"DE LAS IDEAS A LOS HECHOS"

MATERIAL DE ESTUDIO Pensamiento y realidad nunca llegan a ser la misma cosa George Soros

En la realizacin de la obra del hombre casi siempre ha existido una idea, un anhelo y trabajo. En una buena cantidad de casos, la realizacin ha sido fruto de la casualidad o del efecto de las circunstancias. Hay una frase clebre que dice que la diferencia entre un profesional y un amateur es el xito sostenido. De lo anterior se puede comenzar a reconocer que el slo anhelo rodeado de trabajo no es suficiente, sino que hace falta contar con un conjunto decisiones fruto del anlisis de la realidad que ayudan a orientar la aplicacin inteligente del esfuerzo. En esto consiste la planeacin. La inmensa mayora de los managers suele tener una idea de rumbo, una pasin, un compromiso, pero si no tiene un plan, no tiene nada. La planeacin, para dar un fruto valioso requiere seguir rigurosamente un proceso, inteligentemente vertebrado, que al final se habr de convertir en una til herramienta que sirve para orquestar la aplicacin de talento y recursos en todas las opciones que han sido elegidas para favorecer el logro del estado deseado. En la experiencia del grupo de consultores al cual pertenezco, son cuatro las etapas del proceso de la planificacin orgnica: 1. Identificacin de qu se quiere lograr 2. Determinacin de cunto y cundo se quiere lograr (Fijacin de Objetivos)

3. Seleccin de las estrategias para facilitar el logro 4. Diseo de las acciones para asegurar que las estrategias cumplen su funcin IDENTIFICACIN DE QU SE QUIERE LOGRAR El universo de la accin humana tiene una bveda enorme y casi ilimitada que se extiende perimetralmente a 360 lo que significa que son prcticamente infinitos los campos de la realizacin. Es sin embargo cierto que la realizacin humana necesita arrancar desde la plataforma de la realidad, esa que est delimitada por la capacidad de logro, por el poder de logro y por los recursos reales para apoyar dicho logro. En la realidad de las personas que se desempean como managers, es decir personas que reciben una paga profesional para asegurar un logro especfico, resulta muy necesario acotar lo siguiente: Qu resultados especficos es viable obtener en la posicin de responsabilidad que ocupa la persona? Qu autoridad real tiene la persona para influir en los factores determinantes del logro (reas de Autoridad)? Qu aptitud gerencial tiene la persona para manejar solventemente los factores determinantes del logro?

Consultores en Efectividad Gerencial, S.A. de C.V. ., 2005 Prohibida su reproduccin

 Cmo medir puntual y concretamente el logro obtenido? Definicin de los Resultados Especficos Generalmente las organizaciones preparan las llamadas Descripciones de Puesto (Job Description) para delimitar los alcances de responsabilidad y autoridad del titular. Es bien sabido que estas descripciones contienen el conjunto de actividades que describen lo que la persona debe hacer en su puesto, pero difcilmente describen lo que la persona debe lograr. Por ejemplo, un Director de Recursos Humanos suele ser responsable de: A. Escribir Polticas de Personal B. Disear planes de remuneracin para la atraccin y retencin de talento C. Asegurar una seleccin confiable de talento D. Disear planes de desarrollo y capacitacin para respaldar el crecimiento de la gente E. Controlar el uso adecuado de los recursos presupuestales F. Cuidar el ambiente de trabajo para contar con un clima laboral apropiado Ante un conjunto de responsabilidades como estas, el proceso de fijacin de objetivos corre el riesgo de quedar inmerso en la subjetividad, y de paso, el riesgo de organizar la aplicacin del esfuerzo en una serie de tarea, de las cuales no sabemos si se pueda derivar valor aadido. De acuerdo con la metodologa propuesta por los consultores de W. J. Reddin, este riesgo puede eliminarse mediante la elaboracin de la Descripcin de Puestos por Resultados (Job Effectiveness Description) que permite conocer los impactos que debe producir toda accin concertada en beneficio 2

de los resultados de la organizacin. Elaborando sobre la lista de responsabilidades anterior, escrita en trminos de actividades, a continuacin presento la descripcin del puesto por resultados del Director de Recursos Humanos, acompaada de sus mtodos de medicin o indicadores. A. Cultura de Empresa (porcentaje de casos dentro de las polticas de empresa) B. Remuneracin Competitiva (Ranking en el sector, porcentaje de Talento Clave Perdido por razones econmicas) C. Capital Humano (porcentaje de personal que cubre el 100% de los requerimientos) D. Efectividad Directiva (porcentaje de personal elegible para una promocin) E. Productividad Organizacional (Euros de Ventas Totales per cpita) F. Clima Organizacional (Tendencia del desempeo, ndice de siniestralidad, Ausentismo) La anterior lista tiene la peculiaridad de presentar con mayor claridad qu es lo que se quiere lograr, razn por la cual la determinacin de cunto se quiere conseguir, resulta ms fcil. reas de Autoridad Con el objeto de facilitar el proceso de fijacin de objetivos, se requiere definir cul es la autoridad que la persona tiene sobre cada resultado especfico, elemento primordial para predeterminar si existe una capacidad real de influencia en beneficio de los resultados. Cuando esta condicin no se da, llega a ocurrir que la persona ha asumido una responsabilidad sin que tenga la fuerza ni los recursos para conseguir lo que se busca, creando la posibilidad de comenzar a inventar razones por las cuales no se da el avance, o bien tratando de replantear los

objetivos porque la adversidad no permite lograr el nivel esperado de logro. La definicin de la autoridad se consigue mejor cuando a partir de cada resultado especfico se define lo que solemos llamar las reas de Autoridad que establecen puntualmente los asuntos sobre los que el ocupante del puesto tiene realmente facultad de decisin. Aptitud Gerencial Una causa frecuente del desempeo gerencial pobre la constituye la falta de reconocimiento del grado en que la persona cubre los requerimientos gerenciales de su posicin. Estos requerimientos gerenciales estn determinados por el tipo de tareas que a la persona le toca supervisar, as como tambin el tipo de personas a quienes debe impulsar. Por ejemplo, se tendrn tareas que requieren un control sistemtico para el cual la disciplina en la aplicacin de la normatividad y de los sistemas administrativos, son un componente esencial del xito; o bien, tareas en las que cuidar el nivel de dominio de conocimientos y destrezas viene a ser determinante; tambin tareas en las que es necesario que quien dirige establezca continuamente normas de desempeo y dirija puntualmente cada una de las iniciativas para asegurar que la ejecucin se realiza dentro del cauce esperado. Existe una herramienta denominada Perfil de Requerimientos Gerenciales que presenta en detalle los tipos de requerimiento para una posicin gerencial especfica, mismos que son cotejados con otra herramienta que reporta el grado de dominio que la persona tiene sobre ese tipo de destrezas, que es el Diagnstico de la Efectividad Gerencial. La determinacin de la aptitud gerencial tambin puede realizarse con tcnicas de retroalimentacin.

Cmo Medir Puntual y Concretamente el Logro Todo resultado de la accin gerencial debe tener registro, pues de lo contrario se est a expensas de la percepcin o apreciacin de unos cuantos. Para un adecuado control de la capacidad de logro, tanto mejor que podamos verificar qu ha ocurrido, como ha ocurrido y si esto se parece a lo que se estaba esperando. Una falla sistemtica del mundo gerencial consiste en la elaboracin de explicaciones sobre la falta de logro del resultado, provocado frecuentemente por la falta de claridad acerca de lo que se espera. Con la finalidad de atajar de raz este tipo de fallo, de sugiere que los mtodos de medicin renan los siguientes atributos. Cada mtodo de medicin debe ser: Registrable En algn punto de los registros de la operacin debe quedar constancia de la ocurrencia del resultado; por ejemplo, el volumen de ventas de una empresa queda registrado en el monto de las facturas y en el monto de los pagos de las mismas; la siniestralidad de un rea o departamento queda registrada en el reporte del evento y en la orden de la atencin mdica. La rentabilidad del negocio en un periodo determinado, queda consignado en el reporte de la cuenta de resultados. Mensurable La medida ha de ser tan concreta como se mide la superficie, por ejemplo en metros cuadrados, hectreas, acres; o como se mide el volumen en mililitros; o la distancia en millas o kilmetros. La rentabilidad se puede medir en la tasa de retorno de la inversin, o bien, en trminos de EBITDA; la rotacin de personal en trminos del porcentaje del personal en relacin con el nmero total del plantel que abandon la empresa; la cuota de mercado, en trminos del la proporcin porcen3

tual de tamao del mercado cubierto con nuestros productos o servicios. Comprobable El resultado en cuestin ha tenido una ocurrencia que permite la verificacin por medio del cotejo fsico del logro obtenido. Por ejemplo, la verificacin del avance ganado en el valor percibido de una marca, podr realizarse a travs de los ndices reales de preferencia de nuestro producto por encima de otros productos y no solamente a travs de resultados de encuestas. Otro ejemplo, la comprobacin de una disminucin del gasto a travs del reporte de gastos en comparacin con el presupuesto de operacin. Graficable Cada resultado a cargo del responsable ha de poder reportarse en ambiente grfico, ya sea por medio de lneas dentro de ejes cartesianos; grficos de barras o histogramas, relacionando variables con tiempo, lugar, personas, etc.; grficos tipo tarta (pie) o cualquier otro tipo de representacin grfica que de cuenta del estado real del resultado con relacin al objetivo esperado.

FIJACIN DE OBJETIVOS La determinacin de cunto y cundo se quiere lograr es la etapa del proceso que determinar tanto el monto del logro, como el nivel de efectividad. La fijacin de objetivos, si bien es un acto aspiracional, debe ser un acto de sensatez racional, ya que en el objetivo confluyen la necesidad de logro en bien de la organizacin, y al mismo tiempo, el compromiso de la persona con el objetivo concertado. Conociendo que las reas de resultados clave indican qu se quiere lograr y los mtodos de medicin sealan cmo se va a verificar la ocurrencia del resultado, la fijacin de objetivos consiste en declarar cunto se quiere lograr y en qu fecha. Para esto, es til reconocer en primer lugar cunto de ese resultado requieren las metas estratgicas de la organizacin, y por otro lado, de qu tamao puede ser mi compromiso tomando en cuenta los logros recientes en ese rubro, o bien, tomando en cuenta mi capacidad de realizacin si se trata de un resultado en el que por primera vez se pondr a prueba el compromiso de logro. Por ejemplo, obsrvese la aplicacin de estos criterios:

REAS DE RESULTADOS CLAVE

MTODOS DE MEDICIN

OBJETIVO

Capital humano

% de personal que cubre el 100% de los requerimientos

95% del personal estar cubriendo el 100% de los requerimientos durante el presente ao

O tambin se puede expresar el objetivo de la siguiente manera:

REAS DE RESULTADOS CLAVE

MTODOS DE MEDICIN

OBJETIVO

Capital humano

% de personal que cubre el 100% de los requerimientos

95% durante el presente ao

Es cierto que los objetivos deben ser retadores y alcanzables, as como estar dentro de los lmites de responsabilidad de la persona; asimismo tambin deben ser relevantes para las necesidades de la organizacin. SELECCIN DE ESTRATEGIAS La consecucin de un objetivo depende de una serie de acciones y condiciones que necesitan entramarse para aumentar la probabilidad de ocurrencia. Es decir, un resultado como su nombre lo sugiere es lo que deviene de una sucesin de eventos que han de ocurrir en un tiempo predeterminado. Ese es el espritu de los objetivos. El acto de seleccin de estrategias tiene tanta relevancia o ms que la fijacin de objetivos, ya que de este depende, en una proporcin muy elevada, la posibilidad de logro. Una de las razones ms frecuentes por las que los objetivos no se logran es por el efecto de lo inesperado, la aparicin de contingencias para las cuales no se tiene un plan preconcebido, impulsando de esta manera a la improvisacin, al ataque desordenado, al accionar errtico. Resulta inteligente entonces analizar cuales son las condiciones necesarias para que un resultado ocurra, funcin que puede lograrse mediante la aplicacin metdica del diagrama causa-efecto. Tambin puede conseguirse un efecto favorable en la seleccin de estrategias mediante la identificacin de los principales obstculos o barreras que seran capaces de impedir la ocurrencia del resultado esperado. Con el conocimiento de esto, al encontrar soluciones para eliminar las barreras, se est eligiendo una estrategia en particular, que tendr un efecto favorecedor.

Por ejemplo, veamos el caso de un objetivo de aumento de rentabilidad a dos dgitos en una empresa de bienes de produccin. Al hacer el anlisis de los posibles obstculos se obtuvo lo siguiente: REA DE EFECTIVIDAD: Rentabilidad OBJETIVO: Alcanzar una rentabilidad de 2 dgitos durante el presente ao OBSTCULOS
Nivel de ventas insuficiente Gastos excedidos Falta de producto Multas por demoras

SOLUCIONES
Disciplina Presupuestal Plan de Reduccin de Costos Modernizacin de Procesos Rediseo de Productos

Retrasos en nuevos productos Plan de Productividad

De este conjunto de ideas se eligieron las que aparecen en negrillas, resultando la solucin que es elaborar un Plan de Productividad como la primera estrategia para respaldar el logro del objetivo que es: Rentabilidad de dos dgitos. Conforme a este enfoque, cada objetivo puede y debe estar respaldado en varias estrategias. DISEO DE LAS ACCIONES CLAVE Las acciones clave son el conjunto de pasos secuenciales que ayudan a poner en marcha a una estrategia en particular en beneficio del objetivo y se desarrollan a partir de la lgica de negocios de la persona a cargo de la planificacin. De cada estrategia es posible entonces derivar un conjunto de acciones clave, que son las que ordenarn la aplicacin del esfuerzo en el tiempo, y as se conseguir un alineamiento entre el trabajo cotidiano y la creacin de condiciones, de forma tal que se favorezca la ocurrencia el resultado pretendido en el objetivo. 5

Aprovechando el ejemplo anterior donde derivamos la estrategia: Plan de Productividad, presento a continuacin el conjunto de acciones clave que se han elegido.
SOLUCIONES Disciplina Presupuestal ACCIONES CLAVE

Este conjunto de acciones clave se puede descomponer todava en acciones ms especficas, hasta llegar a un punto de expresin que facilita organizar el esfuerzo e identificar a los responsables y los recursos necesarios para la ejecucin. Un plan sin recursos es un plan muerto... El proceso de planificacin descrito se ajusta a la nocin de la planificacin orgnica, que permite identificar los reductos por donde debe fluir la energa necesaria para la conversin de ideas en hechos.

1.1 Estudio de tiempos y movimientos Plan de Reduccin de Costos 1.2 Simplificacin de operaciones Plan de Productividad 1.3 Eliminacin de ocios Modernizacin de Procesos 1.4 Reentrenamiento del personal Rediseo de Productos 1.5 Rediseo de indicadores de productividad 1.6 Evaluacin de duracin de ciclos

Un cambio de conciencia en su organizacin que genera resultados

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