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Sistemas Produtivos
Inclui a empresa inteira, todos aspectos de pessoal, mquinas, materiais e informaes. Inclui o sistema de manufatura e supre-o de suas necessidades
Sistemas de Manufatura
Uma srie de processos de fabricao resultando em bens materiais ou servios; o arranjo ou layout para todos os processos, equipamentos e pessoas
Peas e produtos Um Sistema de Manufatura de qualidade Informao Servio ao consumidor Peas defeituosas e refugo Feedback
*Elementos fsicos: Mquinas p/ processamento Ferramentas e maquinrio Equipamento de movimentao de material Pessoas (clientes internos)
Parmetros mensurveis do Sistema: Tempo de atravessamento Taxa de produo Estoque em processo % de defeituosos % de entregas no prazo Volumes de produo dirios/semanais/mensais Custo total ou custo unitrio
Sistema de Manufatura
Esta tendncia, combinada com a introduo de vrias formas de gerao e suprimento de energia, originou a mecanizao. A mecanizao tornou-se, a partir da, a fora-motriz na promoo de avanos na natureza do trabalho, tais como:
mecanizao da usinagem; mecanizao da alimentao da mquina; mecanizao da fixao e remoo das peas; mecanizao da troca de ferramentas; controle numrico; suporte computacional; robs.
Estabelecimento de tempos de operao padronizados Seleo para a tarefa de acordo com as aptides dos trabalhadores
O Princpio Fundamental do Taylorismo que sustentou por muito tempo os avanos da organizao industrial:
Funes ou atribuies da gerncia: Responsveis por pensar sobre a cincia do trabalho (planejar o trabalho); Treinar os trabalhadores nos mtodos cientficos. Funes dos trabalhadores: Implementar e cumprir os procedimentos de trabalho estabelecidos de forma a alcanar o mximo resultado.
Com base nesses avanos (1908), Ford decidiu que cada trabalhador faria uma tarefa e se movimentaria de veculo para veculo no ptio de montagem A seguir, a linha de montagem mvel foi um passo natural (1913)
Grandes ganhos de produtividade Ritmo ditado externamente (pela linha!)
Padronizao e Intercambiabilidade
Padronizao Intercambiabilidade Produo em Massa Reduo dos Custos de Produo
O Cenrio da Toyota
Originalmente uma tecelaria (Kiichiro Toyoda), a empresa comeou nos anos 30 a fabricar caminhes para o exrcito Uns poucos carros com mtodos artesanais Ao final da guerra retomou produo com foco em veculos comerciais Economia devastada pela guerra impedia compra de tecnologia ocidental
O Cenrio da Toyota
Ameaa da entrada dos grandes fabricantes mundiais no mercado japons
Protecionismo estimulou em muito a indstria nacional
O Cenrio da Toyota
Trabalhadores insatisfeitos
No desejavam ser partes intercambiveis e custos variveis..... Ausncia de mo-de-obra imigrante
O Cenrio da Toyota
Duas garantias para os empregados restantes:
Emprego vitalcio
Hoje, para aproximadamente 20% da mo-de-obra
Pagamento por antiguidade (grande peso no salrio) Mo-de-obra passou a ser custo fixo!
Sociedade menos individualista que a ocidental Limitao de recursos naturais (foco nas perdas)
A Motivao da Toyota
Alcanar a Amrica em 3 anos (Kiichiro Toyoda, 1945). A produtividade dos trabalhadores americanos era muitas vezes superior a produtividade japonesa (aprox. 10). A diferenca s poderia ser explicada pelas perdas do sistema de produo japons. Deu-se incio a um sistemtico processo de perseguio s perdas.
Perdas na produo
Perdas na produo
Objetivo da produo enxuta:
Aumentar para 100% a percentagem de trabalho que adiciona valor, atravs da eliminao das perdas. Produo = trabalho
100% Trabalho Perda 0%
O Princpio do No-Custo
A busca pela eliminao de perdas chamada por Shingo de princpio do no-custo. A tradicional equao: Custo + Lucro = Preo de Venda Deve ser substituda por: Preo de Venda - Custo = Lucro Em um mercado altamente competitivo, uma companhia no pode ter lucro a menos que as perdas sejam absolutamente eliminadas.
Reduo do tempo de ciclo, maior rapidez na entrega aos clientes < estoque em processo (< capital imobilizado, < espao)
Clulas ou Linhas
Cdigo
A B C D E F G H I
Continuao...
Godinho e Fernandes (2004)
C a p a c it a d o r e s ( t e c n o lo g ia s , m e t o d o lo g ia s e f e r r a m e n t a s ) M a p e a m e n t o d o f lu x o d e v a lo r M e lh o r ia n a r e la o c lie n t e - f o r n e c e d o r / r e d u o d o n m e r o d e f o r n e c e d o r e s R e c e b im e n t o / f o r n e c im e n t o j u s t i n t i m e T e c n o lo g ia d e g r u p o T r a b a lh o e m f lu x o c o n t n u o ( o n e p i e c e f l o w ) / r e d u o t a m a n h o d e lo t e T r a b a lh a r d e a c o r d o c o m o t a k t t i m e / p r o d u o s in c r o n iz a d a M a n u t e n o p r o d u t iv a t o t a l ( T P M ) Kanban R ed u o d o tem p o d e s e t u p K a iz e n F e r r a m e n t a s d e c o n t r o le d a q u a lid a d e Z e r o d e f e it o F erra m en ta s p o k a y o k e 5 S E m p o w erm en t T r a b a lh o e m e q u ip e s C o m p r o m e t im e n t o d o s f u n c io n r io s e d a a lt a g e r n c ia T r a b a lh a d o r m u lt i- h a b ilit a d o / r o d z io d e f u n e s T r e in a m e n t o d e p e s s o a l M e d id a s d e p e r f o r m a n c e / b a la n c e d s c o r e c a r d G r f ic o s d e c o n t r o le v is u a l M o d if ic a o d e e s t r u t u r a f in a n c e ir a / c u s t o s F e r r a m e n t a s p a r a p r o je t o e n x u t o ( D F M A , e t c .) C d ig o 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 P r in c p io r e la c io n a d o A A A, C B B B B C C D E E E F G G G G G H H I I
Preparar Argamassa
Executar Alvenaria
Aplicar Argamassa Colocar Tijolo Bater Tijolo Aplicar Argamassa na Junta
Componentes do Processo
z Processamento: mudana na forma, mudana nas propriedades, montagem ou desmontagem; z Inspeo: comparao com um padro; z Transporte: mudana de posio; z Espera: passagem de tempo sem a execuo de qualquer processamento, inspeo ou transporte.
Componentes do Processo
Folgas
Folgas no relacionadas ao pessoal
Folgas na operao Folgas no sistema
Operao Principal
Operao Essencial: a prpria execuo do processamento, a prpria observao da qualidade do produto, a mudana de posio do produto ou a prpria estocagem do produto na rea especfica;
Ex: usinagem de um produto, medio da qualidade, movimentao de material
Operaco Auxiliar: a execuo de atividades de suporte imediatamente anteriores ou posteriores operao essencial.
Ex: ao de colocar os materiais ou peas na mquina, encaixe do produto no aparelho de medio, operar interruptor
Folgas
o tempo em que o operador no executa qualquer operao de preparao ou operao principal. As folgas desdobram-se em: Folgas no relacionadas ao pessoal
Folgas na operao Folgas no sistema
Anlise de um processo
A matria-prima est estocada no almoxarifado; Um lote de matria-prima retirado do almoxarifado e transportado at uma estao de trabalho (mquina); O lote de matria-prima aguarda a concluso do processamento do lote anterior e/ou a preparao da mquina para iniciar o processamento; A mquina processa o lote de matria-prima; Enquanto a mquina processa o lote, ocorre espera por parte das peas que no foram ainda processadas e espera por parte das peas que j foram processadas mas aguardam at que todo o lote tenha passado pela mquina; O lote (ou uma amostra) submetido inspeo aps o processamento; Aps a inspeo o lote transportado para a rea de estoque; O lote estocado como produto acabado.
... cont.
Retira a pea da mquina; Armazena a pea processada em outro container; Interrompe a produo e dirige-se ao lavatrio; Na volta, transporta o container de peas j processadas at as proximidades da mquina M2; ...
MFP: Uma rede funcional dinmica de processos e operaes que se entre-cortam em fluxos ortogonais.
Pro ces so
Transporte Espera dos lotes Processamento Transporte: trabalhadores e mecanismos Processamento: Trabalhadores e mquinas Inspeo: trabalhadores e instrumentos
Obra estudada
Foram tomados os tempos de durao de cada passo que envolvia os elementos em estudo.
Principais Perdas
Espera para carregamento de materiais no depsito do empreiteiro
Principais Perdas
Deslocamento at o local da obra
Principais Perdas
Espera pela desenergizao da rede
Trepa no poste
Principais Perdas
Colocao de louas somente em altura
MFV
Perdas no Processamento em Si
So parcelas do processamento que poderiam ser eliminadas sem afetar as caractersticas e funes bsicas do produto/servio. A utilizao de tcnicas de Engenharia de Valor na determinao das caractersticas e funes do produto/servio e dos mtodos de fabricao a serem empregados, recomendvel como forma racional de otimizar o processamento.
A circulao de produtos defeituosos capaz de gerar perdas por espera, por transporte, por movimentao, por estoque e outras.
Supor que na prensa 1 o operador note um desfolhamento da camada de estanho aps as 50 primeiras peas produzidas
Pra produo e confirma problema com a matria-prima (rolo de 200 kg de ao)
As 50 peas so sucateadas (perda por f.p.def.) Perdas por estoque dessas peas As 50 peas j haviam sido processadas na prensa 2 (perda no process.) Transporte do rolo e retorno para o almoxarifado (perda por transporte) Aguardar novo rolo (perda por espera)
A Identificao da Causa-Raiz
fundamental que um mtodo cientfico de busca seja utilizado para a identificao da origem dos problemas. problemas
Por que 5 vezes: um mtodo de anlise do problema que consiste em localizar a causa fundamental da falha atravs do questionamento sistemtico.
... Continuao
(4) Por que a bomba no estava funcionando adequadamente?
O eixo do rotor da bomba estava gasto e vibrava.
S.M.E.D.
( Single Minute Exchange of Dies and Tools )
Operao
Preparao e verificao de matriaprima Montagem e desmontagem de ferramentas Centragem, dimensionamento e ajustes de outras condies Testes para incio de produo
Proporo de tempo
30 % 5% 15 % 50 %
Em quase todas as trocas e preparaes, as regulagens iniciais so seguidas de extensos perodos de processamento experimental de amostras, sua medio e ajustes adicionais das regulagens.
Tentativa e Erro
Set up
Processar Amostra
Inspecionar
Ajustar
Processar Amostra
Processar
Lixo Retrabalho
Tempo de SET UP
Eliminar Ajustes
ltima Pea Boa Set up Processar Amostra Inspecionar Ajustar Processar Amostra Processar
Set up
Processar
Tipos de Setup
EXTERNO ou OFFLINE: So aquelas operaes que podem ser realizadas antes de parar a mquina, a fim de preparar o processo da prxima pea
Ex.: trazer as matrias-primas, ferramentas e peas necessrias.
INTERNO ou MAINLINE: Operaes executadas enquanto a mquina est parada, entre a produo do item anterior e a do prximo.
Interna
Aes que requerem inevitavelmente que a mquina (processo) esteja parada. Ex: colocao de matrizes
Preparao
SEPARAR
Aes que podem ser executadas enquanto a mquina (processo) est operando. Ex: transporte de ferramentas
Externa
LEMA GERAL
Estes dois tipos de aes devem ser rigorosamente separados. Quando a mquina est parada, os trabalhadores nunca devem deix-la para executar qualquer parte da troca externa de ferramenta.
1- Na preparao externa, as prprias ferramentas, os dispositivos de fixao e os materiais devem estar perfeitamente preparados ao lado da mquina, e os reparos nas ferramentas devem ser feitos antecipadamente. Isso
Conceito 2:
Conceito 3:
O processo de ajuste nas aes de troca de ferramentas gasta de 50 % a 70 % do tempo total de troca interna, em mdia.
Instalao permanente de quatro fixadores em uma nica mesa exemplo de OTED (one touch exchange of dies)
OTED: dois tipos de boto de TV (A e B) exigidos em diferentes quantidades. No exemplo o canal de injeo est posicionado para fazer o boto A
Conceito 4:
A) Evitar o uso de porcas e parafusos de tamanhos diferentes. B) Reduzir o nmero de roscas, avaliando os casos cuidadosamente.
C)
Benefcios da TRF
Ao reduzir o setup, a disponibilidade das mquinas aumenta Viabiliza a produo em pequenos lotes de modelos variados Cultura de apoio s atividades de melhoria
Exemplo
Um comerciante trabalha com mquinas fotogrficas compradas em Manaus a $ 50,00 e vendidas aqui. Em cada viagem gasta $ 1300 independente da quantidade trazida. A demanda anual de 600 mquinas e paga uma taxa de 78% ao ano sobre o capital empatado Quantas viagens melhor realizar??
Sistemas de Empurrar
Os componentes so fabricados em resposta a um programa, independentemente do prximo estgio poder absorver ou de fato necessitar peas naquele momento Cada estgio envia os componentes para um estoque, que isola aquele estgio do prximo Um problema em dado estgio no se torna imediatamente aparente nos demais
Sistemas de Empurrar
Sistemas de empurrar dificilmente vo produzir no tempo necessrio (Just-on-time) Sistemas de empurrar (como o MRP) so bons em planejamento mas fracos em controle Programas MRP requerem longo tempo para atualizao
Sistemas de Empurrar
Embora o MRP calcule corretamente as necessidades de materiais, associando-as precisamente com a programao de produtos acabados, longos tempos de atravessamento e grandes lotes destrem essa associao
Sistemas de Puxar
A produo somente acontece em funo de um sinal que reflete o status da linha O material retirado pelo usurio conforme a necessidade A linha de montagem sabe quantas peas sero necessrias e quando ela ir ao processo precedente para obter as peas necessrias, na quantidade necessria, no tempo necessrio e na qualidade necessria
Sistemas de Puxar
O processo precedente produz, ento, as peas retiradas pelo processo subsequente Deve-se parar de fornecer at que haja demanda na operao seguinte ou at que o problema na operao seguinte seja resolvido
O SISTEMA KANBAN
KANBAN: conceitos
Kanban significa carto, literalmente, um registro visvel, usado como meio de comunicao, transmisso de dados e informaes uma ferramenta prtica para realizar o JIT e a produo puxada um sistema de informao, desenvolvido para coordenar os vrios processos interligados em uma fbrica
Supermercado no fornecedor
Fornecedor
Kanban nico
Consumidor
Supermercado no fornecedor
KANBAN: histrico
Desenvolvido por Taiichi Ohno, vice-presidente da Toyota As idias de Ohno sobre o kanban foram inspiradas no supermercado americano, onde as prateleiras eram reabastecidas quando esvaziadas Como o espao de cada item era limitado, somente se traziam mais itens quando havia necessidade
um sistema de empurrar para o pedido e de puxar para as entregas O acmulo de estoque em excesso permitido nos pontos de estocagem da clula precedente Esse sistema controla estritamente as entregas aos postos subsequentes, nunca permitindo o acmulo de mais de dois containers de peas 1 carto indicado quando cliente e fornecedor esto prximos fisicamente
Kanban de Fornecedores
Kanban de Fornecedores
O plano-mestre de produo do cliente serve de base para o plano-mestre de produo do fornecedor, permitindo que o mesmo dimensione seus kanbans internos Em nvel de programao diria, a comunicao feita por meio do sistema kanban, especificando o que o cliente realmente necessita naquele momento
Quadrado Kanban
Se o X subsequente estiver completo pare
P1 s produz nova pea quando X2 estiver vazio
Nesse caso (X2 completo), P1 deve auxiliar P2. Se na volta X1 estiver vazio, P1 ajuda P0
X1
P0 P1
X2
P2
Quadrado Kanban
Kanban Informatizado
Priorid.
Kanban Kanban
Sob controle
Qmx
PP
Qs = Qmin
Tempo
Prioridades no porta-kanban
A B X KAN KAN KAN KAN KAN KAN KAN KAN KAN C X X D E
Prioridades no porta-kanban
1) Priorizar aquele kanban que encosta na linha vermelha 2) Se nenhum encosta, escolher aquela pea cuja mquina j est preparada 3) Caso essas condies no existam, escolher aleatoriamente:
A pea mais fcil, a de menor tempo de execuo, a de mais kanbans no painel
Kanban proporciona
Limitao da produo ao necessrio Indicao das prioridades de fabricao Simplificao dos controles
Estoques podem ser visualmente conferidos a qualquer momento
Armrios
Sistemas de Puxar
Os benefcios principais de um sistema puxado decorrem de um limite para o estoque em processo (WIP, work-in-process)
> flexibilidade, < lead times, > presso para melhorias de qualidade, setup, etc.
Regras do Kanban
1) O processo subsequente deve retirar no processo precedente os itens de sua necessidade apenas nas quantidades e no tempo necessrio Qualquer retirada sem um KM proibida Qualquer retirada > que o nmero de kanbans proibida Um KP ou KM deve sempre estar anexado ao produto fsico, ao seu container ou em uma caixa de coleta, painel, etc.
2) O processo precedente deve produzir apenas nas quantidades retiradas pelo processo subsequente, de acordo com a informao fornecida pelo KP
Se as peas so retiradas JIT (regra 1) elas devem ser produzidas JIT
Produo maior do que o nmero de kanbans proibida A fabricao deve seguir a ordem de prioridades apontada pelo painel porta-kanban
3) Produtos defeituosos no devem seguir para o processo subsequente. Se ocorrer um defeito a linha ou clula pra Se uma pea defeituosa for enviada ao processo subsequente, esta operao pode parar se no houver inventrio extra para repor a pea defeituosa Na prtica, a quantidade de kanban reflete a chance de ocorrncia de um defeito no processo precedente
4) O nmero de kanbans deve ser reduzido gradualmente para melhorar o processo e reduzir perdas - WIP para semanas, dias e horas - melhoria contnua Muitas empresas optam por definir o nmero inicial de kanbans em cerca da metade do nmero existente antes da implantao do sistema de puxar
5) Kanban deve ser capaz de se ajustar apenas a pequenas flutuaes na demanda (ajuste fino da produo) Dois casos onde o kanban pode ser usado para esse ajuste fino: Mudanas das datas de entrega do mix de produo da montagem final e pequenas variaes de quantidades
No existe mudana da carga produtiva total diria O programa de produo s precisa ser revisado para a montagem final
Pequenas flutuaes, de curto prazo, na carga produtiva diria, embora a carga mensal permanea igual
Apenas a frequncia de movimentao de kanbans aumentar ou diminuir O nmero de kanbans tende a ser fixo apesar da variao na demanda
O nmero de cartes kanban funo: 1) do tempo gasto para a produo e movimentao dos lotes no sistema produtivo, 2) da segurana projetada
N = n. total de cartes kanban no sistema D = demanda mdia diria do item (itens/dia) Q = tamanho do lote por contenedor ou carto (itens/carto) S = fator de segurana, em percentual do dia (%) Tp = tempo total para um carto kanban de produo completar um ciclo produtivo, em percentual do dia, na estao de trabalho Tm = tempo total para um carto kanban de movimentao completar um circuito, em percentual do dia, entre os supermercados do produtor e do consumidor
Limitaes do Kanban
Os produtos devem ser fabricados em unidades discretas completas Empresas de processo contnuo, com produo sob encomenda, produzidos de forma irregular a intervalos no previsveis:
Podem usar o kanban para tratar itens com caractersticas de repetitividade Setores de apoio (manuteno, ferramentaria) para administrar estoques
Processo Contnuo
Limitaes do Kanban
Mix de modelos e demanda no podem ter variaes grandes e rpidas
A limitao so os baixos nveis de WIP Se no houver substancial excesso de capacidade vo ocorrer atrasos
Buffers de capacidade so comuns nas empresas japonesas
Produo Contra-pedido
A Toyota combina um planejamento preciso de produo por antecipao (com base em previses) para os processos iniciais com um planejamento contra-pedido para a montagem final
Produo Contra-pedido
Produo contra pedido implica em meta de zero estoque tambm para os produtos acabados Previses precisas de demanda e tempos de ciclo reduzidos so fundamentais para atingir esse objetivo Perodo de entrega deve ser maior do que o tempo de produo (E > P)
Produo Contra-pedido
Intensa pesquisa de mercado
Buscar fidelidade do cliente marca
O marketing trabalha em estreita colaborao com a manufatura para garantir planos de produo estveis
Maior esforo para negociar prazos de entrega, procura moldar o meio ambiente s necessidades da empresa
Produo Contra-pedido
Tempos de ciclos de produo devem ser reduzidos e com baixa variabilidade
Possibilita negociar prazos confiveis e menores com os clientes Atacar fontes de variabilidade (setups, retrabalhos)
O Movimento ZD no Japo
Comeou com a disseminao massiva de mtodos de CEQ (Deming e Juran) em todos os nveis hierrquicos - baseado em amostragens - pressupe nvel aceitvel de defeitos - Com o tempo mtodos novos foram desenvolvidos, dependendo menos da estatstica
A Meta do CQZD
O CQZD tem como meta garantir que um sistema seja capaz de produzir consistentemente produtos livres de defeitos.
Projetar processos e operaes considerando todas as possibilidades de falha
O zero defeito de fato uma meta atingvel, vlida como pretenso real
A Deteco de Anormalidades Qualquer anormalidade detectada no processamento pode ser classificada como erro ou defeito.
Definies
Defeito
Distanciamento de uma caracterstica de qualidade de seu nvel ou estado desejado que ocorre com uma severidade suficiente para levar um produto ou servio a no satisfazer requisitos de uso normalmente desejados ou razoavelmente previsveis.
Definies
Erro
Execuo imperfeita de alguma atividade, capaz de gerar dano ao objeto, aos fatores de produo ou ao planejamento do fluxo de atividades.
Erro um defeito em potencial.
Exemplos de Erros
Esquecimento Falta de entendimento
Concluses apressadas
Definies
Inspeo
o processo de medio, exame, teste ou qualquer outra comparao do produto com os requisitos aplicveis. Os princpios da administrao cientfica contriburam para separar a inspeo da execuo, sendo responsabilidade de especialistas
A Importncia da Inspeo
Embora tenha havido evoluo significativa dos mtodos de controle da produo, a operao de inspeo ainda desempenha um papel fundamental dentro do MFP A operao de inspeo tem foco nas perdas por produtos defeituosos
Objetivos da Inspeo
As inspees para descobrir ou reduzir defeitos so planejadas para a identificao de defeitos como resultado de um processamento anormal A inspeo para eliminar defeitos depende da deteco de erros no processamento e de sua imediata correo, evitando que dem origem a defeitos
Inspeo Informativa
Quando um defeito ocorre, as informaes a seu respeito so transmitidas ao responsvel pelo processo para a adoo imediata de medidas corretivas. Sempre haver a necessidade de ocorrer pelo menos um defeito antes de iniciada a ao corretiva
Sistema de Auto-Inspeo
O trabalhador inspeciona cada pea imediatamente aps produzir Feedback mais rpido
SAI sempre prefervel ao SIS
Os prprios trabalhadores tomam conhecimento dos problemas gerados pelo seu processo
A Inspeo na Fonte
A idia central deste mtodo identificar e manter sob controle as causas geradoras dos defeitos.
Pode ser um simples check-list
Os Pilares do CQZD
Inspeo na Fonte Carter preventivo, pois a funo controle aplicada na origem do problema e no sobre os resultados;
Os Pilares do CQZD
Feedback Imediato Reduo do tempo entre a deteco de uma anormalidade e a ao corretiva;
Reconhecimento de que os trabalhadores no so infalveis. Uso de dispositivos prova-de-falhas (poka-yoke) fazendo o controle junto execuo.
Poka-Yoke + Inspeo na Fonte + Ao Imediata Os poka-yokes associados inspeo na fonte visam a evitar os defeitos atravs da deteco dos erros e sua correo. Os poka-yokes so tipicamente sistemas de fcil implementao, baixo custo e que dispensam a ateno do operador.
Funo de Deteco B) Mtodo do Conjunto Determina se um dado nmero de atividades previstas so executadas Normalmente baseia-se na contagem automtica e controle do nmero de movimentos realizados.
O setor de montagem de bancos da Toyota utilizou este mtodo, eliminando as constantes trocas de estruturas de bancos montadas com capas de outros modelos.
Prateleira Sensoreada
PPM 1000 1500 2000 2500 3000 3500 500 3040 952 2336 714 1728 476 1632 0 12 80 0 1152 Vazamento de gua 0 976 0 1040 0 Falta montagem das chavetas do Falta montagem de casquilhos nas bielas Troca de componentes entre produtos diferentes Torque em parafusos fora do especificado Re clama e s do Clie nte (Com parao Ante s X Depois ) 0 Vazamento de leo pelo crter / retentor traseiro O utros Vazamento de leo diesel
Impacto da prateleira
Prateleira Sensoreada
Elevador de carga
Elevador de carga