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EL PROCESO BSICO DE VENTAS Paso 1. Prospeccin La prospeccin es identificar nuevos clientes potenciales.

Al igual que un buscador de oro escudria las colinas tras una rica veta de oro, el vendedor busca individuos con necesidades no satisfechas o sin cubrir cabalmente. Jams debe dejar de buscar prospectos porque los clientes con que cuenta pueden mudarse, quebrar, cambiar de necesidades o hacer que la competencia las satisfaga. Un vendedor exitoso dedica tiempo al proceso de generar prospectos de calidad. Paso 2. Clasificacin de pistas Si la prospeccin de ventas se parece a la labor del buscador de oro, entonces los vendedores deben jerarquizar las pistas de acuerdo con las probabilidades que ofrezca cada una. Para el buscador sera la combinacin del porcentaje de posibilidad de hallar el mineral y el tamao de las pepitas de oro encontradas. En las ventas, la recompensa, o valor esperado, es la probabilidad de compra del prospecto, multiplicada por la magnitud de la venta. Como consecuencia, el proceso de prospeccin en ventas se ha convertido en el clculo de probabilidades de compra y el potencial de venta. Al vendedor le conviene clasificar al prospecto cuanto antes para no perder el tiempo el recurso ms importante en ventas. Paso 3. Desarrollo una estrategia de ventas Correspondencia entre necesidad y beneficio. El vendedor utiliza la informacin que obtiene de la prospeccin para desarrollar una estrategia de ventas a grandes rasgos. El desarrollo de la estrategia consiste en identificar una necesidad general del prospecto y en cubrirla con un beneficio del producto. Esta correspondencia necesidad-beneficio se utilizar en el acercamiento inicial. Plan de ventas de la empresa. ste ayuda al vendedor a desarrollar una estrategia de ventas eficaz, puesto que proporciona objetivos para las visitas, beneficios de apertura, beneficios adicionales y cierres sugeridos. Necesidades profesionales. Un prospecto busca constantemente formas de satisfacer sus necesidades, sean profesionales, de su organizacin o personales. Las primeras, que pueden definirse como necesidades en el puesto, surgen por la funcin que desempea el individuo en una organizacin. Necesidades organizacionales. Se relacionan muy estrechamente con los requerimientos de la organizacin. Pueden incluir crecimiento; mejor utilizacin de los recursos, como se refleja en los datos financieros: un uso ms eficaz del personal. lo cual se advierte en las mediciones de la productividad, y el aumento del prestigio y la credibilidad de la empresa entre sus clientes, proveedores y el pblico en general. Paso 4. Acercamiento Tipos de acercamiento. El ms contundente es el planteamiento de beneficios. El vendedor abre enunciando una necesidad general como: "Le gustara aumentar la productividad de su lnea de produccin? Le interesa ahorrar dinero?" Sondeo durante el acercamiento. Los sondeos tcticos se pueden presentar en muchos momentos durante el proceso de ventas. Paso 5. Presentacin La comunicacin en dos sentidos entre el vendedor y el prospecto constituye el corazn de la presentacin.

Paso 6. Cierre de prueba Cuando se han aceptado varios beneficios o se han manejado bien las objeciones, puede utilizarse un cierre de prueba para averiguar si el prospecto se encuentra listo para comprar. Paso 7. Manejo de objeciones Las objeciones pueden tomar la forma de dudas, objeciones triviales u objeciones relevantes. Objeciones triviales. Se trata de una objecin que se fundamenta en datos incompletos. Objeciones importantes. Una objecin de este tipo se funda en las desventajas del producto en relacin con las necesidades del prospecto. Las objeciones proporcionan retroalimentacin. Paso 8. Conclusin y Cierre Logro del objetivo. Cuando el prospecto ha aceptado una cantidad suficiente de beneficios, el vendedor debe cerrar la presentacin y buscar el objetivo de la visita. Cuntos beneficios son suficientes? No existe una respuesta general a esta pregunta, la cantidad depende de la naturaleza del producto y de cada situacin de venta. Los cierres de prueba ayudan a decidir cundo hacer el cierre final. Paso 9. Despus de la presentacin Acuerdo para la siguiente visita Tareas administrativas. El vendedor debe completar los registros territoriales para esta cuenta, los cuales incluyen las necesidades, beneficios y objeciones que se presentaron durante la entrevista, a fin de prepararse para la siguiente. Anlisis posterior a la venta. El vendedor debe evaluar la visita a fin de identificar sus fortalezas y debilidades en cuanto a conocimiento del producto y las habilidades de venta que necesita mejorar. En este anlisis es necesario responder muchas dudas. SONAL REQUIERE NUEVAS HABILIDADES La funcin del vendedor se ha modificado en forma considerable debido a las estrategias que tienden a establecer sociedades con los clientes, a la mayor competencia nacional y global, a los sistemas automatizados de datos, a las computadoras de bolsillo para los vendedores, la reduccin del personal de ventas, las demandas de mayor productividad y el telemarketing. Estos cambios se reflejan en ttulos nuevos como representante de apoyo a ventas para cuentas clave, gerente de cuentas nacionales, representante de apoyo a ventas, representante de servicio al cliente, gerente de desarrollo de negocios y vendedor por telemarketing. Al enlazar todos estos vendedores se necesitan objetivos claros y un medio para medir si estos objetivos se alcanzan. OBJETIVOS PARA EL TERRITORIO Los objetivos para el territorio son parte de la cuota del vendedor, la cual se deriva de la estrategia de comercializacin de la compaa. Tales objetivos deben especificarse en trminos de actividades y resultados medibles. Entre las primeras se cuentan la cantidad de visitas, la evaluacin de necesidades, las presentaciones y los cierres. Entre los segundos estn el crecimiento del volumen de ventas, la participacin de mercado, la participacin del negocio de una cuenta, las utilidades de una cuenta y la satisfaccin del cliente. Sus metas de ventas y objetivos son: 1. Superar 5 % las ventas del ao anterior con las cuentas existentes.

a. Fortalecer las relaciones con el cliente mediante juntas regulares con sus departamentos de compras, desarrollo de empaque, aseguramiento de la calidad y comercializacin. 2. Apretar los inventarios y rastrear los pedidos ms de cerca. 3. Supervisar las cuentas por cobrar semana a semana y dar seguimiento a las cuentas con ms de 30 das. 4. Aumentar en 3% la contribucin total de las cuentas. 5. Seguir estrategias especficas para las cuentas. NTAS BASADAS EN LAS RELACIONES, TICA Y LEY La presin competitiva sigue en aumento, pero los vendedores entienden cada vez ms que para un desempeo a largo plazo necesitan tener una orientacin al cliente. Existen pruebas fehacientes de que una empresa orientada al cliente -y la lealtad de stos- conducen a una mejora en la actuacin financiera. Perfil tico. La declaracin de la misin de la empresa no slo orienta su planeacin de ventas y comercializacin; tambin se encuentra tras el perfil tico que presenta a grupos externos, entre ellos los clientes. Grupos afectados. Las ventas repercuten en grupos distintos de los clientes, tanto dentro de la empresa (fabricacin y distribucin) como fuera de ella (por ejemplo, competidores y accionistas). Si identifica estos grupos, el gerente de ventas podr aclarar los valores centrales especficos que puede utilizar para capacitar a los vendedores. Valores ticos centrales. Proceso de culturizacin. Requiere la comunicacin eficaz de los valores corporativos. Ahora bien, los medios para comunicar estos valores cambian mucho. tica en la fuerza de ventas Los vendedores se encuentran sujetos a crticas ticas debido a que son muy evidentes a su ambiente competitivo y a su aislamiento del ambiente corporativo. El pblico tiende a generalizar a partir de unas cuantas experiencias negativas con vendedores muy impositivos en industrias de gran competitividad, como reparaciones domsticas, automotriz y seguros. Los comportamientos poco ticos como exagerar los atributos del producto, las promesas que no se pueden cumplir, o la venta de ms cosas de las necesarias slo para incrementar la venta, se oponen al mejor inters del cliente. Pero cuando la falta de tica es considerable, la empresa a que pertenece el vendedor tambin resulta perjudicada. Consiste en la coordinacin de tres elementos: ideas. cosas (recursos tangibles) y personas. Anlisis del problema El anlisis de un problema u oportunidad de ventas requiere habilidades para recopilar y analizar hechos, identificar oportunidades o problemas, y determinar su causa. Por ejemplo, un problema comn de administracin de ventas es la creacin de territorios para garantizar la cobertura adecuada de un mercado. Toma de decisiones Para tomar una decisin, un gerente debe crear primero cursos alternativos de accin, como diferentes diseos territoriales y luego evaluar las ganancias y prdidas que se derivan de cada uno. Despus debe seleccionar una de esas opciones. Mientras no haga esta seleccin no se ha decidido; slo se cuenta con estudios y anlisis.

El vendedor participa en la toma de decisiones cuando establece prioridades, decide qu productos promover, elige qu caractersticas del producto debe subrayar o selecciona una estrategia de ventas para superar a la competencia. Comunicacin eficaz Los gerentes de ventas de campo se comunican hacia arriba con informes, itinerarios, y memos; hacia abajo, con boletines para el personal, memorandos individuales, sesiones de capacitacin, reuniones de ventas y asesora personal. UNCIN DE ADMINISTRACIN La administracin es un proceso continuo que se inicia con la funcin de planeacin, se desplaza en secuencia por las funciones de organizacin, contratacin de personal, direccin y control y despus vuelve a la planeacin. Planeacin estratgica La planeacin estratgica no consiste en predecir y en prepararse para el futuro; es ordenar los recursos para que el futuro sea favorable. Organizacin La organizacin es la combinacin de las funciones que deben realizarse para alcanzar objetivos especficos. Las funciones se convierten en el fundamento del perfil de puesto del individuo. Reclutamiento El reclutamiento consiste en seleccionar personas calificadas para cada uno de los puestos dentro de la organizacin. Direccin La direccin gua a las personas a travs de las acciones adecuadas para alcanzar los objetivos deseados de la organizacin. Dirigir es un trmino ms amplio que ser lder puesto que el primero incluye delegar, motivar, coordinar y manejar el cambio y el conflicto. Control El control asegura que el sistema avance hacia los objetivos de la organizacin de acuerdo con el plan. Cuando un sistema se encuentra fuera de control, algunos ajustes menores pueden devolverlo a la normalidad. LA Recopilacin de informacin El primer paso en la planeacin es recopilar informacin acerca del problema en cuestin. Fijacin de objetivos. Cuando se definen los resultados finales deseados de una organizacin, se fijan sus objetivos. Desarrollo de estrategias. En su forma ms bsica, el desarrollo de estrategias consiste en decidir qu hacer, cmo y cundo. Desarrollo de polticas. Las polticas son las decisiones permanentes relativas a los asuntos estratgicos recurrentes y restringen las clases de estrategias aceptables para lograr objetivos. Desarrollo de programas. Los programas descomponen los objetivos y estrategias en pasos manejables que pueden identificarse, delegarse e instrumentarse, cuyos resultados se pueden medir. Establecimiento de procedimientos. Los procedimientos son programas de accin estandarizados que se refieren a asuntos tcticos recurrentes. Presupuestacin. La presupuestacin es la asignacin de recursos a programas. Los recursos incluyen personas, capital de trabajo e informacin.