Apostila Cidade Educadora - Modulo 7

CURSO DE FORMAO DE LIDERANAS
EM POLTICAS URBANAS MDULO VII

Prof Dra. Leoni Massochini

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MINISTRIO DA EDUCAO

UNIVERSIDADE FEDERAL DE UBERLNDIA
Reitor Professor ARQUIMEDES CILONI

PROEX
Pr-Reitoria de Extenso, Cultura e Assuntos Estudantis
Pr-Reitor GABRIEL HUMBERTO MUOZ PALAFOX

DIREC
Diretoria de Extenso
GERCINA SANTANA NOVAIS

DIVCO
Diviso de Relaes Comunitrias
ANA LCIA RIBEIRO TEIXEIRA

INSTITUTO PR-CIDADE FUTURA

Diretor-Executivo FRANK BARROSO

PROGRAMA CIDADE EDUCADORA
Coordenador Geral
Professor Doutor VITOR RIBEIRO FILHO

Diretora de Capacitao e Educao da Cidade Futura
LEONI MASSOCHINI

Diretora de Gesto de Cidades

MARIA JOS RODRIGUES

APOIO:

MOISS MARTINS ANDRADE

ESTAGIRIOS:

ALICE HENRIQUE DALMNICA
HERCULES ERASMO FERREIRA RAMALHO


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RELAES INTERPESSOAIS

1 - OS PROCESSOS DE PERCEPO E PENSAMENTO
CORPO fsico, matria.
homem MENTE processos de cognio, aprendizagem, memria.
ESPRITO parte imaterial (energia)

A META DA VIDA A PERMANENTE SATISFAO DAS NECESSIDADES:
MATERIAIS consiste em resolver problemas de sobrevivncia.Dever, prtica adquirida.
ESPIRITUAIS O objetivo proporcionar prazer (inata)

A MENTE HUMANA E PROCESSOS BSICOS

PERCEPO sensaes dos 5 sentidos Canais de entrada
INTUIO faculdade de pressentir, mecanismo de defesa (primitiva).
MENTE
RAZO pensamento Canais de processamento
EMOES sentimentos

o A ligao do homem com seu meio ocorre atravs da percepo (canais sensoriais da viso,
audio, olfato, paladar e tato).
o A mente exerce parte ativa na construo da realidade percebida e, conseqentemente na
definio de comportamentos.
o A mente organiza e representa essa realidade atravs de esquemas perceptivos e imagens
mentais, com atributos especficos de acordo com seus valores, experincias anteriores.
Perceber compreender. Percepo uma vivncia corporal. uma relao de sujeito com o mundo
exterior. Ex. O sol parece menor que a terra

O PROCESSO PERCEPTIVO

REALIDADE
Filtros culturais e individuais Realimentao


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SENSAES MOTIVAES COGNIO AVALIAO CONDUTA
Viso Interesse Conhecimento Julgamento Opinio
Audio Necessidade Memria Avaliao
Ao
Olfato Representao Expectativa Comportamento
Paladar
Tato

A viso e a audio so as duas formas bsicas pelas quais a mente recebe os dados dos sentidos e
transforma-os em imagens. O desafio saber como usar a linguagem para comunicar-se de maneira
mais clara. Ao ouvir uma palavra o crebro a processa como sendo uma imagem, por isso da
importncia de escolher conscientemente palavras para criar o efeito desejado.
A ateno torna mais fcil encontrar sentido nas informaes que captamos e associa-las s
experincias anteriores

Nosso crebro seleciona apenas uma gota de informaes se comparada a um mar a que somos
submetidos no cotidiano.

O que ele seleciona? O que provoca impactos emocionais (positivos ou negativos) ou que tenha
significado

Crebro, mquina neuronial onde tem origem todas as manifestaes do ser humano. o centro dos
conhecimentos, onde esto todas as perguntas e quase todas as respostas.
Nossa maneira de pensar o mundo subjetiva, limitada e empobrecida.

1.2 - Os programas de triagem da informao os metaprogramas

Se nosso crebro e sistema nervoso no selecionassem a avalanche de informaes que
constantemente chega at ns, com certeza enloqueceramos e seramos engolidos por um mar de
dados inteis. Por isto, por meio de vlvula redutora, a mente afunilada, extraindo apenas o que til,
o que corresponde a apenas uma gota comparado ao mar de dados disponveis. O mundo da cada
pessoa formado pelo que ela v, ouve, sente.... Ento, estes modelos de mundo so criados por cada
um de ns, considerando as restries neurolgicas, restries sociais e restries individuais.

1 - Filtros neurolgicos: ( os 5 sentidos). Todos temos sistemas de percepo preferenciais.
o Visual (viso)
o Auditivo (audio)
o Cinestsico ( tato, olfato, paladar)

2 - Filtros sociais So as restries impostas pela sociedade, a cultura, a linguagem, as normas, etc.
Nosso sistema lingstico o filtro social mais comumente reconhecido.

3 Filtros individuais Cada um de ns um ser nico e tem uma histria nica. So as
representaes que criamos baseadas em nosso histria pessoal nica que nos diferenciam.


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O crebro opera sempre uma triagem ativa e criadora entre as mensagens enviadas pelo corpo e pelos
sentidos. Para compreender o crebro necessrio interessar-se pelo processamento da informao.
Ex.. Um microfone grava todos os barulhos de um cmodo. O ouvido escuta e escolhe apenas aquilo que
interessa, que tenha significado ou cause impacto emocional.

Metaprogramas: So todas as experincias passadas que esto armazenadas em pontos da memria.
Quando se vive novas experincias o crebro as interpreta comparando-as com as experincias
estocadas atravs de programas que voc integrou e que em PNL so chamados de metaprogramas.

1.3 - METAMODELOS
A construo do modelo de mundo resulta do processo de :
o Generalizao transformar uma experincia isolada em uma lei Ex. fogo queima
o Omisso Selecionar aspecto da nossa experincia que merecem ateno, excluindo os demais.
o Distoro o poder mental da criatividade. Distorcer a realidade na fico, na arte e mesmo na
cincia.

1.4 FORMAO DE VALORES
o 0 -7 ANOS - perodo denominado de imprint, corresponde a absoro de valores sem nenhum
critrio. A criana assimila valores da famlia.
o 7- 14 ANOS perodo da modelagem de valores, nesta fase a criana comea a fazer escolhas e
a eleger seus heris, assimilando seus valores.
o 14 21 ANOS - perodo socializante em que jovens e adultos assimilam novos valores
reordenando sua escala segundo referncias da comunidade em que vivem.
o 21 AOS 35 ANOS - perodo em que valores relativos ao meio profissional so incorporados
escala de valores formada em perodos anteriores.

O SISTEMA DE VALORES E CRENAS DIRIGEM NOSSAS VIDAS
Os valores mudam no tempo e no espao.
Os valores estabelecem motivaes e critrios de julgamento (certo e errado)
A crena cria a realidade. Quando voc acredita em alguma coisa voc a v.
Formadores de valores: famlia, religio, escola, comunidade, mdia.

2 - ESPECIALIZAO DOS HEMISFRIOS CEREBRAIS
A) HEMISFRIO DIREITO (no dominante)
o O crebro toma a iniciativa de conservar o que visual e espacial
o Analise no racional da experincia (intuio, sensibilidade, religio). ( viso holstica)


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o Responsvel pelo estado de conscincia alterado ou estado de xtase (prazer).
o Crena num poder ao mesmo tempo superior e interior (espiritualidade ou religiosidade).
o Na neurolingustica estado de excelncia

B) HEMISFRIO ESQUERDO (dominante)
o Toma a iniciativa de conservar informaes daquilo que auditivo e temporal.
o Analise racional da experincia (cincia). compreenso consciente da linguagem
o Crena no poder da cincia para explicar os fenmenos do mundo.
o A cincia o saber valorizado. A tradio rejeitada e considerada atrasada.
Nota. Este padro aplica-se a mais de 90% da populao. Algumas pessoas tm as funes espalhadas
pelos dois hemisfrios. Nas pessoas canhotas os hemisfrios geralmente so invertidos.

A mente consciente e a mente inconsciente.
A mente pode ser dividida em duas partes: a consciente e a inconsciente, sendo que proporcionalmente
o consciente ocupa uma parte insignificante. Podemos vincular a mente consciente com a ateno ou
focalizao de alguma coisa em especial. Na mente se instalam pensamentos, porm, utilizamos menos
de 5% do nosso potencial mental. O consciente tem a funo de organizar, julgar, decidir, discernir,
raciocinar, dividir, multiplicar, etc.

Lembrana recriao dinmica
Etapas: 1 A informao filtrada e gravada.
2 Tratada e armazenada.
3 Trazida mente consciente.
3 - CRIANDO IMAGENS MENTAIS
Ao visualizar, possvel vencer as barreiras psicolgicas que nos impedem de fazer bem a maioria das
nossas aes. Nolle Philippe

H uma interao muito forte entre as imagens mentais que construmos e os nossos comportamentos.
possvel transformar facilmente as nossas imagens mentais. Porm, antes, devemos comear por
aprender a criar imagens mentais, enxerg-las, ouvi-las e sentir muito bem o que elas evocam.

A VISUALIZAAO MENTAL ASSOCIADA (VMA)
Antes de mais nada, necessrio conscientizar-se do poder que pode exercer uma imagem mental. Leia
o texto a seguir, muito lentamente, fazendo pausas de cinco segundos, no final de cada linha. Ou melhor
ainda: feche os olhos no final de cada linha.

Estamos em pleno vero... Voc est de frias, bem descansado. uma linda tarde ensolarada. No h
nenhuma nuvem no cu e faz muito calor...

Voc vai cozinha buscar alguma coisa para matar a sua sede. Abre a geladeira e v um dos limes
verdes que comprou hoje de manh na feira. Voc o pega com a mo, sentindo o contato fresco da


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fruta.
Abre a gaveta, tira uma faca de lmina inoxidvel por causa da acidez do limo...
Voc vai cortar o limo em dois. Voc est quase cortando...
V a lmina que penetra na fruta e o suco de limo que comea a escorrer na sua mo...
Sente o cheiro da fruta que sobe pelo seu nariz...
Percebe a resistncia da polpa diante da lmina da faca...
O limo est cortado em dois. Voc pega uma das metades e morde com toda fora...

Muitas das pessoas que lem estas linhas chegam a salivar ou mesmo ficam um pouco arrepiadas,
imaginando a acidez do limo. Talvez at voc, leitor. Se for o caso, o que vem a seguir ser muito fcil.
Se no, voc talvez no estivesse entrado em ondas alfa. Neste caso, gostaria que aprendesse a faz-lo.

Sente-se ou deite-se confortavelmente com este livro altura dos olhos. Tudo est calmo ao seu redor.
H luz suficiente para que possa ler, mas no forte demais. Feche os olhos e concentre-se nas partes do
seu corpo que esto em contato com a cadeira ou com a cama. Leve o tempo que for necessrio, at
que sinta bem a colocao do seu corpo nessas diferentes partes. Preste ateno sua respirao. Sinta
como ela est calma, regular, confortvel...

Abra os olhos e releia lentamente o texto precedente... Leve o tempo necessrio para que pense em
uma ou vrias imagens. Observe-as bem. Elas so claras ou escuras? Veja as cores. So cores fortes ou
em tom pastel? Olhe bem as sombras e a luz. H uma moldura ou trata-se de uma imagem panormica?
H movimento? Agora, oua bem os sons e vivencie esta cena...

Tenho certeza de que voc salivou! A no ser que seja daquelas pessoas que adoram o limo verde sem
acar...

Para que a informao visual tenha sentido, necessrio haver apropriao consciente.

A partir da evocao do limo, voc viveu uma experincia de Visualizao Mental Associada (VMA). O
que significa esta expresso? Significa que nas imagens que criou dentro da sua cabea, voc era no
apenas espectador, porm ator, completamente voltado para as sensaes da sua ao. Tal visualizao
est saturada de estmulos cinestsicos (C) assim chamado tudo o que est ligado a um movimento,
a um fato (C primrio) e s emoes (C secundrio) , mesmo se os estmulos visuais, auditivos e
olfativos tambm estiverem presentes e, no caso, tiverem guiado, orientado em direo ao registro
cinestsico.

Assim, vivemos e sentimos as mesmas sensaes e os mesmos sentimentos como se tivssemos
realmente vivenciado as cenas visualizadas. E esses estmulos produzem os mesmos efeitos: salivao,
tenso muscular, acelerao dos batimentos cardacos, intensificao da respirao, sudorese,
palpitaes, lgrimas, etc.

Esta dimenso cinestsica muito interessante. Associada ancoragem, ela cada vez mais utilizada
para o treinamento dos desportistas de alto nvel, antes de qualquer competio. Trata-se de uma
ferramenta com alto desempenho, usada para atingir as nossas metas.

possvel criar (ou lembrar de) dois tipos de imagens mentais.
o Imagens mentais associadas voc ator na cena.
o Imagens mentais dissociadas Voc expectador da cena.


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3.1 - Os estados Emocionais Internos so variveis
Estados mentais destrutivos Estados mentais construtivos
- Baixa auto-estima - Amor prprio
- Excesso de confiana - Auto-estima (se merecida)
- Abrigar emoes negativas - Sentimento de integridade
- Falta de compaixo - Compaixo
- Cime e inveja - Benevolncia, generosidade
- Incapacidade de ter ralaes - Perceber o bom, o verdadeiro, o
interpessoais ntimas amor e a amizade sincera.

Atravs da visualizao possvel ao indivduo vencer barreiras psicolgicas que o impedem de fazer
bem a maioria das suas aes

4 - DESPERTANDO POTENCIALIDADES HUMANAS
ADAPTAO DE LEONI MASSOCHINI
Este estudo tem por objetivo estabelecer o significado do termo programao neurolinguistica (PNL),
seus pressupostos bsicos e um breve histrico sobre o seu surgimento e desenvolvimento.
O ser humano um sistema complexo e organizado que busca continuamente satisfazer os seus
anseios. Desde pocas remotas o crebro humano e seu funcionamento causam fascinao aos
cientistas e estudiosos que tentam desvend-lo.
COMO FUNCIONA O CREBRO HUMANO?
Afirmam os estudiosos modernos que os computadores so uma cpia imperfeita do crebro humano.
Os pensamentos so nossos softwares. Por isso eles podem ser modificados ou criados.

4.1 - O QUE PROGRAMAO NEUROLINGUSTICA ? (PNL)
1 Conjunto de procedimentos, obtidos a partir de tcnicas oriundas de vrias especialidades.
(psicologia, biologia, ciberntica, matemtica, fsica, qumica, etc,) cuja interao procura beneficiar os
seres humanos.

2 Conjunto de habilidades que permite aprender como funciona o nosso crebro, alm de oferecer
dicas sobre como comanda-lo. Ensina a gerenciar nossos pensamentos.


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3 Conjunto de ferramentas que permitem alterar programas mentais para melhorar a maneira de
pensar, agir, sentir, viver e para despertar a utilizao de potencialidades latentes.

As pessoas so 100% responsveis por seus pensamentos e comportamentos e, portanto por sua vida.

Programao Neurolingustica?
Programao significa que podemos programar, por meio de um padro de comunicao, nosso
crebro e obter os resultados desejados.
Neuro est vinculado com a mente, reconhecendo a idia de que todos os comportamentos nascem
dos processos neurolgicos. Percebemos o mundo atravs dos cinco sentidos: viso, audio, olfato,
paladar e tato. (processos mentais
+
reaes fisiolgicas). Corpo e alma formam uma unidade
inseparvel.
Lingstica est relacionado com a linguagem que usualmente utilizamos para ordenar nossos
pensamentos e comportamentos e termos condies de comunicao. a busca de padres lingstico
de excelncia, levando em considerao a boa forma semntica. A base da comunicao humana esta
fundamentada na linguagem e no funcionamento do crebro.

4.2 - A IMPORTNCIA DA PNL
Oferece tcnicas para as pessoas gerenciarem sua mente e potencializar habilidades e competncias.

PNL rea teraputica Alivia ansiedade, estresse, fobias, problemas de relacionamento, depresso,
baixa auto-estima, etc.
rea empresarial Tcnicas de persuaso e de motivao na criao de comunicao internas
claras e eficazes.
rea educacional tcnicas de ensino para facilitar a assimilao dos ensinamentos. Permite
ainda educar para a vida e no apenas para o mercado de trabalho.
Viso holstica

5 - COMUNICAO E NEUROLINGUISTICA
Comunicao: para ter sucesso no que se faz necessrio comunicar-se bem. A linguagem expressa o
modelo de mundo de cada um. O objetivo da comunicao o entendimento completo da mensagem
enviada.


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RAPPORT
O rapport leva a sintonizao dos estados interna das pessoas, atravs do acompanhamento da
fisiologia corporal (alteraes em sua aparncia externa) e do comportamento, produzindo como
resultado uma sensao de confiana entre comunicador e interlocutor.

1- Inteno. Voltar o foco da ateno para o exterior, sem contamina-la com julgamentos ou avaliaes
internas. Calibrar o outro (ouvir, ver, sentir).

Desenvolver a habilidade de observar no outro considerando:

o Movimento dos olhos.
o Inclinao da cabea.
o Postura do corpo.
o Gestos e outros movimentos corporais.
o Cor da pele (plida ou rosada).
o Espessura dos lbios (especialmente o inferior-grosso ou fino).
o Tipo de respirao ( superficial, torcica, abdominal).
o Tom, volume e timbre da voz.
o Velocidade da fala. Respeitar momentos de silncio.
o Sistemas representacionais dominantes (auditivo, visual ou cinestsico).

2 Atitude encontrar o outro em seu modelo de mundo. ler o outro

3 Empatia Colocar-se na posio do outro

4 Tecnologia . combinar e espelhar acompanhar testar - conduzir

5 - Ancoragem Criar associao na memria com um evento.

6 - Rapport empatia construda conscientemente. Quando ela esta presente, as pessoas assumem
posturas corporais semelhantes e o ritmo, altura e timbre da voz semelhantes.

A linguagem verbal pode ser confusa e incluir vrios falsos sentidos
Para verificar se ocorreu o entendimento, as vezes, necessrio questionar e parafrasear a fala do
interlocutor
QUESTIONAR O INTERLOCUTOR
Ex. Para que eu possa entender melhor o que voc quer dizer com... , voc pode me dar um exemplo?

Repetio das palavras para:
Confirmar: O que voc est me dizendo ......
Corrigir: Voc afirma .... O que me preocupa nisso ....
Interromper: Repetir as 5 ltimas palavras com entonao semelhante do interlocutor


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6 - LINGUAGEM DO CREBRO
a O crebro no trabalha s com palavras. Ele transforma tudo em imagens carregadas de apelos
visuais, auditivos, tteis, olfativos e gustativos. Ex. Gostar muito de algum, o que lembra? Contedo da
palavra gostar muito ou visualizao das caractersticas da pessoa (som da voz, perfume usado, riso, etc)

b O crebro nem sempre consegue distinguir o que real do que imaginao.
Cada um tem o seu padro de viso de mundo e, no processo de recriao de imagens, o crebro usa as
associaes disponveis para gerar uma imagem que vimos. Um fato real interpretado conforme o seu
senso de valores pessoal. Ex. Tcnica de verso de uma histria Animador conte uma histria e alunos
reproduzem

c Todo crebro participa do processo de lembrar mas nem sempre tem noo exata do tempo.
Dificuldade de resgatar memrias (passadas e recentes)
Os impactos emocionais (positivos ou negativos) ficam melhor registrados.
No existe possibilidade de deletar memrias negativas, apenas reescreve-las.

d A linguagem do crebro no aceita dvidas, intenes ou negativismos.
A linguagem dirige nossos pensamentos para direes especficas e, de alguma maneira, ela nos ajuda a
criar a nossa realidade, potencializando ou limitando nossas possibilidades. a habilidade de usar a
linguagem com preciso essencial para nos comunicarmos melhor. a seguir esto algumas palavras e
expresses que devemos observar quando falamos, porque podem dificultar nossa comunicao.

1- Cuidado com o uso das palavras:
NO- A frase que contm no, para ser compreendida, traz mente o que esta junto com ela. O no
existe apenas na linguagem e no na experincia. Por exemplo pense em no...( no vem nada
mente). Agora vou lhe pedir no pense na cor vermelha, eu pedi para voc no pensar no vermelho e
voc pensou. Procure falar no positivo, o que voc quer e no o que voc
no quer.

2 - MAS nega tudo que vem antes. Por exemplo: O Pedro um rapaz inteligente, esforado, mas...
Substitua MAS por E quando indicado.

3 - TENTAR palavra pressupe a possibilidade de falha. Ex. Vou tentar encontrar com voc amanh s
8 horas Tenho grande chance de no ir, pois, vou tentar. Evite tentar, FAA.


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4 - DEVO, TENHO QUE OU PRECISO, palavras pressupem que algo externo controla sua vida. Em vez
delas use QUERO, DECIDO, VOU.

5 - NO POSSO, NO CONSIGO do a idia de incapacidade pessoal. Use NO QUERO, DECIDO NO, ou
NO PODIA, NO CONSEGUIA, que pressupe que vai poder conseguir.

6- Fale dos seus problemas ou descries negativas de si mesmo, usando o verbo no tempo passado ou
diga ainda. Isto libera o presente. Por exemplo: eu tinha dificuldade de fazer isso. no consigo ainda.
O ainda pressupe que vai conseguir.

7 - Fale das mudanas desejadas para o futuro utilizando o tempo verbal no presente. Por exemplo, em
vez de dizer vou conseguir, diga estou conseguindo.

8 - Substitua SE por QUANDO. Por exemplo: em vez de falar se eu conseguir ganhar dinheiro eu vou
viajar, fale quando eu conseguir ganhar dinheiro vou viajar. QUANDO pressupe que voc est
decidido.

9- Substitua ESPERO por SEI. Por exemplo, em vez de falar, eu espero aprender isso, fale: eu sei que
vou aprender isso. Esperar suscita dvidas e enfraquece a linguagem.

10 - Substitua condicional pelo presente. Por exemplo, em vez de dizer eu gostaria de agradecer a
presena de vocs, diga eu agradeo a presena de vocs. O verbo no presente fica mais concreto e
mais forte.

7 - Gigantes na cincia e meninos na emoo
Aprendemos a matemtica numrica, mas no aprendemos a matemtica da emoo. Aprendemos a
lngua, mas no aprendemos a linguagem da emoo. Por isso, aprendemos a explorar o mundo de fora,
e no aprendemos a explorar o mundo de dentro.
Centenas de milhes de alunos cursam a escola clssica, mas no se preparam para a escola da vida. As
ofensas os derrotam, as frustraes os abatem, as perdas os traumatizam. Quem no se prepara para
ser ofendido e frustrado e para sofrer algumas perdas, no aprendeu as lies bsicas da escola da vida.
Quem no aprendeu a proteger sua emoo dos focos de tenso faz dela uma lata de lixo.
A educao clssica est a sculos de distncia da educao da emoo. No por culpa dos professores.
Esses so heris annimos, pois as salas de aula deixaram de ser um jardim e se transformaram num
rido solo. A culpa est no sistema educacional que se arrasta por sculos, que raramente conhece e
discute temas fundamentais, como gerenciar os pensamentos e navegar nas guas da emoo.


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Infelizmente nossa espcie est adoecendo coletivamente. Adoecendo nem sempre por doenas
clssicas, como a depresso, a sndrome do pnico, as fobias, mas pela solido, pela falta de
solidariedade, pela crise de dilogo, pela incapacidade de contemplao do belo, pela vida estressante,
pelo individualismo e consumismo.
O homem moderno nunca foi to capaz para atuar no mundo de fora e nunca foi to frgil para atuar no
mundo de suas emoes e de seus pensamentos. A cincia produziu gigantes no mundo fsico e meninos
no territrio da emoo. Eles so eloqentes para falar do mundo que os rodeia, mas emudecem-se
diante dos seus sentimentos. So competentes para realizar tarefas objetivas, mas no sabem lidar com
suas perdas e frustraes.
Se tudo precisa estar bem ao nosso redor para termos um pouco de alegria, ento somos escravos das
circunstncias. Uma pessoa tem mais auto-estima quando aprende a tirar o mximo de conforto de
dentro dos sapatos que cala. Ela mais feliz quando extrai muito do pouco.
Se voc aprendeu a extrair muito do pouco, est preparado para ter muito. Se no aprendeu essa lio,
seu muito ser sempre pouco. Voc ser sempre vtima da ciranda da insatisfao.

7.1 - Os pensamentos desencadeiam as emoes
Muitos pensadores tm procurado estudar a emoo, mas no poucos ficam mais confusos medida
que avanam. O que so os sentimentos? Que natureza constitui as emoes? s vezes estamos nos
patamares mais altos da tranqilidade e, de repente, detonamos o gatilho da ansiedade e irritao.
Como transformamos as emoes to rapidamente? Por que temos facilidade de governar o mundo que
nos envolve, mas grandes dificuldades de governar as emoes? Qual a relao que as emoes tm
com os pensamentos?
Cada ser humano um mundo de mistrios. Nunca pense que voc um ser comum e sem importncia.
H mais mistrios no cerne de sua alma humana do que no universo. Os fenmenos psicolgicos so
mais complexos do que os fsicos.
A emoo deve influenciar todos os campos da razo, mas no deve escraviz-la. Quem governado
pela razo calculista e insensvel, quem governado pela emoo hipersensvel. As duas situaes
adoecem a alma humana.
Lembro-me de um empresrio que comeou a ter medo de empobrecer. Sua sade financeira estava
tima, mas sua mente era perturbada com a idia do empobrecimento. A emoo entrou em cena e deu
realismo fantasia. Ele vivenciou tanto essa idia que gerou intensa ansiedade. Depois de um ms, o
paciente estava andando corcunda, imaginando que iria pedir esmola porta de um templo.
No h ningum que no pense tolices. Voc teria coragem de chamar os seus amigos e parentes para
dar uma conferncia sobre todos os pensamentos que passam em sua mente? Pensamos tantos
absurdos que acho que ningum se animaria a fazer tal conferncia. Alguns tm muitos motivos para ser
felizes, mas os pensamentos que produzem roubam-lhes a paz. Cuidado com os pensamentos que
geram autopunio, perfeccionismo, preocupaes exageradas.
H pensamento sem emoo, mas no h emoo sem pensamento. Precisamos ter esse conceito. Voc
pode pensar sem sentir, mas no sente sem pensar. As emoes so desencadeadas pelos
pensamentos, ainda que eles sejam inconscientes ou pouco perceptveis. As nicas excees so as
emoes induzidas por drogas ou por transtornos metablicos.
Aquele dia no qual voc acordou pela manh apreensivo e ansioso e no entendeu a causa de sua
ansiedade pode estar associado a pensamentos perturbadores contidos nos sonhos produzidos logo
antes do despertar ou a pensamentos sutis que voc produziu logo ao acordar, tais como a vida no


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tem sentido, parece que no d nada certo comigo, hoje vai ser um dia daqueles. Seus
pensamentos acalmam ou agitam as guas da sua emoo.
Da qualidade dos seus pensamentos deriva-se a qualidade de suas emoes. Cuide do que voc pensa e
estar cuidando do presente e do futuro de sua emoo. Muitos fazem inmeros seguros para se
proteger dos problemas futuros, mas no administram seus pensamentos para assegurar que tenham
uma emoo feliz. A indstria do seguro fecha a porta da frente para a insegurana e o mundo das idias
negativas abre todas as janelas do fundo para ela entrar. Que espcie estranha e paradoxal a nossa?
Alguns sentem angstia ao entardecer e no compreendem o motivo. Quando sai o dia e entra a noite
eles se recolhem dentro de si e aumentam a sua solido. Alguns querem riscar do mapa o domingo
tarde, pois tm necessidade de movimento, de ver gente. Se eles ficam sem grandes atividades, caem na
rotina, se interiorizam e aceleram a produo de pensamentos negativos. Desse modo eles abrem as
janelas para a solido e o tdio.
Precisamos garimpar o prazer nos pequenos estmulos do ambiente que nos cerca. Tudo parece comum
aos nossos olhos, embora tudo seja um mistrio. Voc pensa que conhece as pessoas com quem
trabalha e convive, mas no conhece nem a sala de visitas de sua personalidade. A vida parece uma
insolvel rotina, mas no fundo tudo to novo. At a lembrana do passado nunca a mesma. Ao
resgatar o passado acrescentamos cores e sabores do presente.
H sempre algo novo dentro da mesmice e belo dentro da rotina. Aqueles que olham os lrios dos
campos dessa maneira sempre consideraro sua beleza mais sublime do que as vestes de um grande rei,
como o fez o mestre da emoo, Jesus Cristo.

7.2 - O que emoo?
A emoo um campo de energia em contnuo estado de transformao. Produzimos centenas de
emoes dirias. Elas se organizam, se desorganizam e se reorganizam num processo contnuo e
inevitvel. O ideal que o crculo de transformao da emoo seguisse uma trajetria prazerosa, ou
seja, que um sentimento de alegria se transformasse num sentimento de paz, que se transformasse
numa reao de amor, que se transformasse numa experincia contemplativa. Mas, na realidade, o que
ocorre na vida de cada ser humano que a alegria se converte em ansiedade, o prazer em irritabilidade,
enfim, as emoes se alternam.
No possvel para a natureza humana ter uma emoo continuamente prazerosa. No existe, como
muitos psiclogos pensam, equilbrio emocional. A emoo passa por inevitveis ciclos dirios.
Entretanto, a emoo mais saudvel quanto mais estvel ela for e quanto mais perdurarem os
sentimentos que alimentam o prazer e a serenidade.
A tolerncia um atributo dos fortes e no dos fracos. A tolerncia produz profunda estabilidade no
campo da energia emocional. S se constri a tolerncia se primeiro se construir a capacidade de
compreender as limitaes dos outros.
Quanto mais uma pessoa for intolerante, mais ser invadida pelos comportamentos dos outros, mais
instvel e angustiada ser. O mesmo princpio ocorre com a capacidade de perdoar. Perdoar no sinal
de fraqueza, mas de grandeza. S os fortes perdoam, s eles conseguem ver o que est por detrs dos
comportamentos dos outros. A arte do perdo protege a emoo. A capacidade de perdoar e de ser
tolerante depende de um treinamento.


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8 - Construindo a Auto-estima

Don A. Blackerby, Ph.D.

Introduo.

A seguir, transcrevo alguns exemplos de afirmaes que tenho ouvido em meu consultrio e em minhas
observaes da vida.
Um pai me disse, na frente de seu filho, que desejava que eu tratasse: "Ele no est fazendo seus
trabalhos escolares, e suas notas esto baixas! Ele simplesmente preguioso e tem uma m atitude! Ele
no se endireita, no vai conseguir coisa alguma!".
De um treinador, para um jogador de futebol, de 5 anos de idade: "David, seu pateta!! Eu lhe disse para
bater com seu p esquerdo. Voc est usando o p direito! Voc no pode fazer nada certo?"
De um pai, para uma criana: "Ns recebemos uma outra notificao da escola hoje, informando que
voc no est fazendo suas tarefas! Por que voc no como sua irm? Ela sempre faz tudo certo! Ela
uma filha perfeita!"
Pai, para a filha da 5
a
. srie, aps receber o boletim dela, com 5 A e 1 B: "Voc tirou outro B!! Voc no
vai conseguir um bom emprego se no apertar o cinto! Estou muito decepcionado com voc. Voc
provavelmente vai acabar na assistncia social, ou eu terei que sustent-la por toda a sua vida."
Pai para um filho, aps ouvi-lo contar a outro estudante como se sara bem em um teste: "Eu ouvi voc
se gabando para o Tim sobre a nota que tirou no teste de Matemtica. No quero que fique cantando
louvores a si prprio e dizendo a todo mundo o quanto voc bom. Voc tem obrigao de sair-se bem
em matemtica. Eu sou professor de matemtica e ensinei-lhe tudo! Isso no significa que voc bom!"
No acredito que essas pessoas conheam os efeitos devastadores que esses comentrios causam sobre
a auto-estima de uma criana (ou de um adulto). Tenho certeza de que os pais, os treinadores, ou os
professores tm inteno positiva quando fazem isso. Provavelmente esto tentando ajudar a criana a
ser melhor, mas o efeito dessas atitudes no o que eles desejam. No decorrer dos anos em que tenho
trabalhado com estudantes e famlias, notei diversas maneiras como a auto-estima pode ser destruda.
Por exemplo:

8.1 - Maneiras de Destruir a Auto-estima.
A. Enfatizar, ou at mesmo deturpar, os atributos ou comportamentos negativos. Chamar a criana
de desajeitada quando derrama algo, ou fazer comentrios negativos sobre sua aparncia ou
notas escolares. Considere com cuidado e pode ter certeza de que elas se sentem muito mal a
respeito disso.
B. No prestar nenhuma ateno aos comportamentos e atributos positivos. Se ela trouxer para
casa um boletim com dois As e dois Cs, censur-la sobre os Cs e no dizer nada sobre os As.
C. Transformar os erros em fracassos pessoais de sua parte. Os erros podem ser corrigidos
facilmente; os fracassos atingem diretamente a identidade e a auto-estima. Se ela tirar uma
nota baixa ou no se sair bem num recital, o comentrio "Se voc no melhorar, voc nunca
conseguir nada" pode ferir profundamente, por um longo tempo. Assim, uma nota baixa
significa que a criana preguiosa, ou no fazer a cama significa que ela irresponsvel.
D. Apontar as qualidades positivas de outra pessoa e mostrar que a criana no as tem. "Por que
voc no pode ser um estudante grau "A" como sua irm?"
E. No permitir que faa qualquer coisa ou assuma a responsabilidade e/ou o crdito por seu
progresso positivo ou por suas conquistas. Acus-la de vaidade quando tenta faz-lo, ou
censur-la por falar sobre elas.


15
8.2 - Como Construir a Auto-estima:
Ao trabalhar com estudantes que usam meus processos para "Redescobrir a Alegria de Aprender",
muitas vezes necessrio consertar a auto-imagem e a auto-estima severamente prejudicadas.
Considerando que muitos dos estudantes modernos jamais foram ensinados COMO aprender e COMO
fazer as inmeras tarefas acadmicas exigidas pela escola, sabemos que, s vezes, eles no fazem as
tarefas muito bem, e suas notas sofrem. E o mesmo acontece com sua auto-imagem e auto-estima. Eles
tendem a tomar isso muito pessoalmente e presumem que h algo de errado consigo mesmos, porque
no conseguem cumprir suas tarefas. Assim, mesmo depois de ensin-los como aprender, ainda
necessrio encontrar maneiras de reconstruir sua auto-estima. Este artigo trata das maneiras que
desenvolvi para fazer exatamente isso. As tcnicas e processos no precisam ser exclusivos para aos
estudantes; aplicam-se aos indivduos de todas as idades e todos os nveis, em todos os ambientes.
Antes de mais nada, algumas definies meu dicionrio define auto-estima como "a crena em si
prprio; auto-respeito." Ele define auto-imagem como "a concepo do indivduo sobre si mesmo e sua
prpria identidade, capacidades, dignidade, etc." O dicionrio tambm define auto-conceito como auto-
imagem. Portanto, a distino muito delicada. Eu normalmente uso auto-estima como a soma, em
nvel de identidade/crena, de todas as auto-imagens que o indivduo tem sobre vrios aspectos de si
prprio.
Em minha opinio, nossa auto-estima e auto-imagem provm da resposta a duas perguntas: "Que tipo
de pessoa eu sou?" e, "Que evidncia tenho disso? " A evidncia o que sentimos no mundo ao nosso
redor. o que vemos, ouvimos, sentimos, cheiramos e degustamos sobre ns mesmos. Ento,
atribumos significado evidncia sob a forma de atributos, qualidades, ou caractersticas. A soma disso
tudo forma nossa auto-imagem. O significado que atribumos a essa soma a nossa auto-estima.
Indivduos diferentes referem diferentes atributos mesma evidncia. Portanto, tem tudo a ver com a
percepo. A coisa boa sobre a percepo, especialmente para aqueles de ns que praticamos a
Programao Neurolingstica ou PNL, que isso pode ser mudado e formado.
A maneira mais simples de afetar positivamente a auto-estima notar quando um indivduo faz alguma
coisa muito bem. Ento, procuramos um atributo do qual o comportamento seja um exemplo. Quando
aparece um, dizemos ao indivduo: "Esse comportamento prova-me que voc um indivduo do tipo
(dizer o atributo)." Assim, por exemplo, suponhamos que seu filho estudou realmente muito para um
teste e o realizou com 100% de sucesso. O atributo poderia ser escolhido dentre muitos aplicado,
brilhante, esperto, bom estudante, etc. Vamos usar aplicado. A frase poderia ser: "Esse 100% no teste
mostra-me que voc um jovem aplicado. Mantenha esse bom trabalho!"
A estrutura do processo e da linguagem a seguinte: 1) voc est deliberadamente conectando o
atributo de sua escolha a uma evidncia que o indivduo no pode contestar, e 2) voc est ligando sua
prpria credibilidade coerncia. Se voc continuar a elaborar sobre a coerncia e falar sobre a
importncia do atributo, isso ajudar a construir a auto-estima ainda mais. Tenha cuidado, contudo,
para no exagerar e ser muito efusivo, pois isso poderia gerar a descrena do indivduo. Obviamente, se
voc no tiver qualquer credibilidade perante o indivduo, isso no funcionar.
Uma das maneiras criativas que os pais podem usar pensar no tipo de filho ou filha que eles querem
ter. Pense nos atributos que voc quer que eles incorporem. Ento, note quando eles fazem algo ao qual
esses atributos podem ser ligados e faa a declarao. Os comportamentos podem ser mais ou menos
importantes. Tambm, podem ser comportamentos nos quais eles NO se envolvam. Por exemplo: "Eu
notei, Cris, que voc no usa drogas, embora elas estejam disponveis para voc. Isso mostra-me que
voc est crescendo com muita responsabilidade pelo seu prprio comportamento e sade, e que voc
no est simplesmente acompanhando a turma. Eu tenho muito orgulho da maneira como voc toma
essas decises responsveis."
No espere comportamentos melhores antes de usar esse processo. Ele tem poder devido sua
preciso. De fato, s vezes, os comportamentos menos importantes tm mais efeito porque o indivduo
no os havia considerado. Quando voc faz a conexo, est alertando para algo sobre o qual ele no


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havia pensado; e isso sempre tem um efeito-surpresa que enriquece a reao emocional. Isso vale
especialmente para os indivduos que no so estrelas os estudantes nota 10 ou os que fazem tudo
certo. Em relao aos alunos que possuem incapacidade de aprender ou outras deficincias, isso pode
ter um efeito poderoso, porque eles raramente recebem um feedback positivo. Por exemplo, uma vez
ouvi o seguinte relato de uma professora: "Certa vez, eu tive um aluno com a Sndrome de Down, e
decidi usar esse processo com ele. Aps pensar sobre ele por algum tempo, ficou claro para mim que ele
sempre entrava em minha sala de aula com um largo sorriso, vinha at mim e me dava um grande
abrao. Na vez seguinte que ele fez isso, eu lhe disse: "Voc sabe, Doug, eu notei que voc sempre entra
em aula com um belo sorriso e me d um abrao. Isso me diz que voc uma pessoa muito feliz e
amorosa, e eu realmente aprecio isso em voc. Voc muito especial para mim." A professora contou
que Doug inflou o peito e nunca deixou de sorrir para o resto da classe. E, todas as vezes que ela a viu
depois, ele sorria e lhe dava um abrao, sabendo que ele era especial para ela.
Se voc tem problema em notar quando eles fazem algo que lhe permita fazer uma afirmao desse
tipo, crie algo para eles fazerem; e quando eles o fizerem com sucesso, faa a afirmao. Por exemplo,
em minha primeira entrevista com um estudante eu uso essa tcnica. Durante minha avaliao, peo-
lhes que escrevam palavras de trs para frente (da direita para a esquerda). Geralmente, nunca
tentaram fazer isso antes, e algo novo para eles. Quando conseguem, eu fao o seguinte comentrio:
"Isso me diz que no h nada errado com o seu crebro. Eu posso transformar voc em um estudante-
estrela, ensinando-lhe a fazer coisas com a sua mente. Posso ajud-lo a ser o tipo de estudante que voc
sempre desejou ser."
Outra coisa interessante sobre esse processo o seu efeito duradouro. Voc no precisa se preocupar
em fazer o processo repetidamente. Ele tende a ir direto ao corao e alma da pessoa e a permanecer
por um longo tempo. A razo disso que voc est criando uma "experincia referencial pessoalmente
atrativa" para eles. As propriedades de uma experincia referencial pessoalmente atrativa so:

Propriedades de uma Experincia Referencial Pessoalmente Atrativa
A. Est relacionada com o conceito de si prprio.
B. dada no sistema representacional apropriado.
C. dada por uma referncia externa com credibilidade.
D. intensa.
E. uma surpresa ou algo completamente diferente da maneira como eles pensavam sobre o
assunto anteriormente s vezes, chamado de mudana de paradigma.
Est relacionada com o conceito de si prprio.
Obviamente, esse o ponto. Voc est deliberadamente fazendo essa ligao quando diz, "Esses 100%
do teste me informam que voc um jovem aplicado". Analisando isso atravs dos nveis lgicos, voc
est comunicando pelo menos ao nvel de Identidade e pode, na elaborao, elev-lo para o nvel
Espiritual/Sistema Superior. Isso transformaria o processo em algo ainda mais atrativo. Um exemplo de
elaborao seria:
"Sua me, seus avs e at mesmo os professores de sua escola j me haviam comentado que voc
muito aplicado. Parece que eles apreciam isso a seu respeito, e dizem que esse um trao que ir ajud-
lo no futuro."
dada no sistema representacional apropriado.
Quando voc est liga o atributo a uma experincia sensorial completa que eles acabaram de ter, eles a
representam em todos os sistemas representacionais. Eles no podem negar que isso no ocorreu, pois
voc est lhes dando um feedback instantneo e especfico.
dada por uma referncia externa com credibilidade.


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Voc a referncia externa e tem credibilidade. Se no momento voc achar que no tem credibilidade,
espere at t-la, e o momento certo. uma oportunidade muito poderosa para perd-la. Um exemplo
seria quando a pessoa est agitada e zangada com alguma coisa. Espere at que ela se acalme.
intensa.
A intensidade ou resposta emocional o que torna o processo atrativo o suficiente para durar. Voc
pode construir a intensidade de qualquer uma ou das quatro diferentes maneiras:
1. Freqncia se eles no fizerem outros 100% num teste, por exemplo, a experincia original
perde sua intensidade.
2. Repetio quanto mais repetem alguma coisa, tanto melhor ela penetrar na memria a longo
prazo.
3. Durao quanto mais longo for o momento ou a elaborao, tanto maior a intensidade. Se for
um comentrio passageiro, no ter muita chance de durar. Essa a razo porque a elaborao
to importante.
4. Fora quanto mais robusta a resposta emocional, tanto mais intensa ser. assim que
funciona a fobia, que um exemplo de uma experincia aprendida em uma nica vez.
uma surpresa ou algo completamente diferente da maneira como eles pensavam sobre o assunto
anteriormente s vezes, chamada de mudana de paradigma.
Esta a maneira mais fcil de construir a intensidade. Quanto mais surpreendente for, tanto mais
chocar e tanto mais ser atrativa. Voc vai ouvir a clssica resposta: "Uau! eu nunca pensei nisso
DESSA maneira".
Conforme dissemos anteriormente, a maneira mais fcil de construir a auto-estima aproveitar quando
o indivduo faz algo de bom e positivo. Mas, o que fazer se algum se comporta de maneira negativa ou
se j tem um atributo negativo ligado a um comportamento? Existe uma maneira de desligar o negativo
e ligar um atributo positivo? A resposta para as duas perguntas : sim.

O diagrama acima fornece uma forma mais visual para demonstrar o que estamos fazendo. Quando o
comportamento bom, ns simplesmente ligamos o atributo positivo ao bom comportamento, usando
a afirmao. Se, no entanto, o comportamento no for bom, encontramos a inteno positiva por detrs
do comportamento e ligamos o atributo positivo inteno positiva. Assim, por exemplo, quando meu
filho ainda estava no segundo grau, ns fizemos um acordo de que ele voltaria no horrio estabelecido,
nas noites em que saa com seus amigos. Ou, se no pudesse ser pontual, ele nos chamaria e informaria
a razo, indicando o novo horrio (assim, no nos preocuparamos com ele). Ele foi muito confivel e
responsvel no cumprimento dessa promessa. Uma sexta-feira noite, contudo, ele se atrasou muito e
no nos telefonou. Sua me estava acordada, andando pela casa (eu estava dormindo). Ele chegou
depois das duas ou trs horas do Sbado de manh. Na manh seguinte, quando ele se levantou, eu
perguntei a respeito e se ns deveramos refazer o acordo. Sua resposta foi: "No, pai, vou contar-lhe


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porque no pude ligar. Um de meus amigos tinha um revlver e estava falando em suicidar-se, mas quis
falar comigo. Eu sabia que voc no gostaria que eu o abandonasse, portanto fiquei com ele at
conseguir lev-lo para casa." Minha resposta foi: "Obrigado, agora entendo e aplaudo sua escolha. Suas
intenes de permanecer com nosso acordo e de ajudar seu amigo me dizem que voc de fato o jovem
altamente responsvel, que eu sempre achei que fosse. E agora sei que voc pode ser um amigo bom e
confivel, tambm. Seus companheiros so felizes por terem um amigo como voc".
Antes de continuar com a estratgia acima, importante que voc averige se o mau comportamento
foi um erro da parte da pessoa, baseada naquilo que ela pensava estar acontecendo, ou uma ocorrncia
extraordinria ou inesperada. Se for este o caso, encontre a inteno positiva por detrs do que ela
pensava que estava acontecendo, e faa a afirmao ligando o atributo positivo inteno positiva. Se
foi um erro, diga algo como "Todos ns cometemos erros e podemos aprender deles, portanto no
vamos continuar repetindo os mesmos. Como voc poder comportar-se de maneira diferente no
futuro?" Depois, encontre a inteno positiva existente por detrs do novo comportamento e a
disposio da pessoa para aprender a partir de seus erros e, em seus comentrios de acompanhamento,
ligue os atributos positivos.
Se o mau comportamento continuar e for repetitivo (como, por exemplo, no fazer as tarefas ou bater
na irm menor, etc.), diga algo como: "Esse comportamento no representa o tipo de pessoa que eu
acho que voc . Eu acho que voc o tipo de pessoa que (diga diversos atributos positivos). Estou
errado?" Quando voc obtiver a resposta, diga, "Bem, agora que ns concordamos sobre o tipo de
pessoa que voc , que comportamentos esse tipo de pessoa teria, na mesma situao? " Quando ela
apresentar alguns comportamentos melhores, voc pode ligar os novos comportamentos a atributos
ainda mais positivos. Se voc fizer a ponte ao futuro com os novos comportamentos e fizer com que
experimente como seria comportar-se assim no futuro, vai ajudar muito a mudar os velhos
comportamentos. Essa situao realmente exige ALTA credibilidade de sua parte. A pessoa comea a se
preocupar com aquilo que voc pensa e sente a respeito dela.
Muitas vezes, eu recebo estudantes com atributos negativos j ligados a certos comportamentos. Por
exemplo, s vezes os pais rotulam seus filhos de preguiosos ou que tm atitudes ruins ou tolas, porque
esto indo mal na escola. A maneira de desligar os atributos negativos e ligar atributos positivos a
seguinte: pense num exemplo contrrio ao atributo negativo que voc pode gerar, e depois ligue esse
exemplo a um atributo positivo. Por exemplo, vamos supor que o pai acabou de dizer que seu filho no
foi muito brilhante, foi at tolo. Quando fao uma criana escrever uma palavra de trs para frente, e ela
o faz com sucesso, eu digo: "Isso prova-me que no h nada errado com sua mente, e voc certamente
no boba. Escrever essa palavra de trs para a frente mostra-me que eu posso ensinar voc como
aprender, para que voc seja to esperto e bem sucedido na escola quanto voc quiser. No passado voc
no foi capaz de ter sucesso porque nossas escolas falharam em ensinar-lhe COMO aprender. Voc fez o
melhor que pode, mas algumas das estratgias de aprendizado que voc tentou no foram eficientes
nem eficazes. Agora eu vou ensinar voc COMO aprender."
Resumo
"Que tipo de pessoa sou eu?" Devido ao fato de que ns, seres humanos, temos essa pergunta
predominante no fundo de nossas mentes o tempo todo, somos vulnerveis a qualquer comentrio ao
nosso redor. Se tivermos uma auto-estima forte, podemos filtrar esses comentrios, avali-los, e
descart-los como invlidos. No entanto, quando uma pessoa jovem e ainda malevel, ela pode fazer
isso facilmente. Se ns, os pais, professores e outros adultos ao redor deles, intencionalmente
queremos moldar a auto-estima para o bem do jovem, usando essas tcnicas, podemos ir muito longe
na misso de tornar este mundo um lugar melhor. Positivamente, estaremos afetando as vidas dos
jovens ao nosso redor. Que objetivo magnfico e que viso para ns!
Don A Blackerby, Ph.D. o fundador de HABILIDADES DE SUCESSO, em Parker, CO. Ele
um ex-professor de Matemtica e diretor de colgio, e fundou as HABILIDADES DE


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SUCESSO em 1981, a fim de focalizar o uso da Programao Neurolingstica (PNL) para
ajudar os alunos com dificuldades na escola.

9 - GESTO DO PENSAMENTO
ZENAIDA MORET

Daniel Svegny, canadense do Quebec, (52 anos), depois de muitos anos de estudo e pesquisas
desenvolveu um conjunto de tcnicas, denominadas de Gesto do Pensamento, devidamente testadas e
comprovadas. Atravs dos seus resultados surpreendeu e impressionou at os mais cpticos.
Gesto do Pensamento um conjunto de tcnicas simples e eficazes, desprovidas de qualquer
conotao religiosa, que foram criadas com o objetivo de conduzir as pessoas diretamente felicidade e
a acumulao de pequenos grandes acontecimentos.
Com uma pedagogia simples, atinge o ser humano que est preocupado com a evoluo da
espiritualidade, permitindo-se gerir o pensamento e, sobretudo realizar-se. Aprendendo as regras, as
leis e os regulamentos que regem nosso pensamento teremos as chaves para educa-lo de uma maneira
concreta a fim de chegar a felicidade e a realizao plena.
Os norte-americanos afirmam atravs de estudos e pesquisas realizados em meados da dcada de 1980
que o nosso mecanismo inconsciente funciona a uma velocidade de 38.000 pensamentos por dia. A
grande maioria dentre ns, se deixa invadir por uma distoro mental que destri os objetivos da nossa
realizao. A razo simples; falta de cultura do pensamento. Deveriam, desde a nossa infncia, ter
nos ensinado a grandeza da faculdade de PENSAR.
A vida comea em pensamento, e ela o reflexo dos seus pensamentos. Voc pode transforma-la
educando sua forma de pensar. uma daquelas solues fceis, que voc j leu ou ouviu em alguma
parte.
Voc pensa..AMOR, SADE, SUCESSO, ABUNDNCIA.
Reflita um instante, pare alguns segundos e pergunte-se:
E se houver uma pontinha de verdade?
Talvez...?! E voc sabe porque?
Simplesmente, voc sabe que dever fazer um esforo, entretanto voc acha o preo a pagar muito
alto.
Em nossa sociedade existe um grande mal-estar, do qual muita gente sofre, que a PREGUIA.
Nos sonhamos com tudo, ns desejamos o absoluto, ns invejamos o prximo; mas precisamos
compreender que as nossas realizaes no sero jamais obras do acaso.
Cabe a voc decidir e pegar seu destino em suas mos e transformar sua vida, porque ele lhe pertence.
Existe duas categorias de pessoas, aquelas que vivem suas vidas e as que a suportam e submetem-se.
Em qual categoria voc se classificaria?
1 Voc vive bem sua vida?
2 - Voc se realiza plenamente?
3 Voc tem prazer ao acordar todas as manhs?
Se voc se classifica no grupo daquelas que suportam a vida, ento tempo de mudar a abertura da sua
mente, e dizer a si mesmo que possvel ser um vencedor.
SER VENCEDOR :
Evoluir em espiritualidade, satisfazer-se sobre o plano emocional e das relaes, equilibrar a sade fsica
e psicolgica e realizar-se sobre o plano material, visto que o homem um corpo que ocupa um lugar no
espao.
O homem um corpo biolgico, um organismo vivo, porque responde as influncias do mundo de forma
coordenada porque ele busca seu prprio alimento, se reproduz, herda e transmite caracteres segundo


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leis conhecidas pela gentica.
O homem um ser psicolgico, como tal percebe o mundo, reage emocionalmente e elabora suas
prprias vivncias.
O homem um ser cultural, pois vive num meio humanizado, isto , transformado pelo homem
(capacidade criativa).
Por isso, NS FOMOS CRIADOS PARA SERMOS FELIZES.
Se voc no faz parte desse grupo de pessoas que brilham de felicidade, pergunte-se: por que?
Sua resposta seria talvez, devido uma deficincia de sade, um luto afetivo ou fsico, um desemprego,
desamor, insegurana,...Conscientizar-se de que esses momentos de tristeza cotidiana so alimentados
pela sua forma de pensar e que fortalecendo esse tipo de pensamento voc influenciar negativamente
toda sua vida. Nessas condies a felicidade sempre para os outros e para voc, a monotonia diria.
Pare de culpar a sociedade e o seu meio. Pare de julgar a si prprio com severidade. Veja com
objetividade todos os acontecimentos de sua vida. Nesse estgio dessa leitura, voc diz, que mais fcil
dizer do que fazer, ainda um julgamento.
UM MOMENTO DE REFLEXO !
Primeiro: Devemos parar de suportar a vida. Devemos viv-la.
Segundo: A felicidade no um acontecimento ocasional, a histria de todos os dias.
Terceiro: O pensamento o maior mecanismo que o homem possui: Pensar, Gerir, Ganhar!
A felicidade est dentro de ns, muitas vezes est camuflada em aspectos negativos provenientes do
nosso meio exterior, do pensamento coletivo criado e imposto pela mdia interessada na divulgao do
lado obscuro da alma humana, conseqentemente nosso pensamento se torna opaco e freqentemente
o alimentamos dessa forma. Por ignorncia nos deixamos invadir pelo negativo o que no nos exige
nenhum esforo. E finalmente influncia nossa vida tornando-a em uma banalidade generalizada, sem
sentido.

SUA RESPONSABILIDADE DECIDIR QUANDO VOC QUER MUDAR SUA VIDA.

10- MLTIPLAS INTELIGNCIAS
O pesquisador e escritor americano Howard Gardner Ph.D. identificou 8 tipos de inteligncias. Todas as
pessoas possuem essas inteligncias mas, devido forma de educao e s influncias genticas,
familiares, ambientais, culturais etc algumas desenvolvem mais umas que outras. Com treino e foco
todas podem ser desenvolvidas.

A ativao e uso de mais de uma inteligncia durante as atividades de aprendizagem facilitam e
aceleram o aprendizado e promovem melhor reteno das informaes. Quanto mais tipos de
inteligncia so utilizados mais ativao cerebral acontece.

1 LINGUSTICA relacionada capacidade de falar e escrever com facilidade e comunicar-se bem.
Oradores, escritores. atores, bons professores, em geral. tm a inteligncia lingstica bem
desenvolvida.

2 LGICA E MATEMTICA relacionada capacidade de pensar e raciocinar de maneira lgica e
abstrata. Tambm relacionada facilidade de lidar com nmeros e fazer contas e operaes
matemticas. Em geral, ela bem desenvolvida em engenheiros, economistas, contadores,
investigadores e juzes.

3 VISUAL E ESPACIAL relacionada facilidade de criar imagens e visualizar, de desenhar e de ter


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uma boa orientao espacial. Desenhistas, arquitetos, fotgrafos, montanhistas, gegrafos geralmente,
tm essa inteligncia bem desenvolvida.

4 MUSICAL relacionada capacidade de apreciar msica, tocar algum instrumento musical, cantar,
compor. Msicos, compositores, cantores tm essa inteligncia bem desenvolvida.

5 CORPORAL OU CINESTSICA relacionada habilidade de usar bem as mos e o corpo. Atletas,
massagistas, danarinos, cirurgies, artesos tm essa inteligncia bem desenvolvida.

6 INTERPESSOAL OU SOCIAL relacionada capacidade de se relacionar e trabalhar bem com
pessoas. Bons terapeutas, professores, vendedores e lderes tm essa inteligncia bem desenvolvida.

7 INTRAPESSOAL relacionada capacidade de se perceber, de entrar em contato com seus prprios
sentimentos e fazer auto-anlise. Pessoas emocionalmente equilibradas, filsofos, bons terapeutas,
pessoas que tm o hbito de fazer meditao tm essa inteligncia bem desenvolvida.

8 NATURALISTA relacionada capacidade de perceber e usar bem a natureza. Essa inteligncia
bem desenvolvida nos agricultores, fazendeiros, botnicos e jardineiros.

11 TESTES VOLTADOS PARA O AUTOCONHECIMENTO
TESTE 1 - VOC VISUAL, AUDITIVO OU CINESTSICO?

Objetivo deste teste:
o permitir conhecer o seu sistema de percepo preferencial para melhor control-lo;
o aumentar a sua flexibilidade, aprendendo a desenvolver tambm os outros sistemas.

Voc dispe de trs pontos para cada grupo de trs afirmaes enunciadas a seguir. Divida os trs
pontos entre as trs afirmaes de O a 3, de acordo com a sua preferncia habitual.

Ao ser apresentado a algum:
1 ( ) Basta v-lo rapidamente para conhec-lo bem.
2. ( ) Voc pode saber de quem se trata depois de cinco minutos de conversa.
3. ( ) S em apertar a mo voc j sabe com quem est falando.

Voc tem um encontro com uma pessoa muito importante que voc ainda no conhece:

4. ( ) Voc fica repetindo para si mesmo o que vai dizer pessoa.
5. ( ) Voc j separou uma fotografia da pessoa ou leu o ltimo artigo que ela publicou.
6. ( ) Dependendo do caso, voc est muito contente com este contato ou, ao contrrio, voc tem
que relaxar para ficar menos preocupado.

Depois de um dia de trabalho, se voc no tiver nada mais a fazer:
7. ( ) Gosta de assistir televiso.
8. ( ) Gosta de praticar esportes ou se encontrar com amigos.
9. ( ) Gosta de ouvir msica.


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O seu carro:
10. ( ) Gosta do seu carro pelo modelo e no gosta que ele esteja nem um pouquinho sujo ou
arranhado.
11. ( ) Percebe rapidamente os pequenos rudos anormais do motor ou da suspenso.
12. ( ) Gosta muito do conforto do carro, da velocidade e do silncio.

Ao almoar no restaurante:
13. ( ) O que conta o cheiro e o gosto da comida que lhe servida.
14. ( ) Voc presta ateno na apresentao dos pratos.
15. ( ) Voc sensvel msica do local e aos rudos.

Voc prefere que o seu chefe:
16. ( ) Explique para voc o que tem de fazer em vez de escrever uma nota.
17. ( ) D instrues por escrito; fica mais claro.
18. ( ) Comece colocando-o vontade.

O seu comportamento:
19. ( ) Voc gosta de observar as pessoas.
20. ( ) Voc se levanta com freqncia para se espreguiar.
21. ( ) Falar em voz alta o ajuda a encontrar a soluo de um problema.

Quando est com o interlocutor:
22. ( ) Voc presta muita ateno na expresso do seu rosto.
23. ( ) Voc presta muita ateno abertura de esprito que ele expressa atravs do que ele diz e da
sua atitude.
24. ( ) Voc presta muita ateno ao que ele diz e ao tom que ele utiliza.

Quando recebe uma carta:
25. ( ) Quando algum l uma carta em voz alta, voc pede para l-la depois.
26. ( ) Ao receber uma carta, voc gosta de observar a textura e o cheiro do papel.
27. ( ) Quando recebe uma carta, voc gosta de ler esta carta em voz baixa ou comentar a carta
imediatamente com algum.

Voc tem que ir pela primeira vez a um local que no conhece ainda e algum vai lhe dar
explicaes sobre como chegar l:
28. ( ) Voc anota cuidadosamente as indicaes e, se for possvel, desenha um esquema.
29. ( ) Voc memoriza o que lhe dito, repete para confirmar e geralmente isto basta.
30. ( ) Voc escuta o que a pessoa diz at o final sem interromper, agradece e vai embora, com
confiana.

Em um local
31. ( ) Voc consegue trabalhar apesar dos rudos do local em que se encontra.
32. ( ) Voc sente instantaneamente o ambiente do local ao qual chega.
33. ( ) Voc fica logo irritado com gritos de criana, a campainha do telefone, ou o barulho de um giz
arranhando um quadro negro.

Quando assiste a uma conferncia:
34. ( ) capaz de seguir o que dito sem nenhum suporte visual.


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35. ( ) Voc precisa de documentos projetados, de preferncia em cores, para manter a sua ateno.
36. ( ) Voc sensvel temperatura da sala.

Com um interlocutor

37. ( ) Se ele no olha diretamente nos seus olhos, voc tem impresso de que ele no est
escutando.
38. ( ) Voc sensvel ao tom, ao ritmo, cadncia, e ao timbre da voz e tambm ao que a pessoa
diz.
39. ( ) O que conta para voc so os laos que a pessoa cria com voc.

Quando voc assiste a um filme na televiso:
40. ( ) Acha que a imagem feita sobretudo para servir de suporte e enriquecer os dilogos e a
msica.
41. ( ) Voc se emociona facilmente.
42. ( ) Faz freqentemente comentrios em voz alta.

A primavera, para voc:
43. ( ) o canto dos pssaros de manh.
44. ( ) a sinfonia dos tons de verde que o faz ficar embevecido.
45. ( ) toda a renovao que faz com que vibre por dentro.

Interpretao dos resultados
Coloque as suas notas ao lado de cada um dos nmeros dos itens a seguir e some o total de cada coluna:
Visual Auditivo Cinestsico
1 2 3
5 4 6
7 9 8
10 11 12
14 15 13
17 16 18
19 21 20
22 24 23
25 27 26
28 29 30
31 33 32
35 34 36
37 38 39
42 40 41
44 43 45
Total Total Total

TESTE 2 Conhea os Pontos de Sua Comunicao

Voc Sabe Comunicar se com Clareza? Conhea os Pontos da sua comunicao.
1- Que quantidade de informaes voc acha que consegue assimilar enquanto escuta algum?
A- O dobro das que esto sendo transmitidas
B - Somente as que esto sendo transmitidas


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C - Dez vezes mais do que as que esto sendo transmitidas

2 - Quando uma pessoa fala com voc, qual sua atitude?
A - Voc escuta, e s
B -Voc se esfora para demonstrar ateno
C - Voc interrompe freqentemente seu interlocutor

3 - Se voc acha que a pessoa com que est conversando esconde algo que lhe interessa saber, como
voc entra no assunto?
A - Pergunta se no h mesmo mais nada a ser dito
B - Sugere que talvez vocs estejam se esquecendo de falar sobre algo importante
C - Cobra diretamente a informao.

4 - O que voc definiria exatamente como uma pergunta fechada?
A- Aquela cuja resposta s pode ser sim ou no
B- uma pergunta que no tem resposta
C- uma pergunta indiscreta

5 - Se, ao longo de uma conversa, seu interlocutor diz uma palavra que voc nunca ouviu, voc:
A- Pede explicaes, sem constrangimentos
B - Fora o significado da palavra no contexto, para ver se assim consegue entend-la
C - Simplesmente continua a conversa

6
- Quando voc encontra uma pessoa pela primeira vez, como seu comportamento?
A- Deixa que o outro fale
B - Procura dividir a conversao
C - Voc fala o tempo todo

7 -Se voc tiver que escrever uma carta sobre um assunto delicado, como a redige?
A - Com preciso, mas usando um tom coloquial
B - Em termos absolutamente formais, aplicveis ao caso
C - Refere-se apenas ao essencial. em poucas palavras

8 -J uma tese firmada que a comunicao interpessoal formada por palavras a comunicao verbal
e por gestos e maneirismo a comunicao no verbal. Em que parcelas voc acredita que essas duas
formas de expresso acontecem numa conversa?
A - Um tero de comunicao verbal e dois teros de comunicao no verbal
B - Meio a meio
C - Dois tero de comunicao verbal e um tero de comunicao no verbal.

9 - Seu interlocutor fala, fala, mas voc no chega a concluir o pensamento. Qual a sua atitude?
A - Chama delicadamente sua ateno para o fato
B - Escuta passivamente
C - Interrompe a conversa

10 -De repente, voc tem uma frase brilhante na ponta da lngua, mas se a disser corre o risco de
interromper a conversa. O que voc faz?
A - Fica de boca fechada
B - Arma uma expresso divertida. esperando que seu interlocutor pergunte qual o motivo do seu ar de
riso
C - Interrompe a conversa, para no perder a oportunidade


25

11 - A pessoa com quem voc est conversando no entendeu muito bem uma idia que voc acabou
de expor. Como voc reage?
A - Preocupa-se em reformular a questo de uma outra maneira, mais compreensvel
B - Repete o conceito exatamente como da primeira vez
C - Zanga-se

12Durante uma conversa, pode acontecer de voc revelar mais do que gostaria sobre o assunto em
questo, e isso o preocupa. Voc ento:
A -Vai com calma, e d apenas as indicaes necessrias ao caso
B - Procura falar o menos possvel
C - Escapa usando uma linguagem obscura e confusa

13 - Em certo momento, seu interlocutor tem uma reao idntica sua em ocasies semelhantes.
Como voc o julga?
A - Procura entend-la dentro do contexto da pessoa com quem est falando
B - D a ela o mesmo significado que teria se fosse sua prpria reao
C - Simplesmente ignora o fato

1 4 - Voc no entende bem um determinado conceito, numa pergunta que lhe foi feita. Ao responder,
conto voc age?
A -Diz claramente que no entendeu e pede uma nova explicao
B - No responde
C - Voc generaliza

15 -Voc quer convencer a pessoa com a qual est conversando sobre uma deciso a ser tomada,
mas nota sua relutncia. O que voc faz?
A - Pergunta por que tem dvida sobre a deciso em questo
B - Espera por outra ocasio mais adequada para uni trabalho de convencimento
C - Insiste com seus argumentos

16 - Algum lhe faz uma pergunta embaraosa. Qual a sua reao?
A - Diz que prefere no responder
B - Inventa uma mentira
C -Zanga-se

AVALIAO TESTE 2
As respostas A valem trs pontos. Para as respostas B, marque dois pontos, e um ponto para as
respostas C. A seguir, veja como anda seu poder de comunicao.
A = 3
B = 2
C = 1

De 48 a 40 pontos - Voc sabe, realmente, se fazer entender. E no apenas consegue expressar-se com
clareza como demonstra as habilidades de um bom ouvinte, Numa conversa, voc sempre aquela
pessoa que fica vontade, ainda que atenta, e qual no demonstra sinais de tenso ou nervosismo,
Urna outra qualidade sua no se sentir na obrigao de dar sempre uma resposta brilhante s


26
perguntas que lhe so feitas.

De 39 a 26 pontos A maioria das pessoas fica nesta marca. Se este o seu caso, considere que talvez
voc fale um pouco demais, e tenha prazer em escutar a prpria voz. Voc se comunica bem ainda,
assim, mas poderia melhorar seu desempenho se tentasse dar mais espao aos outros participantes de
uma conversa. Todo mundo vai sair lucrando, na medida em que diminurem os rudos da comunicao.

De 25 a 16 pontos No possvel deixar de reconhecer que aqui h problemas de comunicao. Se este
o seu caso, ser necessrio um empenho extra para superar as dificuldades Mas vai valer a pena, na
medida em que seu relacionamento com os outros melhorar e, tambm, a qualidade de seus negcios.

AUTOCONHECIMENTO E GERENCIAMENTO PESSOAL
LISTE SUAS:
1 - habilidades e competncias
2 - Potencialidades
3 - Prioridades
4 Valores
5 Estabelea objetivos, prazos e estratgias para atingi-los.

12 As bases da excelncia da comunicao
12.1 - Relaes pessoais: como estabelecer empatia

Cada um de ns possui um mapa ou modelo do mundo e um conjunto de pressuposies a
partir das quais nos comunicamos. Essas pressuposies pessoais so comunicadas pelo nosso
comportamento na sala de aula. O tom de voz, os gestos, as frases que usamos, a expresso facial, o
contato visual etc so comunicaes de pressuposies subjacentes e formam um conjunto que
determina como somos percebidos pelas pessoas a quem nos dirigimos. Essa percepo processada
principalmente pela mente inconsciente.
importante ficarmos atentos porque, de alguma maneira, ns somos a mensagem!

As PRESSUPOSIES OU PRINCPIOS DA COMUNICAO so chamados de pressuposies
porque ns pr-supomos que elas so verdadeiras e agimos de acordo. Elas no reivindicam serem
verdadeiras ou universais.

1 - O significado da sua comunicao a resposta que voc obtm.
2 - O que o grupo percebe como tendo sido dito por voc que importa e no aquilo que voc pretendia
dizer.
3 - Sempre estamos comunicando e a comunicao no-verbal transporta cerca de 90% da mensagem. A
comunicao redundante e voc a mensagem!
4 - O mapa no o territrio. As pessoas reagem ao seu prprio mapa ou representao da realidade e no


27
realidade.
5 - Para ter empatia com outra pessoa, essencial respeitar seu modelo de mundo. A chave para ensinar e
influenciar as pessoas entrar no seu modelo de mundo.
6 - No existem pessoas sem recursos, apenas estados sem recursos. Ningum totalmente errado ou
limitado. uma questo de descobrir como a pessoa funciona e ver o que e como pode ser mudado para
se obter um resultado mais til e desejvel.
7 - As pessoas fazem as melhores escolhas que podem a cada momento.
8 - Todo comportamento til em algum contexto. Onde / quando / como essa pessoa aprendeu a reagir
dessa maneira?
9 - Ter escolhas melhor do que no ter escolhas.

10 - As pessoas j possuem os recursos de que precisam ou podem cri-los. A questo saber como ajud-las
a ter acesso aos recursos, quando adequado.
11 - Qualquer pessoa pode aprender qualquer coisa.
12 - O elemento mais flexvel dentro de um sistema controla o sistema.
13 - A pessoa que se comunica com o maior nmero de opes sai ganhando. (E os outros tambm).
14 - No existe fracasso, apenas informao (retorno da comunicao). Utilizar tudo que acontecer para
aprender, crescer e avanar.
15 - Resistncia em um aluno um sinal de falta de empatia do professor. No existe aluno incompetente,
apenas professor com falta de flexibilidade.
16 - Processamos todas as informaes atravs de nossos sentidos. Usamos nossos sentidos para dar sentido
ao mundo.
17 - Se voc quer entender, aja. O aprender est no fazer.
18 - Modelagem de performances de sucesso conduz excelncia. Se uma pessoa pode fazer algo, possvel
modelar isto e ensinar a outras
19 - Todo comportamento tem uma inteno positiva.
20 - A vida e a mente so processos sistmicos. Mente e corpo formam um sistema.
Eles interagem e influenciam mutuamente um ao outro. No possvel fazer uma mudana em um sem
que o outro seja afetado.


28

12.2 Os principais auxiliares lingsticos

As palavras, em qualquer idioma, so signos ou representao de idias a codificao das idias
chegam a ns atravs da linguagem. Porm se carecemos de idias, de objetivos ou mensagens de
interesse, de nada adiantaria complexas estruturaes de discursos. O orador ao falar busca atingir
objetivos da mensagem atravs de codificaes do crebro e, somado a "arte da oratria", que se ocupa
da bela expresso falada; ter como resultado final o entendimento da comunicao pelo receptor (es).
OS 10 AUXILIARES LINGSTICOS

A linguagem dirige nossos pensamentos para direes especficas e, de alguma maneira, ela nos ajuda a
criar a nossa realidade, potencializando ou limitando nossas possibilidades. A habilidade de usar a
linguagem com preciso essencial para nos comunicarmos melhor.

A seguir esto algumas palavras e expresses que devemos observar quando falamos, porque podem
dificultar nossa comunicao.

Cuidado com a palavra NO, a frase que contm "no, para ser compreendida, traz mente o que est
junto com ela. O no existe apenas na linguagem e no na experincia. Por exemplo, pense em
no... (no vem nada mente). Agora vou lhe pedir no pense na cor vermelha, eu pedi para voc
no pensar no vermelho e voc pensou. Procure falar no positivo, o que voc quer e no o que voc no
quer.

C
Cuidado com a palavra MAS que nega tudo que vem antes. Por exemplo: O Pedro um rapaz
inteligente, esforado, mas... Substitua MAS por E quando indicado.

C
Cuidado com a palavra TENTAR que pressupe a possibilidade de falha. Por exemplo: vou tentar
encontrar com voc amanh s 8 horas. Tenho grande chance de no ir, pois, vou tentar. Evite
tentar, FAA.

Cuidado com as palavras DEVO, TENHO QUE ou PRECISO, que pressupem que algo externo controla
sua vida. Em vez delas use QUERO, DECIDO, VOU.

C
Cuidado com NO POSSO ou NO CONSIGO que do a idia de incapacidade pessoal. Use NO
QUERO, DECIDO NO, ou NO PODIA, NO CONSEGUIA, que pressupe que vai poder ou conseguir.

C
Fale dos problemas ou descries negativas de si mesmo, utilizando o tempo do verbo no passado ou
diga ainda. Isto libera o presente. Por exemplo: eu tinha dificuldade de fazer isso; no consigo
ainda. O ainda pressupe que vai conseguir.

C
Fale das mudanas desejadas para o futuro utilizando o tempo do verbo no presente. Por exemplo, em
vez de dizer vou conseguir, diga estou conseguindo.


29

Substitua SE por QUANDO. Por exemplo: em vez de falar se eu conseguir ganhar dinheiro eu vou
viajar, fale quando eu conseguir ganhar dinheiro eu vou viajar. Quando pressupe que voc est
decidido.

Substitua ESPERO por SEI. Por exemplo, em vez de falar, eu espero aprender isso, fale: "eu sei que eu
vou aprender isso. ESPERAR suscita dvidas e enfraquece a linguagem.

1
Substitua o CONDICIONAL pelo PRESENTE. Por exemplo, em vez de dizer eu gostaria de
agradecer a presena de vocs, diga eu agradeo a presena de vocs. O verbo no
presente fica mais concreto e mais forte.

Conflitos e congruncias

Felizmente, na maior parte do tempo, conseguimos nos entender razoavelmente bem com os
outros, embora a maioria de ns no valorize isso e coloque lentes de aumento nos momentos de
conflito, achando que a vida dura e est cada vez mais complicada. Porm, apesar de nossa prtica de
resolver conflitos, negociando acordos pessoalmente ou atuando como terceiro facilitador, podemos
continuar aprendendo novos instrumentos de resoluo de conflitos, buscando aperfeioar nossas
habilidades.

Viver no sculo XXI, com mudanas velozes e extensas exige de ns muita flexibilidade,
capacidade de adaptao, tolerncia com as diferenas e habilidades de negociao em muitos
momentos do cotidiano da famlia, do trabalho, da comunidade. A capacidade de resolver conflitos com
eficcia e agilidade por consenso, conciliao, negociao, mediao, arbitragem , cada vez mais,
um recurso indispensvel nossa sobrevivncia.

A viso sistmica ajuda a desenvolver nossa sensibilidade para captar a complexidade dos
conflitos, especialmente os que envolvem mltiplas partes. A viso sistmica supe a causalidade
circular, e no a linear (causa-e-efeito), enfatizando a interdependncia de todos com todos e de tudo
com tudo. Em palavras simples: o que eu fao influencia o que voc faz e vice-versa.

A ENCRUZILHADA DOS CONFLITOS

As pessoas diferem em personalidades, preferncias, valores, desejos, necessidades,
percepes. Em alguns momentos, entram em choque (que, alis, o significado da palavra
conflictus). Porm, diferenas e discordncias nem sempre so sinnimos de incompatibilidade. O
conflito ocorre quando as duas partes acham que suas necessidades no podem ser satisfeitas
simultaneamente.
Mas o conflito no necessariamente ruim. O que define o conflito como destrutivo ou
construtivo a nossa maneira de lidar com ele. O conflito pode resultar em brigas crnicas e em
escalada da violncia; por outro lado, pode ser terra frtil para criar boas opes. Da a encruzilhada e o
desafio: Como desenvolver habilidades para transformar conflitos destrutivos em caminhos construtivos
para harmonizar diferenas e criar solues satisfatrias para todos?

O que o conflito?


30

Basicamente todos sabemos o que um conflito. A dificuldade surge quando temos de o definir.
Efetuando como que uma traduo a letra da definio encontrada no livro "Management",
podemos definir o conflito como sendo:
"A oposio que surge quando existe um desacordo dentro ou entre indivduos, equipes,
departamentos ou organizaes"
E, independentemente dos tipos de divergncias de onde pode resultar, podemos dividir o
conflito em 3 tipos:
Conflitos de Objetivos;
Conflitos Cognitivos;
Conflitos Afetivos;

Tipos de Atuao face a Conflitos

Independentemente do tipo de conflito que se esteja a enfrentar, existem trs tipos formas
atuar perante um conflito:
- Negativas:
O indivduo tenta evitar a todo o custo qualquer tipo de conflito ou
O indivduo tenta utilizar o conflito de uma forma que leva a uma competio intensiva.
- Positivas:
O Indivduo tenta manter sempre um conflito
O Indivduo quer que esse conflito seja um conflito construtivo
O indivduo graas a esse conflito vai tentar descobrir as diferenas de opinio entres os diversos
participantes.
Equilibradas:
Distingue-se da atitude denominada positiva, pelo fato de se tentar encontrar um ponto de
equilbrio entre os dois tipos anteriores quando se verifica que qualquer conflito pode ter resultados
negativos quer para a empresa/organizao ou para as prprias pessoas envolvidas.
Esta medida permite reduzir a ambiguidade e o conflito no trabalho.


31
PARTE II

Gerenciando conflitos

Na minha civilizao, aquele que diferente de mim no me empobrece; me enriquece. (Saint-Exupry)

Os conflitos existem desde o incio dos tempos e so uma realidade sempre presente nas relaes
humanas e de trabalho. Eles se originam da diversidade de pontos de vista entre pessoas, da pluralidade
de interesses, necessidades e expectativas, da diferena entre as formas de agir e de pensar de cada um
dos envolvidos.
Alm disso, nos ltimos tempos, o sistema econmico, o mercado e a concorrncia tm estimulado
comportamentos baseados em princpios de competio, o que parece se refletir nos relacionamentos
interpessoais, gerando novos conflitos e acirrando disputas nas mais diversas relaes.
Tambm as entidade sociais esto sofrendo as conseqncias desse novo comportamento. Muitas esto
sofrendo com a existncia de inmeros conflitos interpessoais, nem sempre sabendo lidar com eles, e
sentindo, como conseqncia, sua harmonia ameaada, ou mesmo afetada.
Paradoxalmente, esses mesmos conflitos so importantes para o crescimento e desenvolvimento de
qualquer sistema, seja ele social, poltico, familiar ou organizacional.

Na prtica, o que chama a ateno que a gesto dessas relaes, muitas vezes, resultante mais da
viso do gestor e de sua motivao do que propriamente de conceitos tericos sobre administrao.

A gesto de conflitos

Gerenciar uma entidade social, seja ela associao de bairro ou uma ONG significa interagir com
pessoas, conciliar vontades, gostos, emoes e estilos peculiares e mediar interesses, percepes,
necessidades e expectativas diversas. Como a gesto de pessoas pode envolver aspectos subjetivos ou
inconscientes, importante considerar esses elementos sutis envolvidos no processo. Assim sendo, gerir
organizaes implica tambm gerir pessoas e, conseqentemente, conflitos.
Podemos definir a gesto de conflitos como a capacidade de prever tenses, identificar as fontes,
impedir o crescimento dos desacordos e encontrar solues satisfatrias para todas as partes
envolvidas, visando a uma gesto eficaz.
O tratamento inadequado de um conflito, de qualquer natureza, pode gerar violncia, insatisfao,


32
insubordinao e outras anomalias organizacionais.

Mesmo as entidade sociais comunitrias com funo de reunir as pessoas atravs da solidariedade e
ajuda mtua, no esto livres dos paradigmas dos conflitos e da competio e, na busca de solues,
adotam determinados modelos de gesto que nem sempre alcanam os resultados desejados.
Se olharmos um pouco para trs, iremos perceber que, at h bem pouco tempo, a ausncia de conflitos
era considerada por muitos como sinnimo de bom ambiente de trabalho, boas relaes e sinal de
competncia.
Muitas lideranas consideravam o conflito como prejudicial ao bom relacionamento entre as pessoas e
ao bom funcionamento das organizaes. Os conflitos eram vistos de forma negativa, como resultados
da ao e do comportamento nocivo de alguns, e estavam associados a agressividade, m ndole e
sentimentos negativos.
O valor construtivo ou nocivo dos conflitos ser determinado pelo tratamento recebido e pela atitude
diante das situaes. Desenvolver competncias individuais e de equipe a alternativa construtiva de
gesto dos conflitos interpessoais.
As tenses que ocorrem podem adquirir valor educativo se forem consideradas como ponto de partida
para reflexes sobre a prtica. Assim, a possibilidade de analisar a situao, depois de ela ter ocorrido,
favorece a compreenso do processo.

Os conflitos geram repercusso positiva quando:
servem de termmetro e indicam que algo no est bem e precisa ser tratado;
atuam como molas propulsoras do crescimento individual e organizacional;
funcionam como catalisadores para atingir metas;
so bons elementos de socializao, oferecendo aos participantes de uma equipe a sensao de
envolvimento com alguma causa;
proporcionam a unio de equipes em busca de solues e motivam pessoas a resolverem problemas
em conjunto;
levam descoberta de novidades que resultem em benefcios para a empresa.
Os conflitos geram repercusso negativa quando:
causam tenso excessiva nos envolvidos, provocando danos fsicos e mentais;
criam ambientes improdutivos, gerados por desmotivao e incertezas;
desviam a ateno dos reais objetivos;
prolongam-se por tempo demais sem soluo, causando desgaste nas partes envolvidas, mobilizao


33
de recursos e perda de produtividade;
distorcem comportamentos individuais;
criam situaes que resultam em desperdcio de tempo e esforos.

Para Wagner & Hollenbeck (2002), os conflitos podem ser benficos quando:
1. so resolvidos de forma a permitir discusso, ajudando a estabilizar e integrar as relaes
interpessoais;
2. permitem a expresso de reivindicaes, ajudando a reajustar recursos valorizados;
3. ajudam a manter o nvel de motivao necessrio para a busca de inovaes e mudanas;
4. ajudam a identificar a estrutura de poder e as interdependncias da organizao;
5. auxiliam na delimitao das fronteiras entre indivduos e grupos, fornecendo senso de identidade.

Estilos de gesto de conflitos

Administrar o conflito no significa apenas elimin-lo, mas trat-lo de maneira assertiva lembrando
sempre que, quando ele inadequadamente administrado, traz efeitos desfavorveis.
O bom lder elimina uma srie de conflitos atravs de um planejamento correto. Os conflitos que
persistem so vistos como oportunidades. Para estes casos, ele aplica o estilo mais adequado,
procurando sempre tirar o mximo proveito da situao conflitante em prol dos objetivos.
Quando se trata de resolver um conflito, existem diversas maneiras de abord-lo. Analisando essas
abordagens, podemos dizer que, na sua essncia, existem cinco estilos de gesto de conflitos.
Quanto ao estilo a ser adotado, recomendvel adotar um que leve soluo do conflito de forma
pacfica, criando um ambiente positivo para se relacionar, expressar os sentimentos e conviver com as
diferenas.
Duas caractersticas de comportamento esto diretamente ligadas escolha do estilo adotado:
cooperao e assertividade.
Ser assertivo significa comunicar-se, agir ou reagir com efetividade, no momento oportuno e de maneira
adequada, para que a inteno pretendida seja alcanada.
A seguir, alguns estilos de gesto de conflitos e suas caractersticas:


34

Evitar:

Trata-se de estilo considerado no-assertivo e no-cooperativo;
consiste em tentar evitar a existncia de conflitos;
usa de alguns recursos para que esses conflitos no apaream. Apesar de parecer pouco interessante,
esse estilo revela-se positivo quando:
os assuntos no so significantes;
as informaes de que dispomos no so suficientes para resolv-los;
no temos poder para solucion-los;
existe outro indivduo mais capacitado para resolver o problema em questo.

Calmo:

Trata-se de estilo considerado no-assertivo e cooperativo;
resume-se em colocar panos quentes;
permite a existncia de conflitos, porm sem grandes discusses sobre o assunto;
desiste de sua posio se o conflito se torna mais acirrado. Esse estilo se revela positivo quando:
existe grande carga emocional entre as partes envolvidas;
for necessrio manter a harmonia;
o conflito existente for pautado na personalidade dos envolvidos e na discordncia de idias e


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opinies.

Ditador:

o dono da verdade; est sempre certo, e os outros, sempre errados;
busca a satisfao de seus interesses particulares;
tem que vencer sempre;
ignora os argumentos da outra parte. Apesar de parecer um estilo totalmente indesejvel, pode se
revelar positivo quando:
a emergncia da situao exige uma ao imediata;
as conseqncias de uma derrota so desastrosas.

Compromisso:

Encontra-se no padro mdio de assertividade e cooperao. Esse estilo se revela positivo quando:
essencial a existncia de um acordo;
os pontos de vista so muito diferentes.

Colaborativo:

Consiste, como o prprio nome indica, em colaborar;
contempla os interesses das partes envolvidas;
busca um resultado benfico para todas as partes envolvidas;
tenta chegar a um acordo comum entre as partes, minimizando as perdas.

Revela-se positivo quando:

o objetivo o mesmo a divergncia ocorre apenas no modo de atingi-lo;
existe a necessidade de se obter um consenso;
h disponibilidade de tempo para amplos debates;
no existem interesses pessoais envolvidos.

Conflitos: que atitude tomar?


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Algumas alternativas para indivduos e equipes tratarem os conflitos so possveis. Conflitos podem ser
negados ou ignorados, ou enfrentados e transformados num elemento auxiliar para o crescimento e
amadurecimento dos indivduos e da organizao.

Mediao de conflitos

O trabalho cotidiano da mediao , essencialmente, um trabalho preventivo, e necessita da
interveno de terceiros.

As estratgias de mediao de conflitos podem indicar caminhos facilitadores, porm necessitam de
adaptaes, de acordo com a situao especfica. Mas, basicamente, mediar consiste em impedir que
cada divergncia diria resulte em um conflito esta uma das grandes competncias de um grupo.

A mediao tem como objetivo maior refinar as relaes e a comunicao entre as pessoas envolvidas,
permitindo que os problemas possam ser resolvidos de forma cooperativa, com satisfao mtua.

A mediao contribui com a gesto de conflitos interpessoais, tornando as partes envolvidas conscientes
das causas reais que originaram a situao conflitante.


37
O autoconhecimento estimula as pessoas a se tornarem independentes, confiantes, responsveis e mais
preparadas para a negociao dos conflitos interpessoais.

A primeira e suprema responsabilidade de quem pretende administrar administrar a si mesmo:
integridade, carter, tica, conhecimento, sabedoria, temperamento, palavras e atos. (Dee Hock, 1999,
p. 134)

A interdependncia das relaes criada e desenvolvida a partir da cooperao e do respeito mtuo.
Para se atingir a um estgio elevado de cooperao, so necessrias mudanas, e tambm
amadurecimento individual e coletivo. Isto envolve, ainda, o compartilhamento de interesses: objetivos
e metas comuns, viso e senso de propsito, aprendizagem contnua, motivao e um relacionamento
baseado em confiana e respeito.

Estratgias de cooperao
1
:

Cooperao burocrtica: lgica de minimizao dos riscos;
cooperao de concorrncia: lgica da vantagem;
cooperao contratual: lgica do contrato;

Inscrever-se no longo prazo: perenidade da relao;
ter um poder de interveno: poder de dissuaso;
gerenciar a relao;
agir com mtodo: fazer emergirem as diferenas;
favorecer o desenvolvimento de valores comuns.
cooperao negociada: lgica do toma l, d c, nas seguintes condies:

Negociao e gesto de conflitos

Negociar a arte de compreender a pluralidade de opinies e saber acordar entre as partes, de maneira
que todos saiam ganhando.

Negociar um processo necessrio que indivduos com objetivos comuns ou divergentes usam para
apresentar e discutir propostas que levem a um acordo em que ambas as partes saiam ganhando.


38
Consegue-se negociar a partir de um dilogo franco e aberto.

A comunicao uma das habilidades mais importantes na vida. Ler e escrever, assim como falar e
escutar, so as quatro formas bsicas de comunicao.

Para que a comunicao seja efetiva, necessrio que ela seja clara, recebida, entendida e confirmada;
e, para que ocorra adequadamente, necessrio que ambas as partes tenham as seguintes capacidades:

Saber comunicar:

Comunicao a base das negociaes;
sem dilogo, no h comunicao nem soluo possvel para os conflitos;
a maioria dos erros, desencontros e confuses causada por comunicao inadequada.

Saber ouvir:

Adotar postura afirmativa, ouvindo ativamente e demonstrando respeito e interesse genuno pelo
interlocutor e pelo assunto;
buscar compreender as mensagens, a fim de evitar situaes conflitantes;
evitar crticas e interferncias enquanto for o ouvinte.
Saber perguntar:
uma habilidade importante na comunicao eficaz, pois quem pergunta est direcionando a
conversa.

Eu no disse que no disse isso. Eu disse que no disse que disse isso. Quero deixar isso bem claro. (G.
Romney)

Alguns passos so importantes para uma adequada resoluo dos conflitos, como tambm para definir o
estilo a ser adotado, conhecendo e aplicando alguns saberes:

Criar uma atmosfera afetiva;
construir relaes de cooperao, confiana e considerao;
esclarecer as percepes;


39
indicar claramente metas e objetivos;
ser franco quanto ao sentimento de como as coisas caminham;
criar um ambiente de confiana e respeito mtuo;
focalizar em necessidades individuais e compartilhadas;
construir uma liderana positiva e compartilhada;
aprender com o passado olhando para o futuro;
planejar com competncia;
estabelecer acordos de ganhos mtuos.

Muitos conflitos podem ser tratados como conseqncia de algumas ingerncias. Com a
situao de conflito j instalada, um erro na deciso da escolha do estilo de gesto a ser adotado pode
trazer conseqncias nocivas. Cabe aos lderess ampliar sua percepo para que os conflitos tenham
sempre
valores positivos dentro das instituies.

Fatores importantes contribuem para o fortalecimento da cultura de um grupo e servem como
anteparo, impedindo que o conflito progrida: planejamento cuidadoso das aes, comunicao aberta e
direta, feedback, liderana participativa e um processo compartilhado de tomada de deciso. Valores e
atitudes como responsabilidade,
cooperao, confiana e respeito so
imprescindveis integrao e gerao
de resultados positivos na produo da
equipe.

A Figura 1 mostra uma
adaptao partindo do Modelo do
Queijo Suo, proposto por James Reason
(1999), para acidentes organizacionais. Segundo este autor, o erro o preo que as pessoas pagam pela
habilidade de pensar e agir intuitivamente. a possibilidade de acertar ou errar que nos d a capacidade
de escolher entre idias e caminhos diferentes. esse mesmo mecanismo que possibilita s pessoas
crescerem com o aprendizado e com o acmulo de experincias.


40

Os conflitos se instalam devido a uma sucesso de falhas, passando pela srie de barreiras defensivas
existentes no sistema. Uma vez instalados, necessitam de ateno.

Consideraes

Um dos maiores desafios dos lderes administrar os conflitos interpessoais que insistem em ocorrer
nos ambientes de trabalho. Mas, ao contrrio do que muitos pensam, esses conflitos podem ser uma
demonstrao da competncia dos membros de uma equipe. Pessoas medocres se acomodam e criam
uma falsa atmosfera de harmonia.

Sabemos que no uma tarefa simples o manejo adequado das relaes; porm, um tratamento
correto dispensado durante as situaes de conflito essencial para as pessoas e as organizaes, pois
elas podem se tornar intensas fontes geradoras de mudanas. Das negociaes entre as partes
envolvidas podem nascer grandes oportunidades de crescimento para todos.

MANEIRAS DE RESOLVER CONFLITOS

H pessoas, famlias, grupos e organizaes que escolhem fugir do problema, fazendo de conta
de que est tudo bem; ou preferem ceder, fazendo muitas concesses na esperana de que os
problemas desapaream; ou recorrem a formas violentas de soluo pelo abuso de poder, pela coero,
por guerrilhas e guerras. Outras pessoas preferem os meios no-violentos de soluo: recorrem
construo do consenso, procuram harmonizar suas diferenas com os outros negociando acordos
satisfatrios para todos e, quando o grau de conflito se intensifica, pedem ajuda a um terceiro de
confiana para fazer conciliao, mediao ou arbitragem.
Em muitos pases, inclusive no Brasil, cresce a procura pela chamada RAD (resoluo alternativa
de disputas) para evitar o desgaste do relacionamento, os altos custos e a lentido do judicirio. Cresce
tambm o nmero de escolas que procuram capacitar seus alunos como mediadores de conflitos entre
colegas e tambm entre alunos e professores, estruturando os chamados pactos de convivncia.
O uso desses instrumentos (negociao, conciliao, mediao e arbitragem) requer a
aprendizagem de recursos de comunicao e o desenvolvimento de habilidades para solucionar
problemas. Ao resolver os conflitos pela cooperao, as diferenas so reconhecidas, os problemas so
redefinidos, as reas comuns so exploradas e tudo isso prepara o terreno para a busca de solues que
satisfaam as necessidades de todos.
Para isso, preciso aprender a separar as pessoas do problema. Em outras palavras, atacar o
problema sem atacar as pessoas. Quando as pessoas gastam muita energia se atacando, a briga fica
interminvel e o problema que elas querem resolver fica sem soluo. A escuta respeitosa o principal
recurso de comunicao porque nos permite ir mais fundo no iceberg do conflito. Considera-se que
50% da construo de acordos satisfatrios dependem da escuta. A partir da, possvel compreender,
expressar sentimentos, ter empatia. Portanto, para ir alm das aparncias no conflito, precisamos:


41

Pesquisar os interesses subjacentes (necessidade de segurana, de reconhecimento, valores no so
negociveis e, em geral, no so incompatveis entre as partes)

Focalizar nos interesses e no nas posies (o que as pessoas dizem que querem, e isso negocivel)

Transformar adversrios em aliados (scios do problema)

Concentrar em criar alternativas (opes)

Construir o acordo

RECURSOS DA COMUNICAO

Embora muitos conflitos nasam de profundas diferenas de valores, de cultura ou de estrutura
de vida (sendo, por isso, mais difceis de resolver), a falta e a distoro da comunicao esto na raiz da
maioria dos conflitos.
A soluo de conflitos depende, em grande parte, da clareza e da eficcia da comunicao. A
base fundamental saber escutar com sensibilidade e ateno e transmitir outra parte que
entendemos suas mensagens. Com isso, construmos confiana e respeito apesar das discordncias.

A habilidade de fazer perguntas tambm fundamental, para mapear o territrio do conflito, ir mais a
fundo na compreenso da viso que cada um tem do problema, compreender os sentimentos
envolvidos e possibilitar sua transformao. Por exemplo, no iceberg da raiva, encontramos
frustrao, mgoa, decepo, medo. Saber reconhecer os sentimentos que deram origem raiva
permite atenuar sua intensidade. a raiva que motiva as pessoas a empacarem em suas respectivas
posies: aprender a administrar a raiva indispensvel para conseguir a mobilidade necessria que
permite pensar criativamente em opes para construir acordos satisfatrios.

Para conseguir administrar a raiva (a prpria e a dos outros) preciso ampliar a capacidade de olhar o
problema sob ngulos diferentes e aprender a tomar conta da raiva antes que ela tome conta da gente.
Isto significa desenvolver a inteligncia emocional.

Conflitos aparecem diariamente, desde a deciso de que roupa vestir para ir trabalhar at que atitude
tomar frente a fatos de grande repercusso.
possvel, no entanto, listarmos algumas experincias que se mostram teis no dia-a-dia. Aqui vo:

1 Antes de qualquer coisa, acalme suas emoes. S assim poder refletir.
2 Oua tudo sempre com a mente aberta.
3 - Seja flexvel! Coloque-se no lugar do outro e tente enxergar do seu ponto de vista.
4 Lembre-se: as pessoas so importantes.
5 Estabelea a conexo, falando o nome da pessoa.
6 Enfrente e ataque o problema, no a outra pessoa.
7 Diga como se sente, antes de identificar o comportamento inaceitvel.
8 Fale simplesmente, sem julgar.


42
9 No caia no vitimismo ou na autopiedade!
10 No se julgue ou se culpe! Para que se autoflagelar?
11 Use a linguagem do eu me preocupo quando falar com o outro sobre um comportamento
inaceitvel. Voc faz o outro ficar na defensiva. O eu o leva a se responsabilizar pelos prprios
sentimentos.
12 Deixe a pretenso de lado: duas cabeas pensam sempre melhor que uma. Por isso, pense em
todas as opes possveis para a soluo, sem julgamentos ou crticas.
13 Antes de decidir se dar certo ou no, deixe a imaginao fluir, pois uma idia sempre leva outra.
14 Avalie as opes viveis, com iseno de nimo, para depois poder escolher uma soluo.
15 Voc no est preso a solues, por isso pode revis-las e melhor-las.
16 Pratique sempre a modstia verdadeira: aceite com naturalidade quando a soluo dada pelo outro
se mostra a ideal.
17 Escute sua intuio: sua alma o seu melhor guia.

Quanto aos conflitos pessoais: voc no perfeito e nem obrigado a s-lo!

Acredito que este o maior conflito de nossa sociedade atual: a exigncia de estar sempre no topo da
pirmide, de nunca errar, de ser sempre o bonzinho, o mais eficiente, enfim, o super-heri.
Saia dessa! Somos todos aprendizes de vida. Qual o aluno que nunca erra?
O importante praticar sempre e evitar atitudes e comportamentos que nos desviem do
autoconhecimento e, por conseqncia, do crescimento interior.

Vida movimento, troca, constante mudana.
S com a coragem da modstia, que a flexibilidade nos d, que lidaremos com nossos conflitos
pessoais e com os de relacionamento


43

BIBLIOGRAFIA

AMADO, G.; GUITTET, A. A dinmica da comunicao nos grupos. Rio de Janeiro: Zahar, 1978.
BIZZOCCHI, Aldo. Anatomia da Cultura. So Paulo: Palas Editora, 2001.
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CHIAVENATO, Idalberto. Introduo teoria geral da administrao: abordagens descritivas e
explicativas. So Paulo: Makron Books, 1993.
CONNOR, Joseph O e SEYMOUR, John. Introduo programao neurolingustica.
GALVO, Izabel. Emoes e conflitos: anlise da dinmica das interaes numa classe de
educao infantil. 1998. Tese (Doutorado) Faculdade de Educao, Universidade de So Paulo, So
Paulo, 1998.
CURY, Augusto. Treinando a emoo para ser feliz. So Paulo: Academia de Inteligncia,
HOCK, Dee. Nascimento da era cardica. So Paulo: Cultrix, 1999.
GOLEMAN, Daniel. A arte da meditao. Rio de Janeiro:Sextante, 1999.
JESUINO, Jorge Correia. Estilos de gesto do conflito e padres motivacionais. Um estudo
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LINKERT, Rensis; LINKERT, Jane. Administrao de conflitos novas abordagens. So Paulo: Ed. McGraw-
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LONGIN, Pierre. Aprenda a liderar com a programao neurolingustica.Rio de Janeiro,
Qualitymark, 1996. So Paulo:Summus, 1995
MOSCOVICI, Fela. Desenvolvimento interpessoal. Rio de Janeiro: Jos Olympio, 1998.
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ROSA, Maria Ins. Trabalho, subjetividade e poder. So Paulo: Edusp, 1994.
WAGNER, John A.; HOLLENBECK, John R. Comportamento organizacional criando vantagem
competitiva. So Paulo: Saraiva, 2002.
WEISS, Brian. A busca do equilibro, da cura e da espiritualidade. Rio de Janeiro, Sextante,1988.


44
PARTE III

O tempo perdido no se encontra nunca mais.
(Benjamin Franklin)

TCNICAS DE CONDUO DE REUNIO E DEBATES

1 A importncia de conduzir reunies

As reunies so fundamentais para gerir as equipes e as organizaes, mas nem sempre so
uma experincia estimulante para quem nelas participa. Existem mtodos e tcnicas para assegurar que
estas no se tornam experincias frustrantes e num desperdcio de tempo e de energia. Ao longo deste
modulo, os participantes vo descobrir algumas estratgias e ferramentas que podem aplicar na
preparao e conduo das suas reunies do dia-a-dia.
As reunies comunitrias constituem o meio mais importante de garantir uma boa troca de
informaes entre os lderes e a comunidade. A organizao de reunies pode englobar festividades,
definio de seminrios, campanhas de mobilizao etc. Nas reunies, voc deve incentivar e treinar os
lderes a agirem de forma "facilitadora" , assim como voc faz no papel de mobilizador.
Os relatrios tambm so importantes. Devem ser escritos em linguagem bem simples e
divulgados nas reunies comunitrias. Veja como a comunidade responde.
A coisa mais importante que voc deve fazer, mobilizador, incentivar uma boa administrao,
um gerenciamento participativo, integridade e transparncia atravs de uma comunicao eficiente
entre os lderes e a comunidade.
Os coordenadores de reunies precisam desenvolver boas habilidades de falar com o pblico,
evitando discursos, sermes ou pronunciamentos e aprendendo a suscitar respostas nos participantes.
Essa troca recproca de informao ("dilogo" significa "interao entre dois"), garante a transparncia e
implementa uma boa administrao, um gerenciamento participativo e democracia.
Reunio um encontro de pessoas para discusso, intercmbio de idias, experincias e ponto
de vista sobre temas previamente pautados, objetivando tomadas de decises e mudanas de
comportamento.
Podemos identificar trs tipos bsicos de reunies:
1. Reunies informativas quando damos e recebemos informaes. H uma disseminao, uma
troca de experincias.
2. Reunies de tomada de deciso- se seguem os passos da tomada de deciso onde levantamos os
dados relativos aqueles problemas, vemos quais so as possveis opes, analisamos e escolhemos a
posio que melhor se adequar a situao.
3. Reunies de avaliao ou acompanhamento, onde, frente as decises tomadas, podemos arrolar
recursos, podemos mudar prioridades , podemos dizer , isto vai para l ou para c.


45
OBJETIVOS
Coletar informaes
Aprofundar um assunto
Esclarecer dvidas
Resolver problemas
Planejar iniciativas
TOMAR DECISES
Reunio eficiente a que propicia menor perda de tempo, decises geis, comunicao eficaz,
reduo de custos dos projetos e que, ao seu final, deixa nos participantes a sensao de que algo foi
realizado.
Por isso seus objetivos devem ser claros, definidos e de amplo conhecimento dos participantes.
Sua agenda deve buscar ao mximo conservar-se fiel a esses objetivos; o lder deve ter absoluto controle
do tempo e os participantes devem estar preparados para contribuir com o resultado esperado
As fases de um processo decisrio

Identificar e explorar as fases do processo decisrio.
Fase de Discusso
Fase de Projeto
Fase de Escolha
Fase de Acompanhamento

A importncia do Brainstorming

Promover novas idias, explorando o fato de que boas idias so uma frao do nmero de idias
geradas.
A importncia de gerar idias.

Os papis dos participantes

Explorar a funcionalidade e as responsabilidades dos participantes de uma reunio.
O papel do coordenador
O papel do relator
O papel do facilitador

Ferramentas para aumentar a produtividade


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Anlise e exemplificao de algumas ferramentas de tecnologia ou no para auxiliar o processo de
reunies.
Estudos de Caso
Ferramentas de Groupware
Ferramentas Intranet
Procedimentos Gerais

Resultados: fazendo as reunies produtivas
Avaliao e discusso dos resultados aplicveis na sua instituio.

A reunio pode ser bem importante e produtiva quando bem liderada. No perca mais seu tempo e de
seus colegas deixando a reunio fugir do seu propsito. Veja como manter o foco.
1. Planeje muito bem a reunio. Veja que tpicos abordar e quais resolues precisa tomar. Faa um
resumo dos assuntos a serem tratados e envie aos participantes uns trs dias antes para que eles
possam tambm se preparar. Deixe claro as informaes que cada um deve levar. Nada de confiar na
memria. Leve suas anotaes
2. Escolha bem quem deve participar, afinal ningum tem tempo a perder. Para no atrapalhar o
andamento das atividades normais da empresa, s devem participar as pessoas indispensveis.
3. Estabelea um tempo para resolver cada tpico. Toda reunio deve ter horrio de incio e fim pr-
estabelecidos, e o mais importante: voc deve obedec-lo.
4. Escolha uma data e local confortvel a todos os participantes e providencie todo o material de
suporte: retroprojetor, computador com projetor , lpis, canetas etc.
5. No tente descontrair o ambiente com piadinhas ou exagerando na intimidade com as pessoas. V
direto ao ponto. Ningum tem tempo a perder.
6. Controle a participao de todos:
- Evite discusses exageradamente longas.
- No deixe o grupo fugir do assunto central.
- Mantenha o dinamismo.
- No deixe a discusso ir para o lado pessoal e emocional.
- Acompanhe a linguagem corporal das pessoas para perceber traos de impacincia, descontentamento
e desinteresse; tente contorn-los.
- Evite que certas pessoas monopolizem a reunio. No deixe que ela seja usada como instrumento de
marketing pessoal.
- No se sinta obrigado a saber todas as respostas quando confrontado. Pea ajuda aos outros
participantes e, se o assunto for de sua alada e ningum puder ajudar, prometa enviar resposta.


47
- Foque na procura da soluo.
7. Finalize destacando com positividade e confiana o que foi resolvido e as providncias que devem ser
tomadas por cada um.

Comece fazendo uma pauta
Quando pensar em fazer uma reunio reflita bem para se certificar de que ela realmente necessria.
Se chegar concluso de que a reunio precisa mesmo ser feita, analise todos os assuntos que pretende
discutir e estabelea uma pauta considerando os temas que tenham prioridade.
Parece bvio demais, entretanto, grande parte das reunies no funciona bem por no haver pauta.
Planeje o tempo que pretende consumir com cada um dos tpicos para ter noo do horrio de
encerramento.
Assim, se um item se alongar mais do que o previsto, poder compensar, reduzindo ou at eliminando
os que ainda no foram discutidos.
Organize as etapas da reunio
Cada etapa da reunio deve ser planejada para facilitar a atuao dos participantes, permitir a troca de
informaes, orientar as decises e afastar possveis dvidas ou divergncias.
A reunio pode ser dividida em quatro etapas e assim atingir melhores resultados.
1) Proposio
O lder dever fazer uma breve apresentao onde indicar de maneira clara qual o problema a
ser discutido, qual o objetivo a ser alcanado, detalhes ou informaes j apuradas, enfim tudo
que servir para facilitar a participao eficiente do grupo e a conquista dos resultados
pretendidos.
2) Discusso da matria
Depois de fazer a exposio inicial, o grupo comea a discusso do assunto, aprofundando o
problema levantado e sugerindo solues.
3) Decises
Durante os debates algumas sugestes so derrotadas pelos argumentos contrrios, enquanto
outras resistem aos ataques e mostram a sua consistncia. com base nessas sugestes que as
decises comeam a ser elaboradas.
4) Recapitulao
a ltima parte da reunio e uma das mais importantes, pois ao recapitular cada uma das
decises tomadas alguns equvocos ou dvidas podem ser eliminados.

Se alguma dvida resistir na fase da recapitulao conveniente voltar a discusso do tema at
que seja esclarecido.
Saiba como liderar uma reunio

Da boa atuao do lder quase sempre depender o sucesso de uma reunio. Ao liderar uma reunio
voc dever perseguir sempre os seguintes objetivos:
Motivar a participao de todas as pessoas


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Participar de uma reunio :
Essencialmente fornecer um esforo cooperativo e
persuadir-se de que vai fazer um trabalho
inteligente.
respeitar os membros do grupo, sobretudo
procurando escut-los bem.
cooperar ativamente na boa marcha da discusso,
isto , na progresso e concluso.
contribuir com a sua quota-parte inteligentemente:
tendo um sentido agudo de comunicao sem
perda de tempo (cronometragem).
Os participantes de um trabalho em grupo em geral
encontram barreiras que aparecem pela linguagem, pelas
atitudes e pelos sentimentos, tais como:
diferenas - a medida pela qual aceitamos com um
sorriso as opinies diferente das nossas e at
gostamos de que as pessoas sejam diferente de
ns.
preconceitos - Estamos cheios de preconceitos. As
maneiras de se vestir, de se alimentar, dos nossos
amigos e companheiros de trabalho passam
constantemente pelo crivo dos nossos
preconceitos, se na comunicao quisermos estar
disponveis para os outros.
Egocentrismo - Por demais preocupados com o que
temos a dizer, falta-nos tempo para pensar no que
os outros pensam de ns. O egocentrista diz "Eu..."
e encara o restante do pessoal.
resistncia a mudanas - Reao natural,
inevitvel. Se compreendermos bem a sua
natureza. quando tivermos que dizer coisas que,
normalmente, provocariam uma modificao no
comportamento ou dos hbitos dos outros, nos
ser necessrio usar argumentos mais atraentes e
desenvolver encantos suplementares.
refutar vs compreender -a maior parte de ns ao
ouvir uma afirmao, uma opinio, est mais
inclinada a refutar do que compreender realmente.
tempo de escuta - falamos cerca de 125 palavras
por minuto e escutamos cerca de 500 palavras por
minuto, ou seja o orador a tartaruga e ns somos
a lebre que o escutamos. Temos a impresso que
podemos folgar, parar e pegar de novo o comboio,
mas o orador prosseguiu no seu discurso e mudou
de rumo!
maneira de se exprimir - ainda que tenhamos
muito talento, opinies gerais e um vocabulrio
extremamente rico, se falamos em tom
descolorido, sem articular nem por em relevo as
palavras importantes,a comunicao no se
estabelecer.

Acompanhar atentamente o pensamento do
grupo
Fornecer informaes para que a discusso
tenha continuidade
Manter o tema da discusso dentro dos
limites dos problemas levantados e dos
objetivos perseguidos
Manter a descontrao
Propiciar um comportamento informal, sem
cair na vulgaridade
Evitar e suplantar as situaes delicadas
Usar com propriedade a presena de esprito
Fazer perguntas que estimulem o
desenvolvimento e a concatenao das idias
do grupo
Ser pontual para comear e concluir a reunio
Evitar opinies pessoais
Manter a calma, a cordialidade e a tolerncia
Reconhecer a importncia de cada
participante
Saiba qual deve ser a sua atitude como
participante da reunio

Sabendo agir de forma correta como participante
de uma reunio ter maiores chances de fazer com
que suas opinies prevaleam e de projetar uma
imagem bastante positiva.
Quando for questionado, responda de
maneira firme, convicta e segura.
Fale com voz pausada e audvel
Quando seus conhecimentos e experincia
puderem ajudar, pea a palavra sem hesitar
No responda perguntas dirigidas a outros
participantes, salvo quando no forem
respondidas, e tenha certeza de estar
colaborando com a sua interveno
Restrinja-se a conversar sobre o tema
abordado, mesmo assim evite os dilogos
paralelos
Ao falar, olhe para todos os participantes;
quando ouvir, olhe para quem fala
No crie antipatias ridicularizando os colegas
ou usando ironias desnecessrias
Se precisar refutar, cuidado para no magoar
os grupos participantes, "use diplomacia",
entendendo o ponto de vista contrrio


49
Tipos de participantes

Nas reunies o orientador deve ter conscincia de
que os participantes podem agir de maneiras bem
diferenciadas, e estes podem fazer partes de um ou
mais dos tipos abaixo:
o eterno perguntador - procura
atrapalhar o lider; tenta fazer fazer com
que voc apoie seu ponto de vista.
o devolva suas perguntas ao grupo,
no tome partido.
o belicoso - gosta de ferir os outros com
ou sem razes legtimas.
o no retruque e no perca a calma,
voc pode se defender com a
desculpa do tempo e lhe dizer que
vai considerar o seu problema
com a mxima boa vontade, mas
em particular. Impea que ele
monopolize a discusso.
o teimoso - ignora sistemticamente tanto
o ponto de vista dos outros como o seu.
Nada quer aprender atravs dos outros.
o tente unir o grupo contra ele. Diga
que vai discutir sua pergunta
separadamente com ele e que por
enquanto ele aceite a posio do
grupo.
o uma variao deste caso aquele
tipo de pessoa que quando
comea a falar no para mais.
Estipule tempo, tente reconduzi-lo
ao assunto e corte no momento
adequado.
o sabe-tudo - pretende impor sua opinio
a todos. Pode estar bem informado ou
simplesmente gosta de falar.
o use perguntas embaraosas.
Reforce a confiana do grupo para
no ser influenciado por ele.
o positivo - sempre pronto a ajudar,
seguro de si prprio.
o de grande auxlio na discusso.
Procure obter a sua contribuio
utilizando-o com frequncia.
o falante - fala de tudo e sem parar,
exceto do assunto em pauta.
o interrompa-o con tato, limitando o
tempo e chamando-o ao assunto.
Olhe para o relgio.
o tmido - tem idias , porm tem
dificuldade em formul-las.
o faa-lhe perguntas fceis e
procure fazer com que ele tenha
mais confiana em si mesmo.
Elogie a sua contribuio sempre
que possvel.
o desdenhoso - dirige-se ao grupo de
forma superior. Nunca se mistura a ele.
o no anule a sua susceptibilidade e
no o critique. Utilize a tcnica
sim, mas...
o distrado, desinteressado - distrai
tambem os outros, pode ser que fale do
assunto em pauta mas tambm de outro.
dirija-lhe uma pergunta fcil, colocando seu nome no
incio da frase (direta). Faa com que ele de
exemplos do trabalho em que est interessado.
No fale sozinho, d oportunidade aos outros.
Saiba como resolver as situaes mais delicadas
numa reunio
Como tratar o tipo desinteressado

o participante que fica alheio reunio; senta-se
num ponto afastado e ocupa-se com objetos ou
tarefas (como ler revistas, jornais, rabiscar papis)
numa demonstrao de desinteresse pelo que est
sendo tratado.
Neste caso, para contornar o problema, levante uma
questo dando um prazo para que ele medite e sugira
uma reposta.
Como evitar as conversas paralelas

a situao em que, durante a reunio, o participante
conversa com os companheiros que esto a sua direita ou
esquerda, normalmente tratando de assuntos no
pertinentes aos objetivos pretendidos.
A soluo provocar uma pausa para que o rudo da
conversa sobressaia no ambiente de tal maneira que as
pessoas que esto conversando faam silncio, por se
sentirem incomodadas.
Se este recurso no funcionar, pea que a pessoa d a
opinio em voz alta para que todos possam participar.

Como controlar o tipo monopolizador

a pessoa que sempre tem uma histria ou um
caso para contar; d opinio (extensa) sobre todos os
assuntos; fala alto e ri ruidosamente.
um tipo difcil de tratar e para controla-lo preciso
personalidade forte e ateno redobrada.
Uma alternativa procurar conversar com o participante
antes da reunio e explicar delicadamente que o seu
comportamento prejudica o andamento dos trabalhos e a
participao dos demais componentes do grupo.
Se no adiantar, durante a reunio pea que s fale
quando chegar a vez, interrompendo-o sempre que se
manifestar fora de hora.

Como motivar o tipo calado

Age assim porque tmido ou no tem convico sobre a
importncia da sua presena.
Para ajuda-lo a participar mais ativamente, sempre que
puder pea sua opinio sobre assuntos ligados a sua rea


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ou sugestes dadas por outros participantes, faa-o com delicadeza, mas tambm com firmeza.

Como neutralizar o tipo pessimista

Para ele nada dar resultado, todas as solues so inviveis, ningum consegue achar o
caminho, v tudo pelo lado negativo.
Se pedir a ele para explicar porque no concorda, capaz de arrumar bons exemplos
comparativos que justifiquem seu pessimismo.
A sada pedir que durante um determinado tempo oua e anote as sugestes sem emitir opinio.
Como evitar a ao do tipo protetor

o participante que est sempre querendo explicar melhor o que o colega acabou de dizer. Por
exemplo: O que o Joo quis dizer na verdade que...
Inicialmente pea que termine de ouvir a opinio do colega, em seguida, depois que ele der sua verso
sobre a fala, pergunte a quem deu a opinio se aquela explicao estava correta, se era aquilo mesmo
que pretendeu dizer.

Como Conduzir Uma Reunio
De acordo com Dale Carnegie em seu livro "Reunies rpidas e com melhores resultados",
temos que fazer quatro perguntas toda vez que tivermos um problema a resolver:

1 - Qual o problema?
2 - Quais so as causas do problema?
3 - Quais so as possveis solues?
4 - Qual a melhor soluo possvel?

Segundo o mesmo autor, devemos ter claro pontos com relao a como dirigir uma reunio com
eficcia:

1 - Comece a reunio com uma breve explicao do problema. Veja em seguida, se os participantes
compreenderam o problema.
2 - Pergunte sobre as causas do problema.
3 - Faa resumos com freqncia.
4 - Pea as solues possveis do problema, com as evidncia que comprovem cada soluo.
5 - Aps o problema ter sido suficientemente discutido, faa o resumo final e proceda ento, a sua
votao.
6 - Se for conveniente, nomeie uma pessoa ou uma comisso encarregada de verificar se a deciso foi
tomada.
7 - Expresse suas idias pessoais s depois que os outros tenham expressado as deles.
8 - Seja flexvel, preste pouca ateno s regras parlamentares.
9 - Mantenha a reunio ativa sem se desviar do tema.
10 - Todos devem participar da reunio, porm no pergunte nunca diretamente a cada um a sua
opinio.

Para este autor, voc tambm obtm mais resultados de uma reunio se todos os participantes
observarem as oito regras:


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1 - No se levante para falar (a no ser numa grande assemblia).
2 - Faa suas palestras curtas e sobre o tema que se discute.
3 - Cuide do seu tom de voz. Fale sempre em tom de conversao.
4 - Admita s uma soluo do problema de cada vez.
5 - Apoie cada soluo que voc sugerir com alguma evidncia que o ajude a provar seu ponto de vista.
6 - Oua atentamente a todos os participantes.
7 - No interrompa quando outra pessoa estiver falando.
8 - Em vez de fazer afirmaes diretas , faa perguntas.

Antes de convocar uma reunio, cabe ao lder fazer a si mesmo as seguintes perguntas:

Qual o objetivo desta reunio?

A ocasio propcia?

O que acontecer caso ela no se realize?

Existem alternativas para ela? (Posso agir por minha prpria conta? Posso lanar mo de
memorandos, e-mails, telefonemas ou carta?)

Quanto ela custar? (o clculo : n de participantes + n de pessoas envolvidas + recursos
tecnolgicos disponibilizados X hora de remunerao)

Decidindo convocar a reunio, o lder deve manter absoluto controle do tempo, do assunto e da
distribuio da palavra aos participantes, contendo os dominadores e impedindo as digresses daqueles
que insistem em se afastar da agenda.
As perguntas que fizer devero ser abertas, relacionadas ao assunto, possibilitando ao grupo
externar suas opinies. No poder incentivar comentrios que nada tenham a ver com a proposta. Esse
procedimento no os alimentar. Dever, ao contrrio, reforar as colocaes sintonizadas com o
objetivo e utilizar exemplos relevantes para estimular a reflexo.
Boa providncia ser fazer resumos rpidos a cada fechamento e jamais deixar a reunio sem
uma concluso geral, sem diretrizes definidas.
Secretrias ou assessores incumbidos da organizao das reunies devem estar atentos aos
procedimentos corretos, sem os quais o fracasso pode se instalar irremediavelmente.
A primeira providncia a comunicao correta da data, hora e agenda para todos os
participantes, buscando a confirmao da sua disponibilidade. Acertado o nmero de presenas,
importante verificar se o local acomoda bem todos os participantes, contemplando assentos para todos.
O ideal que os acessos sejam pelos fundos da sala pois, assim, se houver retardatrios, o
incmodo ser menor. A acstica do local deve ser boa, assim como a iluminao e a ventilao
(temperatura nem muito quente e nem muito fria). Deve haver lpis, blocos, copos e xcaras de caf
para todos, e algum copeiro para servir. Da mesma forma, no podem faltar cpias da agenda para
todos e caneta de laser para o expositor, flipchart, lixeiras e cinzeiros (se o cigarro for permitido). Hoje
em dia, so cada vez mais raras as empresas que toleram o fumo em suas dependncias. Sendo
proibido, os avisos devem estar visveis. Os recursos tecnolgicos (projetor, microfones e telo) devem
ser instalados com antecedncia e checados, pois a pane ocorre freqentemente.
Os telefones da sala devem estar bloqueados, para eliminar interrupes.


52
Dever ser escolhido um secretrio para fazer a ata e depois remet-la aos participantes por e-
mail. Tambm importante providenciar uma pessoa que receba e acomode na sala os participantes de
fora da empresa, se for o caso.

Procedimentos corretos por parte dos participantes:

- Ao receber a notificao da reunio, voc deve comunicar sua aceitao ou, se houver inconvenincia,
sugerir datas alternativas. Aps confirmar sua presena, sua pontualidade deve ser absoluta.

- Nunca comparea sem estar plenamente preparado e inteirado da pauta, munido do material
necessrio.

- Em reunies com estranhos, coloque cartes de visita sua frente para identificar quem est falando e
tratar o interlocutor pelo nome sempre que se dirigir a ele. Uma gafe horrvel esquecer de guardar
estes cartes no bolso ou na pasta no final da reunio.

- No se sente em qualquer lugar - aguarde sempre que o posicionem.

- Se for um visitante em reunio numa empresa, levante-se para receber os participantes da casa e
chegue sempre antes do lder (a pessoa que faz as apresentaes o lder).

- No necessrio apertar as mos das pessoas. Basta um sorriso e um aceno de cabea.

- Se houver funcionrios novos, o lder se encarrega de apresent-los aos presentes, mencionando suas
principais qualificaes.

- No tome jamais a palavra ou interponha apartes sem pedir permisso ao lder.

- No atenda ao telefone celular em hiptese alguma. Desligue-o antes da reunio comear. Se por
acaso se esquecer e ele tocar, desligue-o sem atender. uma gafe imperdovel.

- Saiba ouvir, participar de discusses e discordar, e se esforce para dar contribuies construtivas.
Saiba, tambm, se unir aos demais para buscar um consenso final.

Administrao do tempo

A administrao do tempo uma ferramenta gerencial, que pode ser utilizada tanto nas
empresas quanto na nossa vida particular, permitindo a organizao de metas pessoais e
profissionais, com menor dispndio de energia fsica e mental. A boa administrao do tempo ,
provavelmente, o fator mais importante na administrao de si mesmo e do trabalho executado. Ela
comea com a auto-descoberta, isto , com a identificao de como utilizamos o nosso tempo, do que
no nos satisfaz e do que desejamos mudar.

Dicas Para se Economizar Tempo

"O tempo uma vez gasto, nunca recuperado, e ele proporciona oportunidades iguais para todos"


53
PLANEJAMENTO - Toda hora aplicada em planejamento eficiente poupa trs ou quatro na
execuo e produz melhores resultados;
ORGANIZAO - A organizao um outro fator facilitador na execuo das tarefas; uma aliada do
tempo. Ela deve existir principalmente nas informaes;
DELEGAO - Atribuio de tarefas para outras pessoas a fim de liberar o tempo para tarefas mais
importantes. a chave da administrao eficaz;
TELEFONE - Use-o para evitar deslocamento desnecessrio para obter informaes;
COMUNICAO - A linguagem simples, concisa e isenta de ambiguidades assegura a compreenso
e poupa o tempo com mal-entendidos;
TOMADA DE DECISES - A anlise de deciso tem que ser precisa e baseada em informaes
seguras, para que possa ser atacado o problema, imediatamente;

CONCENTRAO - Tempo mnimo (anterior a ao) em que se julgar necessrio para conseguir
progresso em menos tempo.

Economizadores de Tempo

Utilizao de uma agenda ou um calendrio de reunies;
Criao de listas de afazeres;
Definio de metas;
Manuteno de suas metas em vista;
Definio de prioridades;
Acompanhamento das prioridades;
Organizao das tarefas;
Organizao e acesso com rapidez de informaes usadas com frequncia.

Erros e Falhas na Administrao do Tempo

Excesso de tempo em conversaes;
Consolidao insuficiente de concluses;
Sou o dono do meu tempo. Ele s depende de mim;
O subordinado sempre pode me esperar;
Nunca vou me tornar escravo do relgio;
No vejo diferena entre o urgente "para ontem" e o importante;
Eu fao o tempo: os outros devem fazer o seu tempo, em funo do meu;
Pela posio que ocupo, no preciso dar satisfao do meu tempo para ningum;
Pelo meu grau de responsabilidade perante a empresa, no tenho condies de planejar o meu
tempo.

Causas do Desperdcio do Tempo

Falta de:
Planejamento;
Informaes eficientes;
Disciplina no cumprimento da agenda;
Definio clara de objetivos na execuo das tarefas;
Delegao;


54
Compromisso com os resultados;
Menosprezo ou nfase inadequada em certas atividades;
Indefinio de prioridades e cobrana incompleta e descontnua;
Fragmentao e superficialidade;
Excesso de reunies e burocracia interna;
Indefinio de prioridades;
Incapacidade de dizer "no";
M utilizao dos recursos (telefone, fax, xerox, computador);
Centralizao de poder;
Execuo de servio particular, em horrio comercial;
Resistncias s mudanas.

Solues Prticas Para Economizar Tempo

Estabelea metas: anuais, mensais, semanais e dirias;
Programe suas tarefas e atividades da semana e do dia, em funo dessas metas;
Identifique as atividades que levem aos resultados e concentre-se nelas;
Faa as coisas em ordem de prioridade;
Controle, diariamente, as atividades realizadas e os resultados alcanados;
Saiba onde seu tempo realmente empregado;
Estabelea data e hora para incio e fim de cada atividade;
Elimine desperdiadores de tempo;
Melhore suas rotinas e hbitos de trabalho.

Processos envolvendo reunies

Custos de ambiente organizacional improdutivo e ineficiente

Promover a conscientizao dos custos reais de reunies improdutivas e veculos de comunicao
organizacional limitados.
Gargalos de produtividade em reunies nas organizaes.
Os sete pecados de reunies improdutivas!

Redefinindo o processo de reunies

Promover discusso sobre os problemas encontrados no processo de reunies e como solucion-los.
Razes para as pessoas se reunirem.
Porque as reunies so improdutivas?

Trs nveis de trabalho em grupo e trs processos de produtividade

Identificar os nveis de trabalho em grupo e as tecnologias necessrias para suportar estes nveis.
Os nveis individual, coordenao e grupo.
Os processos de comunicao, pensamento e acesso a informao

Foras que impulsionam a utilizao de Tecnologia da Informao para aumentar a produtividade


55
Identificar na organizao as foras que impulsionam as mudanas.
Porqu precisamos mudar? (O sucesso de hoje no garante o sucesso de amanh!)

Como conduzir uma assemblia
A Assemblia bem organizada garante a liberdade de participao de todos

O bsico que se deve saber para conduzir uma Assemblia Geral, seja ela Ordinria ou Extraordinria,
como abrir os trabalhos e como finalizar. Os assuntos a serem discutidos esto na convocao; basta
orientar as discusses e as votaes, procedendo-se aos registros.

A primeira coisa a se fazer escolher o presidente da mesa. Em seguida, preciso recolher as
procuraes para anex-las lista de presentes, que deve ser preenchida no incio da reunio e anexada
ata da assemblia correspondente, no livro de atas do condomnio. O presidente nomeia ento um
secretrio para redigir a ata e comea a reunio. Ele deve tomar cuidado para as atenes no se
desviarem dos assuntos especificados no edital de convocao e para que as votaes ocorram dentro
do limite mnimo de condminos especificado pela lei dos condomnios e pela conveno.

A ata deve estar de acordo com o que foi deliberado, sem nenhum acrscimo ou negligncia. Os itens
discutidos devem ser especificados, bem como o que foi deliberado sobre cada um. No preciso
alongar-se muito sobre cada assunto, nem registrar todos os comentrios realizados. So suficientes o
resgistro dos assuntos, do que foi resolvido e dos eventuais protestos, caso se faa questo.

A ata deve ser registrada no livro de atas do condomnio, devidamente assinada pelo sndico,
presidente, secretria e presentes. Para ter valor legal indiscutvel, deve ser registrada em cartrio de
ttulos e documentos. No entanto, apenas as decises de assuntos graves devem ser registradas.

Uma cpia da ata dever ser enviada para cada condmino no prazo de at oito dias. Ela deve ser
mantida por cinco anos, junto com a documentao do condomnio, em poder do sndico. E, como
qualquer documentao do condomnio, deve estar sempre disponvel a qualquer condmino.
Bibliografia

ALEXANDER, Roy. GUIA PARA A ADMINISTRAO DO TEMPO, Rio de Janeiro: Campus, 1994. 147 p.

COVEY, Stephen R. . COMO DEFINIR PRIORIDADES NUM MUNDO SEM TEMPO.
Rio de Janeiro: Campus, 1994. 453p

Revista de Administrao - Volume 19(2) - abril/junho/84 - Pg. 53 a 58.
COSTA, Arildo Francisco da. Administrao do tempo. Goinia: SEBRAE, S.d.
Maria Tereza Maldonado
*Mestre em Psicologia pela PUC-Rio, membro da American Family Therapy Academy e autora de vrios
livros entre os quais A arte da conversa e do convvio (ed Saraiva) e Os construtores da paz (ed.
Moderna).

Apostila Cidade Educadora - Modulo 7

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