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Stratgie Industrielle

La stratgie industrielle : Fondements Domaines Dcision La conception des systmes industriels Formulation dune stratgie industrielle La thorie de jeux La logistique industrielle Linformatisation des systmes industriels

La stratgie industrielle consiste en un ensemble de visions et de dcision qui modlent les systmes industriels de lentreprise, systmes grce auxquels lentreprise cre, dveloppe, ralise, distribue, maintient les produits et services quelle change sur des marchs. La notion de systme industriel, objet et sujet de la stratgie industrielle, mrite un dveloppement particulier. Ces systmes sont crateurs, au sens donn par PORTER la notion dactivit cratrice de la valeur, et transformateurs, au sens que les conomistes donnent toute activit de production qui transforme des inputs en outputs possdant une valeur suprieure aux couts des ressources consommes dans la transformations. Les systmes industriels sont utilisateurs de technologies.

Rle et place de la stratgie industrielle

Le concept de systme industriel

La stratgie
La stratgie est lorientation des activits dune organisation , long terme. Elle consiste obtenir un avantage concurrentiel grce la reconfiguration des ressources de lorganisation dans un environnement changeant, afin de rpondre aux besoins du

march et aux attentes des diffrentes parties prenantes (propritaires, employs, financeurs). - On peut considrer que la stratgie est dduite des conditions de lenvironnement dans lequel lorganisation volue; - On peut galement considrer que la stratgie est construite partir des ressources et des comptences de lorganisation et quelle consiste crer des opportunits nouvelles; - La stratgie implique souvent des modifications majeures en termes de ressources - Les dcisions stratgiques peuvent influencer les dcisions oprationnelles; - La stratgie peut tre considre comme le reflet des attitudes et des croyances de ceux qui ont le plus dinfluence sur lorganisation.

Les trois niveaux de la stratgie


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La stratgie dentreprise: elle correspond aux dcisions stratgiques labores au plus haut niveau dune organisation et qui ont un impact sur lorientation de lentreprise Les stratgies concurrentielles: elles consistent identifier les facteurs cls de succs sur un march particulier afin dobtenir un avantage concurrentiel Les stratgies oprationnelles(tactiques): elles dfinissent comment les diffrentes composantes de lorganisation rpondent effectivement aux orientations stratgiques dfinies au niveau global et au niveau des DAS.

Processus du management stratgique

Les niveaux de dcision

La vision: elle exprime la vocation centrale de lentreprise et de ses finalits; cest le rve ralisable de lentreprise(ce quelle aspire tre) La mission: la raison dtre de lentreprise, autrement dit, son mtier et son activit. La mission de lentreprise peut changer selon la fluctuation de lenvironnement externe Le but: un ensemble dobjectifs qui rsultent souvent de contraintes inhrentes lentreprise telles que: la survie, la croissance et la recherche du profit Lobjectif: cest un sous- ensemble des buts fix par les dirigeants et rpondant un certain nombre de critres(SMARTE) La politique: contrairement la stratgie , la politique se rpte tout le temps dans lentreprise.

La formation des objectifs


Les objectifs sont formuls suite un jeu de pouvoirs et dinfluences entre acteurs qui essaient de faire valoir leur point de vue respectif et dinflchir la volont de leurs interlocuteurs dans le sens quils souhaitent. Deux types dinfluences :

1. Externe: propritaires, fournisseurs, clients, concurrents, syndicats, groupement des consommateurs, tat 2. Interne: direction gnrale, encadrement, services fonctionnels ou auxiliaires.

Q : Comment un objectif peut- il devenir une mission?

R : Quand lobjectif doit tre atteint par tous les moyens, il devient une mission de lentreprise.

Algorithme de slection des objectifs

Objectifs internes /externes

Les contraintes stratgiques

La dmarche stratgique

Le diagnostic stratgique
Le diagnostic stratgique repose sur deux approches complmentaires ou dimensions: Diagnostic interne de lentreprise : vise le potentiel stratgique; atouts ou forces, il doit mettre en exergue le savoir- faire, le mtier et les comptences. Lentreprise na pas que des forces, elle compte galement des faiblesses, des caractristiques sur lesquelles, elle ne peut pas compter pour assoir sa stratgie. Diagnostic externe de lenvironnement : lentreprise est considr comme un systme ouvert sur son environnement.

Diagnostic Interne : Le diagnostic interne consiste dterminer quelles sont les activits fortes qui sont les principales sources de valeur ajoute et qui contribue le plus obtenir une domination par les cots ou une diffrenciation durable. Un bon diagnostic exige une hirarchisation des facteurs et donc un classement par ordre dimportance des activits ou des sous-activits sources de valeur. CHAINE DE VALEUR

La dtermination des ressources et des capacits pour construire un avantage comptitif

Diagnostic Externe : Analyse de lenvironnement global PESTEL Analyse de loffre et la demande par activit stratgique Analyse de la concurrence les 5 forces de PORTER Diagnostic des facteurs cl du succs.

LEnvironnement Global lAnalyse PESTEL


Politique : Lois et rglements ; Participation du gouvernement dans lindustrie ; Participation du gouvernement dans la libre entreprise ; Rgime politique en place et ses choix ; Stabilit des rgimes ; Accords internationaux.

conomique : Croissance du pays et croissance mondiale ; Conditions gnrales (linflation, rcession,) ; Taux de chmage ; Politique montaire (rvaluation, valuation,) ; Politique fiscale ; Contrles gouvernementaux ; Approvisionnement nergtique ; Approvisionnement en matire premire ; Nature de lindustrie (oligopole, monopole, historique, statistique) ; Type dindustrie (PME , dominante) ; Conditions du march ; tat de concurrence directe et indirecte.

Social et Dmographique Tendances dmographiques ; Tensions entre les forces (minorit contre majorit) ; Cultures :

Code dthique ; Valeurs, aspirations, croyance ;

Groupe de pression ; Aspirations nationales ; Croyances et histoire. Groupe de protection des consommateurs

Technologique : Degr de technologie actuelle ; Mthode de production actuelle dans lindustrie Licences et brevets ; Recherche et dveloppement : industrie,gouvernement.

cologique : Environnement physique (eau, air, sol) ; Infrastructure de transport ; Source dapprovisionnement ; Consquences cologiques.

Offre & Demande par activit stratgique de lentreprise Croissance du march : Degr de stabilit des produits et des services ; Degr de maturit des produits et des services ; Taille ou croissance du segment ; Nature et caractristique de la demande ; Influence de la rglementation ; Influence des dsirs des clients ; Influence de la technologie ; Influence des produits substituts ; Sensibilit aux prix ; Capacit de payer des clients ; Fidlit de lacheteur.

Capacit de lindustrie: Temps dexpansion ; Cot dexpansion ; Sous-capacitaire ou Sur-capacitaire.

Structure des cots : Le cot de la main doeuvre ;

De production ; De supervision ; De soutien. Du personnel de bureau ; Existence dconomie dchelle ; Existence de courbe dexprience.

conomie du secteur Barrires lentre ; Barrires la sortie ; Degr de concentration ; Densit de la main duvre ; Rseau de distribution :

Rgional ; Provincial ; National. Degr de la technologie utilise ; Maturit de la concurrence ; Force comptitive.

Analyse de la concurrence les Cinq Forces de Porter

Rivalit du secteur : Concurrents

Taille & forces ; Importance des cots fixes ; Nature des produits ; Existence denjeux stratgiques ; Nature discrte des investissements.

Menace de concurrents ou entrants potentiels : Existence de barrire lentre ; Risque de mesures de reprsailles.

Menace de produits de substitution. Fonction des produits de substitutions ; Usage des produits de substitution.

Position de la force des clients. Degr de concentration ; Importance des achats par rapport aux cots totaux ; Cot de passage dun fournisseur un autre; Menace dintgration verticale en amont.

Position de la force des fournisseurs : Degr de concentration ; Diffrenciation des produits ; Menace dintgration verticale en aval ; Importance de lindustrie en tant que client.

Les facteurs cls du succs Qualit des personnes : Membres de la direction ; quipe de la production ; Personnel de vente ; Personnel de bureau ;

Personnel de soutien.

Qualit du marketing : Produits (tendue et ge de la gamme) ; Prix des produits ; Rseaux de distribution ; Publicit & promotion ; Clients (nombre et taille des marchs).

Qualit de la production: Sources dapprovisionnement ; Technologie utilise (quipement et outillage) ; Locaux: : localisation ; Agencement des usines ; Lentreposage.

Qualit des finances: Niveau de liquidit gnre ; Niveau dendettement ; Niveau de rentabilit.

laboration des Stratgies La matrice BCG La matrice swot La matrice Mc kinsey La matrice ADL La matrice SPACE Les grandes stratgies

La matrice du Boston ConsultingGroup (BCG )

La matrice BCG positionne les domaines dactivit stratgique en fonction de leur situation au regard de deux dimensions : La part de march relative : renseigne sur la position concurrentielle de chaque DAS de lentreprise et donc sur leur position en terme de leadership. Le taux de croissance du march :est considr comme un indicateur de son attrait ; plus il est important, plus le march est jug porteur. Il renseigne galement sur les besoins de liquidits que le DAS va ncessiter.

_ Les vaches lait: sont des DAS o la croissance est rduite, les besoins de financement sont donc limits; en revanche, la position de leader fait de ces activits des sources de dgagement important de liquidits. _ Les vedettes: constituent des domaines crant des ressources financires importantes qui permettent de financer les besoins engendrs par la croissance du march. Ces DAS squilibrent ou sont excdentaires en liquidits; ils constituent la partie dynamique du portefeuille d activits. Les vedettes se situent en phase de croissance et sont appels devenir des vaches lait; elles contribuent la croissance et sautofinancent. _ Les poids morts: sont des DAS vieillis pour lesquels l entreprise na pas su simposer en terme de part de march. Ils se caractrisent par une double absence de besoin et de dgagement de liquidits. Ils n apportent lentreprise ni croissance ni marge. _ Les dilemmes: sont des DAS fort taux de croissance, mais pour lesquels lentreprise na pas encore su acqurir des positions concurrentielles dominantes. Ces DAS son,t demandeurs de ressources financires pour assurer leur dveloppement. Ils contribuent la croissance de l entreprise et ncessitent des liquidits. Le terme de dilemme fait rfrence au choix stratgique qui s impose lentreprise: soit investir pour que le DAS devienne une vedette, soit dsinvestir. Si lentreprise refuse de choisir, les dilemmes sont appels devenir des poids morts.

Matrice BCG

Reprsentation graphique de la matrice BCG

La matrice BCG: le financement des DAS

La matrice SWOT : Elle permet d'analyser l'environnement externe et interne au projet.

Dans l'environnement externe, on distingue les opportunits et les menaces pour le projet. Dans l'environnement interne, on distingue les forces et les faiblesses que l'entreprise transmet au projet.

Environnement externe : Les opportunits constituent le domaine d'action dans lequel le projet peut esprer jouir d'un avantage diffrentiel. Une entreprise porteuse d'un projet aura un avantage diffrentiel lorsque ses comptences propres lui permettront d'exploiter une opportunit plus facilement que ses concurrents. C'est--dire lorsqu'elle peut exploiter les facteurs cls de succs plus facilement. Les menaces correspondent un problme pos par une tendance dfavorable ou une perturbation de l'environnement externe au projet. Une menace est d'autant plus grave qu'elle nuit fortement au projet et qu'elle a de chance de se raliser.

La SWOT se reprsente sous matrice la forme suivante :

La matrice Mc Kinsey Dfinition de critres dvaluation de lattrait du march et de la force comptitive Pondration des critres dattrait du march et de force comptitive, le total des pondrations de chaque dimension tant gal 1 valuation de chaque domaine dactivit stratgique par rapport aux critres, sur une chelle de 1(attrait ou force comptitive faible) 4 (attrait ou force comptitive forte) Calcul dune note pondre dattrait et de force comptitive pour chaque DAS Localisation de chaque DAS sur la grille de Mc Kinsey, la surface des cercles est proportionnelle au CA ralis, la part de march du DAS peut tre visualise Prconisations stratgiques en fonction de la situation de chaque DAS dans la matrice

En fonction de la localisation des DAS dans les neuf cases de la matrice, trois grandes zones sont suggres:

Matrice Mc Kinsey

e < 2,5 Stratgie inefficace e > 2,5 Stratgie efficace e = 2,5 Stratgie de lentreprise est moyenne Reprsentation graphique du modle de Mc Kinsey

Plus prcisment, les stratgies gnriques correspondant chacune des neuf situations de la matrice Mc Kinsey sont reprsentes sur la figure ci- aprs:

Matrice ADL Le cabinet de conseil Arthur D Little propose une matrice danalyse du portefeuille dactivits qui repose sur deux dimensions, la position concurrentielle (atouts de lentreprise) et la maturit du mtier (attrait du secteur) La position concurrentielle: est apprcie partir des forces de lentreprise par rapport aux facteurs cls de succs dans les DAS La maturit du mtier: est lindicateur qui permet dapprcier lattrait dun secteur, son potentiel. Le concept de maturit du mtier est une transposition du concept de cycle de vie du produit. Si lon considre quun secteur passe par quatre phases, dmarrage, croissance, maturit, dclin, chacune delles correspondent des indicateurs.

Les situations financires dans la matrice ADL

Cinq positions sont proposes : elles sont dtermines partir dune valuation multicritres, effectue par lentreprise elle-mme, en adoptant la graduation suivante : Marginale : Avoir des performances peu satisfaisantes actuellement mais des possibilits damliorer sa position et prsenter une faiblesse majeure. Dfavorable : Avoir des performances suffisamment satisfaisantes pour continuer ses activits et avoir des chances moyennes de pouvoir maintenir sa position long terme Favorable : Disposer datouts exploitables pour la conduite de certaines stratgies et avoir de bonnes chances de maintenir sa position long terme Forte: tre capable de mener la politique de son choix Dominant : tre capable de contrler le comportement des concurrents et disposer du plus vaste choix doptions stratgiques

Matrice ADL

Recommandations stratgiques de la matrice ADL

Exemple de calcul de A.D.L.

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