MDULO I LIDERAZGO

TEMA 4. EL MAESTRO LIDER COACH Y SU LIDERAZGO PARTICIPATIVO

4.1 El maestro lder coach 4.2 Propuesta para ejercer un liderazgo participativo

Introduccin Hemos analizado algunas de las habilidades que puede aplicar el maestro lder en su trabajo diario, ahora revisaremos el coaching como una estrategia til para potenciar a los colaboradores. Al final presentamos una propuesta que brinda al maestro la posibilidad de enfocar su liderazgo con una visin transformadora que incluya a todos los actores del proceso educativo. As, juntos podrn ofrecer a los educandos nuevas experiencias de aprendizaje ms participativas y acordes con las exigencias de la realidad actual. EL buen lder siempre est enseando y aprendiendo pues como dijo Goethe: Lo mejor que puedes hacer por los dems no es ensearles tus riquezas sino hacerles ver la suya propia . 4.1 El maestro lder coach En el mbito educativo la palabra coach se relaciona con factores personales negativos del alumno: actitud inadecuada, baja autoestima, deficientes resultados escolares, rechazo de los compaeros, drogadiccin y otras salidas de los nios y jvenes ante los problemas. A la persona que atiende a estos alumnos se le conoce como life coach (maestro de vida). En los centros educativos esta tarea la desempean los orientadores o tutores de grupo o el personal de apoyo psicopedaggico. El trmino se aplica a los profesionales que ayudan a otro a desarrollarse en aspectos personales concretos, sin sealarles exactamente cmo resolver un determinado problema, pues cada cual debe descubrir qu y cmo hacerlo. El acompaamiento individual ha de inspirarse en una slida reflexin antropolgica sobre la naturaleza humana y su finalidad, ya que se trata del acto educativo ms cercano a la originalidad de los alumnos y colaboradores.. Este acompaamiento podra incluir adems de lo ya anotado los dos siguientes elementos:

a. La personalizacin de los estudios para preparar la trayectoria a largo plazo, su currculum. b. El desarrollo del espritu cientfico, competencia que rene no slo el saber, sino tambin el saber hacer, el mtodo para acceder al conocimiento y la explicacin objetiva del entorno. (Leer, con este enfoque, el artculo 3 de la Constitucin Mexicana). La idea del coaching tiene su origen en el deporte. Timothy Gallwey, experto en educacin y en tenis, se dedic a estudiar por ms de dos dcadas la prctica del tenis, el esqu y el golf. Su investigacin le llev a escribir el libro The Inner Game of Tennis (El juego interior del tenis) en el que destacaba que el estado interno del jugador era un oponente ms poderoso y formidable que el que se encuentra del otro lado de la cancha. Si el coach puede ayudar a que el jugador elimine o reduzca los obstculos internos de su desempeo, su capacidad natural fluir sin necesidad de transmitirle en exceso las cuestiones tcnicas. En el mbito empresarial, John Withmore plante el trmino hace ms de 20 aos. En gran medida el coaching consiste en liberar el potencial de una persona para incrementar al mximo su desempeo. En ensearle a aprender, en lugar de ensearle1. Coaching y liderazgo participativo El modelo del coaching o de acompaamiento se alinea con la prctica de aprender a aprender que promueve la UNESCO como uno de los pilares de la educacin en los umbrales del Siglo XXI,. Puede emplearse como estrategia cuando el maestro lder lo considere til para ayudar a los alumnos o a los padres de familia a desarrollar su potencial humano e intelectual. El coaching da resultado por la relacin de apoyo entre el coach y el destinatario, por los medios y el estilo de comunicacin que se utilizan. stos se establecen a partir de preguntas efectivas que permiten la reflexin crtica del
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Cfr. Withmore, John. Coaching, El mtodo para mejorar el rendimiento de las personas.

aprendiz con el objetivo de que l mismo responda, tome conciencia de lo que hace mal, de lo que hace bien y de lo que hay que cambiar en su estilo de actuar para obtener mejores resultados. Para ser coach se necesita una slida formacin integral. No basta con ser un experto tcnico-cientfico, se requiere tambin un slido contenido humanista. El lder educativo cuenta por su formacin con una base amplia que incluye la psicologa, la pedagoga, la sociologa, la filosofa, etctera. Lo importante es acrecentar su acervo con contenidos ticos.. Ms all de la dimensin profesional como maestro, su relacin con alumnos y padres de familia, como coach, implica la necesidad de sustentar su labor en la experiencia de valores vividos que sirvan de referencia. En muchos casos las vivencias personales sern el mejor modelo de vida. Los siguientes mdulos del diplomado ofrecen al maestro la posibilidad de revisar temas importantes como la educacin, la familia y la comunidad. Esto ser de gran utilidad para reflexionar y conducirse adecuadamente como coach en el mbito educativo.

El coaching es un proceso de orientacin continua, de acompaamiento y apoyo, motivacin, instruccin, retroalimentacin y direccin del lder para promover el desarrollo permanente de sus aprendices o del grupo.

Se trata de una oportunidad de aprendizaje, pero requiere de un mtodo para obtener los resultados esperados. No se basa en los errores pasados, sino en las posibilidades futuras.. Persigue el desarrollo de la persona en aspectos concretos y supone la voluntad del seguidor para cambiar algo. Ayudar al sujeto a descubrir el potencial que lleva dentro exige la conviccin del maestro-lder de que sus alumnos o los padres de familia poseen mayor capacidad de la que manifiestan. Para sacar lo mejor de cada cual debe creer

que lo mejor est dentro de cada uno de ellos. Gracias al coaching es posible hacer surgir una parte de ese potencial. La meta del maestro-lder-coach consistir en favorecer el conocimiento, la responsabilidad y la confianza del alumno en s mismo. Esta nueva dimensin de su tarea implica el desarrollo de las habilidades de empata, integridad, inteligencia emocional y comunicacin asertiva (habilidades revisadas en el tema anterior). Es indispensable tambin un cambio de enfoque en la tarea docente hacia un liderazgo participativo y transformador que influya de manera positiva y efectiva en la comunidad. La labor de coaching consiste en impulsar el desarrollo de la conciencia y la responsabilidad de las personas. Conciencia es la percepcin y comprensin clara de la informacin y de los hechos relevantes, as como la capacidad para determinar qu es importante. Esta aptitud incluye comprender los sistemas, las dinmicas y las relaciones entre las cosas y las personas, as como el conocimiento de uno mismo: reconocer cundo y cmo las emociones o deseos distorsionan la propia percepcin. Responsabilidad es aceptar, seleccionar o asumir la responsabilidad de nuestros pensamientos y acciones. Para sentirse verdaderamente responsables hay que hacer una eleccin, por eso el coaching se enfoca a que sea el alumno o aprendiz el que tome las decisiones. 4.1.1 Metodologa del coaching Como ya se mencion, la metodologa del coaching se basa en el planteamiento de preguntas efectivas. La secuencia que propone Withmore se relaciona con un acrstico de la palabra en ingls GROW (Crecimiento).

G R O W

GOAL- meta REALITY- realidad OPTIONS-opciones WHAT, WHEN, WHOM, WILL- qu, cundo, quin, voluntad

de hacerlo. En el acrstico GROW estn los cuatro momentos fundamentales del ciclo para generar conciencia y desarrollar el sentido de responsabilidad del seguidor.

1. QU, definir claramente la meta-objetivo del cambio esperado en el corto y el largo plazo. 2. REALIDAD, determinar el punto de partida desde el que se pretenden obtener los resultados. 3. OPCIONES, conocer los recursos y medios para lograr el objetivo. 4. QU, determinar lo que se va hacer. CUNDO, establecer fechas precisas de las acciones, QUINES, especificar si las acciones necesitan de la intervencin de otros, VOLUNTAD, confirmar el deseo del aprendiz de obtener el objetivo. . La esencia del coaching es enriquecer el marco de referencia de la persona, incrementar su nivel de conciencia y responsabilidad para facilitarle el paso a la accin. As es posible identificar lo que se quiere cambiar, con bases reales que posibiliten el logro de los objetivos. Esto implica dejar fuera los deseos

CICLO DEL COACHING

inalcanzables debido a la realidad del sujeto o del grupo, a sus capacidades personales, al tiempo disponible. Cuando se determina la accin, cmo se lograr y en qu tiempo, se ayuda al aprendiz a poner en claro lo que debe hacer y la factibilidad del logro. Es necesario que los aprendices distingan entre las acciones posibles y las imposibles, para evitar decepciones por objetivos no logrados, por metas no alcanzadas, etctera. Promover el desarrollo personal con bases realistas y viables otorga un futuro cierto y firme a la funcin de apoyo que el maestro puede llevar a cabo con sus alumnos y con los padres de familia. El coaching se realiza en sesiones cortas (mximo de una hora) donde se van abordando los diferentes pasos. Cada paso puede llevarse una o ms sesiones, segn las caractersticas individuales del destinatario. 4.1.1.1 QU. Establecer la meta

El punto de partida de todo proceso y sesin de coaching siempre inicia con la determinacin de la meta: Quieres mejorar tus relaciones con los dems? Te planteas un cambio en tu vida para mejorarla? Te gustara alcanzar algn gran objetivo en tu vida? Qu deseas obtener con el proceso? Qu esperas obtener de la sesin?

Es importante distinguir la meta final la cual, para ser efectiva debe estar bien planteada de las metas para identificar el nivel de desempeo que a juicio del educando le ayudarn a llegar a la meta final. sta puede ser inspiradora (un sueo), y las metas de desempeo especifican exactamente lo que se debe hacer para lograr ese sueo. En este punto del proceso ayuda mucho plantearle al

sujeto la pregunta de qu lo inspira para llegar a la meta final; encontrar lo que lo motiva para volver a ese punto cada vez que sea necesario. Cualidades de una buena meta/objetivo: - Especfica, medible, concertada, realista, planeada. - Enunciada en forma positiva, comprendida, pertinente, tica. - Desafnate, legitima, inofensiva para el ambiente.

Si una meta no es REALISTA, no existe posibilidad de lograrla, pero si no es DESAFIANTE, no hay motivacin. 4.1.1.2 Realidad La objetividad es el criterio ms importante para examinar el mundo de lo real, por ello conviene utilizar una terminologa descriptiva en lugar de un lenguaje evaluador, como el que se emplea al comunicarnos en forma coloquial. Cuanto ms especficas y descriptivas las palabras y frases, menos y ms objetivas las crticas para la persona. Esto hace ms productivo el proceso de coaching. Por ejemplo: Si despus de una presentacin le dijeran al maestro que su exposicin fue mala, no le daran tanta informacin como si le expresaran que fue breve y concisa, claramente estructurada e ilustrada, pero que era superior el nivel de conocimiento de la audiencia. En el caso de la primera retroalimentacin de nuestro ejemplo, se emiti un juicio que slo molesta y hace sentir mal al interlocutor, bloquendolo para identificar sus reas de oportunidad. En el segundo se ofrece informacin objetiva que le ayudar a mejorar los aspectos correspondientes.

Para percibir la realidad con ms objetividad ha de desarrollarse en el destinatario un nivel ms profundo de conciencia. Cuando el discpulo antes de responder tiene que detenerse para pensar, est desarrollando su conciencia. Una vez hallada la respuesta, el nuevo conocimiento se hace consciente y es posible incorporarlo y aprovecharlo. Tenemos cierto grado de control sobre los asuntos de los que somos conscientes. Si no, los acontecimientos nos controlan.

En el proceso de coaching es fundamental dar seguimiento al alumno o padre de familia. Cuando ellos puedan ver al maestro-lder como apoyo y no como fiscalizador, estarn ms dispuestos a plantearle sus problemas. Esto permite un dilogo y un diagnstico honesto que facilitan la solucin de los problemas. Es muy importante en este punto del proceso identificar las emociones, las cuales, como se ha dicho, pueden ser un factor determinante en la actuacin de las personas. El maestro-coach ha de tener la habilidad de plantear preguntas que le den datos sobre la situacin personal del alumno en este aspecto, por ejemplo: Qu emociones experimentaste cuando el grupo se ri de tu trabajo? En qu parte de tu cuerpo sientes esa tensin? Hay algo que te inspira temor?, En la formulacin de preguntas acerca de la realidad, es indispensable 2: Plantear preguntas que obliguen al otro a pensar, examinar, mirar, sentir y comprometerse. Preguntar con un alto nivel de precisin. Ser descriptivos, no evaluativos. Iniciar con trminos como qu, dnde, cundo, cunto y quin. Buscar conocer los HECHOS, sin prejuicios. Buscar ELEVAR la CONCIENCIA del sujeto, que l comprenda claramente los hechos.
2

Cfr. Ibdem. pgs. 86 y ss.

Diferenciar entre actuar y pensar.

Por ejemplo preguntar: Qu acciones has realizado al respecto?, cules fueron los efectos de esas acciones?, etctera. 4.1.1.3 Opciones

El proceso de estimulacin del cerebro para identificar las opciones y ser creativos es tan importante como la lista de los cursos de accin. A partir de una amplia gama de posibilidades, el sujeto selecciona las etapas especficas de las acciones para lograr su meta. El coach debe crear un ambiente donde los individuos se sientan seguros para expresar sus pensamientos sin el temor de ser juzgados. No importa que en el anlisis de posibilidades surjan algunas que posteriormente se rechacen por improcedentes o irreales. En este momento lo esencial es dejar que fluya la creatividad, para encontrar posibles soluciones. Algunas veces las opciones propuestas por el sujeto deben revisarse y asignarles un puntaje, con base en la factibilidad y beneficios de cada una de ellas. El coach aportar sus sugerencias cuando el discpulo haya agotado todas sus posibilidades. 4.1.1.4 Accin: qu se va hacer en concreto Al llegar a la fase final la discusin deber convertirse en decisin. La idea es construir el plan de accin para responder a la meta-objetivo. Ahora el coach ha de cerciorarse de que el discpulo est dispuesto a lograr lo que desea. Es un momento que requiere de una gran firmeza en el interrogatorio, sin embargo, es difcil que surjan reacciones negativas contra el coach, imponiendo su voluntad, sino verificando la del discpulo. Para ello se le pueden plantear preguntas como: Cul de las opciones consideras ms apropiada?, qu pasa si la llevas a cabo?, por qu y para qu porque l no est

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la elegiste?, cundo vas a comenzar?, quin debe estar informado al respecto?, ,en cunto tiempo vas a concluir?, las acciones elegidas te acercan a la meta establecida?, qu obstculos puedes encontrar?, qu apoyo necesitas? A estas alturas, se ha completado el ciclo de coaching. La funcin del coach consiste en dar seguimiento al proceso, colocando al sujeto frente a responsabilidad del compromiso adquirido. la

4.1.2 Caractersticas y funciones del coach Para lograr el xito en el proceso de coaching es indispensable que el destinatario est motivado. Las evidencias muestran que una vez que se inicia la etapa de accin, es posible que se presenten fracasos ocasionales o triunfos parciales. Para que el aprendiz, educador o padre de familia se mantenga motivado a lo largo de esta fase es necesario que el maestro-coach trabaje y refuerce durante todo el proceso el beneficio que se obtiene al actuar como se est actuando 3. El coaching es clave en el desarrollo del liderazgo del maestro. El lder coach ha de desarrollar actitudes, conocimientos, habilidades, principios y valores que le hagan fuerte para desempear las funciones de aconsejar, guiar, ensear y confrontar cuando sea necesario, a los integrantes de la comunidad educativa.

Cfr. Pemberton, Carole. Coaching enfocado a soluciones.

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ACONSEJAR
ACONSEJAR

GUIAR

ACTITUD: Yo quiero trabajar como coach de alumnos y padres de familia CONOCIMIENTO: Yo s cmo trabajar como coach HABILIDAD: Yo puedo trabajar como coach

CONFRONTAR gran potencial dentro de cada

persona

VALORES: Yo creo que hay un

ENSEAR

4.2 Propuesta para ejercer un liderazgo participativo En el primer tema de este mdulo se analizaron diferentes propuestas en cuanto a los estilos de liderazgo y se identificaron dos aspectos bsicos sobre los que se ejerce: la orientacin hacia los resultados y la orientacin hacia la gua de personas. Tambin se habl del liderazgo educativo y de algunas herramientas que le sern tiles al maestro-lder. Ahora se presenta una propuesta de liderazgo que ms que una teora es un desafo a las prcticas comunes de los lderes exitosos en todos los mbitos. Jim Kouzes y Barry Posner4, quienes hoy figuran entre los mayores expertos en liderazgo, han realizado investigaciones entre lderes de organizaciones pblicas y privadas de todo el mundo. Sus estudios, que abarcan los ltimos trece aos, revelan que el liderazgo es en la actualidad un asunto de todos. Hemos
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Cfr. Kouzes, Jim, y Barry Posner. El desafo del liderazgo.

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descubierto y redescubierto aseguran que el liderazgo no es la reserva privada de unos pocos hombres y mujeres carismticos. Las personas hacen que sucedan hechos extraordinarios cuando liberan al lder que tienen dentro. El liderazgo, segn las investigaciones de los autores, es un aspecto crtico de las organizaciones humanas. Despus de estudiar a sesenta mil lderes de todos los rubros de actividad incluyendo la educacin y las instituciones sin fines de lucro a travs de la observacin de casos reales, los autores insisten en las dos variables esenciales para un lder efectivo: 1. Saber motivar, promover, orientar, negociar y relacionarse con las personas. 2. Definir, proponer y hacer que se completen las tareas. El descuido de cualquiera de las dos variables debilita al lder y le quita productividad. Por un lado fracasara en el logro de resultados; por otro, en la formacin de un equipo humano integrado y fuerte. Los lderes son necesarios no slo en las organizaciones o las instituciones

escolares, sino tambin en la intimidad del hogar, sitio desde donde se permean los valores y los cdigos morales. Ante la enorme influencia de los medios masivos de informacin es apremiante una nueva postura de los padres, de tal manera que se conviertan en verdaderos lderes educadores de sus hijos, influyan positivamente en ellos y les muestren los valores y principios que requiere hoy nuestra sociedad. A slo diez aos de iniciado el nuevo milenio, nos enfrentamos a un mundo laboral y educativo cada vez ms competitivo. Los jefes y educadores que no se adapten al cambio con la velocidad que ste demanda, ya no tendrn cabida. Los maestros y los padres de familia, igual que los ejecutivos de empresa, sern ineficientes si no asumen su papel de lderes. Es urgente revisar las prcticas actuales y

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transformar aqullas que no faciliten el desarrollo de las personas y la consecucin de objetivos. Kouzes y Posner proponen un enfoque diferente y moderno de liderazgo. Su concepto de lder no se basa en la persona que toma las decisiones, sino en la medida en que el grupo la reconoce como lder por su forma de ser, sus valores, su filosofa frente a la vida, frente al mundo, frente a las personas con las que interacta. Un liderazgo transformador es un proceso de permanente adecuacin a la vida, que busca potenciar el desarrollo de los educandos, de sus capacidades, motivaciones, principios y valores, y no slo su desempeo. A los lderes les desagrada la rutina, buscan soluciones novedosas e innovadoras, se preocupan por lograr que el trabajo tenga significado y un propsito para todos 5. 4.2.1 Las cinco prcticas del liderazgo participativo En el apartado de estilos de liderazgo se tuvo la oportunidad de identificar el estilo predominante en cada uno de los maestros. El liderazgo transformador no se inclina a identificar un estilo exitoso, propone cinco prcticas detectadas recurrentemente en los ms de sesenta mil lderes exitosos que observados en todos los mbitos. fueron

Cfr. http://blog.eitb24.com/inteligenciaemocional/2007/03/28/liderazgo-transformador-einteligencia-e

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Modelo de Liderazgo Transformador

DESAFIAR Y MEJORAR EL PROCESO

INSPIRAR UNA VISION COMUN

POTENCIALIZAR A OTROS PARA QUE ACTUEN

MODELAR EL CAMINO

RECONOCER Y MOTIVAR A LOS DEMAS

Las cinco prcticas de liderazgo de los lderes exitosos pueden tener un mayor o menor grado de desarrollo en cada persona. Presentamos un inventario para ubicar el grado de desarrollo de cada una de estas prcticas. Despus ejercicio, se explica detalladamente cada una ellas. del

[A continuacin realiza el test para determinar tus reas de oportunidad en las prcticas de liderazgo].

4.2.2

Inspirar una visin comn6

Los lderes tienden un puente entre el presente y el futuro anhelado. Walt Disney dijo alguna vez: Si puedes soarlo, puedes lograrlo . Las personas capaces de
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Cfr. Kouzes, Jim, y Barry Posner. El desafo del liderazgo.

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imaginar o visualizar sus metas tienen ms posibilidades de alcanzarlas. Un lder educativo ha de visualizar el futuro deseado para posteriormente encauzar los esfuerzos y hacer realidad el sueo. Visualizar el futuro. Transmitir su visin a los otros. Conseguir el compromiso de los dems.

Para inspirar una visin es necesario que el lder conozca bien a todos los integrantes de su grupo, descubra los propsitos comunes, comunique con entusiasmo. El maestro lder ha de plantear la visin como nica, orientada al futuro, proactiva y retadora pero realista, con un claro propsito de trascender, de mejorar la situacin actual. Para comunicar su visin el lder puede valerse de metforas, analogas, ancdotas. Como buen maestro, ha de dirigir su mensaje en todos los sentidos para que los dems lo capten correctamente y se sientan satisfechos, comprometidos, orgullos de participar. El actuar del maestro-lder debe estar sustentado en los valores que se reconocieron y se asumieron como rectores del proyecto. Su tarea estar enfocada en ayudar a los dems a traducir esa visin en actividades y comportamientos cotidianos. La toma de decisiones y las prioridades que se planteen sern en todo caso referidas a este marco conceptual y rector. Quien ejerce el liderazgo, lo hace dentro de un contexto especifico, de una realidad concreta. Por ello la visin ha de partir de la realidad del entorno sociocultural en el que est inmersa la comunidad educativa, de lo que puede cambiar, de lo que puede ser mejor. Observar cules son las necesidades y

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analizar las diferentes posibilidades es requisito indispensable para que las propuestas del maestro-lder hallen eco en la comunidad educativa 7. 4.2.3 Desafiar y mejorar el proceso8

Las personas dan lo mejor de s cuando existe la posibilidad de cambiar la forma de hacer algo. Experimentar oportunidades de cambio o desafo hace que los lderes den lo mejor de s mismos, que sobrelleven con garbo los errores y fracasos y que estn dispuestos a buscar oportunidades y tomar riesgos. Esto implica: Romper la resistencia al cambio. Crear una nueva generacin de lderes capaces de desafiar los caminos tradicionales. Desarrollar habilidades para trabajar en equipo a partir de modelos positivos de conducta que liberen el potencial de los educandos. Experimentar e innovar, establecer retos progresivos, liberarse de las rutinas, desarrollar la creatividad. 4.2.3.1 Potenciar a los otros para que acten9

Las instituciones educativas y de otros rubros se enfrentan a la disyuntiva de permanecer en su estado actual o abrirse al cambio que demanda el futuro. Los lderes que buscan la transformacin han de ofrecer estructuras ms flexibles que impulsen el surgimiento del talento de cada persona. Facultar a los dems para que acten implica a todos, pues al participar en la accin comparten tambin la responsabilidad.

7 8

Narro Rodrguez, Luis. Valores y metas de la educacin en Mxico. Ibdem 9 Ibdem

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Desde la perspectiva de algunos maestros, existe el temor de perder el poder al compartir la responsabilidad; o les falta confianza y temen que al dar libertad a todos se equivoquen, o que sus decisiones generen nuevos problemas. Para un maestro tradicional, facultar a otros puede ser una prctica difcil de realizar, pero quien se est desarrollando como lder lo habr de considerar como un objetivo fundamental. Potenciar a los otros no slo implica facultarlos para hacer algo, sino prepararlos para que se desempeen exitosamente. En una prctica tradicional de liderazgo, donde nicamente el maestro toma decisiones, se crea una zona de confort en el grupo que a veces no es fcil romper. El lder educativo ha de confiar en los dems, compartir la informacin valiosa que pueda ser til y preparar a todos y cada uno para que asuman responsabilidades. Asignar tareas retadoras que se conviertan en metas alcanzables puede ser el primer paso para que los educandos empiecen a crecer, para ello es esencial: Fortalecer el espritu de los dems con informacin y confianza. Promover el trabajo, fomentar la cooperacin en equipo y la interaccin entre todos los miembros del grupo. Asignar trabajos, promover la responsabilidad y la autonoma. Ser flexible y accesible.

Segn Mara Anduela, La fuerza o potencia del grupo, su dinamismo, puede traducirse en fuerza educadora y modeladora y, por lo tanto, no slo puede usarse, sino que no debe desperdiciarse en la accin educativa 10 . El liderazgo participativo y transformador tiene como metas fundamentales identificar necesidades a partir de las cuales se establezcan las metas de los proyectos.

10

Anduela, Mara. Dinmicas de grupos en Educacin.

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4.2.3.2

Modelar con el ejemplo

No puedo escuchar lo que me dices, porque hace mucho ruido lo que haces . Todo lder necesita una filosofa, un conjunto de normas y valores que rijan su actuacin. El maestro-lder est obligado a demostrar a los integrantes de la comunidad educativa que vive lo que pregona. Estar consciente de que lo que le confiere mayor credibilidad es la congruencia entre sus palabras y sus actos. Hoy existe una crisis de credibilidad general. Aparentemente nuestra sociedad sufre una epidemia de escepticismo, y es fundamental rescatar la fe y la credibilidad de los alumnos y los padres de familia. Para responder a este desafo hacen falta maestros-lderes responsables y con valores y principios firmes. Modelar con el ejemplo es un reto del maestro lder. Esto requiere: Hechos ms que palabras. Dedicar tiempo a lo importante (no slo a lo urgente). Conseguir el compromiso ofreciendo opciones. Dar a conocer sus responsabilidades y las de los dems. Expresar emotivamente sus convicciones. Definir con claridad las reglas del juego.

4.2.3.3 Reconocer y motivar a los dems11 Una prctica indispensable del maestro lder es la del reconocimiento. Para ello es indispensable estar muy consciente del camino andado para que conforme se vayan logrando las metas parciales se reconozca el esfuerzo y el trabajo de cada persona.

11

Cfr. Collins, James y Porras. Empresas que perduran. Cfr. Kotter, John. El Factor liderazgo.

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Un alumno que se siente tomado en cuenta y reconocido, normalmente acceder a seguir al maestro. Este ltimo tiene que reconocer las contribuciones de sus colaboradores, celebrar sus logros, asociar la actuacin con el reconocimiento y, en determinados casos, con la recompensa. Es esencial conocer la personalidad de los colaboradores para saber hasta dnde y cmo se les puede motivar. Esto ayuda a descubrir la manera de satisfacer las necesidades individuales y grupales12. Para reconocer y motivar a los dems el maestro lder ha de: Asegurarse de que todos saben qu y cmo hacer lo que les corresponde. Comportarse como un coach, no como un capataz. Retroalimentar frecuentemente a sus colaboradores. Aprender a decir gracias, muy bien, felicidades

Las cinco prcticas de liderazgo participativo y transformador, aplicadas al entorno educativo, suponen los siguientes compromisos del maestro-lder: PRCTICAS 1. Inspirar una visin comn COMPROMISOS Vislumbrar un futuro prometedor para la educacin de su comunidad y de su pas. Integrar a todos: alumnos, padres de familia y maestros en una visin comn sustentada en principios y valores, intereses, esperanzas y sueos. Buscar oportunidades de cambio, crecimiento innovacin y mejora del proceso educativo. Experimentar, tomar riesgos y aprender de los errores. Fomentar la colaboracin promoviendo metas cooperativas y construyendo un ambiente de confianza entre todos los miembros de la comunidad.

2. Desafiar y mejorar el proceso

3. Potenciar a otros para que acten y puedan llegar a los niveles ms altos de
12

Cfr.De Cirigliano, Gustavo. Grupos y Educacin. Pg. 32

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participacin

4. Modelar el camino

5. Reconocer y motivar a los dems

Fortalecer a todos y cada uno de los miembros del grupo otorgndoles poder de decisin, impulsando su desarrollo, delegando actividades crticas y ofreciendo ayuda visible. Tener congruencia entre el decir y el actuar. Poner el ejemplo comportndose siempre de acuerdo con los valores universales. Alcanzar pequeas metas que promuevan el progreso consistente y construyan compromiso de todos. Reconocer las contribuciones individuales para el xito de cada proyecto. Celebrar los logros en equipo. Proponer un sistema de reconocimiento.

Al principio, asumirse como lder educativo puede ser desafiante, difcil y complejo. .Si se analizan las virtudes y errores de los modelos revisados, seguramente encontraremos distintas maneras de suscitar un liderazgo comprometido, participativo y transformador de la realidad educativa actual. Esta propuesta busca promover una nueva postura del maestro frente a su realidad y entorno especfico. Consiste en impulsar el desarrollo de los otros, hacerlos participar, favorecer una visin compartida de logro, de crecimiento, de mejora del proceso educativo, con base en valores. La idea es sustentar la prctica con un ejemplo congruente y consistente, acorde con los principios de igualdad, solidaridad, crecimiento y desarrollo que promueve la Ley General de Educacin de nuestro pas. La brecha que es necesario recorrer nos permitir transformar la actitud de quienes estn a la espera paciente de que otro haga lo que a l le corresponde hacer. Vivimos en un clima de apata y desconfianza de todos y entre todos; por eso la tarea es muy difcil, pero no imposible, puesto que creemos en el potencial humano que tiende siempre a lo ms alto. Cuntas veces los maestros, a pesar de innumerables esfuerzos, pedimos a los padres de familia que asistan a las reuniones o a las juntas informativas y son

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pocos los que asisten. Deseamos que sean activos y no pasivos, pero la meta de la participacin va ms all. Todos hemos de participar en los procesos de toma de decisiones y en el planteamiento de los objetivos que queremos como colectividad, adems de conocer y evaluar nuestros resultados. Debemos exigir nuestro derecho de ciudadana, en los variados mbitos en donde nos desenvolvemos. El riesgo de no hacerlo es que otros decidirn por nosotros y sin nosotros y pasarn por encima de nuestros legtimos intereses, incluso en contra de ellos. De la misma manera nosotros, como maestros, podemos caer en el vicio de decidir por otros sin darnos cuenta. No estamos pensando nicamente en el mbito escolar. Creemos que a partir de ste se puede transformar nuestra sociedad, tal y como lo describe el artculo tercero de la Constitucin y la Ley General de Educacin.

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BIBLIOGRAFA - Acua Medina, Javier. Liderazgo e Inteligencia Emocional. Revista del Ejrcito de Espaa. - Aguilar Kubli, Eduardo. (1995). Domina la Comunicacin. Editorial rbol. - Anduela, Mara. Dinmicas de grupo en Educacin. - Blanchard, Kenneth. (1990). Ejecutivo al Minuto. Barcelona. Editorial Grijalbo Mondadori. - Bolvar, Antonio. (2000). Liderazgo educativo y reestructuracin escolar . Universidad de Granada (artculo en lnea). www.ugr.es - Browne, C.G. Cohn, Thomas. (1958). El estudio del liderazgo. Buenos Aires. Editorial Paids. - Cano Tisnado, Jorge Guillermo. (2001). Globalizacin, calidad y liderazgo educativo. Revista Electrnica del Centro de Investigaciones y Servicios Educativos. Universidad Autnoma de Sinaloa. Volumen I, Nmero 1, Febrero de 2001. Culiacn, Sinaloa, Mxico. (Disponible en lnea) http://uas.uasnet.mx/cise/rev/Num1/ - Caas Quirs, Roberto. (2000). El liderazgo ante los nuevos paradigmas filosfico pedaggicos, (artculo en lnea) ttp://www.gobernabilidad.cl/modules.php?name=News&file=article&sid=825 - Castro Quintora, Lucila. (2001). El liderazgo constructivista: una alternativa para la formacin de educadores. Universidad de Tolima. (artculo en lnea). http://www.ut.edu.co/fce/perspectiva/02/lcq.html No. 2. Mayo 2001. ISSN 01228358. - Collins, James, & Porras. Empresas que perduran. Mxico: Editorial Norma. - Covey, Stephen. (2008). El liderazgo centrado en principios. Mxico. Editorial Paids. - Cruz, T. (2001). Cultura organizacional. Colectivo de autores. Consultora gerencial y cambio organizacional. Una contribucin al perfeccionamiento empresarial. La Habana. Editorial Flix Valera.

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Cuesta, Marcela.

(2003).

Lder, no superhroe. (artculo

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