INFLUNCIA DA MUDANA DE LIDERANA NO COMPORTAMENTO HUMANO Change influence of leadership in the human behaviour Aline da Silva OLIVEIRA Faculdade

Politcnica de Campinas Elencacia Avelino GONALVES Faculdade Politcnica de Campinas Ivone Gabriela Silva de ABREU Faculdade Politcnica de Campinas Josilene dos Santos SOARES Faculdade Politcnica de Campinas Maria ngela LOURENONI Faculdade Politcnica de Campinas Nbia Tereza Silva dos SANTOS Faculdade Politcnica de Campinas

Resumo: O objetivo desse trabalho foi identificar como a mudana de liderana pode influenciar o comportamento humano nas organizaes. A pesquisa se constituiu de uma reviso bibliogrfica sobre clima organizacional e a flexibilidade do comportamento humano frente s mudanas organizacionais, focando principalmente a mudana de liderana. As informaes obtidas revelam que o comportamento humano nas organizaes assunto muito discutido por pesquisadores de todo o mundo, sendo que a grande maioria concorda com as dificuldades que gerentes e administradores encontram pra lidar com seus subordinados frente a uma mudana de liderana. Esse processo embora venha sempre com o intuito de melhorar o desempenho organizacional, envolve variveis que afetam o comportamento humano e o clima organizacional, pois leva certo tempo para as pessoas se habituarem. Este artigo relata o estudo realizado com trinta e trs pessoas de quatro empresas que passaram pelo processo de mudana de liderana. A metodologia utilizada foi de um estudo quantitativo, com enquetes (survey) mediante a um questionrio validado, usando a escala likert. Palavras-chave: Mudana; Liderana; Comportamento Humano. Abstract: This article presents the study made thirty three persons from four companies that went thru the leadership change process. The research consisted of a bibliographical review about organizational climate and the human behavior flexibility before organizational changes, focusing mainly the leadership change. The bibliographical information obtained reveal that the human behavior in the organizations is a very discussed subject by researchers all over the world, as of most of them agrees with the difficulties that managers and administrators face to manage their associates before a leadership change. Even though the objective of this process is to improve the organizational performance, it involves variables that affect the human behavior and the organizational climate, since it takes some time for people to get used to it. This article presents the study made with thirty three persons from four companies that went thru the 1

leadership change process. The methodology used was a quantitative study, with surveys of a validated questionary, using the likert range. Key words: Change; Leadership; Human Behavior. INTRODUO O mundo est em constante processo de mudana, principalmente nas organizaes. Essa transformao exige mais do que capacidade organizacional para se adaptarem s novas estruturas. Ela causa diversas reaes no comportamento humano, tanto adeso imediata proposta de mudana, como tambm a resistncia. A resistncia uma das manifestaes mais frequentes no comportamento dessas pessoas, pois ela nada mais do que um mecanismo de defesa. (LISONDO, 2004). De todas as mudanas que acontecem no ambiente a que mais mexe com comportamento das pessoas a mudana de liderana. Segundo Botelho (2008) a mudana de liderana sempre vai influenciar as atitudes e o desempenho da equipe que fica, pois afetar a viso de futuro que eles criaram de ter uma histria profissional, ver seu trabalho frutificar em vez de ter que enfrentar um futuro incerto com a chegada de um novo lder. Se esse fato ocorrer, a equipe pode chegar a perder a f na eficcia da liderana, pois no se sentiro motivados a continuar o trabalho. Portanto, esse artigo tem como objetivo geral identificar como a mudana de liderana influencia o comportamento humano dentro das organizaes. Para tal, participaram da pesquisa emprica empresas do ramo de educao, qumica, farmacutica e prestadora de servios.

Fundamentao Terica Foram revisados os temas: mudanas organizacionais, o clima organizacional e a flexibilidade do comportamento humano, mudana de liderana e sua influncia no comportamento humano.

Mudanas Organizacionais Mudana organizacional a ao de mudana que ocorre em uma empresa. Ela pode acontecer por departamentos, divises ou at mesmo na organizao como um todo. Existem vrias teorias sobre esse assunto e muitos autores concordam em vrios 2

aspectos quando se trata do processo de adaptao mudana. O que mais chama a ateno a resistncia. (CHIAVENATO, 2000). Bressan (2008) diz que a mudana organizacional pode ser entendida como: qualquer modificao (planejada ou no) nos componentes organizacionais, formais ou informais, mais relevantes (pessoas, estruturas, produtos e pessoas), que seja significativa, atinja a maioria dos membros da organizao e tenha o objetivo a melhoria do desempenho organizacional. As mudanas organizacionais afetam as organizaes e os indivduos de forma muito abrangente. No existe mudana sem sofrimento ou desconforto. Por isso esse processo encontra muita resistncia quando colocado em prtica. Ela mexe com os indivduos mudando o seu cotidiano deixando-os fragilizados, com medo do desconhecido. esse medo que gera a resistncia. Resistncia nada mais do que um mecanismo de defesa. Lisondo (2004) listou algumas manifestaes mais frequentes desse mecanismo: negao, projeo, introjeo, represso forma reativa, anulao, isolamento, e regresso. No existe uma maneira universal e infalvel de superar os fatores de resistncia. Dentre as muitas opes disponveis, existem seis que so adotadas com mais freqncia, so elas: educao e comunicao, participao e envolvimento, facilitao e apoio, barganha e negociao, persuaso oculta e coero explicita e implcita. (WAGNER III; HOLLENBECK, 2006). Bressan (2008) em sua pesquisa feita sobre a mudana organizacional enfatiza como resultado que o comprometimento, o envolvimento e a motivao dos trabalhadores em relao mudana muito importante para sua concretizao, sendo que a equipe precisa ser conscientizada da importncia da mudana. E o mais importante informar sobre os benefcios que ter com a mudana. (LIMA, 2008). Sendo assim Lisondo (2004) cita que a motivao est relacionada ao ato de motivar uma pessoa em relao a algo que ir realizar. A mudana organizacional se tornou um processo habitual. A cada momento surge uma nova tecnologia, fala-se em sistema de informao, site de relacionamentos, 3

reunies por vdeo conferncia e at cirurgias realizadas distncia, e no podemos nos esquecer da fuso, da reengenharia e da globalizao. Em meio a todas essas novidades esto as organizaes e as pessoas, estas ltimas so as quem tem que se adaptar ao novo. a que comeam os problemas. Durante esse processo, as pessoas comeam a mudar seu comportamento, umas apresentam atitudes como recusa a mudana, resistncia e outras experimentaes ou comprometimento. (LOPES; STADLER; KOVALESKI, 2003). Em alguns casos a mudana ocorre independente da vontade da empresa. Isto chamado de fatores externos organizao que fazem parte do seu macro ambiente. Existem tambm os fatores internos que so chamados de ambiente tarefa. Eles classificam as mudanas em fsicas, lgicas, estruturais e comportamentais. Devido a esses fatores internos e externos, as empresas se veem pressionadas e so obrigadas a agir: identificam a rea problemtica, fazem um diagnstico e procuram realizar aes capazes de solucionar esses problemas. Essas mudanas no acontecem por acaso e nem veem sozinhas. Elas so provocadas por um elemento que tanto pode ser interno como externo. Ele o agente de mudanas. Esse agente parte fundamental nesse processo. ele que efetua todas as etapas da pesquisa e as coloca em ao. Em razo disso ele precisa da ajuda de pessoas ligadas empresa. Em vista de todo esse trabalho, a empresa no deve parar e ficar esperando o que vai acontecer, pois a mudana deve ser um processo proativo e no reativo.

O Clima Organizacional e a Flexibilidade do Comportamento Humano O comportamento organizacional um campo de estudo voltado a prever, explicar, compreender e modificar o comportamento humano no contexto das organizaes. Estuda o comportamento das pessoas individualmente e em unidades sociais. Observa comportamentos como conversar com colegas de trabalho, utilizar equipamentos ou preparar um relatrio e, tambm, aes externas como pensar, perceber e decidir. (WAGNER III; HOLLENBECK, 2006).

Para tal estudo tem-se a contribuio de outras disciplinas comportamentais como psicologia, sociologia, psicologia social, antropologia e cincias polticas. (ROBBINS, 2002). As pessoas, a estrutura, a tecnologia e o ambiente so elementos do comportamento organizacional. As pessoas representam o sistema social interno da organizao, so seres que trabalham para alcanar seus objetivos e dentro da organizao constituem grupos formais ou informais dinmicos. A estrutura define os relacionamentos formais das pessoas. A tecnologia oferece recursos com os quais as pessoas trabalham. O ambiente constitudo por muitos outros elementos tais como governo, famlia e outras organizaes. As relaes humanas existem desde o incio dos tempos, mas somente com a revoluo industrial surgiu o interesse em estud-las como cincia. Antes dos estudos das relaes humanas, as condies de trabalho eram precrias, as pessoas trabalhavam em ambientes sujos, conviviam com doenas e tinham uma longa jornada de trabalho. (DAVIS; NEWSTROM, 1992). Os estudos de Hawthorne, realizados inicialmente em 1924 na fbrica de Hawthorne da Western Eletric, foram uma das primeiras tentativas de utilizar tcnicas cientficas para examinar o comportamento humano no trabalho. (WAGNER III; HOLLENBECK, 2006). Eles aplicaram pressupostos, reflexes e conhecimentos sociolgicos aos

experimentos industriais da Western Eletric Company, e concluram que uma organizao um sistema social e que o trabalhador , na verdade, o mais importante elemento desse sistema. Seus experimentos mostraram que o trabalhador no uma simples ferramenta, mas uma personalidade complexa interagindo numa situao grupal que frequentemente difcil de compreender. (DAVIS; NEWSTROM, 1992). Por serem diferentes, os indivduos so complexos, cada um reage diferente em uma mesma situao. Cada pessoa motivada por um fator diferente. O que motivador para um, pode no ser para outro. Devido s constantes mudanas, os indivduos e as organizaes precisam se adaptar principalmente s diferenas entre as pessoas, sendo este um de seus maiores desafios. Alm do mais, tendo como exemplo a transferncia de um executivo para outro pas: ao chegar nova sede da empresa, vai ser visto como um intruso pelos demais, 5

ser necessria a adaptao do seu estilo de liderana cultura daquela nova organizao. (ROBBINS, 2002). Sendo assim, nesse ponto de vista, o clima organizacional pode ser o reflexo direto da cultura mais profunda da organizao. Os sentimentos que as pessoas compartilham a respeito da organizao e que de alguma maneira, tanto positiva como negativamente afeta o comportamento humano dentro da organizao, caracterizado como Clima Organizacional. (MAXIMIANO, 2000). O clima organizacional segundo Kahale (2008, pg. 1): " um instrumento voltado para anlise do ambiente a partir do levantamento de suas necessidades. Objetiva mapear ou retratar os aspectos crticos que configuram o momento motivacional dos funcionrios da empresa atravs da apurao de seus pontos fortes, deficincias, expectativas e aspiraes." As organizaes que desejam funcionrios flexveis s constantes mudanas, que se envolvam e se aliem aos negcios do trabalho, devero proporcionar um ambiente que atenda melhor s necessidades espirituais, sociais, fsicas e mentais de seus funcionrios, assim tornando-os mais flexveis. (MELLO, 2004). Um clima agradvel proporciona vantagens tanto para a empresa como para os funcionrios. (VIEIRA; VIEIRA, 2004). De acordo com Kahale (2008), a pesquisa do clima organizacional possibilita entender e conhecer melhor o comportamento humano dentro das organizaes e pode ser medido atravs da aplicao de questionrios que depois de analisados oferecem um perfil da organizao.

Mudana de Liderana e sua Influncia no Comportamento Humano A mudana um processo constante, principalmente nas organizaes. Essa transformao exige das organizaes mais que capacidade organizacional para se adaptarem s novas estruturas. Ela causa diversas reaes no comportamento humano, tanto adeso imediata proposta de mudana, como tambm a resistncia a ela.

As pessoas de um modo geral tm o sonho de ser lder. E no importa onde vai exercer essa liderana, pode ser dentro das organizaes ou em alguma posio que ocupa na vida. Sabe-se, porm que a liderana inata e pode ser desenvolvida. O que muitos no sabem que ao contrrio do que sempre se pensou, uma das primeiras caractersticas de um lder saber servir. S sabe liderar quem aprendeu essa funo. Podemos citar como exemplo o nosso maior lder, Jesus Cristo, que como sabemos, seus ensinamentos so observados e obedecidos h mais de dois mil anos e por milhes de seguidores. Ningum exerceu tanta influncia sobre as pessoas como Ele. (HUNTER, 2004). At pouco tempo atrs acreditava- se que liderar era mandar, exigir e at mesmo forar as pessoas a obedecer. Uma verdadeira autocracia. Hoje o pensamento evoluiu. As pessoas j conseguem distinguir um bom lder entre tantos que existem no mercado. Na literatura foram encontradas vrias definies de liderana. Para Kotter (1999), liderana um conjunto de processos que cria organizaes em primeiro lugar ou as adapta para modificar significativamente as circunstncias. Nem todos os lderes conseguem ter essa influncia sobre seus liderados, esses so lderes somente em razo de seu cargo, so os lderes do poder legtimo. Em contra partida existe o lder por referncia, ou seja, mesmo que ele no ocupe um cargo de liderana ele consegue influenciar a todos com seu carisma. Assim sendo, podemos destacar trs estilos de liderana: a autocrtica, a democrtica e a liberal. Cada uma delas tem seu modo de liderar: A autocrtica focada em tarefas, sua liderana autoritria, o lder centraliza as decises. Na democrtica o lder quem conduz o grupo, dando-lhe apenas orientao. Na liberal o lder delega as decises ao grupo e so eles que decidem o que fazer tendo o lder apenas uma pequena participao. Segundo Chiavenato (2003; p. 91-92): a liderana um tema importante para os gestores devido ao papel fundamental que os lderes representam na eficcia do grupo e da organizao. Os lderes so responsveis pelo sucesso ou fracasso da organizao. Liderar no uma tarefa simples. Pelo contrrio. liderana exige pacincia, disciplina, humildade, respeito

e compromisso, pois a organizao um ser vivo dotado de colaboradores dos mais diferentes tipos. A definio de liderana nos leva a mais um questionamento. E se o lder for substitudo, ou melhor, dizendo, e se houver uma mudana de liderana? Afinal estamos falando apenas de estilos de liderana, da vontade que todos tm de ser lderes e de como difcil liderar. Sempre que ocorrem mudanas nas organizaes as equipes tendem a se desestabilizar, principalmente se a mudana for de liderana. Cai a produtividade e ocorrem insatisfao e atrito. O novo lder deve assimilar a cultura do grupo, repartir conhecimentos tcnicos com habilidades de relacionamento mostrando firmeza, conhecimento e competncia para conseguir a confiana da equipe. Deve saber motivar e satisfazer. Segundo Botelho (2008) a mudana de liderana sempre vai influenciar as atitudes e o desempenho da equipe que fica, pois afetar a viso de futuro que eles criaram de ter uma histria profissional, ver seu trabalho frutificar em vez de ter que enfrentar um futuro incerto com a chegada de um novo lder. Se esse fato ocorrer, a equipe pode chegar a perder a f na eficcia da liderana, pois no se sentiro motivados a continuar o trabalho. Downey e March (apud BOTELHO, 2008) definiram cinco etapas fundamentais para o processo de assimilao de mudana de liderana: Planejamento- A empresa deve informar a equipe sobre o andamento da contratao do novo lder, uma vez que ela no comea nem termina nenhum projeto por no saber o que mudar. Chegada- A chegada do lder causa instabilidade. A equipe no sabe se corresponder a expectativa do novo chefe, portanto, quanto mais informao a respeito dele melhor. Construo - o lder deve chegar aos poucos e conter o entusiasmo, afinal ele invasor que est ocupando o lugar de outro. S depois de algum tempo que ele conseguir progressos. Aprofundamento e fortificao-aplicao das lies aprendidas durante a assimilao. Para dar a esses novos lderes e a essas novas equipes mais chances de ter sucesso, as organizaes devem investir na preparao deles para o trabalho, estabelecendo atmosfera de dilogo e cooperao que comea no processo de recrutamento do novo lder. (BOTELHO, 2008).

TRABALHO DE CAMPO Nessa seo so apresentadas a metodologia de pesquisa e a descrio das empresas estudadas dos ramos: qumica, farmacutica, prestador de servios e educacional.

METODOLOGIA Nessa pesquisa foi utilizada uma abordagem quantitativa que utiliza a enqute; tendo como instrumento o questionrio baseando-se na escala likert, sendo a escala mais usada em pesquisas de opinio onde contm cinco nveis de resposta, analisando-se as variveis dependentes (ou efeito presumido) e as variveis independentes (ou causa presumida). Os dados foram analisados atravs de um mtodo estatstico que representa a frequncia de responsabilidade e medida ponderada das respostas analisadas. A pesquisa quantitativa aplicada quando seus valores so expressos em medidas numricas como salrio dos funcionrios, idade, tempo de empresa etc. usada para testar hipteses relacionadas a conceitos cotidianos a partir de amostras de uma populao. (CRESPO, 2002). O questionrio a forma mais usada para coletar dados, pois possibilita medir com melhor exatido o que se deseja. (CERVO; BERVIAN, 2002; p. 48) Segundo Marconi e Lakatos (2005), questionrio um instrumento que possibilita a coleta de dados, e geralmente enviado por correio ou por um portador, que depois de preenchido deve devolv-lo ao mesmo. Para que desperte o interesse no receptor em responder o questionrio, necessrio que envie uma nota ou carta explicando sua importncia e a necessidade em se obter respostas dentro de um prazo razovel. Uma das desvantagens em se fazer um questionrios que somente 25% dos questionrios so respondidos. Como no questionrio o pesquisador no est presente, corre o risco de haver dvidas e questes mal compreendidas e se curto demais, no haver informaes suficientes. A vantagem que no questionrio, se economiza tempo, pessoal, viagens e se obtm grande nmero de dados, atinge maior nmero de pessoas, respostas rpidas e precisas, h maior liberdade nas respostas em razo do anonimato, mais tempo para responder e em horrio mais favorvel, dentre outras. 9

Deve-se observar o tamanho, facilidade de manipulao, espao suficiente para resposta, tempo mdio para resposta de 30 minutos e 20 a 30 perguntas para que no cause cansao e desinteresse. As perguntas podem ser divididas em 3 categorias: abertas, fechadas e mltiplas escolhas. As questes abertas so aquelas em que permite o informante responder livremente; as fechadas so aquelas em que o informante s responde entre duas opes: sim e no e as de mltipla escolha so perguntas fechadas, mas que apresenta uma srie de possveis respostas. (MARCONI; LAKATOS, 2005).

Descrio das Empresas Estudadas Para alcanar os objetivos dessa pesquisa, participaram do processo de aplicao do questionrio empresas do ramo qumica, farmacutica, prestadora de servio e de educao. Empresa A uma indstria qumica americana de grande porte que fabrica produtos qumicos para o tratamento de guas industriais, tratamento de couro, tratamento de efluentes e outros produtos para o segmento de tintas, agronegcio e piscina. Essa indstria tambm presta servio atravs de representantes tcnicos que acompanham e desenvolvem produtos dentro dos clientes. O questionrio foi enviado para os funcionrios do Departamento de Comunicao e Desenvolvimento de Talentos (CDT) antigo RH, ao qual foi respondido pela gerente de comunicao e desenvolvimento de talentos, coordenadora, coordenador e pela analista de comunicao e desenvolvimento de talentos. Nesse departamento a liderana tem sido exercida pela mesma gerncia ha sete anos, sendo assim, sem mudanas em sua estrutura. A outra rea que respondeu a pesquisa foi a operacional (vendedores externos de vrias cidades), eles trabalham na rea de vendas de Papel e Celulose e recentemente, h dois anos ocorreu mudana de liderana, o questionrio foi respondido pelo assistente tcnico, pelo coordenador de contas, especialista de aplicaes em tratamento de guas, gerente regional, por representantes tcnicos e pelo gerente de negcios de papel e celulose. Esta Empresa B trata-se de uma indstria farmacutica europia de grande porte que atua no Brasil desde 1954. A fbrica produz medicamentos de cardiologia, tratamento da dor, gastroenterologia, ginecologia, respiratria e medicamentos OTC (medicamentos isentos de prescrio mdica).

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A fbrica conta com cerca de 800 colaboradores. O questionrio foi enviado para funcionrios do departamento de manuteno, que teve uma mudana de hierarquia h dois meses, e no qual foram respondidos pelo lder do setor, assistente administrativo e por operrios. J no departamento de engenharia no qual no h mudanas a mais de quatro anos o questionrio foi respondido pelo lder do setor, auxiliar administrativo e operrio. A empresa C uma prestadora de servios que iniciou suas atividades em 1985 e especializada em manuteno industrial, paradas de manuteno e montagens industriais. Com preocupao constante em agregar valor ao produto, investe na qualidade dos servios com alta e moderna tecnologia e respeito s normas de qualidade, segurana e meio ambiente, sempre focada na permanente prestao dos servios. O questionrio foi respondido pelo supervisor responsvel pelo setor, lder, auxiliar administrativo e por operrios. A ltima empresa na qual aplicou-se o questionrio uma das unidades escolares do Departamento de Educao numa cidade no interior do estado de So Paulo. Conta atualmente com 5000 mil servidores, sendo que nesta unidade esto lotados apenas 27. A Escola foi inaugurada no ano de 1985 desenvolvendo atividades pedaggicas e de recreao para as crianas na faixa etria de 0 a 6 anos. O questionrio foi respondido por sete pessoas sendo que duas delas ocupam o cargo de liderana, quatro so professores e uma recepcionista. A mudana ocorreu nesta unidade escolar h um ano e nove meses por motivos de aposentadoria do antigo lder. Foram contatadas trs empresas multinacionais que seriam de muita importncia para o desenvolvimento da pesquisa, uma delas se recusou a participar e sugeriu a aplicao do questionrio em uma empresa de mdio porte que fosse da regio. Outra empresa de grande porte na qual recentemente houve mudana de liderana argumentou a falta de disponibilidade de tempo para responder o questionrio enviado. Enquanto na terceira empresa de mdio porte no houve interesse em participar da pesquisa. Para melhor compreenso dos grficos apresentados, foram considerados os seguintes critrios de agrupamento para anlise dos dados: no setor A: houve uma mudana de gestor h cinco meses. J no setor B o questionrio foi respondido pelo lder e operrios, onde no ocorrem mudanas a mais de dois anos.

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DADOS COLETADOS Para a realizao da pesquisa foram enviados trinta e trs questionrios s Empresas A, B, C e D acima mencionadas. O questionrio foi composto de nove perguntas de identificao do perfil dos entrevistados e seis questes com outros nveis de respostas com alternativas de 1 a 5 que resultaram em nove variveis (motivao, competncia, adaptabilidade, cooperao, integrao, envolvimento, colaborao, responsabilidade e participao), sendo que neste estudo apresenta-se apenas as trs principais sendo elas motivao, adaptabilidade e competncia. Os funcionrios tiveram duas semanas para responder e retornar o questionrio preenchido, aps este prazo trinta e trs questionrios retornaram. Ao receber os questionrios foram elaboradas planilhas eletrnicas que foram utilizadas para a construo dos grficos que sero apresentados e analisados a seguir. Primeiramente ser apresentado o perfil dos participantes da pesquisa. Dos trinta e trs entrevistados nas quatro empresas, 45% trabalham menos de cinco anos na mesma empresa, 39% de zero a quinze e 15% h mais de quinze anos; 15% responderam que este foi o seu primeiro emprego e 85% que no foi o seu primeiro emprego; 6% disseram que trabalham h mais de cinco anos na mesma empresa e em grupos anteriores; 58% responderam que trabalham de seis a quinze anos e 36% responderam que trabalham h mais de quinze anos no grupo e fora dele; 18% so mulheres e 82% so homens; 15% so solteiros, 21% separadas, 60% convivem com algum; quanto ao nvel de escolaridade, apenas 3% no completaram o ginsio e 3% no completaram 2 grau, 33% completaram universidade e 6% no completaram, 30% completaram a ps-graduao e 15% no completaram; com relao aos cargos exercidos, 42% exercem o papel de chefia, 36% trabalham na rea operacional no nvel mdio, 21% trabalham na rea operacional no nvel superior, 12% trabalham na rea administrativa no nvel mdio, 4% trabalham na rea administrativa no nvel superior, 48% trabalham em regime administrativo e 3% no regime de revezamento. Em seguida ser analisado o perfil de cada empresa. Ao analisar a Indstria farmacutica constatou-se que 80% dos funcionrios trabalham a menos de cinco anos na empresa 20% trabalham de seis a quinze anos e ningum trabalha h mais de quinze anos na empresa, 40% disseram que este foi seu primeiro emprego e 60% disseram que este no foi seu primeiro emprego; 20% so mulheres e 80% so homens, todos convivem com algum, 40% terminaram o segundo grau, 20% completaram a 12

universidade, 20% no completaram a universidade e 20% possuem ps-graduao completa, 40% exercem papel de chefia, 80% trabalham na rea operacional no nvel mdio, 20% trabalham na rea administrativa no nvel superior 60% trabalham no regime administrativo e 40% trabalham no regime de revezamento. Onde no ocorreu mudana 50% trabalham a menos de cinco anos na empresa, 50% trabalham de seis a quinze anos, todos disseram que este no foi seu primeiro emprego, todos so homens, 50% so solteiros e 50% convivem com algum, 50% completaram o 2 grau, 50% completaram a universidade, 50% trabalham na rea administrativa no nvel mdio e 50% trabalham na rea operacional no nvel superior. Ao analisar a Indstria qumica nos departamentos onde ocorreu mudana identificou-se que 50% dos funcionrios trabalham a menos de cinco anos na empresa, 33% trabalham de seis a quinze anos e 17% trabalham a mais de quinze anos, todos disseram que este no foi seu primeiro emprego; todos os entrevistados so homens, 33% so solteiros e 67% convive com algum, 17% completaram a universidade 50% possuem ps-graduao completa e 33% comearam, mas no completaram a ps graduao, 83% exercem papel de chefia, 17% trabalham na rea operacional no nvel mdio, 17% trabalham na rea operacional no nvel superior, 83% trabalham na rea administrativa no nvel superior e todos trabalham no regime administrativo. Onde no ocorreu mudana 67% trabalham de seis a quinze anos e 33% trabalham a mais de quinze anos, 67% disseram que este foi o seu primeiro emprego e 33% disseram que este no foi seu primeiro emprego, 67% so homens e 33% so mulheres, todos convivem com algum, 33% completaram a universidade 67% completaram a ps-graduao, 33% trabalham em rea de chefia, 33% trabalham na rea operacional no nvel mdio 33% trabalham na rea administrativa no nvel mdio 66% trabalham na rea administrativa no nvel superior todos trabalham no regime administrativo. Analisando a prestadora de servio nos departamentos onde ocorreu mudana, 66% dos funcionrios trabalham a menos de cinco anos na empresa, 33% trabalham de seis a quinze anos, todos disseram que este no foi seu primeiro emprego; 33% so mulheres 67% so homens, 67% so solteiros 33% convivem com algum, 33% completaram o segundo grau 66% comearam mas no completaram a ps graduao, 66% exercem pape de chefia, 33% trabalham na rea administrativa no nvel mdio 67% trabalham na rea administrativa no nvel superior e 67% trabalham do regime administrativo. Onde no ocorreu mudana 57% trabalham at cinco anos na empresa 27% trabalham de seis a quinze anos e 14% trabalham a mais de quinze anos, 29% 13

disseram que este foi o seu primeiro emprego e 71% disseram que este no foi seu primeiro emprego, 29% so homens e 71% so mulheres, 43% responderam que so solteiras 57% convivem com algum, 14% completaram o primrio 42% completaram o segundo grau 14% completaram a universidade 28% completaram a ps - graduao, 28% trabalham em rea de chefia, 71% trabalham na rea operacional no nvel mdio 14% trabalham na rea administrativa no nvel mdio. Analisando o ramo de educao onde foi analisado somente o setor que ocorreu mudana 14% dos funcionrios trabalham a menos de cinco anos na empresa, 57% trabalham de seis a quinze anos 29% trabalham mais de quinze anos na empresa, 14% disseram que este foi seu primeiro emprego 86% disseram que este no foi seu primeiro emprego; todas so mulheres e convivem com algum, 86% completaram o segundo grau e 14% no completaram o segundo grau 85% completaram a universidade 14% no completaram a universidade 28% completaram a ps graduao, 14% comearam mas no completaram a ps graduao, 29% exercem papel de chefia,14% trabalham na rea operacional no nvel mdio 71% trabalham na rea operacional no nvel superior 29% trabalham na rea administrativa no nvel superior, 29% trabalham do regime administrativo.

Anlise dos Dados Sentimento dos funcionrios com relao empresa em que trabalham Ao verificar o sentimento dos funcionrios com relao empresa em que trabalham, 22% dos entrevistados responderam que a empresa oferece perspectiva de desenvolvimento profissional, 17% responderam que a empresa apresenta compatibilidade com seu plano de vida e 15% disseram que a empresa oferece estabilidade de emprego. Assim como Reisel (2007), em sua pesquisa encontrou que a insegurana no trabalho afeta negativamente sua satisfao e esta relacionada com o desempenho do indivduo na organizao, ao analisar a Tabela 1, percebemos que os entrevistados preocupam-se com a segurana do trabalho e apesar de suas empresas oferecerem perspectiva de desenvolvimento, eles ainda acham que no oferecem estabilidade, j que apenas 15% dos entrevistados responderam que suas empresas oferecem estabilidade. Indstr Ind Indstria ia stria Indstria Prestad or de Prestad or de Ramo Percen de 14

Farmac Farmacu

Qumi ca A Oferece perspectiva de desenvolvimento profissional. Propicia reconhecimento pela sociedade brasileira. Oferece estabilidade de emprego. a melhor alternativa no mercado de trabalho No oferece oportunidade para aproveitamento de todo o meu potencial profissional. D tranqilidade a meus familiares. A remunerao e os benefcios so melhores que os existentes no mercado. Sinto que o fruto do meu trabalho beneficia a 1 1 1 0 0 3 0 5

Qu mica B

utica tica B A

Servio A

Servio B

Educa o A

tual Total

22%

2%

15%

2%

6%

6%

3%

7%

15

sociedade brasileira como um todo Oferece possibilidade para aproveitamento de todo o meu potencial profissional. Trabalhar nesta empresa no corresponde quilo que eu esperava ou, no atende s minhas expectativas Apresenta compatibilidade com meu plano de vida. Independenteme nte de mudanas que possam ocorrer estou satisfeito em trabalhar na Companhia Total de respostas 0 2 0 0 0 3 2 8% 3 1 1 2 2 2 4 17% 0 0 0 0 0 0 3 3% 3 1 0 0 1 2 0 8%

17

17

27

100%

Tabela 1: Sentimento dos Funcionrios em relao ao Desempenho Motivao

16

MOTIVAO
3,80 3,60 3,40 3,20 3,00 2,80 2,60

MOTIVAO- A MOTIVAO- B

Prestadora de Servio

Industria Quimica

Industria Farmacutica

Ramo de Educao

Figura 1 - Motivao Na Figura 1 percebe-se que a motivao nas empresas em que a pesquisa realizada foi no setor que houve mudanas de liderana (Motivao A), de maneira geral, menor (3,30) do que nas empresas em que o setor sujeito desta pesquisa no passou por mudana (Motivao B) no total (3,41). Percebe-se que na indstria qumica, o comportamento motivacional dos sujeitos que no tiveram mudana em seu setor menor (3,61) do que nos setores que passou por mudanas (3,44). J, na indstria farmacutica a motivao no setor que sofreu mudana (3,40) praticamente o mesmo do setor que no sofreu mudana (3,38). Por outro lado, na empresa do ramo de prestao de servios, o setor que passou por mudanas revela motivao bem menor (3,03) do que no setor que no sofreu mudanas (3,25). No caso da empresa do ramo de educao foi constatado apenas o comportamento motivacional no setor que sofreu mudana (3,35), cujo valor muito prximo da mdia total (3,30), comparativamente aos demais setores das empresas nestas condies. Algumas variveis podem ter influenciado as respostas da indstria farmacutica, ao analisar o setor onde ocorreu mudana constatou-se que no ouve tanta variao na motivao destes funcionrios, pois os mesmo talvez no tenham tanta expectativa quanto ao seu futuro profissional, j que 80% est h menos de cinco anos na empresa. Pode-se dizer que no geral, a motivao maior quando no h mudanas, mesmo que futuramente traga benefcios a todos. No processo a equipe tende a ficar desmotivada, pois se sentem mais seguros com o ritmo constante. Adaptabilidade 17

total

ADAPTABILIDADE
5,00 4,00 3,00 2,00 1,00 0,00 Industria Farmacutic a Industria Quimica

ADAPTABILIDADE - A ADAPTABILIDADE - B

Ramo de Educao

Figura 2- Adaptabilidade O mesmo pode-se dizer com relao adaptabilidade, os funcionrios que esto nos departamentos onde no ocorreu mudana, sentem-se mais adaptados (Adaptabilidade B) no total (mdia 3,53) ao contrrio, dos sujeitos que esto no setor onde ocorreu mudana (Adaptabilidade A) no total (mdia 3,14). Na Indstria qumica h uma pequena variao de adaptabilidade quando ocorre a mudana (mdia 3,83) e quando no ocorre mudana (mdia 3,44). Porm na indstria farmacutica o nvel de adaptabilidade foi maior (com a mdia de 3,23) quando ocorreu a mudana de liderana do que quando no houve a mudana (3,14). Isto pode ocorrer devido ao fato de que 80% dos funcionrios da farmacutica trabalham h menos de cinco anos na empresa.

Competncia

COMPETNCIA
5,00 4,50 4,00 3,50 3,00 2,50 2,00 1,50 1,00 0,50 0,00

Prestadora de Servio

SENSAO DE ATITUDES COMPETENTES A SENSAO DE ATITUDES COMPETENTES B

Industria Farmacutica

Ramo de Educao

Industria Quimica

Prestadora de Servio

TOTAL

TOTAL

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Figura 3 - Competncia Nos departamentos onde ocorreu a mudana de liderana os funcionrios sentem-se menos estimulados na realizao das tarefas. De acordo com a Figura 3 houve uma grande variao, ao analisar a competncia dos funcionrios, onde no ocorreu mudana de liderana eles sentem-se mais estimulados e tem maior entendimento com relao realizao de suas tarefas (mdia 4,06) ao contrrio do setor onde ocorreu a mudana eles sentem-se menos estimulados (mdia 3,09). Apenas na indstria farmacutica, a aceitao onde ocorreu a mudana de liderana foi maior para a sensao de atitudes competentes dos funcionrios, com (mdia 3,64) os funcionrios sentem-se mais estimulados para a realizao de suas tarefas e com (mdia 3,55) onde no ocorreu a mudana de liderana. Ao contrrio do que ocorreu na indstria farmacutica, nas demais empresas onde no houve mudana os sujeitos sente-se mais confortveis ao exercerem suas funes, sentem-se mais seguros e competentes. Na indstria qumica h uma grande diferena onde houve mudana (3,68) e nos setores que no tiveram mudana (4,43). Isso ocorre porque 66% dos entrevistados trabalham de seis quinze anos na mesma empresa e 33 % mais de quinze anos, por isso gera comodismo por exercerem as mesmas tarefas e receio nessas alteraes. Na prestadora de servio, devido ao fato de 67% trabalharem em regime administrativo nas tarefas rotineiras a diferena no percentual ainda maior onde entre mudana (2,13) e constante (4,20), pois como esto acostumados a exercerem as mesmas funes e inicialmente com a mudana haver mais trabalho que o normal, a tendncia que o sujeito rejeite a mudana.

CONSIDERAES FINAIS Neste estudo, a principal reao mudana de liderana encontrada foi resistncia, principalmente devido falta de motivao e adaptabilidade da equipe. Atravs do estudo foi identificado que quando h mudana de liderana os funcionrios sentem-se menos motivados e inseguros em relao ao seu futuro profissional. Deve-se tambm ressaltar que a mudana nas organizaes causa desconforto e mesmo que sejam benficas no futuro as pessoas tendem a resistir. Por isso quando a empresa se v obrigada e/ou necessitada a fazer algum tipo de mudana, principalmente 19

em relao liderana, deve-se antes fazer um planejamento, ser transparente com os colaboradores, conscientizando-os e preparando todos para as futuras mudanas e se necessrio, aplicar treinamentos para adaptao do novo e acompanhamento com feedback para no causar mais insegurana. Assim, sugere-se pesquisas que possam investigar com maior rigor a relao entre Resistncia Mudana de Liderana X Motivao e do grau de significncia segundo critrios de correlao de Pearson da Motivao sobre a adaptabilidade e sobre a competncia, bem como as interferncias destas variveis sobre o clima organizacional.

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