Toma de Decisiones Usando Creatividad e Intuición

Universidad Latina de Costa Rica Maestra Profesional en Administracin Educativa Creatividad e Intuicin
El Proceso de toma de decisiones creativas e intuitivas: Usando los dos hemisferios del cerebro
Wendy Cordero Prez Nidya Gutirrez Escobar Ericka Solano Fernndez
Agosto, 2013
Toma de decisiones creativas e intuitivas
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Contenido
Introduccin ............................................................................................................................ 3 Objetivos................................................................................................................................. 5 Hemisferios cerebrales ........................................................................................................... 6
Modos de pensamiento segn Benziger ......................................................................................... 8 El modelo DISC de Moulton .......................................................................................................... 14 Relacin Benziger-Disc .................................................................................................................. 19
Proceso de toma de decisiones ............................................................................................. 20 Toma de Decisiones Creativas ............................................................................................. 24 Toma de Decisiones Intuitivas ............................................................................................. 33 Conclusiones......................................................................................................................... 39 Bibliografa ........................................................................................................................... 40
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Introduccin
Para los seres humanos, la toma de decisiones ha implicado siempre un proceso complejo debido a la responsabilidad asociada que las decisiones traen. La toma de decisiones es la capacidad de elegir un curso de accin entre varias alternativas y supone un anlisis del objetivo y una comprensin clara de las alternativas para alcanzar dicho objetivo. La calidad de las decisiones tomadas marca la diferencia entre el xito o el fracaso. Las decisiones se presentan en todos los niveles de la sociedad, sean de mayor o menor incidencia y estn presentes a cada momento en nuestra vida. Es por esto que analizar el proceso de toma de decisiones es importante principalmente a la luz de dos elementos que influyen dicho proceso: la creatividad y la intuicin. Se habla mucho de la importancia de la creatividad en la actividad empresarial. Sin embargo, en todo el proceso de formacin del individuo, la enseanza dedica poco tiempo a este elemento que en el mundo competitivo actual se torna el componente distintivo de la organizacin. Existe un proceso creativo que permite, a travs de tcnicas, desarrollar las potencialidades de los individuos talentosos. Hay otro trmino muy ligado a la creatividad y es la intuicin, que no debe considerarse como sinnimo de aquel. Para poder hablar de las tcnicas creativas que se puedan desarrollar dentro de una organizacin, habra que conocer cmo se da este proceso en el cerebro y as comprender cmo puede lograrse una mejor utilizacin. En el presente trabajo se abordan tres temas importantes y que se encuentran directamente interrelacionados, los cuales permitirn comprender mejor cmo funciona el ser humano en una actividad que realizamos todos los das en cualquier momento: la toma de decisiones, y como podemos aprovechar
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todo el potencial que ofrece nuestro cerebro para optar por las mejores alternativas haciendo uso de la creatividad e intuicin.
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Objetivos
Conocer algunos aspectos sobre el funcionamiento y comportamiento de los dos hemisferios del cerebro y el proceso de toma de decisiones creativas e intuitivas.
Aprender sobre algunas de las tcnicas que se pueden implementar para realizar de mejor forma la toma de decisiones involucrando la creatividad y la intuicin.
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Hemisferios cerebrales
El cerebro es la zona donde se concentra el aprendizaje, la memoria y las emociones, por ello se encarga de decidir cmo vamos a actuar ante una situacin especfica e imagina toda una red de posibles soluciones alternas. Es el rgano estrella del cuerpo humano, es el equivalente al procesador de una computadora: tiene funciones de administrador y regulador de todas las funciones del cuerpo y, de paso, de los sentimientos.
El ser humano tiene dos procesos de pensamiento. El hemisferio izquierdo se encarga del proceso analtico y verbal, mientras que el derecho es el intuitivo. Ambos hemisferios se encuentran interconectados.
Cada uno de estos hemisferios tiene una serie distintas de caractersticas que los distinguen, algunas de las cuales se enumeran a continuacin:
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Hemisferio Izquierdo
Verbal: Usa palabras para nombrar.
Hemisferio Derecho
No verbal: Tiene conocimiento de las cosas describir, definir. Pero con una relacin mnima de las palabras. Sinttica: Une las cosas para formar todos o conjuntos. Concreta: Se relaciona con las cosas tal como algo. son en el momento presente Analgica: Ve semejanzas entre las cosas; comprende las relaciones metafricas Atemporal: No tiene sentido del tiempo. No racional: No necesita basarse en la razn ni en datos Espacial: Ve las relaciones entre una cosa y otra; y la manera como las partes se unen para formar un todo. Intuitiva: Da saltos de comprensin, con frecuencia se basa en datos incompletos. Holstica: Ve la totalidad de las cosas de vez. Percibe formas y estructuras en su conjunto, lo cual suele conducir a conclusin convergente
Analtica: Soluciona las cosas paso a paso. Simblica: Usa un smbolo para representar algo. Abstracta: Toma un pequeo fragmento de informacin y lo usa para representar el todo. Temporal: Lleva cuenta del tiempo y ordena las cosas en sucesin. Una tras otra. Racional: Extrae conclusiones basndose en el pensamiento lgico y en datos. Digital: Usa nmeros, como al contar.
Lgica: Extrae conclusiones basndose en la lgica (de manera ordenada) Lineal: Piensa en funcin de ideas encadenadas, de modo que un pensamiento sigue directamente a otro, y esto suele conducir a una conclusin convergente.
Algunos autores plantean que tenemos dos mentes: una mente racional, de la que somos tpicamente ms conscientes, ms destacada en cuanto a la reflexin, capaz de analizar y de razonar; estas aptitudes se atribuyen al hemisferio izquierdo.
Otra es la mente emocional, que percibe sensaciones, relaciones, genera corazonadas, motiva la ruptura con el anlisis lgico, ms propensa a la creatividad y a la intuicin; estas aptitudes se atribuyen al hemisferio derecho.
Los hemisferios cerebrales no son iguales fsicamente, pero funcionalmente tienen muy pocas diferencias y stas, pueden hacer el xito o no de las personas si se sabe cmo desarrollar o utilizar mejor las funciones cerebrales.
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Modos de pensamiento segn Benziger

Segn Katherine Benziger1, el cerebro tambin lo podemos dividir en cuatro modos de pensamiento de la corteza cerebral:
Algunas de sus caractersticas generales y funciones cerebrales se describen a continuacin:
(Benziger, 2000)
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Presta atencin a
Seguir instrucciones, hacer que la accin coincida con la rutina o procedimiento establecido, realizar tareas segn las reglas.
Aprendizaje de valores
Aplicaciones que siguen procedimientos y tienen un uso claro e inmediato y que se les presentan en forma organizada, preelaborada o paso a paso.
Lenguaje interno
Entrada y salida de datos, la produccin secuencial de hechos, normas o procedimientos ya experimentados o aprendidos.
Utiliza el lenguaje para
Comunicar el orden prescrito, o informar que algo est mal, es decir que no cumple con ese orden.
Modo favorito
de
comunicacin
Formularios escritos que maximizan la eficiencia al requerir o permitir el uso de marcas de verificacin. Lento y parejo o constante, con frecuencia slo hablan para verbalizar expectativas existentes, o informar qu est mal y la secuencia de eventos que llevan al momento que se descubri el problema
Patrn o ritmo de conversacin
Patrn
de
pensamiento
Prefiere trabajar con objetos ms que con ideas, tambin prefiere trabajar ms con objetos que con personas
Dgame que hacer y yo me encargo La ley dice que Aqu lo hacemos as Vayamos a lo seguro El reglamento indica
caracterstico Frases tpicas:
Es importante establecer buenos hbitos
Percepcin de s mismo Cmo lo perciben otros
Un empleado muy productivo. Aburrido, poco imaginativo, que se opone a las cosas nuevas, sin un pice de originalidad, persona muy trabajadora abocada a sus tareas.
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Presta atencin a Aprendizaje de valores
Las relaciones y las personas Cmo armonizar e identificar la informacin que demuestra la unidad o la igualdad subyacente de todas las personas o de la vida, o que le permite conectarse con Dios y sus creencias y con otras personas.
Lenguaje interno Utiliza el lenguaje para
Sentimientos, armona. Expresar o compartir sus propios sentimientos para llegar al otro o para lograr armona con el entorno.
Modo favorito
de
comunicacin
Cantar, bailar, hablar con la mirada y recurrir al tacto.
A veces lento, con frecuencia fluido o modulado, suele hablar en voz ms alta y pronunciada si est enojado y en coincidencia con sus sentimientos en ese momento.
Patrn
de
pensamiento
Ante una buena visita se entusiasma rpidamente, incluso a niveles tpicos y propios de un nio.
Me preocupo por ti Aprovecha lo que la vida te ofrece Tengo empata contigo Dime que sientes
Va a ser divertido, podemos disfrutarlo juntos
Persona que se preocupa por los otros. Proclive al contacto fsico.
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Presta atencin a
Seguir instrucciones, hacer que la accin coincida con la rutina o procedimiento establecido, realizar tareas segn las reglas.
Aprendizaje de valores
Aplicaciones que siguen procedimientos y tienen un uso claro e inmediato y que se les presentan en forma organizada, preelaborada o paso a paso.
Lenguaje interno
Entrada y salida de datos, la produccin secuencial de hechos, normas o procedimientos ya experimentados o aprendidos.
Utiliza el lenguaje para
Comunicar el orden prescrito, o informar que algo est mal, es decir que no cumple con ese orden.
Modo favorito
de
comunicacin
Formularios escritos que maximizan la eficiencia al requerir o permitir el uso de marcas de verificacin. Lento y parejo o constante, con frecuencia slo hablan para verbalizar expectativas existentes, o informar qu est mal y la secuencia de eventos que llevan al momento que se descubri el problema
Patrn
de
pensamiento
Prefiere trabajar con objetos ms que con ideas, tambin prefiere trabajar ms con objetos que con personas
Dgame que hacer y yo me encargo La ley dice que Es importante establecer buenos hbitos Vayamos a lo seguro El reglamento indica Aqu lo hacemos as
Un empleado muy productivo. Aburrido, poco imaginativo, que se opone a las cosas nuevas, sin un pice de originalidad, persona muy trabajadora abocada a sus tareas.
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Presta atencin a Aprendizaje de valores Lenguaje interno Utiliza el lenguaje para
Las ideas nuevas, patrones abstractos, grandes tendencias. Conceptos nuevos. Patrones e imgenes. Pensar en voz alta, considerar un problema o idea que ha analizado internamente, en forma simblica o mediante imgenes.
Modo favorito
de
comunicacin
Imgenes metafricas o simblicas o imgenes universales.
Rpida, trata de captar la imagen con palabras. Suele introducir pausas mediante silencios cuando hace una introspeccin para analizar algo en ms detalle.
Patrn
de
pensamiento
Metafrico y pictrico, muy conceptual a veces al punto de perder contacto con lo realizado.
Improvisemos Ver la situacin general Juguemos con esa idea Estar a la vanguardia
Una vez que se te ocurre una idea, no la dejes ir
Un visionario que acta como lder de otros; un faro. Vive en las nubes, un soador, alguien que no se puede concentrar o vive en la luna.
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Presta atencin a
Principios operativos que permiten el uso eficiente de recursos y facilitan la resolucin de problemas tcnicos y la toma de decisiones.
Aprendizaje de valores Lenguaje interno Utiliza el lenguaje para
Principios operativos generales Lgico Comunicar los resultados de su proceso de pensamiento, con frecuencia una decisin que ha tomado.
Modo favorito
de
comunicacin
El resumen de media pgina y el debate verbal.
Patrn o ritmo de conversacin Patrn de pensamiento
Breve, preciso, recortado, seco. Suele preferir el ponderar las variables, tomar una decisin y luego delegar la tarea a otra persona. Registra la informacin por bloques o conceptos clave lo que permite una transferencia ms fcil y aplicacin de una idea de un rea o campo de estudio a otro.
caracterstico
Frases tpicas: Cmo fortalecemos nuestra posicin? Algo importante que debemos reconocer Qu nos aporta? Cul es el resultado final? Percepcin de s mismo Cmo lo perciben otros Un lder fuerte, competente a la toma de decisiones. Poderoso, pero con frecuencia tambin alguien al que no le preocupa nada, sin sentimientos, demasiado crtico y calculador en forma manipuladora.
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El modelo DISC de Moulton

El psiclogo norteamericano William Moulton Marston, en su libro
EMOCIONES DE LA GENTE NORMAL en 1928, plantea el modelo DISC, el cual
describe la conducta humana; esto es lo que la persona dice y hace, las expresiones externas y observables de su entorno inmediato, adems recoge en ese contexto, modalidades bsicas de comportamiento fruto de la reaccin que la persona tiene con su ambiente.
Por lo tanto basndose en una escogencia objetiva de palabras se obtiene una combinacin de factores del DISC que nos permiten una identificacin de caractersticas que destacan un estilo comportamental de la persona dentro de su ambiente laboral actual y su comportamiento bajo situaciones de presin (personal, familiar, laboral, financiero y ambiental). El significado de sus iniciales es el siguiente: D I S C DOMINANCIA: Orientado a resultados, directo, acertado, objetivo INFLUENCIA: Orientado a personas, persuasivo, comunicativo SERENO / ESTABLE: Gentil, paciente, organizado y persistente CAUTELOSO: Preciso, detallista, cuidadoso y lgico
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D=DOMINANTE
Tendencias de conducta
Asume el comando. Promueve cosas y hace que se realicen. Enfoca los resultados inmediatos. Toma decisiones con rapidez. Asume retos. Cuestiona circunstancias existentes. Lidia con problemas de manera directa.
Entorno ideal para la persona Dominante

Una posicin fuerte e influyente. Nuevas y diversas tareas. Mucha libertad para actuar en el trabajo. Respuestas directas, poca discusin. Retos y prestigio. Poco control y supervisin. Oportunidad para xitos personales.
Posibles Limitaciones
Tiende a carecer de sensibilidad. Ante los sentimientos de los dems ignora riesgos y advertencias. Establece exigencias demasiado grandes
La D necesita de otras personas que

Disfruten de trabajos rutinarios. Acten con cautela y prudencia.
Comparen los pro y los contras.
para los dems. Crea dificultades en los equipos. Trata de lidiar con demasiadas cosas a la vez. Tiende a desatender detalles importantes. Exagera el control sobre otras personas. Evalen y calculen el riesgo. Estudien las bases y verifiquen los detalles. Tomen decisiones seguras.
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I= INFLUYENTE
Establece contactos, entretiene a los dems. Crea una atmsfera motivadora. Irradia optimismo, entusiasmo. Le gusta ser el centro de atencin. Disfruta trabajar en grupo. Se expresa bien y de manera clara. Comparte sus sentimientos abiertamente con los dems.
Entorno ideal para la persona Influyente

Atmsfera amigable y agradable. Libertad de trabajos en detalle y control. Oportunidad de hacer propuestas. Reconocimiento pblico de las destrezas. Actividades en conjunto durante el tiempo libre. Capacitacin y asesora de otras personas. Libre expresin.
Tiende a no terminar las cosas de manera consecuente. Es subjetivo al tomar decisiones. Puede que considere resultados de manera demasiado optimista. Tiende a hablar demasiado, acta en forma demasiado impulsiva. Trata de cumplir con demasiadas cosas a la vez. No le gusta estar solo. Siente miedo ante el rechazo
La I necesita de otras personas que

Se concentren en una tarea.
Se encarguen de trabajos en detalle y de rutina. Hablen de manera sincera, directa y objetiva.
Se orienten en nmeros y hechos.
Trabajen sistemticamente y de manera planificada.
Prefieran cosas en lugar de personas. Terminen y controlen los asuntos.
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S= SERENO/ESTABLE
Entorno ideal para la persona Serena/Estable
Le gusta quedarse en un puesto de trabajo fijo. Transmite y apacigua a las personas irritadas. Se concentra en las tareas. Crea un entorno estable y continuo. Se atiene a procedimientos de trabajo
Apreciacin genuina y sincera. Si es posible evitan situaciones de conflicto. Reconocimiento por los trabajos realizados. Campo de trabajo fijo, bien delimitado. Razones para cambios.
aceptados. Desarrolla habilidades especializadas. Escucha con calma, atencin y paciencia. Procedimientos regulados y ordenados. Oportunidades para un intercambio personal.
Teme los cambios. No cumple fechas cuando est bajo presin. Es demasiado transigente y tolerante. Indeciso, carece de iniciativa. Pospone las cosas demasiado tiempo. Retiene los propios deseos en demasa. Depende demasiado de las relaciones.
La S necesita de otras personas que

Asuman nuevos retos. Ofrezcan ayuda con problemas. Reaccionen con rapidez ante cambios. Logren lidiar con asuntos inesperados. Deleguen tareas. Muestren iniciativa, inicien cosas nuevas. Se encarguen inmediatamente de los asuntos desagradables.
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C= CAUTELOSO
Sigue instrucciones y normas. Se concentra en detalles. Maneja a las personas con diplomacia. Piensa de manera crtica y busca la exactitud. Acepta sin dificultades a la autoridad. Trabaja bajo circunstancias ordenadas. Decide de manera analtica una vez
Entorno ideal para la persona cautelosa

Una descripcin detallada de la tarea. Suficiente tiempo para terminar una tarea. Oportunidad para crtica factual. Demanda por trabajos en detalle y de calidad. Mantenimiento de procedimientos aprobados. Preparacin para los cambios. Aprobacin y garantas de seguridad.
recopilados y evaluados todos los datos.
Se enreda en detalles. No sabe soltar ni delegar. Se atiene estrictamente a los reglamentos. Teme cometer errores. Titubea antes de probar nuevas cosas. Es sensible ante la crtica personal.
La C necesita de otras personas que

Tomen decisiones con rapidez. Logren convencer a los dems. Irradien y muestren optimismo. Trabajen con esmero en tareas importantes. Expresen puntos de vista poco populares. Se muestren dispuestas a asumir compromisos y que sean flexibles.
Piensa con demasiada cautela y pesimismo.
Interpreten lineamientos.
las
instrucciones
como
meros
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Relacin Benziger-Disc
Teniendo ya claro el concepto del modelo de Benziger y el del DISC, a continuacin se interpreta cada modo de Benziger en relacin a los grados de personalidad que detalla el modelo del DISC.
El modo basal izquierdo se puede interpretar y relacionar con la C= CAUTELOSO
El modo basal derecho se puede interpretar y relacionar con la S= SERENO/ESTABLE, tambin se pueden relacionar con algunas caractersticas del I= INFLUYENTE
El modo frontal derecho se puede interpretar con un perfil creativo segn el DISC, donde cuenta con mayor valor la D=DOMINANTE y cuya segunda variable es la C=
CAUTELOSO, lo que conlleva a una personalidad que acta de manera prctica, plantea preguntas, se prepara
ampliamente, no fuerza el anlisis.
El modo frontal izquierdo se puede interpretar y relacionar con la D= DOMINANTE
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Proceso de toma de decisiones

A manera de prlogo, cabe mencionar que la toma de decisiones es un proceso que se puede presentar en diversos contextos o planos del quehacer rutinario, bien sea el trabajo, en el hogar e incluso, en el aspecto sentimental.
En otras palabras, es una manera de afrontar un problema que debe resolverse o bien cualquier accin que se desee desarrollar.
En el marco del sistema de gestin de una empresa, Garca Higuera

2(2005) define la toma de decisiones como la forma de encontrar una conducta
adecuada para resolver una situacin problemtica en la que intervienen sucesos inciertos que representan una amenaza real o imaginaria, probable o no; y cuyas circunstancias ameritan disear un plan para enfrentar la contingencia.
La toma de decisiones es la asociacin de un curso de accin o plan con una situacin determinada. Segn Nezu3 (2004), la toma de decisiones generalmente conlleva los siguientes pasos: Paso 1. Definir el problema, objetivo o situacin de decisin. Quin y por qu debe tomar una decisin? Qu se quiere lograr? Cmo se explica la situacin? En el mismo proceso de definicin del problema suelen aclararse y organizarse las ideas. Paso 2. Buscar la informacin relevante. Una buena decisin se basa siempre en informacin: datos del mercado, indicadores internos, anlisis del contexto, reportes de empleados, consejos de expertos, buenas prcticas, entre otras fuentes. La clave es buscar la informacin mnima necesaria para un buen anlisis.
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(Garca Higuera) (Nezu )
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Paso 3. Definir criterios de decisin. Aun ante el mismo problema, la forma de evaluar las alternativas suele variar, ya que distintas personas pueden dar prioridad a criterios diferentes. Paso 4. Identificar alternativas. Cules son los cursos de accin posibles? Evaluar la situacin desde distintos ngulos y analizar si no existen soluciones ya desarrolladas para el problema. Es el momento de usar la creatividad para encontrar caminos alternativos. Paso 5. Analizar resultados posibles para cada alternativa. Qu ocurre si me decido por X? A dnde conduce la alternativa Y? Con los caminos bien identificados es posible imaginar los resultados, no slo en trminos de nmeros sino de aspectos cualitativos. Paso 6. Seleccionar la mejor alternativa. Es el momento de poner en la balanza todo lo analizado, y usar los criterios como unidad de medida. La comparacin entre las distintas alternativas suele mostrar que una resuelve mejor la exigencia de los criterios elegidos. Paso 7. Implementar. Ninguna decisin est tomada realmente hasta que se pone en marcha. Son muchos los procesos de decisin que fallan en la etapa de ejecucin. Paso 8. Revisar los resultados. Cada decisin implica un aprendizaje. Aun si los resultados no fueron los esperados es posible aprender de los errores para no repetirlos. As, esta etapa final de revisin de las decisiones tomadas es clave para mejorar.
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Las decisiones pueden clasificarse en varios tipos:
Individuales: Se dan cuando el problema es bastante fcil de resolver y se realiza con absoluta independencia, se da a nivel personal y se soluciona con la experiencia.
Gerenciales: Son las que se dan en niveles altos (niveles ejecutivos), para ello se ha de buscar orientacin, asesoras, etc.
Programables: Son tomadas de acuerdo con algn hbito, regla, procedimiento es parte de un plan establecido, comnmente basado en datos estadsticos de carcter repetitivo.
En condiciones de Certidumbre: Son aquellas que se tomaran con certeza de lo que suceder (se cuenta con informacin confiable, exacta, medible). La situacin es predecible, para la toma de decisin se utilizan tcnicas cuantitativas y cualitativas.
En condiciones de Incertidumbre: Son aquellas que se tomaran cuando no exista certeza de lo que suceder (falta de informacin, datos, etc.). La situacin es impredecible, para la toma de decisin es comn utilizar las tcnicas cuantitativas.
En condiciones de riesgo: Aqu se conocen las restricciones y existe informacin incompleta pero objetiva y confiable, se da cuando dos o mas factores que afectan el logro de los objetivos especificados son relevantes comnmente para la toma de decisin se aplican tcnicas cuantitativas.
Rutinarias: Se toman a diario, son de carcter repetitivo, se dan en el nivel operativo y para elegirlas se comn usar tcnicas cualitativas.
De emergencia: Se da ante situaciones sin precedentes, se toman decisiones en el momento, a medida que transcurren los eventos. Pueden tomar la mayor parte del tiempo de un gerente.
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Operativas: Se generan en niveles operativos, se encuentran establecidas en las polticas y los manuales, son procesos especficos de la organizacin y se aplican mediante tcnicas cualitativas y cuantitativas.
Caractersticas para la toma de decisiones: 1. Efectos futuros. Tiene que ver con la medida en que los compromisos relacionados con la decisin afectarn el futuro. Una decisin que tiene una influencia a largo plazo, puede ser considerada una decisin de alto nivel, mientras que una decisin con efectos a corto plazo puede ser tomada a un nivel muy inferior. 2. Reversibilidad. Se refiere a la velocidad con que una decisin puede revertirse y la dificultad que implica hacer este cambio. Si revertir es difcil, se recomienda tomar la decisin a un nivel alto; pero si revertir es fcil, se requiere tomar la decisin a un nivel bajo. 3. Impacto. Esta caracterstica se refiere a la medida en que otras reas o actividades se ven afectadas. Si el impacto es extensivo, es indicado tomar la decisin a un nivel alto; un impacto nico se asocia con una decisin tomada a un nivel bajo. 4. Calidad. Este factor se refiere a las relaciones laborales, valores ticos, consideraciones legales, principios bsicos de conducta, imagen de la compaa, etc. Si muchos de estos factores estn involucrados, se requiere tomar la decisin a un nivel alto; si solo algunos factores son relevantes, se recomienda tomar la decisin a un nivel bajo. 5. Periodicidad. Este elemento responde a la pregunta de si una decisin se toma frecuente o excepcionalmente. Una decisin excepcional es una decisin de alto nivel, mientras que una decisin que se toma frecuentemente es una decisin de nivel bajo.
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Toma de Decisiones Creativas

En determinados momentos de la vida, el ser humano debe tomar decisiones que, de acuerdo a circunstancias, pueden realizarse automticamente o en forma consciente, dependiendo de la relevancia del problema, del espacio donde transcurre y de la manera en que se sepa afrontarlo, pues las personas tienen formas diferentes de actuar o tpicos estados conductuales que dominan sus reacciones.
Aunque
constantemente
nos
encontramos
tomando
decisiones,
la
diferencia de cada una de ellas estriba en el desarrollo del proceso o la forma en la que se ejecutan las acciones que permitan lograr el objetivo: no es igual el proceso que se lleva a cabo cuando se toma una decisin para viajar, adquirir una vivienda, enfrentarse a problemas laborales, expansin de una empresa, cambios administrativos, etc.
Por lo tanto, las circunstancias muestran la diferencia entre la toma de decisiones personales y toma de decisiones gerenciales, sean stas individuales o grupales. Debe tomarse en consideracin adems, que la solucin a los problemas en el espacio de gestin no la dan los modelos, sino la habilidad de la gerencia para desenvolverse en el turbulento, complejo y cambiante ambiente que condiciona los componentes internos y externos de la organizacin empresarial.
Estas consideraciones se han descrito con la idea de desarrollar dos aspectos del proceso de la toma de decisiones:
1. General: en relacin a la estructura de la naturaleza en el contexto de gestin empresarial mostrando los rasgos ms significativos que
caracterizan la toma de decisiones de una organizacin.
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2. Ubicndolo en la perspectiva del poder, entendido ste como la facultad o capacidad de visin creativa, que es ampliamente valorado en el proceso decisorio.
Es amplia la literatura dedicada al proceso de toma de decisiones de la organizacin. Desde el enfoque instintivo (intuitivo) hasta el modelo cientfico, la toma de decisiones como parte del proceso administrativo bsicamente se ha definido como un sistema de seleccin de una alternativa o curso de accin, con el fin de solucionar un problema o conflicto.
Generalmente, qu tipo de decisiones toma una empresa? De acuerdo a su naturaleza y significado son extremadamente variables, pueden tener un carcter econmico, estar relacionada con polticas que implican la modificacin de los objetivos, o decisiones destinadas a abarcar nuevas especialidades o formas de ofrecer nuevos productos o servicios.
Qu significa para la empresa esta seleccin de asuntos sobre los cuales debe tomar decisiones? Segn la trascendencia y la connotacin del proyecto, el equipo encargado de la toma de decisiones tiene que cumplir con una serie de pasos destinados a planificar lo que debe hacerse, quin ha de hacerlo, cundo, dnde, cmo y en cunto tiempo, por lo que debe elaborar premisas, identificar alternativas, evaluarlas y tomar una decisin sobre aspectos relevantes que estn incluidos en las funciones administrativas de planeacin, organizacin, direccin y control.
Por lo que cualquier organizacin siempre debe resolver cualquier situacin generadora de un problema y para enfrentarlo, planifica, analiza y decide actuar, elaborando actividades alternativas, extrapolndolas, evalundolas y optando por el curso de accin que solucionara la dificultad.
Para lograrlo, el decisor recurre a modelos clsicos o esquemas bsicos de resolucin de problemas, ya sea adecundose a lo transcrito en determinado
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manual o siguiendo un determinado enfoque, el decisor automtica y conscientemente, toma la decisin. Sin embargo, muchas veces se acta con base en su experiencia y de acuerdo a una manera particular de enfrentar problemas: casos frecuentes en empresas donde predomina las decisiones tomadas en forma individual.
En este orden de ideas, cabe sealar que la toma de decisiones puede tomarse en forma individual o en equipo alertando que en cada caso, hay ventajas y desventajas dado que ninguno de ellos funciona a la perfeccin.
Los grupos tienen mayor informacin y conocimientos que una sola persona. De igual manera, la participacin en la toma de decisiones aumenta la informacin y las habilidades de los miembros, lo cual puede ser importante para futuras asignaciones en la organizacin, al crear precedentes factibles de utilizar en posteriores ocasiones de similar naturaleza.
Cmo puede un equipo decisorio tomar una decisin ptima, oportuna y de calidad? Evidentemente, aqu entran en juego dos nuevos componentes: la eficacia y la racionalidad. La primera como alternativa de accin, a fin de producir la satisfaccin perseguida; la segunda, implica las acciones que toma el decisor a objeto de seleccionar la alternativa que, segn su criterio, es la ms efectiva, operativa y vlida.
Estos conceptos en el proceso de toma de decisiones, exigen que la organizacin disponga de una metodologa que permita volver operativas las acciones, los sucesos y las consecuencias del complejo sistema decisorio y en ella intervienen ciertos requisitos necesarios para la consecucin de actividades.
Estos requisitos abarcan la previsibilidad sobres como actuar y cmo reaccionar el grupo bajo determinadas circunstancias; en otras palabras, adems de comprender las implicaciones del fenmeno decisorio, la escogencia de la metodologa depender del conocimiento de quien posea el poder y la facultad de
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decidir, lo cual compromete el buen juicio influido por factores como la experiencia personal previa, las preferencias, las suposiciones, la estructura organizativa y las recompensas por el riesgo asumido, entre otros parmetros calificativos del sistema.
Lo anterior indica que la clave en el proceso de la toma de decisiones radica en el factor humano y sus reacciones, por lo tanto, es preciso comprender que los decisores son seres falibles y sujetos a cambios emocionales, sobre todo en el ambiente de complejidad y de reformas aceleradas en el que actualmente se puede mover la organizacin. En este sentido, no son pocos los gerentes o encargados de la toma de decisiones que se valen de la experiencia, de los valores propios, de la creatividad e intuicin para tomar decisiones ante situaciones de emergencia.
Cuando se habla de experiencia, se puede referir a la posibilidad con la que cuenta una persona cuando se enfrenta a un problema, en funcin de los precedentes similares a los que puede recurrir. No obstante, ante nuevas situaciones, debe ser capaz de diferencias y evaluar opciones que permitan soslayar errores en la toma de decisiones.
En relacin a los valores, en su significado de aquello que orienta y motiva la conducta del individuo en su cotidianidad social, cabe destacar que, tradicionalmente, el proceso decisorio ha estado vinculado a las alternativas, pero esto ha cambiado en el sentido de que en la organizacin moderna se promocionan los valores personales como la mejor forma de encontrar la mejor solucin. Al respecto, Renault4 (1995) afirma que el sistema de valores est ntimamente relacionado con la cultura y la experiencia de las personas que toman decisiones: desde la determinacin de estrategias hasta es trato diario con os
(Renault, Introduccin a la toma de decisiones, 1990)
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empleados. De igual manera, argumenta que es la forma en que los individuos influyen positivamente en otros; es el comportamiento tico en la forma de actuar: es la responsabilidad que fomenta el decisor antes la direccin de la empresa, el plantel laboral y la comunidad o entorno en que discurren las actividades organizativas.
En cuanto a la cualidad creativa en el proceso de la toma de decisiones, es necesario acotar que en los niveles gerenciales, la funcin de creacin se actualiza dentro de las tipologas del sistema que representa la personalidad asociada a tcnicas de introspeccin y meditacin, encaminadas hacia la bsqueda de la calma y del poder creativo, sobre todo en situaciones que comnmente generan alto stress. Desde la ptica del sistema de investigacin cientfica, Torrence 5 (1977) define la creatividad como un proceso de pe rcibir problemas o lagunas en la informacin, formular ideas o hiptesis, verificar esas hiptesis, modificarlas y comunicar los resultados.
En el mismo contexto, en el proceso de toma de decisiones suele entenderse la creatividad no solo como la capacidad de desarrollar nuevas ideas, sino adems de convertirlas en aplicaciones prcticas.
Con base en estos dos tpicos vale la pena preguntarse cmo acta una persona creativa? En el mbito de la necesidad de un cambio en el modo de hacer las cosas, el decisor debe fomentar el intercambio de experiencias y de informacin con el grupo, ya que la poca reclama adaptarse con flexibilidad a las novedades, crear cosas nuevas a partir de conocimientos preexistentes, actualizar saberes, empatizar con el entorno y trabajar en conjunto y solidariamente.
(Torrence, 1977)
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A tal efecto, para plantear el desarrollo de la creatividad, es preciso conocer cul es su naturaleza, cules son los elementos que la constituyen, identificar las caractersticas que hacen que un sistema o un proceso pueda categorizarse como creativo. Torrence identifica el pensamiento creativo utilizando los siguientes factores: sensibilidad hacia los problemas; flexibilidad para generar ideas, delimitar y cambiar enfoques; habilidad para redefinir antagonismos, considerar detalles y percibir situaciones de manera diferente.
En el mismo sentido, la creatividad en las organizaciones es funcin de tres componentes: el conocimiento de la persona; su flexibilidad y capacidad de pensar imaginativamente y su motivacin, la cual se siente impulsado hacia una tarea, un trabajo o una labor que lo induce a invertir esfuerzo y dedicacin, pues al adquirir la destreza necesaria llegara a dominar y comprender le tema que lo ocupa,
En el desarrollo de la creatividad confluyen los siguientes recursos: inteligencia, conocimiento, estilos de pensamiento, personalidad, motivacin y contexto medio ambiental.
Adaptando estos conceptos al espacio del proceso decisorio gerencial, se tiene que la creatividad se superpone e interrelaciona, desglosando las fases de exploracin inconsciente, intuicin, discernimiento y formulacin lgica.
La exploracin inconsciente se define como aquella que ocurre fuera de los lmites de la conciencia. Implica abstraccin del problema y ambigedad mental en relacin al mismo. En trminos figurativos, es como una alarma, un cosquilleo en el estmago; no tiene explicacin lgica, racional o analizable. Sin embargo, el decisor siente seguridad en lo que hace. Se trata de mensajes internos libres de la lgica o del razonamiento. Son ideas espontneas que dan una alerta o condicionan una decisin.
Por su parte, la intuicin representa la capacidad del ser humano para servir de enlace entre el inconsciente y la conciencia, factores stos que al ser
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combinados, pueden parecer contradictorios a primera vista, pero que para el grupo decisor supone la probabilidad de manejar nuevas combinaciones e ideas diversas, que coadyuvan a profundizar el estudio de un problema.
Por medio de la intuicin, se puede deformar, invertir o trasponer las formas habituales de percepcin y respuesta, las que hacen del mundo un lugar seguro y familiar. Constituye un intento deliberado por alcanzar una visin nueva del entorno que se cree conocer, siendo por ello que se recurre a la analoga, a la semejanza, a relaciona el dato presente con otros diferentes, sorprendentes y hasta imprevisibles. Para Tripie6r (2002), la intuicin en el proceso de toma de decisiones significa asumir la responsabilidad por uno mismo y sentirse cmodo o alineado con lo que se est haciendo, ya sea siguiendo una instruccin superior o siendo la propia persona quien genera la decisin. Estas premisas estarn asociadas a una base profesional, gerencial y de conocimiento del tema que se trate, de forma tal que garantice que las intuiciones estarn dentro de una jerarqua operacional factible.
En relacin al discernimiento, esta etapa se conceptualiza con aquella en la que los diferentes elementos de informacin se integran en una solucin nueva. Como fase del proceso creativo, se puede apreciar que el discernimiento es el resultado de todo trabajo intenso para el cual son necesarias muchas ideas, algunas de ellas distintas al problema. En este sentido, la aparicin de diferencias puede ser momentnea de manera que los decisores efectivos acostumbran tener siempre a la mano lpiz y papel para tomar nota de sus ideas creativas, con la finalidad de enlazarlas al hecho y compararlas con experiencias similares o con modelos de solucin que puedan ser contemplados desde diferentes puntos de vista.
(Tripier, 2002)
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La ltima fase del proceso, la formulacin o verificacin lgica, constituye una etapa de experimentacin a la que debe someterse el discernimiento,
mediante la persistente reflexin de una idea, o consultando al grupo para determinar los lmites y las condiciones, con el fin de cotejar la validez de la decisin. La verificacin entonces, consiste en la confirmacin de la solucin
planteada segn la necesidad de aplicacin.
Para llevar a cabo el proceso de creatividad en el sistema de gestin empresarial, existen tcnicas que pueden favorecerla y cultivarla. Algunas de ellas se centran en las interacciones grupales; otras ataen a ciertas actividades individuales. Entre ellas se citan la lluvia de ideas o Brainstorming y la Sinctica que significa la accin de juntar elementos diferentes, aparentemente poco significativos y desconectados.
Estos mtodos son utilizados preferentemente en grupo, pero que pueden ser empleados en casos individuales.
El propsito en la lluvia de ideas es el de generar inditas soluciones a determinado problema, basndose en las siguientes normas: a. No se critica ninguna idea. b. Mientras ms imaginativas (las ideas) sean mucho mejor. c. Promover la mayor cantidad de ideas. d. Estimular su mejoramiento progresivo.
En cuanto a la sinctica dentro del proceso de toma de decisiones, sta deriva en que el decisor del grupo es la nica persona que conoce la naturaleza del problema y como tal procede a: 1. Seleccionar miembros del equipo sinctico. 2. Dirigir la discusin sin revelar el problema. 3. Impedir que el grupo llegue a soluciones prematuras.
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El objetivo de esta tcnica es lograr la interaccin del grupo y la generacin de ideas para la solucin adecuada y est encaminada hacia la posibilidad de aprender a ser creador, imitando los pasos de los innovadores; es decir, siguiendo los pasos similares que condujeron al xito. Para esto, el autor considera que para encontrar nuevas vas de solucin y abandonar caminos trillados que se agotan, hay que recurrir a dos estrategias fundamentales: a. Convertir lo extrao en familiar o conocido b. Transformar lo conocido en extrao, en algo sorprendente.
Por ltimo, es evidente que las decisiones que se toman en la organizacin, estn encaminadas a dirimir situaciones o factores causantes de inseguridad y que a su vez, son generadores de cambios en las propias estructuras organizacionales. En tales casos, es necesario conocer la forma en que funciona el sistema de decisiones en cuanto a las opciones, alternativas y las consecuencias que acarrean o puede generar la toma de decisiones.
Es por ello que con frecuencia se dice que las decisiones son algo as como el motor de los negocios y en efecto, de la adecuada seleccin de opciones depende, en gran parte, el xito de cualquier organizacin en un entorno en el que constantemente hay que decidir sobre actividades y acciones que deben ser ejecutadas.
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Toma de Decisiones Intuitivas

En el proceso de toma de decisiones, muchas veces la intuicin juega un papel importante. Segn su definicin, la intuicin (del latn intueri mirar hacia dentro o contemplar) es la facultad de comprender las cosas al instante, sin necesidad de realizar complejos razonamientos.
nivel
filosfico
epistemolgico,
la
intuicin
est
relacionada
al conocimiento inmediato, directo y autoevidente. No requiere, por lo tanto, de ningn tipo de deduccin.
Para la psicologa, la intuicin es un conocimiento al que se llega por un camino que no es racional; por lo tanto, no puede explicarse y, en ocasiones, ni siquiera puede verbalizarse. Para muchos cientficos, pensadores y artistas la intuicin constituye la clave fundamental de los mayores descubrimientos. Se trata de una facultad innata y susceptible de ser cultivada, que en ciertas situaciones nos aporta un conocimiento inmediato, sin que participe la razn. Cada vez que tenemos una corazonada o un presentimiento que se revela despus cierto, estamos haciendo uso de nuestra intuicin. Esta facultad que todos llevamos en mayor o menor grado nos aporta conocimiento certero sin necesidad de utilizar el razonamiento lgico. Existen tcnicas como la relajacin y la visualizacin, o circunstancias especiales, de tensin, en las que somos ms receptivos. Cada vez que una corazonada nos impele a actuar de forma inmediata o captamos un presentimiento que despus se revela cierto, o bien tomamos una difcil decisin que luego se confirma positiva, estamos siendo intuitivos. Algunas personas dicen: "no s cmo, pero lo saba".
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Hay cuatro modos bsicos en que se manifiesta el pensamiento intuitivo: psquicamente (cuando se "olfatea" un peligro inexistente hasta el momento), emocionalmente (atraccin o rechazo inmediato por alguien), mentalmente (solucin instantnea de un problema intelectual) y espiritualmente (cuando se produce una iluminacin o una revelacin). Existe tambin una subdivisin en tipos de intuicin: Intuicin emocional. Es algo que se siente, por ejemplo, sensacin de depresin o de felicidad ante la expectativa de algo que va a ocurrir; esa voz interna que a veces nos alerta de que algo va a suceder; por ejemplo, de que alguien nos va a llamar por telfono o que el timbre de la casa va a sonar.
Intuicin fsica. La forma de comunicacin es a travs del cuerpo, es decir, se sienten ciertas sensaciones en el cuerpo que estn asociadas a algo que quizs est ocurriendo en otro lugar, a otra persona conocida o que va a ocurrir en un futuro. Un ejemplo de esto es cuando se siente un nudo en la garganta o estremecimiento del cuerpo por algo que no sucede frente a nosotros. Intuicin mental. Cuando se reciben pensamientos o ideas de algo que se va a hacer. Generalmente se presenta en el trabajo, en un proceso fundamentalmente creativo. En realidad, la mayora tenemos los tres tipos de percepcin combinados y los experimentamos a travs de nuestros sentidos. Algunos usando ms las imgenes, otros ms a travs del olfato o del tacto. La intuicin se expresa en un estado cerebral especfico. Sabemos que uno de los hemisferios del cerebro nos transmite la informacin racional y verbal; y el otro, la visual e intuitiva. Cuando el cerebro funciona en su totalidad, utilizando la conciencia unificada de ambos hemisferios, rinde ms que cuando dispone de las propiedades de cada hemisferio por separado. Dos factores impiden que podamos aplicar de forma eficaz nuestra intuicin en la toma de decisiones: nuestra desconfianza de todo lo que no sea racional; y que estos mensajes se manifiestan simblicamente y de modo fragmentario. Hay
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diversos ejercicios prcticos para superar estas trabas y obtener respuestas intuitivas a preguntas concretas. Reconocer el estado En estado de relajacin se puede ser consciente de las impresiones que recibimos a travs de los sentidos y de las sensaciones internas. Todo cuanto percibimos tiene un significado. Practicar a menudo este ejercicio nos vuelve ms receptivos.
Formular una pregunta La intuicin siempre est a nuestro servicio y es posible hacerle todo tipo de preguntas. Eso s, las cuestiones han de ser concretas o la respuesta se podra interpretar de varias maneras. La intuicin siempre contesta y puede que no guste lo que nos comunica. Interpretar mensajes Para descifrar el significado de las impresiones, debemos analizarlas desde un punto elevado de reflexin, o bien, desde el discernimiento de lo que es utilizando la asociacin de ideas. Si la intuicin se ha manifestado mediante imgenes o smbolos, como ocurre en los ejercicios de visualizacin, entonces debemos averiguar qu significan stos para nosotros. Visualizacin guiada Esta es una tcnica similar a soar despierto, en la que se imagina o visualiza algo para obtener una respuesta a un problema concreto. Es importante grabar tambin las escenas visualizadas. Y siempre hay que "engaar" al pensamiento racional ocultndole la pregunta que se hace.
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Conocerse uno mismo Hay personas que apenas escuchan la voz de los dems, pero igualmente grave resulta el no escucharse a s mismo. Debemos tomar conciencia de
nuestras fortalezas y debilidades. Distinguir bien los pensamientos de los sentimientos e identificar claramente las emociones, pues a veces la intuicin se expresa mediante emociones.
Mejorar el CE (cociente emocional) Si desarrollamos el autoconocimiento, es posible que encontremos reas de mejora: autocontrol, empata, liderazgo, resistencia a la adversidad, flexibilidad. Cuanto mejor funcione nuestro cerebro emocional, ms ayuda recibir de la intuicin. Debemos expresar y administrar los sentimientos como se expresa y administra los pensamientos. La inteligencia emocional nos hace seres humanos ms completos y ms felices.
Evitar autoengaos Es difcil saber cundo una informacin ha sido brindada por la intuicin u obedece a una reaccin emocional, ansiedad, imaginacin, rebelda, etc. Para no auto engaarnos debemos "conocernos nosotros mismos", y as identificar las propias motivaciones y miedos. Ciertos hbitos que nos ayudarn son: llevar un diario de nuestros estados anmicos, practicar tcnicas que nos eduquen para concentrar la atencin, como yoga, meditacin, etc. Tambin es positivo hacer ejercicio fsico, as como cultivar el sentido del humor, y jugar como si furamos nios. La toma intuitiva de decisiones es un proceso inconsciente que se crea a partir del filtrado que se hace de la experiencia, y muchas veces constituye un complemento del anlisis racional. Se plantean interrogantes tales como: Cmo debe actuarse al tomar una decisin? o Qu debe hacerse para tomar la mejor decisin?
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Los juicios intuitivos son muchas veces rpidos, inconscientes e involuntarios. La intuicin no sabe dar razones por las que cree lo que intuye, de lo contrario sera razonamiento.
Se dice que del mismo modo que los razonamientos pueden ser equivocados, la intuicin tambin puede equivocarse. Sin embargo, en los razonamientos equivocados se pueden dar las razones de por qu estn equivocados, en cambio en los juicios intuitivos esto no siempre es posible. Esto por eso que surge la duda de cuando confiar en las intuiciones y cuando no, bajo qu condiciones las intuiciones son fiables y bajo qu condiciones no. Existen dos tipos de intuiciones: la intuicin como sospecha y la intuicin como juicio experimentado. La intuicin como sospecha es el presentimiento de que un curso de accin es el ms adecuado en una determinada situacin. Este tipo de intuicin es muy vlida para generar alternativas. Es la intuicin propia de los creativos. El problema es que esta sospecha no garantiza que lo que se intuye sea correcto. Hay que analizarlo y ver si tiene sentido o no.
La intuicin como juicio experimentado es la intuicin de un experto en una materia, que con solo observar lo que est pasando se hace cargo de la situacin y sabe cmo hay que actuar. Es el caso del mdico experimentado, que con solo ver al paciente y con un par de preguntas ya sabe lo que le pasa. Es el juicio de un experto. La intuicin como juicio experimentado tiene muchas posibilidades de ser vlida. Todo depende de cun experto es el que hace el juicio. Procede de un conocimiento acumulado e implcito que se tiene, que permite ahorrarse los razonamientos.
La utilizacin de elementos intuitivos en la toma de decisiones no es voluntaria y dichos elementos intuitivos no pueden eliminarse, lo cual no sera tampoco deseable, pues brindan una informacin valiosa para el individuo y las organizaciones. La limitada capacidad para el procesamiento de informacin de
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manera racional es compensada por la amplia capacidad de procesamiento del sistema emocional.
La capacidad de procesamiento de informacin del sistema emocional se traduce en la capacidad de elaborar juicios de una manera econmica y rpida, adems incluye dentro de su elaboracin una gran cantidad de elementos que desde una perspectiva racional no deberan ser tenidos en cuenta, pero que pueden resultar altamente significativos.
Sin embargo, cuando se revisa la literatura referente a la toma de decisiones estratgicas de la gerencia, se encuentra un sesgo hacia la racionalidad en perjuicio del papel de la intuicin en esta funcin gerencial
En el medio ambiente empresarial, el uso de la intuicin es una realidad. Muchas decisiones deben ser realizadas en el momento con informacin limitada o incompleta, en estas situaciones, el directivo no tiene otra herramienta ms que hacer un juicio general de la situacin con la informacin disponible y confiar en lo que sus instintos le indican.
La toma de decisiones es en particular un campo en el cual la incertidumbre juega un papel muy importante de ah que la intuicin se convierte en el probable mejor aliado para tomar las decisiones apropiadas.
La mente intuitiva es un regalo sagrado y la mente racional es un fiel sirviente. Hemos creado una sociedad que rinde honores al sirviente y ha olvidado al regalo. Albert Einstein
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Conclusiones
Dentro de las principales conclusiones de este anlisis podemos plantear las siguientes:
Las caractersticas y particularidades del cerebro y sus hemisferios influyen en el proceso de toma de decisiones.
El proceso de toma de decisiones conlleva una serie de pasos sistemticos que se siguen para obtener la decisin final.
La intuicin juega un papel muy importante en la toma de decisiones como complemento a la parte racional del proceso.
La creatividad es fundamental y ayuda a quien decide a identificar todas las alternativas viables a una decisin.
Todos tenemos un potencial creativo al cual recurrir cuando enfrentamos un problema de toma de decisiones. Debemos salir de las rutinas y aprender a
pensar en los problemas de modos divergentes y creativos utilizando la intuicin y todo nuestro cerebro. Cualquier persona puede desarrollar habilidades para poner a volar la imaginacin, en el hecho de ser influye de manera significativa, una condicin especial que algunos seres desarrollan mejor que otros. Esta condicin no es otra que la de imaginar ms all de los hechos concretos y de la percepcin que se tiene sobre determinadas cosas, hechos y momentos.
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Bibliografa
Benziger, K. (2000). Maximizando la efectividad del potencial humano, estrategias a dos manos, cuatro cerebros. Estados Unidos: The Human Resource Technology Company. Cannobbio, P. (11 de Agosto de 2010). ActionCoach Latinoamrica. Recuperado el 12 de Agosto de 2013, de Comuncate de manera efectiva: http://blog.actioncoach.com.mx/%C2%A1comunicate-de-manera-efectiva/ Couching y bienestar. (s.f.). Recuperado el 12 de Agosto de 2013, de http://coachingybienestar.blogspot.com/2012/06/los-hemisferios-cerebrales.html Garca Higuera, J. (s.f.). El proceso de toma de decisiones y de resolucin de problemas. Recuperado el 5 de Agosto de 2013, de psicoterapeutas.com Huber, G. (1990). Toma de Decisiones en la Gerencia: la solucin de problemas. En G. Huber. J. Seiwert, L., & Gay, F. (2088). El ABC de la personalidad. USA: Persolog. L., M. (1997). Toma de Decisiones. En M. L.. Mxico: Sinexi S.A. Renault, J. (1990). Introduccin a la Teora de las Decisiones. En J. Renault. Renault, J. (1990). Introduccin a la toma de decisiones. La toma de decisiones en condiciones de certidumbre. Torrence, E. (1977). Educacin y capacidad creativa. Madrid: Morova. Tripier, B. (24 de Marzo de 2002). Intuicin en los negocios. Diario El Nacional, pg. 7. Valda, J. C. (7 de abril de 2009). Los hemisferios cerebrales en el trabajo gerencial. Recuperado el 12 de Agosto de 2013, de Grandes pymes: http://jcvalda.wordpress.com/2009/04/07/loshemisferios-cerebrales-en-el-trabajo-gerencial/ http://www.proyectopv.org/1-verdad/intuicion.htm Recuperado el 15 de Agosto de 2013 http://repository.urosario.edu.co/bitstream/10336/3585/1/19382982-2012.pdf Recuperado el 15 de agosto de 2013 http://decisionesinstintivasdhg.blogspot.com/ Recuperado el 14 de agosto de 2013
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Modos de pensamiento segn Benziger

Algunas de sus caractersticas generales y funciones cerebrales se describen a continuacin:

Toma de decisiones creativas e intuitivas

Utiliza el lenguaje para

Patrn o ritmo de conversacin

caracterstico Frases tpicas:

Es importante establecer buenos hbitos

Percepcin de s mismo Cmo lo perciben otros

Toma de decisiones creativas e intuitivas

Presta atencin a Aprendizaje de valores

Lenguaje interno Utiliza el lenguaje para

Cantar, bailar, hablar con la mirada y recurrir al tacto.

Patrn o ritmo de conversacin

caracterstico Frases tpicas:

Va a ser divertido, podemos disfrutarlo juntos

Percepcin de s mismo Cmo lo perciben otros

Persona que se preocupa por los otros. Proclive al contacto fsico.

Toma de decisiones creativas e intuitivas

Utiliza el lenguaje para

Patrn o ritmo de conversacin

caracterstico Frases tpicas:

Percepcin de s mismo Cmo lo perciben otros

Toma de decisiones creativas e intuitivas

Presta atencin a Aprendizaje de valores Lenguaje interno Utiliza el lenguaje para

Imgenes metafricas o simblicas o imgenes universales.

Patrn o ritmo de conversacin

caracterstico Frases tpicas:

Una vez que se te ocurre una idea, no la dejes ir

Percepcin de s mismo Cmo lo perciben otros

Toma de decisiones creativas e intuitivas

Aprendizaje de valores Lenguaje interno Utiliza el lenguaje para

El resumen de media pgina y el debate verbal.

Patrn o ritmo de conversacin Patrn de pensamiento

Toma de decisiones creativas e intuitivas

El modelo DISC de Moulton

EMOCIONES DE LA GENTE NORMAL en 1928, plantea el modelo DISC, el cual

Toma de decisiones creativas e intuitivas

Entorno ideal para la persona Dominante

La D necesita de otras personas que

Comparen los pro y los contras.

Toma de decisiones creativas e intuitivas

Entorno ideal para la persona Influyente

La I necesita de otras personas que

Se encarguen de trabajos en detalle y de rutina. Hablen de manera sincera, directa y objetiva.

Se orienten en nmeros y hechos.

Trabajen sistemticamente y de manera planificada.

Prefieran cosas en lugar de personas. Terminen y controlen los asuntos.

Toma de decisiones creativas e intuitivas

Entorno ideal para la persona Serena/Estable

La S necesita de otras personas que

Toma de decisiones creativas e intuitivas

Entorno ideal para la persona cautelosa

recopilados y evaluados todos los datos.

La C necesita de otras personas que