Fundamentos de La Toma de Desiciones - Contenido Semana 3

LICENCIATURA EN GERENCIA
CONDICIONES DE LA TOMA DE DECISIONES TIPOS BSICOS DE DECISIONES MODELO DE TOMA DE DECISIONES INCIDENTES DE TOMA DE DECISIONES
PROGRAMA PARA TSU
Tabla de contenido Craig Barrett de Intel ................................................................... 3 CONDICIONES DE LA TOMA DE DECISIONES ........................... 6 Certidumbre ............................................................................... 8 Riesgo......................................................................................... 9 Incertidumbre........................................................................... 12 TIPOS BASICOS DE DECISIONES.............................................. 15 Tipos de problemas ................................................................. 16 Tipos de soluciones ................................................................ 17 Decisiones rutinarias............................................................... 19 Decisiones adaptativas ........................................................... 22 Decisiones Innovadoras.......................................................... 26 MODELOS DE TOMA DE DECISIONES ...................................... 28 Modelo racional........................................................................ 28 Modelo de racionalidad limitada............................................. 40 Modelo poltico......................................................................... 45 RESUMEN DEL CAPITULO ......................................................... 51 TERMINOS CLAVE ...................................................................... 53 PREGUNTAS DE DEBATE Y DESARROLLO DE COMPETENCIAS.......................................................................... 54 INCIDENTES DE TOMA DE DECISIONES................................... 58
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Fundamentos en la toma de Decisiones
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FUNDAMENTOS EN LA TOMA DE DECISIONES
Craig Barrett de Intel Craig Barrett es el director general de Intel Corporation. Intel abastece a las industrias de la computacin y comunicaciones con chips, tarjetas de circuitos, sistemas y productos relacionados. Este Avance presenta extractos de los comentarios de Barrett en respuesta a preguntas de entrevista relacionadas con la forma en que l y otros toman decisiones en Intel. Cul es el propsito de la toma de decisiones? Por lo general es la transformacin de la informacin en algn acto. El propsito depende de cuan global desee ser. Si estamos hablando de global en verdad, es para "superar" a la competencia respondiendo ms rpido, tomando decisiones ms rpido y actuando ms rpido que la competencia. Cmo determina la utilidad, precisin, entre otros, de la informacin? Pienso que haces eso en una forma bastante estructurada al ser relativamente cuidadoso para definir con exactitud a qu decisin deseas hacerle frente. Luego analizas con cuidado qu informacin piensas es necesaria o apropiada para tomar esa decisin. Necesitas establecer prioridades acerca de dnde poner atencin en M funcin de los datos relevantes en contra al otro montn de informacin que hay ah. Puede delinear los pasos que usa en forma ms comn en sus procesos de toma de decisiones? Si te dieras una vuelta por Intel, veras en muchas de nuestras salas de conferencias un modelo simple, un modelo de seis pasos. En realidad luce bien en el sentido global. Hay tres pasos grandes, divididos en seis preguntas.
Los tres pasos son:

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1) 2) 3)
sencillamente tienes una discusin libre de lo que est sucediendo, generas alguna forma de decisin clara de esa decisin y consigues que todos estn de acuerdo. Ya sea que ests de acuerdo y te comprometas o ests en desacuerdo y te comprometas a apoyar esa decisin.
Luego la ponen en prcticas todas hasta que decidas que tal vez est mal. Si estaba mal, todos acuerdan volver y revisarla. Pero debajo de estas tres cosas, les pedimos a todos que se hagan seis preguntas: 1) Qu decisin estn tratando de tomar? 2) Cundo tiene que tomarse? 3) Quin decidir? 4) Quin necesita ser consultado antes de que se tome una decisin? 5) Despus de tomarla, quin necesita ratificarla?; en otras palabras, quin podra vetarla? 6) Y, por ltimo, quin necesita ser informado de la decisin? Esto ocurre ahora en todos los niveles de la organizacin? En esencia est en todos los niveles. Cmo establece la calidad de su proceso de toma de decisiones? Durante el proceso? No le damos vueltas a esto diariamente. Pero mientras ests tomando decisiones, siempre tratas de responder: Esto tiene algn sentido? Sigui el perfil o metodologa de toma de decisiones que tenemos? Tendemos a no pensar demasiado en "caceras de brujas" despus del hecho. Una vez ms, tenemos esta mentalidad de "estar en desacuerdo y comprometerse" que impulsa al sistema. Nadie se beneficia mostrando que una decisin estuvo mal porque una vez que tomas una decisin, todos necesitan
apoyarla e intentar hacerla exitosa. As que tendemos a no tener personas preocupadas con "Yo no estuve de acuerdo con esto y me voy a retirar cuando surjan los problemas". Qu hace antes de finalizar una decisin? Pienso que el proceso usual que sigo es asegurarme de que comprendo los datos significativos y que no tengo ningn punto ciego importante. Si tengo puntos ciegos, trato de llenarlos. No puedes llenarlos siempre. En ocasiones tienes que reconocer que es ms importante conseguir que se tome la decisin que recolectar ms datos. Y reconocer que te ests arriesgando sin todos los datos, pero es ms importante avanzar que sentarse ah y quedarse inmvil. Todos tomamos decisiones todos los das. Como se indica en los comentarios de Barrett, la toma de decisiones reflexiva implica los mismos elementos subyacentes: definir el problema, recopilar informacin, identificar y evaluar alternativas, y decidir qu hacer. Las observaciones de Barrett tambin sugieren que es necesario un proceso para abordar estos elementos subyacentes. En Intel, esto involucra "tres grandes pasos", divididos en seis preguntas. Los comentarios de Barrett tambin reflejan otra realidad acerca de la toma de decisiones. Ninguna decisin puede tener el acuerdo de todos, pero se alcanza un punto en que debe tomarse una decisin y es esencial un compromiso de todos con esa decisin. La toma de decisiones incluye definir problemas, recopilar informacin, generar alternativas y elegir un curso de accin. Expondremos la forma en que gerentes y empleados pueden basar varios tipos de decisiones en la naturaleza del problema que se va a resolver, las posibles soluciones disponibles y el grado de riesgo involucrado. Los gerentes efectivos se basan en varias competencias gerenciales para tomar decisiones y ponerlas en prctica. A su vez, la toma de decisiones recae en la mayor parte de las competencias gerenciales. Por ejemplo, Barrett usa un
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proceso de toma de decisiones para elaborar estrategias, lo cual refleja la competencia para la accin estratgica. Barrett usa su competencia en la comunicacin para indicar en todo Intel el proceso de toma de decisiones esperado y, de manera ms importante, establecer las expectativas de que todos tienen que apoyar una decisin una vez que se tome y hacerla exitosa. Barrett ilustra la competencia para el manejo personal en este comentario: "En ocasiones tienes que reconocer que es ms valioso conseguir que se tome la decisin que recolectar ms datos". Barrett indica la importancia de la competencia en el trabajo en equipo en Intel en estos comentarios: Frecuentemente nuestro proceso de toma de decisiones es en voz alta, igualitario, abierto y decisivo. Lo que tendemos a hacer es autorizar, hacindolo descender hasta el nivel ms bajo posible. A cualquiera que ponga a funcionar su cerebro antes que su lengua se le permite decir lo que quiera. Puedes tener a personas que son de tres, cuatro, cinco o seis niveles diferentes de la empresa, en la misma habitacin, participando entre s acerca de los pros y los contras de esto o aquello. CONDICIONES DE LA TOMA DE DECISIONES Establecer las condiciones bajo las cuales toman decisiones los individuos. Numerosas novedades y eventos, con frecuencia fuera del control de los individuos, influyen en los resultados de la toma de decisiones de los individuos. En los captulos 3 y 4 identificamos y expusimos varias fuerzas competitivas, polticas y culturales nacionales y globales que deben considerarse cuando los gerentes y empleados toman decisiones. Muchas de estas fuerzas estn ms all del control directo. En el captulo 6 sealamos el impacto que pueden tener los participantes clave en las decisiones que involucran asuntos de responsabilidad tica y social. Por lo tanto, las decisiones son afectadas por muchas fuerzas.
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Adems de identificar y medir la intensidad de estas fuerzas, los gerentes deben estimar su impacto potencial. Cary Oswald es director de operaciones y sistemas de riesgo en Xcel Energy, Inc., con sede en Minneapolis. l enfoca diario los impactos del mercado y las fuerzas polticas. Su unidad es responsable de comprar y vender gas, energa elctrica y carbn, 100 a 200 veces al da a precios establecidos por mercados voltiles. Est consciente de las fuerzas polticas y reguladoras: "Slo podemos cobrar cierta cantidad, as que si los precios del gas son demasiado altos no podemos recuperar nuestro costo total". La unidad de Oswald tambin prepara informes diarios sobre estos acontecimientos para la administracin de primer nivel. Las decisiones que podra tomar la administracin de primer nivel con base en estos informes incluyen ajustar los niveles de inventario, elevndolos cuando los precios estn bajos o disminuyndolos cuando los precios suben, o cambiando los compromisos de compra y venta con proveedores y clientes. Los tomadores de decisiones, como Cary Oswald y Craig Barrett, tienen que basar sus decisiones y recomendaciones en la informacin disponible. Por tanto, la cantidad y precisin de la informacin y la profundidad de las competencias gerenciales del individuo (vase el captulo 1) son cruciales para una toma de decisiones acertada. Las condiciones bajo las cuales se toman las decisiones pueden clasificarse como certidumbre, riesgo e incertidumbre. Estas condiciones se muestran como un continuo en la figura 8.1. Cuando los individuos pueden identificar avances y eventos, y su impacto potencial con previsin total, toman decisiones bajo la condicin de certidumbre. Conforme la informacin disminuye y se vuelve ambigua, la condicin de riesgo entra en el proceso de toma de decisiones. Los individuos comienzan a basar sus decisiones ya sea en probabilidades objetivas (claras) o probabilidades
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subjetivas (intuicin y juicio). Una decisin de reducir los niveles de inventario de gas natural y carbn en Xcel Energy se basa en la probabilidad subjetiva de que los precios caern antes de que el inventario deba reabastecerse. La condicin de incertidumbre significa que los individuos tienen poca o ninguna informacin sobre los avances y fuerzas en los cuales basar una decisin.
Figura 8.1 Condiciones bajo las que se toman decisiones
Debido a esta incertidumbre, los tomadores de decisiones slo pueden hacer una conjetura razonable de los resultados posibles de la decisin. Certidumbre La certidumbre es la condicin bajo la cual los individuos estn informados por completo sobre un problema, conocen soluciones alternativas y saben los resultados de cada solucin. Esta condicin significa que tanto el problema como las soluciones alternativas se conocen por completo y estn bien definidos. Una vez que un individuo ha identificado soluciones alternativas y sus resultados esperados, tomar la decisin es relativamente fcil. El tomador de decisiones tan slo elige la solucin con el mejor resultado. Tomar decisiones bajo la condicin de certidumbre es la excepcin para la mayora de los gerentes. Sin embargo, los gerentes de primera lnea toman algunas decisiones cotidianas bajo condiciones de certidumbre o de casi certidumbre. Avis Rent A Car System, Inc., con sede en Parsippany, Nueva Jersey, intenta hacer del proceso de
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renta lo ms seguro posible. El proceso se divide en ms de 100 pasos ya prescritos. Estos pasos estn diseados para eliminar el riesgo y la incertidumbre en la toma de decisiones tanto para empleados como clientes en sus 1700 localidades. Los empleados saben con exactitud qu hacer y cmo enfrentar los problemas que ya se han anticipado. Los clientes saben qu esperar. Scott Deaver, vicepresidente ejecutivo de mercadotecnia en Avis, comenta: "En forma constante estamos haciendo pequeas mejoras alrededor de los procesos". Por varios aos, Avis ha estado en la cima de su categora en el ndice de lealtad de los clientes segn Brand Keys. Brand Keys, una empresa de investigacin de mercado, hace una encuesta con 16.000 consumidores dos veces al ao sobre sus actitudes hacia 158 marcas en 28 categoras. Riesgo El riesgo se refiere a la condicin bajo la cual los individuos pueden definir un problema, especificar la probabilidad de ciertos eventos, identificar soluciones alternativas y establecer la probabilidad de cada solucin que conduce al resultado deseado. El riesgo significa por lo general que el problema y las soluciones alternativas caen en alguna parte entre los extremos de estar seguro y ser inusual y ambiguas. La probabilidad es el porcentaje de veces que ocurrira un resultado especfico si un individuo tomara una decisin especfica una gran cantidad de veces. El ejemplo ms usado por lo comn de probabilidad es el lanzamiento de una moneda: con suficientes lanzamientos de la moneda, caer cara 50% del tiempo y cruz el otro 50%. Las compaas de seguros usan las probabilidades al establecer toda clase de primas. La calidad de la informacin disponible para un individuo acerca de la condicin de la toma de decisiones relevantes puede variar en forma amplia, como sucede con las
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estimaciones del riesgo del individuo. El tipo, cantidad y confiabilidad de la informacin influyen en el nivel de riesgo y en si el tomador de decisiones puede usar una probabilidad objetiva o subjetiva para estimar el resultado (vase la figura 8.1). Probabilidad objetiva. La probabilidad objetiva es la probabilidad de que ocurrir un resultado especfico, basada en hechos y nmeros rigurosos. En ocasiones un individuo puede determinar el resultado probable de una decisin al examinar registros pasados. Por ejemplo, aunque State Farm, Prudential y otras compaas de seguros de vida no puedan determinar el ao en que morir cada asegurado, pueden calcular probabilidades objetivas de qu nmeros especficos de asegurados, en varias categoras de edad, morirn en un ao particular. Estas probabilidades objetivas se basan en la expectativa de que los ndices de mortandad pasados se repetirn en el futuro. Probabilidad subjetiva. La probabilidad subjetiva es la probabilidad de que ocurrir un resultado especfico, basado en el juicio personal. Los juicios varan entre individuos, dependiendo de su intuicin, experiencia previa con situaciones similares, habilidad y rasgos de personalidad (por ejemplo, preferencia por correr riesgos o por evitar riesgos). Ron Dembo es el fundador, presidente y director general de Algorithmics, Inc., con sede en Toronto, Ontario, con 15 oficinas en todo el mundo. La empresa se enfoca en desarrollar software de administracin del riesgo, aplicaciones con nombres como Risk Watch y Risk Mapper, para bancos, aseguradoras y otras empresas que necesitan asistencia para medir y administrar riesgos financieros y de otro tipo. Dembo comenta: El mundo es mucho ms arriesgado en la actualidad debido a que todo est mucho ms interconectado... Si no ests administrando el riesgo, no puedes afirmar que ests administrando tu negocio... Administrar el riesgo significa pensar en el futuro, no en el pasado.
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Algunas de las mejores mentes en el negocio entienden mal este punto. Todos nos sentimos cmodos basando nuestras estrategias para el futuro en el pasado. Es por esto que los riesgos que no hemos anticipado pueden tomarnos por sorpresa, y es por esto que es tan difcil calcular eventos para los que no hay precedente. La administracin de Intel reconoce muchos riesgos e incertidumbres en su negocio. Al llenar su formato anual 10-K para la Securities and Exchange Commission, la administracin de Intel identifica anualmente "factores de riesgo", los cuales en realidad tambin incluyen incertidumbres, para su revisin por todas las partes interesadas. Este formato es un documento pblico y deben presentarla todas las empresas que se negocian en las principales bolsas de valores estadounidenses. Unos cuantos de los factores de riesgo generales, incluyendo incertidumbres, que la administracin de Intel enunciados en la presentacin de su formato 10-K en 2002, se plantearon como sigue: Nuestros resultados futuros de las operaciones y las otras declaraciones previsoras contenidas en esta seccin "Perspectiva", y en nuestras secciones "Estrategia" y "Estimaciones contables crticas", implican un nmero de riesgos e incertidumbres, en particular, las declaraciones respecto a nuestras metas y estrategias, expectativas respecto a introducciones de productos nuevos, planes para cultivar negocios nuevos, suposiciones de la participacin en el segmento del mercado y en la tasa de crecimiento, condiciones econmicas futuras y recuperacin en el negocio de las comunicaciones, ingresos, precios, mrgenes brutos y costos, gasto de capital, depreciacin y amortizacin, gastos de investigacin y desarrollo, deterioro potencial de las inversiones, tasas fiscales y procesos legales pendientes. Adems de los diversos factores que hemos expuesto antes, otros diversos factores podran causar resultados reales que difieran materialmente de nuestras expectativas.
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El formato 10-K de Intel contina incluyendo varias de estas categoras de riesgo e incertidumbre con ms detalle. Incertidumbre La incertidumbre es la condicin bajo la cual un individuo no tiene la informacin necesaria para asignar probabilidades a los resultados de soluciones alternativas. De hecho, puede ser que el individuo ni siquiera sea capaz de definir el problema, mucho menos identificar soluciones alternativas y resultados posibles. Como lo sugieren los altos riesgos e incertidumbres identificados por Intel, con frecuencia los problemas y soluciones alternativas son ambiguos y muy inusuales. Enfrentar la incertidumbre es una faceta importante de los empleos de muchos gerentes y profesionales valiosos, como ingenieros de investigacin y desarrollo, investigadores de mercados y planificadores estratgicos. Los gerentes, equipos y otros profesionales con frecuencia necesitan resolver la incertidumbre usando su intuicin, creatividad y toda la informacin disponible para hacer un juicio respecto al curso de accin (decisin) a tomar. La tabla 8.1 proporciona ejemplos de posibles crisis que pueden ser fuentes de incertidumbre y alto riesgo para las organizaciones. Un 75% de las compaas Fortune 500 no est preparado para manejar crisis desconocidas; es decir, aquellas que incluyen incertidumbre desde el punto de vista de su probabilidad de ocurrencia, impacto potencial y medios para enfrentarlas si ocurren. Los negocios con frecuencia se preparan para manejar slo los tipos de crisis que ya han sufrido, e incluso no todas stas. Ford podra haber prevenido o reducido la crisis de las llantas Firestone en 2000 si hubieran puesto atencin a los informes de sus llantas que se desprendan en Arabia Saudita y Venezuela. En cambio, no fue sino hasta que la crisis hizo erupcin en Estados Unidos y se convirti en noticia de primera plana que Ford reuni una comisin investigadora de 500 personas para ver si enfrentaban problemas similares en todas partes.
Las crisis potenciales que enfrenta una organizacin, como las enumeradas en la tabla 8.1, no pueden eliminarse por completo. A travs de la anticipacin de la crisis y la preparacin, pueden reducirse su probabilidad de ocurrencia o la gravedad de sus consecuencias.
Los tipos generales de factores de riesgo e incertidumbre de negocios indicadas con anterioridad por Intel son experimentados por muchas empresas. La siguiente seccin Competencia para la accin estratgica reporta la forma en que Finbarr O'Neill, el director general de Hyundai, resolvi y manej las incertidumbres de cmo darle la vuelta a la crisis de ventas que enfrentaba Hyundai Motor Amrica. LA ACCION ESTRATEGICA Liderazgo de crisis de Finbarr O'Neill de Hyundai Los distribuidores de Hyundai experimentaron una crisis de negocios en 1998. Sus modelos se haban convertido en el blanco de los chistes en los programas nocturnos de televisin. Las ventas generales en Estados Unidos descendieron a slo 90 000 automviles al ao. Finbarr O'Neill, quien haba sido consejero general de Hyundai
Motor Amrica, fue nombrado director de operaciones en 1998 y poco despus director general. En unin con los distribuidores Hyundai que sentan que la empresa estaba en un estado de crisis. Don Reily, uno de los distribuidores, coment: "Fin se levant y pregunt qu direccin pensbamos que debera tomar la compaa. Comenzamos a soltar sugerencias, gritando consejos. Fin pidi una pausa, sali del saln, regres con un caballete con montones de papel en l y comenz a escribir un montn de cosas". Para el final de la reunin, O'Neill haba registrado 100 sugerencias y enfrentaba a distribuidores menos enojados. O'Neill declar: "No puedo trabajar en todas stas al mismo tiempo, as que seleccionar las primeras 10 y por ah es donde comenzar". Usando un pensamiento disciplinado, atencin a los detalles y paciencia para un progreso constante, O'Neill comenz a atacar los problemas de la marca uno por uno. Cinco aos despus, O'Neill todava es director general y dirige la transformacin de Hyundai. Las ventas en Estados Unidos se cuadruplicaron a ms de 360.000 automviles para 2003 con la meta de vender 500.000 automviles para 2006. En 2002, se abri una planta de 1000 millones de dlares en Alabama y Hyundai abri un centro de diseo de 30 millones de dlares en Irvine, California, en 2003. Entendi que su primera orden de negocios como director general era atacar el problema ms grande de la compaa: clientes preocupados. En palabras sencillas, tuvo que quitar el miedo (incertidumbre) de comprar uh Hyundai. O'Neill pens que una garanta atractiva ayudara a aliviar la ansiedad del consumidor respecto a comprar automviles que a Jay Leo le gustaba mencionar al mismo tiempo que el Yugo. Tambin saba que esa garanta implicara alguna incertidumbre para Hyundai. Si la compaa tena que gastar decenas de millones de dlares para arreglar vehculos con problemas, quedara fuera del negocio mucho antes que l pudiera darle la
vuelta a la marca. La decisin definitiva fue revelar lo que O'Neill y su equipo ejecutivo llam "La mejor garanta de Estados Unidos": seis aos de cobertura de defensa a defensa y 10 aos de cobertura en el motor y la transmisin del automvil. Por qu O'Neill estaba preparado para tomar una decisin tan audaz? Saba algo que los competidores no: Hyundai ya haba empezado a poner una seria atencin a la calidad. A fines de la dcada de 1990, sus automviles cada vez eran mejores, aun mientras la reputacin de la marca se hunda cada vez ms. Lo que pareca una apuesta imprudente era de hecho una decisin inteligente, pero con incertidumbre respecto a tos costos totales y a los resultados de las ventas. O'Neill visita alrededor de 100 de los 600 distribuidores Hyundai estadounidenses cada ao. Comenta: "Tengo que saber si hay algo que est haciendo Hyundai que se interponga en el camino de que vendan automviles". La iniciativa estratgica ms reciente de O'Neill es hacer los vehculos Hyundai ms de moda. Comenta: "Deseamos que la gente diga en las fiestas, 'Est bien tener un Hyundai en la entrada'". TIPOS BASICOS DE DECISIONES Describir las caractersticas de las decisiones rutinarias, adaptativas e innovadoras. Ningn mtodo de toma de decisiones nico puede usarse en las diversas situaciones encontradas por gerentes y empleados. Para empezar, el tomador de decisiones necesita definir con precisin el problema que tiene en las manos, avanzar para generar y evaluar soluciones alternativas y por ltimo tomar una decisin. Sin embargo, hacerlo no es tan simple en la realidad. Las consideraciones de certidumbre, riesgo e incertidumbre proporcionan un cimiento a los tipos bsicos de decisiones: rutinarias, adaptativas e innovadoras. Reflejan los tipos de problemas que se encuentran y los tipos de soluciones que
se consideran. La figura 8.2 presenta las diferentes combinaciones de tipos de problemas (eje vertical) y tipos de soluciones (eje horizontal) que producen los tres tipos de decisiones. La lnea diagonal de la esquina inferior izquierda a la esquina superior derecha muestra las condiciones relacionadas de certidumbre, riesgo e incertidumbre. Tipos de problemas Los tipos de problemas que enfrentan los gerentes y otros varan desde los relativamente comunes y bien definidos a los inusuales y ambiguos. El cajero de banco al que no le cuadra el efectivo al final del da enfrenta un problema comn y bien definido. En contraste, los gerentes en Intel, Hyundai y otras organizaciones deben enfrentar problemas inusuales y ambiguos, como la forma de establecer a Hyundai como una moraleja o qu tipo de chip nuevo desarrollar. Cuando aumenta el nmero de tales problemas con lapsos cortos para su resolucin, puede ocurrir un patrn de combate de incendios con elementos vinculados, como los siguientes, que crean resultados insatisfactorios. -Las soluciones estn incompletas. Demasiados problemas son parchados, no resueltos. Es decir, se atacan los efectos superficiales, pero no se arreglan las causas que lo provocan. -Los problemas se repiten y caen como cascada. Las soluciones incompletas causan que los problemas antiguos vuelvan a surgir o en realidad creen nuevos problemas, a veces en alguna otra parte de la organizacin. -La urgencia suplanta a la importancia. Los esfuerzos continuos para solucionar problemas y las actividades de largo alcance, como elaborar procesos nuevos, son interrumpidos de manera repetida o son postergados debido a que deben extinguirse los incendios. -Algunos problemas se vuelven crisis. Los problemas arden sin llama hasta que estallan, con frecuencia justo antes de una fecha lmite.
Tipos de soluciones Los tipos de soluciones disponibles tambin varan de las conocidas y bien definidas a las no probadas y ambiguas. Qu sucede cuando a un cajero de una sucursal del Bank of Amrica no le cuadra su saldo? En resumen, el cajero sigue un procedimiento especfico bien definido, revisa todos los recibos de depsito contra las fichas de depsito y los comprobantes de efectivo y recuenta todo el efectivo. En contraste, con frecuencia los gerentes deben elaborar soluciones que no estn probadas y que son ambiguas. Cada vez ms empresas estn encontrando necesario proporcionar soluciones hechas a la medida para adecuarse a las preferencias de los clientes. ABB Group, con sede en Zurich, Suiza, es un proveedor de tecnologas de energa y automatizacin que permiten a los clientes del servicio pblico y la industria mejorar su rendimiento mientras reducen los impactos ambientales negativos. La empresa opera en 100 pases y emplea alrededor de 135.000 personas. ABB proporciona soluciones personalizadas para la do aumenta el nmero de tales problemas con lapsos cortos para su resolucin, puede ocurrir un patrn de combate de incendios con elementos vinculados, como los siguientes, que crean resultados insatisfactorios. -Las soluciones estn incompletas. Demasiados problemas son parchados, no resueltos. Es decir, se atacan los efectos superficiales, pero no se arreglan las causas que lo provocan. -Los problemas se repiten y caen como cascada. Las soluciones incompletas causan que los problemas antiguos vuelvan a surgir o en realidad creen nuevos problemas, a veces en alguna otra parte de la organizacin.
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Figura 8.2 Marco de referencia para la toma de decisiones
-La urgencia suplanta a la importancia. Los esfuerzos continuos para solucionar problemas y las actividades de largo alcance, como elaborar procesos nuevos, son interrumpidos de manera repetida o son postergados debido a que deben extinguirse los incendios. -Algunos problemas se vuelven crisis. Los problemas arden sin llama hasta que estallan, con frecuencia justo antes de una fecha lmite. Cada vez ms empresas estn encontrando necesario proporcionar soluciones hechas a la medida para adecuarse a las preferencias de los clientes. ABB Group, con sede en Zurich, Suiza, es un proveedor de tecnologas de energa y automatizacin que permiten a los clientes del servicio pblico y la industria mejorar su rendimiento mientras reducen los impactos ambientales negativos. La empresa
opera en 100 pases y emplea alrededor de 135 000 personas. ABB proporciona soluciones personalizadas para la generacin de energa, como la presa de los Tres Caones en China, y en ingeniera y construccin, como el aeropuerto de Oslo. Con frecuencia la empresa adapta la ingeniera y componentes de un proyecto, integrndolos en plantas o sistemas nicos, y moldeando el financiamiento y las garantas de desempeo para el proyecto. ABB escucha con atencin a sus clientes para entender sus necesidades. Adems, trabaja en forma estrecha con aquellos clientes que tienen soluciones y enfoques personalizados. Al mismo tiempo, los gerentes de ABB reconocen el gasto que implica dicha personalizacin. Saben que, mientras sea posible, es importante aprender de proyectos anteriores para abordar los nuevos en formas ms econmicas y efectivas. Decisiones rutinarias Las decisiones rutinarias son las elecciones estndares hechas en respuesta a problemas y soluciones alternativas relativamente bien definidas y comunes. Como se sugiere en la figura 8.1, se toman bajo condiciones de certidumbre o riesgo con probabilidades objetivas. La forma de tomar diversas decisiones rutinarias con frecuencia es cubierta por reglas establecidas o procedimientos operativos estndares o cada vez ms con software para computadoras, como los sistemas de reservaciones computarizados de las aerolneas. Colocar pedidos en lnea, limpiar edificios, procesar los recibos de nmina, empacar y embarcar pedidos de clientes y hacer arreglos de viaje son slo unos cuantos ejemplos de tareas que requieren decisiones rutinarias. Los gerentes y empleados necesitan protegerse contra la tendencia de tomar decisiones rutinarias cuando un problema en realidad exige una decisin adaptativa o innovadora.
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Hacer esto produce una inercia activa, la devocin rgida al statu quo al intentar hacer ms de lo mismo antiguo mejor. A veces, incluso compaas importantes como AT&T y American Airlines, se quedan atascadas en las formas rutinarias de pensar y trabajar que les produjeron su xito inicial. Cuando cambia la competencia, sus frmulas antes ganadoras producen estancamiento, disminucin de las ganancias y del valor de las acciones, o incluso fracaso. Considere la siguiente aplicacin efectiva de decisiones rutinarias y estndares complejos y complicados en Four Seasons Hotels and Resorts, con oficinas principales en Toronto, Ontario. Four Seasons es uno de los principales operadores de hoteles y centros tursticos de lujo de tamao mediano, y maneja 58 propiedades en 27 pases. Para asegurar que las decisiones rutinarias se toman en formas estandarizadas, Four Seasons ha establecido siete estndares de una cultura de servicio que se esperan de todo el personal en todo el mundo en todo momento: Sonrisa: Los empleados recibirn a los huspedes en forma activa, sonreirn y hablarn con claridad de una manera amistosa. Ojo: Los empleados harn contacto ocular, aun al pasar, con un reconocimiento. Reconocimiento: Todo el personal crear una sensacin de reconocimiento al usar el nombre del husped, cuando lo sepan, de una manera natural y discreta. Voz: El personal hablar a los huspedes de una manera atenta, natural y corts, evitando la pretensin, y con una voz clara. Informado: Todo husped que contacte al personal ser informado sobre su hotel, su producto, se apropiar de las solicitudes simples y no referir a los huspedes a ninguna otra parte. Limpieza: El personal siempre aparecer limpio, fresco, arreglado y bien acondicionado.
Todos: Todos, en todas partes, todo el tiempo, mostrarn su cuidado por nuestros huspedes. Dichos estndares establecen el marco para tomar decisiones rutinarias. Adems de sus estndares de una cultura de servicio, Four Seasons tiene 270 estndares operativos mundiales (reglas de decisin rutinarias). La tabla 8.2 proporciona algunos ejemplos de estos estndares, todos los cuales alientan la toma de decisiones rutinarias. Hasta 1998, haba 800 estndares. Estos eran demasiado complejos y requeran demasiadas excepciones. Los gerentes y empleados de Four Seasons reconocen que estas reglas de decisin establecen expectativas mnimas. A los empleados se les dice de manera repetida: "Si puedes hacer algo por un cliente que vaya ms all de los estndares, hazlo".
Tabla 8.2 Ejemplos de reglas de decisin en Four Seasons Hotels and Resorts Reservaciones El servicio telefnico ser muy eficiente, incluyendo responder antes del cuarto timbrazo, no hacer esperar ms de 15 segundos o, en caso de esperas ms largas, ofrecer llamar despus y luego hacerlo en menos de tres minutos. Despus de establecer la razn para la visita del husped, el empleado de reservaciones describe de manera automtica al husped la habitacin en forma colorida, intentando hacer que los huspedes se imaginen a s mismos en la habitacin. Llegada al hotel El portero (o empleado de primer contacto) recibir en forma activa a los huspedes, sonreir, har contacto ocular y hablar con claridad de una manera amistosa. El personal se percatar de los vehculos que llegan y se movern hacia ellos, abriendo las puertas en menos de 30 segundos. Los huspedes sern recibidos en la acera con las palabras "bienvenido" y "Four Seasons" (o el nombre del hotel) y se les darn instrucciones para llegar a la recepcin.
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Ningn husped esperar ms de 60 segundos en fila en la recepcin. Salida del hotel Ningn husped esperar ms de cinco minutos para asistencia con su equipaje, una vez que se haya llamado al botones (ocho minutos en centros tursticos). Ningn husped esperar ms de 60 segundos en la fila de la caja. S El personal crear una sensacin de reconocimiento usando el nombre del husped, cuando se conozca, en una manera natural y discreta. Mensajes y localizadores El servicio telefnico ser muy eficiente, incluyendo responder antes del cuarto timbrazo, y no hacer esperar ms de 15 segundos. A los que llaman solicitando extensiones de las habitaciones de huspedes entre la 1 am y 6 am se les avisar la hora local y se les ofrecer la opcin de dejar un mensaje o pasar la llamada. Los telfonos de las habitaciones de huspedes que no sean contestados se tomarn a los cinco timbrazos, o 20 segundos. A los huspedes se les ofrecer la opcin del correo de voz; no sern dirigidos en forma automtica al correo de voz o tendrn una opcin clara para regresar a la operadora.
Decisiones adaptativas Las decisiones adaptativas se refieren a elecciones hechas en respuesta a una combinacin de problemas inusuales de manera moderada y soluciones alternativas. Las decisiones adaptativas implican modificar y mejorar las decisiones y prcticas rutinarias pasadas. Como se sugiere en la figura 8.1, se hacen bajo condiciones de riesgo que pueden variar de probabilidades objetivas a probabilidades subjetivas. Convergencia. Las decisiones adaptativas pueden reflejar el concepto de convergencia, un cambio en el negocio en el que dos conexiones con el cliente que antes se vean como competidoras o separadas (por ejemplo, libreras de ladrillo y cemento y libreras en Internet) llegan a verse como complementarias. Estas conexiones con el cliente pueden
incluir canales de ventas, categoras de productos, canales de distribucin, aplicaciones, caractersticas y cosas por el estilo antes competidoras o separadas. Considere estas dos aplicaciones de la convergencia como ejemplos de decisiones adaptativas. Philips Consumer Electronics tuvo la idea de eliminar la pantalla local y todos los botones de control en sus reproductores de DVD. Al probarlo con empleados y clientes, la compaa encontr que poda arreglrselas con un solo botn para controlar las funciones ms comunes. Los botones para las operaciones restantes podran moverse a la interfaz grfica de usuario, accesible con facilidad con un botn en el control remoto. Esto ayud a contrarrestar la tendencia a agregar demasiados botones de control. Tambin contribuy a un diseo ultradelgado del DVD. Esto comunic simplicidad de operacin al usuario y diferenci a Philips de la competencia. Newell Rubbermaid es un fabricante de amplia gama de productos de plstico moldeado. Elimin un problema molesto: la hoja de instrucciones que los clientes traspapelaban con demasiada frecuencia. Despus de explorar varias opciones, ahora las instrucciones se imprimen en el empaque del producto para productos de estantera. Esto ahorr los costos en papel de un folleto separado, simplific el proceso de empaque y redujo la probabilidad de que las instrucciones se traspapelaran. Tambin hubo un beneficio de mercadotecnia. En lugar de tan slo ocupar espacio valioso en la superficie del empaque y competir con el mensaje de ventas del producto, las instrucciones en realidad ayudan a vender el producto al mostrar lo fcil que es armarlo. Esto atacaba en forma directa la mayor queja de los clientes acerca de los productos de estantera. Mejora continua. Las decisiones adaptativas tambin reflejan el concepto de mejora continua, la cual se refiere a una filosofa de administracin que enfoca el reto del producto y las mejoras del producto como un esfuerzo continuo por aumentar los niveles de calidad y excelencia.
La mejora continua implica un sinnmero de decisiones organizacionales adaptativas hechas a lo largo del tiempo que dan como resultado un gran nmero de mejoras progresivas ao tras ao. El proceso se parece a la rueda en la jaula de un hmster, una escalera enrollada en un cilindro, sin principio ni fin. Cada 'Vuelta de la rueda" mejora un producto o proceso existente, o ambos. Ao tras ao los productos y procesos de la organizacin continan mejorando, son ms confiables y menos costosos. La mejora continua es impulsada por las metas de proporcionar mejor calidad, mejorar la eficiencia y ser sensible a los clientes. Visa International Inc. tiene uno de los sistemas de procesamiento financiero ms grandes del mundo, llamado VisaNet. La siguiente seccin Competencia para la planeacin y la administracin se centra en los esfuerzos continuos para adaptar este sistema para satisfacer nuevas demandas y amenazas. COMPETENCIA PARA ADMINISTRACION LA PLANEACION Y LA
Adaptaciones continuas de VisaNet Richard Knight es el vicepresidente ejecutivo de operaciones en Inovant, Inc., la subsidiaria de Visa que dirige VisaNet en sus cuatro centros de procesamiento principales. Knight comenta: "No existe tal cosa como una contabilidad de 99.9%; tiene que ser de 100%. Cualquier cosa menor que 100% y estar buscando un empleo". La compaa ha tenido ocho minutos de interrupcin en los ltimos cinco aos. Visa se esfuerza de manera continua contra los cortes de energa elctrica y defectos en dos amplios frentes. Sus operaciones de procesamiento fsico estn protegidas por mltiples capas de redundancia y respaldos. El personal de tecnologa de la informacin de la compaa lleva a cabo extensas y refinadas pruebas de software. Inovant hace 2500 cambios de sistema a VisaNet por mes y modifica 2 millones de lneas de cdigo al ao. Por ejemplo, Visa complet hace poco una inspeccin tcnica de tres
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aos de su aplicacin de liquidacin basada en lenguaje ensamblador, la cual procesa de 50 a 100 millones de transacciones cada noche para conciliar cuentas entre comerciantes y bancos. Adems de la prueba de unidades y sistemas del nuevo cdigo por el personal de desarrollo, 50 personas en dos grupos de aseguramiento de la calidad ponen el software a funcionar con numerosas aplicaciones de prueba. Un grupo de aseguramiento de la calidad prob 600 000 transacciones, seleccionadas con cuidado de los datos de produccin para representar cada uno de los 50 tipos de servicios. El otro grupo corri pruebas a escala completa usando cinco das de datos de produccin, a 70 millones de transacciones por da, y luego compararon los resultados con corridas reales para esos das. Visa llev a cabo pruebas de aceptacin del usuario entre una muestra de bancos miembros, al igual que una prueba de ciclo de vida en el que se dio seguimiento a 3000 transacciones (por ejemplo, un cargo ms un ajuste posterior) a lo largo de un periodo de siete das, Joel Mittler, vicepresidente ejecutivo de proyectos estratgicos, declara: "Alrededor de 40% del proyecto se dedic a estos esfuerzos. Agregamos casi un ao al programa cuando nos dimos cuenta de la complejidad de la prueba". El escrutinio del nuevo software no termin cuando entr en produccin. Se estableci un centro de mando por 30 das y se dot de personal las 24 horas del da con tcnicos ejecutivos capaces de responder a los problemas. Y la empresa estableci un mostrador de ayuda para clientes que tuvieran problemas con su propio software, el cual tuvo que modificarse para que tuviera una interfaz con el nuevo sistema de Visa. Cada uno de los 2500 cambios de sistema cada mes es asignado a una de cuatro clasificaciones de riesgo, siendo el nivel IV el menor riesgo y el nivel I el mayor. Knight revisa los que se clasifican como I y II y de manera rutinaria desaprueba o reprograma cualquiera que sienta con un
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riesgo de ocupacin del sistema demasiado grande. E insiste en que los cambios sean diseados de tal forma que puedan hacerse o invertirse en menos de una hora, de ser necesario. Decisiones Innovadoras Las decisiones innovadoras son elecciones basadas en el descubrimiento, identificacin y diagnstico de problemas inusuales y ambiguos o la elaboracin de soluciones alternativas nicas o creativas, o ambas. Como se sugiri en la tabla 8.1, se toman bajo condiciones que varan del riesgo con probabilidades subjetivas a la incertidumbre. Las soluciones pueden implicar una serie de decisiones pequeas interrelacionadas tomadas a lo largo de un periodo de meses o incluso aos. En particular, las innovaciones de punta pueden tomar aos para desarrollarse e involucrar numerosos especialistas y equipos. Debido a que las decisiones innovadoras por lo general representan un rompimiento drstico con el pasado, por lo normal no suceden en una secuencia lgica ordenada. Tales decisiones se basan en informacin incompleta y que cambia con rapidez. Es ms, pueden hacerse antes de que los problemas se definan y entiendan por completo. Para ser efectivos, los tomadores de decisiones deben ser cuidadosos en especial para definir el problema correcto y reconocer que las acciones anteriores pueden afectar de manera significativa decisiones posteriores. La innovacin radical proviene de ver el mundo a travs de unos lentes un poco diferentes. Los innovadores radicales son aquellos individuos u organizaciones que hacen uno o ms de lo siguiente: cambiar las expectativas del cliente, cambiar las bases para la competencia en una industria o cambiar la eficiencia econmica de una industria. Consideremos varias caractersticas de los innovadores radicales.
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Los innovadores radicales desafan los dogmas y prcticas prevalecientes. Michael Dell cuestion la necesidad de que distribuidores vendieran sus computadoras personales. Charles Schwab cuestion la necesidad de que corredores que cobraban comisiones elevadas comerciaran sus acciones. Cuando la mayora de las personas piensa en el futuro, con frecuencia toma 98% de los productos y prcticas actuales como ya dados. Los innovadores radicales vislumbran tendencias cambiantes que han pasado desapercibidas para otros. Se ha sugerido que los gerentes deberan pasar algn tiempo en la periferia, la periferia de la tecnologa, el entretenimiento, la moda y la poltica. Por qu? Es en la periferia donde se encuentran con frecuencia posibilidades nuevas. Jeff Bezos fund Amazon.com despus de asistir a una exposicin de editores de libros en Los ngeles. Se pregunt por qu los libros no se vendan por Internet en lugar de slo en libreras. Los innovadores radicales aprenden a vivir dentro de la "piel" de los clientes potenciales. La innovacin con frecuencia no proviene de una necesidad expresada. Proviene de ideas y de la comprensin de las frustraciones o deseos de las personas. Dell, Starbucks y Amazon.com no fueron creadas tan slo por preguntar a los clientes potenciales si les gustaran los servicios." El doctor Craig Bittner es el fundador y director mdico de AmeriScan, con sede en Scottsdale, Arizona. Era un miembro del claustro de profesores de radiologa en el Stanford Hospital en 1999 cuando la revista mdica Lancet public un estudio que indicaba que una exploracin por tomografa computarizada de baja radiacin poda detectar el cncer pulmonar en etapa inicial mucho mejor que una radiografa de trax. Los fumadores del rea de la baha de San Francisco bombardearon el laboratorio de radiologa de Stanford con llamadas telefnicas, slo para ser rechazados porque no los enviaba un mdico.
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El doctor Bittner se convirti en un innovador radical al sentir la tendencia de que un nmero creciente de individuos deseaba tomar un papel ms directo en la atencin de su propia salud. Renunci a su trabajo y se mud a Arizona donde vivan sus padres. Bittner reuni a duras penas 1.5 millones de dlares en capital inicial para formar AmeriScan. La empresa ofrece ahora muchos servicios de revisin de salud por imgenes en 18 localidades a lo largo de Estados Unidos. Estos servicios no requieren que los mdicos hagan el envo. En la actualidad, los servicios no son reembolsados por la mayor parte de los planes de seguros de salud. Los servicios incluyen exploracin de cuerpo entero por tomografa computarizada, exploracin de salud coronaria por tomografa computarizada y exploracin de articulaciones con imagen por resonancia magntica. AmeriScan afirma que proporciona a sus clientes el conocimiento necesario para tener ms control sobre su propia salud. Dentro de las prcticas y dogmas prevalecientes de la industria del cuidado de la salud, AmeriScan, bajo el liderazgo del doctor Bittner, califica como una innovadora radical. MODELOS DE TOMA DE DECISIONES Explicar los 3 modelos bsicos en la toma de decisiones Nuestra presentacin hasta este punto en el captulo proporciona el fundamento para presentar tres modelos de toma de decisiones: racional, de racionalidad limitada y poltico. Dichos modelos se elaboraron para representar diferentes procesos de toma de decisiones. Cada modelo proporciona conocimientos valiosos sobre estos procesos. Modelo racional. El modelo racional engloba un conjunto de fases que los individuos o equipos deberan seguir para incrementar la probabilidad de que sus decisiones sean lgicas y ptimas. Una decisin racional produce el mximo logro de una meta
en una situacin. El modelo racional por lo general se centra en los medios, cmo lograr mejor una o ms molas. Es ms, este proceso puede usarse para asistir en la identificacin, evaluacin y seleccin de las metas que se seguirn. Cuando se toman decisiones rutinarias, los individuos pueden seguir estos pasos con facilidad. Adems, las personas tienen ms probabilidad de utilizar este proceso en situaciones que implican bajo riesgo. Es decir, cuando pueden asignar probabilidades objetivas a los resultados. Es obvio que las decisiones rutinarias bajo condiciones que se aproximan a la certidumbre no requieren usar todos los pasos en el modelo. Por ejemplo, si un problema particular tiende a recurrir, las decisiones (soluciones) pueden escribirse como procedimientos operativos estndares o reglas. Es ms, los individuos o equipos rara vez siguen estos siete pasos en una secuencia estricta cuando toman decisiones adaptativas o innovadoras. Recordar el Avance y la exposicin de Craig Barrett de la forma en que l y otros en Intel piensan y toman decisiones. Su exposicin de su modelo de seis pasos es un ejemplo de muchos marcos para intentar fomentar un proceso de toma de decisiones racional. Paso 1: Definir y diagnosticar el problema. El modelo racional se basa en la suposicin que las decisiones efectivas (soluciones) no son probables si las personas no han identificado los problemas reales y sus posibles causas. La tarea de la definicin y diagnstico del problema involucra tres habilidades que son parte de la competencia para la planeacin y administracin de un gerente: advertir, interpretar e incorporar. Advertir implica identificar y vigilar numerosos factores ambientales externos e internos y decidir cules estn contribuyendo al problema o problemas. Interpretar requiere evaluar los factores advertidos y determinar cules son las causas, no tan slo sntomas, del problema o problemas reales. Por ltimo, incorporar exige
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relacionar esas interpretaciones con las metas reales o deseadas (paso 2) de un departamento o de la organizacin en conjunto. Si advertir, interpretar e incorporar se hace de manera desordenada o incorrecta, es probable que las personas definan y diagnostiquen en forma incorrecta el problema. Una parte bsica de la definicin y diagnstico efectivos del problema es hacer preguntas de sondeo. Considere el significado de la palabra pregunta. Nuestro uso de la palabra va ms all de la definicin del diccionario, el acto o instancia de preguntar, y est ms cerca de los mltiples significados expresados por dos expertos en creatividad: Una pregunta es una invitacin a la creatividad. Una pregunta es un asunto irresoluto y perturbador. Una pregunta es el comienzo de una aventura. Una pregunta es una respuesta disfrazada. Una pregunta hurga y aguijonea lo que no se ha hurgado y aguijoneado an. Una pregunta es un punto de partida. I Una pregunta no tiene fin ni principio. Scott Hicar es el funcionario ejecutivo de informacin de Maxtor Corporation, con sede en Milpitas, California. La empresa es proveedora de productos de almacenamiento en disco duro y productos relacionados. La compaa est comprometida con ser una empresa en tiempo real, que es aquella que puede proporcionarle a los tomadores de decisiones una enorme variedad de datos en cualquier momento del da en cualquier da de la semana. De manera interesante, el sistema que cre Maxtor para resolver el problema de los datos que no estaban disponibles en forma oportuna cre otros problemas. Hicar observ que los ejecutivos de Maxtor estaban creando informes en tiempo real para usarlos en sus reuniones
ejecutivas, pero con frecuencia eran un poco diferentes entre s. Por qu? Porque los informes eran producidos en diferentes momentos. Esto creaba un problema? S. Los ejecutivos estaban pasando gran parte del tiempo de una reunin comparando informes e intrigados por los datos en lugar de tomar decisiones. Despus de varias reuniones, se defini la causa raz del problema. El problema se solucion con facilidad cambiando el software de manera que los informes en tiempo real se basaran slo en datos de varios momentos establecidos a lo largo del da. Hicar comenta: "Ahora las personas pasan tiempo actuando de acuerdo con la informacin en lugar de cuestionar su validez. Este fue nuestro primer aprendizaje acerca de la naturaleza del tiempo real. Cada negocio y proceso de negocios tiene criterios diferentes acerca de cuan oportuno es oportuno" Consideremos otro ejemplo de la importancia crtica de la definicin y diagnstico cuidadosos del problema. A mediados de la dcada de 1990, los corredores de bolsa basados en Internet parecieron invadir el mercado de Edward Jones, una empresa de corretaje basada en oficinas tradicionales. Los directivos de Edward Jones se preguntaron si este desarrollo era un problema importante que necesitaba abordarse entrando en las ventas de corretaje en Internet. Despus de un cuestionamiento profundo, decidieron no entrar en el negocio del corretaje en Internet. En cambio, Edward Jones se enfoc en mejorar los productos de valor agregado para los clientes a quienes se dirigen, invirtiendo en sus servicios cara a cara muy personales en oficinas en todo el pas. Edward Jones ha aumentado su nmero de oficinas de 300 en 1980 a ms de 4000 en la actualidad (ms que cualquier otra empresa de corretaje estadounidense). La compaa contina con su estrategia de oficina de un solo corredor de bolsa, la cual va en contra de la de casi todas las otras organizaciones de
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corretaje importantes de Estados Unidos. Un socio administrador, John Bachmann, afirm: "No comprar acciones a travs de Internet en Edward Jones. Esto va a ser cierto hasta dnde puedo ver en el futuro... Si no est interesado en una relacin y slo desea una transaccin, entonces puede ir a E*Trade si desea un buen precio. Nosotros tan slo no estamos en ese negocio". Paso 2: Establecer metas. Las metas son resultados a alcanzarse y, por tanto, indican la direccin hacia la cual deberan dirigirse las decisiones y las acciones. Las metas generales proporcionan una amplia direccin para la toma de decisiones en trminos cualitativos. Las metas generales para usted pueden ser obtener una educacin de calidad y un buen empleo despus de su graduacin. Una de las metas generales del Smithsonian Institute en Washington, D.C., es servir como un recurso educativo para las personas de Estados Unidos y del resto del mundo. Las metas operacionales establecen que se ha de lograr en trminos cuantitativos, por quin y dentro de qu periodo. Una meta operacional simple es "reducir mi peso siete kilos en tres meses". Especifica que en trminos cuantitativos (siete kilos de peso), por quin (yo) y un periodo medible (tres meses). La administracin por lo general trata de vincular de manera racional metas entre niveles de la organizacin y a travs de unidades. Esto no es una tarea fcil y puede ser la fuente de muchos conflictos. Una jerarqua de metas representa la vinculacin formal de metas entre los niveles de la organizacin. Un enfoque de jerarqua de metas exitoso requiere cumplir la meta de las unidades del nivel inferior a fin de lograr las metas en el siguiente nivel superior de la organizacin y as hasta que se logren las metas de la organizacin en conjunto. Las metas no se establecen en el vaco. Varios participantes (por ejemplo, clientes, accionistas, proveedores y dependencias gubernamentales) tienen un impacto en las metas de la organizacin. Este impacto se siente en el proceso de revisin del establecimiento de metas. Las
fuerzas ambientales, en especial a travs de los participantes, desempean una funcin crucial en el moldeamiento de los problemas identificados, las metas seleccionadas, las alternativas consideradas y las decisiones tomadas por gerentes y empleados. El rango de opciones relativas que tienen las organizaciones al establecer metas vara en gran medida, dependiendo de la magnitud del poder del participante. DuPont, con sede en Wilmington, Delaware, es un importante fabricante de productos qumicos. La empresa enfrent presiones de dependencias gubernamentales y grupos ambientales para reducir la contaminacin de sus diversos productos qumicos. DuPont ha establecido una nueva meta general para su centro de investigacin, nombrada Estacin Experimental, con 2000 cientficos e ingenieros. La meta es crear avances en biociencia. El nuevo enfoque de la Estacin Experimental est en materiales biolgicos que sean baratos, biodegradables y accesibles. El director general de DuPont, Chad Holliday, ha establecido la meta operacional ambiciosa de hacer que 25% de las ventas provengan de recursos renovables para 2010, con respecto a 14% en 2003. Paso 3: Buscar soluciones alternativas. Los individuos o equipos deben buscar formas alternativas para lograr una meta. Este paso podra implicar buscar informacin adicional, pensar en forma creativa, consultar expertos, llevar a cabo investigacin y emprender acciones similares. En el siguiente captulo exponemos el proceso de toma de decisiones creativo para visualizar, generar e identificar alternativas nuevas y originales. Gary Tooker fue director general y luego presidente del consejo de directores de Motorola. Con oficinas centrales en Schaumburg, Illinois, Motorola, es un importante fabricante de soluciones integradas de comunicaciones y electrnicas usadas en productos como telfonos celulares, radiolocalizadores, video digital y semiconductores. Las
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reflexiones de Tooker sobre la importancia de buscar soluciones alternativas son instructivas para todos nosotros: ... Creo que muchas personas que tienen prisa por tomar una decisin no tienen suficientes alternativas desplegadas. As que tienen dos de las alternativas y dicen: "Est bien, lo voy a hacer de esta manera", pero no lo piensan lo suficiente cuando es posible que haya tres o cuatro alternativas. Una de las ocultas podra haber sido la mejor, y as la cuestin es asegurar que todas o suficientes de las alternativas estn desplegadas para que te permitan tomar la mejor decisin. Paso 4: Comparar y evaluar soluciones alternativas. Despus de que los individuos o equipos han identificado soluciones alternativas, deben comparar y evaluar estas alternativas. Este paso resalta la determinacin de los resultados esperados y el costo relativo de cada alternativa. La necesidad de comparar y evaluar soluciones alternativas se ilustra con la experiencia de British Airways con su sistema de manejo de equipajes. La consecuencia negativa surgi cuando algunos clientes de British Airways en el aeropuerto Heathrow de Londres le preguntaron a un mozo de equipajes cmo podan obtener etiquetas amarillas y negras para sus maletas. El mozo de equipajes les pregunt por qu deseaban estas etiquetas. Le dijeron que las maletas con etiquetas amarillas y negras siempre llegaban primero a la cinta transportadora de equipajes. Por tanto, deseaban que su equipaje se etiquetara tambin de esa manera. El mozo de equipajes se percat de que las personas que le preguntaban por las etiquetas eran pasajeros de primera clase. Descendan del avin primero y eran los primeros en llegar a la cinta transportadora de equipajes. Sin embargo, estos clientes de primera clase tenan que esperar sus maletas mientras otros pasajeros reciban las suyas primero.
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El mozo de equipajes no ignor el problema. Hizo preguntas sobre por qu estaba sucediendo esto. La respuesta de la gente de operaciones indicaba que los pasajeros en lista de espera y aquellos que llegaban tarde eran los ltimos en abordar el avin. Por tanto, su equipaje era cargado al ltimo y luego se descargaba primero. En forma irnica, los pasajeros en lista de espera y los que llegaban tarde reciban servicio de equipaje de primera clase. Los pasajeros de primera clase, quienes eran muy rentables para la aerolnea, tenan que observar y esperar por sus maletas. El mozo de equipajes ofreci una solucin alternativa simple. El equipaje de primera clase debera cargarse al ltimo. Los gerentes de la aerolnea reconocieron el mrito de su solucin. Sin embargo, ponerlo en prctica requera cambiar los procedimientos de manejo de equipaje de British Airways en aeropuertos de todo el mundo. Esto requerira tiempo y dinero. Con el tiempo, los procedimientos se cambiaron. El tiempo promedio para transportar el equipaje de primera clase del avin a la cinta transportadora disminuy de un promedio de 20 minutos a menos de 10 minutos en todos los aeropuertos a donde vuela British Airways. Paso 5: Elegir entre soluciones alternativas. En ocasiones la toma de decisiones se ve como tener que hacer una eleccin final. Seleccionar una solucin, como se ilustra en el incidente del manejo de equipaje en British Airways, slo es un paso en el proceso de toma de decisiones racional. Muchos gerentes se quejan de que cuando universitarios recin graduados reciben la asignacin de un proyecto, tienden a presentar y proponer slo una solucin. En lugar de identificar y evaluar varias alternativas factibles, el nuevo graduado presenta al gerente slo la opcin de aceptar o rechazar la alternativa presentada. La capacidad para seleccionar entre soluciones alternativas podra parecer sencilla. Sin embargo, puede resultar difcil cuando
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el problema es complejo y ambiguo e implica altos grados de riesgo o incertidumbre. Considere los problemas complejos y ambiguos que enfrenta el equipo de Ladera Ranch. Estos problemas afectan su eleccin de soluciones alternativas en tiempo real. Ladera Ranch es una comunidad planeada muy grande en Orange County, California. El equipo de Ladera Ranch mueve millones de yardas cbicas de tierra para los constructores independientes que necesitan lotes para casas, calles, reas con agua corriente, paisajes y servicios pblicos. La meta principal general es decidir cules mtodos movern la menor cantidad de suelo las distancias ms cortas posibles. Existen estudios geolgicos para ayudar. Sin embargo, el nivel de humedad y el tipo exacto de suelo son impredecibles. Esto crea un problema debido a que la tierra hmeda requiere ms excavacin y toma ms tiempo para asentarse antes de que pueda construirse sobre ella. Un equipo de proyecto podra tratar de secar la tierra en lugar de demorar la venta de lotes. Adems, algunos tipos de suelo pueden requerir diferentes declives para su estabilidad y afectarnos posiblemente la cantidad de rea plana disponible para casas y calles. En ocasiones, eventos inesperados por completo, como el descubrimiento de minas indgenas prehistricas o un animal o especies de plantas raros, pueden alterar la operacin por completo. El equipo de administracin del proyecto Ladera Ranch es dirigido con principios que su lder de proyecto experiment en el cuerpo de infantera estadounidense. El declara: "Cada jugada que hacemos es una jugada opcional. Quiero que mi gente sea capaz de tomar decisiones sin tener que reportarse conmigo cada vez que surge algo". El equipo se rene cada semana para discutir si cambiar el proyecto o el camino elegido y, de ser as, cmo. Paso 6: Poner en prctica la solucin seleccionada. Una solucin bien elegida no siempre tiene xito. Una decisin
correcta desde el punto de vista tcnico tiene que ser aceptada y apoyada por los responsables de ponerla en prctica si ha de actuarse de acuerdo con la decisin de manera efectiva. Si la solucin seleccionada no puede ponerse en prctica por alguna razn, debera considerarse otra. Exploraremos la importancia de la participacin en la toma de decisiones de aquellos encargados de ponerla en prctica en los captulos 15 y 17. Jeffrey McKeever es el presidente y director general de Microage, Inc., un proveedor global de servicios de tecnologa que tiene sede en Tempe, Arizona. McKeever comenta sobre la cuestin de la puesta en prctica y la participacin: Recuerde que las decisiones tienen que ponerse en prctica. Si no consigue que las personas se involucren en el proceso de toma de decisiones, sus probabilidades de xito son muy, muy pequeas, en especial si la decisin los va a afectar... Puedo lanzar una pregunta a un grupo y dejar que todos hablen acerca de ella. Tiendo a dirigirlos hacia mi solucin de la manera ms sutil que puedo. En el proceso, tienen la oportunidad de entender las cuestiones y comenzar a tener claro por qu se va a tomar una determinada opcin. Y luego, por supuesto, si mantienes tu mente abierta puedes decidir de hecho que esta decisin predeterminada no era la correcta despus de todo. Paso 7: Seguimiento y control de los resultados. Poner en prctica la solucin preferida no lograr en forma automtica la meta deseada. Los individuos o equipos deben controlar las actividades de puesta en prctica y con el tiempo dar seguimiento con la evaluacin de los resultados de la decisin. Si la puesta en prctica no ha producido resultados satisfactorios, se necesitar una accin correctiva. Debido a que las fuerzas ambientales que afectan a las decisiones cambian de manera continua, el seguimiento y control pueden indicar una necesidad de redefinir el problema o revisar la meta original. La retroalimentacin de
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este paso incluso podra sugerir la necesidad de empezar de nuevo y repetir por completo el proceso de toma de decisiones. Jeffrey McKeever, el presidente y director general de Microage que citamos con anterioridad, reflexiona sobre la funcin del seguimiento con estas palabras: Hacemos autopsias con frecuencia. Por ejemplo, tenemos una convencin nacional cada ao. Despus de la convencin regresamos y revisamos los procesos para determinar qu anda bien y qu anda mal. Con el consejo de directores de seguro revisaremos las decisiones anteriores y lo que sali bien y mal. Tengo un dicho: El xito nunca es seguro y el fracaso nunca es final. He visto a demasiadas personas que, una vez que toman una decisin, est hecho. sa es la nica manera de continuar. Han excluido un montn de oportunidades para recuperarse de las malas decisiones. La agilidad es importante. La siguiente seccin Competencia en el trabajo en equipo informa sobre varios aspectos del proceso de toma de decisiones de Dofasco, en especial por medio del uso de equipos. Dofasco, Inc., con sede en Hamilton, Ontario. Es el productor de acero ms exitoso de Canad, atendiendo a clientes en toda Amrica del Norte con aceros laminados y tubulares de alta calidad y piezas sin terminar soldadas con lser de instalaciones en Canad, Estados Unidos y Mxico. La empresa tiene alrededor de 8500 empleados. COMPETENCIA EN EL TRABAJO EN EQUIPO Dofasco, Inc., toma decisiones basada en un "saldo triple": adems de seguirle la pista a los nmeros financieros, Dofasco vigila su impacto en la sociedad y en el ambiente. John Mayberry, el recin retirado director general de Dofasco, comenta: "Estas cosas sangran unas en otras. Cmo haces felices a los accionistas? Empezando con clientes satisfechos. Cmo satisfaces a los clientes? Empezando con empleados felices. Cmo complaces a los
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empleados? Tratando de no destrozar la comunidad en la que viven". En reaccin a dos aos malos a principios de la dcada de 1990, la compaa cambi la forma en que operaba. Mayberry redujo capas de administracin y puso ms toma de decisiones en las manos de empleados de primera lnea. Se agregaron equipos de funcionalidad cruzada con responsabilidad por el control de calidad para equilibrar su diseo funcional. Mayberry comenta: "Las personas pueden hacer una diferencia fenomenal si puedes conectarte con ellas, si dejas de decirles que vengan a trabajar, pongan sus cerebros en una caja y hagan cualquier cosa que diga el supervisor. Ponemos la responsabilidad y la recompensa justo donde pertenecen: en el nivel del equipo. Y es por eso que obtenemos una gran innovacin". Dofasco ha puesto un premio al que establezca y logre metas ambientales. En slo 10 aos, la compaa ha reducido la cantidad de energa que usa para producir una tonelada de acero en 22 por ciento. La responsabilidad ambiental de Dofasco no slo ayuda a la ecologa, tambin; refuerza el desempeo competitivo de la compaa. Adems de reducir el consumo de energa, los nuevos hornos elctricos produjeron acero de alta calidad con menos contaminacin del aire. En la mayor parte de las siderrgicas, los hornos elctricos producen acero de una calidad inferior para aplicaciones diferentes que el acero que se hace en los altos hornos tradicionales. En Dofasco, equipos de ingeniera trabajaron con los nuevos hornos y con los clientes para mejorar la calidad y para encontrar nuevos usos para el acero producido en hornos elctricos. La compaa ha sido capaz de continuar suministrando a sus clientes acero de calidad, al igual que de desarrollar alternativas ms baratas y producidas con ms limpieza cuando era apropiado. El movimiento represent un cambio de pensar en el acero slo en funcin de cmo se produca, a pensar tambin en las necesidades de los clientes. Norm Lockington, el
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vicepresidente de tecnologa, comenta: "Fuimos capaces de dar este cambio en el pensamiento debido a que regresamos de manera rigurosa a nuestro modelo de participantes: cmo podemos hacerlo mejor para el ambiente, para los clientes, para nuestra comunidad, para los proveedores, para nuestros accionistas? En forma constante examinamos los problemas desde todas las perspectivas mientras tratamos de resolverlos. Y, con frecuencia, una mejora en un rea que podra verse mal al principio para otro participante en realidad te impulsa a encontrar soluciones que son mejores para todos". El modelo racional podra considerarse como un ideal, promoviendo a los individuos o equipos a estar ms cerca de la racionalidad en la toma de decisiones. A lo ms, sin embargo, la toma de decisiones humana rara vez se aproxima a este ideal, en especial bajo condiciones de alto riesgo o incertidumbre. Cuando abordan algunos tipos de problemas, las personas ni siquiera intentan seguir las siete fases del modelo racional. En cambio, aplican los modelos de racionalidad limitada o poltico. Las observaciones de procesos de toma de decisiones reales en organizaciones sugieren que los individuos pueden modificar o incluso ignorar el modelo racional, en especial cuando se enfrentan con tomar ciertos tipos de decisiones adaptativas e innovadoras. Modelo de racionalidad limitada. El modelo de racionalidad limitada sostiene que la capacidad de la mente humana para formular y resolver problemas complejos es pequea comparada con lo que se necesita para el comportamiento racional Herbert Simn, un erudito de la administracin, introdujo este modelo a mediados de la dcada de 1950. Contribuy de manera significativa a la decisin de la Academia de Ciencias sueca de otorgarle el Premio Nobel de Economa en 1978 por su "investigacin pionera en el proceso de toma de decisiones dentro de las organizaciones
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econmicas". Este modelo resalta las limitaciones de la racionalidad y, por tanto, proporciona un mejor panorama de los procesos de toma de decisiones cotidianos usados por la mayora de las personas. En forma parcial explica por qu diferentes individuos toman decisiones diferentes cuando tienen exactamente la misma informacin. La figura 8.5 presenta los factores clave en el modelo de racionalidad limitada. Prejuicios de decisin. Las personas con frecuencia caen presas de varios prejuicios cuando llevan a cabo la toma de decisiones. Estos prejuicios causan que los individuos usen informacin inadecuada en la toma de decisiones. Incluso pueden influir en qu problemas se reconocen y cmo se interpretan. El potencial para tales prejuicios es ms probable bajo condiciones de alto riesgo e incertidumbre. Unos cuantos de los prejuicios que pueden influir en uno o ms de los otros elementos en este modelo incluyen los siguientes: El prejuicio de disponibilidad se refiere al recuerdo fcil de casos especficos de un evento que pueden llevar a los individuos a sobreestimar con cunta frecuencia ocurre el evento y, por tanto, se vuelve un problema. Las personas que han visto recientemente un accidente automovilstico con frecuencia sobreestiman la frecuencia de tales accidentes. El prejuicio de la percepcin selectiva se refiere a que las personas ven lo que esperan ver. La gente tiende a buscar informacin consistente con sus propias opiniones y a subestimar la informacin en conflicto, influyendo, por tanto, en qu problemas se perciben. Algunas personas saltan con entusiasmo desde una torre a 30 metros del suelo con slo una cuerda elstica entre ellos y una muerte segura. Pero estas mismas personas pueden no estar dispuestas a vivir cerca de una planta cerrada que ha sido declarada un sitio limpiado de desechos del subsuelo. El prejuicio de informacin concreta se refiere al recuerdo de una experiencia directa viva que por lo general
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prevalece sobre informacin ms objetiva y completa. Una sola experiencia personal puede prevalecer sobre la evidencia estadstica. Una experiencia mala inicial en el trabajo puede llevar a un empleado a concluir que no puede confiarse en la mayora de los gerentes y que tan slo explotan a sus subordinados y, por tanto, son vistos corno problemas para ellos. El prejuicio de la ley de los nmeros pequeos se refiere a la tendencia a ver unos cuantos incidentes o casos como representativos de una poblacin mayor (es decir, unos cuantos casos "demuestran la regla") aun cuando no lo sean. Los eventos con mucha publicidad, pero poco frecuentes, del uso excesivo de la fuerza por unos cuantos oficiales de polica con frecuencia desencadenan caractersticas generales de la mayora de los oficiales de polica como personas que en forma regular hacen uso de una fuerza y agresin extremas. Por tanto, es probable que los oficiales de polica sean vistos como un problema a considerar ms que una fuente de proteccin. El prejuicio de la falacia del jugador se refiere a las personas que ven un nmero inesperado de eventos parecidos que los llevan a la conviccin de que ocurrir un evento no visto. Por ejemplo, despus de observar que salen nueve rojos sucesivos en una ruleta, un jugador podra pensar de manera incorrecta que las posibilidades de que salga un negro en el siguiente giro son mayores que el azar. No lo son! Por tanto, el evento no visto es interpretado como una oportunidad en lugar de la continuacin del problema de tener que enfrentar una posibilidad aleatoria. Los tomadores de decisiones competentes y experimentados intentan minimizar estos prejuicios. Sus muchas experiencias les permiten obtener con rapidez un sentido preciso de lo que est sucediendo en la situacin. Reconocen formas tpicas y efectivas de reaccionar ante los problemas. Sus conjuntos profundos de experiencias les permiten ver los patrones y anomalas que sirven como seales de advertencia. Los individuos competentes no se
conforman con el primer pensamiento, la definicin del problema o solucin, que les viene a la mente. Han encontrado las consecuencias adversas de este enfoque en el pasado y, por tanto, han aprendido de la experiencia. Por otra parte, los tomadores de decisiones experimentados tienen que protegerse contra las nociones preconcebidas. Esto lo sugiere Jeffrey McKeever, el presidente y director general de Microage a quien citamos con anterioridad. Comenta sobre la importancia de protegerse contra los prejuicios en la toma de decisiones: ... Cuando alguien llega a ti, con frecuencia tienes un prejuicio acerca de lo que estn hablando. Si has estado en los negocios por 20 o 30 aos, es probable que hayas estado ah y hayas hecho eso. Su idea por lo general no es tan nueva o innovadora como piensan. Tienes un prejuicio fuerte acerca de los resultados. Esto es algo peligroso. Una de las cosas que tienes que hacer en forma muy cognoscitiva para ser un buen lder es no dejar que tus prejuicios o tus filtros oscurezcan por completo el mensaje que alguien est tratando de transmitir. Bsqueda limitada de alternativas. De acuerdo con el modelo de racionalidad limitada, los individuos por lo general no hacen una bsqueda exhaustiva de metas posibles o soluciones alternativas para un problema. Tienden a considerar opciones hasta que encuentran una que parece adecuada. Por ejemplo, cuando tratan de elegir el "mejor" empleo, los estudiantes universitarios de ltimo ao no pueden evaluar todos los empleos disponibles en su campo. Si lo intentaran, es probable que llegaran a la edad de jubilacin antes de ver todas las posibilidades de empleo. Al aplicar el modelo de racionalidad limitada, los estudiantes dejarn de buscar empleo tan pronto como encuentren uno aceptable. Algunas investigaciones sugieren que buscar ms alternativas no siempre produce mejores decisiones. Este resultado puede ser causado por varios factores: la
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tendencia a enfocarse en problemas que pueden representar slo sntomas, la incapacidad para procesar toda la informacin necesaria para evaluar una gran cantidad de alternativas y los costos adicionales de buscar y evaluar una gran cantidad de alternativas que puede ser que no mejoren lo suficiente la calidad de la decisin para justificar esos costos adicionales. Informacin limitada. La racionalidad limitada sugiere que las personas con frecuencia tienen informacin inadecuada sobre la naturaleza precisa del problema que enfrentan y las consecuencias de cada alternativa. Estas condiciones crean una condicin de ignorancia, la falta de informacin relevante o la interpretacin incorrecta de la informacin que est disponible. S. C. Johnson Wax sac ventaja de la ignorancia de sus competidores cuando estimaron el potencial de ventas en Europa central y oriental. Sus competidores usaron datos gubernamentales oficiales, los cuales mostraban que Rusia y Polonia se clasificaban por debajo de Espaa en producto interno bruto per cpita. Sin embargo, el poder de compra real en la mayor parte de los pases de Europa oriental es mucho mayor que el reportado en las cifras gubernamentales. Los datos oficiales no toman en cuenta ingresos y ventas no reportados en esa regin. Se estima que el ingreso no informado genera entre 25 y 50% de todo el ingreso. S. C. Johnson Wax capitaliz la ignorancia de sus competidores de este hecho. Despus de slo cinco aos, su volumen de ventas en Polonia ya es de 50% del de Espaa donde ha operado por ms de 30 aos. Satisfaccin. La satisfaccin es la prctica de seleccionar una meta o solucin alternativa aceptables en lugar de buscar en forma extensa la mejor meta o solucin. Una meta aceptable podra ser ms fcil de identificar y lograr, menos controvertida o de otra manera ms segura que la mejor meta disponible. Como se revel antes en la figura 8.5, los factores que culminan en una decisin satisfactoria son prejuicios de decisin, una definicin del problema
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inadecuada o incorrecta, una bsqueda alternativas e informacin limitada.
limitada
de
En una entrevista sobre el modelo de racionalidad limitada, Herbert Simn explic la satisfaccin de esta manera: Se pretende usar la satisfaccin en contraste con la idea del economista clsico de que al tomar decisiones en los negocios o en cualquier otra parte de la vida real, de alguna manera escoges, o alguien te da, un conjunto de alternativas de las cuales seleccionas la mejor: maximizas. La idea de la satisfaccin es que, antes que nada, no tienes las alternativas, tienes que salir y rascar para encontrarlas, y que tienes formas inestables poderosas para evaluarlas cuando las encuentras. As que buscas alternativas hasta que obtienes una con la cual, desde el punto de vista de tu experiencia y en funcin de lo que tienes razn en esperar, obtendrs un resultado razonable. Pero la satisfaccin no necesariamente significa que los gerentes tengan que estar satisfechos con cualquier alternativa que aparezca primero en sus mentes o en sus computadoras y se queden ah. El nivel de satisfaccin puede elevarse, por determinacin personal, al establecer estndares (metas) individuales o de la organizacin ms altos o usando un rango creciente de tcnicas complejas de toma de decisiones y de solucin de problemas basados en computadoras y en la ciencia de la administracin. Modelo poltico El modelo poltico representa el proceso de toma de decisiones en funcin de los intereses propios y metas de participantes poderosos. Antes de considerar este modelo, sin embargo, necesitamos definir poder. El poder es la capacidad de influir o controlar las decisiones y metas individuales, de equipo, departamentales o de la organizacin. Tener poder es ser capaz de influir o controlar 1) la definicin del problema, 2) la eleccin de las metas, 3) la consideracin de las soluciones alternativas, 4) la
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seleccin de la alternativa que se pondr en prctica y, por ltimo, 5) las acciones y xito de la organizacin. Es ms probable que los procesos polticos se usen cuando las decisiones incluyen a participantes poderosos, cuando los tomadores de decisiones estn en desacuerdo en la eleccin de metas o cuando hay una falla en la bsqueda de soluciones alternativas cuando surgen conflictos. Divergencia en la definicin del problema. En el modelo poltico, los participantes externos e internos intentan definir los problemas para su propia ventaja. Ocurren conflictos cuando varios participantes tienen percepciones diferentes sobre la naturaleza y fuentes de los problemas. Cuando las cosas van mal en una organizacin con una base poltica, uno o ms individuos pueden destacarse como la causa del problema. El chivo expiatorio es al que se le carga la culpa por los problemas o deficiencias y puede ser un individuo, equipo o departamento inocente o slo responsable en forma parcial. Por implicacin, las otras personas que podran ser responsables del problema se consideran libres de culpa. Los individuos o unidades organizacionales pueden usar chivos expiatorios para conservar una posicin de poder o mantener una imagen positiva. La administracin de primer nivel en Fluor Corporation us esta tctica hace varios aos. Cuando la compaa fue acusada de fraude financiero durante el trabajo de limpieza en una fbrica de combustible para armas nucleares cerrada cerca de Cincinnati, Ohio, Fluor culp a uno de sus ingenieros de causar este problema. La General Accounting Office, el brazo investigador del Congreso, cit a Fluor por rebasar los costos, registros de inspeccin extraviados, contenedores de desechos peligrosos con fugas y problemas de abuso de sustancias. Fluor al principio neg las acusaciones, sealando que eran exageradas y muy perjudiciales. Tambin aleg que el U.S. Department of Energy impeda la propia investigacin interna de la compana. Al final Fluor lleg a un acuerdo en la demanda
entablada por el U.S. Justice Department para preservar la continuidad de sus operaciones. Divergencia en las metas. El modelo poltico reconoce la probabilidad de metas conflictivas entre participantes. Por tanto, la eleccin de metas de una organizacin ser influida por el poder relativo de estos participantes. Con frecuencia no surgir un "ganador" claro, pero si el poder est concentrado en un participante, es probable que las metas primarias de la organizacin reflejarn las metas de ese participante. Un equilibrio de poder entre varios participantes puede conducir a la negociacin y el compromiso en el proceso de toma de decisiones. Aunque un equilibrio de poder puede conducir al compromiso, como en la mayor parte de las negociaciones entre un sindicato y la administracin, tambin puede conducir a un punto muerto. Recuerde que una estrategia poltica comn es formar una coalicin (alianza) cuando ninguna persona, grupo u organizacin tiene poder suficiente para seleccionar o poner en prctica su meta preferida. Muchas organizaciones y asociaciones relacionadas con la salud, como American Cncer Society, American Heart Association y American Medical Association, han formado una coalicin informal con el Congreso para luchar contra el tabaquismo y los intereses de las tabacaleras. Divergencia en las soluciones. Algunas metas o los medios usados para lograrlas pueden percibirse como situaciones de ganar o perder; es decir, mi ganancia es tu prdida, y tu ganancia es mi prdida. En tal situacin, los participantes con frecuencia distorsionan y retienen informacin de manera selectiva para promover sus propios intereses. Tales acciones pueden limitar en forma grave la capacidad de tomar decisiones adaptativas e innovadoras, las cuales, por definicin, requieren utilizar toda la informacin relevante, al igual que explorar una gama completa de soluciones alternativas.
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Los participantes dentro de la organizacin con frecuencia ven la informacin como una fuente importante de poder y la usan en consecuencia. El modelo racional de toma de decisiones exige que todos los empleados presenten toda la informacin relevante en forma abierta. Sin embargo, los gerentes y empleados que operan bajo el modelo poltico veran la revelacin libre como ingenua, dificultando el logro de sus metas personales, de equipo o departamentales. Para complicar el panorama, la informacin con frecuencia es 1) fragmentada y basada en comunicacin informal (Sabas que...?), 2) subjetiva en lugar de basada en hechos rigurosos (Esas impresiones de computadora en realidad no tienen nada que hacer por aqu) y 3) definida por lo que el participante poderoso considera importante (Qu piensa el jefe? Cmo responder el consejo?). La cooptacin es una de las estrategias polticas comunes usadas por los participantes para lograr sus metas. La cooptacin se refiere a traer nuevos representantes del participante al proceso de toma de decisiones estratgico como una forma de prevenir amenazas a la estabilidad o existencia de una organizacin. Un ejemplo es colocar a un banquero en el consejo de directores de una empresa cuando la empresa necesita pedir prestado dinero. Adems, algunas organizaciones han creado comits de ejecutivos subalternos como una forma de involucrar a los gerentes de mandos medios en cuestiones estratgicas seleccionadas y obtener su apoyo al poner en prctica un curso de accin elegido. A pesar del punto de vista comn, el modelo poltico no necesariamente es malo. Como con los otros dos modelos, el racional y el de racionalidad limitada, puede ser til y apropiado, en especial para resolver conflictos entre participantes con metas divergentes o con preferencias divergentes por acciones a emprender, o ambas. Si el modelo poltico se pone en prctica con una base de principios ticos bsicos como se expuso en el captulo 6,
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es probable que conduzca a decisiones y resultados constructivos. La siguiente seccin Competencia en la comunicacin informa sobre la aplicacin del modelo poltico de la toma de decisiones. Este modelo fue creado como resultado de comunicaciones y decisiones cuestionables tomadas por los ejecutivos de primer nivel en AMR, la compaa matriz de American Airlines. Como se ver, las diversas partes, cada una con poder, diverga sobre los problemas clave, las metas a lograr y las soluciones preferidas. Por medio de un proceso poltico se redujeron estas diferencias a un nivel que permiti a las diversas partes llegar a una variedad de decisiones aceptables. COMPETENCIA EN LA COMUNICACIN Comunicaciones fallidas en American Airlines El principio del fin del reinado de Donald Carty como director general de AMR, con sede en Fort Worth, Texas, y la compaa matriz de American Airlines, comenz la maana del mircoles 23 de abril de 2003. Tuvo lugar en el Saln Meteor del Hyatt Regency DFW, enfrente de la terminal ms concurrida de American en el aeropuerto internacional Dallas/Fort Worth. Carty lleg con dos de sus colegas ejecutivos. Los representantes laborales presentes eran John Darrah, presidente de la Allied Pilots Association; Bob Ames, vicepresidente del sindicato de pilotos; John Ward, presidente de la Association of Professional Flight Attendants, y Jim Little, titular de la divisin de aerotransporte del Transport Workers Union. Tambin estaban presentes cuatro congresistas del norte de Texas. Los sindicatos estaban furiosos con Carty porque no les dijo sobre los nuevos planes lucrativos de pensiones y bonos ejecutivos. Cuarenta y cinco ejecutivos de primer nivel quedaran protegidos desde el punto de vista financiero en el caso de una declaracin de bancarrota. Los nuevos bonos especiales y proteccin de beneficios para estos ejecutivos
de primer nivel salieron a la superficie en la presentacin de un informe requerido y rutinario a la Securities and Exchange Commission. Este informe fue presentado alrededor de dos semanas despus de que los miembros del sindicato haban votado por aceptar un margen estrecho de 1620 millones de dlares en salarios anuales y concesiones de beneficios. Los gerentes de primer nivel en AMR haban amenazado con que sera necesario declarar la bancarrota si estas concesiones no eran aprobadas. Como resultado del engao percibido y las acciones de autoservicio de los ejecutivos de primer nivel, los lderes del sindicato amenazaban con obligar a una declaracin de bancarrota ya sea al no firmar los acuerdos de concesin ratificados una semana antes o al programar nuevas votaciones que con toda probabilidad anularan los acuerdos de concesin. Los cuatro congresistas del norte de Texas iniciaron las plticas, sentndose primero con los sindicalistas por una hora y luego con la administracin antes de colocar las posiciones de ambas partes en la mesa. Se inform que el representante Joe Barton, R-Ennis, fue la primera persona que le dijo a Carty que tena que renunciar para que hubiera alguna oportunidad de que los sindicatos confiaran de nuevo en la administracin de AMR. Cuando los lderes del sindicato y la administracin se reunieron frente a frente, Carty les dijo que estaba dispuesto a renunciar. Pero slo lo hara, dijo, como parte de un trato en el que los sindicatos aceptaran los 1620 millones de dlares en concesiones anuales, con varias prestaciones nuevas, y que detuvieran cualquier nueva votacin. El saln estaba en silencio. Ninguno de los lderes laborales tom la oferta. Los congresistas dejaron el Saln Meteor alrededor del medioda mientras la administracin y los sindicatos levaban a cabo ms plticas. Las plticas duraron hasta las 8:45 pm de ese mircoles, cuando todos los negociadores, resguardados por la seguridad del hotel de los reporteros,
salieron sin ninguna declaracin. Pero los lderes sindicales haban salido con un conjunto de mejoras a sus acuerdos de concesin para presentarlos a sus propios consejos de directores. A las 6:30 am del jueves, los 12 miembros del consejo de AMR, incluido Carty, se reunieron en privado. Los miembros del consejo tenan dos tareas: decidir el destino de Carty y esperar que los sindicatos aprobaran las nuevas concesiones. Surgi un consenso de que Carty tena que irse si la compaa quera tener alguna esperanza de recuperar las relaciones con los sindicatos, mucho menos evitar la bancarrota. Su mal juicio casi puso a la aerolnea en bancarrota. Pero un segundo error, decirle de manera repetida a los miembros del consejo que los sindicatos estaban de acuerdo con los beneficios de los ejecutivos, termin costndole el empleo a Carty. Antes de que terminara la reunin del consejo alrededor de las 4:00 pm de ese jueves, Carty ofreci irse y los miembros del consejo aceptaron su renuncia. Los consejos de los diversos sindicatos tambin estuvieron reunidos ese da hasta bien entrada la noche. Despus de ms negociaciones con los sindicatos, en especial con los asistentes de vuelo, se lleg a un acuerdo y se anunci el viernes en la maana. RESUMEN DEL CAPITULO Este captulo present los fundamentos de la toma de decisiones. Expusimos los conceptos y modelos de toma de decisiones bsicos que son usados por los gerentes y otros profesionales en las organizaciones. La toma de decisiones implica identificar problemas, recopilar informacin, considerar alternativas y elegir un curso de accin entre las alternativas generadas. Las capacidades de toma de decisiones son necesarias para elaborar y poner en prctica las seis competencias gerenciales: comunicacin, trabajo en equipo, planeacin y administracin, accin estratgica, globalizacin y manejo personal. Se requiere que los gerentes y empleados tomen varios tipos de decisiones en
una variedad de situaciones diarias. En el captulo 9 presentamos varios auxiliares para la planeacin y la decisin que mejoran la capacidad y la probabilidad de tomar decisiones efectivas. 1. Establecer las condiciones bajo las decisiones los individuos. cuales toman
Los individuos toman decisiones bajo circunstancias que representan la probabilidad de que ocurran eventos sobre los que no tienen control pero que pueden afectar los resultados de estas decisiones. Tales condiciones pueden verse como un continuo de certidumbre a riesgo a incertidumbre. La toma de decisiones se vuelve ms desafiante con el aumento en los niveles de riesgo e incertidumbre. 2. Describir las caractersticas de las decisiones rutinarias, adaptativas e innovadoras. Las decisiones rutinarias estn relativamente bien definidas y abordan problemas y soluciones comunes. Las decisiones adaptativas abordan problemas o soluciones algo inusuales de bajo riesgo ha moderado. Las decisiones innovadoras abordan problemas muy inusuales y ambiguos o soluciones de alto riesgo o incertidumbre. En general, los gerentes y profesionales se vuelven ms valorados conforme incrementan su capacidad para tomar decisiones adaptativas e innovadoras efectivas. 3. Explicar los tres modelos bsicos de la toma de decisiones. El modelo racional describe una secuencia de siete fases para tomar decisiones: 1) definir y diagnosticar el problema, 2) establecer metas, 3) buscar soluciones alternativas, 4) comparar y evaluar soluciones alternativas, 5) elegir entre soluciones alternativas, 6) poner en prctica la solucin seleccionada y 7) dar seguimiento y controlar los resultados. En contraste, el modelo de racionalidad limitada describe un patrn que tiende a ser ms descriptivo de la forma en que los gerentes y otros toman decisiones.
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Representa las tendencias a satisfacer, realizar una bsqueda limitada de soluciones alternativas, tener informacin limitada y el uso de varios prejuicios para obtener y procesar informacin. Este modelo reconoce las limitaciones prcticas de los individuos cuando toman decisiones. El modelo poltico resalta el impacto de los mltiples participantes que tienen el poder de tomar decisiones. La toma de decisiones poltica se da cuando los participantes tienen puntos de vista divergentes sobre las definiciones del problema, las metas deseadas o las soluciones preferidas, o todo lo anterior. Varias estrategias polticas, incluyendo la cooptacin y los chivos expiatorios entran en juego bajo estas circunstancias. TERMINOS CLAVE Certidumbre Chivo expiatorio Convergencia Cooptacin Decisin racional Decisiones adaptativas Decisiones innovadoras Decisiones rutinarias Ignorancia Incertidumbre Inercia activa Innovadores radicales Jerarqua de metas
Mejora continua Metas Metas generales Metas operacionales Modelo de racionalidad limitada Modelo poltico Modelo racional Poder Prejuicio de disponibilidad Prejuicio de informacin concreta Prejuicio de la falacia del jugador Prejuicio de la ley de los nmeros pequeos Prejuicio de percepcin selectiva Probabilidad Probabilidad objetiva Probabilidad subjetiva Riesgo Satisfaccin Toma de decisiones PREGUNTAS DE COMPETENCIAS DEBATE Y DESARROLLO DE
1. Lea de nuevo el Avance por lo que se refiere al comentario de Craig Barrett sobre el enfoque esperado de Intel para la toma de decisiones. En qu forma se
relacionan las seis preguntas clave de Intel con el modelo racional de la toma de decisiones que se muestra en la figura 8.3? 2. Alguno de los comentarios de Barrett sugiere un reconocimiento del modelo poltico de la toma de decisiones? Explique. 3. Identifique dos decisiones adaptativas o innovadoras que haya tomado durante el ao pasado. Describa cmo lo hizo. 4. Cul es la diferencia entre la racionalidad de la decisin y la racionalidad del proceso de toma de decisiones? Cite una situacin personal en la que su decisin pareca racional pero el proceso que us no. 5. D tres ejemplos de problemas "personales" que haya encontrado: uno que implicara la condicin de certidumbre, uno que implicara riesgo y uno que implicara incertidumbre. Por qu se espera que los gerentes, quienes estn limitados por el concepto de racionalidad limitada, tomen a veces decisiones racionales razonables? 6. Su decisin de inscribirse en este curso implic racionalidad limitada? Explique su respuesta. 7. Cmo es su jerarqua de metas? Comience con este curso como su meta ms especfica. 8. Piense en una decisin importante que haya tomado durante el ao pasado. En qu formas su proceso de toma de decisiones corresponde o vara de cada factor en el modelo poltico de toma de decisiones? CASO PARA ANALIZAR HENRY MANUFACTURING COMPANY El escenario es una reunin del consejo de directores de Henry Manufacturing Company, una compaa pequea. Un nuevo plan de crecimiento corporativo es el punto de la
agenda formal para la reunin. El lugar de la reunin del consejo es la oficina legal de Robert Harms, abogado y miembro del consejo. Los actores son Robert Harms (de ms de 60 aos de edad), Gene Harms (de ms de 40, el hermano menor y presidente de la compaa), Clyde Brown y Cari Cutright (vicepresidente de manufactura y vendedor ejecutivo, respectivamente, ambos de ms de 50), Debby McEwen (vicepresidenta ejecutiva, de ms de 40), Bill Losey (vicepresidente de finanzas, de ms de 30) y Steve McEwen (vicepresidente ejecutivo, que apenas cumpli 40). Gene Harms haba hecho circular el nuevo plan antes de la reunin. El plan exige un compromiso para crecer con un ndice de 10 a 15% por ao durante los siguientes cinco aos e incluye, entre otras cosas, tres cambios significativos en las operaciones de ventas. El primer cambio es moverse a mercados globales. El segundo es contratar un vendedor capacitado para vender un producto nuevo en los mismos territorios que el personal de ventas presente. El tercero es detener la comisin (16%) para el personal de ventas y pagarles salarios (la tarifa en curso para la venta de bienes de capital industrial). El ltimo cambio reducira el ingreso de tres vendedores al menos un 40%. Dos de estos tres son Cari Cutright y Dick Harms, otro hermano. Dick Harms haba sido durante mucho tiempo miembro del consejo de directores pero haba renunciado ese mismo da debido al plan de crecimiento. Haba discutido su sentir con Cari Cutright y Steve McEwen antes de renunciar. Dick haba enviado su renuncia por escrito a Gene Harms. Gene y sus colegas ms jvenes, tanto dentro como fuera del consejo, crearon el plan de crecimiento. Sin embargo, su preparacin ha generado tensiones obvias pero no discutidas entre Gene y sus hermanos, y entre los miembros mayores y los ms jvenes del consejo y sus partidarios. Gene Harms abri la reunin reconociendo la ausencia de su hermano. Ley la renuncia de Dick en voz alta e inform de una conversacin con Dick, durante la cual Dick afirm
que l habra tomado la misma accin (elaborar el plan de crecimiento con los cambios propuestos) si hubiera estado en la posicin de Gene como accionista mayoritario. (Gene y su esposa juntos poseen ms de la mitad de las acciones de la corporacin.) Gene da la impresin de que la renuncia de Dick es un suceso final, desafortunado pero comprensible. Sin embargo, Cari Cutright, el colega de ventas de Dick, promueve que el consejo rechace la renuncia de Dick. Robert Harms secunda la mocin de Cutright, abriendo la mocin a discusin. Empezando con Debby McEwen, cada miembro del consejo en turno ofrece una opinin. Debby argumenta contra la mocin, sugiriendo que el foco del consejo ha sido demasiado estrecho, que las mismas cosas podran haberse logrado por medio de reuniones de personal informales en la planta. Cari Cutright est a favor de invitar a Dick a que regrese, diciendo adems que el crecimiento no debera ser el propsito principal de la organizacin, que el crecimiento debera equilibrarse con la realidad. Esto lleva a una discusin con Debby, quien seala la ausencia de cualquier plan de crecimiento formal hasta la fecha. Gene Harms trata entonces de separar la discusin del plan de crecimiento de la discusin de la mocin respecto a la renuncia de Dick, slo para encontrarse defendiendo ms su plan de crecimiento. En este punto, Robert Harms exige una votacin; Gene de inmediato le pide a Robert que hable sobre el asunto. Robert est de acuerdo con Cari en que el consejo no debera aprobar en forma automtica las decisiones de personal. Viendo a Gene, comenta con nostalgia que las decisiones importantes toman tiempo; que, de hecho, tom aos antes de que decidieran siquiera contratar a un qumico, lo cual fue antes de que Gene entrara a la empresa. Clyde Brown toma partido con Dick y Robert, afirmando que la perspectiva conservadora de Dick es valiosa. Tambin expresa su preocupacin por la disensin que ha causado el plan de Gene e implica que la integridad del consejo ya ha sido daada al sugerir que Dick no regresar, aunque lo inviten. Bill Losey abunda en el
comentario de Clyde, pero al contrario de la opinin de Clyde, lo ve como una justificacin para votar en contra de la mocin. Bill refuerza su posicin mencionando que haba hablado con Dick la noche anterior y se enter que Dick estaba frustrado con el consejo; por tanto, invitarlo a regresar slo lo pondra en un aprieto. Por tanto, tres miembros favorecen la mocin de invitar a Dick para que regrese y dos no. Preguntas para discusin 1. Debera Gene Harms votar contra la mocin, creando un punto muerto, o difundir el asunto al menos por el momento votando con la mayora? Por qu? 2. Hay algunas otras alternativas de votacin sobre la renuncia de Dick? Explique. 3. Cules aspectos del modelo de toma de decisiones de racionalidad limitada puede identificar en este caso? 4. Cules caractersticas del modelo de toma decisiones poltico puede identificar en este caso? INCIDENTES DE TOMA DE DECISIONES A continuacin aparecen cuatro incidentes de toma de decisiones. Cada uno requiere que tome decisiones y aplique varios conceptos de la toma de decisiones. Incidente 1 Susan es una supervisora de primera lnea. Uno de sus empleados, Meg, ha estado en su departamento por ocho meses. A pesar de los esfuerzos repetidos de Susan para capacitarla y entrenarla, el desempeo de Meg est por debajo de un nivel aceptable. A Meg le han dado en el pasado calificaciones promedio los supervisores de otros tres departamentos. Susan ha hablado con estos supervisores y ha descubierto que la calificaron de esa manera para evitar las reacciones emocionales de Meg. Le explicaron que Meg entabla quejas y demandas de igualdad
de
de oportunidades en el empleo en forma regular. La jefa de Susan, Barbara, le ha dicho a Susan que le d a Meg una calificacin superior y una recomendacin entusiasta para un puesto vacante en otra divisin. Pregunta 1, En la medida de lo posible, aplique las seis preguntas clave en el proceso de toma de decisiones descrito por Craig Barrett de Intel en el Avance. Por supuesto, necesita decidir qu hara usted. Incidente 2 Su personal de fin de semana enfrenta un problema: las computadoras estn descompuestas y faltan cuatro horas para que se cumpla un plazo crtico. El contrato de la compaa para la reparacin de computadoras tiene un cargo mnimo de 2000 dlares para poner el sistema en lnea para una emergencia de fin de semana. Apenas la semana pasada Usted fue humillado por la crtica del vicepresidente por excederse del presupuesto; le dio un sermn acerca del hecho de que los mrgenes son escasos y el dinero es exiguo. Su vicepresidente ahora est fuera de la ciudad y se siente reacio a aprobar este nuevo gasto por su cuenta. Un empleado que est tratando de ser til le sugiere saltarse al contratista de servicio y llamar a su vecino, quien hace el mismo trabajo para otro vendedor, conoce su sistema de cmputo, cobrar mucho menos y est disponible ahora. EJERCICIO PARA EL DESARROLO DE COMPETENCIAS
Pregunta 1. En la medida de lo posible, aplique el modelo racional de la toma de decisiones a este incidente. Por supuesto, necesita decidir qu har. Incidente 3 Las siguientes son cinco citas comunes: "Tan slo hazlo", "Mira antes de saltar", "El que no arriesga no gana",
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"Despacio que voy de prisa", "Cuando a Roma fueres, haz lo que vieres". Preguntas 1. Clasifique estas citas en orden desde su favorita (primer lugar) a la menos preferida (quinto lugar). 2. Estas citas reflejan su preferencia real por el riesgo y la incertidumbre? Explique. Incidente 4 Su mejor vendedor tiene dificultades para relacionarse con sus compaeros de trabajo. El puesto de gerente de ventas est abierto, y este vendedor le ha dicho que planea irse si no es ascendido. Considere estas opciones: a. Darle a la persona el empleo. b. Decirle a la persona que necesita ms capacitacin en administracin. c. Decirle a la persona que odiara perder a un gran vendedor para ganar un gerente de ventas cuestionable. d. Preguntarle a la persona qu cualidades tiene para hacer un buen trabajo. e. Decirle a la persona que primero demuestre que puede llevarse bien con otros. f. No darle el trabajo a la persona. Pregunta 1. Cules opciones elegira? Por qu? Cmo podra aplicarse el modelo de racionalidad limitada a este incidente?
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Fundamentos de La Toma de Desiciones - Contenido Semana 3

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FUNDAMENTOS EN LA TOMA DE DECISIONES

Los tres pasos son:

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Figura 8.1 Condiciones bajo las que se toman decisiones

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Figura 8.2 Marco de referencia para la toma de decisiones

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inadecuada o incorrecta, una bsqueda alternativas e informacin limitada.

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