UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA CENTRO DE CINCIAS DA ADMINISTRAO - CCA ESCOLA SUPERIOR DE ADMINISTRAO E GERNCIA ESAG PROGRAMA DE PS-GRADUAO

O EM ADMINISTRAO

Linha de Pesquisa: Gesto Estratgica, de Processos e de Resultados.

MOTIVAO E SATISFAO NO TRABALHO EM UMA EMPRESA DE ALTA TECNOLOGIA - ESTUDO DE CASO

Roberto Kern Gomes Joinville 2006

UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA CENTRO DE CINCIAS DA ADMINISTRAO - CCA ESCOLA SUPERIOR DE ADMINISTRAO E GERNCIA ESAG PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ADMINISTRAO

Linha de Pesquisa: Gesto Estratgica, de Processos e de Resultados.

MOTIVAO E SATISFAO NO TRABALHO EM UMA EMPRESA DE ALTA TECNOLOGIA - ESTUDO DE CASO

Dissertao programa de

apresentada Ps-Graduao

ao em

Administrao da Universidade do Estado de Santa Catarina e Escola Superior de Administrao e Gerncia como requisito parcial para a obteno do grau de Mestre em Administrao. rea: Motivao e Satisfao no Trabalho.

Orientador: Professor Luis Gonzaga Mattos Monteiro, Dr. Roberto Kern Gomes Joinville 2006
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MOTIVAO E SATISFAO NO TRABALHO EM UMA EMPRESA DE ALTA TECNOLOGIA - ESTUDO DE CASO.

Esta Dissertao foi julgada adequada para a obteno do ttulo de Mestre em Administrao e aprovada em sua forma final pelo Programa de PsGraduao em Administrao da Universidade do Estado de Santa Catarina e Escola Superior de Administrao e Gerncia.

Florianpolis, 1 de dezembro de 2006.

Banca Examinadora ----------------------------------------------------------Prof. Luis Gonzaga Mattos Monteiro, Dr. Orientador ----------------------------------------------------------Prof. Jos Luiz Fonseca da Silva Filho, Dr. Membro ----------------------------------------------------------Prof. Julbio David Ardigo, Dr. Membro

 minha me que, no obstante grande adversidade, soube, de maneira sublime, passar valores fundamentais para o enfrentamento das dificuldades da vida.

AGRADECIMENTOS empresa estudada que permitiu amplo acesso s suas instalaes e ao seu banco de dados institucional, fundamental para o desenvolvimento da pesquisa. Ao Senhor Wellington Machado, da empresa Neogrid, que me apresentou gerncia da empresa estudada. Ao Presidente do conselho da empresa pesquisada, pela concesso de sua entrevista, que abrilhantou o presente trabalho. Ao programa de Ps-Graduao em Administrao da Universidade do Estado de Santa Catarina, pela oportunidade de realizao do mestrado na cidade de Joinville. Ao Professor Monteiro que, a cada encontro, me motivava ainda mais para o desenvolvimento da dissertao.

Ensaio da Loucura A loucura invade a alma e a toma de assalto. A mente, desprotegida por tamanha ociosidade e imenso vazio, impressiona-se com a fugacidade da entrega. O indivduo procura, em vo, alguma sada do labirinto da solido. A bebida, a droga, o sexo ou qualquer outro prazer vil poderiam ser um refgio, no fossem, cada um desses, to volveis. Pensa em acabar com o sofrimento, desistindo da vida sem sentido. Afinal o que a vida, seno uma constante fuga da incerteza e da tristeza, da infelicidade e do medo? Percebe, no entanto, que s adia, desta forma, seu sofrimento. Percebe que o vazio est na alma e, sendo essa perene, a soluo aparenta ineficcia. No quer mostrar esta incompetncia no trato de tais dificuldades mundanas, tendo tido toda uma vida efusiva. Senta, bebe, chora e escreve. Roberto Kern.
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RESUMO Estamos vivendo o perodo ps-industrial em que deixa-se para trs a idolatria das mquinas, em voga na escola da administrao cientfica, e voltam-se os holofotes para o ser humano. Nas empresas de servios, o principal ativo o ser humano. Este ser humano, para ter bom desempenho e ter boa produtividade em sua organizao, deve estar motivado e satisfeito com seu trabalho. Mas o que o motiva? Vrios tericos criadores de diversas teorias sobre motivao dedicaram sua vida para responder a essa pergunta, sem obter, no entanto, algum consenso. O que deseja-se com este trabalho , atravs de um estudo de caso em uma empresa de servios, apontar fatores que so determinantes para que o funcionrio1 se sinta motivado e satisfeito com seu trabalho. A empresa escolhida para a pesquisa uma empresa de servios e produo de softwares de alta tecnologia situada no sul do Brasil, mais especificamente, no norte do estado de Santa Catarina e possui cerca de 2200 colaboradores2. As entrevistas e questionrios foram realizados no ms de setembro de 2006. Para alcanar o objetivo do presente trabalho, traou-se um histrico da administrao cientfica at a administrao moderna, passando pela administrao de recursos humanos e pelas diversas teorias sobre motivao. Fatores como mudana, estresse e nvel de burocracia das empresas tambm sero estudados por estarem relacionados com a satisfao no ambiente de trabalho. Palavras Chaves: Pessoas, motivao, satisfao.

O vocbulo funcionrio, segundo o dicionrio Aurlio Sculo XXI, 4 edio (2002), significa: Aquele que exerce uma funo, especialmente pblica. Entretanto, vrios autores utilizam este vocbulo de maneira indiscriminada para descrever os empregados que trabalham em uma empresa, mesma utilizao que escolhemos para esta dissertao. Tambm o vocbulo colaborador ser utilizado como o conjunto de pessoas que trabalham em uma empresa e so responsveis pelas atividades l desenvolvidas, significado consagrado pelo uso no meio empresarial. Entretanto, segundo o dicionrio Aurlio Sculo XXI, 4 edio (2002), colaborador significa apenas aquele que presta colaborao, que contribui. 6

ABSTRACT We are now living the postindustrial era where it is left behind the idolatry of the machines, presents in the school of the scientific administration, and turn our attention to the human being. In the service industries, the main asset is the human being. This human being, to have good performance and to have good productivity in the organization, must be motivated and satisfied with its work. But what motivates this man? Some specialists of diverse theories on motivation had dedicated its life to answer to this question, without getting, however, some consensus. The company chosen for the research is a industry of services and production of high technology softwares situated in the south of Brazil, more specifically, in the north of the state of Santa Catarina and has about 2200 employees. The interviews and questionaries had been carried through in the month of September of 2006. The purpose of this dissertation is, through a case in a company of services, to identify what are those determinative factors to an employee feels motivated and satisfied with his work. To reach the purpose of this job, a description of the scientific administration was traced until the modern administration, passing for the administration of human resources and the diverse theories on motivation. Factors as change, stress and level of bureaucracy in the companies also will be studied due to be related with the satisfaction in the work environment.

Key words: People, motivation, satisfaction.

Lista de Grficos Grfico 1 Nveis de Satisfao x Benefcios....................................................... 52 Grfico 2 Tarefas do RH..................................................................................... 72 Grfico 3 Receita Lquida ................................................................................... 76 Grfico 4 Lucro Lquido ...................................................................................... 76 Grfico 5 Questo 2.1 Fatores que geram satisfao no trabalho .................. 86 Grfico 6 Questo 2.2 Fatores que geram satisfao no trabalho .................. 86 Grfico 7 Questo 2.3 Fatores que geram insatisfao no trabalho ............... 88 Grfico 8 Questo 4.1 O ambiente de trabalho estressante?....................... 89 Grfico 9 Questo 4.2 J teve afastamento por estresse?.............................. 89 Grfico 10 Questo 4.3 A empresa responsvel pelo estresse?.................. 90 Grfico 11 Questo 5.1 Nvel de burocracia da empresa:............................... 90 Grfico 12 Questo 3.1 Os valores dos funcionrios e da empresa so:........ 94 Grfico 13 Questo 3.2 Tenho orgulho de ser parte da organizao.............. 95 Grfico 14 Questo 6.5 Responsvel pela cultura organizacional: ................. 96 Grfico 15 Questo 6.1 O que voc mais gosta na sua empresa? ................. 99 Grfico 16 Questo 6.2 O que voc menos gosta na sua empresa? .............. 99 Grfico 17 Questo 6.3 Grau de importncia para o salrio: ........................ 101 Grfico 18 Questo 6.3 Grau de importncia para o ambiente: .................... 101 Grfico 19 Questo 6.3 Grau de importncia para o prestgio: ...................... 102 Grfico 20 Questo 6.3 Grau de importncia para pessoas: ....................... 102 Grfico 21 Questo 6.3 Grau de importncia para recursos tecnolgicos: . 103 Grfico 22 Questo 6.3 Grau de importncia para estabilidade: ................ 104 Grfico 23 Questo 6.4 Que nota voc atribui a esses itens na empresa?... 105

Lista de Figuras

FIGURA 1 Hierarquia das Necessidades de Maslow ......................................... 30 FIGURA 2 - Maslow x Herzberg ............................................................................ 33 FIGURA 3 Habilidades Humanas ....................................................................... 42 FIGURA 4 - Um Modelo de Estresse .................................................................... 47 FIGURA 5 Incentivos x Desempenho no Trabalho............................................. 51 FIGURA 6 Satisfao x Desempenho ................................................................ 56 FIGURA 7 Modelo Integrado de Motivao Individual para o Trabalho ............. 57 FIGURA 8 Satisfao x Rotatividade ................................................................. 58 FIGURA 9 Antecedentes do Comprometimento Organizacional........................ 60 FIGURA 10 Mudanas no Comportamento........................................................ 62 FIGURA 11 - Modelo de Mudana de Trs Etapas de Lewin:............................... 63 FIGURA 12 - Contnuo do Comportamento de Liderana..................................... 70

Lista de Quadros

QUADRO 1 Experimentos de Hawthorne........................................................... 25 QUADRO 2 Lidando com a Resistncia Mudana .......................................... 64 QUADRO 3 Prmios Alcanados pela Empresa ................................................ 81 QUADRO 4 - Condies Indicativas de Qualidade de Vida no Trabalho: ............. 97

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SUMRIO LISTA DE GRFICOS............................................................................................. 8 LISTA DE FIGURAS ............................................................................................... 9 LISTA DE QUADROS ........................................................................................... 10 1- INTRODUO .................................................................................................. 15 1.1 - TEMA E PROBLEMA ................................................................................. 15

1.2 JUSTIFICATIVA ........................................................................................... 17 1.3 PRESSUPOSTOS ....................................................................................... 19 1.4 - OBJETIVOS .................................................................................................. 19 1.4.1- OBJETIVO GERAL: ................................................................................. 19 1.4.2- OBJETIVOS ESPECFICOS: ................................................................... 19 2 FUNDAMENTAO TERICA ....................................................................... 20 2.1 - A Teoria Clssica .......................................................................................... 20 2.2 - A histria das Relaes humanas................................................................. 22 2.2.1 - Henry Lawrence Gantt: ........................................................................... 22 2.2.2 - George Elton Mayo ................................................................................. 23 2.3 - Comportamento Humano nas organizaes. ................................................ 27 2.3.1 - Teoria X e Y ............................................................................................ 27 2.3.1.1 - A teoria X: ......................................................................................... 27 2.3.1.2 - A teoria Y: ......................................................................................... 28 2.3.2 - Hierarquia das Necessidades de Maslow ............................................... 29 2.3.3 - Teoria dos Dois Fatores de Frederick Herzberg ..................................... 31 2.3.3.1 - Fatores de Higiene: ........................................................................... 32

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2.3.3.2 - Fatores Motivadores:......................................................................... 32 2.3.4 - Teorias Contemporneas sobre a Motivao.......................................... 34 2.3.4.1 - Teoria ERC ou ERG (Existence, Relatedness and Growth)............. 34 2.3.4.2 - Teoria das Necessidades de McClelland .......................................... 35 2.3.4.3 - Teoria da Avaliao Cognitiva........................................................... 36 2.3.4.4 - Teoria da Fixao de Objetivos......................................................... 36 2.3.4.5 - Teoria da Auto-Eficcia ..................................................................... 37 2.3.4.6 - Teoria do Reforo.............................................................................. 37 2.3.4.7 - Teoria da Eqidade ........................................................................... 37 2.3.4.8 - Teoria da Expectativa........................................................................ 38 2.3.5 - Teorias sobre Motivao e a Aplicao em Diferentes Pases ............... 39 2.4 - Gesto de Pessoas ....................................................................................... 39 2.4.1 - Ambiente Coercitivo ................................................................................ 39 2.4.2 - Ambiente Contemporneo Foco deve ser nas pessoas....................... 41 2.5 - Estresse ........................................................................................................ 42 2.6 Motivao Atualidade ................................................................................ 47 2.6.1 - O Papel do Trabalho Para o Homem Busca da Satisfao.................. 50 2.6.2 Salrio .................................................................................................... 52 2.6.3 - Plano de Participao nos Lucros e nos Resultados .............................. 54 2.6.4 - Plano de Participao Acionria ............................................................. 54 2.6.5 - Poltica de Cargos ................................................................................... 55 2.7 - Satisfao e Desempenho no Trabalho. ....................................................... 56 2.8 - Comprometimento Organizacional ................................................................ 59 2.9 - Mudanas X Capacidade de Assimilao ..................................................... 61 2.10 - Humanizao do Trabalho .......................................................................... 65 2.11 - Administrao de Processos de Trabalho................................................... 66

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2.12 O Papel da Liderana na Motivao .......................................................... 68 2.13 Burocracia .................................................................................................. 70 2.14 - Administrao de Recursos Humanos ........................................................ 71 3 METODOLOGIA.............................................................................................. 73 4 A EMPRESA .................................................................................................. 76 4.1 - A empresa em Nmeros ............................................................................... 76 4.2 - Misso........................................................................................................... 77 4.3 - Valores ......................................................................................................... 77 4.4 Trajetria ...................................................................................................... 77 4.5 - Relaes Corporativas .................................................................................. 80 5 - APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS ................................ 82 5.1 - Cultura Organizacional.................................................................................. 91 5.2 - Criao de uma Cultura Organizacional........................................................ 93 6 CONCLUSES ............................................................................................. 106 7 RECOMENDAES..................................................................................... 111 8 - REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ............................................................... 113 9 OBRAS CONSULTADAS .............................................................................. 115 10 - ANEXOS ...................................................................................................... 116 Anexo I - Questionrio......................................................................................... 116
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Anexo II Entrevista com o Presidente da Empresa .......................................... 119 Anexo III Carta de Apresentao ..................................................................... 120

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1- INTRODUO 1.1 - TEMA E PROBLEMA Desde o incio da indstria moderna, uma preocupao toma conta dos administradores: Como criar condies para que o trabalhador realize de maneira mais eficiente e rpida a sua tarefa? Como obter maior retorno sobre o trabalho executado pelo funcionrio sem prescindir do fator humano nas organizaes? Vrias referncias dedicaram sua vida para responder esta pergunta. Entretanto, embora tenhamos tido ganhos substanciais no que diz respeito aos direitos trabalhistas, o que se nota nos ltimos anos um crescente aumento das exigncias ao trabalhador, como aumento de produtividade, especializao constante, auto-suficincia e auto-gesto. Como bem pontua CARAVANTES (2000, p. 70 e 71), ... o bom cedeu lugar ao til; o correto, ao funcional; o futuro, ao imediatismo; e o social, ao individualismo exacerbado. No entanto, com o surgimento, nas ltimas dcadas, do setor de servios (estamos vivendo a era ps-industrial), comeou a haver um problema crescente no trato com o trabalhador. Nestas empresas de servios o maior ativo o ser humano, em substituio s mquinas da era industrial. Alm disso, segundo ROBBINS 3(2005), a satisfao dos funcionrios est diretamente relacionada com a avaliao positiva dos clientes. Assim, necessrio manter o corpo de trabalho motivado e com interesse pelas suas funes. Entretanto, em muitos casos, o aumento de benefcios gera nus a estas empresas. Neste ambiente de dificuldades, no entanto, existem empresas que no perdem a competitividade mantendo-se nas listas de empresas muito lucrativas e ao mesmo tempo so consideradas como possuidoras de ambientes motivadores e de alta satisfao pelos funcionrios. Isto se deve ao respeito que estas empresas tm com estes funcionrios e s polticas de benefcios oferecidas a eles. Estas polticas so encaradas por essas empresas como investimentos.

Stephen P. Robbins PhD. pela Universidade do Arizona, EUA. 15

Da decorre a questo proposta para a pesquisa: Que fatores so determinantes para uma empresa manter seu quadro motivado e com alto nvel de satisfao?

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1.2 JUSTIFICATIVA Embora muito j se tenha trabalhado acerca deste assunto, o que se nota nas organizaes uma m administrao dos recursos aplicados aos funcionrios. Em alguns casos concede-se benefcios a funcionrios que no o merecem, ao passo que funcionrios que deveriam ser recompensados ficam desmotivados por ver seu trabalho desvalorizado (falta de eqidade). H empresas que possuem um gasto muito grande com os funcionrios de modo que comprometem a gesto financeira. H, no entanto e em muito maior escala empresas que no possuem um plano de benefcios especficos para os seus funcionrios. Em muitos casos, estas empresas acabam tendo uma rotatividade muito grande em seu quadro, sem notar que, com esta poltica, esto comprometendo a qualidade de seus produtos e servios. Com relao ao poder nas organizaes, quando exercido de forma coercitiva, gera dominao e medo, com influncias nocivas sobre o trabalhador. Por outro lado, o trabalhador, quando respeitado e motivado, tem o trabalho como causador de maior satisfao, conforme afirma KANAANE4 (1995, p.16) Do ponto de vista psicolgico, o trabalho provoca diferentes graus de motivao e de satisfao no trabalhador, principalmente quanto forma e ao meio no qual desempenha sua tarefa. Nas empresas de servios, onde o maior ativo o ser humano, a valorizao deste tem resultante direta sobre o produto final (KANAANE, 1995). Assim, necessrio que se trace polticas de compensao adequada para os funcionrios, que significa, entre outras, salrio justo e valorizao do indivduo, considerando as suas potencialidades e planos de carreira e de sucesso. Estes fatores, segundo KANAANE (1995), esto diretamente ligados motivao e satisfao no trabalho. Alm disto, possibilitar que o funcionrio possua o que se chama de vida extra-organizao. Desta forma, teremos um ambiente apto para

Roberto Kanaane Psiclogo, Mestre e Doutor em Psicologia pela USP, Universidade de So Paulo. 17

inovaes, que segundo CARAVANTES5 (2000, p. 39)., [...] depende diretamente do potencial criativo das pessoas, potencial este que poder ou no ser liberado em prol dos objetivos das organizaes. Portanto, necessrio realizarem-se estudos acerca destas questes, to importantes que podem determinar o sucesso ou no de uma organizao empresarial. A empresa escolhida para este estudo foi uma empresa de alta tecnologia situada no norte catarinense. Por solicitao da direo da empresa, seu nome ser omitido. Esta empresa foi escolhida no s pelo fato de estar compreendida na pesquisa de melhores empresas para se trabalhar (Revista Exame6), mas tambm devido ao fato de seus funcionrios nutrirem admirao e orgulho por trabalharem na corporao. Deseja-se, portanto, estudar as tcnicas de trabalho utilizadas nesta empresa e torn-las de conhecimento da comunidade cientfica e empresarial para que sirva de modelo para outras organizaes.

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Geraldo R. Caravantes PhD. em Administrao pela Universidade do Sul da Califrnia, EUA. A empresa pesquisada est presente nas edies de 2003, 2004, 2005 e 2006 da Revista da Editora Abril.

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1.3 PRESSUPOSTOS 7 1.3.1 A satisfao no trabalho reduz a alienao e aumenta o moral do funcionrio; 1.3.2 A qualidade de vida no trabalho valoriza a auto-estima, o que propicia o crescimento profissional e pessoal; 1.3.3 O respeito ao trabalhador nas organizaes aumenta a sua motivao e, conseqentemente, a sua produtividade; 1.3.4 O clima organizacional influenciado pela poltica de benefcios da empresa.

1.4 - OBJETIVOS

1.4.1- OBJETIVO GERAL: Verificar que fatores so determinantes para uma empresa manter seu quadro motivado e com alto nvel de satisfao. 1.4.2- OBJETIVOS ESPECFICOS: Propor alternativas para manter os funcionrios motivados; Apontar quais benefcios so mais solicitados pelos funcionrios; Traar possveis correlaes entre a motivao e a cultura organizacional.

Pressupostos, para efeito deste trabalho, significam suposies antecipadas ou conjecturas acerca do assunto estudado (motivao e satisfao no trabalho). Tais conjecturas so, em sntese, as idias corroboradas pelos autores Ceclia Bergamini (1993), Bartira Bertoni (1997), Geraldo Caravantes (2000), George Milkovich e John Boudreau (2000), Paul Spector (2002), dentre outros. No se deseja, no entanto, confirmar ou refutar tais afirmaes. Apenas importante que se registre o que os autores pensam acerca dos tpicos abordados. 19

2 FUNDAMENTAO TERICA

2.1 - A Teoria Clssica A teoria clssica da administrao concentrou-se na suposio simplista do homo economicus, em que o ser humano comum tem como motivao nica o recebimento de recompensa financeira pelo seu servio, estabelecendo uma relao direta entre pagamento e produo. A teoria clssica teve incio com a revoluo industrial, momento em que o homem comeara a ser considerado como uma mquina. Suas funes mecnicas eram objeto de estudo de vrios tericos. A Administrao Cientfica, no que se baseou a teoria clssica, tem incio quando Frederick W. Taylor (1856 1915) introduz um estudo para calcular tempos padres para determinadas tarefas. Este estudo foi efetuado na fbrica Midvale Steel Co., onde Taylor era engenheiro. O intuito era minimizar o tempo gasto com tarefas repetitivas, melhorando as condies para as quais o operrio pudesse produzir mais em menos tempo, ou seja, aumentar a produtividade. TAYLOR (1995) declarava que o principal objetivo da Administrao Cientfica consistia em assegurar a mxima prosperidade para o empregador junto com a mxima prosperidade para o empregado. Para alcanar este objetivo, Taylor introduziu a remunerao por pea, que, segundo ele, evitava a vadiagem que era inevitvel com a remunerao fixa. Taylor imaginou um meio de vigiar cada gesto, cada seqncia e cada movimento, dividindo o modo operatrio complexo em gestos elementares mais fceis de controlar por unidades do que por seu conjunto. DEJOURS (1992). Os estudos de Taylor, embora tenham sido fundamentais para a evoluo da Administrao, sofreram e ainda sofrem muitas crticas. Ainda no incio do sculo, Taylor teve seu sistema satirizado na grande obra Tempos Modernos, em que Charles Chaplin representava um legtimo operrio de linha de produo que, ao mesmo tempo em que era robotizado pelos processos mecanicistas de Taylor, ainda sofria a opresso da baixa remunerao.

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O que Taylor desejava era, em sntese, desenvolver uma cincia que pudesse ser aplicada a cada fase do trabalho humano, selecionar o melhor trabalhador para cada tipo de servio, separar as funes de preparao e execuo, alm de analisar metodicamente o trabalho do operrio, estudando e cronometrando os movimentos elementares (Taylor, 1995). No obstante, ou em funo disto, criou tambm um estado de coisas de total alienao e coero, alm de desconsiderar em seus estudos o fator humano na organizao, fator este que s viria a ser estudado mais tarde, na Escola das Relaes Humanas, como veremos adiante. Devido separao e minimizao das tarefas, o sistema de Taylor tambm gerava um grande grau de insatisfao nos trabalhadores. Esta insatisfao se dava justamente em funo da insignificncia das tarefas. Para DEJOURS (1992, p. 49), do contato forado com uma tarefa desinteressante que nasce uma imagem de indignidade. A falta de significao, a frustrao narcsica, a inutilidade dos gestos, formam, ciclo por ciclo, uma imagem narcsica plida, feia e miservel. Mesmo com todas as crticas, Taylor lembrado como uma grande contribuio administrao. Enquanto Taylor continuava seus estudos sobre os tempos e tarefas, o francs Henri Fayol introduzia seus estudos sobre os princpios e elementos da administrao. Para Fayol (1994, p. 19), A administrao constitui fator de grande importncia na direo dos negcios de quaisquer tipos. Foi Fayol quem introduziu os primeiros estudos sobre recursos humanos, organogramas, possibilidade de ensino da Administrao e, finalmente, os primeiros fundamentos da Administrao: Planejamento, Organizao, Execuo e Controle. A frase de Fayol (1994, p. 45) A autoridade consiste no direito de mandar e no poder de se fazer obedecer talvez resuma o pensamento daquele que ficou conhecido como o perodo taylorista/fayolista.

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2.2 - A histria das Relaes humanas 2.2.1 - Henry Lawrence Gantt: O primeiro terico a falar sobre relaes humanas no trabalho foi Henry Lawrence Gantt (1861-1919), para quem, segundo LODI8 (1974, p. 38), O interesse principal era o ser humano. Ainda segundo LODI (1974), Henry L. Gantt antecipou as recomendaes sobre a democracia industrial, prpria da escola de relaes humanas. Foi o precursor dos estudos sobre plano de bonificao, grficos e mtodos de controle de produo. Gantt, que atuava como consultor de empresas, era muito cuidadoso na escolha de seus clientes, sendo que um dos critrios utilizados era a maneira como estes administravam sua mo de obra. URWICK (apud LODI, 1974). Gantt afirmava que se o sistema de controle de mo de obra fosse utilizado pela administrao para tirar proveito e oprimir os funcionrios, ele se recusava a implant-lo. Gantt no concordava com o sistema de Taylor de remunerao por pea, e introduziu o sistema de prmios de produo, em que os trabalhadores recebiam tarefas cientificamente determinadas e eram bonificados quando conseguiam conclu-las. Para Gantt, este tipo de remunerao estava de acordo com a natureza humana. Uma outra contribuio de Gantt foi um sistema de bonificao para recompensar chefes que conseguissem desenvolver empregados atrasados e ineficientes. Onde quer que fosse aplicado, o sistema de Gantt reduzia os acidentes e paradas e melhorava o ambiente moral e fsico das oficinas. Mesmo tendo sido um precursor, o mtodo de Gantt ainda estava muito longe de proporcionar o reconhecimento do valor humano do trabalhador (LODI, 1974).

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2.2.2 - George Elton Mayo George Elton Mayo, cientista social Australiano falecido em 1948, considerado o fundador da escola das relaes humanas. Foi ele quem chefiou o projeto de pesquisa da fbrica de Hawthorne (1927 1932) da Western Eletric, no bairro de Hawthorne de Ccero em Chicago. A importncia destes experimentos salientada por MILKOVICH/BOUDREAU (2000, p. 75), para quem o movimento das relaes humanas foi em grande parte uma reao contra os aspectos desumanos da administrao cientfica levada ao extremo. Esse movimento, segundo Milkovich e Boudreau, surgiu com os estudos de Hawthorne. A pesquisa foi contratada para estudar a fadiga, o turnover9 no trabalho, os acidentes e o efeito das condies fsicas do trabalho sobre a produtividade. Resumidamente, a pesquisa desenvolveu-se da seguinte maneira: Em uma sala separada da linha de produo, foi reproduzido um ambiente semelhante ao do grande salo onde se encontrava a linha de produo. As operrias tinham conhecimento que a sua produo seria remunerada de acordo com os resultados da equipe e tambm que iriam ser introduzidas mudanas no ambiente para definir qual a melhor condio de trabalho. As mudanas introduzidas foram (LODI, 1974): a) Introduo de dois perodos de descanso de 5 minutos; b) Dois perodos de descanso de 10 minutos; c) Seis perodos de 5 minutos; d) Dois perodos de 10 minutos mais sopa, caf e sanduche; e) O intervalo da manh foi aumentado para 15 minutos; f) Sada s 5 horas em vez das 6 horas. g) Eliminado o trabalho aos sbados.

Joo Bosco Lodi (1934-2002) formou-se em Filosofia pela Universidade de Roma e Universidade de So Paulo (USP), com ps-graduao em Administrao de Empresas pela FGV. Possui mais de 20 livros publicados.

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Durante

todo

perodo,

produo

continuava

aumentando.

Os

pesquisadores acreditavam que esse aumento era conseqncia das mudanas introduzidas por eles. No oitavo ms da experincia, os pesquisadores tiveram uma surpresa: h) Durante as 12 semanas seguintes todas as melhorias foram eliminadas. Contrariamente expectativa, a produo continuou a aumentar; i) As melhorias foram reintroduzidas e a produo continuou aumentando; Outra experincia levada a cabo no mesmo projeto foi a que relacionava o efeito da luminosidade com a produtividade da fbrica. As operrias em estudo ficavam isoladas em uma sala em que os nveis de luminosidade eram aumentados ou diminudos de acordo com o dia. O fato relevante foi que a produtividade aumentava quando se diminua e tambm quando se aumentava a luminosidade do ambiente. Os pesquisadores concluram que o simples fato de as operrias terem conhecimento de uma experincia fizera aumentar o desempenho do grupo. Este efeito ficou conhecido como efeito Hawthorne. SPECTOR10 (2006).

Termo em ingls utilizado para referenciar a rotatividade dos empregados, ou seja, a freqncia com que os empregados trocam de emprego. 10 Paul E. Spector professor titular do departamento de psicologia da Universidade do Sul da Flrida, EUA. 24

O quadro abaixo mostra um resumo dos experimentos de Hawthorne: QUADRO 1 Experimentos de Hawthorne EXPERIMENTO Primeira Etapa MUDANAS PRINCIPAIS RESULTADOS

Estudo de Iluminao

Condies de iluminao

Aumento da produtividade em quase todos os nveis de iluminao

Segunda Etapa Simplificao do trabalho, horrio de trabalho mais curto, pausas para descanso, superviso amistosa, pagamento de incentivos. Pagamento de incentivos. Horrio de trabalho mais curto, pausas para descanso e superviso amistosa. 30% de aumento de produtividade

Primeiro teste de montagem de rel

Segundo teste de montagem de rel Teste de separao da mica.

12% de aumento de produtividade 15% de aumento de produtividade

Terceira etapa Descoberta da presena de normas de produtividade informal. Surgimento de normas de produtividade

Programa de entrevistas

Teste da sala com bancada iluminada.

Pagamento de incentivos

Fonte: WAGNER e HOLLENBECK

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(2006)

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John A. Wagner, III Doutor em Administrao de empresas pela Universidade de Illinois, EUA e professor titular do departamento de administrao do Eli Broad College of Business and Graduate School of Management da Universidade Estadual de Michigan, EUA. John H. Hollenbeck tambm professor da mesma instituio e Doutor em Administrao e Comportamento Organizacional pela Universidade de Nova York. 25

Com base nos resultados destas experincias, Mayo obteve algumas concluses: A primeira que o trabalho uma atividade grupal, sendo que o nvel de produo mais influenciado pelas normas do grupo do que pelos incentivos fsicos e pecunirios de produo. Uma outra concluso de Mayo foi que a nova elite, em vez de levar os empregados a entenderem a lgica da direo, deve entender as limitaes dessa lgica e tentar entender a lgica dos trabalhadores. ROBBINS (2005, p. 192), resume a importncia dos experimentos de Hawthorne citando que eles:
Concluram que comportamento e sentimento esto intimamente relacionados, que as influncias do grupo afetam significativamente o comportamento individual, que os padres do grupo tm uma forte influncia sobre os resultados individuais e que o dinheiro um fator menor na determinao de resultados se comparado com os padres do grupo, os sentimentos do grupo e a segurana.

O experimento de Hawthorne foi importante tambm, pois foi a primeira crtica com base cientfica ao Taylorismo. Para LODI (1974, p. 70), enquanto Taylor supunha que a organizao eficiente por si s levaria ao aumento da produo, Mayo considerava-a incapaz se as necessidades psicolgicas do trabalhador no fossem descobertas e satisfeitas. Esta idia levada a cabo por ETZIONI (apud LODI, 1974, p. 71), para quem:
a escola de relaes humanas ps em dvida as afirmaes dos clssicos segundo as quais existia uma relao simples e direta entre as condies fsicas de trabalho e a taxa de produo, argumentando que as recompensas e sanes no-econmicas influem muito no comportamento dos empregados.

Estava introduzida escola das Relaes Humanas.

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2.3 - Comportamento Humano nas organizaes. Tendo sido abordado um breve histrico sobre a teoria clssica e o incio da escola das relaes humanas, esto lanadas as bases para o estudo do comportamento humano nas organizaes bem como da gesto de pessoas.

2.3.1 - Teoria X e Y Os estudos de Mayo apontavam que, para vrios administradores da teoria clssica, erroneamente, a sociedade era composta de indivduos sem organizao, cuja nica preocupao era a autopreservao e o interesse prprio. Supunha-se que os trabalhadores eram movidos fundamentalmente pelas necessidades fisiolgicas e de segurana, desejando ganhar a maior quantidade de dinheiro pela maior quantidade de trabalho possvel (homus economicus). Mayo chamou esta idia de Hiptese da Ral. (HERSEY/BLANCHARD12, 1986). O trabalho de Mayo sobre a hiptese da ral preparou o terreno para Douglas McGregor que, em 1960, publicou o livro The Human Side of Enterprise que provocou um terremoto na teoria clssica da motivao humana. Este livro consistiu em um estudo das suposies que os gerentes tm sobre Motivao. Com este estudo, McGregor criou as Teorias X e Y. Segundo esta teoria, existe uma crena de que os gerentes tratam seus subordinados da forma que esperam que estes se comportem, e este tratamento leva os subordinados a se comportar da forma esperada. (SPECTOR, 2006, p. 366). 2.3.1.1 - A teoria X: A escola clssica da administrao baseada no conceito taylorista que a administrao deve controlar e manipular os empregados. A esta concepo,

Paul Hersey professor titular da California American University, Escondido California EUA. Kenneth H. Blanchard professor titular da University of Massachusetts, Amberst - Massachusetts EUA.

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McGregor deu o nome de Teoria X. Esta teoria caracteriza-se pelas seguintes premissas: (SPECTOR, 2006). O ser humano no gosta de trabalhar e evitar o trabalho o quanto for possvel. A administrao precisa controlar para obter produtividade, criar incentivos materiais, dimensionar o dia de trabalho de cada um e denunciar todas as formas de vadiagem no trabalho; Devido averso ao trabalho, todas as pessoas devem ser coagidas, foradas e ameaadas a fim de se conseguir um esforo razovel por parte delas; O ser humano comum prefere ser dirigido, renuncia responsabilidades e tem pouca ambio, procurando, sobretudo, a segurana. Os Administradores da Teoria X acreditam que o controle externo para lidar com pessoas em que no se deve confiar.

2.3.1.2 - A teoria Y: A chamada Teoria Y uma alternativa proposta por McGregor, que possui as seguintes caractersticas: (SPECTOR, 2006). O esforo fsico e mental do trabalho confunde-se com o prazer do repouso; O trabalho uma fonte de satisfao do empregado; No necessrio controle administrativo, pois o funcionrio se esforar para cumprir os objetivos com os quais est comprometido; A recompensa para o comprometimento a auto-satisfao; O ser humano comum no s aceita, mas procura as responsabilidades;

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H vrias pessoas na organizao que podem contribuir para a soluo de problemas; As potencialidades dos empregados no so utilizadas em sua totalidade.

Segundo SPECTOR (2006, p. 367), a teoria Y a preferida de McGregor sobre a gerncia, que ele acredita resultar em funcionrios mais satisfeitos e organizaes mais eficazes. SPECTOR (2006) lembra ainda da teoria proposta em 1981 por William Ouchi, baseado nas prticas japonesas. A esta teoria ele deu o nome de Teoria Z, que afirma que o emprego de longo prazo a base das organizaes eficazes. Segundo a teoria, as pessoas que esperam passar o resto de suas vidas na mesma organizao executam esforo pessoal no desempenho de suas tarefas, pois tm interesse no desenvolvimento de longo prazo das empresas para quem trabalham.

2.3.2 - Hierarquia das Necessidades de Maslow Para muitos autores, as teorias X e Y no servem para expressar toda a complexidade do comportamento humano. Os estudos de Maslow e sua Hierarquia de Necessidades so, entrementes, mais completos. Segundo Maslow, as necessidades dos seres humanos esto escalonadas sob a forma de uma pirmide. medida que o indivduo alcana a estabilidade de uma de suas necessidades, ele passa a um estgio superior de exigncia, precisando assegurar uma outra de suas necessidades. Isto ocorre por que Maslow acreditava que uma necessidade satisfeita gerava falta de motivao no comportamento do indivduo. De acordo com MASLOW (apud HERSEY/BLANCHARD, 1986, p. 20), uma necessidade satisfeita deixa de motivar o comportamento. Quando uma necessidade foi satisfeita, podemos dizer que ela est saciada, ou seja, essa necessidade foi satisfeita no sentido de que agora uma outra necessidade competitiva mais intensa.
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SPECTOR (2006), tambm falando da pirmide de necessidades, lembra que Maslow afirmava que a satisfao das necessidades humanas seria importante para a sade fsica e mental do indivduo, pois elas esto dispostas em uma hierarquia que inclui necessidades fsicas sociais e psicolgicas. A figura a seguir mostra a pirmide das necessidades de Maslow.

FIGURA 1 Hierarquia das Necessidades de Maslow

Auto-Realizao Auto-Realizao

Estima

Social

Segurana

Fisiolgicas

Fonte: HERSEY/BLANCHARD (1986)

As necessidades fisiolgicas encontram-se na base da pirmide, pois tendem a ser mais intensas caso no sejam satisfeitas. Tendo sido esta necessidade satisfeita, entra em cena a necessidade de segurana, que a necessidade de estar livre do medo de perigo fsico e de privao das necessidades fisiolgicas bsicas. A seguir, vm as necessidades sociais, ou seja, a necessidade que os seres humanos tm de pertencerem a vrios grupos e
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serem aceitos por esses. J a necessidade de estima (ou auto-estima), que vem um nvel acima na pirmide, a necessidade que as pessoas tm de uma elevada valorizao de si mesmas, lastreada no reconhecimento e no respeito dos outros. Por fim, tendo sido satisfeitas todas as necessidades abaixo na pirmide, surge a necessidade de auto-realizao, ou seja, a necessidade que as pessoas sentem de maximizar seu prprio potencial, seja ele qual for. Neste contexto, estudando a teoria X/Y de McGregor, podemos concluir que, para os administradores da Teoria X, a motivao somente ocorreria nos nveis fisiolgicos e de segurana. Por outro lado, para os administradores da Teoria Y, a motivao ocorre nos nveis sociais, de estima e de auto-realizao. Para BERTONI13 (1994), so vrias as vezes no ciclo de vida de uma pessoa em que se alcana a auto-realizao. A cada nova situao, inicia-se um novo processo de busca de satisfao das necessidades do homem. 2.3.3 - Teoria dos Dois Fatores de Frederick Herzberg A partir de um estudo realizado com cerca de duzentos engenheiros e contadores de diversas indstrias da rea de Pittsburgh, nos Estados Unidos, surgiu a denominada teoria dos dois fatores de Herzberg. Este estudo objetivava levantar dados sobre atitudes no trabalho que permitissem deduzir hipteses sobre o comportamento humano (ROBBINS, 2005). Analisando as amostras das pesquisas com os profissionais selecionados, Herzberg observou que, quando as pessoas se sentiam insatisfeitas com o seu trabalho, estavam preocupadas com o ambiente em que trabalhavam, ao que Herzberg denominou fator de Higiene ou Manuteno. Herzberg deu este nome porque descreve o ambiente das pessoas e tem a funo de prevenir a insatisfao no trabalho, alm de nunca estarem completamente satisfeitas. Por outro lado, quando os entrevistados se sentiam satisfeitos com o trabalho, estavam se referindo ao trabalho em si. Para este fator, denominou fator motivador, pois envolvia sentimentos de realizao e crescimento profissional.
13

Bartira Bertoni Administradora, Psicloga e Pedagoga com especializao em Design Human Engeneering pelo Neurosonics Institute of San Francisco, California EUA. 31

De acordo com Herzberg, a forma de motivar os funcionrios ofertar fatores de motivao, haja vista o fato de que os fatores de higiene no geram motivao, no importa o quanto lhes seja ofertado. Estes fatores (de higiene) apenas evitam a insatisfao. Para SCHERMERHORN, HUNT e OSBORN14 (1999), isto pode explicar o fato de que, em algumas organizaes, o investimento em decorao, pintura, msica ambiente e outras alteraes de ordem fsica, no causam impacto sobre satisfao e o desempenho do funcionrio em longo prazo. Herzberg afirma ainda que a satisfao e a insatisfao no trabalho so estruturas distintas, independentes entre si. Os fatores motivacionais podem causar satisfao, sendo que sua ausncia causa a falta de satisfao (no a insatisfao). Os fatores de higiene, por sua vez, podem causar insatisfao se no forem proporcionados. A sua presena, no entanto, causa a falta de insatisfao e no a satisfao. (SPECTOR, 2006). 2.3.3.1 - Fatores de Higiene: Herzberg observou que a manuteno dos fatores de higiene no trazem um aumento da produtividade ou de desempenho, apenas impedem perdas maiores de produo, devido a restries ao trabalho. Como fatores de higiene podemos citar: a superviso, as condies de trabalho, o salrio, as relaes interpessoais, a segurana e a higiene no ambiente de trabalho propriamente dita. 2.3.3.2 - Fatores Motivadores: Os fatores motivadores so aqueles que envolvem sentimentos de realizao, de crescimento profissional, de reconhecimento da chefia, de desafios no ambiente de trabalho e a atribuio de maiores responsabilidades ao funcionrio. So, enfim, aspectos inerentes prpria natureza do trabalho.

14

John R. Schermerhorn Jr., James G. Hunt e Richard N. Osborn so professores da Ohio University, da Texas Tech University e da Wayne State University, respectivamente. 32

Comparando a teoria dos dois fatores de Herzberg com a teoria das necessidades de Maslow, podemos fazer um grfico comparativo. Este comparativo est na figura a seguir, que associa a hierarquia das necessidades de Maslow com a teoria dos dois fatores de Herzberg.

FIGURA 2 - Maslow x Herzberg

MOTIVADORES

Auto-Realizao Estima Social Segurana Fisiolgicos FATORES DE HIGIENE

Fonte: HERSEY/BLANCHARD (1986)

Analisando a figura acima, podemos dizer que os fatores motivadores esto localizados na parte superior da pirmide, juntamente com as necessidades de estima e auto-realizao. Se comparssemos com a teoria X e Y de McGregor, concordaramos com os administradores da teoria Y que, como foi dito, acreditam que a motivao s ocorre nos nveis sociais, de estima e de auto-realizao. Tudo somado, chegamos concluso de Maslow, para quem a motivao o meio para se alcanar o sentimento interno de auto-realizao. BERTONI (1994, p. 61).

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2.3.4 - Teorias Contemporneas sobre a Motivao Embora tenham tido valor inestimvel para a histria das relaes humanas e para o estudo do comportamento humano nas organizaes, as teorias sobre motivao criadas e estudas por Maslow, McGregor e Herzberg so tambm bastante criticadas. As crticas vo desde o teor cientfico (alguns questionam as amostras escolhidas nos estudos) at a prpria abrangncia dos estudos. Assim, surgiram outras teorias, que so consideradas as teorias contemporneas sobre a motivao. Algumas delas sero listadas a seguir. 2.3.4.1 - Teoria ERC ou ERG (Existence, Relatedness and Growth) A teoria ERC de Clayton Alderfer bastante semelhante teoria das necessidades de Maslow, mas reconhece apenas trs tipos de necessidades: a) Necessidades existenciais o desejo de bem estar fisiolgico e material; b) Necessidades de relacionamento o desejo de obter relacionamentos interpessoais satisfatrios; c) Necessidades de crescimento o desejo de constante crescimento e desenvolvimento. Para SCHERMERHORN, HUNT e OSBORN (1999) e para ROBBINS (2005), a teoria ERC difere das teorias de Maslow devido aos seguintes aspectos: a) Apresenta apenas trs necessidades em vez das cinco de Maslow; b) Inclui o conceito de Frustrao/Regresso Quando uma necessidade no alcanada (frustrao), uma necessidade de nvel inferior j satisfeita reativada (regresso). c) Mais de uma necessidade pode influenciar, ao mesmo tempo, a motivao. Para SCHERMERHORN, HUNT e OSBORN (1999) o conceito de frustrao/regresso pode explicar o fato de alguns funcionrios estarem em
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constante busca de aumentos salariais e de benefcios mesmo sabendo que j esto bem acima dos padres de mercado. Explica ainda que este comportamento de constante busca de satisfao das necessidades fsicas e de segurana j alcanadas (regresso) pode ser conseqncia de uma no satisfao das necessidades de relacionamento e crescimento, muito comum em empresas que deixam a questo humana de lado, enfatizando apenas a busca de resultados. Para ROBBINS (2005), o conceito de frustrao/regresso explica ainda a troca do ser pelo ter, em que a incapacidade de satisfazer a necessidade de interao social, por exemplo, pode aumentar o desejo de ganhar mais dinheiro.

2.3.4.2 - Teoria das Necessidades de McClelland A exemplo da teoria ERC de Clayton Alderfer, esta teoria tambm enfoca apenas trs necessidades: realizao, poder e associao. Elas so assim definidas por ROBBINS (2005).

Necessidade de realizao: busca da excelncia, de se realizar em relao a determinados padres, de lutar pelo sucesso.

Necessidade de poder: necessidade de fazer com que os outros se comportem de um modo que os outros no fariam naturalmente.

Necessidade de associao: desejo de relacionamentos interpessoais prximos e amigveis. De maneira geral, a teoria das necessidades de McClelland parte do

princpio que as necessidades bsicas e de subsistncias dos indivduos j esto satisfeitas. Atem-se ento apenas aos fatores sociais (associao e poder) e de realizao pessoal.

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2.3.4.3 - Teoria da Avaliao Cognitiva Esta teoria desenvolvida por DECI e RYAN15 prope que a introduo de recompensas externas, como pagamentos, para trabalhos que eram antes gratificantes apenas por sua natureza, tende a reduzir a motivao. (ROBBINS, 2005). Em outras palavras, a teoria afirma que quando dada uma recompensa por uma tarefa que era considerada interessante pelo funcionrio, este mesmo funcionrio deixa, gradativamente, de ter interesse pela tarefa. Assim, podem acontecer casos em que, uma tarefa que era exercida como servio voluntrio, passando a ser remunerada, possa surtir desinteresse por parte de quem a realizava apenas por prazer.

2.3.4.4 - Teoria da Fixao de Objetivos Esta teoria, desenvolvida por Edwin Locke, prope que a maior fonte de motivao no trabalho lutar por um objetivo. Assim, segundo esta teoria, um objetivo definido informa ao funcionrio o que deve ser feito e quanto de energia deve ser dispendido para alcanar tal objetivo (ROBBINS, 2005). Ainda segundo a teoria da fixao de objetivos, um objetivo bem definido melhora o desempenho, sendo que os objetivos mais difceis motivam mais do que os objetivos fceis (ROBBINS, 2005). Para SPECTOR (2006), a teoria da fixao de objetivos explica como a fixao de metas por um indivduo pode levar a um determinado comportamento. Meta/objetivo aquilo que uma pessoa, conscientemente, deseja obter. A teoria de fixao de metas afirma que as pessoas empenharo esforos para alcanar seus objetivos e que o desempenho no trabalho uma funo dos objetivos definidos.

15

DECI, E.L.; RYAN, R.M. Intrisinsic Motivation and self-determination in human behavior. New York : Plenum, 1985. 36

2.3.4.5 - Teoria da Auto-Eficcia Esta teoria refere-se convico individual de que se capaz de realizar uma determinada tarefa. Segundo a teoria, cada indivduo tem conscincia do nvel de tarefas que pode realizar. Baseado nisso, ele se auto-motiva para alcanar a realizao destas tarefas que acredita ser capaz de realizar. Para SPECTOR (2006), a teoria da auto-eficcia estuda como a crena das pessoas em si mesmas pode afetar o comportamento. Desta forma, as pessoas com grande auto-eficcia acreditam que podem realizar quaisquer tarefas e aplicam-se com afinco para alcanar este objetivo.

2.3.4.6 - Teoria do Reforo A teoria do reforo argumenta que o reforo condiciona o comportamento e o ambiente a causa do comportamento, no os fatores internos ao indivduo (ROBBINS, 2005) Para SPECTOR (2006), a teoria do reforo v o comportamento como resultado de recompensas ou reforos. Esta teoria descreve a motivao como resultado de influncias ambientais em vez de motivos internos. O princpio mais importante desta teoria a lei do efeito. Segundo esta lei, a probabilidade de ocorrncia de um comportamento maior se for seguida de uma recompensa. Por outro lado ela diminui se for seguida de uma punio.

2.3.4.7 - Teoria da Eqidade A teoria da eqidade est relacionada ao sentimento de motivao que surge quando os indivduos de uma organizao sentem que so tratados com justia. A este sentimento d-se o nome de eqidade. Para ROBBINS (2005), Quando se percebe que as relaes so desiguais, experimenta-se uma tenso de eqidade. De acordo com essa teoria, quando o trabalhador percebe o que ele entende como injustia, ele normalmente modifica

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suas contribuies e resultados, distorce sua auto-imagem e a dos outros e, por fim, pode deixar a organizao. J para COHEN e FINK16 (2003, p. 160), eqidade a anlise do valor relativo do que recebemos em comparao com o que outros recebem pelo mesmo trabalho. Para Cohen e Fink, esta teoria explica porque nossos sentimentos com relao a uma dada recompensa so afetados pelo que os outros recebem pela mesma tarefa executada. Ou seja, no importa o quanto se ganha de gratificao pela realizao de uma tarefa se o que outrem recebe pela mesma tarefa for uma gratificao maior. Para SPECTOR (2006), a teoria da eqidade se concentra nos valores pessoais do indivduo. Ela presume que a motivao dos funcionrios est em corrigir situaes em que existam injustias ou desigualdades no ambiente de trabalho. 2.3.4.8 - Teoria da Expectativa A teoria da Expectativa de Victor Vroom, afirma que as crenas de um indivduo considerando as relaes esforo-desempenho, so a explicao para ele dispender esforo pessoal para trabalhar em tarefas que contribuem para o desempenho de uma unidade de trabalho ou de uma organizao. SCHERMERHORN, HUNT e OSBORN (1999). Tambm para ROBBINS (2005), um funcionrio motivado a exercer alto grau de esforo em uma tarefa quando acredita que isso vai resultar em uma boa avaliao de desempenho, que esta boa avaliao vai surtir recompensas na organizao a que pertence e que estas recompensas vo satisfazer as suas metas pessoais. J para SPECTOR (2006), a teoria da expectativa procura relacionar recompensas ambientais com o comportamento. Para o autor, esta teoria diz que as pessoas se motivam quando acreditam que seu comportamento resultar em recompensas.

Allan R. Cohen professor da Ctedra Edward A. Madden de Global Leadership da Babson College. Foi professor visitante da Harvard Business School e autor de MBA Curso Prtico Administrao, publicado em 1999 pela Editora Campus. 38

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2.3.5 - Teorias sobre Motivao e a Aplicao em Diferentes Pases Aps terem sido abordadas as vrias teorias sobre a motivao, importante salientar que os conceitos sobre motivao variam de acordo com o pas onde se est fazendo determinado estudo, conforme afirmam WAGNER e HOLLENBECK (2006). Nos pases escandinavos, por exemplo, os programas sociais so bem abrangentes e cobrem as necessidades bsicas de alimentao, vesturio, moradia e sade. Assim, os programas motivacionais das empresas concentramse em satisfazer necessidades pessoais de autonomia, crescimento e desenvolvimento. Para os japoneses, devido ao fato de ainda haver a cultura de emprego vitalcio, os programas motivacionais visam estimular em cada funcionrio o senso de lealdade empresa. Esta lealdade resulta no coletivismo e na coeso das organizaes japonesas. J nas empresas israelenses, os funcionrios so motivados por preocupaes acerca da segurana de sua comunidade e por valores que incentivam o trabalho pesado.

2.4 - Gesto de Pessoas 2.4.1 - Ambiente Coercitivo A teoria mostra-nos como a evoluo do pensamento motivacional, do comportamento humano nas organizaes e da gesto de pessoas. No entanto, em um grande nmero de empresas, acredita-se que a coero pode trazer os resultados dos quais a organizao necessita. Entretanto, cria-se um ciclo vicioso, onde a coero cria desmotivao, que gera baixa produtividade, que gera baixo nvel de lucro e aumenta-se a coero por conta disto. Esta idia corroborada por KANAANE (1995), para quem as organizaes adotam posturas utilitaristas e manipulatrias diante do trabalho, evidenciada a partir da relao de dominao e medo, o que gera insegurana.
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A dominao, para Kanaane, na maioria das vezes se manifesta de forma coercitiva, atuando diretamente sobre os respectivos nveis hierrquicos, e faz prevalecer o poder burocrtico, com influncias na conduta dos trabalhadores. notrio que ainda no sculo XXI algumas empresas utilizam o conceito Cartesiano do sculo XVII em que os indivduos nada mais so do que mquinas. Para CAPRA17 (2005, p. 212), A natureza das grandes empresas profundamente desumana. Competio, coero e explorao constituem aspectos essenciais de suas atividades, que so motivadas pelo desejo de expanso ilimitada. Acerca da presso sobre os executivos, outro sintoma de deteriorao das relaes humanas no trabalho, CAPRA (2005, p. 212) prossegue: Os executivos tm que deixar para trs seu lado humano ao comparecerem s reunies do conselho de administrao. No se espera que eles mostrem quaisquer sentimentos ou expressem quaisquer mgoas; [...] Eles falam de coero, controle e manipulao. As grandes companhias, assim que ultrapassam uma certa dimenso, trabalham mais como mquinas do que como instituies humanas CAPRA (2005, p. 213). provvel que os trabalhadores se submetam a esta condio desumana devido ao medo (seno pavor) se estar desempregado. Para CAPRA (2005, p. 222), Estar desempregado acarreta um estigma social; as pessoas perdem status e o respeito prprio e alheio, quando so incapazes de conseguir trabalho. CAPRA ainda prossegue: Ao mesmo tempo, aqueles que tm emprego vem-se freqentemente obrigados a executar trabalhos em que no sentem nenhuma satisfao, trabalhos que os deixam profundamente alienados e insatisfeitos. [...] O moderno trabalhador industrial no se sente mais responsvel pelo seu trabalho, nem se orgulha dele.

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Fritjof Capra PhD. pela Universidade de Viena, na ustria e tambm autor de A Teia da Vida e O Tao da Fsica. 40

2.4.2 - Ambiente Contemporneo Foco deve ser nas pessoas Em contraposio ao ambiente coercitivo demonstrado anteriormente, na sociedade ps-industrial, surgem os trabalhadores do conhecimento. Estes trabalhadores intelectuais tm mobilidade. Eles, entre si, so colegas de trabalho. Tm uma posio econmica e uma posio social. E tm ainda poder de negociao que resulta da igualdade social e do fato de serem economicamente essenciais. (DRUCKER, 1989). Para este novo grupo de trabalhadores, todos os conceitos de gesto de pessoas devem ser vistos, pois as tcnicas de gesto (ou coero) utilizadas at ento, no surtem mais efeito. Esta idia corroborada por COHEN e FINK (2003, p. 145), para quem as organizaes de hoje esto encontrando cada vez mais dificuldades para sustentar a motivao dos funcionrios com vistas obteno de altos nveis de desempenho, j que tanto novas oportunidades de emprego quanto incertezas relativas segurana no emprego permeiam o ambiente. Neste contexto, WAGNER e HOLLENBECK (2006), afirmam que muitos especialistas apontam as pessoas que formam uma empresa como seu principal diferencial competitivo. Para eles, tanto a tecnologia, como a atuao em mercados protegidos e ainda a prpria grandiosidade das empresas no so diferenciais seguros, pois so todos passveis de cpia ou de malogro por conta de aes de competio do prprio mercado. A organizao deve assim, no medir esforos para manter a sua fora de trabalho motivada e focada nos objetivos organizacionais e isso tarefa de todos os nveis da empresa. Para HERSEY/BLANCHARD (1986), cabe a todos os nveis da empresa possuir as chamadas habilidades humanas, conforme mostra a figura a seguir:

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FIGURA 3 Habilidades Humanas

Nveis Administrativos

HABILIDADES NECESSRIAS

Alta Direo

Conceituais

Adm. de nvel Intermedirio

Humanas

Adm. de nvel de Superviso

Tcnicas

Fonte: HERSEY/BLANCHARD (1986)

Quando se est nos nveis mais baixos da hierarquia, necessrio um conhecimento mais tcnico. Entretanto, medida que se sobe na hierarquia, so exigidas habilidades mais conceituais, que esto relacionadas com os objetivos mais globais da organizao. As habilidades humanas, no entanto, devem estar presentes em todos os nveis da organizao. 2.5 - Estresse Como o objetivo da presente dissertao um estudo profundo acerca de fatores motivacionais e de satisfao no trabalho, torna-se necessrio abordar o estresse (ou o seu controle) como assunto fundamental para a manuteno desta dita satisfao no trabalho. WISNER (1994) afirma que a sobrecarga proveniente da atividade mental tende a predominar cada vez mais nas atividades at se achar quase sozinha como responsvel pelos males ergonmicos em uma empresa. Acredita-se que vrias condies desfavorveis ao organismo sejam as causadoras deste mal cada vez mais comum nos ltimos anos. O estresse, como

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veremos mais adiante, um fator determinante na qualidade de vida do trabalhador em uma organizao, sendo que um baixo nvel de estresse resulta em um alto nvel de qualidade de vida no trabalho. Para CAPRA (2005, p. 318), O estresse um desequilbrio do organismo em resposta a influncias ambientais. [...] Do ponto de vista sistmico, o estresse ocorre quando uma ou diversas variveis de um organismo so focadas at seu limite extremo, o que induz a um aumento de rigidez em todo o sistema. Assim, em um ambiente de coero e falta de liberdade, associado ao fantasma do desemprego, esto lanadas todas as condies necessrias para a efetivao do estresse no grupo. Para COHEN e FINK (2003), a sensao de estresse em qualquer fase da vida de uma pessoa afeta o seu desempeno no trabalho. As reaes ao processo de estresse, conforme SPECTOR (2006) podem ser divididas em trs categorias, a saber: Reaes psicolgicas: raiva, insatisfao no trabalho, frustrao; Reaes fsicas: tontura, dores de cabea, problemas estomacais; Reaes comportamentais: acidentes, alcoolismo, fumo, rotatividade. Para WAGNER e HOLLENBECK (2006, p. 120), a insatisfao e o stress no trabalho produzem importantes efeitos que no podem ser negligenciados, entre os quais se inclui a elevao dos custos de assistncia mdica, rotatividade, absentesmo e violncia no local de trabalho. Para SPECTOR (2006), cinco condies so a mais estudadas como sendo causadoras do estresse: Ambigidade e conflito de papis: a ambigidade significa que o

funcionrio no sabe com clareza quais so as suas responsabilidades e funes. J o conflito de papis ocorre quando h incompatibilidade entre as exigncias do trabalho e fatores externos.

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Carga de trabalho: este talvez seja o fator mais comumente associado

ao estresse. Ocorre quando existe uma exigncia muito grande de trabalho sobre o funcionrio. Pode ser de dois tipos: qualitativa e quantitativa. A quantitativa ocorre quando a quantidade de trabalho que o funcionrio tem a fazer muito grande, aproximando ou excedendo o seu limite de capacidade de resposta. A quantitativa ocorre quando a complexidade do trabalho a ser executado muito grande, dificultando demais a sua execuo. Controle: o controle indica qual o nvel de deciso que o funcionrio tem

sobre o seu trabalho. Um alto grau de controle indica que ele tem grande poder de deciso. Ao contrrio, um baixo grau de controle indica que vrios aspectos como horrios, tarefas e procedimento para a execuo de um trabalho so previamente determinados por outrem. Ritmo Determinado pela Mquina: neste caso, o melhor exemplo o

das indstrias, onde o ritmo dos operrios pode ser controlado pela esteira da linha de produo. Vrios estudiosos indicam que a mecanizao do ser humano18, inevitvel quando se trabalha em linhas de produo, uma grande causadora de estresse. Modelo de controle/demanda: neste caso, afirma-se que os fatores

causadores do estresse so uma combinao entre as demandas e o controle do funcionrio. Uma condio estressante seria uma baixa taxa de controle em uma alta demanda de servio.

18

Conforme j dissemos anteriormente, este fator j foi satirizado na grande obra Tempos Modernos, em que Charles Chaplin representava um operrio de linha de produo.

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Tambm

para

SCHERMERHORN,

HUNT

OSBORN

(1999)

so

considerados agentes estressores os seguintes itens:

Exigncias da tarefa; Conflito de papel; Dilemas ticos; Problemas interpessoais; Desenvolvimento de carreira e Ambiente fsico.

So sinais de estresse:

Mudana nos hbitos alimentares; Mudana no consumo de lcool ou fumo; Sensao de no estar com sade; Inquietao, falta de concentrao e insnia; Tenso, rigidez e nervosismo; Sentir-se desorientado, esmagado, deprimido e irritvel. J WAGNER e HOLLENBECK (2006) apontam como causadores de

estresse alguns fatores mais intimamente ligados ao ambiente onde o trabalho realizado:

O ambiente fsico iluminao, temperatura, limpeza, etc... O ambiente social supervisores e colegas de trabalho; Inclinaes pessoais; Tarefas organizacionais tarefas muito complexas ou, ao contrrio, extremamente montonas;

Papis organizacionais ambigidade e conflito de papis.

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Ainda, COHEN e FINK (2003), apontam como causadores do estresse os seguintes fatores:

Incerteza ou ambigidade ligado confiana e conhecimento do que se deve fazer;

Tarefas inacabadas e intromisses quando se tem muito que fazer e em tempo exguo, muitas vezes as tarefas so interrompidas para se dar incio a outras tarefas;

Expectativas ligadas ao papel relativo expectativa associada ao desempenho de um papel pelo funcionrio;

Crescimento e desenvolvimento ligado incerteza gerada pela busca de novas oportunidades de negcios ou trabalho extra-organizao. ROBBINS (2005) apresenta um modelo mais completo sobre o assunto. Para

o autor, os fatores potenciais de estresse esto divididos em trs conjuntos ambientais, organizacionais e individuais. A figura a seguir mostra um resumo destes fatores e suas conseqncias para o indivduo:

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FIGURA 4 - Um Modelo de Estresse

Fatores ambientais Incerteza Econmica Incerteza Poltica Incerteza Tecnolgica

Diferenas individuais Percepo Experincia no trabalho Apoio social Confiana do centro de controle interno Auto-eficcia Hostilidade

Sintomas Fsicos Dores de cabea Presso alta Doenas cardacas

Fatores organizacionais Demandas das tarefas Demandas dos papis Demandas interpessoais Estrutura organizacional Liderana organizacional Estgio da vida da organizao

Estresse experimentado

Sintomas Psicolgicos Ansiedade Depresso Diminuio da satisfao com o trabalho

Fatores individuais Problemas familiares Problemas econmicos Personalidade

Sintomas Comportamentais Produtividade Absentesmo Rotatividade

Fonte: ROBBINS (2005)

2.6 Motivao Atualidade Aps terem sido abordados aspectos sobre a teoria clssica da

administrao, a escola da administrao cientfica e das relaes humanas, as teorias clssicas e contemporneas sobre motivao, alm dos aspectos de estresse e gesto de pessoas, ser dado continuidade ao estudo sobre motivao, abordando aspectos sobre o ambiente motivacional. No contexto organizacional clssico, em que gesto confunde-se com manipulao, ou coero, surge, em lado oposto, a idia de motivao. Nas
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organizaes empresariais, torna-se cada vez mais importante ter indivduos motivados e sintonizados com a misso e os objetivos da organizao. Para BERGAMINI19 (1993, p.16), Tem ficado cada vez mais claro que o homem, na sua maneira natural de ser, no se deixa reger pelas leis das cincias exatas, no se submete a padres pr-estabelecidos e no pode ser entendido por meio de modelos abstratos. Ainda segundo BERGAMINI (1993), as aes tomadas pelo indivduo a partir de condicionantes que esto fora dele, so atos de coero. J as aes empreendidas de maneira espontnea, so atos motivacionais. Para HERSEY/BLANCHARD (1986, p. 18), motivao a vontade que as pessoas tm de fazerem as coisas. Esta motivao depende da intensidade dos seus motivos. J os motivos podem ser definidos como necessidades, desejos ou impulsos oriundos dos indivduos. Para SPECTOR (2006, p. 198), motivao um estado interior que induz uma pessoa a determinados tipos de comportamento. Para BERGAMINI (1993), no entanto, existem condies favorveis e restritivas aos atos motivacionais. Como caractersticas propcias, podemos citar: Existe um grupo em que cada indivduo sente a importncia de sua contribuio para o desenvolvimento dos demais; Os pontos fortes e fracos de cada indivduo do grupo so considerados como fonte para a resoluo das dificuldades existentes e alvio de problemas; A convivncia das pessoas se desenrola em um clima de honestidade; Os problemas humanos so tratados com considerao;

19

Ceclia Whitaker Bergamini Bacharel em Psicologia Clnica pela Faculdade de Psicologia, Cincias e Letras "Sedes Sapientae" da Pontifcia Universidade Catlica de So Paulo. ainda Mestre, doutora e livre-docente em Administrao pela USP, Universidade de So Paulo.

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Aqueles com os quais se interage assumem suas responsabilidades e procuram dar o seu melhor para fazerem-se merecedores da confiana que lhes atribuda; As pessoas do grupo falam as coisas de maneira direta, sem rodeios; Existe a facilidade de comprovar o envolvimento pessoal na resoluo de problemas difceis, a ponto de serem considerados desafios; Existe um ambiente de estabilidade, onde no h mudanas bruscas nas normas e as pessoas so tratadas com seriedade, justia e igualdade de tratamentos.

Como caractersticas restritivas ao ato motivacional, citamos: A impessoalidade impera no relacionamento entre as pessoas e ningum parece estar interessado em contribuir para o desenvolvimento de cada um e do prprio grupo; As boas intenes no so reconhecidas nem valorizadas; Para poder sobreviver, a pessoa se v obrigada a agir sem sinceridade com os demais; Os problemas reais dos indivduos no so levados a srio; A irresponsabilidade e a falta de princpios imperam, contribuindo para que somente os mais espertos sejam reconhecidos. As situaes e os problemas com os quais os indivduos tm que se defrontar so rotineiros e repetitivos, no tendo a oportunidade de usar os recursos pessoais na sua plenitude; As pessoas com as quais se convive tm medo de assumir responsabilidades daquilo que fazem; Tudo demora a ser resolvido, no se toma iniciativa de resolver a grande maioria das coisas e nada parece chegar ao final; No existe clareza nas intenes e objetivos a serem atingidos. A convivncia difcil e de muito atrito, devendo-se considerar todos como virtuais inimigos.
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2.6.1 - O Papel do Trabalho Para o Homem Busca da Satisfao Segundo FRIEDMANN (apud KANAANE 1995), deve ser considerado o papel que o trabalho desempenha para o indivduo, atestando que a concepo de trabalho corresponde ao engajamento e s disposies pessoais, diferente das encontradas nas realizaes de atividades coagidas. Ainda segundo Friedmann, o trabalho um fator de equilbrio e de desenvolvimento para o indivduo que lhe assegura a insero nos diferentes grupos existentes na sociedade. Quando o indivduo alcana seus objetivos com o trabalho, ele experimenta a conhecida satisfao no trabalho. Para SPECTOR (2006, p. 221), a satisfao no trabalho uma varivel de atitude que reflete como uma pessoa se sente com relao ao trabalho de forma geral e em seus vrios aspectos. Ainda segundo SPECTOR (2006), existem vrios aspectos que geram a satisfao no trabalho, como recompensas (salrios e benefcios), e tambm o grupo com o qual se realiza o trabalho (colegas e supervisores). J para ROBBINS (2005, P. 23), satisfao no trabalho o conjunto de sentimentos que uma pessoa possui com relao ao trabalho. Para COHEN e FINK (2003), a satisfao no trabalho importante pois pode afetar o compromisso dos funcionrios com as tarefas e com a organizao, a disposio de ir alm do exigido, a criatividade e a flexibilidade. Afeta por fim a rotatividade e o absentesmo. Para SCHERMERHORN, HUNT e OSBORN (1999, p. 93), a satisfao no trabalho tambm pode ser definida como o grau segundo o qual os indivduos se sentem de modo positivo ou negativo com relao ao seu trabalho. Ainda segundo os autores, para alcanar esta satisfao no trabalho e, ao mesmo tempo, para que os indivduos e grupos faam uma grande contribuio para a organizao, fundamental o papel dos gerentes. Tambm para alcanar a to almejada satisfao no trabalho necessrio um consistente plano de incentivos e benefcios.

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 importante, porm, salientar o conceito de benefcios, que, para MILKOVICH/BOUDREAU20 (2000, p. 440), so os aspectos indiretos da remunerao total dos empregados; eles incluem remunerao fora do trabalho, pagamento de seguro e assistncia mdica, servios aos empregados e renda de aposentadoria. Para SPECTOR (2006, p. 261), so os incentivos que podem resultar em um desempenho melhor - isto se os funcionrios forem capazes de melhorar seu desempenho, se quiserem os incentivos e se houver poucas limitaes. A figura a seguir ilustra esta afirmao:

FIGURA 5 Incentivos x Desempenho no Trabalho

O funcionrio pode ter um desempenho melhor O funcionrio quer os incentivos Desempenho no trabalho

Incentivos

Existem poucas limitaes

Fonte: SPECTOR (2006)

Ao contrrio do que se pensa, em meio a todos os benefcios, a satisfao no trabalho no est diretamente ligada ao salrio recebido. Esta idia foi abordada anteriormente, quando discutimos os chamados fatores higinicos de Herzberg. O Grfico a seguir mostra uma pesquisa realizada por Paul Spector em 1985, que ilustra este fato:
20

George T. Milkovich professor da Universidade de Cornell EUA, pesquisador e consultor. Lecionou em universidades da Europa, sia, Canad, Mxico e Amrica do Sul. John W. Boudreau tambm professor da Universidade de Cornell EUA e pesquisador. 51

Grfico 1 Nveis de Satisfao x Benefcios

Nveis de satisfao mdios para vrias facetas do trabalho

Salrio Promoes Condies de Trabalho Comunicao Benefcios Colegas de Trabalho Supervisores Natureza do Trabalho 0
Fonte: SPECTOR (2006).

11,8 11,8 13,6 14,2 14,3 17,9 18,6 18,9 5 10 15 20

Spector lembra que os resultados da pesquisa mostrados no grfico acima podem variar de acordo com o pas onde feita a pesquisa, no entanto, mostra um panorama geral de satisfao com relao aos fatores apresentados.

2.6.2 Salrio
Ainda que o salrio no seja a nica fonte de satisfao do trabalho, ele acumula uma srie de funes importantes, que so, segundo MILKOVICH/BOUDREAU (2000) as seguintes: 1- Melhorar a produtividade e, conseqentemente, a satisfao do cliente; 2- Controlar os custos; 3- Tratar os empregados com justia (eqidade); 4- Atender s exigncias legais; 5- Aperfeioar o desempenho individual ou da equipe.
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Para DEJOURS (1992) o salrio contm ainda vrias significaes concretas, que so: sustentar a famlia, ganhar as frias, pagar as dvidas e as melhorias na casa. Possui tambm significao abstrata, na medida em que o salrio alimentam sonhos, fantasias e projetos de realizaes possveis. Neste contexto, um plano de remunerao atrelado ao desempenho talvez seja o mais adequado quando se deseja aumentar o interesse do funcionrio pelo trabalho. O quadro a seguir mostra os diferentes tipos de remunerao variada e suas aplicaes:

QUADRO 1 Tipos de Remunerao Variada e sua Aplicao

Deciso Objetivos e filosofia Mrito Meritocracia Destaques s contribuies individuais Compromissos de longo prazo Controle de custos Todos os empregados Aumenta os custos fixos ndices de avaliao do desempenho Participao nos resultados Filosofia do desempenho Destaque s contribuies Curto prazo Controle de custos Participao nos lucros Filosofia do desempenho Destaque s contribuies de toda a organizao Controle de custos

Participantes Efeitos sobre custos Medidas de desempenho

Membros e equipes Varivel Medidas no nvel da equipe (custos, qualidade e quantidade) Exigncia de um mnimo de custos, qualidade e quantidade. Estabelecimento de tetos de remunerao Por desempenho atingido Pagamento integral em dinheiro Comunicao e participao

Profissionais e executivos Varivel ndices financeiros no nvel da empresa (retorno sobre investimentos, retorno sobre o capital) Exigncia de um retorno financeiro mnimo. Estabelecimento de tetos de remunerao Por desempenho atingido Pagamento integral em dinheiro Comunicao e participao

Limites Recursos Cronogramas Forma de pagamento Administrao do plano e das mudanas

Exigncia de ndice mnimo de desempenho Oramento prprio Grade de mrito Em dinheiro, de acordo com o oramento. Comunicao

Fonte: MILKOVICH/BOUDREAU (2000)

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2.6.3 - Plano de Participao nos Lucros e nos Resultados

Para MILKOVICH/BOUDREAU (2000), a principal inteno dos planos de participao nos resultados o uso da remunerao como uma forma de vincular os objetivos individuais com os objetivos da organizao. Para ROBBINS (2005), no plano de participao nos resultados a melhoria dos resultados da organizao durante um certo perodo determina a quantidade de verbas a ser distribuda entre os funcionrios, sendo que, normalmente, a partilha fica em metade dos recursos para a empresa e outra metade para os funcionrios. J os planos de participao nos lucros para ROBBINS (2005), so planos que envolvem toda a empresa, distribuindo um pagamento baseado na lucratividade da empresa. Este pagamento pode ser efetuado em dinheiro ou em aes da empresa. Os planos de participao nos lucros, tendem a aproximar os funcionrio da empresa, fazendo com que eles se identifiquem com o objetivo de lucro e assim evitem o desperdcio e melhorem a produtividade.

2.6.4 - Plano de Participao Acionria

Mary Parker Follet (1868 1933) foi quem primeiro introduziu a idia de uma espcie de participao acionria dos funcionrios de uma empresa. Para Follet, todos os funcionrios deveriam ter participao na propriedade da empresa para promover cooperao e ateno misso e s metas gerais da empresa. WAGNER e HOLLENBECK (2006, p. 14). Os planos de participao acionria so planos de benefcios estabelecidos pelas empresas, nos quais os funcionrios compram aes da companhia, normalmente a preos abaixo dos de mercado, como parte de um pacote de benefcios ROBBINS (2005, p. 165). Para ROBBINS, estes planos tm o potencial de aumentar a satisfao com o trabalho e a motivao, desde que os funcionrios, alm de possuir uma parcela da empresa, sejam informados

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regularmente da sade financeira da organizao e que possam opinar sobre os rumos da empresa.

2.6.5 - Poltica de Cargos

Outro fator importante para alcanar a satisfao no trabalho a abordagem do cargo. Para SCHERMERHORN, HUNT e OSBORN (1999, p.116), quando um cargo bem definido, quando as tarefas so claras, quando as metas so desafiadoras, mas possveis, e quando os esquemas de trabalho respeitam as necessidades individuais, tanto as pessoas quanto as organizaes ficam satisfeitas. Esta idia corroborada por WAGNER e HOLLENBECK (2006) para quem a satisfao est tambm intimamente ligada com a funo desempenhada pelo funcionrio. Uma funo extremamente simples montona e causa insatisfao. Assim, a abordagem da delegao de poder (ou empowerment), surge da adequao do trabalho s necessidades e aos interesses das pessoas que os executam e proporciona crescimento pessoal, desenvolvimento e satisfao no trabalho. Entre os mtodos utilizados esto:

Ampliao horizontal do cargo aumenta-se o nmero de atividades envolvidas no cargo com o intuito de torn-lo mais complexo e desafiador, alm de eliminar o tdio de um trabalho repetitivo;

Ampliao vertical do cargo baseado na teoria dos dois fatores de Herzberg busca aumentar a possibilidade de deciso que o funcionrio tem em escolher atividades e o resultado de seu trabalho;

Enriquecimento abrangente do cargo combina melhorias dos dois mtodos citados anteriormente com o intuito de estimular a motivao e a satisfao no trabalho.

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2.7 - Satisfao e Desempenho no Trabalho.

Vrios estudos apontam que existe uma ntima ligao entre satisfao no trabalho e desempenho. No entanto, estes mesmos estudos apresentam duas explicaes diferentes. A primeira seria de que o funcionrio satisfeito produziria mais, ou seja, teria melhor desempenho. A segunda seria a que descreve que um funcionrio que tem bom desempenho tende a se beneficiar e este benefcio gera a sua prpria satisfao. Esta segunda explicao , segundo SPECTOR (2006), a mais aceita.

FIGURA 6 Satisfao x Desempenho

As duas situaes so ilustradas abaixo:

Satisfao no Trabalho

Esforo

Desempenho no Trabalho

Desempenho no Trabalho

Recompensas (Resultados)

Satisfao no Trabalho

Fonte: SPECTOR (2006)

J para SCHERMERHORN, HUNT e OSBORN (1999) os estudos apontam para trs situaes distintas, a saber:

Satisfao causa desempenho; O desempenho causa satisfao; As recompensas causam tanto satisfao como desempenho.

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Assim, embora as pesquisas acerca deste assunto no sejam conclusivas nem to pouco completamente aceitas, SCHERMERHORN, HUNT e OSBORN (1999, p. 96) afirmam que a satisfao e o desempenho devem ser considerados dois resultados separados, mas inter-relacionados, e ambos so influenciados pela alocao de recompensas. Desta forma, as recompensas bem administradas so consideradas as chaves para criar tanto a satisfao quanto um alto desempenho para a fora de trabalho. A figura abaixo apresenta um modelo de relacionamento entre motivao, desempenho e satisfao:

FIGURA 7 Modelo Integrado de Motivao Individual para o Trabalho

Atributos Individuais

Recompensas Extrnsecas

Motivao

Esforo de Trabalho Apoio Organizacional

Desempenho

Comparao da Eqidade Recompensas Intrnsecas

Satisfao

Fonte: SCHERMERHORN, HUNT e OSBORN (1999)

Para ROBBINS (2005), quando se analisa o nvel individual, as evidncias sugerem que a produtividade que conduz satisfao. No entanto, para a anlise de grupo ou organizacional, as empresas com funcionrios mais satisfeitos tendem a ser mais eficazes do que aquelas com funcionrios insatisfeitos.

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Alm do desempenho, a satisfao no trabalho tambm est ligada rotatividade e s ausncias (ou absentesmo). Segundo SPECTOR (2006), vrios estudos mostram que os funcionrios insatisfeitos tm maior probabilidade de se desligar das empresas do que os satisfeitos. Tambm sabido que as pessoas que no gostam dos seus empregos tm maior facilidade de se ausentar dele. Esta afirmao corroborada por SCHERMERHORN, HUNT e OSBORN (1999, p. 94), para quem os trabalhadores mais satisfeitos com seus empregos tendem a ter melhor registro de presena e esto menos propensos a faltar por motivos noexplicados do que os insatisfeitos. Assim, os trabalhadores insatisfeitos tm ainda mais probabilidade de se demitir do que os satisfeitos. Tanto o absentesmo quanto a rotatividade so muito combatidos pelos gerentes por causarem um alto custo para as empresas, no s financeiro, mas tambm operacional, uma vez que um funcionrio novo ou alocado para uma nova atividade, leva tempo para chegar ao nvel do funcionrio faltante ou demitido. Uma alta taxa de rotatividade pode tornar uma equipe destreinada e inexperiente. Alm disso, a insatisfao pode causar problemas dos mais adversos possveis organizao. Por exemplo, conforme afirma ROBBINS (2005, p. 70), em vez de pedir demisso, o funcionrio pode reclamar, tornar-se insubordinado, furtar algo da empresa ou fugir de suas responsabilidades de trabalho. Alm da satisfao (ou insatisfao) no trabalho, a taxa de rotatividade est muito ligada oferta de empregos no mercado se trabalho. Assim, a figura abaixo expressa esta relao:

FIGURA 8 Satisfao x Rotatividade

Alternativas disponveis

Satisfao no trabalho

Inteno de demitir-se

Rotatividade

Fonte: SPECTOR (2006)

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Para MILKOVICH/BOUDREAU (2000), praticamente todas as atividades de recursos humanos esto ligadas deciso do funcionrio permanecer ou ir embora da empresa. Isto inclui, a estrutura da funo, oportunidades de crescimento na carreira, promoes, nveis salariais, treinamento, etc... Estes fatores afetam a deciso de deixar o emprego porque afetam diretamente a satisfao no trabalho, o que , para o autor, a maior causa da rotatividade nas empresas.

2.8 - Comprometimento Organizacional

O comprometimento organizacional est intimamente ligado satisfao no trabalho. Dificilmente se conseguir obter comprometimento de um funcionrio que esteja insatisfeito com a organizao onde atua. Para SPECTOR (2006), o comprometimento organizacional possui trs componentes; A aceitao dos objetivos organizacionais; A disposio para trabalhar com afinco para a organizao; O desejo de permanecer na organizao. Ainda segundo o autor, existem tambm trs tipos de comprometimento: Afetivo, contnuo e normativo. O comprometimento afetivo aquele que ocorre quando o funcionrio permanece na empresa por razes emocionais. O comprometimento contnuo ocorre quando a pessoa necessita ficar na organizao porque depende do salrio ou dos benefcios ou ainda porque no consegue encontrar outro emprego. J o comprometimento normativo aquele que parte dos funcionrios, ou seja, o funcionrio permanece na organizao porque acredita que esta a coisa certa a fazer. Existem vrios fatores que so conhecidos como geradores dos diferentes tipos de comprometimento. A figura a seguir explicita estes fatores:

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FIGURA 9 Antecedentes do Comprometimento Organizacional

Condies de Trabalho Comprometimento Afetivo Expectativas Atingidas

Benefcios Obtidos Comprometimento Contnuo Empregos Disponveis

Valores Pessoais Comprometimento Normativo Obrigaes Assumidas

Fonte: SPECTOR (2006)

Para ROBBINS (2005, p. 69), tambm a satisfao est ligada chamada cidadania organizacional. Para o autor, funcionrios satisfeitos parecem mais propensos a falar bem da organizao21, a ajudar os colegas e a ultrapassar as expectativas com relao ao seu trabalho.

No captulo 8 (Apresentao e Discusso dos Resultados), veremos que quase 91% dos entrevistados afirma orgulhar-se de trabalhar na empresa que objeto deste estudo de caso. 60

21

2.9 - Mudanas X Capacidade de Assimilao

Vivemos em um mundo em que as mudanas organizacionais so constantes. A inovao deve nortear os negcios e esta inovao aflora nas empresas que efetivamente administram talentos. Para CARAVANTES (2000, p. 39), Estas empresas entendem que a importncia dos talentos humanos cresce com o aumento da complexidade ambiental. Mudana exige inovao e inovao depende diretamente do potencial criativo das pessoas, potencial este que poder ou no ser liberado em prol dos objetivos organizacionais. Esta fundamentalmente a razo pela qual um bom ambiente de trabalho deve ser o objetivo dos gestores. Esta conscincia no s pertence academia, mas j permeia parte do meio empresarial. Para Jack Welch, ex-presidente da General Eletric (apud CARAVANTES, 2000, p.111), Se as pessoas so efetivamente o maior recurso de uma organizao e a criatividade a chave do sucesso, ento os resultados empresariais no podem estar divorciados da realizao pessoal dos indivduos. No entanto, a gesto da mudana no uma tarefa fcil. A empresa estudada passou por uma mudana22 muito grande em sua organizao nos idos do ano de 1999 e, apesar das dificuldades, conseguiu manter seu quadro motivado para o trabalho. E como dizem HERSEY e BLANCHARD (1986, p. 339), se j difcil mudar o comportamento individual, as coisas tornam-se ainda mais complicadas quando se trata de fazer mudanas em grupos ou organizaes. Pois foi esse o desafio que a empresa estudada enfrentou quando resolveu implantar o sistema de franquias. Hersey e Blanchard seguem discorrendo que se pode mudar o estilo de um ou dois gerentes, mas mudar drasticamente o estilo de liderana dos subordinados trabalhoso e demorado.

22

A empresa criou um sistema de franquias em que os funcionrios, ento empregados diretos pelo sistema CLT, passaram a ser franqueados, com direitos a um determinado nmero de cotas de participao na empresa. 61

Para WAGNER e HOLLENBECK (2006, p. 376), as pessoas tendem a resistir quilo que percebem como ameaa maneira estabelecida de fazer as coisas. Quanto mais intensa a mudana, mais intensa tende a ser a resistncia resultante. ROBBINS (2005, p. 425) v um lado positivo na resistncia mudana, pois oferece um grau de estabilidade e previsibilidade ao comportamento. Se no houvesse uma resistncia, o comportamento organizacional teria uma aleatoriedade catica. Para HERSEY/BLANCHARD (1986) as mudanas no comportamento esto divididas em 4 tipos, conforme a figura a seguir:

FIGURA 10 Mudanas no Comportamento

Dificuldade Envolvida

(Pequena) (curto)

(Grande)

Tempo Necessrio

(Longo)

(Fonte: Hersey/Blanchard 1986)

Ainda Segundo HERSEY/BLANCHARD (1986), as mudanas mais fceis de realizar so as mudanas de conhecimento, seguidas das mudanas de atitudes. J as mudanas de comportamento individual demandam mais tempo e esforo da Organizao. No entanto, as mudanas de comportamento de grupo so consideradas, estas sim, as mais difceis e determinantes no rumo da organizao.

62

Kurt Lewin (apud SCHERMERHORN, HUNT e OSBORN, 1999, p. 283) afirma que a mudana deve ser um processo que abrange trs fases: 1) Descongelamento comportamentos envolve para desconfirmar criar ao atitudes sentimento e de

existentes,

necessidade por alguma coisa nova; 2) Mudana/Movimento fase que envolve tomar medidas para realmente modificar uma situao, alterando fatores como pessoas, tarefas, estruturas ou tecnologia da organizao; 3) Recongelamento fase que tem o objetivo de manter o ritmo de uma mudana e institucionaliz-la como rotina.

FIGURA 11 - Modelo de Mudana de Trs Etapas de Lewin:

Descongelamento

Movimento

Recongelamento

Fonte: ROBBINS (2005)

Mesmo seguindo todas as fases propostas por Kurt Lewin, sempre h resistncias s mudanas na organizao. SCHERMERHORN, HUNT e OSBORN (1999), acreditam que esta resistncia se d devido ao natural medo que as pessoas tm do desconhecido, insegurana, falta de informaes sobre a mudana, medo de perder o poder, etc... Talvez tambm o medo da mudana seja o prprio medo do desconhecido. COHEN e FINK (2003, p.351), afirmam que a mudana representa a passagem do conhecido para o desconhecido, do relativamente certo para o relativamente incerto, do familiar para o diferente. Para ROBBINS (2005), as principais fontes de resistncia mudana esto divididas em resistncias individuais (percepo, necessidades e personalidade) e resistncias organizacionais (a prpria estrutura da organizao).

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Para diminuir a resistncia, SCHERMERHORN, HUNT e OSBORN (1999) salientam que necessrio que todos os indivduos que sero afetados pela mudana tenham conscincia dos benefcios que ela trar e da compatibilidade com os valores das pessoas. A mudana deve ainda ser o menos complexa possvel e permitir que sejam feitos ajustes conforme as necessidades forem surgindo. O quadro abaixo mostra as diferentes maneiras de lidar com a resistncia mudana:

QUADRO 2 Lidando com a Resistncia Mudana

MTODO Instruo e Comunicao Participao e Envolvimento USADO QUANDO As pessoas no tm informaes ou tm informaes inexatas Outras pessoas tm informaes importantes e/ou poder de resistir VANTAGENS Cria disposio para ajudar na mudana Acrescenta informaes para o planejamento da mudana; Constri um comprometimento com a mudana. Satisfaz diretamente necessidades especficas de recursos e ajustamento Ajuda a evitar maior resistncia DESVANTAGENS Pode consumir muito tempo Pode consumir muito tempo

Facilitao e Apoio

Negociao e Acordo

Manipulao e Cooptao

A origem da resistncia so problemas de recursos ou ajustamento Uma pessoa ou grupo vai perder algo em conseqncia da mudana Outros mtodos no funcionam ou so muito caros A velocidade importante e o agente da mudana tem poder

Pode consumir muito tempo; Pode ser muito cara.

Pode ser rpido e barato

Coero Implcita e explcita

rpida; Vence a resistncia pelo poder.

Pode ser cara; Pode fazer com que outros procurem negcios semelhantes. Pode criar problemas futuros se as pessoas sentirem a manipulao Arriscado se as pessoas ficarem com raiva.

Fonte: SCHERMERHORN, HUNT e OSBORN (1999)

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2.10 - Humanizao do Trabalho

A maneira aparentemente mais atraente de introduzir uma mudana em uma organizao aquela que leva em considerao o fator humano da corporao. O prprio trabalho uma ao que depende do meio social em que realizado. Esta afirmao corroborada por KANAANE (1995, p.15), para quem [...] o trabalho uma ao humanizada exercida num contexto social, que sofre influncias oriundas de distintas fontes, o que resulta numa ao recproca entre o trabalhador e os meios de produo. No entanto, em nome da eficincia, muitas organizaes esquecem-se que lidam com seres humanos, dotados de sentimentos e emoes. Talvez, o pice para estas organizaes, seja admitir trabalhadores como os produzidos no Admirvel Mundo Novo23 de Aldous Huxley ou com a viso poltica daqueles condicionados Ingsoc24 do memorvel 1984 de George Orwell. E no estamos muito longe disto. CARAVANTES (2000, p.67), lembra que nossa civilizao chegou a uma encruzilhada:
a) em nome da eficincia, conseguiu padronizar o pensamento e a ao; b) desenvolveu sistemas educacionais visando socializao das pessoas e tendo como objetivo uma produo homognea de seres humanos; c) desenvolveu meios de comunicao a mdia -, buscando a uniformizao das opinies das pessoas.

O que um paradoxo, entretanto, o fato de que essa uniformizao de pensamentos e atitudes, essa homogeneizao coletiva, justamente o contrrio do que se precisa nas organizaes. A criatividade, extremamente necessria em tempos de mudanas constantes, sobremaneira prejudicada com a coisificao do sujeito. A todo este quadro catico, junta-se o fato do tempo, que, para os administradores, parece ser um dificultador dos processos. Os administradores esto refns do que JEAN CHESNEAUX (1996) chama de tirania do efmero.
23

No romance de Aldous Huxley (Admirvel Mundo Novo, Editora Globo 2001), as pessoas eram produzidas de acordo com sua posio e funo na sociedade. 24 Sistema de dominao e controle scio-poltico do romance de fico 1984 de George Orwell. 65

CARAVANTES (2000, p. 70 e 71) tambm expressa sua preocupao com o imediatismo nas organizaes, dizendo que no dia-a-dia das empresas o tempo tornou-se um recurso escasso frente competitividade externa. Para ele, A economia de mercado e o sistema econmico em que vivemos como que alijaram valores fundamentais ao convvio social: o bom cedeu lugar ao til; o correto, ao funcional; o futuro, ao imediatismo; e o social, ao individualismo exacerbado. Isso altera sobremaneira as relaes interpessoais nas organizaes. Para SCHERMERHORN, HUNT e OSBORN (1999) importante salientar o conceito de qualidade de vida no trabalho. Para os autores, a organizao deve criar sistemas de remunerao e premiao justos, estimular a participao e a confiana alm de tornar o ambiente mais agradvel e capaz de atender s necessidades individuais. Estes fatores so fonte de estudo do comportamento organizacional, que busca idias prticas para auxiliar as organizaes a atingir alto desempenho e ao mesmo tempo proporcionar condies de qualidade de vida aos colaboradores. Para WAGNER e HOLLENBECK (2006, p. 6), justamente o comportamento organizacional o campo de estudo voltado a prever, explicar, compreender e modificar o comportamento humano no contexto das empresas.

2.11 - Administrao de Processos de Trabalho

Para KANAANE (1995), as organizaes tm sua administrao baseada em conceitos Tayloristas/Fayolistas, conceitos que foram impregnados na administrao do ps-guerra. Esta implantao do sistema Taylorista intensificou a dicotomia entre o patronato e a classe trabalhadora, que resultaram em uma organizao do trabalho extremamente autoritria. FRIEDMANN (apud KANAANE, 1995, p. 23), afirma A industrializao, dominada pela preocupao da velocidade e do rendimento, introduziu, cada vez mais, nas atividades de trabalho, um tempo tcnico que parece ser sentido diversamente, conforme os indivduos.

66

Naturalmente, o clima organizacional de uma empresa tende a entropia25. Para KANAANE (1995, p. 39), Contrariamente viso global, observa-se constantemente o surgimento de conflitos que esto diretamente associados ao processo de deteriorao organizacional, salientando fatores acentuadamente destrutivos que impedem o crescimento, o desenvolvimento e a sade dos indivduos e da organizao a que pertencem. [...] O equilbrio organizacional depende do equilbrio dos indivduos e das relaes estabelecidas entre estes e as organizaes. O ambiente organizacional deve ser tratado como um organismo em constante troca com seus componentes. As relaes que o indivduo manifesta neste contexto organizacional, por sua vez, tambm sofrem influncia de diversos fatores internos e externos organizao. Estes podem ser, segundo KANAANE (1995, p. 66):

A estrutura organizacional; O nvel tecnolgico existente; As relaes de poder, autoridade e conflito; Os mitos, ritos, rituais, smbolos organizacionais; As perspectivas de se trabalhar com mudanas; O processo de interao social; A personalidade dos indivduos; O valor e estmulo criatividade; As percepes individuais e como a intuio considerada; Os grupos e padres de liderana exercida; As referncias atitudinais; Os fatores biolgicos; Os processos de comunicao Os fatores de motivao no trabalho (intrnsecos) e de satisfao no trabalho (extrnsecos ao indivduo);

25

A conjuntura socioeconmica e poltica, etc...

Caracterstica que os sistemas possuem de caminharem para a desordem ou autodestruio. 67

2.12 O Papel da Liderana na Motivao

Falando sobre liderana em O Prncipe, Maquiavel afirma que o ideal o lder ser amado e temido ao mesmo tempo. Se isso no for possvel, enfatiza que um relacionamento baseado no temor tende a ser mais duradouro, pois a pessoa precisa estar disposta a pagar o preo de romper com tal relacionamento: seria de se desejar ambas as coisas, mas, como difcil combin-las, muito mais seguro ser temido do que amado, quando se tem de desistir de uma das duas MAQUIAVEL (2001, p. 80). O que se percebe nas entrevistas com os colaboradores da empresa pesquisada uma rara combinao das duas formas citadas por Maquiavel, com uma leve queda para o amor, ou pela admirao ao lder fundador. Este lder, atual presidente do conselho da empresa, comentou a importncia de a empresa ter um lder aceito pelo grupo:
Eu acho que muito importante que a organizao tenha uma pessoa que tenha uma certa viso e que consiga, num certo momento de dificuldades, dar um direcionamento empresa. Todas as empresas tm seus altos e baixos. No caso da nossa empresa, todas as vezes que tivemos os nossos momentos de baixa, ns soubemos aproveitar as oportunidades. Sempre samos das dificuldades com solues muito criativas e conseguimos resultados extremamente positivos para todos na organizao. Assim, eu acho que esse o papel do lder: conduzir todos a um objetivo comum e eu acho que isso ns temos conseguido ao longo desses anos.

A seguir, apontam-se alguns conceitos de liderana retirados da obra de HERSEY/BLANCHARD (1986, p. 104): a capacidade influenciar pessoas fazendo-as empenhar-se voluntariamente em objetivos de grupo (George R. Terry); a influncia interpessoal exercida numa situao e dirigida, atravs do processo de comunicao, para a consecuo de

68

objetivos especficos (Roberto Tannenbaum, Irving R. Wexchler e Fred Massarik); a capacidade de influenciar pessoas para a realizao de um objetivo comum (Harold Koontz e Cyril ODonnell); Para ROBBINS (2005, p. 258), liderana a capacidade de influenciar um grupo para alcanar metas. De uma maneira geral, podemos afirmar que Liderana a capacidade de influenciar pessoas a realizar um objetivo em comum. Um dos melhores resultados de uma grande liderana gerar em seus seguidores o compromisso com a causa defendida pelo lder. Para COHEN e FINK (2003, p. 259), o compromisso uma atitude que vem de dentro da pessoa. Para os autores, sabe-se que se est comprometido com alguma coisa quando o comportamento o motivado por foras que esto dentro de si e no por presses externas, como no caso da submisso. Para ROBBINS (2005), o lder carismtico possui as seguintes caractersticas:

Viso e articulao possuem viso de futuro e capacidade para esclarecer aos demais a importncia dessa viso;

Risco pessoal esto dispostos a correr riscos pessoais para atingir sua viso;

Sensibilidade ao ambiente so capazes de avaliar as limitaes do ambiente e dos recursos necessrios para a mudana;

Sensibilidade para as necessidades dos liderados so sensveis as necessidades e sentimentos dos outros;

Comportamento no convencional engajam-se em comportamentos que so novidade e vo contra as normas vigentes.

69

Abaixo, segue um quadro que ilustra os diversos comportamentos de um lder:

FIGURA 12 - Contnuo do Comportamento de Liderana

(Autoritrio) Orientado pela tarefa Fonte de Autoridade Uso de Autoridade pelo Lder rea de Liberdade para os Subordinados (Democrtico) Orientado por relaes

O lder toma decises apresentada s depois aos seguidores

O lder apresenta idias e pede perguntas

O lder apresenta o problema, recebe sugestes, toma deciso.

O lder permite que os subordinados funcionem em limites definidos pelo superior

O lder vende a deciso

O lder apresenta deciso provisria, sujeita mudana.

O lder define limites: pede que o grupo tome uma deciso

Fonte: HERSEY/BLANCHARD (1986)

2.13 Burocracia
Outro problema que causa desmotivao nas organizaes a burocracia, que trava os processos e engessa as decises. Aqui no falamos da burocracia de Weber, para quem burocracia definida como um sistema social organizado por normas escritas visando uma racionalidade e igualdade no tratamento de seu pblico, clientes ou participantes. A Burocracia que para Weber auxiliou instituies como a Igreja Catlica, o Exrcito Prussiano ou o Imprio Egpcio a
70

funcionar bem durante longos perodos. (WAGNER e HOLLENBECK, 2006). Falamos da deturpao da burocracia, quando as normas passam de meio a fim. Os funcionrios tornam-se especialistas em normas e existe um enrijecimento do comportamento administrativo. A estrutura que Mintzberg chama de estrutura mecanstica, uma organizao altamente burocrtica que enfatiza a especializao e a centralizao. As organizaes que possuem este tipo de estrutura do muito valor a polticas, regras e procedimentos, enfatizam sistemas de controles bem documentados, apoiados por uma gerncia mdia forte e por uma administrao de pessoal centralizada. (SCHERMERHORN, HUNT e OSBORN, 1999). Este tipo de estrutura pode ser extremamente contraproducente para empresas de servios, pois tolhe a criatividade e o dinamismo, fundamentais em instituies psindustriais. Abaixo, seguem alguns problemas que SCHERMERHORN, HUNT e OSBORN (1999) chamam de disfunes naturais de uma burocracia:

Super especializao e negligncias para reduzir os conflitos de interesse resultantes da especializao;

Uso excessivo da hierarquia formal e nfase no apoio dos canais oficiais, em vez de busca da soluo dos problemas;

Considerao dos gerentes seniores como se fossem as pessoas de melhor desempenho e como se fossem dirigentes de um sistema poltico, mais do que pessoas que devem ajudar as outras a atingirem objetivos;

Super nfase em analogias no importantes que limitam o crescimento individual;

Tratamento de regras como fins em si mesmas, em vez de mecanismos para controle e coordenao.

2.14 - Administrao de Recursos Humanos

Finalizaremos esta reviso bibliogrfica abordando a rea de recursos humanos. O setor de recursos humanos de uma organizao particularmente importante porque dele dependem todas as polticas organizacionais que dizem
71

respeito ao trabalho e aos funcionrios, desde administrao de cargos e salrios at polticas de benefcios, passando pelas polticas de sade e medicina do trabalho. O grfico a seguir mostra a diviso de tarefas do RH:

Grfico 2 Tarefas do RH
Estrutura do Trabalho: - Anlise de Tarefas - Equipes - Gerenciamento do Desempenho - Envolvimento do Empregado Recrutamento e Seleo: - Recrutamento - Seleo - Demisses - Diversidade tnica

Relaes de Trabalho: - Comunicao - Resoluo de Conflitos - Relaes Sindicais - Sade e Segurana

Treinamento e Desenvolvimento: - Carreiras - Aprendizado Contnuo - Monitorao

Remunerao: - Pagamento de Mercado - Pagamento por Desempenho - Benefcios e Recompensas no Financeiras

Fonte: MILKOVICH/BOUDREAU (2000)

Vrias so as polticas de RH que podem tornar uma empresa atrativa. Uma delas, que bastante estudada, a poltica de horrios flexveis. Segundo MILKOVICH/BOUDREAU (2000), alm dos horrios flexveis, dias flexveis para comemoraes de feriados nacionais ou religiosos tambm pode vir a ser apoiado pelos funcionrios26.
26

Para mais informao sobre a rea de Recursos Humanos recomenda-se a obra de Milkovich e Boudreau - Administrao de recursos humanos, Editora Atlas - So Paulo, 2000. 72

3 METODOLOGIA
A metodologia utilizada contemplou a leitura de vrios autores que escreveram acerca do assunto, alm de pesquisa em material especializado. Ser um estudo de caso com uma empresa de servios e produo de softwares de alta tecnologia situada no sul do Brasil, mais especificamente, no norte do estado de Santa Catarina. Segundo GIL (1999), o estudo de caso utilizado quando envolve o estudo especfico de um ou poucos objetos de modo que permita o seu amplo e detalhado conhecimento. J para YIN (2005), o estudo de caso utilizado quando o pesquisador tem pouco controle sobre os acontecimentos e quando o foco se encontra em fenmenos contemporneos inseridos em algum contexto da vida real. Ainda segundo YIN (2005), caracterizase por ser uma investigao emprica em que os limites entre esses fenmenos e o contexto no esto claramente definidos. Vai contar ainda com entrevista a pessoas ligadas rea de RH bem como gerentes e supervisores de equipes desta empresa. As entrevistas para YIN (2005) so fontes essenciais de informao para os estudos de caso. Para obter tais informaes, ser aplicado um questionrio disposto da seguinte maneira:

4 questes de identificao (nome, cargo, idade e faixa salarial); 12 questes de mltipla escolha (questes fechadas); 1 questo em que o colaborador vai ordenar o grau de importncia de determinados benefcios;

1 questo em que o colaborador vai atribuir uma nota aberta para determinados benefcios;

1 questo aberta em que o colaborador vai falar de maneira genrica sobre o seu grau de satisfao e motivao na organizao. O questionrio passou por quatro pr-testes antes de ser aplicado. Durante

os pr-testes, vrias alteraes foram feitas para dirimir questes dbias ou com

73

significado nebuloso. A verso final do questionrio foi aplicada a uma amostra de 22 indivduos da corporao pesquisada. Este tipo de entrevista, em que aplicado tal questionrio, chamada por GIL (1999) de pesquisa estruturada. Utilizaremos a seleo aleatria para escolher os sujeitos da pesquisa. Segundo SPECTOR (2006), neste tipo de seleo, cada pessoa em estudo tem igual oportunidade de ser alocada. Ser, ainda, uma pesquisa que utilizar o mtodo qualitativo que, segundo RICHARDSON (1999), no emprega um instrumental estatstico como base do processo de anlise do problema. Ser ainda uma pesquisa exploratria, pois no utilizar procedimentos e tcnicas estatsticas rgidas no desenvolvimento do estudo (GIL, 1999). Por fim, ser uma pesquisa semi-estruturada, pois espera obter do entrevistado o seu ponto de vista acerca de determinado assunto, o que ser possvel atravs das entrevistas face-a-face e das perguntas abertas constantes do questionrio. Espera ainda obter o conhecimento dos fatos estudados na organizao atravs de respostas a determinadas alternativas pr-formuladas no questionrio (perguntas fechadas). Para TRIVIOS (1987), a pesquisa semiestruturada aquela que parte de certos questionamentos bsicos e em seguida aborda o amplo questionamento acerca dos conhecimentos e experincias do entrevistado, objeto da pesquisa. Para ROBBINS (2005), o propsito da pesquisa ajudar na busca da verdade, embora nunca se chegue verdade absoluta. A pesquisa no campo do comportamento organizacional visa buscar o conhecimento de como cada pessoa se comporta dentro de qualquer contexto organizacional. Para Robbins, essa busca pelo conhecimento auxilia o pesquisador, pois pode corroborar, refutar ou sugerir novas teorias no campo pesquisado. Acerca da seqncia da apresentao dos resultados, optou-se por uma alterao na seqncia natural. Assim, a questo 2.3 (grfico 7), mostrou que o fator que mais gera insatisfao o alto nvel de estresse na companhia. Desta forma, os prximos resultados apresentados foram os das questes 4.1 (grfico 8), 4.2 (grfico 9) e 4.3 (grfico 10) por representarem um aprofundamento
74

justamente do assunto estresse. Ainda em seguida, apresentou-se os resultados da questo 5.1 (grfico 11), que mostra o nvel de burocracia da empresa, responsvel, em muitos casos, pelo estado estressante de alguns processos na companhia. Aps esta inverso, voltou-se para a seqncia natural, com a apresentao dos resultados da questo 3.1 e 3.2, que tratavam respectivamente dos valores da companhia e dos funcionrios e do orgulho de se trabalhar na empresa. Como os resultados foram positivos27, o prximo grfico apresentado foi o que descrevia quem era o responsvel por esta cultura organizacional to forte (questo 6.5, grfico 14). A partir da, seguiu-se a seqncia normal de apresentao dos dados.

27

Mais de 95% dos funcionrios acredita que seus valores so iguais ou semelhantes aos da empresa e mais de 90% tem orgulho de trabalhar na companhia. 75

4 A EMPRESA 28
A organizao pesquisada uma empresa brasileira de capital nacional, sediada no norte catarinense, pioneira no desenvolvimento e comercializao de solues integradas de softwares de gesto empresarial, presente h 28 anos no mercado nacional. Os softwares desenvolvidos pela empresa destinam-se a automatizar e gerenciar processos crticos de seus clientes, tais como: finanas, recursos humanos, logstica, manufatura, dentre outros.

4.1 - A empresa em Nmeros

Nmero de empregados na corporao: 120 Nmero de funcionrios com as Franquias: 2100

Grfico 3 Receita Lquida

Grfico 4 Lucro Lquido

28

Fonte: site da empresa na Internet. 76

4.2 - Misso
"Desenvolver a capacidade competitiva de nossos clientes atravs de tecnologia de informao.

4.3 - Valores
Inovao e Empreendedorismo; Agilidade nas decises; Integridade nos negcios; Flexibilidade nas atitudes; Responsabilidade Social; Valorizao do conhecimento;

4.4 Trajetria
A trajetria da empresa confunde-se com a histria da Tecnologia da Informao. Fundada em 1978 para assessorar empresas do setor industrial na implantao de centros de processamentos de dados, a companhia se estabeleceu como pioneira no fornecimento de softwares de automatizao de sistemas empresariais no pas. Em 1986, a empresa apostou na consolidao dos PCs29 como ferramenta de gesto empresarial e desenvolveu o primeiro software integrado de gesto administrativa e de controle de produo para microcomputadores. Em 1989, lanou um software aplicativo integrado para gesto empresarial, escrito em linguagem de quarta gerao e banco de dados relacional. Em 1998, lanou outro software com evolues funcionais a partir do anterior. Este software de ERP30 foi totalmente desenvolvido para utilizao em ambiente grfico.

29 30

Do ingls Personal Computer, ou computador pessoal. Do ingls Enterprise Resource Planning, ou Planejamento dos Recursos da Empresa, que so sistemas de gesto corporativa utilizado por empresas de mdio e grande porte. 77

Ainda em 1998, para colocar em prtica os seus planos de expanso e de desenvolvimento de novos softwares, obteve o aporte de recursos de fundos de investimento norte-americanos, que permaneceram no negcio at meados de 2004. Em 1999, como parte de suas estratgias para manter o seu crescimento, implantou um modelo inovador de franquias para o desenvolvimento e a venda de seus softwares e transformou centenas de colaboradores da companhia em novos empreendedores. O sucesso do modelo foi comprovado por saltos de crescimento e rentabilidade, por elevados ndices de satisfao de seus 2,3 mil clientes e pelo esprito de empreendedorismo dos seus profissionais. A empresa iniciou o sculo XXI em posio de destaque entre os maiores fornecedores mundiais de solues para gesto empresarial, com solues integradas de

BI

(Business

Intelligence),

CRM

(Customer

Relationship

Management), ECM (Enterprise Content Management) e B2B (Business to Business), servios de outsourcing e de educao corporativa, entre outras
solues. Ao longo de sua histria a organizao vem se destacando como a empresa brasileira lder no fornecimento de softwares empresariais e conta hoje com aproximadamente 2,2 mil profissionais em seu network31 em todo o Brasil e na Amrica Latina. Em 2006, a empresa decidiu abrir o capital e negociar suas aes no Novo Mercado da Bovespa32, como forma de democratizar seus negcios e aproveitar oportunidades de crescimento oferecidas pelo seu mercado. Desde o incio de sua histria, h 28 anos, a empresa estabeleceu um estreito relacionamento com seus clientes para desenvolver solues que aumentem a competitividade das empresas, independentemente de porte ou segmento de atuao.

Aqui, a palavra network est relacionada com toda a rede de profissionais que, direta ou indiretamente, se relaciona com a empresa pesquisada. 32 Bolsa de Valores do Estado de So Paulo. 78

31

Reconhecida pela liderana nacional

no fornecimento

de solues

empresariais, a empresa desenvolveu uma oferta completa de softwares de gesto, um leque de produtos integrados que permite aos nossos clientes solucionar todas as suas necessidades em processos de negcios e de TI com um s fornecedor. O objetivo da empresa continuar sendo a empresa lder e a escolha natural de softwares de gesto empresarial integrada para Empresas de Mdio Porte e Empresas de Grande Porte, bem como expandir sua participao no segmento de Empresas de Pequeno Porte, sempre com o objetivo de criar valor para os acionistas. Para alcanar tais objetivos, as principais estratgias so:

Manter a liderana dentre as empresas de capital nacional nos mercados de gesto empresarial integrada para Empresas de Mdio Porte e Empresas de Grande Porte no Brasil;

Crescer significativamente em mercados adjacentes ao das Empresas de Mdio Porte;

Ampliar a rede de distribuio e crescer na Amrica Latina; Aprimorar e introduzir novos softwares e servios; Perseguir seletivamente as aquisies. Para conquistar eficincia e qualidade, a empresa desenvolveu um modelo e

uma lgica de atuao baseados em trs pilares: Excelncia Operacional, Liderana em Produto e Intimidade com o Cliente. Tendo em vista o aperfeioamento constante das prticas no Brasil e no exterior, o sistema de gesto de qualidade da empresa foi certificado em 1996 na norma NBR ISO 9001, pelo Bureau Veritas Quality International (BVQI). O escopo da certificao compreende os processos de desenvolvimento, comercializao, instalao e assistncia tcnica de software, alm de treinamento a Clientes.

79

Especificamente para a melhoria dos processos de desenvolvimento e manuteno de software, desde 2002 a empresa utiliza tambm como referncia o

Capability Maturity Model Integration (CMMI).

Alm dos processos oficiais de melhoria da qualidade, os colaboradores do

Network da empresa so incentivados a desenvolver todo o seu potencial criador

por meio do programa Oscar da Inovao. Trata-se de um programa que premia e reconhece os profissionais que, de forma individual ou em grupo, apresentem melhorias na linha de produtos, servios e processos. Tudo para entregar a melhor soluo aos clientes. A empresa ocupa posio de destaque entre os lderes mundiais de solues para gesto empresarial. Conduz sua atuao com investimentos na qualidade de suas solues com competncia tecnolgica, inovadora e pioneira e no desenvolvimento profissional e pessoal de seus colaboradores, com foco direcionado sempre para a satisfao de seus mais de 2,3 mil clientes.

4.5 - Relaes Corporativas

A empresa destaca-se entre as maiores empresas de solues para gesto e relacionamento empresarial no mercado nacional. A empresa mantm e incorpora novos acordos contnuos em tecnologia e negcios com os principais lderes mundiais em tecnologia. Estas relaes corporativas permitem que a empresa sempre tenha acesso melhor base tecnolgica para arquitetar e construir os seus produtos, bem como obter as melhores prticas em modelagem, desenvolvimento e manuteno de softwares. A cooperao tecnolgica se faz presente e a troca de tecnologia entre as empresas uma constante. O acesso a laboratrios e a participao em programas de adoo de tecnologia contribuem significativamente para os processos de pesquisa e desenvolvimento. A gerao mtua de negcios efetiva o complemento de foras entre as empresas, fazendo com que solues cada vez mais completas e integradas sejam ofertadas conjuntamente ao mercado.

80

O resultado deste trabalho se traduz em reconhecimento pblico. A seguir seguem alguns dos prmios alcanados pela empresa nos ltimos anos:

QUADRO 3 Prmios Alcanados pela Empresa

100 Maiores de informtica Primeira em sistemas de Gesto Empresarial Midrange no ranking das 100 Maiores de Informtica em 2005 e 2003 Computerworld Brasil/IDG. Em 2002, foi destaque no segmento ERP Midrange. Voc S.A. / EXAME Uma das Melhores Empresas para Voc Trabalhar no Brasil Voc S.A./Exame 2006, 2005, 2004 e 2003. e-Learning Brasil Terceira vez consecutiva Prmio e-Learning Brasil 2005 categoria Gold e Referncia Nacional Associao Paulista de Recursos Humanos e portal e-Learning Brasil Top of Mind Forncedores de RH Top of Mind 2005 oitava vez consecutiva prmio Top of Mind Fornecedores de RH categoria Tecnologia para Gesto de RH. 300 Maiores do Sul Primeiro lugar em vendas lquidas no setor de Informtica e Automao Anurio Expresso 300 Maiores do Sul 2005, em anlise realizada pela Fundao Getlio Vargas (FGV). Vida Profissional Sodexho Pass Prmio Vida Profissional Sodexho Pass 2005 1 lugar na categoria Produtividade, Motivao e Incentivo. Melhores e Maiores EXAME 6 melhor empresa no segmento de servios, tecnologia e computao Anurio Melhores e Maiores 2004 e 2002 Revista Exame. Consumidor Moderno IV Prmio Consumidor Moderno de Excelncia em Servios ao Cliente categoria ERP, Consumidor Moderno 2003 e 2002 Padro Editorial. Destaque no segmento de RH Scorecard Destaque no segmento de RH Scorecard no 1 Estudo sobre Tecnologia de Gesto de Pessoas Editora Segmento.

81

5 - APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS

Nesta pesquisa, o foco principal a satisfao do homem no trabalho, sendo que, assim, torna-se necessrio estudar vrias reas do comportamento organizacional. Durante a fundamentao terica, vrios conceitos acerca do comportamento organizacional foram abordados. O quadro abaixo apresenta uma sntese do estudo sobre comportamento organizacional:
Cincia do Comportamento Contribuio Aprendizagem Motivao Personalidade Emoes Percepo Treinamento Eficcia de liderana Satisfao com o trabalho Tomada de deciso individual Avaliao de desempenho Mensurao de atitudes Seleo de pessoal Planejamento do trabalho Estresse profissional Unidade de Anlise Resultado

Psicologia

Indivduo

Sociologia

Dinmica de grupo Trabalho de equipe Comunicao Poder Conflitos Comportamento Intergrupal

Grupo

Estudo do Comportamento Organizacional

Teoria da organizao formal Tecnologia organizacional Mudana organizacional Cultura organizacional

Psicologia Social

Mudana comportamental Mudana de atitude Comunicao Processos grupais Tomada de deciso em grupo Valores corporativos Atitudes corporativas Anlise multicultural

Antropologia Cultura organizacional Ambiente organizacional Cincia Poltica Conflito Polticas intra-organizacionais Poder Sistema Organizacional

Fonte: ROBBINS (2005)

82

KANAANE (1995, p.24) afirma que:

difcil atender s necessidades do trabalhador, pois elas nem sempre so percebidas da mesma forma, assim como complexo satisfaz-los. Inmeras organizaes vm utilizando pesquisas motivacionais com o intuito de identificar o conjunto de necessidades, sem que haja concordncia quanto aos motivos subjacentes s mesmas; as organizaes questionam-se, tambm, quanto ao que oferecer e como administrar a satisfao de seus funcionrios, sem que haja desperdcio de esforos e intenes. Entretanto, esta uma questo ainda no resolvida no que tange s relaes entre capital e trabalho, necessitando da reviso das posturas assumidas pelas partes envolvidas.

O que parece comum entre as pesquisas, no entanto, que a maioria dos estudiosos concorda que, de certa forma, a satisfao est ligada a algumas caractersticas essenciais do trabalho. Estas caractersticas esto ligadas natureza do trabalho e so, segundo WAGNER e HOLLENBECK (2006, p. 162):

Variedade de habilidades o grau em que um ocupante do cargo deve levar a cabo uma variedade de atividades diferentes e utilizar uma srie de diferentes habilidades pessoais no desempenho do cargo;

Identidade com as tarefas o grau em que o desempenho de um cargo resulta na realizao de um exemplar ntegro e identificvel de trabalho e um produto visvel que pode ser reconhecido como resultado do desempenho pessoal;

Importncia das tarefas - o grau em que o trabalho exerce um impacto importante na vida das outras pessoas;

Autonomia o grau em que o ocupante do cargo tem liberdade, independncia e arbtrio necessrios a programar o trabalho e decidir quais procedimentos utilizar em sua realizao;

83

Feedback o grau em que o desempenho das atividades necessrias ao

cargo d ao trabalhador informaes claras e diretas sobre a eficcia de seu desempenho. Ainda segundo WAGNER e HOLLENBECK (2006), essas cinco

caractersticas influenciam os chamados trs estados psicolgicos crticos, ou reaes internas que os empregados tm ao seu trabalho, que so:

Experincia do significado do trabalho grau em que o trabalhador reconhece que o seu trabalho tem um significado para si, para empresa e para o ambiente circundante;

Experincia da responsabilidade pelos resultados do trabalho grau em que os trabalhadores se sentem pessoalmente responsveis pelos resultados de seu trabalho;

Experincia do conhecimento dos resultados grau em que os trabalhadores tm uma conscincia da eficcia do seu trabalho. Os Grficos 5 e 6 mostram os resultados das questes 2.1 e 2.2 do

questionrio em que se indagava quais os itens que geravam maior satisfao no trabalho. Como se pode observar, estes resultados corroboram justamente o que fora afirmado por Wagner e Hollembeck: A satisfao est ligada em grande parte natureza do trabalho. Alm disso, a pesquisa de campo com os funcionrios da empresa em estudo comprovou que um ambiente desafiador aliado s oportunidades para desenvolvimento profissional e pessoal completam o ambiente propcio a gerar a to almejada satisfao no trabalho. Alguns comentrios dos funcionrios elucidam melhor esta afirmao: O dia-a-dia desafiador e temos um aprendizado constante; Sinto-me satisfeito e motivado!;

84

Estou h doze anos na empresa. Isto j responde ao questionamento. Estou satisfeito e motivado a conquistar novos desafios. uma empresa moderna, gil e com boa reputao no mercado. Oferece oportunidade de aperfeioamento e ambiente desafiador para que os profissionais possam se desenvolver. Adoro trabalhar aqui. Acho que tenho muito a aprender com a organizao e acredito que meu trabalho desafiador. Em entrevista concedida pelo presidente da empresa, quando questionado sobre quais seriam os fatores que a tornam uma empresa em que os funcionrios tm alto grau de satisfao, ele respondeu:
Um dos fatores mais importantes o constante desafio. Eu penso que para a faixa etria das pessoas que trabalham aqui (mdia de 30 anos ) e por tecnologia ser alguma coisa atraente, seja por computadores, seja por novidades, as pessoas so curiosas e querem aprender mais. Assim, esse constante desafio muito importante. Desafio de encontrar novas formas de resolver o mesmo problema, de fazer um programa mais simples, usar uma tecnologia que d um visual mais bonito, etc. Eu acho que isso um aprendizado constante e um dos fatores que atraem as pessoas para esse tipo de empresa. Ns temos incentivado muito as pessoas a criar, a se desenvolver; eles tm muita liberdade e so remunerados pelo resultado do seu trabalho e no por um salrio fixo que independe se eles conseguiram ou no alcanar determinadas metas.
33

Talvez a sintonia entre o que percebido pelos colaboradores, o que o pensamento do presidente e o que vem das pesquisas acadmicas seja a resposta mais acertada ao questionamento. Quando h alinhamento de interesses os resultados de satisfao normalmente se tornam latentes.

33

Fonte: Setor de capital humano da empresa pesquisada. 85

Grfico 5 Questo 2.1 Fatores que geram satisfao no trabalho

Motivao 2.1

9,09%

4,55% Oportunidade para desenvolvimento Desafio Constante 54,55% Condie para exec. Trab. Promoes/Reconhecime nto no trabalho

31,82%

Grfico 6 Questo 2.2 Fatores que geram satisfao no trabalho

Motivao 2.2

4,55% 13,64%
Ambiente desafiador Natureza do trabalho Relacionamento com colegas Metas claras para os funcionrios

45,45%

36,36%

86

TOFFLER34 (1980), j dcada de 70, previa o surgimento do que ele intitulava uma terceira onda, que daria fim ao perodo industrial. Esta onda era chamada de onda na informao e pressupunha o surgimento de uma nova civilizao. Hoje, os estudiosos ainda fazem uma sub-diviso e intitulam uma quarta onda, que seria a Onda do Conhecimento. Nesta sociedade que DRUCKER (2002) chama de sociedade do conhecimento, a internacionalizao dos mercados e as presses por produtividade e capacidade competitiva que as empresas vm sofrendo, tornam cada vez maiores as demandas de produtividade, iniciativa, conhecimento e inovao sobre as pessoas. Tambm a competitividade frente aos mercados externos, passa a ser premissa para o sucesso das organizaes. A competitividade tornou-se uma das preocupaes centrais dos governos e das indstrias de todos os pases PORTER (1989, p. 1). J no incio da dcada de 90, Peter Senge lana o conceito das organizaes de aprendizagem, em que as pessoas so o principal meio de alavancagem para os processos de mudana. Desta forma, gera-se um paradoxo: Ao mesmo tempo em que o desafio constante ou ambiente desafiador e de constantes mudanas gera alto nvel de satisfao nos funcionrios, este ambiente causa estresse nestes funcionrios. O estresse a maior causa de insatisfao para mais de 54 % dos funcionrios pesquisados, conforme pode-se comprovar a seguir no grfico 7. Alm do estresse, foi tambm apontado que a empresa possui um plano de carreira restrito. Quase 23% dos funcionrios pesquisados escolheram esta opo como o principal fator gerador de insatisfao no trabalho. O comentrio de um funcionrio pondera que tem orgulho de trabalhar na empresa, mas que no aparecem oportunidades de crescimento. Tenho orgulho em trabalhar nessa empresa, porm a rotina me desmotiva, assim como as oportunidades que no nascem para todos.

Alvin Toffler foi professor visitante das universidades de Cornell e Russell (EUA) e tambm autor de O Choque do Futuro.

34

87

Outro funcionrio tambm comentou acerca do mesmo assunto: A empresa deveria ter um plano de carreira estruturado e divulgado aos seus colaboradores. Hoje no h perspectiva de crescimento.

Grfico 7 Questo 2.3 Fatores que geram insatisfao no trabalho

Insatisfao no trabalho 4,55% 4,55% 13,64% Nivel de estresse Plano de carreira restrito Rotina/Monotonia no trabalho Falta de tempo com a famlia Salrio que recebo

54,55%

22,73%

Pesquisando-se mais a fundo o fator nvel de estresse, atravs das questes 4.1, 4.2 e 4.3, os dados elucidam o que foi descrito anteriormente: para quase 82% dos funcionrios pesquisados, o seu ambiente de trabalho estressante. No entanto, a imensa maioria (mais de 95% dos funcionrios pesquisados) nunca teve afastamento por estresse. Por fim, quando questionados se a empresa era responsvel pelo seu estado de estresse, houve uma diviso: 50% dos funcionrios pesquisados concorda e 50% discorda. A seguir os dados.

88

Grfico 8 Questo 4.1 O ambiente de trabalho estressante?

Estresse

18,18%

Sim No

81,82%

Grfico 9 Questo 4.2 J teve afastamento por estresse?

Afastamento por estresse

5%

No Sim

95%

89

Grfico 10 Questo 4.3 A empresa responsvel pelo estresse?

Responsvel pelo Estresse

50,00%

50,00%

Sim No

Tentando verificar como se davam os procedimentos internos da empresa pesquisada no que diz respeito burocracia, foi apresentada a questo 5.1 aos funcionrios. No entanto, a grande maioria dos funcionrios pesquisados no acredita que a empresa seja muito ou pouco burocrtica, apenas o que poderia se dizer normal para uma empresa do tamanho e porte da pesquisada.

Grfico 11 Questo 5.1 Nvel de burocracia da empresa:

Burocracia

4,55%

27,27% Mdio Alto Baixo 68,18%

90

5.1 - Cultura Organizacional

Trazendo novamente baila as questes motivacionais e de satisfao no trabalho, alguns fatores so senso comum entre empresrios e trabalhadores sobre como deve ser um bom ambiente de trabalho. De uma maneira geral, os empregados apreciam organizaes que oferecem desafios constantes e os meios para se conquistar estes desafios, conforme foi demonstrado nos grficos 5 e 6. Ainda importante que a misso e os valores da empresa sejam consoantes com os valores do empregado, o que vai provocar um ambiente de satisfao para o funcionrio. Assim, torna-se necessrio verificar questes acerca da cultura organizacional e o que ela representa para estes funcionrios. Para que a cultura organizacional influencie no modo de agir e pensar dos funcionrios, necessrio que esta cultura seja forte e esteja presente no dia-adia da empresa. Para SCHERMERHORN, HUNT e OSBORN (1999, p. 200), so exemplos de culturas corporativas fortes: 1) Viso amplamente compartilhada do que a empresa pretende; 2) Mais preocupao com as pessoas do que com as regras, polticas, procedimentos e cumprimento dos deveres dos cargos; 3) Reconhecimentos aos heris cujas aes traduzem a filosofia e as preocupaes da companhia; 4) Crena no ritual e na cerimnia; 5) Compreenso clara das regras informais e das expectativas, para que os funcionrios saibam o que se espera deles; 6) Crena de que o que os funcionrios e gerentes fazem importante. J para COHEN e FINK (2003), so cinco os elementos da cultura organizacional: 1) Ambiente empresarial lugar da empresa no mundo empresarial, definido pelos seus produtos, pela sua tecnologia, pelos seus clientes, etc... 2) Valores so os conceitos e crenas bsicas de uma organizao;
91

3) Heris pessoas que personificam os elementos da cultura e servem de exemplo aos demais funcionrios; 4) Ritos e rituais rotinas sistemticas e programadas que regem o dia-a-dia da empresa; 5) Rede cultural transmissores dos valores e da mitologia herica da empresa. Neste contexto, percebe-se que a empresa pesquisada possui uma forte Cultura Organizacional, que SCHERMERHORN, HUNT e OSBORN (1999, p. 206) conceituam como o sistema de aes, valores e crenas compartilhadas que vo surgindo numa organizao e guiam o comportamento de seus membros. J para ROBBINS (2005), Cultura Organizacional se refere maneira pela qual os funcionrios percebem as caractersticas da cultura da empresa. Ainda para ROBBINS (2005), uma empresa com cultura organizacional forte normalmente tem um ndice de rotatividade baixo. Para o autor, em uma cultura forte, os valores organizacionais so acatados e amplamente compartilhados, gerando uma influncia maior sobre os membros do grupo, criando um clima interno de alto controle comportamental. Por fim, ROBBINS (2005, p. 377) afirma que uma cultura organizacional forte aumenta a consistncia do comportamento. A cultura organizacional da empresa pesquisada mostra uma forte presena dos conceitos de pioneirismo (caracterstica do fundador) e da inovao, indispensvel para o ramo em que atua. Em entrevista com o presidente, indagouse se ele reconhecia esta cultura na empresa e se ele acreditava que era reflexo de sua influncia sobre os empregados e sobre a prpria organizao. Ele respondeu:
Eu acho que sim. Eu acho que ns temos muitas pessoas impregnadas com essa idia do desenvolvimento e da inovao. Eu tenho muitas idias antigas, que j falei em alguma reunio, mas que muitas delas eu no soube transformar em realidade. Ao longo do tempo, no entanto, muitas pessoas colhem essas idias e as colocam em prtica, transformando-as em realidade.

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5.2 - Criao de uma Cultura Organizacional

Para ROBBINS (2005, p. 381), o processo de criao de uma cultura ocorre de trs maneiras:

Os fundadores s contratam e mantm funcionrios que pensem e sintam as coisas da mesma forma que eles;

Os fundadores doutrinam e socializam esses funcionrios de acordo com sua forma de pensar e sentir;

O comportamento dos fundadores age como um modelo que encoraja os funcionrios a se identificar com eles e, dessa forma, a introjetar seus valores, convices e premissas. To importante quanto a criao e a manuteno da cultura organizacional

a sua transmisso aos membros da organizao. Para ROBBINS (2005), a cultura organizacional pode ser transmitida por trs maneiras: histrias, rituais, smbolos e linguagem.

Histrias: so narrativas que vinculam o presente com o passado e oferecem explicaes e legitimidade para as prticas vigentes. Essas narrativas geralmente se referem a eventos ocorridos com os fundadores da empresa como quebras de regras, sucessos estrondosos, reaes a antigos erros ou lutas organizacionais.

Rituais: so seqncias repetitivas de atividades que expressam e reforam os valores fundamentais da organizao.

Smbolos: so smbolos materiais que sinalizam para os funcionrios quem importante, qual o grau de igualdade almejada pelos dirigentes e qual tipo de comportamento considerado apropriado.

Linguagem: so termos prprios desenvolvidos pela organizao para designar equipamentos, fornecedores, clientes, pessoas chaves, etc...

93

As questes 3.1, 3.2 e 6.5 procuraram demonstrar a relao entre os valores da empresa e sua cultura organizacional contrastando-as com os valores dos funcionrios. Comprovou-se que a cultura organizacional e os valores da empresa, quando alinhados com os valores dos funcionrios, geram um ambiente propcio para se alcanar a satisfao no trabalho. Para mais de 95% dos funcionrios pesquisados os seus valores so semelhantes (63,64%) ou muito semelhantes (31,82%) com os da empresa. Cabe lembrar que, por outro lado, talvez a divergncia pudesse ser salutar para um ambiente criativo35. A soma das diferenas dos valores individuais pode ser vantajosa para um ambiente que necessita estar em constante mudana para acompanhar sua concorrncia e as evolues tecnolgicas.

Grfico 12 Questo 3.1 Os valores dos funcionrios e da empresa so:

Valores da Empresa e do Funcionrio

4,55%

31,82%

Semelhantes Muito Semelhantes 63,64% Diferentes

Um outro fator marcante na organizao pesquisada o orgulho que seus colaboradores tm de pertencer a essa organizao. Quando questionados especificamente acerca deste tema, os resultados tambm foram significativos, conforme se pode verificar no grfico 12: Quase 91% dos funcionrios pesquisados orgulham-se de trabalhar na empresa.
35

Ver Captulo 5, subttulo 5.10, pgina 63.

94

As hipteses provveis para este alto percentual so algumas que podem ser demonstradas nos grficos. Talvez o desafio constante oferecido pela empresa, j demonstrado nos grficos 5 e 6, possa ser uma resposta. Ainda, o ambiente de alta tecnologia e o prestgio de trabalhar em uma empresa de grande porte para os padres da regio onde atua possam ser tambm levados em considerao. Estes dados sero apresentados em grficos mais adiante.

Grfico 13 Questo 3.2 Tenho orgulho de ser parte da organizao.

Orgulho

9,09%

Sim Indiferente

90,91%

A questo 6.5 procurou verificar se a forte cultura organizacional da empresa pesquisada era reflexo das idias do fundador, da direo ou de ambos. Analisando-se as respostas, verificou-se mais uma vez a sintonia entre as idias e pensamentos presentes da organizao. Para mais de 68% dos funcionrios pesquisados, este ambiente de cultura organizacional forte e presente, reflexo tanto dos pensamentos e idias do fundador da empresa quanto da direo.

95

Grfico 14 Questo 6.5 Responsvel pela cultura organizacional:

Cultura Organizacional

14%

18%

Ambos Fundador Direo 68%

96

Para KANAANE (1995, p. 46), A qualidade de vida est diretamente relacionada ao desenvolvimento organizacional, isto , voltada para aspectos de satisfao no cargo e valorizao do trabalho.

QUADRO 4 - Condies Indicativas de Qualidade de Vida no Trabalho:

Compensao adequada e clara Ambiente seguro e saudvel Crescimento e segurana Autenticidade

Salrio Justo

Preservar a sade e o bem estar do empregado Valorizao do indivduo, considerando as oportunidades e a expanso de suas potencialidades, planos de carreira e sucesso. O indivduo autodirigir-se plenamente, a partir da disseminao da proposta que assinale o autocontrole.

Relevncia social

Empenho por parte da alta administrao e da gerncia no sentido de valorizar o trabalho realizado por diferentes categorias e nveis profissionais.

Total espao de vida Vida extra-organizao, tempo de lazer, recreao e do indivduo Meta para a autorealizao.
Fonte: KANAANE (1995)

dedicao famlia. O indivduo caminha para o encontro consigo prprio, com o ajuste de suas potencialidades.

Quando estas condies so alcanadas, comea-se a colher os frutos da qualidade de vida, que para KANAANE (1995, p. 51) so:

Reduo da alienao, pelo envolvimento do empregado, o que aumenta seu moral;

Aumento da eficincia, da eficcia e da produtividade, estimulando a harmonia no ambiente de trabalho;

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Valorizao da auto-estima dos indivduos, o que propicia o crescimento profissional/pessoal;

Direcionamento para a auto-realizao e auto-atualizao; Incremento da responsabilidade diante da execuo do trabalho; Estmulo e recompensa como decorrentes do intercmbio de informaes, que facilitam a comunicao. As questes 6.1 e 6.2 foram questes mais diretas e indagavam o que os

funcionrios menos gostavam e mais gostavam na empresa. O intuito era verificar possveis inconsistncias com as respostas do primeiro bloco. Entretanto, o quadro se mostrou semelhante, mostrando que o que os funcionrios pesquisados mais gostam na organizao em que trabalham o prprio ambiente, as pessoas e os recursos tecnolgicos a sua disposio. Por outro lado, o que menos gostam o salrio e a falta de estabilidade. Acredita-se que o fato de o salrio ter sido indicado como o fator que os funcionrios menos gostam no afeta o nvel de satisfao. Esta afirmao encontra apoio quando se mostra que o salrio tem grau de importncia 1 para menos de 23% dos funcionrios pesquisados, como veremos mais adiante. Ainda, o comentrio de uma funcionria acrescenta: Sintome muito satisfeita de estar trabalhando aqui, mas tenho muitas insatisfaes tambm, como a falta de clareza de um plano de cargos e salrios. Da mesma forma, a estabilidade o segundo item que os funcionrios menos gostam na empresa pesquisada. Assim, como este fator recebeu grau de importncia 4, 5 e 6 para mais de 72% dos entrevistados, acredita-se tambm que este item no seja causador de insatisfao no trabalho.

98

Grfico 15 Questo 6.1 O que voc mais gosta na sua empresa?

O que mais gosta

9,09% 9,09%

4,55% Ambiente 40,91% Pessoas Recursos Tecnolgicos Estabilidade

13,64%

Salrio Prestgio 22,73%

Grfico 16 Questo 6.2 O que voc menos gosta na sua empresa?

O que menos gosta

4,55% 4,55% Salrio 22,73% 40,91% Estabilidade Ambiente Prestgio Recursos tecnolgicos 27,27%

99

Uma outra maneira de validar as informaes anteriores foi atravs da questo 6.3. Esta questo solicitava que o funcionrio ordenasse36, de acordo com o grau de importncia, determinados itens ligados satisfao ou insatisfao no ambiente de trabalho. O salrio, conforme j foi dito, recebeu grau de importncia 1 somente para menos de 23% dos entrevistados. Por outro lado, analisando os nmeros sob uma tica mais crtica, pode-se constatar que este mesmo item salrio recebe grau de importncia 1, 2 ou 3 para mais de 77% dos entrevistados. Portanto, talvez este item seja, de fato, importante para os trabalhadores desta empresa. Nesta mesma linha de raciocnio, analisando o grfico 23, verifica-se que o item salrio recebe a segunda pior pontuao entre os itens questionados, o que sugere talvez que os funcionrios no estejam satisfeitos com os proventos que recebem. Esta afirmao corroborada pelo grfico anterior (grfico 16) que aponta que mais de 40% dos funcionrios pesquisados apontam o salrio como o item que menos gostam na empresa. Por fim, em um ltimo cruzamento de dados, analisa-se novamente o grfico 7 e percebe-se que o salrio, no entanto, o maior causador de insatisfao no trabalho para apenas 4,55% dos entrevistados. Assim, pode-se inferir que, de uma maneira geral, os funcionrios esto insatisfeitos com o salrio que recebem, mas isso no lhes causa insatisfao no trabalho.

36

Grau de importncia 1 significa que o funcionrio d grande valor ao item questionado. Grau de importncia 6 significa que o funcionrio d pouco valor ao item questionado.

100

Grfico 17 Questo 6.3 Grau de importncia para o salrio:

Salrio

13,64% 4,55% 4,55%

22,73%

1 2 3 4 5

27,27%

27,27%

No item ambiente tambm se confirmou a importncia dada pelos funcionrios. A maioria dos funcionrios pesquisados (63%) deu grau de importncia 1, 2 ou 3 para este item. No grfico 15 v-se que quase 41% dos entrevistados aponta este item como o que mais gostam na empresa.

Grfico 18 Questo 6.3 Grau de importncia para o ambiente:

Ambiente

5% 14% 31% 1 2 3 18% 4 5 6 14% 18%

101

J o item prestgio no obteve o mesmo sucesso, alcanando grau de importncia 5 e 6 igualmente para mais de 27% dos entrevistados.

Grfico 19 Questo 6.3 Grau de importncia para o prestgio:

Prestgio

9,09% 27,27% 9,09% 9,09% 1 2 3 4 5 18,18% 27,27% 6

O item pessoas, se somado os graus de importncia 1, 2 e 3 obtm-se quase 73% dos entrevistados. Analisando o grfico 15, nota-se que pessoas o segundo item que os funcionrios pesquisados apontam como o que mais gostam na empresa (quase 23%).

Grfico 20 Questo 6.3 Grau de importncia para pessoas:

Pessoas

13,64% 0,00%

18,18%

1 2 3

13,64% 18,18%

4 5 6

36,36%

102

O item recursos tecnolgicos no demonstrou grande grau de importncia, pois recebeu grau 4 ou 5 somados para mais de 59% dos entrevistados.

Grfico 21 Questo 6.3 Grau de importncia para recursos tecnolgicos:

Recursos Tecnolgicos 9,09% 9,09%

18,18% 27,27% 4,55%

1 2 3 4 5 6

31,82%

Por fim, um fator interessante. O item estabilidade recebeu grau de importncia 6 para mais de 45% dos entrevistados. Se somarmos os graus de importncia 4, 5 e 6, teremos mais de 72% dos entrevistados. Estes nmeros revelam um fator muito peculiar em empresas de servio e, sobretudo, em empresas de alta tecnologia: a mobilidade. Os funcionrios, confiantes em seu desempenho e capacidade pessoal e profissional, atrelado a sua carga de conhecimento, no tm como principal preocupao a estabilidade no emprego. Isto ocorre porque sabem que podero se recolocar no mercado de trabalho caso tenham necessidade de sair da empresa, no estejam mais concordando com suas polticas ou simplesmente queiram ter experincias novas. Ainda assim, a empresa consegue manter os seus talentos, tendo um ndice de rotatividade considerado baixo para os padres das empresas de tecnologia. Na empresa pesquisada a mdia de permanncia dos funcionrios de 5 anos.37
37

Fonte: Setor de Capital Humano da empresa pesquisada.

103

Grfico 22 Questo 6.3 Grau de importncia para estabilidade:

Estabilidade

9,09% 9,09% 45,45% 9,09% 1 2 3 4 5 6

13,64% 13,64%

A questo 6.4 diferenciou-se das demais, pois indagou que nota os funcionrios atribuam a determinados fatores. O intuito era mais uma vez, e utilizando-se um mtodo diferente, validar as respostas anteriormente apresentadas. Aqui as respostas apontaram os recursos tecnolgicos, as pessoas e o prestgio de trabalhar na organizao como itens de maior nota entre os apresentados. Os resultados podem ser vistos no grfico 23. O que importante salientar que o item que obteve maior pontuao (195) entre os apresentados foi o item recursos tecnolgicos, o que mostra o reconhecimento dos funcionrios pesquisados aos recursos tecnolgicos a que eles tm acesso. Entretanto, como este item recebeu grau de importncia 1, 2 ou 3 para menos de 32% dos entrevistados, acredita-se que ele no influencie sobremaneira na satisfao ou insatisfao no trabalho.

104

Grfico 23 Questo 6.4 Que nota voc atribui a esses itens na empresa?

250 200 150 195 179 173 160 160 Recursos tecnolgicos 153 Pessoas Prestgio 100 50 0 1 Salrio Ambiente Estabilidade

105

6 CONCLUSES
O que se procurou alertar com esse trabalho, o que Kanaane (1995) chama de coisificao do sujeito, quando este perde o sentido real da ao exercida e do seu respectivo significado, ou seja, alienando-se e tornando-se cmplice do processo de autodeteriorao. A julgar pelos resultados da pesquisa e pelos comentrios de alguns funcionrios...
Estou muito motivado para alcanar meus objetivos. A satisfao muito relativa, pois depende do que voc est almejando, mas neste momento estou satisfeito. Excelente empresa para se trabalhar. Claro que nenhuma empresa perfeita, mas ns estamos muito acima da mdia.

... na empresa pesquisada a motivao e a satisfao no trabalho so fatores predominantes. Para Hersey/Blanchard (1986, p. 64), a maioria dos empregados costuma considerar o trabalho um mal necessrio, em vez de uma fonte de desafio e satisfao pessoal. J o caso da empresa pesquisada parece ser um contra-exemplo de que o trabalho seja um mal necessrio. L, os objetivos pessoais se identificam com os da empresa. Talvez por isso os funcionrios se sintam felizes e motivados. Atrelado a isso est a posio da alta direo, que v na satisfao e na motivao do seu quadro um fator importante para o desenvolvimento. Em entrevista com o presidente da empresa, ao ser questionado sobre a importncia da motivao e satisfao no ambiente de trabalho, ele respondeu:
muito importante que qualquer pessoa tenha satisfao naquilo que faz. Se a pessoa no tiver satisfao no que est fazendo, ela transmite isso para seus colegas, transmite isso para os clientes e so pessoas que no se dedicam o tempo que deveriam se dedicar para a soluo de determinado problema e isso acaba realmente trazendo conseqncias indesejveis para a organizao.

106

A motivao dos funcionrios e a satisfao no trabalho encontradas na empresa pesquisada sugerem que de fato estes conceitos esto relacionados natureza do trabalho realizado. Lembra-se que mais de 86% dos funcionrios pesquisados apontaram as oportunidades para desenvolvimento pessoal e profissional e o desafio constante como fatores que mais geram satisfao no trabalho. Ainda, em uma outra questo com diferentes opes de resposta, o ambiente desafiador e a natureza do trabalho realizado atingiram mais de 81% da preferncia dos funcionrios pesquisados como responsveis pela satisfao. Assim, uma possvel sugesto para manuteno da motivao e satisfao no trabalho estimular este ambiente de constante desafio para os funcionrios. A afirmao de que a satisfao est relacionada prpria natureza do trabalho e ao comprometimento encontra respaldo em outras pesquisas que fizeram parte do estudo exploratrio deste trabalho38. Com relao aos benefcios39 mais solicitados pelos empregados, podemos citar que a oportunidade para desenvolvimento pessoal e profissional e o ambiente desafiador so os fatores mais solicitados pelos empregados. Ainda, um ambiente sem estresse e agradvel junto com salrio justo completam este conjunto de benefcios. Ainda podemos atribuir o estado de satisfao alcanado pelos colaboradores ao respeito e admirao que eles tm pelo seu lder. Parece haver claro entre os colaboradores a figura desse lder, personalizado em seu presidente. Este lder o que a teoria da liderana transformacional chama de lder carismtico. Eles tm liderana incomum e considervel sobre seus seguidores de maneira que conseguem mudar seu comportamento. (SPECTOR, 2006). Talvez a existncia deste lder carismtico leve ao fato de os funcionrios sentirem-se bem no ambiente de trabalho. Lembra-se que mais de 95% dos funcionrios pesquisados consideram os seus valores semelhantes ou muito
Artigos publicados na RAE-Eletrnica, disponveis na URL www.rae.com.br/eletronica RAE- Eletronica V.4 N.1 Art.1, jan/jun 2005. RAE- Eletronica V.3 N.1 Art.8, jan/jun 2004. 39 Aqui damos a benefcios o significado de aes positivas tomadas pela organizao no sentido de proporcionar um melhor ambiente de trabalho e de satisfao dos empregados.
38

107

semelhantes aos da empresa e que quase 70% dos entrevistados considera que a cultura organizacional reflexo das idias do fundador e dos diretores. Pode-se dizer assim que a motivao, no caso estudado, deriva-se tambm de uma forte liderana. Para ROBBINS (2005), as pessoas que trabalham para lderes carismticos se sentem motivadas a fazer um esforo maior e, como gostam e respeitam seu lder, sentem mais satisfao no trabalho. Um outro fator importante e que deve ser enaltecido o fato de que h uma grande sintonia entre o pensamento do lder e o dos funcionrios em termos do que importante para a satisfao do grupo. Os trs itens que apresentaram maior percentual na pesquisa sobre o que mais gerava satisfao no trabalho foram o desafio constante oferecido pela empresa, a prpria natureza do trabalho e a oportunidade para desenvolvimento pessoal e profissional. Antes mesmo da execuo da pesquisa com os funcionrios, foi perguntado ao presidente da empresa qual benefcio que a empresa oferecia e que ele acreditava que seria o maior gerador de satisfao em seus funcionrios. Sua resposta foi a seguinte:
Acho que o desafio muito importante. Ele (o funcionrio) ter sempre oportunidade de fazer coisas novas. Os trabalhos no so repetitivos. As pessoas, na grande maioria, tm com freqncia novos programas, novos desafios, trabalham em diversos departamentos e funes diferentes dentro da organizao, sendo que isso vai aumentando o conhecimento das pessoas dentro da organizao. Eu acho que soma-se a isso o modelo de gesto que ns temos em que as pessoas so realmente remuneradas por aquilo que conhecem. Antigamente as pessoas eram remuneradas pelo tempo de trabalho. Assim, muitas pessoas aprendiam a fazer alguma coisa no primeiro ou no segundo ano de empresa e nos anos seguintes repetiam aquilo que elas aprenderam nos dois primeiros anos. Isso, evidentemente no nenhum incentivo. As pessoas recebiam aumento de salrio cada ano por tempo de casa, sendo que, muitas vezes, uma pessoa nova, chegava na organizao nos ltimos dois anos, fazia mais coisa do que aquele que estava h dez anos e no recebia o mesmo salrio. Isso, at certo ponto, uma injustia, pois no privilegiou o desenvolvimento da pessoa. Ns queremos privilegiar as funes que a pessoa exerce no momento, pelo conhecimento que a pessoa tem e por aquilo que ela pode contribuir para a organizao.

108

importante

salientar,

tambm,

que

alguns

fatores

da

pesquisa

apresentaram resultados controversos e aqui cabem algumas consideraes. A questo 4.1 do questionrio indagava se os funcionrios achavam o seu ambiente de trabalho estressante. Quase 82% dos entrevistados afirmaram que sim, o que demonstra uma maioria muito significante. Entretanto, quando questionados se a empresa seria o responsvel pelo seu estresse, apenas 50% dos funcionrios pesquisados consideraram a afirmao verdadeira. Assim, mais uma vez, nota-se uma dificuldade que os funcionrios tm de atribuir uma certa culpa, seja ela qual for, empresa. Esta dificuldade talvez esteja justamente ligada ao fado de os funcionrios nutrirem certa admirao pela organizao a que pertencem. Assim, admitem que o ambiente estressante, mas preferem no dar nome ao agente causador do estresse. Outro paradoxo que se notou com o estudo dos resultados da pesquisa que para mais de 95% dos entrevistados a empresa recebeu nvel mdio ou alto no quesito burocracia. Acreditava-se que estes nmeros seriam diferentes devido a se tratar de uma empresa de alta tecnologia. Por fim, a questo que normalmente a mais complexa e polmica quando se estuda o universo das organizaes O Salrio: Quase 41% dos entrevistados afirmaram que no gostam do seu salrio40; Este item foi o que alcanou a segunda pior pontuao41 quando foi solicitado aos funcionrios que atribussem notas a determinados itens; Por fim, mais de 77% dos funcionrios pesquisados atriburam grau de importncia42 1, 2 ou 3 ao item salrio, demonstrando a importncia deste item para eles. A grande contradio que quando se fez uma pergunta43 especfica acerca dos itens que geravam insatisfao no trabalho, o item salrio que recebo recebeu menos de 5% das opinies dos entrevistados. Este fato contradiz Herzberg, que afirma que, sendo o salrio um item de higiene, sua deficincia causaria insatisfao. Aqui, embora os funcionrios o considerem

Questo 6.2 O que voc menos gosta na sua empresa? Questo 6.4 Que nota voc atribui a esses itens em sua empresa? 42 Questo 6.3 Ordene em grau de importncia, segundo sua opinio pessoal, do mais importante (1) para o menos importante (6), os itens abaixo: 43 Questo 2.3 Para voc, qual dos itens abaixo gera maior grau de insatisfao no trabalho?
41

40

109

importante e acreditem que o salrio ruim, a grande maioria no considera o salrio como gerador de insatisfao. Finaliza-se esta dissertao com a resposta a uma pergunta feita ao presidente da empresa e que talvez seja a chave para o sucesso da empresa acreditar nos sonhos:
Que conselho o senhor daria para quem tem idias inovadoras e empreendedoras como as suas de 1978 e que esteja iniciando nos dias de hoje? Eu acho que tem que ir atrs de suas idias. Nada e fcil e tem que persistir. Eu acho que o sonho que nos alimenta e faz com que a gente tenha energia para atingir estes objetivos e no pode desistir. Houve momentos em que a gente achou que no teria sadas e de repente voc luta e consegue. Ento voc v que existem tantos outros empresrios que tambm acreditaram nos seus sonhos e conseguiram.

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7 RECOMENDAES
O presente trabalho foi desenvolvido em uma empresa de sociedade annima, mas que no tinha o seu capital aberto na bolsa de valores. Em um recente movimento de reestruturao, a empresa abriu o seu capital na BOVESPA (Bolsa de Valores do Estado de So Paulo). Verificou-se, ao longo desta pesquisa, que a satisfao no trabalho e a motivao dos funcionrios est intimamente ligada prpria natureza do trabalho, ao desafio constante e possibilidade de desenvolvimento pessoal oferecido pela empresa. Somado a isso, tem-se o respeito e admirao que o grupo tem pelo seu presidente. Com a recente abertura do capital, estes colaboradores no mais respondem a uma pessoa ou lder, mas sim a vrias. Tem-se agora a figura do acionista, que, de maneira isenta e impessoal, no se preocupa ou conhece a cultura organizacional, os mitos, os rituais e valores presentes na organizao. Questionado sobre se este fato alteraria o atual clima organizacional da empresa, o presidente assim respondeu:
Eu acho que pode afetar para melhor, pois antes ns tnhamos uma empresa exclusivamente familiar onde eu era o senhor, sendo que nesta organizao, seria possvel que o meu sucessor pudesse no ter o mesmo desempenho que eu na conduo da companhia. J em uma empresa de capital aberto, possvel colocar na liderana da empresa pessoas com capacidade reconhecida por todos na organizao. Nas empresas de capital aberto tem-se muito mais possibilidades de perpetuar a organizao.

Desta forma, recomenda-se novo estudo na prpria empresa ou em empresa que tenha passado por transformao semelhante, para averiguar se o processo de abertura do capital pode afetar o estado de satisfao no trabalho e motivao dos colaboradores da organizao. Recomenda-se ainda que aspectos positivos da cultura organizacional da empresa sejam mantidos nesta nova fase pela qual est passando. Acredita-se que parte do grau de satisfao no trabalho e motivao dos colaboradores
111

atribudo justamente ao ambiente organizacional, s pessoas e figura do lder, representado pelo seu presidente do conselho.

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8 - REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

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ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. So Paulo: Person Prentice Hall, 2005. SCHERMERHORN, John R. Jr., HUNT, James G. e OSBORN, Richard N. Fundamentos de Comportamento Organizacional. Porto Alegre: Bookman, 1999. SENGE, Peter M. A Quinta Disciplina. So Paulo: Best Seller, 2004. SPECTOR, Paul. Psicologia nas Organizaes. So Paulo: Ed. Saraiva, 2002. TAYLOR, Frederick W. Princpios de Administrao Cientfica. So Paulo: Atlas, 1995. TOFFLER, Alvin. A Terceira Onda. Rio de Janeiro: Editora Record, 1980. TRIVIOS, Augusto N.S. Introduo Pesquisa em Cincias Sociais: A Pesquisa Qualitativa em Educao. So Paulo: Atlas, 1987. URWICK e BRECH, The Making of Scientific Managemente. London: Pitman and Sons, 1945 in LODI, Joo Bosco. Histria da Administrao. So Paulo: Pioneira, 1974. WAGNER III, John A., HOLLENBECK, John R. Comportamento Organizacional Criando Vantagem Competitiva. So Paulo: Saraiva, 2006. WISNER, ALAIN. A Inteligncia no Trabalho. So Paulo: Fundacentro, 1994. YIN, Robert K. Estudo de Caso Planejamento e Mtodos. Porto Alegre: Bookman, 2005.

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9 OBRAS CONSULTADAS
CHANLAT, Jean Franois. Cincias Sociais e Managment Reconciliando o Econmico e o Social. So Paulo: Atlas, 2000. DE MASI, Domenico. O cio Criativo. Rio de Janeiro: Sextante, 2000. DEMO, Pedro. Educar pela Pesquisa. Campinas, SP: Editora Autores Associados, 2000. ORWELL, George. A revoluo dos Bichos. So Paulo: Globo, 2000. TOFFLER, Alvin. O Choque do Futuro. Rio de Janeiro: Editora Record, 1970. WEBER, Max. A tica Protestante e o Esprito do Capitalismo. So Paulo: Cia. Das Letras, 2004.

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10 - ANEXOS Anexo I - Questionrio 1 Dados de Identificao

1.1 Faixa etria: ( ) at 25 anos (inclusive) ( ) de 26 35 anos ( ) de 36 45 anos ( ) acima de 45 anos 1.2 - Cargo/Funo: ( ) Tcnico/Administrativo/Especialista ( ) Gesto/Coordenao 1.3 - Grau de Instruo: ( ) Tcnico/Mdio ( ) Superior (completo ou cursando) ( ) Ps-Graduao (Especializao/Mestrado) 1.4 Faixa Salarial: ( ) at R$ 2000,00 ( ) de R$ 2001,00 at R$ 3000,00 ( ) de R$ 3001,00 at R$ 4000,00 ( ) de R$ 4001,00 at R$ 6000,00 ( ) de R$ 6001,00 at R$ 10000,00 ( ) acima de R$ 10000,00

2 Grau de Motivao/Satisfao
2.1 Escolha um item ao qual voc atribui a sua maior satisfao por trabalhar nessa empresa: ( ) Salrio que recebo ( ) Ambiente fsico de trabalho ( ) Segurana no emprego (estabilidade) ( ) Benefcios (plano mdico/odontolgico, previdncia privada, tickets, PLR, etc..) ( ) Promoes/reconhecimento no trabalho ( ) Tratamento justo no trabalho ( ) Condies para o desenvolvimento/execuo do trabalho ( ) Desafio Constante ( ) Oportunidades para desenvolvimento pessoal e profissional

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2.2 Mudando para as opes abaixo, escolha novamente um item ao qual voc atribui a sua maior satisfao por trabalhar nessa empresa: ( ) Relacionamento com os superiores ( ) Metas claras para os funcionrios ( ) A prpria natureza do trabalho ( ) O relacionamento com os colegas de trabalho ( ) Ambiente desafiador 2.3 Para voc, qual dos itens abaixo gera maior grau de insatisfao no seu trabalho (s um)? ( ) Nvel de estresse no trabalho ( ) Falta de tempo com a famlia ( ) Excesso de viagens ( ) Plano de carreira restrito ( ) Rotina/monotonia no trabalho ( ) Ambiente tecnolgico de constante mudana ( ) Salrio que recebo

3 Grau de Identificao com a Empresa

3.1 Acredito que os meus valores e os da organizao so: ( ) semelhantes ( ) muito semelhantes ( ) diferentes ( ) muito diferentes 3.2 Tenho orgulho de dizer aos outros que sou parte desta organizao ( ) Sim ( ) No ( ) Indiferente

4 Nvel de Estresse
4.1 Voc considera o seu ambiente de trabalho estressante? ( ) Sim ( ) No. 4.2 Voc j teve algum afastamento da empresa por estresse? ( ) Sim ( ) No. 4.3 Voc considera a empresa responsvel pelo seu estresse? ( ) Sim ( ) No.

5 Grau de Burocracia
5.1 Como voc v o nvel de burocracia da empresa? ( ) baixo ( ) mdio ( ) alto

6 Percepo Geral do Ambiente e Satisfao na Empresa:

6.1 - O que voc mais gosta na sua empresa? ( ) o salrio ( ) o ambiente ( ) o prestgio ( ) as pessoas ( ) os recursos tecnolgicos ( ) a estabilidade

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6.2 - O que voc menos gosta na sua empresa? ( ) o salrio ( ) o ambiente ( ) o prestgio ( ) as pessoas ( ) os recursos tecnolgicos ( ) a estabilidade 6.3 - Ordene em grau de importncia, segundo sua opinio pessoal, do mais importante (1) para o menos importante (6) os itens abaixo: ( ) o salrio ( ) o ambiente ( ) o prestgio ( ) as pessoas ( ) os recursos tecnolgicos ( ) a estabilidade 6.4 - Que notas de 0 10 voc daria a estes itens na sua empresa? o salrio( ) o ambiente( ) o prestgio( ) as pessoas( ) os recursos tecnolgicos( ) a estabilidade( ) 6.5 A Cultura Organizacional da empresa reflexo das idias do fundador ou da Direo? ( ) Fundador ( ) Direo ( ) Nenhum dos dois ( ) Ambos

7 Comentrios
7 - Que comentrios voc faria quanto a sua satisfao e motivao na empresa? __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________

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Anexo II Entrevista com o Presidente da Empresa

Data: 18/09/2006 s 10:00 - Local: Sede da empresa 1 A sua empresa tem estado presente na lista das melhores empresas para trabalhar nestes ltimos quatro anos. Quais fatores foram determinantes para alcanar esta marca? 2 O senhor acredita que importante que seus colaboradores tenham satisfao no trabalho? Por qu? 3 Dos benefcios oferecidos pela empresa, qual o senhor acredita que o maior responsvel pela satisfao no trabalho? Por qu? 4 Qual o papel do lder na satisfao no trabalho? 5 A Cultura Organizacional da sua empresa se confunde com a do Senhor e est ligada a pioneirismo e empreendedorismo. O senhor reconhece essa influncia nos seus colaboradores? 6 O senhor acredita que a diviso da empresa em franquias contribuiu para a satisfao dos funcionrios? O que contribui para a satisfao dos funcionrios da corporao, que no so cotistas? 7 Uma das maiores queixas dos colaboradores a falta de espao fsico. Como est o projeto para ampliao da sede? 8 Que conselho o senhor daria para quem tem idias inovadoras e empreendedoras como as suas de 1978 e que esteja iniciando nos dias de hoje? 9 O senhor acredita que a abertura do capital da empresa, ocorrida este ano, pode afetar a satisfao no trabalho?
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Anexo III Carta de Apresentao

UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA - UDESC ESCOLA SUPERIOR DE ADMINISTRAO E GERNCIA - ESAG
CURSO DE MESTRADO EM ADMINISTRAO: GESTO ESTRATGICA DAS ORGANIZAES TURMA 2004 JOINVILLE Apresentao de Pesquisa do Mestrado da ESAG/UDESC: Motivao e satisfao no trabalho em uma empresa de alta tecnologia: Estudo de Caso. Direo da Empresa Gerncia de Marketing

Grupo de Pesquisa: Roberto Kern Gomes pesquisador / Luis G. M. Monteiro orientador. Cara Diretora, A pesquisa Motivao e satisfao no trabalho em uma empresa de alta tecnologia, tem como objetivo analisar e avaliar motivos pelos quais os colaboradores de empresas desejam trabalhar nestes postos (satisfao e motivao), a partir da sua percepo. Inicialmente ser realizada a entrevista/questionrio com colaboradores que ocupam cargos significativos com posterior complementao. Solicita-se formalmente autorizao para que, aps definio das condies especficas de pesquisa44, o pesquisador possa acessar os locais de trabalho para realizao das entrevistas, que seguiro o roteiro de um questionrio pr-elaborado. Este contar com aproximadamente 10 itens e ser aplicado pessoalmente pelo pesquisador, acompanhado de gravao de entrevista oral e fotografias do ambiente, se for o caso. Os dados sero coletados entre 09/2006 e 11/2006. Nenhuma informao restrita da empresa ser pesquisada, e sim apenas a relao das pessoas com a empresa. Qualquer entrevistado poder a qualquer tempo retirar-se da pesquisa sem qualquer restrio ou deixar de responder qualquer questo. Todas as informaes permanecero em sigilo em computador restrito aos pesquisadores e os resultados sero apresentados sem citar pessoas ou empresas, apenas como anlises de freqncia de resposta em cada questo e por setor de atuao. Em artigos futuros, se for o caso de destacar aspectos positivos da empresa, autorizao para divulgao do nome da organizao ser solicitada. Os resultados permanecero a disposio da empresa pesquisada, assim como a equipe de pesquisa se dispe a sanar qualquer dvida45. _________________________________ Prof. Rubens Arajo de Oliveira, Dr. Diretor Geral ESAG

_________________________________ Prof. Luis G. M. Monteiro, Dr. Professor Orientador

Locais, dias, horrios e pessoas a serem entrevistadas. Pesquisador Roberto Kern Gomes (047) 99643229 / (047) 34339955. Prof. Luis Monteiro (048) 32697148/ 91011182;.
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