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Six Sigma Mthodologie et dploiement

Quest ce que le Six Sigma?


Mthodologie labore dans les annes 80 par Motorola pour survivre Simple: Llimination de la variation et des dfauts, des chances de variation et de dfauts Complexe Une Vision, une philosophie Un indicateur (Une mesure Standard) Une comparaison avec les meilleurs (benchmarking) Cest une Mthode (le DMAIC) avec des outils : Pour se concentrer sur le client Pour samliorer Fortement et en continu Pour impliquer les gens

Introduction

Dfinition

Implantation

Rsultats

Conclusion

Six Sigma?
Six Sigma utilse un jeu doutils rigoureux et des mthodologies conus avec un seul objectif lesprit

Assurer une amlioration spectaculaire dans la


qualit du travail, la profitabilit, la satisfaction des clients et du personnel, et le leadership des entreprises Six Sigma is the new way of life for doing business in our company. Adrian Zaccaria President & Chief Operating Officer

Pourquoi utiliser Six Sigma ?


Amliorer rapidement et de faon importante en liminant la variation Utilis pour : amliorer les process, les produits et les services rduire les cots de toutes sortes amliorer la qualit Objectif : Satisfaire le client en ayant des process sans dfauts Comment : avec des outils avancs de Progrs Cest un changement de Culture Positive et Profonde

A la Cl: Des rsultats financiers rels

Introduction

Dfinition

Implantation

Rsultats

Conclusion

Mesure de Performance par les donnes

quel points sommes nous bien?

4.6

99.9% cest dja trs bien

Mais que peut il se produire ce niveau de performance (1000 ppm) Dans notre vie au quotidien? 4000 Mauvaises ordonnace mdicales par an Plus de 3000 chutes accidentelles de BEBE des mains des infirmires en accouchement

Deux longs ou courts attrissages par jour 400 lettres par heure qui narrivent jamais destination

Comment parvenir aux rsultats suivants


13 Mauvaises prescriptions mdicales par an 10 chutes de BEBE Par an

deux longs ou courts atterissage sur lensemble des USA.


un courrier perdu par heure

Six Sigma

Six Sigma as a Philosophy


COUTS
Cots des dfailles internes et externes

Prevention & Augmentation des cots

Est la mesure du niveau de variation dans le processus

Ancienne Croyance haute Qualit = cot lev

Ancienne Croyance 4

Qualit
Cots des dfailles internes et externes Prevention & Augmentation des cots

Nouvelle Croyance
Haute Qualit = Faible cot

COUTS

Nouvelle croyance

5
6

Qualit

Le Sigma concret
Point dinflexion

Limite de Spcification basse


1s

Limite de Spcification haute

3s L'cart type ou sigma mesure la dispersion des produits autour de la moyenne. Production homogne, valeurs proches de la moyenne

Introduction

Dfinition

Implantation

Rsultats

Conclusion

Introduction
Acteur principal dans tous changes conomiques : externe) au centre de tous les intrts Demande la perfection, lexcellence

Client (interne ou

Solution : Mthodologie Qualit pour satisfaire ses attentes

Cre et applique principalement dans lindustrie

Mais utilisable dans la majorit des projets et donc dans la gestion de tous les projets informatiques

Introduction

Dfinition

Implantation

Rsultats

Conclusion

Les Axiomes Six Sigma


Tous les process ont de la variabilit, Toutes les variabilits ont des causes, Gnralement les causes sont peu nombreuses, (20% cause = 80% des effets) Si on connat ces causes on devrait pouvoir les contrler, Les conceptions doivent donner des process robustes aux variations restantes, Cela est vrai pour les process, les produits, les transferts, les services

Introduction

Dfinition

Implantation

Rsultats

Conclusion

Six Sigma - Signification pratique


3.8 Sigma Dfauts par million Prod. 1ere qualit Eau potable 10 000 6 Sigma 3.4

99%
15 minutes deau non potable chaque jour

99.99966%
1 minute non potable tous les 7 mois

Erreurs
Aroport

5 000 erreurs mdicales par semaine


1 atterrissage rat par jour Pas dlectricit 3 heures par mois Dfinition
Implantation

1,7 oprations rates par semaine


1 atterrissage rat tous les 5 ans Une heure de coupure tous les 34 ans
Rsultats Conclusion

Electricit

Introduction

Comment arriver Six Sigma?


DMAIC Le modle damlioration Six Sigma
Dfinir ce qui est important : - pour les clients, les rsultats financiers et les employs Mesurer comment on y arrive aujourdhui : - pour mieux dfinir les objectifs damlioration Analyser les problmes : - Identifier les causes origines Improve (Amliorer) en rsolvant les problmes : - Prvenir ou dtecter les causes origines Control (Surveiller) pour garantir les performances

Introduction

Dfinition

Implantation

Rsultats

Conclusion

Dfinir ce qui est important


Dfinir le projet, ses objectifs et les performances attendus en :

Identifiant les opportunits

Dfinissant le projet avec lquipe

QQOQCC : Dlimitation du problme dans le temps et dans lespace


Qui est concern ? De Quoi sagit il ? Ou cela se passe-t-il ? Quand cela arrive-t-il ? Comment cela se passe t-il ? Combien de fois cela arrive t-il ?

Introduction

Dfinition

Implantation

Rsultats

Conclusion

Cartographier le processus Afin d'identifier au mieux les problmes ncessitant notre attention, il convient de dessiner une carte du processus tudier. Non seulement, cette dmarche pralable permet de mieux comprendre le processus, mais aussi de localiser les problmes inhrents. Truc de pro : Projetez la carte des processus sur un mur, runissez l'ensemble des personnes concernes et tudiez le processus haute voix. Vous gagnerez un temps prcieux autant pour la comprhension globale et dtaille du processus que pour l'identification des problmes traiter. Choisissez le problme traiter en priorit A noter, selon sa nature, le problme slectionn peut aussi tre l'origine de dysfonctionnements pour d'autres processus. Le projet Quelle est la porte du projet ? Quels sont les objectifs ? Quelle chance ? Qui fait quoi ? Quels outils ? Quels sont les rsultats attendus ?

Mesurer : la ligne de base


Faire ltat du processus actuel et de lidal atteindre : tablir la ligne de base Process Map

Diagramme ISHIKAWA avec les 6M

Mesures : Pareto

Introduction

Dfinition

Implantation

Rsultats

Conclusion

M Mesurer Quelle est la capabilit du process considr ? Identifier les paramtres critiques de la qualit La premire opration consiste identifier les paramtres critiques qui dfinissent la perception de la qualit pour le client en sortie du processus : les CTQ (Critical To Quality). Adopter une mthode rationnelle de mesure Mesurer soigneusement les facteurs susceptibles d'influencer la qualit au sens du client (VOC Voice of the customer, la voix du client). Quels sont les indicateurs, quels sont les points de mesure, quelles sont les units de mesure, quelle est la mtrique ? Ces deux derniers paramtres sont troitement lis aux objectifs de la mesure, aux rsultats attendus. Garantir le systme de mesure Les experts Six Sigma, Black Belt, prendront soin l'aide de batterie de test de s'assurer de la pertinence et de l'efficacit du systme de mesure mis en place. Pour les projets consquents, les techniques de type Gauge R&R Repeatability & Reproducibility fondes sur l'analyse de la variance sont un bon moyen de s'assurer de la solidit du sytme de mesure et la validit de la mtrique. Une mesure exacte vaut mieux que l'avis d'un millier d'experts. One accurate measurement is worth a thousand expert opinions. Grace Hopper (1906-1992), mathmaticienne-informaticienne l'origine du COBOL

Analyser les sources damlioration


Que peut on raisonnablement attendre comme rsultat ? Identifier les causes origines Reprer les causes principales (80 20) Qui peut sopposer au changement et qui peut le soutenir ?

Benchmarking Brainstorming Matrice Cause et effets AMDEC : modes de dfaillance dun produit/procd SPC (Statistic Process Control)

Introduction

Dfinition

Implantation

Rsultats

Conclusion

A : Analyser, comprendre le processus Quand, O, Comment et Pourquoi les dfauts se produisent-ils ? Identifier et dterminer les principales causes de la variabilit Lors de cette tape, il s'agit d'identifier soigneusement les causes de variabilit et de comprendre pourquoi les dfauts se produisent. Les donnes :L'analyse s'effectue partir des donnes collectes lors de la phase de mesure prcdente. Schma de cause effet L'objectif sera d'tablir la chane de causalit. Quels sont les facteurs qui affectent les paramtres critiques de la qualit ? y=f(x), identifier les facteurs influents, la sortie d'un processus (y) dpend de ses entres (x). La mthode La meilleure mthode reste encore de vrifier les hypothses construites partir des suppositions mises lors d'une session collective de recherche de problmes (brainstorming, ishikawa), puis de les vrifier dans une dmarche intrative.

Amliorer en rsolvant les problmes


Dfinir les solutions correspondant aux causes profondes Justifier les solutions et les faire valider Planifier les solutions et les tester Maintenir sous observation

Diagramme de Gantt Procdures Histogrammes, graphes Plan de raction

Introduction

Dfinition

Implantation

Rsultats

Conclusion

I : Amliorer. Tester les solutions Identifier et slectionner les solutions les plus adquates Quelles sont les solutions d'amlioration et comment les mettre en pratique pour atteindre les objectifs de performance fixs ? Cette tape a pour finalit d'identifier et d'valuer les solutions les plus optimales pour accder aux objectifs dfinis. Dfinir les tolrances acceptables En premier lieu, l'quipe de travail profitera du fruit des tapes prcdentes pour bien prciser les carts acceptables des lments cls. Les variations sont juges comme acceptables dans la mesure o les impacts de ces dernires ne pnalisent pas les paramtres critiques de la qualit au del de la limite fixe.
Droulement Production, une phase de crativit collective afin de slectionner les solutions candidates Faisabilit de chaque solution retenue, analyse des risques potentiels (les outils de type AMDEC sont tout fait propos) Choix de la solution adquate Lancement du projet (planning, implantation, dfinition des critres de russite...)

Lorsque vous avez quelque rforme faire, faites-la sans faste et sans ostentation; amliorez le prsent sans faire la satire du pass Francis Bacon (1561-1626) Philosophe

Contrler pour garantir les performances


Mesurer les acquis et consolider les gains (graphes, audits) Comparer la situation de dpart avec la situation actuelle Corriger les derniers dtails et les effets non prvus Sassurer que la solution est efficace et que les bnfices seront long terme

Apprcier les rsultats (Qualit, cots, dlais,) Reconnatre lquipe et saluer son travail Documenter et communiquer les rsultats dans lusine (Plan de communication, publicit, management visuel)

Introduction

Dfinition

Implantation

Rsultats

Conclusion

C Contrler. Assurer la continuit Comment piloter les variables cls pour soutenir et conserver l'avantage ?Maintenir le processus "sous contrle" Cette ultime tape a pour finalit de garantir la performance dans la dure. En franais, il sera prfrable de traduire le terme anglo-saxon de "control" par celui de pilotage. C'est en effet un rle actif en temps prsent et non passif en temps dcal comme le sous-entend le terme de contrle en franais. Il faudra anticiper les drives et des dcisions seront prises. Droulement de l'tape L'quipe continue de documenter et de piloter le processus l'aide du tableau de bord tabli la deuxime tape, afin de garantir la capabilit du processus dans la dure.

Droulement de l'tape L'quipe continue de documenter et de piloter le processus l'aide du tableau de bord tabli la deuxime tape, afin de garantir la capabilit du processus dans la dure. Bouclage Il est temps de prparer le bouclage, finaliser la documentation et de rendre dans les meilleures conditions, sans oublier les recommandations d'usage, le pilotage du processus aux gestionnaires d'origine. Accompagnement du changement L'accompagnement du changement, une phase dcisive plus ou moins dlicate assurer selon l'ampleur et la complexit du projet, la qualit de la prparation pralable du personnel et le type de management pratiqu. Traditionnellement plac pour raison pratique en fin de projet, l'accompagnement du changement se prpare et se dploie ds le lancement du projet.Transfert de connaissance La connaissance acquise sur les processus et le droulement spcifique de la mthode ne s'enferme pas dans un coffre-fort. Il s'agit maintenant d'en faire profiter tous les intresss. La connaissance acquise sur les processus sera transmise aux gestionnaires dudit processus. La connaissance acquise sur le droulement de la mthode sera change avec les autres quipes intervenant sur d'autres phases du projet global.

Qui utilise le Six Sigma ?

Introduction

Dfinition

Implantation

Rsultats

Conclusion

Lean management et Six Sigma

Lean management et Six Sigma

Dfinition Lean Six Sigma Le Lean 6 Sigma n'est autre que le rapprochement de deux mthodes d'amlioration des processus connues et reconnues pour leur efficacit. La mthode Lean fut mise au point au sein des usines Toyota au cours des annes 70 afin d'amliorer les dlais, introduire le Juste Temps et rduire les cots.
Pourquoi le Lean 6 Sigma ? Les deux mthodes, Lean et Six Sigma, sont orientes perception du client. Lorsqu'elles sont mises en oeuvre avec circonspection, les avantages dlivrs par les deux dmarches sont tout fait compatibles et complmentaires. Les activits l'origine des dficiences qualit au sens du client, tout comme les retards pnalisant les processus, sont quelque part les principales sources d'opportunits pour amliorer la qualit, les dlais, les cots de revient et la part bnficiaire. En partant de ce postulat, le lean six sigma peut alors tre envisag comme une incontournable dmarche d'amlioration du service au client (selon la voix du client) et de la rentabilit globale.

Comment associer dmarche Lean et mthode Six Sigma Le Lean est une mthode d'amlioration systmatique des processus. Axes d'intervention : diminution des temps de cycle, Juste temps, amlioration non seulement de la fluidit mais aussi de la flexibilit. 6 Sigma vise la rduction drastique de toutes les formes de variations en de d'une fourchette correspondant la satisfaction client. La juxtaposition des deux approches, toutes deux orientes processus, permet justement de piloter globalement la dmarche d'amlioration en tenant compte de l'ensemble des attentes clients en matire de qualit, de dlais et de cots. Qualit et dlais, un processus pilot La qualit et les dlais sont en effet troitement lis. Les retouches, retours et rebuts sont des causes majeures de ralentissement. D'autre part, l'amlioration des dlais au sein d'un processus implique ncessairement la rduction systmatique des dfauts et erreurs de fabrication. En fait, toutes les phases du processus qui n'apportent aucune valeur ajoute au sens du client mritent d'tre values, supprimes ou transformes pour la majorit des cas de figure.