Aula 1 Processo Organizacional O estudo da Administrao comeou com Taylor (trazendo a racionalidade) e Fayol (racionalizando o processo organizacional, trazendo

o as noes do sistema de organizao). O planejamento a base fundamental para a Administrao e a essncia do processo organizacional. Assim, ele serve para definir objetivos e traar meios, estratgias e caminhos para alcanar objetivos. Organizar possui duas acepes: organizao como empresa (entidade social que atravs de seus meios alcana os resultados) e funo de organizar (depois do planejamento, alocam-se recursos, dividem-se tarefas, responsabilidades). A organizao serve para definir a estrutura organizacional. Depois, h o controle. Essa funo est diretamente ligada ao planejamento, tendo em vista que ela permite que sejam realizados os objetivos planejados. Dessa forma, o controle permite que o planejamento seja realizado, por meio da comparao do que foi planejado com o que est sendo executado para que possa corrigir os eventuais desvios. Direo (ou liderana) responsvel pelos processos de comando e coordenao. Fayol dizia que o homem comandava, porm a acepo mais nova aponta para a motivao, isto , a direo serve para desenvolver os potenciais dos recursos humanos. A comunicao no era considerada no comeo. A partir da dcada de 50 e 60, ela passou a ser considerada. Atualmente, a comunicao atinge um patamar elevado, j que ela serve para todos os processos da Administrao. Ela coordena todos os processos. 1. PLANEJAMENTO O processo de planejamento faz com que sejam traados os objetivos a alcanar e as decises so tomadas no presente. As consequncias so futuras. Aps a tomada de decises, estabelecem-se os meios para realizar as metas. Dessa forma, ele possui precedncia sobre todos os outros processos. dinmico, flexvel, contnuo, permanente, participativo, sistemtico, integrativo, motivador e promove aprendizados. O planejamento define os fins e os meios (estratgias) a serem percorridos. Tipos de Planejamento: a) Estratgico (nvel institucional): envolve toda a organizao (holstico e genrico) e serve para fazer uma anlise externa (mapeamento ambiental). Goza de grande incerteza e imprevisibilidade, tendo em vista que os fatores externos no podem ser controlados. voltado ao longo prazo. a avalio das foras e fraquezas da empresa. A misso da organizao a clarificao dos objetivos. Ela s ser efetiva se ela mostrar o negcio e a razo de ser da empresa. A viso o grande objetivo a ser perseguido, devendo ser desafiador, mas possvel. A partir da viso, tem-se a definio dos objetivos organizacionais, fazendo a anlise dos fatores externos (ambientais) e internos (organizacionais). Depois das anlises, traam-se as estratgias.

Esse tipo de planejamento promove a sinergia, que um todo maior do que a soma das partes em separado. A flexibilidade menor, j que envolve toda a organizao, dificultando a mudana dos objetivos. Contudo, maior para escolha de alternativas. As atividades so de fins e meios. Os riscos so maiores. Por isso, o planejamento estratgico visa minimizar as incertezas, por meio da criatividade e da inovao. b) Ttico (nvel intermedirio): feito integradamente com o estratgico. um planejamento feito para detalhar a cada rea (ex: setor de marketing). um planejamento de articulao interna. voltado ao mdio prazo. A flexibilidade intermediria. As atividades so de meios. Os riscos so intermedirios. As polticas so as orientaes que moldam o comportamento do pessoal. no nvel ttico que as polticas so mais bem definidas. c) Operacional (nvel operacional): feito integradamente com o estratgico e o ttico. voltado para a menor parte da empresa (ex: para um cargo especfico). voltado ao curto prazo e de forma especfica, detalhada e pormenorizada. Goza de certeza e regularidade. menor a flexibilidade para a escolha de alternativas. Mas mais flexvel para com o todo. As atividades so de meios. Os riscos so menores. Filosofias de Planejamento: - Satisfao: fazer suficientemente bem, com nfase na sobrevivncia, feito em pouco tempo, custo baixo, baixa capacidade tcnica. manter o que j tem. - Otimizao: melhorar o que j tem. fazer to bem quanto possvel, utilizando objetivos quantificveis e tcnicas matemticas para reduzir os erros, desperdcios. - Adaptao: voltado para a inovao e a mudana. realizado porque o administrador no tem eficcia organizacional. 2. ORGANIZAO Tem por insumo as anlises dos objetivos, dividindo trabalho, definindo responsabilidades e autoridades, para que no fim haja o desenho da estrutura organizacional. - Nvel Estratgico (global): estabelece-se o desenho organizacional. - Nvel Ttico (departamental): define-se o desenho dos departamentos. - Nvel Operacional: define-se o desenho de cargos ou tarefas a serem desempenhadas. definio da rea de Recursos Humanos. Caractersticas das Organizaes Formais Modernas estrutura organizacional: So formadas pela estrutura formal (representada pelo organograma, focando no sistema de autoridade, responsabilidade, diviso do trabalho, comunicao e processos decisrios o

agrupamento de pessoas dentro dos departamentos e dos departamentos dentro do todo organizacional) e pela estrutura informal (no representada, j que tcita). Os elementos da estrutura organizacional so: 1) Especializao do trabalho: grau no qual se divide as tarefas e pe as tarefas a serem realizadas por indivduos; a especializao pode ser vertical atribuir vrias responsabilidades ou uma s responsabilidade dentro de vrios nveis - e horizontal fazer uma nica tarefa ou vrias; a especializao deve ser num grau menor, isto , o enriquecimento de cargos para que o indivduo possa realizar vrias tarefas; 2) Cadeia de comando ou cadeia escalar ou linha de comando: a linha que vai ao topo at a base mostrando quem manda em quem; a cadeia de comando levou ao princpio escalar, isto , para cada subordinado tem-se um nico chefe; 3) Amplitude de controle ou amplitude administrativa ou amplitude de comando: a amplitude que um chefe controla, isto , o nmero de subordinados ligados a um chefe; assim, quanto maior amplitude, menor o nvel hierrquico; 4) Centralizao: somente os gerentes vo tomar deciso; contudo, h casos em que a descentralizao deve ser feita com base na situao imposta; a vantagem da centralizao a diminuio dos riscos, minimizando os erros e aumentando a uniformidade dos procedimentos; a desvantagem a grande dependncia dos subordinados, distanciando as decises dos fatos e desmotivando; 5) Formalizao: grau no qual a organizao estabelece suas normas e seus regulamentos; 6) Departamentalizao: forma de estabelecer as reas e suas distribuies especializao horizontal. A departamentalizao pode se dar de diversas formas: a) Departamentalizao Funcional: baseada na especializao, habilidades e prticas das pessoas. Como cada rea especializada em certa coisa, tem-se a dificuldade de coordenar diversas reas. b) Departamentalizao por Produtos e Servios: voltada para resultados (produtos). A coordenao interdepartamental mais fcil porque se volta para o produto. Enfraquecimento da especializao, duplicando os custos, j que as reas se repetem conforme o produto. c) Departamentalizao por Base Territorial: cada unidade atende as condies locais. Dificuldades em coordenar as vrias bases d) Departamentalizao por Clientela: foco na necessidade do cliente. No se ganha em escala. e) Departamentalizao por Processo: a vantagem que todo o arranjo fsico voltado para o processo. A desvantagem a falta de adaptao. f) Departamentalizao por Projetos: leva em conta a inovao. Ex: consultoria. g) Departamentalizao Mista (combinada): adota vrios critrios.

A estrutura organizacional pode ser adotada sob 2 modelos: mecanicista (burocrtico, baseado em regras e regulamentos, amplitude estreita e meios formais de coordenao e comunicao desenho de Taylor e Fayol) e orgnico (flexvel, adaptvel, adhocrtica, descentralizada, ajuste mtuo). A adoo de cada tipo de estrutura organizacional depende de vrios fatores, como o ambiental, estratgico, tecnolgico, ciclo de vida e pessoal.

Os tipos de Estrutura Organizacional so: Linear (ou Funcional):

3. EXECUO a implementao daquilo que se planejou e organizou. 4. DIREO Exerce o comando, sendo responsvel pela coordenao, motivao, influenciao e a resoluo de conflitos. um processo interpessoal (relacional), isto , relacionado com a administrao das relaes entre os membros e a organizao. 5. CONTROLE um processo no qual se assegura que aquilo que foi planejado ser executado. Com a informao sobre os objetivos e resultados, compara-se para que se possam ter aes corretivas ou de reforo. Os elementos do controle so: I. Estabelecimento de padres de controle: podem ser estabelecidos no planejamento. II. Mensurao do desempenho III. Comparao do desempenho atual com o padro IV. Tomada da Ao Corretiva V. Replanejamento: podem ser adotadas no controle. O controle pode se dar em planejamentos e insumos (pr-controle ou a priori ou ex ante), resultados (controle por retroao ou a posteriori ou por feedback) e mtodos e processos (controle simultneo ou concomitante). - Nvel Estratgico: acompanhar a realizao de misso, fatores externos e internos governana corporativa; balano contbil e relatrios financeiros; balano social; controle social. - Nvel Intermedirio: focalizado na rea funcional, voltados para quantidade, qualidade, tempo e custo. - Nvel Operacional: focalizado nas atividades e no consumo dos recursos. Ex: estoque; just in time. 6. COMUNICAO responsvel por todas as informaes (dados com significados) que transitam em uma organizao. Assim, um processo de transmisso da informao de um Emissor para um Receptor. O Emissor codifica a mensagem, por meio da fala e da escrita (canal). O Receptor emite um sinal de retorno que confirmou e compreendeu a informao (decodificao). O sinal de retorno a

ltima etapa da comunicao. Dessa forma, tanto o Emissor, quanto o Receptor, so fontes de comunicao, j que o Emissor envia a mensagem e o Receptor envia o sinal de confirmao. O rudo distoro na comunicao, fazendo com que o Receptor no entenda a mensagem do jeito que o Emissor enviou. Os rudos so as barreiras na comunicao e essas barreiras que acontecem na emisso da mensagem ou no recebimento podem ser de 3 tipos: - Fsicas: bloqueiam a mensagem. - Pessoais: ligadas aos valores das pessoas. Fazendo com que a mensagem seja filtrada parcialmente. Da mesma forma, a percepo seletiva aquela que a mensagem do Emissor seja filtrada com base nas experincias de vida do Emissor. - Semnticas: guardam relao com o significado. Ex: jargo, vocabulrios prprios de cada regio. Os canais de comunicao podem ser formais (caminhos e meios oficiais para envio de informao) e informais (caminhos no oficiais). Os canais informais so to importantes quanto os canais formais. Assim, a utilizao de canais informais pode se dar para confirmar o recebimento dos formais. Ex: email pessoal do chefe um canal formal, pois escrito, formalizado. Fluxo de comunicao formal, mas pode ser utilizado atravs de redes formais ou informais. Os fluxos podem ser: - Vertical: pode ser ascendente (ex: relatrio - interpreta) ou descendente (ex: ordem d ordem). H subordinao. - Horizontal (gesto de redes ou virtual): est no mesmo nvel. Serve para coordenar as reas, pessoas e departamentos. D maior fluidez, mais adaptativa. Serve para dar uma maior participao das pessoas. Envolve parceria. Contudo, o controle global mais difcil. - Diagonal: ocorre entre nveis diferentes e entre reas, departamentos e organizaes diferentes. No envolve subordinao. Caractersticas da boa comunicao (no assegura que a comunicao seja realizada e compreendida): 1) 2) 3) 4) 5) Objetividade e assertividade Correo e conciso Dar e buscar feedback Empatia com outra pessoa Redundncia, mesmo que traga rudos comunicao

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