Liderana em um Contexto Realista

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Documento criado em 01 Fevereiro 07 ASPJ Em Portugus 1 Trimestre 2007

Liderana em um Contexto Realista

Prof. John Charles Kunich Dr. Richard I. Lester H tanta diferena entre o modo pelo qual realmente vivemos e o mundo pelo qual deveramos viver que o homem que negligencia o real para estudar o ideal aprender a realizar sua runa, no sua salvao. Maquiavel, O Prncipe Liderana significa coisas diferentes para pessoas diferentes em diferentes contextos, o que responde pelo desconcertante espectro de teorias, modelos e mtodos, todos competindo pela vanguarda da liderana. Cada estudioso srio do assunto tem uma opinio pessoal a respeito de liderana, mesmo que ele ou ela no nos tenha apresentado (ainda) o registro escrito dela. Entretanto, liderana no algo mstico nem misterioso, pelo menos no plano abstrato, em que os tericos permanecem desimpedidos diante das tarefas desarrumadas da execuo e implementao. por isso que as pessoas escreveram tanto a respeito do assuntotodos querem uma soluo rpida, e no difcil escrever algumas idias que fazem sentido no papel e que at podem parecer cientficas. Mas depois que desfazemos todos os nveis do embrulho e penetramos os acolchoados da embalagem, liderana nada mais envolve alm de fazer diferena, criar mudanas positivas, levar as pessoas a fazerem o que precisa ser feito e livrar-se de tudo mais que no contribui para a misso. Isto significa reforar os valores centrais, articular uma viso clara e poderosa e, em seguida, deixar as pessoas livres para desenvolverem as melhores idias e os melhores meios de realiz-las. Sim, verdadeira a maior parte dos lugares-comuns: a liderana acarreta confiana e situa autoridade no lugar onde ela deve estarnos seres humanos que realmente desempenham o grande volume do que chamamos a obra. A confiana a cola que mantm unida a organizao e o empoderamento o fruto da confiana. verdade muito mais fcil de dizer do que de fazer.1 A liderana segundo os lugares comuns no vai funcionar a menos que a fora pessoal, o carter, as habilidades e o desempenho estendam-se por trs da falange de platitudes. A triste verdade que jamais fcil ser lderdar conta da mirade de desafios intratveis que vm enfeixados com o territrio. Se fosse fcil, muitas pessoas mais o fariam. No por meio da leitura que aprendemos a maior parte das lies teis sobre liderana. No importa quanto possamos desejar a soluo rpida, isenta de esforos e de baixo impacto encontradia em livros e artigos, este processo passivo e indolor raramente consegue substituir coisinhas como capacidade, talento, formao, diligncia, criatividade, oportunidade, personalidade, experincia, coragem, viso, impulso, valores, perseverana e sorte. Ah, se pudssemos espremer nas palavras de uma pgina a essncia desses doces segredos e capacitar leitores a recuperarem-se instantaneamente de dcadas de erro, tempo perdido, hbitos deficientes, inao, maus conselhos, azar e preguia! Talvez, se pudssemos conceber um novo nome, atraente e sofisticado para disfarar nossos lugares-comuns requintadostalvez Liderana Oito megas ou Governantes em Um Segundoisto se tornaria de repente a panacia para nossa repentina perda de poder. Que pena! A liderana instantnea continua a ser s uma fantasia, mesmo nesta era de perene gratificao, Internet de alta velocidade e vida exonerada das falhas. No h restaurao cosmtica extrema da aparncia superficial dos mtodos de gerenciamento medievais, enferrujados e bolorentos que engane a realidade a nosso favor. A realidade virtual do culto auto-ajuda menos que um estudo e deficiente diante da

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realidade sem brincadeiras, como descobrem inumerveis administradores frustrados, para seu desencanto, quando no conseguem extrair milagres de todas essas frmulas resplandecentes. A pessoa sensata compreende que o xito na liderana um processo, no um evento. Assumir papel de liderana no mundo real, hoje em dia, nos garante um saco de coisas misturadasmais exatamente um quebra-pote, no qual se ganham boas e ms surpresas, como recompensa a todo nosso esforo para quebrar a casca do xito. Juntamente com as bvias satisfaes e benefcios, vm fortes presses e responsabilidades. Espera-se que os lderes inspirem pessoas letrgicas a darem o melhor de si, que manejem com facilidade pessoal problemtico e ms atitudes, que tomem decises difceis ou impopulares antes do caf da manh, que mantenham elevada credibilidade, que enfrentem competio encarniada vinda de todo o planeta, que expliquem aos membros de seu corpo de auxiliares posies inexplicveis dos administradores superiores e que mantenham a tranqilidade diante de discordncias hostis e crticas injustas.2 No deve surpreender que os lderes queiram uma ajudinha. Com base em nossa experincia, vamos transmitir algumas lies que aprendemos a respeito de estratgias, tcnicas e idias especficas para ajudar lderes a conviverem com os desafios singulares de seu papel. Provavelmente, estas sugestes no faro mgica da noite para o dia, transformando algum, enquanto dorme, de Homer Simpson em Alexandre, o Grande. Qualquer um que esteja procurando esse tipo de novidade em lipoaspirao de liderana pode deixar de parte este artigo. Lembre-se: trata-se de liderana em um contexto realistano algo da estante de fico.

O Que Fazem Realmente os Lderes

Os melhores lderes no comeam com a pergunta: o que melhor para mim? Em vez disso, eles perguntam: o que devo e posso fazer para representar uma diferena positiva? Esses lderes, o tempo todo, perguntam-se e perguntam a seus seguidores: quais so a misso e as metas da organizao? Elas precisam ser modificadas? Que surpresas podem nos aguardar que precisemos prever? O que constitui o desempenho vitorioso neste ambiente fluido? Nestes tempos desafiadores, os lderes preparam as organizaes para mudana e as auxiliam a se ajustarem, medida que elas lutam para fazer isso. Os lderes jamais apresentam uma contrafao e no h atalhos que possam tomar ao descobrirem inicialmente tudo o que podem a respeito da situao, inclusive recursos e obstculos, tendncias e necessidades no-atendidas, bem como potenciais ocultos e equvocos solidificados. Entretanto, o melhor lder no aquele que sabe tudo, aquele capaz de compreender tudo. Mais do que no passado, o lder de agora no pode agir freqentemente como ditador ou tirano. Os que esto sob a direo do lder tm necessidades humanas e, nos tempos modernos, em muitas situaes da vida, esto acostumados a ser tratados com dignidade, respeito e talvez at com luvas de pelica. Hoje, as pessoas querem saberexigem saberque o lder se preocupa com elas e far o mximo que puder para ajud-las a realizar o trabalho que tm de fazer. Um mulo do General Patton, da velha escola que tenta empurrar goela abaixo uma liderana segundo o modelo do meu modo ou est fora, logo se achar desacreditado. Flexibilidade, sensibilidade s circunstncias individuais e determinao de entrar em empatia so mais adequadas ao local de trabalho do sculo XXI do que o antigo paradigma da liderana pela intimidao. Assim como as pessoas no podem liderar a partir da retaguarda, no podem liderar apenas metendo as solas na retaguarda dos que trabalham para elaspelo menos, no podem mais. E esta uma lio difcil. Tcnicas que talvez tenham funcionado h algumas dcadas, ou sculos, ou milnios, no tm garantia de funcionar to bem na prxima semana. Provavelmente, elas precisaro de grandes ajustes antes de podermos inclu-las em um estilo de liderana contempornea. Afinal, a liderana no a aritmtica ou a fsica newtoniana; a matemtica do caos e o mundo da mecnica quntica, regido pelo princpio da incerteza, so anlogos mais prximos. A verdadeira questo so as pessoas, e as pessoas mudam sempre. O lder que no souber disso, ou que no queira saber disso, pode descobrir que ningum segue sua liderana. Mas por que no? Isto no funcionou para tila, o Huno?3 As velhas (e cedias) proezas experimentadas e postas prova no funcionam para os cachorros novos no local de trabalho contemporneo.* A razo disto est no cerne do que realmente fazem os lderes em um

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contexto realistae do que eles realmente precisam fazerpara terem xito agora. As pessoas que ingressam agora na fora de trabalho so diferentes dos empregados admitidos h um par de dcadas de maneiras que apresentam ao lder um conjunto misturado de vantagens e desvantagens. Essas pessoas talvez tenham menos fixao de ateno, menos familiaridade com padres estritos e menor experincia de tarefas longas e penosas. Os jovens empregados de hojemesmo os que tm diplomas universitrios e ttulos de ps-graduaopodem no ter algumas habilidades bsicas e conhecimentos fundamentais que no passado eram implicitamente supostos. Como nosso sistema educacional se transformoucom nfase muito menor na aprendizagem de fatos, na memorizao e no que costumava ser o ensino elementar da leitura, escrita, matemtica, ortografia, gramtica, lgica e outras disciplinasnossos graduados exigem muito mais pensamento crtico, instrues de nivelamento e treinamento antes que possam desempenhar muitas tarefas em nvel aceitvel. o lder que tem de dar essa educao e treinamento. Um ambiente intelectual progressista s se torna possvel quando o pensamento crtico que serve de fundamento organizao. Por qu? Porque quando os estudantes aprendem a pensar por meio das competncias centrais que lhes esto sendo ensinadas, esto em posio melhor para aplicar este aprendizado a suas vidas e trabalho cotidiano. Em um mundo caracterizado pela mudana constante e complexidade crescente, as pessoas precisam do pensamento crtico para a sobrevivncia econmica, social, poltica, militar e educacional.
*Esta frase parodia um ditado em ingls que afirma: no se podem ensinar proezas novas a cachorros velhos, invertendo a situao, mas mantendo o significado.Nota da ASPJ em portugus

Hoje em dia, os jovens graduados tm muito mais sofisticao tecnolgica do que as antigas geraes de novos empregados e geralmente podem ensinar a seus lderes uma ou 60 coisas a respeito de pesquisa assistida por computador, software, hardware e um punhado de instrumentos modernos poderosos. Podem manejar todos os modos de telecomunicaes e mtodos computadorizados de alta velocidade com uma facilidade que deixar boquiabertos muitos lderes dos velhos tempos, que sobem na cadeira se algum disser que h um mouse no escritrio.** O lder sensato bastante humilde para usar at as ltimas conseqncias esta vantagem digital, mesmo quando tem de inculcar a seus jovens associados algumas noes elementares de escrita e fundamentos socioculturais. ** Trocadilho no original: mouse significa camundongo. bvio o sarcasmo na evocao da cena da mulher que sobe na
cadeira apavorada quando h um camundongo na sala.Nota da ASPJ em portugus

O lder-professor no pode supor coisa alguma com segurana a respeito dos novos recrutas, em termos de conhecimento, habilidades ou atitudesapenas que eles so humanos e vo surpreend-lo de modos que variam do maravilhoso ao apavorante. Se os empregados recm-admitidos (ou, at, os mais antigos) parecem ter uma deficincia na tica do trabalho ou mostram-se desrespeitosos ou pouco polidos, nenhum tila contemporneo poder mudar isto apenas latindo algumas ordens. As pessoas tm uma profunda e arraigada necessidade de realizar coisas e ter xito, necessidade que no pode ser arrancada delas, mas o lder moderno precisa encontrar a maneira correta de ter acesso a esse potencial latente de cada indivduo, e isto freqentemente acarreta considervel ensino e volta ao mais bsico do treinamento de habilidades no local de trabalho. Gritos, ameaas e exclamao peridica de est despedido! ou voc no serve! no vo compensar dcadas de enculturao e prioridades educacionais que esto um pouco (ou muito) fora da linha que o lder quer para seu pessoal. Ensinar e aprender permanecem questes centrais do que o lder de hoje realmente faz, e isto permanece ao longo de todo o ciclo vital de seu relacionamento com seu pessoal. ( por isso que tratamos da idia da aprendizagem permanente mais adiante neste artigo.) Se ele ignorar por muito tempo o ensino ou a aprendizagem, o escritrio do lder logo abrigar uma outra pessoa que serve melhor na cadeira do chefe, neste sculo XXI.

Tratar do Calcanhar de Aquiles

Primordialmente, os lderes falham ou no realizam plenamente seu potencial porque tm um calcanhar de Aquiles que no foi descoberto ou que no foi tratadoum ponto fraco suficientemente srio para anular todos os numerosos atributos positivos com os quais possam ter sido abenoados. Segue-se que talvez uma

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das aes mais importantes do lder seja descobrir e corrigir qualquer falha oculta que ameace seu futuro. Isto um trabalho desagradvel, doloroso e rduo; assim, a maioria das pessoas jamais o faz. Nenhum texto disponvel de lipoaspirao em liderana pode rapidamente extrair, enquanto nos deitamos e descansamos, nossa vulnerabilidade latente e por longo tempo infeccionada. A menos que enfrentemos nossas falhas, estamos deixando por conta do acaso aquele dia em que elas nos enfrentaroo momento em que uma nica questo que no foi tratada pe em risco tudo o que conseguimos e um grande Oh, no! pe fim a uma carreira transbordante de isso mesmo! V em frente! A metfora do calcanhar de Aquiles poderosa, porque o prprio Aquiles lendrio era um semideus e o maior guerreiro que jamais viveu, virtualmente um exrcito em um homem s, capaz de vencer guerras com suas habilidades inigualveis, qualquer que fosse o lado que ele apoiasse. Ele podia matar o maior heri do inimigo, ainda que fosse Heitor de Tria, e vencer os mais poderosos obstculos. Todavia, seu famoso calcanhar estava sempre presente ao longo da extraordinria cadeia de seus maravilhosos triunfos e, no clmax do coroamento de sua vitria sobre Tria, o calcanhar permitiu que um inimigo muitssimo inferior o matasse. Se um reles calcanhar pode derrubar o gnio militar definitivo no pice do seu poder, todos os lderes fariam bem em examinar cuidadosamente as vulnerabilidades que possam ameaar seu prprio xito. Isto no significa que essa auto-inspeo seja fcil ou divertida. Ningum, desde Aquiles, gosta de confrontar-se com suas prprias imperfeiesespecialmente as que sejam suficientemente profundas e letais para provocar o fracasso definitivo. s vezes no sabemos de nossos prprios piores pontos fracos, pelo menos em nvel consciente, simplesmente porque muito mais confortvel evit-los e fingir que tudo est bem do que lutar contra esses perniciosos perigos internos. Alm disso, algumas falhas de carter s se manifestam quando uma particular e especfica combinao de circunstncias incomuns se manifestam ao mesmo tempo, o que talvez no acontea mais do que uma ou duas vezes na vidase que chega a acontecer. Observarmo-nos por muito tempo, de muito perto, em um espelho inflexivelmente iluminado, para identificar aqueles pontos fracos que freqentemente esto bem escondidos pode ser um trabalho desafiador e repugnante. Isto envolve a anlise metdica da lembrana de incidentes freqentemente horrveis, nos quais coisas muito erradas se passaram. Quando e por que isto ocorreu? Houve reincidncia? Poderia haver reincidncia? Todos ns tambm poderamos criticar sem esforo muitos lderesgrandes e no to grandes, antigos e modernose catalogar as falhas ou pencas de falhas que os solaparam. De Jlio Csar, Anbal e Alexandre, o Grande a Ronald Reagan, Bill Clinton e George W. Bush, to fcil para ns brincarmos de Descubra o Calcanhar que se fica pensando por que essas pessoas preeminentes no fazem isso elas prprias e tomam a iniciativa de erradicar todos esses defeitos que so seus inimigos. Como poderiam eles no ver seus cintilantes pontos cegos? Por que esses lderes to experientes, eminentes e bem-sucedidos cometem colossais disparatese at os cometem repetidamentequando as conseqncias parecem to bvias e previsveis a todos ns, no conforto de nossa viso retrospectiva? Podemos servir-nos de algumas gargalhadas custa dos grados. Mas ento, quando a nossa vez de nos servirmos, colocando nosso prprio carter literalmente sob o microscpio, o jogo pula, de repente, para um nvel muito mais desafiador e decididamente menos festivo. Eliminar completamente nossas maiores fraquezas pode revelar-se impossvel, considerando-se que elas provavelmente formaram-se ao longo de muitos anos de experincia. No mnimo, contudo, devemos identificar e, em seguida, evitar as tentaes, situaes, pr-condies e circunstncias especficas que tenham revelado seu potencial para despertar essas fraquezas, e, desse modo, produzir nossa queda. Tomando conhecimento da existncia e da natureza de nosso calcanhar de Aquiles, adquirimos a possibilidade de ficarmos alertas a quaisquer sinais que nos advirtam da aproximao daquela combinao especfica de condies que so perigosas para ns e, portanto, termos um cuidado ainda maior para nos protegermos contra a interferncia de nossas fragilidades. Em O Retrato de Dorian Gray, Oscar Wilde fez uma declarao famosa, mas errnea: o nico modo de livrar-se de uma tentao ceder a ela, mas, realmente, o melhor remdio compreender a tentao e o que a causa, permanecer vigilante para detectar os primeiros sinais de dificuldade e, ento, usar toda nossa fora para evitarmos a entrega.4 Nada fazer nessa linha torna muito mais provvel que um dia as pessoas fiquem falando do nosso prprio

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estrondoso fracasso e abanem as cabeas comentando como pudemos jogar fora nossas carreiras to promissoras por causa de algo to escandalosamente tolo e to completamente bvio (para os outros), de tal modo que jamais deveramos ter sido apanhados nisto. Encontrar nosso calcanhar (ou calcanhares) de Aquiles e tratar dele(s) pode ser um dos maiores favores que jamais tenhamos feito a ns mesmos, a nossa gente e a nossa organizao.

Servio, No Si Mesmo***
*** No original, Service, Not Self. Os autores parodiam um dos valores centrais da Fora Area: a Fora antes do indivduo, ou, em ingls, Service before self. No original, isto um trocadilho, porque a palavra service pode traduzir-se como servio ou como a Fora Singular.Nota da ASPJ em portugus

Como crianas pequenas, tendamos a acreditar que ser lder uma bno indescritvel, correspondendo a tudo ser como queremos o tempo todo e a mandar em tudo. Isto poderia ser uma boa descrio de um ditador desptico, que governa com mo-de-ferro empunhando firmemente um feixe de terror e fora. Tais tiranos vivem e morrem pelas ameaas e pela violncia, e seus mtodos no tm lugar em uma sociedade moderna livreembora alguns megalomanacos possam imaginar-se como reis por direito divino em seus pequenos domnios. De maneira paradoxal, em nossa cultura contempornea do Sculo do Eu, caracterizada pela auto-referncia, em que o narcisismo e a auto-estima reinam supremos, os melhores lderes colocam o servio aos outros antes do servio a si prprios. Para conduzir pessoas que se colocam em primeiro lugar, faramos bem em deixar na portaria nossos egos e nos concentrarmos no que melhor para nosso pessoal, organizao e cultura. Esta idia de liderana servidora to antiga quanto a humanidade, mas nosso destino reaprend-la a cada gerao. Parece que est s avessas, como se o lder precisasse pr de lado os pr-requisitos e privilgios da coroa para permanecer no topoquase que abdicando do trono para mant-lo. Mas a liderana autntica no envolve o servirmos a ns mesmos e a auto-promoo permanece estranha ao verdadeiro lder, cujo objetivo prprio levar as pessoas a fazerem o que melhor para o bem mximono o que melhor para os estreitos e mesquinhos interesses pessoais do lder. Apenas contemplando os interesses mais amplos dos outrosempregados, colegas, clientes e sociedadeos lderes podem prevalecer em um mundo em que a rotina que as pessoas esperem estar em primeiro lugar. claro que ao longo do tempo o lder se empenhar em inculcar a seus prprios empregados um pouco de ateno ao outro desprovida de egosmo, bem como colocar em toda a organizao a mentalidade de servirmas inevitvel que este plano comece com a atitude do prprio lder.5 Humildade, um senso modesto da importncia da prpria pessoa, bsico para liderana em um contexto realista. Para as pessoas nutridas desde o nascimento com um preparado de elevada auto-estima, a humildade e o auto-sacrifcio parecem uma contradio em termosconceitos claramente incompatveis consigo prprios. Mas exatamente por isto que eles so to cruciais para a liderana produtiva. No fcil e no bviomas eficaz. Apenas virando pelo avesso nosso minimundo restrito e egosta e contemplando o que melhor para os outros que podemos servi-los e, finalmente, ter xito por direito prprio. Um ditador pode exigir que seus servos erijam uma enorme esttua dele na praa da cidade, mas, um dia, esse monumento megalomania ser derrubado, talvez pelos mesmos servos. A nica lembrana duradoura dos lderes aquela conquistada pela assdua devoo a algo que maior do que eles prpriose maior do que qualquer pessoa individualmente. Esta esplndida cepa de liderana no-egosta difere muito da liderana tipo melhor amigo ou tipo bab que se poderia imaginar apropriada para trabalhadores acariciados, paparicados e protegidos por um sentido inflado de auto-estima desde a concepo. No favorece a ningum diminuir, pela incompreenso, o nvel de desempenho esperado da organizao ou embotar nossa capacidade de percepo do fracasso no atendimento dessas expectativas. A liderana em um contexto realista exige reconhecer a verdade a nosso prprio respeito, bem como a respeito dos que trabalham conosco, de nossos competidores, clientes e culturainsistindo, ento, em um tratamento cooperativo e coordenado para fazer essa verdade trabalhar em prol de nossa organizao. Ningum pode fazer isso com trabalho relaxado, padres rebaixados, tolerncia de atitudes intolerveis ou desculpas a um comportamento

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indesculpvel. As pessoas acabaro por reagir positiva e adequadamente a um lder no-egosta que empreenda obter nada menos que os melhores esforos e uma produo de alta qualidade da parte de todosdesde o lder at o mais inexperiente novato. Os que cresceram viciados nos paparicos e nos afagos auto-estima provavelmente se arrepiaro inicialmente quando algum sugerir (talvez pela primeira vez nas vidas deles) que o desempenho deles menos do que acima da mdia. Contudo, uma vez que fique claro que todos, inclusive o lder, precisam apegar-se a uma produo sem brincadeiras e sem desculpas, eles tambm, geralmente, vo adaptar-se e at orgulhar-se de, finalmente, alcanarem e excederem padres exigentes. Afinal, a auto-estima torna-se apenas um bafo egosta, a menos que por trs dela haja uma substncia real e que, por fim, percebamos que o louvor imerecido o acar da alma. Assim como geraes de recrutas aprenderam da maneira mais dura a sobreviver ao ordlio da exaustiva e desagradvel experincia de um campo de treinamento bsico, podem perceber o grande valor de mergulhar profundamente em seu prprio interior para superarem os desafios mais rduos de suas vidas, e o genuno senso de orgulho e camaradagem que decorre desse triunfo pessoal e organizacional eclipsa, de longe, qualquer falso orgulho que to facilmente comunicado por supervisores exageradamente lenientes, embora bem intencionados. As recompensas e galardes que conquistamos so infinitamente mais satisfatrios do que aqueles que nos so dados de graa, precisamente porque tivemos de trabalhar duramente, pensar, lutar e fazer mais do que era agradvel para obt-los. Neste sentido, a doao a todos e cada um de elevados padres e de elevadas expectativas um dos maiores e mais verdadeiros dons que qualquer lder em um contexto realista pode oferecer.

Orientao para o Desenvolvimento de Lderes

Pode-se construir um argumento poderoso no sentido de que os lderes nem nascem nem so feitos passivamente; em vez disso, por meio da educao, do treinamento e de um conjunto especial de experincias, so desenvolvidos e desenvolvem a si prprios. A atividade de orientao fornece um bom princpio. Em grande medida, ela um processo de ensino, que se inicia com o cultivo da criana por seus pais e prossegue pelo ciclo vital das inter-relaes pessoais e organizacionais. Aqui, um princpio fundamental que a atividade de orientao [mentorship] tanto uma obrigao quanto um privilgio da liderana. algo que damos s pessoas. Na atividade de orientao os lderes no contexto realista do a seus seguidores as diretrizes de que eles necessitam para tomarem decises inteligentes e bem informadas. por meio da atividade de orientao que o mais antigo confere ao mais moderno sabedoria e know how derivado da experincia. Este processo inclui a transmisso e a discusso de princpios, tradies, valores compartilhados, qualidades e lies aprendidas. A atividade de orientao fornece a moldura para que se produza mudana cultural no modo pelo qual a organizao v o desenvolvimento profissional das pessoas competentes. Hoje em dia, na maior parte das organizaes, as pessoas precisam fazer uma viagem montanha acima, cheia de solavancos no caminho para o topo; elas no podem simplesmente flutuar at l, nem sero transportadas por qualquer outra pessoa. A atividade de orientao envolve guiar e treinar ajudar as pessoas a moverem-se na direo correta. Evidentemente a atividade de orientao maneira vital de nos ajudar a chegarmos ao destino desejado. Embora seja, talvez, o mtodo mais poderoso pelo qual podemos configurar o desenvolvimento profissional de nossos empregados, a atividade de orientao tornou-se uma palavra mgica, freqentemente lanada de maneira descuidada junto com a nuvem de poeira do restante do jargo retirado do dicionrio no-escrito e no-oficial daqueles que se consideram na vanguarda do pensamento moderno em liderana e gerenciamento. A verdadeira atividade de orientao, compreendida de maneira adequada, muito mais do que fazer outro recorte dos quadrinhos de Dilbert da ltima semana. Ela pode e deve ser ajustada para encaixar-se nas necessidades e situaes idiossincrticas de ambos os lados da parceria de orientao, constituda de seres humanos elsticos e maleveis. A atividade de orientaopela sua capacidade de conformar-se s circunstncias individuais idealmente adequada ao ambiente hodierno de parceria, sendo anttese da mentalidade da escola antiga de forma nica que serve a todos os tamanhos. Desse modo, ela literalmente uma mquina do tempo que nos permite ter

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uma influncia profunda muitos anos depois da agitao de hoje e nos permite fazer diferena significativa nas vidas de nosso pessoal. Um mentorassessor, professor, conselheiro, amigo e pai em que se confiageralmente mais velho e mais antigo na organizao do que a pessoa que est sendo auxiliadaest sempre presente quando algum precisa de assistncia em um processo em andamento; no apenas um instantneo, ou uma formalidade para assinalar um quadrinho. Em virtude do valor amplamente reconhecido do processo de orientao, muitas organizaes o transformaram em rotina, fazendo com que virasse um exerccio de mera aparncia, obrigatrio e isento de significados um ritual a ser realizado pr-forma e o cumprimento de uma lista de coisas a fazer. Desprovido de toda vitalidade, o processo de orientao torna-se to ineficaz quanto qualquer outro segredo de um arremedo de liderana, copiado descuidadamente de algum livro de liderana-para-fracassados. Em toda nossa sociedade, o autntico processo de orientao pode aplicar-se a todos os lderes e supervisores responsveis por promover a realizao de seu trabalho mediante a ao de outras pessoasmas isto requer muito mais do que um curativo superficial. Na condio de mentores que se deram ao trabalho de fazer as coisas de maneira certa, a maior validao de nossa atividade capaz de surgir no dia em que vemos nossos antigos pupilosas pessoas que os mentores auxiliampassarem, por sua vez, pela metamorfose que os faz surgir, eles prprios como mentores. Dar o exemplo do comportamento adequado, ingrediente indispensvel boa atividade de orientao, acontece quando o lder exibe ao pupilo exatamente o que espera. um exerccio continuado de faa o que eu fao, segundo a teoria do jogo de seguir o lder, mas jogamos este jogo interminvel para valer. Temos visto exemplos demais de lderes que se consideram acima das regrasat das leisque aplicam a todos os outros. A corrupo, o escndalo e a runa, tanto no nvel individual quanto no nvel institucional, produzem a metstase da atitude do lder de arrogar-se privilgios especiais. O lder que tenta ocultar sua desonestidade, imoralidade ou desgoverno pessoais por trs de uma mscara de falsa integridade s pode orientar as pessoas a se tornarem fraudes semelhantes, porque essa podrido aparecer inevitavelmente, depois de ter permeado todos os nveis da organizao. O verdadeiro mentor precisa provar que faa o que eu digo e faa o que eu fao so definitivamente indistinguveis um do outro, independentemente de poca, lugar ou circunstncia. Pode no ser sempre pessoalmente conveniente ou de fcil realizao para o lder-mentor o ser e fazer tudo que ele ou ela pede aos que trabalham para ele que sejam ou faam, mas isto o pr-requisito inegocivel da excelncia de uma liderana genuna. O fato de termos importncia como mentores, mesmo que para um nico pupilo, talvez seja um dos eventos mais recompensadores na experincia de um lder. Sem ser espetacular nem estar debaixo dos refletores, pode ser que esse resultado permanea imperceptvel a todos, exceto ao pupilo, mas para essa pessoa tem profundo significado. No se trata de mgica, da prestidigitao de uma liderana que explode e que o anseio de muitas pessoas; trata-se da espcie de liderana que realmente funciona, uma forma silenciosa e pessoal de mgica que se realiza pouco a pouco.6

Aprendizagem Permanente
Os bons lderes compreendem que as organizaes no podem crescer a no ser que as pessoas cresam, inclusive o lder e todos ns. O desenvolvimento profissional, ou aprendizagem permanente, envolve tornar-se capaz de se fazer algo de que no se era capaz antes. Isto exige cultivar e desenvolver mais capacidade e autoconfiana em ns mesmos e em nosso pessoal. Agora, mais do que nunca, os lderes precisam garantir que o desenvolvimento profissional permanea como atividade constante, como dissemos na seo a respeito do que fazem realmente os lderes. No vamos escola s uma vez na vida e em seguida abandonamos para sempre a educao; permanecemos na escola durante toda a vida. Desenvolver as pessoasdesenvolv-las realmente, com todo o esforo que isto acarreta, configurado para atender s circunstncias individuais fundamental para como a organizao v a si prpria e vista, ao mesmo tempo, por lderes, clientes, competidores e colegas. A organizao materializa suas capacidades por meio da aprendizagem permanente, de aprimorar-se cada um de dentro para fora e de operar esta mesma alquimia interna na estrutura da equipe que sobrepaira s atividades. S mantendo a
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constante de aprendizagem no ponto mais avanado de sua viso que os lderes no contexto realista tm a oportunidade de manter seu pessoal plenamente capaz de desempenhar a misso que se est sempre alterando, em circunstncias cuja caracterstica constante a inconstncia. Considerando-se a complexidade da vida no mundo de hoje, no h dvida de que aprendizagem e adaptao ininterruptas esto diretamente relacionadas ao xito global de longo prazo e so absolutamente essenciais a ele.7

Liderana e Implementao da Mudana

No leia a piada a seguir se j a ouviu mais de 43 vezes. Quantos psiquiatras so necessrios para trocar uma lmpada? A resposta simples: apenas um, mas muito caro, leva muito tempo e a lmpada precisa querer ser trocada. Contudo, de maneira diferente da troca da lmpada da anedota, a implementao da verdadeira mudana no leva necessariamente muito tempo. s vezes, pode ocorrer de maneira muito rpida, enquanto todas as outras vezes se arrasta com uma lentido de glaciares, de movimento imperceptvel. Isto verdade para todos os tipos de evoluo, boa ou m. Uma funo importante dos lderes compromete-os com maximizar as primeiras e minimizar as ltimas. A mudana positivada espcie que promovemos de forma proativa, em vez de nos cair do alto nossa reveliaexige a estratgia correta. Precisamos de um sistema, inclusive um processo que possa funcionar de modo institucionalmente internalizado, para fazer acontecerem as mudanas bem-vindas e identificar as destrutivas, para escapar delas. Sem um lder efetivo que estruture a mudana til, as mudanas nos encontraro inevitavelmente parados, quietos. Geralmente, no vamos gostar dessa variedade de alteraes acidentais.8 Esta era de instabilidade pode ser desconfortvel para as pessoas que anseiam pela permanncia das coisas como soconhecidas, bem compreendidas e rotineiras. Como a mudana contnua um dado, o lder precisa decidir fazer funcionar a mudana, colocar-lhe um cabresto e dirigi-la para a direo correta. A melhor previso do futuro invent-lo, mas no podemos fazer isto aplicando mecanicamente qualquer frmula de um livro de auto-ajuda, e no existe, para isso, qualquer kit de montagem. Sem que importem os neologismos que criarmos para descrever nossos mtodos e independentemente de quantos mapas e listas de processos em quatro partes associemos para conjurar a iluso de uma preciso quantificvel, ainda temos apenas um vislumbre do futuro, se que o temos, atravs de um vidro esfumaado. Podemos, porm, examinar aquilo de que precisamos, agora e daqui a dois anos, e, ento, dispor-nos a transformar isso em realidade. Se dedicamos, regularmente, quantidades de tempo significativas a nos reunirmos com nosso pessoal em todos os nveis, para a produo livre de idias quanto ao modo de tratar os prximos anos, encontraremos uma confirmao fcil de nossa suspeita de que no temos todas as respostas nem o monoplio de todas as boas perguntas. Tambm descobriremos que a ao um remdio poderoso para aplacar os sentimentos de medo, desnimo, raiva e incerteza, porque j no nos tornamos passageiros passivos de um trem expresso, mas maquinistas capazes de influenciar nossa viagem. Em vez de mudar com os tempos, precisamos nos habituar a mudar um pouquinho antes do tempo e fazer o que pudermos para empurrar a mudana na direo tima; neste processo, aprimoraremos nossa vida com um propsito construtivo. 9

Concluso
Em suma, acompanhamos John W. Gardner, uma das pessoas que escreveu criteriosamente a respeito das complexidades da liderana. Suas palavras quase constituem um credo da liderana: precisamos acreditar em ns mesmos e em nosso futuro, mas no crer que a vida seja fcil. A vida penosa, e tambm chove em cima do justo. Os lderes precisam ajudar-nos a ver o fracasso e a frustrao no como razo para descrermos de ns, mas como motivo de fortalecer nossa deciso. . . . No orem pelo dia em que finalmente resolveremos nossos problemas. Orem para termos liberdade de continuar trabalhando nos problemas que o futuro jamais deixar de nos trazer.10 Talvez a sntese e o sumrio de tudo que possamos fazer para nos tornarmos lderes ticos no contexto realista seja usar ao mximo nossa liberdade e preparar nossos coraes para fazermos tudo o que

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pudermos para desenvolver nosso grupo de pessoas, de modo a torn-lo uma equipe coesa e determinada a esmagar os problemas.11 Isto acarretar, necessariamente, todas as atividades de que falamos neste artigo: compreender os conceitos de liderana, levar a efeito verdadeira atividade de orientao e ensino, tratar de nossos calcanhares de Aquiles, praticar a aprendizagem permanente e inventar nosso prprio futuro, em todos os nveis. Se, no mais ntimo de ns mesmos, nos tornarmos membros dessa equipe, sem outro interesse alm da harmonia com o que seja melhor para a equipe e para a organizao a que ela serve, muitas das noes tericas que esto em moda a respeito de liderana se realizaro por si prpriasou ns mesmos e nossos companheiros de equipe faremos com que se realizem. A liderana no contexto realista talvez no se enquadre nas equaes de qualquer livro-texto acadmico ou inspire qualquer romancista a nos imortalizar em uma saga de fico, mas produz resultados. Para aqueles de ns cuja obrigao produzir resultados em um mundo que freqentemente assemelha-se pouco a coisas e eventos reais, isto tudo que se pede.

Notas:
1. Les T. Csorba, Trust: The One Thing That Makes or Breaks a Leader (Nashville: Thomas Nelson, Inc., 2004), 2324. 2. Warren Blank, The 108 Skills of Natural Born Leaders (New York: AMACOM, 2001), 1314. 3. James M. Kouzes e Barry Z. Posner, The Leadership Challenge: How to Get Extraordinary Things Done in Organizations (San Francisco: Jossey-Bass, 1987), 1516. 4. Oscar Wilde, The Picture of Dorian Gray, chap. 2, etext no. 174, Project Gutenberg. Disponvel em: < http://www.gutenberg.org/dirs/etext94/dgray10.txt >. 5. Ronald A. Heifetz e Marty Linsky, Leadership on the Line: Staying Alive through the Dangers of Leading (Boston: Harvard Business School Press, 2002), 2089. 6. John C. Kunich e Richard I. Lester, Survival Kit for Leaders (Dallas: Skyward Publishing, 2003), 7173. 7. Paul Hersey, Kenneth H. Blanchard e Dewey Johnson, Management of Organizational Behavior: Leading Human Resources, 8th ed. (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2001), 229. 8. Oren Harari, The Leadership Secrets of Colin Powell (New York: McGraw-Hill, 2002), 23. 9. Rick Warren, The Purpose Driven Life: What on Earth Am I Here For? (Grand Rapids, MI: Zondervan, 2002), 31214. 10. John W. Gardner, On Leadership (New York: Free Press, 1993), 195, xii. 11. Jeffrey A. Zink, Hammer-Proof: A Positive Guide to Values-Based Leadership (Colorado Springs, CO: Peak Press, 1998), 5.

Colaboradores

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O Prof. John Charles Kunich* (Bacharelado, Mestrado, University of Illinois Chicago; Juris Doctor (JD), Harvard Law School; Mestrado em Direito (LLM), George Washington University School of Law) professor de direito na Appalachian School of Law, Grundy, Virgnia, onde ensina disciplinas sobre direito de propriedade, prtica forense e Direitos e Garantias Constitucionais. Na Fora Area, foi tanto promotor quanto advogado de defesa na Auditoria Militar (JAG) da USAF, instrutor da Escola de Magistratura [JAG School], advogado chefe do setor de delitos constitucionais e tributrios na Procuradoria-Geral da Fora Area, advogado ambientalista e trabalhista no Air Force Space Command e consultor jurdico da Base Area Falcon, Colorado. Autor de cinco livros e de um grande nmero de artigos em peridicos sobre direito, o Prof. Kunich concluiu os cursos da Squadron Officer School, Air Command and Staff College e Air War College. * Foi feita uma traduo das funes do Prof. Kunich na tentativa de delas dar uma idia ao leitor brasileiro. Entretanto, a diferena de estrutura administrativa entre os Estados Unidos e o Brasil impede uma descrio rigorosa.Nota da ASPJ em portugus O Dr. Richard I. Lester (Bacharelado, Mestrado, Auburn University); estudo de ps-graduao, University of London; Doutorado, Victoria University of Manchester, Reino Unido) diretor de assuntos Acadmicos, Ira C. Eaker College for Professional Development, Universidade da Fora Area dos EUA, Base Area Maxwell, Alabama. Exerceu anteriormente a funo de chefe de cincias sociais e do comportamento, Instituto das Foras Armadas dos EUA; diretor de assuntos acadmicos no Air Strategic Command e na Fora Area dos Estados Unidos na Europa; e membro do corpo docente da University of Maryland. Foi agraciado com a State of Alabama Commendation Medal, Meritorious Civil Service Medal e Exemplary Civil Service Award. Amplamente publicado em peridicos nacionais e internacionais, o Dr. Lester realiza conferncias freqentemente nos Estados Unidos e no exterior. As opinies expressas ou insinuadas nesta revista pertencem aos seus respectivos autores e no representam, necessariamente, as do Departamento de Defesa, da Fora Area, da Universidade da Fora Area ou de quaisquer outros rgos ou departamentos do governo norte-americano. [ Home Page | Emita sua opinio via Email a: aspjportuguese@maxwell.af.mil]

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