Nmero de perodos; i = ndice do perodo (i = 1,2,3,...)
Previso da Demanda 36
Mm3
50 45 70 3
55,00
Mm3
45 70 60 3
58,33
Mm5
50 45 50 45 70 5
52,00
Previso da Demanda
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Mt
Mt
Dt
Mt
Mt = Previso para o perodo t; Mt-1 = Previso para o perodo t-1; = coeficiente de ponderao; Dt-1 = Demanda do perodo t-1.
O coeficiente de ponderao ( ) fixado pelo analista dentro de uma faixa que varia de 0 a 1. Quanto maior o seu valor, mais rapidamente o modelo de previso reagir a uma variao real da demanda.
Previso da Demanda 38
Previso da Demanda
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X X
2
bX
a
b n
Y = Previso da demanda para o perodo X; a = Ordenada origem, ou intercepo no eixo dos Y; b = Coeficiente angular; X = Perodo (partindo de X=0) para previso; n = nmero de perodos observados. Previso da Demanda
40
1 3 6 10 15 21 28 36
1 5 14 30 55 91 140 204
b
a
4280 336
421,46
12,73
Y = 421,46 + 12,73 X
Previso da Demanda
Dt
2
Pt
Pt
Mt
Tt
Tt
Tt
Pt
Pt
Tt
Pt+1 = Previso da demanda para o perodo t+1; Pt = Previso da demanda para o perodo t; Pt-1 = Previso da demanda para o perodo t-1; Mt = Previso mdia exponencial mvel da demanda para o perodo t; Tt = Previso da tendncia para o perodo t; Tt-1 = Previso da tendncia para o perodo t-1; = coeficiente de ponderao da mdia; = coeficiente de ponderao da tendncia; Dt = Demanda do perodo t;Previso da Demanda
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Mt
Pt
Dt
Pt
Tt
Tt
Pt
Pt
Tt
Pt
Mt
Tt
Estimativa inicial da tendncia = (240-200)/2 = 20 Estimativa inicial da demanda = 240 + 20 = 260 260=240+20 268=260+0,2(300-260) 20=20+0,3((260-240)-20) 288=268+20 298,4=288+0,2(340-288) 22,4=20+0,3((288-260)-20) 320,8=298,4+22,4 334,6=320,8+0,2(390-320,8) 25,5=22,4+0,3((320,8-288)-22,4) 360,1=334,6+25,5 358,0=360,1+0,2(350-360,1) 29,6=25,5+0,3((360,1-320,8)-25,5) 387,6=358,0+29,6 390,1=387,6+0,2(400-387,2) 29,0=29,6+0,3((387,6-360,1)-29,6) 419,1=390,1+29,0
Previso da Demanda
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Previso da Demanda
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Previso da Demanda
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Isegunda = 0,84 Itera = 0,79 Iquarta = 0,87 Iquinta = 0,86 Isexta = 1,04 Isbado = 1,25 Idomingo = 1,32
Previso da Demanda
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Previso da Demanda
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Previso da Demanda
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Y = a + bX
0
X
b n
Previso da Demanda
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n b n
Y a
XY X
b n
2
X X
X
2
2,99
Y = 1,757 + 2,99X
MAD
Datual n
D prevista
Previso da Demanda
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= 0,50 Erro 5,00 7,50 -1,25 0,88 3,80 -1,58 8,58 -0,27 2,75 Dprevista 90,00 92,50 95,25 92,62 92,31 93,65 91,82 95,91 93,95
Erro
Erro 5,00 5,50 -5,25 -0,62 2,69 -3,65 8,18 -3,91 1,05
Para Para
= 0,10, temos que: 4 3,51 14,04 25,41 ; = 0,50, temos que: 4 3,98 15,92 8,99 .
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Previso da Demanda
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o posto de trabalho 2 consome as peas fabricadas pelo posto de trabalho 1. Cada vez que o posto de trabalho 2 utiliza um contentor (C) de peas, retira-lhe o carto, designado Kanban (K), que reenvia para o posto de trabalho 1. Desta forma, o carto constitui, para o posto de trabalho 1, uma ordem de fabrico de um contentor de peas, quando o posto de trabalho 1 termina o fabrico do contentor, coloca-lhe um carto Kanban. O contentor , ento, encaminhado para o posto de trabalho 2, entre dois postos de trabalho circulam um nmero definido de Kanbans (portanto de contentores), um carto Kanban s deixa um contentor para ser devolvido ao posto de trabalho 1, quando o contentor se encontra completamente vazio, este sistema reflecte-se entre todos os postos de trabalho do mesmo sector de produo. Um Kanban especfico apenas circula entre dois postos de trabalho especficos, os Kanbans esto, portanto, ou fixados nos contentores que aguardam no posto de trabalho 2 ou no planeamento de Kanbans no posto de trabalho 1 espera de transformao de peas.
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Lojas ( Estoques )
Como posicionar uma loja entre Processos.
O
LOJA
Nos locais onde o nmero de variaes nos produtos (especificaes) comea a aumentar consideravelmente.
ETC. 100 ESPECS.
I
LOCAL PROVVEL DA LOJA
ETC. 10 ESPECS.
II
10 especs. saem do Processo I e entram no Processo II 100 especs. saem do Processo II Provavelmente, uma loja entre I e II melhor do que depois de III. Mais gerencivel.
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Loja/Estoque
Como Dimensionar um estoque/Loja?
+ Fator de Flutuao(10-20%)
Loja/Estoque
Tipos de Estoque
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Loja/Estoque
Clculo do Nmero de Kanbans
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Loja/Estoque
Clculo do Nmero de Kanbans
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Tipos de KANBAN
Kanban A Kanban B Kanban de Retirada Kanban de Produo
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Produzir sob encomenda Lotes o menor possvel Lead time curto Eliminao de Perdas Trabalho Padronizado Pessoas so o centro do sistema Estabilidade
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Quadro
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Quadro de Programao
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Vantagens
Informao em tempo real. Informao democrtica. Antecipao aos problemas. Visualizao dos atrasos. Visualizao da ocupao da capacidade. Baixssimo custo de implantao.
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Cuidados
Pensar que a ferramenta Kanban resolver todos os problemas um erro. O Kanban vai mostrar todas as ineficincias do nosso processo. O Kanban uma das ferramentas do sistema Toyota de Produo que precisa ter o suporte das demais ferramentas.
Pensar que iremos trabalhar menos com o uso da ferramenta Kanban um erro. A ferramenta Kanban bem utilizada tirar o nosso gerente de produo da zona de conforto.
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Os vcios perigosos
Superproduo (produz conforto para todos) Grandes lotes (setup sempre visto como algo negativo) Criar estaes de retrabalho Equipes superdimensionadas Trabalhar nas consequncias ao invs de nas causas. Olhar apenas a fbrica ou o comercial isoladamente
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Fluxo Contnuo
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Trabalho Padronizado.
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Takt Time
Ex: Tempo disponvel para Produo = 450 h Demanda mensal = 1200 ps. Takt time = 450h/1200ps Takt time = 0,375 h/ps
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KAISEN
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Autonomao
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Andon
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Custo do Produto.
Custos ABC ( Custo Baseado na Atividade ). 1 Definio do processo. 2 Abertura dos centros de custos para cada etapa do processo. 3 Rateio dos custos. 4 Clculo do custo hora mquina. 5 Produtividade de cada etapa do processo por produto. 6 Rendimento para cada etapa do processo por produto. 7 Custo do Produto. 8 Despesas de vendas. 9 Preo de venda. 10 Margem de contribuio.
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Rateio
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Clculo R$/h
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Rendimento e Produtividade
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Custo do Produto A
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Vendas
Ao contrrio do que muita gente pensa , a atividade do PCP comea na negociao de vendas. Como ? Estabelecendo regras para se concretizar um negociao. Que regras so essas ? 1 Especificao do Produto. 2 Cheque do processo de produo. 3 - Capacidade de Produo. 4 Lead Time do Produto.
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1 - Especificao do Produto
Campos lgicos de uma encomenda ou ordem de servio que definem sem chance de erros o tipo de produto que esta sendo solicitado pelo cliente. ( Ex: Chapa em Bobina Alumnio Pintada).
Exija do seu cliente a especificao completa do produto que ele deseja.
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O ideal seria o cheque automtico , ou seja , um sistema de computador checando, no ato da entrada da encomenda , todos os campos lgicos que especificam um produto contra um banco de dados predefinidos que caracterizam o processo de produo. Cheque manual com profissionais experientes tambm funciona. Estar sujeito a maior margem de erro.
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3 - Capacidade de Produo.
a disponibilidade oferecida pela fbrica para se produzir determinados produtos em intervalos predefinidos. Normalmente este disponibilidade tem intervalos de uma semana. Estabelea sua capacidade produtiva por produto ou famlia de produtos quando o nmero de especificaes for alto.
Cuidado : Calcule sua capacidade produtiva olhando sempre para os equipamentos gargalos dentro de linha de produo.
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3 Capacidade de Produo
Fatores determinantes da capacidade produtiva. 3.1 Tempo. 3.2 Velocidade. 3.3 Qualidade.
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3 Capacidade de Produo
3.1 Eficincia de Tempo (ET). O tempo que deve ser considerado na capacidade de produo o tempo produtivo , ou seja , o tempo que seu equipamento efetivamente opera produzindo material bom. ( veja diagrama de tempos ). Considera-se 70% uma excelente eficincia de tempo produtivo.
* Cuidado: No use o tempo calendrio para calcular sua capacidade de produo.
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3 Capacidade de Produo
Diagrama de Tempos
Tempo Calendrio
Tempo Produtivo Aguardando Anlise da Qualidade Aguardando Processo Anterior / Matria Prima Reunio e Treinamento Ajuste de Mquina Troca de Turno Desenvolvimento Set Up Refeio Emergncias Preventivas
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3 Capacidade de Produo
3.2 Eficincia de Velocidade
* Considere no clculo da capacidade de produo a eficincia de velocidade ( EV ). Velocidade de Processo ( VP ). Velocidade de Projeto ( VPj ). EV = VP / VPj. Veja o exemplo : - Prensa com velocidade de projeto 100 ciclos /min. - Produto A usa o processo com 80 ciclos/min. - Eficincia de velocidade 80% Cuidado : No calcule a capacidade usando velocidades de projeto.
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3 Capacidade de produo
3.3 Eficincia da Qualidade. o percentual de produto bom que sai do processo . Ex: Considere uma mquina que produz 1000 peas em um determinado perodo e tem uma rejeio de 5 %. A eficincia da qualidade 95%. * Cuidado : Na calcule sua capacidade de produo sem considerar as rejeies do seu processo.
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3 - Capacidade de Produo
Eficincia Operacional Global (EOG). EOG = ET x EV x EQ. Nos nossos exemplos temos: ET = 0,70 ; EV = 0,80 ; EQ = 0,95 , logo :
EOG = 53 %
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3 - Capacidade de Produo
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4 - Lead Time
o tempo tomado por determinado produto para ter seu processo produtivo concludo . Estabelea um tempo baseado em dados histricos ou mesmo na experincia do seu pessoal de produo. (Veja quadro).
* Cuidado : Lembre-se que todo processo produtivo dinmico, no calcule o lead time como se sua fbrica fosse exclusivamente do produto em anlise. Podem existir filas atrs de seus equipamentos.
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4 Lead Time.
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Concluso.
Se sua encomenda chegou at a fbrica passando por: 1 Cheque de processo; 2 Cheque de capacidade; 3 Cheque de lead time, o sucesso de atender as expectativas de seu cliente estar garantido.
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Filme Lucy
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Controles de Produo
Relatrio de produo Acompanhamento dirio de produo. Pareto dos Motivos dos Tempos de Paradas. Reunio Diria de Produo. 1 Por que no atingimos a meta? 2 O que faremos para que o problema no se repita? 3 O que vamos fazer para recuperar a produo perdida.
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Relatrio de Produo
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Produo Diria
Acompanhamento Dirio de Produo
200000,00 180000,00 160000,00 140000,00 120000,00 100000,00 80000,00 60000,00 40000,00 20000,00 0,00 1
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Kg
9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31
Propriedade da Produtividade Consultoria LTDA
Dias
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20 1D e rr a m e
10 15 20 25 30 35 0 5
20 5Li m n o ch o pe za no M ex ed or
21 0M an g ue ira va za nd o a es p ec . 21 5F r m u la fo ra d
22 0C o nt am in a o cr u za d a rie da de Q fo ra an u pr i se io at r ia m a er ra d fo ra
23 0P ro p
23 22 5M 5M
o e
sp c.
% do Total Rejeitad o
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