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Monster.com e uma empresa criativa com uma grande lideranya que a mantem adiante das mudanc;as.

0 objetivo do Capitulo 1 e apresentar a voce os gerentes e a administrac;ao como as tijolos que eompoem todas essas organizac;6es de alto desempenho no novo e dinarnieo ambiente de trabalho. A medida que for lendo, tenha esse objetivo em mente e verifique passo a passe 0 seu progresso no aprendizado dessas areas principais.

Capital intelectual Globalizac;8.o Tecnologia Diversidade Etica Carreiras

0 que uma organizac;ao? As organizac;oes como sistemas Desempenho organizacional Mudando a natureza das organizac;oes

0 que um gerente? Nfveis e tipos de gerentes Desempenho gerencial Mudando a natureza da atividade gerencial

Func;oes da gestao Atividades e papeis gerenciais Agendas e redes de relacionamentos gerenciais

Habilidades gerenciais essenciais Habilidade e avaliac;ao de resultado Estrutura de aprendizado de Administra980 8/e

seculo 21 trouxe consigo urn novo ambiente de trabalho, urn ambiente onde todos devem se adaptar a uma sociedade que se transform a rapidamente com exigencias e oportunidades em constante muta9ao. Velocidade e aprendizagem estao na moda; habito e complacencia, nao. As organizac;oes mudam rapidamente, e 0 mesmo acontece com a propria natureza do trabalho. A economia e global, gUiada pela inovayao e tecnologia. Ate mesmo 0 conceito de sucesso, pessoal e organizacional, esta evoluindo, a medida que as carreiras adotam novas form as e as organizac;oes se transformam para atender as novas expectativas do cliente. Os editores da revista Fa..<;tCompany dizem que essa evoluC;aoafeta a todos nos, criando tanto "oportunidades iniguaHiveis" quanta uma "incerteza sem precedentes". Nesta era de desafios continuos, todos devemos estar prontos para ouvir uma mensagern instigadora - pessoas e ernpresas inteligentes criam 0 seu proprio futuro.2 De olho no futuro, os melhores empregadores compartilham de urn importante cornpromisso - eles dao valor as pessoasl Ofere cern ambientes de trabalho motivadores que permitem utilizar os talentos pessoais em toda a sua abrangencia, enquanto proporeionam as pessoas tanto a recompensa finaneeira como 0 respeito pelo equilibrio vida-trabalho. Nas organizac;oes progressistas, os colaboradores se beneficiarn de jornadas de trabalho flexiveis, creches e berc;artos no local de trabalho, academias de gimistica, beneficios para 0 conjuge ou parceiro, alem de oportunidades de participaC;aonos lueros, bonus em dinheiro e salanos competitivos. Em surna, os rnelhores ernpregadores nao sac apenas extrernarnente competentes para atrair e reter colaboradores talentosos. Eles tarnbem se distinguern por criar urn conteA'to de alto desernperillo no qual as habilidades de todos sac altamente valorizadas. Apas estudar empresas de alto desempenho, os pesquisadores de gestao Charles O'Reilly e Jeffrey Pfeffer eoncluirarn que 0 sucesso e obtido por aquelas que sac rnelhores que seus competidores na obtenC;ao de resultados extraordinartos das pessoas que

habalharn para elas. "Essas empresas venceram a guerra na conquista do talento", afinnam, "mio apenas por serem lugares excelentes para se trabalhar - e e exatarnente isso 0 que sac - mas por descobrirem como extrair 0 melhor das pessoas todos os cJias."3 :It principalmente disso que trata Administrat;:ao 8/ e eo seu curso de adminis1ra~ao.Ambos sac projetados para voce se familiarizar com conceitos, temas e diretrizes 'Ille sejarn consistentes com 0 sucesso profissional e com a lideran<;a organizacional BO ambiente de trabalho de alto desempenho de nossos dias. Ao iniciar, faya com que Bell estudo de administra<;ao seja dedicado a aprender 0 maximo que puder, visando a se preparar para um compromisso permanente em sua carreira: realizar grandes coisas trabalhando com pessoas e dando a elas 0 seu devido valor.

TRABALHANDO NA NOVA ECONOMIA

Sim, hoje vivemos e trabalharnos em uma nova economia, repleta de oportunidades desafiadoras e de dramatica incerteza.4 Trata-se de uma economia interligada, na qual pessoas, institui<;oes e nayoes sac cada vez mais influenciadas pela Internet e pelo desenvolvimento continuo da tecnologia da informa<;;ao.5 0 Monster.com apresentado na abertura do capitulo e apenas urn exemplo de como a Web e sua imensa capacidade de gerar re1acionarnento estao mudando nossa vida. A nova economia e global, e as na<;oes em todo 0 mundo estao se tornando cada vez mais interdependentes. A nova economia e tambem baseada no conhecimento, eo sucesso e moldado em ambientes de trabalho que sac continuamente reinventados para liberar 0 grande potencial da inteligencia humana. Os temas do momenta sac "respeito", "participa<;ao", "delega<;;ao de poder", "envolvimento" , "trabalho em equipe", "autogestao" e muitos outros. Tambem nao ha dLlvida de que a nova economia e gUiada pelo desempenho. As expectativas das organiza<;;oese de seus membros sac muito altas. :It preciso alcan<;;ar o sucesso numa sociedade que exige simplesmente 0 melhor de suas institui<;;oes. Espera-se que as empresas superem seu desempenho continuarnente em criterios tais como preocupa<;;ao com a etica e responsabUidade social, capacidade de inova<;;ao e desenvolvimento pessoal, alem das medidas tradicionais de lucratividade e valor de suas a<;;oes.Quando uma empresa fracassa. os clientes, investidores e colaboradares sac rapidos em apontar seu fracasso. Para as pessoas, ja nao existe garantia de emprego de longo prazo. Os empregos sac cada vez mais conquistados e reconquistados, dia apas dia, com base no desempenho das realiza<;oes de cad a urn. As carreiras estao sendo redefinidas em termos de "flexibilidade", "autonomia", "portfolio de habilidades" e "empreendedorismo". Hoje e preciso ter iniciativa e disciplina, alem de buscar 0 aprendizado continuo, para estar no controle do destino de sua carreira. Os desafios de amanha serao provavelmente ainda maiores. Entao, quais desafios nos esperam?

A WebMD oferece conectividade

on-line e todo um conjunto de servit;:os de saude. Uma cidada do mundo, ela usa a Internet em um projeto para fornecer assistencia medica aos moradoreo das nat;:i5es mais pobres.

Os caminhos dinamicos que levam ao futuro ficam evidentes pelos referenciais que van sendo estabelecidos por orgaruza<;;6esprogressistas em todos os lugares. Na Herman Miller, industria de maveis de estilo, inovadora. 0 respeito pelos colaboradores e a regra. Os valores fundamentals da empresa incluem a seguinte declara<;8.o:"Nossos maiores ativos como empresa sac os dons, talentos e habilidades de nossos colaboradores-proprietarios ... Quando nos. como corpora<;;ao.investimos no desenvolvimento das pessoas. estamos investindo em nosso futuro." 0 ex-CEO Max DePree diz que "na Herman Miller conversamos sobre a diferen<;;aentre ser bem-sucedido e ser extraordinario. Ser bem-sucedido significa voce atingir as metas de uma boa maneira; ser extraordinario e atingir seu potencial".6 o que esses exemplos mostram esta claro. Sao as pessoas - 0 que elas conhecem, o que aprendem e 0 que fazem com isso - 0 verdadeiro alicerce do desempenho organizacional. Elas representam urn capital intelectual. definido como 0 poder intelectual coletivo ou 0 conhecimento compartilhado de uma forya de trabalho que pode ser usado para criar valor.7 Na verdade, a malor virtude do novo ambiente de trabalho pode estar em sua capacidade de combinar os talentos de divers as pessoas. as vezes ate milliares delas, para alcanyar resultados singulares e significativos.

Capital intelectual e 0 poder cerebral coletivo ou conhecimento compartilhadc de uma for<;;a de trabalho.

Quando a X~mY, C)(e.c.Lc;ou dE>Llcilt ':.E>. tDHd<>,'/<>,0H ",a(ad.o. ",GJ:l.Q,.c,i", ,."-,!-,,,;'-CJ.i..<,,,t.Q,.<'~"""=S\);N,',..'>1.~-""=-"s~ ~'h~~~.,,,,y~ "''''''uv "0 -PlvplTa empresa. 'A eSCOTrlJda fO'l Anne Mulcahy, uma veterana na empres

~~; con~U1st:u seu Iugar no topo, ao longo de uma carreira de 27 anos. Com form~ao em JJ0"J) inglesa e jornalismo, MUlcahy introduziu urn estilo de lideranc;acarismatico e participativo na empresa em dificuldades. Ela comec;ou seu trabalho viajando por todo 0 mundo para visitar pessoalmente os colaboradores da Xerox em todas as localidades. Sua meta era levantar 0 moral deles e motiva-Ios, alem de realinhar 0 foco das operac;6esfuturas. Apontada pela revista Fortune como a sexta mulher mats poderosa do mundo, MUlcahy dec/ara: "As pessoas prec/sam sentir-se engajadas, mot/vadas e sentir que estao contribuindo para algo importante."g

Trabalhador do conhecimento e alguem cuja mente e urn ativo importante para os empregadores.

Esta e a nova era do trabalhador do conhecimento - alguem Cl.-U0 cerebro e urn ativo importante para os empregadores e e capaz de agregar alga ao capital intelectual da organizac;ao.8 Se quiser trilhar uma carreira de sucesso na nova economia, voce deve buscar alcan<;ar 0 maximo em realiza<;ao e competencia pessoal' Deve ser proativo e bus car continuamente aprender a partir da experiencia, ate mesmo em urn arnbiente que se torna cada dia mais complexo e desafiador.

Globaliza9io e a interdependencia mundial de fluxos de recursos, mercados de produtos e competi<;ao entre empresas.

o consultor japones de gestao Kenichi Ohmae sugere que boa parte das fronteiras nacionais do mundo dos negocios ja desapareceu.lO Ou pelo menos podemos dizer que estao desaparecendo rapidarnente. Quem pode dizer, com total certeza, onde foi fabricado seu par de tenis predileto au as componentes de seu computador pessoal? Cada vez mais as produtos SEW projetados em urn pais, enquanto suas pe<;as e componentes sao produzidos em outros, e a montagem do produto fmal acaba ocorrendo em urn terceiro lugar. Os membros da alta gerencia da Ford, IBM, Sony e outras corpora<;oes globais ja nao precisam usar a palavra "exterior" em seu vocabularto de negocios no dia-a-dia. Elas ja operam como empresas globais que se veem equidistantes de clientes e fornecedores, nao importa em que lugar do mundo eles estejam localizados . Isso faz parte do poder de globaliza9io, a interdependencia global dos fluxos de recursos, mercados de produto e competi<;ao de negocios, que caracteriza nossa nova economia.11 A globaliza<;ao e dscrita como urn processo no qual "as melhorias em tecnologia (principalmente em comunica<;ao e transportesl combinarn com a desregularnenta<;ao dos mercados e abrem as fronteiras para gerar fluxos cada vez maiores de pessoas, dinheiro, bens, servi<;os e informa<;ao" .12 Em urn mundo globalizado, os paises e povos estao cada vez mais interconectados no noticiarto, nas viagens e estilos de vida, nos mercados de trabalho e tendencias de emprego, e nas opera<;oes comerciais. Os lideres governarnentais agora se preocupam com a competitividade das na<;oes, do mesmo modo como os lideres corporativos se preocuparn com a competitividade das empresas.13 0 mundo esta cad a vez mais agrupado em bloc os economicos regionais, com a Asia, Americas Latina e do Norte, e Europa como principais ancoras, vindo a Africa em rapida ascensao para reivindicar seu potencial economico. Como qualquer cidadao bem-informado, voce tambem precisa compreender as foryas da globaliza<;ao.

A economia global nao e a unica beneficiarta do desenvolvimento trazido pela nova tecnologia. Quem nunca foi afetado pela Internet e pela WorLd Wide Web? Para melhor ou para pior. agora vivemos em um mundo guiado por tecnologia que e cada vez mais dominado por codigos de banas, caixas eletronicos. campanhas computadorizadas de telemarketing, correio eletronico, fontes de referencia na Internet, comercio eletronica, e muito mais.

Da pequena loja de varejo a grande multinacional. a tecnologia e parte indispenSivel das operayoes cotielianas - seja quando alguem esta verificando 0 estoque, crecutando uma transayao comercial, encomendando suprimentos, ou analisando as preferencias do consumidor.14 E quando 0 assunto e a comunicayao nas organiza~. as distancias geognificas dificilmente tem a importancia que costumavam ter. A rede de computadores pode reunir quase quaisquer pessoas, de qUalquer parte do mundo, mediante um mere toque no teclado. No "espayo virtual" as pessoas promovem reunioes, acessam bancos de dados compartilhados, trocam informayoes e arquivos, desenvolvem projetos e resolvem problemas em conjunto - tudo sem nem mesmo se Cllcontrarem face a face. A medida que acelera 0 ritmo de complexidade das mudanyas tecnologicas, aumenta a demanda por trabalhadores do conhecimento que tenham habilidade para melhor utilizar a tecnologia. Um profundo dominio do computador e a atualizayao continua nessa area servem de alicerce para 0 sucesso profissional,

Quando 0 Hudson Institute publicou 0 WorTgorce2000: Work and Workers for the 21st Century (For~ade TrabalJw 2000: 0 Traballw e as Trabalhadores para 0 Seculo 21), criou-se imediatamente uma agitac;ao nos cfrculos empresariais. politicos e na opiniao publica. 15A publicac;ao chamou a atenyao para 0 lento crescimento da fowa de trnbalho dos Estados Unidos, com menos trabalhadores jovens capacitados. aumento da idade media dos trabalhadores, ingresso de urn numero maior de mulheres e uma proPOry13.O cada vez maior de minorias e imigrantes na for<;a de trabalho. Urn relat6rio subseqi.'tente, Workforce 2020, enfocando divers os temas e tendencias, foi chamado de "alerta para trabalhadores. empresas, educadores, pais e governantes dos Estados Unidos".16 o termo diversidade da for\la de trabaJho descreve a composiyao de uma for9a de trabalho em termos de diferen9as entre seus membros.17 Essas diferem;as incluem sexo, idade, ra<;a, etnia, religiao. orientac;ao sexual e capacidade fisica. Nos Estados Unidos a legisla<;ao (ver Capitulo 12) e muito rfgida quanto a proibi<;ao do uso de caracter1sticas demogran.cas nas decisoes de gestao de recursos humanos.18 E a for9a de trnbalho, cada vez mais diversa e multicultural de hoje, certamente e vista de forma c:rescente como urn ativo que oferece grandes oportumdades de ganho de desempenhO.19 Ao "dar valor a diversidade", as organiza<;oes podem dispor de urn rico banco de talentos e ajudar para que todos trabalhem com 0 maximo de seu potencial. Mas 0 que isso realmente significa? De acordo com urn consultor, deveria significar "capacitar cada membro de sua forya de trabalho para que desempenhe de acordo com todo 0 seu potencial". Certa vez uma vice-presidente da Avon lan90u 0 desafio de administrar a diversidade desta forma: "criar. de forma consciente, urn ambiente onde todos tenham iguais chances de contribuir, participar e, acima de tudo. progredir".20 Mesmo que continue sendo obtido progresso no valor dado a diversidade, existem desigualdades que permanecem no ambiente de trabalho. Urn estudo feito pelo Catalyst, urn grupo de pesquisas sem fins 1ucrativos focalizando as mulheres no ambiente corporativo, revela que dentre as empresas consideradas na Fortune 500 as mulheres ocupavam 15,7% dos cargos mais elevados em 2002, mais que os 8.7% de 1995. Havia seis mulheres ocupando 0 cargo de CEO, contra 1 em 1995.21 It uma evolu<;ao etanto. Todavia, considerando que as mulheres representam cerca de 47% da forc;a de trabalho dos Estados Unidos, os numeros ainda deixam muito espac;o para progressos futuros. Em termos de compara<;13.o de salarios, para cada 1 d6lar ganho por homens, as mulheres ganham 86 centavos; mulheres negras ganham 64 centavos, e as hispanicas, 52 centavos. 0 grupo Catalyst descobriu tambem que 66% das mulheres pertencentes a minorias ocupando cargos de gerencia estao insatisfeitas com as possibilidades de avanyo na carreira.22 No que diz respeito a diversidade racial no ambiente de trabalho, urn artigo da revista Fortune concluiu certa vez: "A boa noticia e que houve urn grande avanyO para as empresas e colaboradores dialogarem ... Mas 0 que geralmente n13.O e elito, especialmente nas quest6es de mistura de rayas, eo quanta falta para ser feito."23 Urn estudo recente revelou, por exemplo, que, dos currfculos enviados para empregadores em potencial, aqueles com nomes mais comuns aos brancos, como Brett, receberam 50% mais respostas do que aqueles com nomes mais comuns entre os negros, como Kareem.24 0 fato de os currfculos terem sido criados com credenciais iguais revela mais uma vez que a parcialidade contra a diversidade pode airlda ser urn fator limitante em

Diversidade da de trabalho representa as diferenc;as entre trabalhadores em re1aI;.iItsexo, a ra9a, idade, ~ etnica, capacidade fisica. filia9ao religiosa e oIitiJl:iliP sexual.

r..-

II

Barreiras para 0 ava~ mulheres negras Um abrangente est.:oo cieill 1 anos publicado peJa~ I identificou as quatro ~ mais comumente er.cor1!adli par mulheres negras Que IiIi sua ascensao no rT:L.rOO das neg6cias. Uma das cams.s esta em nao recebere'1" 13ld de alta visibilidade.

Preconceito e a manifesta<;ao de atitudes negativas e irracionais para com muilieres ou minorias. A discrimina\l8.o impede. na pratica, que mullieres e integrantes das minorias tenham acesso pleno aos beneficios concedidos aos membros de uma organ1za<;ao. 0 efeito teto de vidro e uma barreira invisivel que limita 0 avan<;o na carreira de mulheres e integrantes das minorias. Etica e um conjunto de padroes morais do que e "born" e "certo" no comportamento de uma pessoa.

muitos ambientes de traballio.25 0 preconceito, ou a ado<;ao de opinioes e atitudes negativas e irracionais sobre os membros das dlferentes popula<;oes, arma 0 palco para a parcialidade. Esta se transforma em discrimina\l8.o ativa quando membros das minorias sac tratados de maneira injusta e ilies sac negados os beneficios integrais de participantes da organiza<;ao. Uma forma sutH de discrimina<;ao e chamada de efeito teto de vidro. uma barreira ou "teto" invisivel que impede que muilieres e pessoas de grupos minoritarios ascendam acima de um determinado nivel de responsabilidade na organiza<;ao.26 A pesquisadora Judith Rosener sugere que a perda que ocon-e em uma empresa com praticas discriminat6rias fica por conta de seu "capital humane subestimado e subutilizado".27

Governan9a corporativa que um conseilio de administra<;ao faz da gestao de uma empresa.

e a supervisao

Certamente voce esta lembrado dos recentes escandalos de falta de etica nos negocios -- WorldCom, Enron, Arthur Andersen, entre outroS.28 No Capitulo 3. etica e definida como um codigo de principios morais que estabelecem padroes daquilo que e "bom" e "certo" em oposi<;ao ao que e "mau" e "en-ado" quanto a conduta de uma pessoa ou grupo de pessoas. Ha muito com que se preocupar no comportamento das empresas e pessoas por tras dos escandalos. Executivos semores agiram com falta de etica. e os sistemas organizacionais toleraram a<;oes que enriqueciam alguns poucos enquanto prejudicavam a muitos - indo des de a perda do que foi poupado para a aposentadoria de colaboradores ate acionistas cujos investimentos foram depreciados. pas sando por clientes e pela sociedade como urn todo. que pagou 0 pre<;o, enquanto 0 desempenho do neg6cio se deteriorava. Embora as falhas eticas tenham sido bastante divulgadas, ha um grande numero de casos positivos e exemplos a serem seguidos que tambem devem ser estudados. Voce encontrara neste livro muitos exemplos de pessoas e organiza<;oes que sac modelos de lideran<;a etica e cuja integridade e inquestionavel. Elas estao dentro dos padroes de urn novo reavivamento etico que da grande valor a responsabilidade social nas pniticas organtzacionais e de neg6cios. As expectativas incluem integridade e lideran<;a etica em todos os nfveis de uma organiza<;ao, desenvolvimento sustentavel e prote<;ao do meio ambiente, prote<;ao dos consumidores atraves da seguran<;a de produtos e praticas honestas, e prote<;ao dos direitos humanos em todos os aspectos da sociedade, incluindo 0 emprego.29 A sociedade esta ficando rigorosa ao exigir que empresas e outras instituil;oes sociais operem de acordo com padroes morais elevados. Por lei, as empresas devem ter uma diretoria eleita pelos acionistas para representar seus interesses. Uma das questoes levantadas pela onda de falhas eticas nos neg6cios e 0 papel da governan9a corporativa, a supervisao ativa das decisoes administrativas e das a<;oes da empresa. que e efetuada por seus conselhos de administra<;ao. Muitos argumentam que a goveman<;a corporativa falliou em casos como 0 da Enron e Andersen. 0 resultado disso foi maior enfase na restaura<;ao da for<;ada governan<;a corporativa. Espera-se que os conseilios de administra<;ao considerem a admin1stra<;ao responsavel por urn comportamento etico e socialmente responsavel no negocio que foram contratados para dirigir. Considere, por exemplo, a estrutura etica estabelecida por esta declara<;ao extrafda das cren<;as e valores da Johnson & Johnson:30

responscweis perante as comunidades nas quais vivemos e trabalhamos. bem como per-ante a comunidade mundial. Devemos ser bans cidadaos - apolar boas obras sociais e de cartdade e arcar com a nossaJusta parce1.ade impostos. Devemos encorqjar 0 desenvolvimento do civismo e a melhoria da saMe e da educQ9ao. Devemos manter em boa ordem as propriedades que temos 0 privi1egio de usar, protegendo 0 meio ambiente e os recursos naturais.
Somos

As implica<;oes da nova economia e os desafios de mudan<;a para a carreira profissional transformam a iniciativa pessoal e a auto-renova<;ao em marcos de nossa epoca. 0 pesquisador britfu1ico Charles Handy sugere a analogia do trevo irlandes para descrever e compreender os novos padroes de emprego caracterfsticos desse ambiente din3.micO.31 Cada uma das tres foilias do trevo possui uma implica<;ao de carreira diferente. Em uma foilia estao os trabalhadores efetivos. Esses colaboradores de tempo integral

Organiza~oes sem fins lucratlvos ricas em oportunidades

-Va em frente. Fa~a 0 bem." E esse 0 slogan da VolunteerMatch, que 5e apresenta em seu website como "servi~o on-line sem fins lucrativos que auxilia voluntarios interessados em S6 envolver com organiza~oes de servi~os comunitarios em todos os Estados Unidos". E importante para a carreira de qualquer pessoa ter em mente que nem todo trabalho deve ser remunerado; que nem toda satisfac;aono trabalho vem de um emprego de tempo integral. Organizac;oessem fins lucrativos, como a Cruz Vermelha, Goodwill Industries e muitas outras, sac essenciais a vida de nossas comunidades e da sociedade como um todo. Todas elas dependem de voluntarios para tornar seus servic;os uma realidade. A VolunteerMatch ja encaminhou mais de 1 milhao de indicac;oes de voluntarios e continua a crescer em sua aspira~ao de prom over 0 encontro entre as habilidades dos voluntarios e as necessidades das organiza~oes sem fins lucrativos.

buscarn. urn caminho tradicional para suas carreiras. Com 0 sucesso e a manuten<;:ao das habilidades hmdarn.entais, eles podem avan<;ar dentro da organiza<;ao e permanecer empregados por muito tempo. Na segunda folha estao os que trabalham por amtrato. Estes executam tarefas especificas conforme as necessidades da organiza<;8.o e sac pagos na forma de remunera<;ao por servi<;o, em vez de receberem urn salfuio ou pagarn.ento continuo. Eles vend em uma habilidade ou servi<;o e sac contratados por diversos empregadores ao longo do tempo. Na terceira folha estao os trabalhadores de tempo parcial, contratados apenas quando e preciso e para 0 numero de horas necessartas. Os empregadores expand em e reduzem suas equipes de tempo parcial conforme aumentem ou diminuarn. as necessidades do neg6cio. 0 trabalho de tempo parcial pode servir de treinamento ou porta de entrada para ser efetivado quando sac abertas as contrata<;:oes. Voce deve estar preparado para crescer em qualquer uma das tres folhas do trevo. A carreira tipica do seculo 21 nao sera uniforme de tempo integral e limitada a urn unico grande empregado. 0 mais provavel e que ela se desdobre de acordo com as oportunidades e inclua divers as op<;:6esde emprego ao longo do tempo. Voce mio s6 deve estar preparado para trocar de emprego e de empregador ao longo da carreira, como suas habilidades devem ser portateis e de valor permanente para 0 mercado de trabalho. Habilidades nao sac coisas que se ohtem uma vez e depois sao deixadas de lado; elas devem ser mantidas e atualizadas 0 tempo todo. Um consultor de carreira descreve este cenarto profissional com a analogia de urn surfista: ''Voce esta sempre se movendo. Sabe que pode cair na agua muitas vezes e tera que se levantar para pegar a pr6xima onda. "32 0 conselho de Handy e que voce mantenha urn "portf6lio de habilidades" que estejarn. sempre atualizadas e tenharn. valor para potenciais empregadores.

descrever como 0 capital intelectual, a etica, a diversidade, a globalizac;ao, a tecnologia e a natureza mutavel das carreiras influenciam 0 trabalho na nova economia definir os termos cap/tal/ntelectual, diversidade da ron;a de trabalho e globalizar;ao explicar como 0 preconceito, a discrimina~ao e 0 efeito teto de vidro podem prejudicar as pessoas no trabalho
Cert/r/que-se de poder.

Confira

0 que aQrenc;;_

AS ORGANIZA<;OES NO NOVO AMBIENTE DE TRABALHO o novo mundo do trabalho esta intimamente ligado a conectividade possibilitada pela tecnologia da informa<;8.o. 0 consultor de gestao Tom Peters descreve iS80 da seguinte maneira:33

BLOCO DE NOTAS DO GERENTE

1.1

Nos pr6ximos poucos anos, seja a empresa micro au gigante, estaremos trabalhando com um mix edetico de colegas de equipe de todo 0 mundo, muitos dos quais jamais encontraremosjace ajace, Cadaprojeto exigini uma nova equipe, composta de habilidad.es especialmente adequadas ... eada participante dessa equipe sera avaliado - passo a passo, de pos4;ao em posi9ao, quanto a qualidade, singulandade, conveniencia e paixcw da sua contribui9ao. As organiza<;;oesno novo ambiente de trabalho sac cenartos desafiadores, porem excitantes pelas grandes oportunidades e possibilidades que ofere cern. Sejam das grandes ou pequenas, com fins lucrativos ou nao, cada uma deve fazer contribui<;;oes reais e positivas para a sociedade. Todas tern urn lugar para proVar que excedem as expectativas, inclusive em sua capacidade de servir como principal gerador de carreiras e de sustento economico. Em seu artigo "A Empresa do Futuro", Robert Reich diz: "Todo mundo trabalha para alguem ou para algo - seja uma diretoria, urn fundo de pensao, urn investidor de risco, ou urn patrao no sentido tradlcional. Cedo ou tarde voce tera que decidir para quem deseja trabalhar, "34 Para fazer boas escolhas de emprego e obter urn born desempenho numa carreira, voce precisa ter urn entendlmento basico da natureza da organiza<;;aono novo ambiente de trabalho, 0 Bloco de Notas do Gerente 1,1 da uma primeira ideia de algumas das habilidades critic as de sobrevivencia que voce precisa adquirir para trabalhar bem nas organiza<;;oesde hoje, .. e de amanha.35

o QUE E UMA
A organiza9ao e formada por urn grupo de pessoas trabaIhandojuntas, que dividem 0 trabaIho para atingir uma finalidade comum.

ORGANIZA<;AO?

Uma organiza9ao e urn conjunto de pessoas trabalhando juntas visando alcan;;ar urn objetivo comum.36 Trata-se de urn fenomeno social singular que permite aos seus membros executar tarefas que estao alem da capacidade de realiza;;ao individual. Essa descril;ao se aplica a organiza<;;oes de todos os tipos e tamanhos, das grandes corpora<;;6es aos pequenos negocios que movimentam a vida de uma cornunidade, as organiza<;;oes sem fms lucrativos como escolas, agencias governamentaiS e hospitais da comunidade. Todas as organizayoes compartilham de urn proposito amplo - fornecer bens ou servi<;;os titeis, Cada urna deve retornar valor a sociedade e satisfazer as necessidades dos clientes, a fim de justificar sua existencia. Urn claro senso de proposito que se traduz em "produtos de qualidade" e "satisfac;:ao do cliente" e uma importante fonte de fon;a organizacional e de vantagem competitiva. Por exemplo, na Medtronics, uma grande cornpanhia de produtos medicos com sede no estado de Minnesota, nos Estados Unidos, os colaboradores sac conhecidos por sua inovac;:aoe comprometimento para com uma missao corporativa que e clara e singular - ajudar na cura dos doentes. 0 senso de objetivo comum centraliza a atenc;:aoe focaliza os talentos coletivos para que atinjam uma meta convincente: melhorar a saude e 0 bem-estar daqueles que usam produtos Medtronics.37

Urn sistema aberto transforma inputs, ou recursos do ambiente, em outputs na forma de produtos,

AS ORGANIZA<;OES COMO SISTEMAS


Organizac;:oes sao sistemas compostos de partes inter-re1acionadas que funcionam juntas para atingir urn objetivo comum.38 Sao sistemas abertos que interagem com

seus ambientes em urn processo continuo de transformar recursos. que entram. em produtos que saem, na forma de bens e/ou serv1c;os. Conforme mostra a Figura 1.1. o ambiente extemo e urn elemento importante na concepC;ao das organizac;oes como sistemas abertos. Ele e tanto urn fomecedor de recursos como de clientes. 0 feedback que vem do ambiente diz a uma organizac;ao como esta seu desempenho. Se nao existir urna disposic;ao do cliente para usar os produtos da organizac;ao, flea dificil operar urn neg6cio ou mante-Io por urn longo prazo. As recentes falencias de empresas, como Kmart, World Com e Andersen, dao urn testemunho cabal deste fato relaclonado ao mercado: urn neg6cio nao pode sobreviver sem c1ientes.

Para que uma organizac;ao tenha urn born desempenho. seus recursos devem ser bem utilizados, e os clientes, bem atendidos. A noc;ao de cria9Q.o de valor e muito importante nesse contexto. Se as operac;oes acrescentam valor ao custo original dos recursos adquiridos, entao (1) uma organizac;8.o empresarial pode obter lucro - isto e, vender urn produto por urn valor maior que seu custo de produc;ao (par exemplo, sanduiches em lanchonetes); ou (2) uma organizaC;8.osem fins lucrativos pode gerar riqueza para a sociedade - isto e. proporcionar urn serv1<;opublico que possa valer mais que 0 seu custo (por exemplo, 0 Corpo de Bombeiros em uma comunidade). 0 valor e criado quando os recursos de uma organizac;ao sac utilizados de maneira correta, no tempo certo e com urn custo minimo para criar bens e servic;os de alta qualidade para os clientes. As melhores organizac;oes utllizam uma vartedade de medidas de desempenho. Do Jado do cliente, empresas de alto desempenho medem a satisfac;ao e a lealdade do cliente e tambem seu market share, ou parcela de participac;ao no mercado. Do lade do colaborador. elas medem a retenc;8.o. 0 desenvolvimento de carreira. a satisfac;ao no ernprego eo desempenho para a execuc;ao de tarefas. Uma medida comum do desempenho geral e a produtividade. a quantidade e a qualidade do trabalho realizado em rela<;ao aos recursos utilizados. Alem do aspecto organizaclonal. a produtividade pode ser medida em mvel tanto de urn individuo quanto de urn grupo. A Figura 1.2 relaciona a produtividade com dois termos normalmente utilizados em administrac;ao: eficacia e eficH~ncia.Eficacia de desempenho e uma medida de alcance de uma meta ou de uma saida do processo produtivo. Por exemplo. se voce trabalha na area de prodw;8.o de urna empresa de computadores. a eficacia de desempenho pode significar que voce atende a meta de produC;ao di8.ria em termos da quantidade e qualidade de tec1ados montados. Ao fazer isso voce esta ajudando a empresa. como urn todo. a manter seu programa de produc;8.o e a atender as exigencias dos clientes por produtos de alta qualidade e entrega rapida. Eficiencia de desempenho e urna medida dos custos dos recursos utilizados em relac;ao as metas alcanc;adas. 0 custo da mao-de-obra e uma medlda comum de eficiencia. Outras incluem utilizac;ao de equipamentos. manutenc;ao das instalac;oes e gastos com materiais ou suprtmentos. Voltando ao exemplo da montagem de computadores. a produc;ao mais eficiente e conseguida com urn custo minimo de materiais e mao-de-obra. Se voce produzisse menos teclados de computador por dia do que aquilo que seria capaz de produzir. isso seria ineficiencia. Da mesma forma, se cometesse

Produtividade ea quantldade e qualidade de desempenho no resultadD c trabalho executado. lernod se em conta a utiliza~ de recursos. Eficacia de delle " e uma medida do resu1tadl nocumprimentodeuma tarefa ou meta. Eficiencia de desempenho e urna medirI de custo de entrada de recursos associados an cumprtmento de uma IJXtI

Figura 1.1 Organiza~ sistemas abertos.

I
I Feedback

de clientee consumidor _____________

I J

Figura 1.2 Produtividade e as dimensoes do desempenho organlzacional.


Cumprimento de meta

muitos erros ou desperdi~asse materiais no processo de montagem, isso serta tambem urn trabalho ineficiente.

Neste livro, mudan~a e urn tema constante, e as organiza<;:oes estao definitivamente passando por mudanc,;as drasticas. Dentre as muitas tendencias no novo ambiente de trabalho, as transic,;6es organizacionais a seguir sao importantes para nosso estudo de administrac;a.o:39

~
Como as organizw;5es estao mudando

Crenr;a no capital humano: As demandas da nova economia conferem valor as corlfigurac,;6es de trabalho participativo e de alto envolvimento, que estimulem 0 conhecimento, a experiencia e 0 comprometimento de todos os membros. Fim do "comandar-e-controlar": As estruturas hierarquicas tradicionais com chefes do tipo "fac;am como eu mandar" estao provando serem muito lentas, conservadoras e caras para funcionar nos ambientes competitivos de hoje. Erifase no trabalho em equipe: As organizac,;oes de hoje sac menos verticais e mais horizontais em seu foco; elas sac cada vez mais guiadas pelo trabalho em equipe que reline talentos para a soluc,;ao criativa de problemas. Preeminencia da tecnologia: Novas oportunidades surgem a cada novo desenvolvimento da tecnologia de informa.;ao e computac,;ao, que continuamente mudam 0 modo como as organizac;oes funcionam e as pessoas trabalham. Conversao a rede: As organiza.;oes est<'iointerligadas para promover a comunicaQio e a coordenac,;ao intensivas em tempo real, internamente entre as partes envolvidas, e externamente com parceiros, empreiteiros, fornecedores e clientes. Novas expectativas dafon;a de trabalho: Uma nova gera<;:aode trabalhadores traz para 0 ambiente de trabalho uma menor tolerancia para com a hierarquia, maior informalidade e mais atenc,;ao ao merito do que ao status ou tempo de expertencia.

UM CASa

PARA VOGE GUARDAR


futuro

Apple Computer Inc.


Onde pessoas e design criam
0

Design ',novador e um dos principais sustentaculos do modelo de neg6cio da Apple. Mas a empresa tem muitos outros. Sob a lideran<;:a de seu co-fundador Steve Jobs, a Apple e um modelo de eficiencia operacional e inteligencia de marketing. Steve Jobs declara que estamos entrando numa "epoca de ouro", a terceira da computa<;:aopessoal.41 Com uma visao assim, nao e de admirar que ele injete na empresa paixao, inventividade e uma grande dose de percep<;:aodos mercados consumidores. Mas quem coloca Isso em prMica 5130 as pessoas e a ambiente de alto desempenho que representa a Vida dentro da Apple, voltado para a trabalho em equipe, rico em tecnologia e fundamentado em talentos. Se voce se interessa em estudar uma empresa que opera no mundo da nova economia com uma nova for<;:ade trabalho e uma nova organiza<;:o3o, de uma olhada na Apple. Ate mesmo em um segmento de competitividade to3ointensa como e a industria de computadores, a excepcional criatividade da Apple consegue estabelecer I um padro3oa ser seguido. L . -J

Preocupa{:cw para com 0 equilibrio vida-trabalho: A medida que a sociedade cresce em complexidade. os trabalhadores for<;amas organiza<;6es a prestar mais aten<;ao ao equilibrio das demandas geralmente conflitantes entre trabalho e assuntos pessoais. Foco na velocidade: Hoje tudo acontece rapido: nos negocios aqueles que colocam seus produtos primeiro no mercado tern uma vantagem, e em qualquer organiza<;ao o que se espera e que 0 trabalho seja bem-feito e na hora certa.

Ha muitas for<;asdirigindo essas mudan<;as nas organiza<;6es. Uma das principais e acontinua demanda por produtos e servi<;osde qualidade. AB organiza<;6es que falham an ouvir seus clientes e falham em entregar bens e servi<;osde qualidade a pre<;osrazo2reis acabarao se debatendo em urn ambiente altamente competitivo. Ao longo deste Jirro serao feitas referencias ao conceito de gestao da qualidade total (TQM - Total (Juality Management) - a gestao que contempla 0 comprometimento de toda a orgaJIIiza<;ao na busca da melhoria continua e do completo atendimento as necessidades em cliente.40 Por enquanto, 0 comprometimento com a qualidade pode ser reconhecido c:omo uma marca clara de gestao da produtividade em qualquer organiza<;ao.

Gesti.o cia Total - GQT (ToaII Quality Mana.gemet.a TQM) e gerenciar ~ .; comprometimento ~ melhoria continua. de produto e sar"'cliente.

descrever como as organizac;:6esoperam como sistemas abertos explicar a produtividade como uma medida de desempenho organizacional fazer uma Iista das diversas maneiras como as organizaC;:6es de hoje estao mudando distinguir entre eficacia de desempenho e eficiencia de desempenho explicar a conceito GQT - Gestao da Qualidade Total (TQM - Total Quality Management)
Certifique-se de poder

Confira

que.::: '"

Em urn artigo intitulado "Colocando as Pessoas em Primeiro Lugar para 0 Sucesso Organizacional". Jeffrey Pfeffer e John F. Veiga argumentam de forma veemente que as Gganizat;6es funcionam melhor quando tratam seus membros melhor. Eles assinalam tambem que muitas organiza<;6es nao operam des sa maneira e, como consequencia, flacassam. pfeffer usa a expressao "ambientes de trabalho toxicos", para descrever Gganiza<;oesque costumam tratar seus colaboradores como custos a serem redumos. AB organiza<;oes verdadeiramente de alto desempenho sac muito diferentes. Elas tratam as pessoas como ativos de valor estrategico que devem ser cuidadosamente cultivados.42 Os temas e conceitos de AdministrQ9Qo 8/e apoiam essa visao de que as mganiza<;oes devem operar com urn comprometimento para com as pessoas como seus mais importantes ativos. Em especial no fluxo de atividades do dia-a-dia de qualquer ambiente de trabalho, aqueles que atuam em postos gerenciais tern a responsabilidade singular de assegurar que esse comprometimento seja cumprido.

Voce os encontra em todas as organiza<;oes. Eles trabalham sob uma grande variedade de cargos - lider de equipe, chefe de departamento, gerente de projeto, reitor, presidente, administrador, e outros. Eles sempre trabalham diretamente com outras pessoas a quem assistem e dao suporte para a realiza<;ao de atividades criticas. Denominaremos gerentes as pessoas que dao suporte direto e ajudam a engrenar os esfor<;os de trabalho de outros para que atinjam suas metas de desempenho no ambiente da organiza<;8.o. Para aqueles que atuam como gerentes, a trabalho e importante e desafiador. Todo gerente e responsavel nao apenas por seu proprio trabalho, mas tambem pelo desempenho de uma equipe, grupo de trabalho, departamento, ou ate mesmo pela orgaruzat;ao como urn todo. Uma pesquisa realizada pelo Saratoga Institute mostra que urn profissional da media gerencia supervisiona 0 trabalho de 10,75 outras pessoas.43 Sejam elas chamadas de subordinados diretos, mernbros de equipe, parceiros de

Gerente e alguem responsavel pelo trabII outros e que lhes d;i Sill!

trabalho ou subalternos. essas "outras pessoas" sac recursos humanos essenciais cujas contribuir;oes representam 0 real trabalho da organizar;ao. Por est a razao. a tarefa de gerenciar traz consigo uma importante responsabilidade - ajudar outras pessoas a atingirem urn alto desempenho. As pessoas que trabalham com os gerentes e se reportam a eles formam urn capital humano importante sobre cUJointelecto e empenho acaba sendo construido 0 desempenho de toda a organizay3.o. Como foi mostrado pelo te6rico da administra<;Eto Henry Mintzberg, ser gerente neste sentido e uma atividade de responsabilidade social das mats importantes:44 Nenhuma atividade e mats vital a nossa sociedade do que a do gerente. It 0 gerente quem determina se nossas instituip5es socials nos atendem bem ou se elas desperdi{:am nossos talentos e recursos. It hora de nos livrarmos do folclore que cerca 0 trabalho de gestao; e hora de estudarmos essajun{:Qo deforma realista para podermos dar inido a d!ficll tarefa de obter uma melhoria signijicativa em seu desempenho.

A natureza do trabalho gerencial esta evoluindo. a me did a que as organizar;oes mudam e se desenvolvem com 0 passar do tempo. Uma materia do Wall Street Journal descrevia assim a transir;3.o dos gerentes: "Nao faz muito tempo eles supervisionavam 10 pessoas fora das paredes de suas salas. Hoje devem conquistar 0 apoio de urn grande numero de pessoas - colaboradores com diferentes backgrounds. cargos e funr;:oes, e ate mesmo culturas. Espera-se desses novos gerentes que sejam habeis na organizac;8.o de assuntos complexos, que resolvam problemas, comuniquem ideias e sejam r<'ipidos na tomada de decisoes. "45

A alta gerencia dirige 0 desempenho da organizar;Eto como urn todo ou de uma de suas partes.

Nos niveis mats elevados das organizar;:bes, os cargos mms comuns saa as de diretor executive (CEO - Chief Executive Officer), presidente e vice-presidente. Estes, que compbem a alta gerencia, saa respons{weis pelo desempenho da arganizar;:ao como urn todo ou por uma de suas grandes divis6es. Sao profissionats que dedicam especial atenr;ao ao ambiente externo, estao alertas a problemas e oportunidades potenciais no longo prazo e desenvolvem maneiras adequadas para aborda-las. Os melhores profissionats da alta gerencia sac peusadores estrategicos orientados para 0 futuro. que tomam vartas decisbes em condir;:oes de grande incerteza e competitividade. Eles analisam 0 ambiente. criam e comunicam uma visao de longo prazo, e asseguram que estrategias e objetivos sejam consistentes com 0 objetivo e a missao da organizar;:ao. Antes de se aposentar como CEO da Medtronics. Bill George criou a "Visao 2010" para posicionar a empresa como fornecedora de servir;:os medicos focada no cliente. Foram muitas horas de trabalho que exigiram muito dele. mas George amava 0 que fazia, e dizia: "Sempre sonhei... em dirigir uma grande corporar;:ao oude os valores da companhia e meus pr6prios valores fassem congruentes, onde a companhia pudesse se tornar uma especie de simbolo para outros. onde 0 produto ajudasse as pessoas."46

Os profissionais da media gerencia SElO responsaveis por departamentos ou divisOes reJativamente grandes e formadas por diversas unidades men ores de trabalho. Exemplo disso SaD os diretores clfnicos nos hospitaiS e reitores em universidades. alem dos gerentes de divisao, gerentes fabris e gerentes de miais de vend as em empresas pdvadas. Esses gerentes intermediarios trabalham com os da alta gerencia e coordenam 0 trabalho com os colaboradores para desenvolver e implementar pIanos de a,;ao visando atingir os objetivos da orgaruza<;ao. Eles devem ser orientados para trabalhar em equipe e ser capazes de trabalhar bem com pessoas de todas as areas de uma organiza<;ao. Urn importante exemplo disso e 0 trabalho de urn gerente de JIrOjeto.alguem que coordena projetos complexos com prazos para a realiza<;ao das 1:arefas e. ao mesmo tempo, trabalha com divers as pessoas dentro e fora da organizaI;i'lo. Na General Electric, por exemplo. grupos de detec<;ao e solu<;aa de problemas mrporativos resolvem problemas e geram mudanc;as que ultrapassam os limites geograIcos e departamentais da companhia, Uma equipe multifuncional reuniu gerentes de marketing. recursos humanos e operac;oes de campo para projetar urn novo sistema de remunera<;ao.47 Apesar de a maioria das pessoas entrar para 0 mercado de trabalho como espedalistas tecnicas. cedo au tarde elas avanc;am para posi<;oes iniciais de responsabilidade gerencial. Urn primeiro emprego em gerenc1a envolve tipicamente servir como 5der de equipe ou supervisor - alguem responsavel por urn pequeno grupa de trabalho composto de trabalhadores sem func;ao gerencial. Os cargos desses gerentes de primeira linha variam muito. mas incluem designac;oes como chefe de departamento. lider de gropo e gerente de unidade. Por exemplo. 0 Hder de uma equipe de auditoria e considerado urn gerente de primeira linha, 0 mesmo que ocorre com 0 diretor de urn departamento academico em uma universidade. 0 Bloca de Notas do Gerente 1.2 oferece conselhos para as responsabilidades de desempenho de lideres de equipe e supervisores.48 Esses gerentes buscam garantir que 0 desempenho de suas equipes ou unidades de trabalho seja consistente com as metas organizacionais de urn nivel mais devado. Justine Fritz liderou uma equipe de 12 pessoas da Medtronics no lanc;amento de urn novo produto. "Eu nunc a tinha trabalhado em algo que mudasse a qualidade de vida de alguem de uma forma tao visivel e drastica", ela revela. enquanto observa que as exigencias sao tambem muito grandes. "Ha dias em que voce se levanta e. se pensar na enormidade do trabalho que tern para realizar. pode acabar paralisada." E esse 0 desafio do trabalho gerencial em qualquer nive!' Justine diz: "Voce deve providenciar para que a trabalho seja feito."49

A media gerencia

supervisiona 0 trabalho de grandes departamentos au divisoes.

Gerentes de projeto coordenam projetos complexos com prazos para cumprimenta de tarefas.

II

Lideres de supervisores conta a media supervisionam trabalhadores mlo-gerenciais.

equipe au prestam gerencia e diretamente em fun96eS

Tipos de Gerentes
Alem de atuar em diferentes niveis de autoridade, os gerentes trabalham em difeTentes posi<;oes dentro das organiza<;6es. Gerentes de Iinha sao responsaveis pelas atividades que geram uma contribuic;ao direta para a produ<;ao da organiza<;ao. Por exemplo. 0 presidente, 0 gerente de varejo e os supervisores de departamento de uma loja de departamentos local tern. todos eles. responsabilidades de linha. 0 trabalho deles, de urn modo ou de outro. esta diretamente relacionado as opera<;oes de vend as da Ioja. Em contrapartida. os gerentes de apoio usam habilidades tecnicas especiais para assessorar e dar suporte aos esforc;os dos trabalhadores de linha. Em uma loja de departamentos. a responsabilidade de dar apoio a equipe seria do diretor de recursos humanos e do controller. Na empresa os gerentes funcionais sao responsaveis por areas de atividades bem definidas. como finan<;as. marketing. produ<;ao, pessoal, contabilidade ou vendas. Os gerentes gerais sac responsaveis por unidades mais complexas que incluam muitas areas funcionais. Urn exemplo disso e urn gerente fabril que supervision a divers as func;oes distintas. incluindo compras. manufatura, armazenamento. vendas. pessoal e contabiIidade. E comum gerentes que trabalham em organizaC;oes publicas ou sem fins lucrativos serem chamados de administradores. E 0 caso do administrador hospitalar. administrador publico. administrador regional e administrador de servi<;os soc1ais.

Gerentes de linha contribuem diretamente para a produ<;ao dos hens e servi<;os basicos da organiza<;ao. Gerentes de apoio usaa de especializa98.0 tecnica pilII:l aconselhar e dar suporte _ trabalhadores de linha Gerentes funcionais sao responsaveis por uma area de atividade como fina~ marketing. produt;ao. pessoal. contabilidade au vendas. Gerentes gerais san responsaveis por unidades multifuncianais complexas.. Administrador e urn gerente em uma organizaf;:30 publica ou sem fins lucrativos. Responsabilldade au accountability e a exigencia de prestar conta dos resultados de desempenbo a urn supervisor.

Todos os gerentes ajudam as pessoas. individualmente ou em grupos. a trabalharem com produtividade. usando seus talentos para atingir as metas da organiza<;ao. E importante saber que, ao fazerem isso, os gerentes sao considerados pessoalmente responsaveis pelos resultados obtidos. Responsabilidade ou accountability e a

iii Qualidade de vida no trabalho e a qualidade abrangente das experiencias humanas no ambiente de trabalho.

exigencia de que alguem preste conta, a uma autoridade superior, dos resultados de desempenho obtidos na area de trabalho pela qual essa autoridade superior e responsavel. 0 lider de equipe e responsavel perante 0 gerente intermediarto ou da media germcia. Este responde a urn gerente senior, e 0 proprio gerente senior e responsavel perante uma diretoria. Todavia, 0 conceito de desempenho gerencial e multidimensional. Gerentes eficazes aJudam outros tanto a obter um desempenho elevado trabalhando de modo eficiente e eficaz como a sentir satisfal,;ao naquilo que fazem. Essa dupla preocupa;ao para com 0 desempenho e satisfac;ao e urn tema central no novo ambiente de trabalho. e aparece pOl' todo 0 volume de Administra{xio 8/e. Ela e representada pelo conceito de quali. dade de vida no trabalho, um indicador da qualidade geral da experiencia humana no ambiente de trabalbo. Urn "alto indiee de qualidade de vida no trabalho" (Quality of Work Life - QWL) denota urn respeito verdadeiro pelas pessoas em seu trabalho. ao ofere eel' coisas como urn pagamento justo, condi<;oes seguras de trabalho. oportunldades de aprendizado e uso de novas habilldades, espa;o para creseer e progredir na calTeira, prote;ao dos direitos individuais e orgulho pelo proprio trabalbo e seu papel na organizac;ao. Faz parte da responsabilidade de qualquer gerente alcan;ar resultados de alto desempenho. ao mesmo tempo que mantem urn ambiente com elevada qualidade de vida no trabalho.50 Em suma, desempenho, satisfac;ao e alto indice de qualidade de vida no trabalho sac coisas que podem e devem andar lado a lado no novo ambiente de trabalho.

Os estudantes estao prontos para o trabalho? Em uma pesquisa publicada pelo jomal USA Today, 66% dos estudantes disseram que estavam bem preparados para trabalhar em equipes variadas. Apenas 13% dos empregadores concordaram,

Nas organiza;oes de hoje as palavras "coordenador", "coach" e "lider de equipe" sac ouvidas com tanta frequencia quanto "supervisor" ou "gerente". Hoje 0 trabalho executado pOl' gerentes e menos de direc;ao e mais de suporte, em comparac;ao ao que era no passado. Assim deve ser em urn mundo onde 0 alto desempenho s6 acontece com aqueles que verdadeiramente valorizam e ap6iam 0 capital humano. As organizac;oes de hoje nao precisam de pessoas que simplesmente fiquem sentadas diZendo aos outros o que fazer. As organizac;oes de hoje nao toleram isso. Os melhores gerentes sac bem informados quanta as necessidades daqueles que se reportam a eles ou dependem deles. Gerentes assim costumam ser vistos trabalhando lado a lado com aqueles que eles supervisionam. Eles serao sempre encontrados aconselhando e proporcionando apoio as necessidades de outros para que desempenhem, da melhor maneira, suas habilidades. Gerentes de alto desempenho sac bans na construC;ao de relac;oes de trabalho com outros, ajudando-os a desenvolver seus talentos e a desempenhar suas competencias, encorajando 0 trabalho em equipe e criando urn ambiente de trabalho que seja movido tanto pelo desempenho quanta pela satisfac;ao daqueles que executam o trabalho requerido. Dentre as muitas mudanr,;as que estao acontecendo no trabalho gerencial. 0 concelto da "piramide invertida" e inspirador. Apresentada na Figura 1.3. oferece uma forma alternativa e sugestiva de se enxergar as organizac;6es eo papel desempenhado pelos gerentes que as compoem. Os trabalhadores operacionais estao no topo da piramide invertida, logo abaixo dos consumidores e clientes que atendem. Em seus esforc;os de trabalbo eles recebem 0 suporte vindo de gerentes 10caliZados na base. Esses gerentes nao estao ali apenas para dar ordens; eles estao ali para mobiliZar e dar 0 suporte de que os outros precisam para melbor atender as necessldades do consumidor. Cada membro da pinlmide invertida e urn trabalhador de valor agregado - alguem que cria valor eventual para os consumidores ou clientes de uma empresa. A organizac;ao esta. toda ela, dedicada a servir 0 consumidor. e isso e possivel gra9as ao suporte dado pelos gerentes. Muitas das pnlticas e tendencias emergentes nas organiZa90es. como, par exemplo. a da piramide invertida, exigem urn novo modo de pensar daqueles que atuam como gerentes. Como ja foi asslnalado, vivemos em uma epoca em que os melhores gerentes sac mais conhecidos pOl' "ajudar" e "dar suporte" do que pOl' "dirigir" e "dar ordens". Ate mesmo numa epoca de alta tecnologia e maquinas "inteligentes". 0 recurso humano e indispensavel. 0 envolvimento e outorga de poder de decisao ao trabalhador sac pe;as crfticas na construc;ao do sucesso organizacional. A utilizac;ao plena do recurso humano implica a mudanc;a do modo como 0 trabalho e feito, deslocando a autoridade que toma decisoes ate 0 ponto onde se encontra a melbor informa9ao e qualifica9aO - os trabalhadores operacionais.

Figura 1.3 :\ ~ como uma ptr"=::r

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Prestam 5uporte

(;ertirique-5e de poder. descrever os varios tipos e niveis de gerentes definir os termos respon5abi/idade e qua/idade de vida no traba/ho e explicar sua importancia para 0 desempenho gerencial explicar 0 papel dos gerentes na visao das organiza~oes como piramides invertidas relacionar as diversas formas de mudan~a que estao ocorrendo hoje no trabatho gerencial

Confira

que a:'; : .

o ponto alto da func;ao de todo gerente esm. em conseguir ajudar uma organizac;ao a atingir urn desempcnho elevado com a melhor utilizac;ao de seus recursos humanos e mateIiais. 5e a produtividade na forma de niveis elevados de eficimcia e eficacia de desempenho for uma medida de sucesso organizacional. os gerentes sao os pIincipUs responsaveis por isso. It tarefa deles mobilizar tecnologia e talento na cIiac;ao de ambientes nos quais as pessoas trabalhem com afinco e desempenhem ao maxtmo suas habilidades.

Os gerentes devem ter a capacidade de reconhecer problemas e oportunidades de desempenho, tomar decisoes acertadas e adotar as ac;oes adequadas. Eles fazem i6so por meio do processo de gestio - planejando. organizando. liderando e contro Gestio e a pIUCeS9D" lando 0 usa dos recursos para atingir as metas de desempenho. Essas quatro fUDl;oes planejamento. o~ lideranc;a e controk' Da &erenciais e suas inter-relac;6es sac mostradas na Figura 1.4. Todos os gerentes. nao utilizaC;aode recu:rsos importam 0 cargo. 0 nivel, 0 tipo e as caracteristicas organizacionais. SEW responsaveis visando atingir metaS pelas quatro func;6es.51 Todavia, elas nao sac executadas de um modo linear, passo a passo. Na realidade todas as func;6es estao presentes 0 tempo todo. a medida que 0 desempenho. ~nte vai caminhando de tarefa em tarefa e de oportunidade em oportunidade em &ell trabalho.

Figura 1.4 Quatro fun90es gerenciais.

Planejamento
Planejamento e 0 processo de estabelecer objetivos e determinar 0 que deve ser feito para alcanya-los. Em gestao, planejamento e 0 processo de se estabelecer objetivos de desempenho e determinar quais medidas devem ser tomadas para alcanya-los. Atraves do planejamento 0 gerente identifica os resultados desejados e as formas de obte-los. Veja. por exemplo, uma iniciativa da Ernst & Young que foi desenvolvida para melhor atender as necessidades de profissionais do sexo feminino que trabalham na empresa. 52 A alta gerencia come90u a ficar preocupada com as taxas de reten9aO de profissionais talentosas e com urn serio informe gerado pelo grupo de pesquisas Catalyst sobre mulheres no ambiente de trabalho. 0 Presidente Philip A. Laskawy. que dirigiu pessoalmente a Fon;:a-Tarefa de Diversidade da Ernst & Young, reagiu, com 0 estabelecimento de urn plano visando reduzir as taxas de rotatividade das mulheres. Na ocasiao a taxa era de cerca de 22% ao ana, custando a empresa aproximadamente 150% do salarto amml de cada pessoa para contratar e treinar novas profissionais.

Organiza<;ao
Organiza98.0 e 0 processo de designar tarefas, alocar recursos e coordenar atividades de trabalho. Ate mesmo os melhores pIanos fracassam se nao existir uma boa implementa9ao. o sucesso come9a com a organiza98.o, que e 0 processo de designar tarefas, alocar recursos e coordenar as atividades individuais e de grupos para implementar 0 que fol planejado. Por mel0 da organizayao, os gerentes transformam planas em ay6es ao defmirem trabalhos, designarem pessoal e dar a ele suporte com tecnologia e outros recursos. A primeira providencia de Laskawy na Ernst & Young foi organizaT uma maneira de atender 0 objetivo de seu planejamento criando urn novo Gabinete de Retem,;ao e contratando Deborah K. Holmes para dirigl-10. Quando problemas de

o profissionalismo

viaja

mundo

A Ernst & Young e uma das principals empresas de servi~os profissionais do mundo. Operando em 130 pafses, ela atende as necessidades de empresas clientes em todas as areas da contabilidade publica e tambem em seguran~a on-line, gestao de risco empresarial e outras areas de neg6clo. Nao Importa em que lugar do mundo a Ernst & Young opere, seu comprometimento com 0 desempenho esta expresso no slogan "Qualidade em Tudo o que Fazemos". Recentemente a Ernst & Young da Polonia foi eleita pela edir;:aolocal da Newsweek como a empregadora mais desejada do pais. A meta da empresa de valorizar as pessoas esta clara em sua enfase no trabalho em equipe, aprendizado continuo. equilfbrio vida-trabalho e lideranr;:apara todos os seus colaboradores.

reten\;aO eram detectados nas vanas areas da empresa, Holmes reunia for\;as-tarefa especiais para cuidar do problema, recomendando solu\;oes especificas para cada local. lniciou-se urn Programa de Acesso Feminino para dar as mulheres acesso a executivos seniores visando ao aconselhamento e desenvolvtmento de carreira. Uderanc;a Em gestao, lideran9a e 0 processo de elevar 0 entusiasmo das pessoas para 0 trabalho e inspini-las a cumprir os pIanos e atingir os objetivos. Por meio da lideran<;a os gerentes criam comprometimento para com uma mesma visao, encorajam atividades que dao suporte as metas e influenciam outros a executar 0 melhor trabalho para 0 bem da organiza\;ao. Na Ernst & Young, Deborah Holmes identificou urn problema fundamental - trabalhar na empresa era algo de grande intensidade, e as mulheres costumavam ficar estressadas pelo fato de seus conjuges tambem trabalharem. Ela acabou se tornando uma campea na melhoria do equilibrio vida-trabalho e se dedicou a isso de forma incansavel. Embora admitindo que "nao existe uma bala de prata" na bnta de uma solu\;ao universal, as novas iniciativas saidas de seu gabinete apoiaram e encorajaram urn melhor equihbrio. Ela deu inicio aos "feriados livres de telefonemas" DOS quais os profissionais nao verificavam suas caixas de mensagem de voz ou e-mail an fins de semana e feriados. Ela tambem criou urn programa de "sanidade em viagem" que limitava 0 mlmero de dias de viagem dos colaboradores a quatro por semana, para que pudessem estar em casa nos fins de semana. Lideran9& e 0 de despertar 0 en inspirar esfon;os cumprimento de IlX'taL

A funryao gerencial de controle e 0 processo de medir 0 desempenho do trabalho, romparando resultados corn objetivos e adotando medidas corretivas quando necessarto. Atraves do controle, os gerentes mantem urn contato ativo corn as pessoas durante seu trabalho, coletam e interpretam relat6rios de desempenho e usam essas informayoes para planejar ayoes e mudanyas construtivas. Na Ernst & Young, tanto Laskawy quanto Holmes sabiam quais eram as taxas de retenyao quando comeryaram o novo programa, e mais tarde puderam identificar as melhorias. Usando medic;oes, des foram capazes de comparar resultados corn objetivos e acompanhar as mudanryas no equilibrio vida-trabalho e nas taxas de retenyao. Eles ajustavam continuamente o programa para aperfei\;oa-Io. Nos tempos dinfunicos ern que vivemos, esse tipo de rontrole e ajuste e indispensavel. As coisas nem sempre funcionam como previsto, e os pIanos devem ser modificados e redefinidos para 0 sucesso futuro.

Controle e 0 pn:w:c=-1 medir 0 desempe:nboellii medidas que asseglW resultados desejados.

Embora 0 processo gerencial possa parecer claro, as coisas sac mais complicadas do que inicialmente aparentam ser. Em seu livro classleo The Nature of Managerial Work (A Natureza do Trabalho Gerencial:), Henry Mintzberg descreve assim 0 trabalho diano de executivos-chefes nas corporac;oes: "Nao havia pausa nas atividades durante 0 horano de trabalho. A correspondencia ... liga\;oes telefonicas ... e reunioes ... tomavam quase cada minuto, do momento em que esses executivos entravam em suas salas de manha, ate sairem no inicio da noite."53 Hoje teriamos que acrescentar 0 sempre presente e-mail a lista de Mintzberg das preocuparyoes dos executivos.54 Ao procurar descrever sistematicamente a natureza do trabalho gerencial e as exigendas colocadas sobre aqueles que 0 executam, Mintzberg identificou urn conjunto de 10 papeis que sac apresentados na Figura 1.5. Os papeis envolvem 0 gerenc1amento de informaryoes, pessoas e aryoes. Eles sac interconectados, e todos os gerentes devem estar preparados para executar todos eles.55 Na estrutura de Mintzberg, os papeis de inJofl111faO do gerente incluem dar, receber e analisar informa\;oes. Os papeis interpessoais envolvem as interaryoes com pessoas dentro e fora da unidade de trabalho. Os papeis de decisao envolvem 0 uso das informac;oes para tomar decisoes que resolvam problemas e apontem para oportunidades. Mlntzberg e cuidadoso em observar que 0 dia-a-dia do gerente e implacavel na intensidade e no ritmo dessas exigencias de papeis. Os gerentes que ele analisou tinham pouco tempo livre, pois os problemas inesperados e as constantes solicitac;oes de reunioes consumiam quase todo 0 tempo disponivel. Seus dias de trabalho eram agitados, e a pressao pela melhoria continua do desempenho era gera!. Mintzberg diz: "0 gerente nunca tern tempo para esquecer 0 trabalho e nunca tern 0 prazer de descobrir,

Figura 1.5 Os 10 papets gerenciais de Mintzberg.

AUTOCONHECIMENTO e um daqueles conceitos faceis de falar e diffceis de dominar. 0 que voce realmente sabe sobre sl mesmo? Com que freqOencia voce faz uma analise critica de suas atitudes. comportamentos, habilidades e realizar;oes?Voce costuma avaliar de modo realista suas forr;as e fraquezas pessoais - tanto do seu ponto de vista como do ponto de vista de outros? t: essencial ter um grau elevado de autoconhecimento para ser capaz de adaptar-se, crescer e se desenvolver em tempos de mudanr;as, Esta figura, chamada de Janela de Johari. oferece uma forma de comparar 0 que conhecemos acerea de nos mesmos com 0 que os outros conhecem de nos.59 Nossas areas "abertas" geralmente SaD pequenas, enquanto 0 "eu cego", 0 "eu desconhecido" e as areas "ocultas" podem ser bem grandes. Pense sobre as implicar;oes pessoais da Janela de Johari. Voce anseia por provar 0 desconhecido, revelar seus pontos cegos e descobrir talentos e fraquezas que possam estar escondidas? A medida que seu autoconhecimento for se expand indo, voce Ira encontrar muitas inspirar;oes para seu crescimento e desenvolvimento pessoal.

ainda que temporariarnente. que mIo ha mais nada para fazer ... Os gerentes sempre carregam a incomoda suspeita de que ainda podem contribuir urn pouquinho mais. Por isso assumem urn ritmo impiedoso em seu trabalho."56 A atividade gerencial e ocupada, exigente e estressante. mIo apenas para execut1vos-chefes, mas tambem para gerentes em todos os niveis de responsabilidadc. quaisquer que sejam as caracteristicas do trabalho. Urn resumo da pesquisa da natureza do trabalho gerencial oferece este importante Iembrete.57

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Realidades do trabalho gerencial

Gerentes trabalham horas a fio. Gerentes trabalham em ritmo intenso. Gerentes trabalham em tarefas variadas e fragmentadas. Gerentes trabalham com muitos meios de comunica9ao. Gerentes executan1 seu trabalho em grande parte atraves de relacionamentos interpessoais.

AGENDAS E REDES DE RELACIONAMENTOS GERENCIAIS


Conhecido pelos outros

Desconhecido pelos outros

A co.minho de uma reuniao, um gerente geral deparau com um membra do. equipe que nao estava dire tamente subordinado a ele. Apraveitando a oportunidade, com uma converso. de dois minutos ele: (a)fez duas perguntas e obteve a informw;:ao de que precisava; (b) rejor<;ou 0 bom relacionamento, elogiando de forma sincera 0 membra do. equipe a respeito de alga que ele haviaJeito recentemente; e (e) conseguiu que a membra do. equipe eoncordasse emjazer alga que 0 gerente geral precisava que Josse jeito. Essa descriC;ao de urn nipido incidente da uma ideia de urn gerente geral (GG) em a;aO.58 Ela retrata duas atividades que 0 pesquisador e consultor de gestao John Kotter considera critic as para 0 sucesso de urn gerente geral - organizaC;ao da agenda e networking ou formayao de uma rede de relacionamentos. Por meio da organiza9ao do. agenda. os bons gerentes desenvolvem prioridades de ac;ao que incluem metas e pIanos que se estendem por periodos longos e curtos de tempo. No inicio essas agendas sac geralmente incompletas e liberalmente conectadas, mas VaGse tornando mais especificas. a medida que 0 gerente utiliza infarmac;oes que saa cantinuarnente agregadas a partir de muitas diferentes fontes. Agendas assim ficarn sempre na memoria e sac "resolvidas" logo que surge uma oportunidade. como na cita9ao anterior.

definir e dar exemplos de cada uma das quatro principais fun<;6es no processo gerencial - planejamento, organlza<;ao,lideran<;ae controle explicar 0 ponto de vista de Mintzberg quanto ao que os gerentes fazem, inclusive os principals papeis gerenciais exp!icar como os gerentes usam agendas e redes de relacionamento para cumprir suas responsabilidades de trabalho
Certifique-se de poder.

Confira

que aprende_

Bons gerentes implementam suas agendas trabalhando com uma vartedade de pessoas dentro e fora da organizar;ao. No exemplo de Kotter, 0 gerente geral conseguiu que as colsas fossem feitas por meio de urn membro da equipe que nem estava diretamente subordinado a ele. Isso e possivel pelo networking, 0 processo de criar e manter relacionamentos positivos com pessoas cuja ajuda pode ser necessaria para implementar a agenda de trabalho de alguem. Nesse exemplo a rede do gerente geral devia incluir 0 relacionamento com colaboradores, chefias e com executivos da alta direr;ao, subordinados e membros de suas equipes de trabalho. bem como clientes externos, klrnecedores e representantes da comunidade. Redes de relacionamento assim sao indispensaveis para 0 sucesso gerencial nos complexos ambientes de trabalho de nossos dias, e os melhores gerentes devotam boa parte de seu tempo e esforc;os para desenvolve-las.

APRENDENDO
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A GERENCIAR

Os dias turbulentos em que vivemos apresentam, para as organizar;6es e seus membros, uma variedade de problemas, oportunidades e expectativas em constante muta<;ao. Mudanr;a se tornou urn modo de vida que exige novas formas de rear;ao, tanto individuais como organizacionais. A busca por alto desempenho e incansavel, e em todo lugar exige-se dos trabalhadores que descubram formas de atingir uma produtividade elevada, sob novas e dini'imicas condi<;6es. Espera-se que eles se envolvam, participem integralmente, demonstrem criatividade e encontrem a auto-realiza<;ao em seu trabalho. Espera-se que eles atuem em equipe e entendam as necessidades e metas da organiza<;aocomo urn todo, e utilizem as novas tecnologias para 0 seu provetto maximo. Tuda isso, evidentemente, significa que 0 sucesso de sua carreira depende de urn real comprometimento com 0 aprendizado - mio apenas urn aprendizado formal na sala de aula, mas tambem urn aprendizado para toda a vida. Trata-se do processo de aprender continuamente com nossas experiencias e oportunidades diarias. Em especial em urn ambiente dini'imico e mutavel, 0 compromisso de urn aprendizado para toda a vida nos ajuda a criar portfolios de habilidades que estao sempre atuais, relevantes para 0 trabalho e valorizadas numa economia emergente.

Aprendizado para teIIa a vida e 0 aprendizado continuo a partir das experiencias dimas.

Habilidade e a capacidade de transformar 0 conhecimento em uma ar;ao que resulte em urn desempenho desejado. Obviamente, muitas habilidades sac necessarias para se dominar a natureza desafiadora do trabalho gerencial. As mais importantes sac aquelas que capacitam os gerentes a ajudar outros a se tornarem mais produtivos em seu trabalho. Robert L. Katz, pesquisador da Universidade de Harvard, classificou as habilidades essenciais aos gerentes em tres categorias: tecnicas, humanas e conceituais.60 Embora todas as tres categorias sejam necessarias para os gerentes, Katz sugere que sua importancia relativa tende a variar dependendo do nivel de responsabilldade gerencial, como mostra a Figura 1.6. Vma habilidade tecnica e aquela que usa uma proficiencia ou habilidade especial para executar determinadas tarefas. Contabilistas, engenheiros, pesquisadores de mercado. planejadores financeiros e analistas de sistema, por exemplo, possuem habilidades tecnicas. Essas habilidades sac inicialmente adquiridas atraves de uma educa<;ao formal e depois desenvolvidas pela pratica e experiencia no trabalho. Na nova economia, as habllidades tecnicas estao cada vez mais ligadas ao dominio do computad or e a utiliza<;ao das mais recentes tecnologias de informa<;ao. A Figura 1.6 mostra

Habilidade e a capacida de transformar conheciJ:l:lr!l em a<;aoque resulte no desempenho desejado.

Habilidade tecmca e a capacidade de usar uma especialidade para e..'\:~ uma tarefa com profidi'ncil

Figura 1.6 As habilidades gerenciais essenclais de Katz.

Baixa

Media

Aita

gerencia

gerencia

gerencia

Habilidade humana e a capacidade de trabalhar bem em cooperar;;ao com outras pessoas. Inteligencia emocional e a habilidade de gerenciarmos de modo eficaz a nos mesmos e aos nossos relacionamentos.

Habilidade conceitual capacidade de pensar analiticamente e resolver problemas complexos.

ea

que as habilidades tecnicas sac importantissimas nos niveis iniciais da carreira. Neste sentido. a questao cntica que voce deve responder de forma posltiva na preparar;;ao para qualquer entrevista de emprego e simplesmente esta: "0 que voce e realmente capaz de fazer por urn empregador?" A habilidade de trabalhar bem em cooperayao com outros e uma habilidade humana. Ela surge no ambiente de trabalho como urn espirito de confianr;;a, entusiasmo e genuine envolvimento nas relar;;oes interpessoais. Urn gerente com boas habilidades humanas tera urn elevado grau de auto conhecimento e capacidade para entender e ser empatico para com os sentimentos alhelos. Urn componente impor- . tante das habilidades humanas essenciais e a inteligencia emocionaJ.61 Discutida no Capitulo 13 por suas implicar;;oes na lideranr;;a, a inteligencia emocional e definida pelo pesquisador e consultor Daniel Goleman como a "habilidade de gerenclarmos a nos mesmos e aos nossos relacionamentos de urn modo eficaz".62 Dada a elevada natureza interpessoal do trabalho gerencial. as habilidades humanas e a inteligencia emocional sac cnticas para todos os gerentes. A Figura 1.6 mostra que elas sac importantes, de modo consistente. em todos os niveis gerenciais. Mals uma vez, uma pergunta direta coloca suas habilidades interpessoals e inteligencia emocional em xeque: "Quao bem voce trabalha com outras pessoas?" Todos os bons gerentes tern, afinal. a habilidade de enxergar situar;;oes de forma ampla e resolver problemas para 0 beneficio de todos os envolvidos. Essa habilidade de pensar de modo cntico e analitico e uma habilidade conceitual. Ela envolve a capacidade de reduzir problemas a porr;;oes menores para enxergar as relar;;oes entre as partes e reconhecer as implica<;oes que qualquer problema tern para os outros. A medida que assumimos responsabilidades cad a vez maiores nas organizar;;oes, somos requisitados para lidar com problemas mais ambiguos que tern muitas complicar;;6es e consequencias de longo prazo. A Figura 1.6 mostra que as habilidades conceituais lideram em sua importancia relativa para a alta gerencia. Neste ponto voce podena perguntar: "Estou desenvolvendo capacidades de pensamento critico e resolu9ao de problemas para 0 sucesso da carreira a longo prazo?"

HABILIDADE E AVALlAC;AO DE RESULTADO


Os educadores em gestao e negocios estao cada vez mais interessados em ajudar as pessoas a adquirir as habilidades essencials e desenvolver competenclas especificas que possam ajuda-Ias a alcanr;;ar 0 sucesso gerencial. Competencia gerencial e uma capacidade baseada numa habilidade que contribui para 0 alto desempenho no trabalho gerencial.63 Muitas dessas competencias estavam implicitas na analise previa do processo gerencial. inclusive as relacionadas a planejamento. organi7~9ao. lideranr;;a e controle. As competencias estao tambem implicitas nas exigencias dos papeis gerenciais de informar;;ao. interpessoals e de decisao, bem como na organJzar;;ao da agenda e no networking como atividades gerenciais. Estao relacionadas aqui algumas das habilidades e caracteristicas pessoais que as escolas de administrar;;ao enfatizam como alicerces para 0 continuo desenvolvimento profissional e sucesso da carreira. Voce pode usa-Ias como uma Usta preliminar para checar e avaliar seu preparo para a carreira.

o Competencia gerencial e uma capacidade baseada em habilidades para 0 alto desempenho em uma funr;;ao gerencial.

Principals caractensticas para 0 sucesso gerencial

--.

Comunica~xio- Habilidade de compartilhar

ideias e descobertas de modo claro tanto na forma oral como na forma escrita. Inclui redar;;ao, apresentar;;ao oral, dar e receber feedback, usa de tecnologia.

Trabalho de equipe - Habilidade para trabalhar de modo eficaz tanto como membro quqnto como lider de equipe. Inclui contribui<;ao para a equipe, Iideran<;a de equipe. gestao de conflitos, negocia<;ao, desenvolvimento de consenso. Autogestcw - Habilidade de avaIiar, alterar 0 comportamento e cumprir os deveres de desempenho. Inclui comportamento e raciocinio eticos, flexibilidade pessoal, tolerfulcia para com a ambigii.idade, responsabilidade de desempenho. Liderant;:a - Habilidade de influenciar e dar suporte a outros para executar tarefas ambiguas e complexas. Inclui consciencia para com a diversidade, discernimento global, gestao de projetos, a<;ao estrategica. Pensamento entieo - Habilidade de coletar e analisar informa<;oes para a solu<;ao crtativa de problemas. Inclui resolu<;ao de problemas,julgamento e tomada de decisoes, coleta e interpreta<;ao de informac;;:oes, crtatividade/inova<;ao. Projissionalismo - Habilidade de conservar uma impressao positiva, inspirar confianc;;:ae manter 0 avan<;o na carreira. Inclui presen<;a pessoal, iniciativa pessoal e gestao de carreira.

SCHERMERHORN JR., John R. 0 novo e dinamico ambiente de trabalho. In:

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. Administra~ao.Red. Rio de Janeiro: LTC, 2007. P. 2-21