1. Introduo; 2. O processo de deteriorao . organizacional; 3. Disfunes em organizaes; 4. Disfunes organizacionais de segundo grau; 5. Concluses.

1. INTRODUO Vivemos em uma era organizacional, no sentido de que a nossa sociedade caracterizada por um grande nmero de organizaes - estatais, privadas, filantrpicas, religiosas, educativas, recreativas, etc. em que passamos a maior parte do tempo til e de que dependemos para satisfazer quase todas as nossas necessidades. Contudo, o papel das organizaes tem extrapolado o de simples instrumento para satisfazer os anseios dos seus membros e da sociedade. Na realidade, medida que as organizaes crescem e se expandem para todos os domnios da vida social, decrescem para os indivduos as opes de vida extra-organizacional, obrigando-os criao de uma srie de mecanismos de acomodao para conviver com a "sociedade organizacional" dos nossos dias.' Ao longo do processo de evoluo dessa sociedade, as organizaes tm produzido disfunes, mitos, rituais, processualsticos e burocrticos, bem como contribudo para a alienao e outros efeitos desestruturantes sobre os seus membros: instala-se assim um intenso processo de deteriorao, que pe em risco a prpria sobrevivncia de pelo menos algumas delas. O autor concorda com o ponto de vista advogado por Argyris (1970, p. 3) de que as causas bsicas da deteriorao organizacional esto construdas dentro da prpria concepo da estrutura organizacional, na tecnologia, nos controles administrativos e nos estilos de liderana utilizados pelas pessoas em posio de poder nas organizaes. Contudo, talvez seja mais importante o fato de que os mais altos dirigentes das organizaes no tm conscincia deste fenmeno, o que por si s constitui grave disfuno.
inteno deste artigo encaminhar o debate dessa matria entre ns, sugerindo uma classificao e apresentando uma srie de exemplos de disfunes, por intermdio das quais o processo de deteriorao se manifesta e se realiza.

Carlos Csar da Silva Souza**

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2. O PROCESSO DE DETERIORAO ORGANIZACIONAL

* Este artigo, cuja verso inicial foi elaborada em janeiro de 1978, serviu de base para a primeira parte do livro Vida organizacional: deteriorao e desenvolvimento, a ser publicado pela-' editora Atlas, em co-autoria com Srgio Foguel.
Odebrecht; ex-coordenador de consultoria organizacional do Cendro; .Master in management pela Vanderbilt University; curso de especializao em DO no NTL; cursos na University of Michigan e no MIT.
Rev. Adm. Emp., Rio de Janeiro,

** Assessor do diretor-presidente da

A grande incidncia de disfunes, patologias, neuroses e mitos nas organizaes confirma a hiptese de que existe uma lei organizacional bastante similar segunda lei da termodinmica e que pode ser assim formulada: as organizaes tendem a se desintegrar paulatinamente como decorrncia natural de seu prprio funcionamento. Essa tendncia tem sido chamada na literatura de "entropia organizacional" (Kast & Rosenweig, 1970, p. 56; Argyris, 1970, p. 1). Considere-se, por exemplo, o caso real e extremamente simples de um consumidor, ao pretender comprar sorvete em uma camioneta estacionada, deparar-se com o motorista e o vendedor dormindo a sono solto em plena tarde de um domingo de vero:
20(2): 53-58,

abr.ljun.

1980

Deteriorao organizacional alguns exemplos de disfunes

para interpretar a ocorrncia, os dirigentes da empresa poderiam argumentar que o ser humano em geral no gosta de trabalhar, evita o trabalho e as responsabilidades e precisa ser coagido, controlado, dirigido e punido para que seu esforo se volte para os objetivos da organizao.> A soluo para o problema do sono durante o horrio de trabalho seria provavelmente a demisso do motorista e do ajudante para servir de exemplo a outros funcionrios da organizao. Em outras palavras, os dirigentes da empresa apontariam como causa do problema a prpria natureza humana e jamais a organizao em seus controles administrativos, seu sistema de remunerao e seu estilo de liderana. Na realidade, o que percebido como causa pode ser interpretado como sintoma de caractersticas inadequadas das prticas gerenciais, constituindo-se um ciclo destrutivo das organizaes, tal como ilustrado na figura 1.

la utilizao de procedimentos administrativos, tais como controle de freqncia, proibies, maior nmero de reunies para supervisionar atividades, e assim por diante, que, por seu turno, aumentam as conseqncias negativas de atividades dos membros da organizao, alimentando o referido ciclo destrutivo das organizaes.

3. DISFUNES EM ORGANIZAES3
inegvel que o conhecimento a respeito das organizaes tem progredido muito atravs da absoro dos avanos das cincias mdicas e biolgicas, como o comprovam a ampla utilizao da teoria dos sistemas e o fato de que a teoria organizacional se tem servido h muito tempo da terminologia ("diagnstico", "rgos", "sintomas", "doenas organizacionais", "miopia mercadolgica", entre outros) e at mesmo de taxonomias prprias a essas cincias.

Figura 1 Ciclo destrutivo das organizaes

SISTEMA ORGANIZACIONAL

INEFICAZ:

Seguindo essa tendncia e tomando de emprstimo mais um vocbulo da mesma fonte, apresentada a seguir uma tipologia tentativa de disfunes organizacionais, que so "patologia" ou "doenas" que muito contribuem para o processo de deteriorao de grande nmero de organizaes, estando localizadas nos objetivos, estrutura, subsistemas comportamental e tecnolgico e no relacionamento entre a organizao e seu meio-ambiente.

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(
PROBLEMAS

controles polticos estUos prenciliJ etc.

\
Ca.tPORTAMENTO DISFUNCIONAL:

baixa produtividade poucos recunos crises etc.

lum aver
apatia etc.

absentesmo

A tipologia apresentada busca, inclusive, maior congruncia com os mtodos das cincias mdicas e biolgicas, partindo do pressuposto de que foi preocupando-se com a morte e as disfunes de seres vivos e espcies - e no explicando por que viviamque tais cincias desenvolveram o seu poder explicativo, preventivo e curativo de enfermidades, ao contrrio da tendncia das cincias organizacionais de analisar e basear-se antes nos xitos que nos fracassos empresariais. 3.1 Exemplos de disfunes nos objetivos, polticas e diretrizes 1. Falta de definio clara dos objetivos das organizaes. Freqentemente, os consultores deparam-se com a tarefa de ajudar executivos (presidentes e diretores) a definirem os objetivos de suas organizaes. Normalmente, inicia-se o trabalho por um processo no qual os executivos devem, individualmente, definir a misso bsica da instituio, buscando resposta pergunta "Qual o nosso negocio?", para em seguida definir objetivos especficos da organizao. Ficam surpresos os consultores e logo depois os executivos, tambm, com as divergncias e as percepes contraditrias sobre o negcio e os objetivos da instituio. 2. Pouca orientao para as misses e objetivos finalsticos das organizaes. Esse tem sido um fator

tese de que as organizaes criam um mundo psicolgico que no congruente com os requisitos essenciais para que os seus membros vivam em clima de sade psicolgica e afetiva: quanto mais os membros da organizao vivenciarem um clima de rigidez, especializao, controles intensos e liderana diretiva, mais tendero a criar atividades antagonsticas; e, assim, aumentam os ndices de absentesmo, turno ver, agresso verbal, apatia, indiferena, alienao ... e outros fenmenos. A existncia dessas caractersticas (absentesmo, apatia, etc ... ) gera nos dirigentes um tipo de resposta que visa ao-aumento do controle sobre as pessoas peRevista de Administrao de Empresas

formao de um "ciclo vicioso", com base na hip-

Argyris (1966, 1970, p. 59) descreve essa tendncia

sempre relegado a plano secundrio, principalmente no setor pblico, com organizaes orientadas quase exclusivamente para os meios administrativos, para a "eficientizao" do ritual processualstico da burocracia. Em conseqncia, as organizaes ficam voltadas para si mesmas, tornando-se algumas vezes autofgicas. 3. Alta incongruncia entre as polticas organizacionais "esposadas" e as "utilizadas na prtica", na consecuo dos objetivos. Toma-se para ilustrar essa disfuno o exemplo de uma organizao que possui como objetivo "desenvolver e disseminar conhecimento" em sua rea de atuao e que, aps cinco anos de existncia, possui poucas publicaes de seus tcnicos. Quando um deles recentemente se deparou com a oportunidade de publicar um livro sobre sua experincia, o que faria com que fosse divulgado conhecimento produzido pela organizao, empecilhos de toda ordem foram colocados para que o tcnico usasse parte do seu tempo normal de trabalho e os arquivos da organizao. A diretoria exigia que na contracapa do livro aparecesse o logotipo da instituio, que o prefcio fosse escrito pela mesma e at mesmo que o autor recompensasse a instituio, pelo tempo usado, com parte do seu perodo de frias. Esse exemplo ilustra como a sndrome da eficincia pode constituir-se em camisa-de-fora para o trabalho inovativo e criativo e impedir a prpria consecuo dos objetivos declarados da organizao; 4. Polticas e diretrizes vagas e ambguas. Pelo fato de que normalmente as diretrizes organizacionais so definidas na cpula e executadas alguns escales abaixo, os membros de organizaes muitas vezes se queixam da falta de condies para operacionalizar as polticas e diretrizes emanadas do topo.

Contudo, cada vez mais aumenta o nmero de pessoas que trabalham para organizaes e que esto frustradas ou alienadas no seu trabalho. Tudo se passa como se as organizaes deixassem de ser instrumentos voltados para o fim de satisfazer o anseio das pessoas, passando a escravizar os seus membros, como se esse fosse o preo a ser pago pela sociedade para possuir organizaes mais racionais e eficientes. 3.2 Exemplos de disfunes na estrutura das organizaes 1. Estruturas com alto grau de ambigidade quanto diviso de tarefas e quanto autoridade para tomada de decises. A indefinio de papis e responsabilidades sem dvida um dos problemas mais freqentemente encontrados nas organizaes brasileiras. A falta de definio clara dos papis parece constituir, de forma isolada, a maior fonte de conflitos interpessoais entre membros de uma organizao. Pode-se atribuir isto ao fato de as organizaes ainda continuarem confiando nos organogramas, nos manuais de classificao e descrio de cargos e nos manuais de normas e procedimentos como nicos instrumentos para lidar com os problemas da diviso de trabalho e da definio de responsabilidades e autoridade. Enquanto a definio da estrutura organizacional no for entendida como um processo contnuo e orgnico de negociaes de papis entre e interequipes de trabalho, tudo leva a crer que as organizaes devero continuar convivendo com essa disfuno. 2. Grandes distncias entre a fonte das informaes necessrias para tomadas de deciso e o local onde as decises so tomadas. Grande nmero de executivoschave de diversas instituies queixa-se de gastar grande parte do seu dia de trabalho em assuntos rotineiros e de pouca importncia, parecendo comprovar a teoria de que as pessoas tendem a gastar 80"70 do seu tempo em assuntos de pouca importncia e apenas 20"70 do tempo em assuntos estratgicos. 3. Estruturas com alto grau de centralizao e com macrocefalia. O ministro da desburocratizao Hlio Beltro," afirma que "macrocefalia colesterol no crebro da organizao. Toda vez em que se institui uma estrutura muito .grande junto direo geral, a direo fica com tanta gordura na cabea que no consegue pensar". A impresso a de que as organizaes tm aplicado erroneamente o "conceito de participao", ao conceberem estruturas macroceflicas onde, s vezes, o mximo que se consegue descaracterizar e esconder a responsabilidade por uma deciso e emperrar o processo decisrio, sob o pretexto de estar-se utilizando mtodos participativos. 4. Estruturas definidas anualmente. A concepo de vrios executivos sobre a estrutura organizacional de que a mesma deve ser objeto de deciso que se toDeteriorao organizacional

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o surpreendente que se classifique o fenmeno como um "problema de comunicao". Na verdade, a causa dessa disfuno est embutida dentro da prpria concepo estrutural das organizaes: piramidal, hierrquica, onde diretrizes apenas fluem de-cima-para-baixo.
5. Falta de divulgao e sociabilizao dos objetivos da instituio. Nos escales inferiores freqente o relato de pessoas angustiadas, sem uma resposta a perguntas do gnero "afinal de contas, por que e pa"ra que esta organizao existe?" E tambm o de pessoas confusas, principalmente em organizaes de alta incidncia do fenmeno da descontinuidade administrativa, a respeito de quais seriam os objetivos da instituio para a qual trabalham, aps cada substituio dos quadros dirigentes. 6. Falta de congruncia entre objetivos organizacionais e objetivos individuais. ponto de concordncia entre a experincia dos executivos e a literatura o fato de afirmarem que uma das variveis condicionantes do sucesso de determinada organizao o grau de congruncia entre os objetivos dessa organizao e os de seus membros.

ma em certa poca do ano, poca essa registrada at em cronograma, para que todos a visualizem. Essa uma concepo esttica, que no reflete a dinmica da vida organizacional, a exigir ajustes estruturais durante todo o ano.

3.3 Exemplos de disfunes no mundo comportamental das organizaes

1. Utilizao de estratgias comportamentais baseadas no princpio da unilateralidade. Considere-se como pressuposto que o comportamento das pessoas moldado por teorias-de-ao e que a melhor forma de ajud-las a olhar para problemas comportamentais lev-las a identificar a teoria-de-ao pela qual so movidas. Utilizando os conceitos e as tcnicas desenvolvidas por Chris Argyris e Donald Schon (1974), temos solicitado que pessoas, qualquer que seja o seu nvel hierrquico, relatem por escrito casos reais enfrentados em passado recente, reproduzindo dilogos mantidos com outras pessoas do seu ambiente de trabalho. Analisando perto de 500 casos at hoje vistos, chega-se cada vez mais concluso de que a maioria das pessoas utiliza estratgias comportamentais que visam a controlar unilateralmente os demais. Nisso parece residir a alta defensividade e a baixa aprendizagem constatadas em diversas organizaes, bem como o predomnio de um mundo comportamental baseado no modelo perde-ganha, onde as pessoas andam ocupadas em advogar posies, mas fazendo-o de tal forma que impossvel testar publicamente os pressupostos dos quais partem para agir.

naquela poca, resolveu fazer altos investimentos em novas instalaes e equipamentos, a fim de aumentar a sua fatia de participao no mercado. Ocorre, porm, que a deciso comeou a ser implantada em um momento no qual, como reflexo do que ocorria no exterior, normas sociais e religiosas eram mudadas no pas; novas tecnologias e novas matrias-primas comeavam a ser utilizadas; novos padres estticos eram divulgados pelos meios de comunicao de massa. Essas mudanas gradualmente interagiram e tiveram efeito profundo na empresa, ameaando sua prpria sobrevivncia. Outro exemplo de como uma organizao ou um setor econmico podem ser bastante afetados por mudanas ambientais no detectadas a tempo foi publicado na revista Exame (dez. 1977): "A indstria cervejeira foi duramente atingida pelas medidas de combate inflao e de reduo do dficif da balana comercial., ." (p. 20). Com efeito, a Resoluo 354, em dezembro de 1975, teve como conseqncia um alto nus financeiro com a obrigatoriedade do depsito prvio de 10011,10 sobre as importaes de cevada e malte. Por outro lado, o limite de preos imposto pelo CIP, criado com o fim de desestimular novos investimentos em cervejarias, teve um efeito secundrio importante: aumentou a demanda para nveis que suplantam a produo.

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4. DISFUNES
SEGUNDO

ORGANIZACIONAIS GRAUS

DE

2. Incongruncia entre a teoria-esposada e a teoriaem-uso das pessoas. Para um grande nmero de pessoas, tem-se a impresso de existir uma defasagem entre a teoria-em-uso identificada por meio da observao direta do seu comportamento e a teoriaesposada (aquela que as pessoas dizem adotar, ou at mesmo acham que adotam). Mas srio ainda o fato de que as pessoas parecem no estar conscientes da defasagem. Essa disfuno leva a problemas de incapacidade de pr em prtica intenes manifestas.

Chamemos de "disfunes do primeiro grau" aquelas cuja tipologia e exemplos foram apresentados at o momento. As "disfunes de segundo grau", por seu turno, so patologias que impedem a organizao de perceber com rapidez e clareza as suas disfunes de primeiro grau. Estas, quando no so tratadas e resolvidas adequadamente acabam por transformar-se em doenas crnicas, sem tratamento.

4.1 Exemplos de disfunes de segundo grau

1. Falta de conscincia da organizao como sistema global. Essa disfuno poderia ser melhor rotulada como miopia organizacional ou viso de tnel, com exemplos clssicos de conflitos entre departamentos (produo e marketing, P&D e finanas) encontrando-se ilustrados na literatura administrativa, como por exemplo no artigo de Theodore Levitt, Miopia em marketing. 2. Falta de memria organizacional. Poucas so as organizaes que desenvolvem mecanismos que possibilitem a aprendizagem decorrente da experincia vivenciada por seus membros. A realidade das organizaes pblicas, com a inerente descontinuidade administrativa, rica de exemplos onde erros semelhantes so repetidos diversas vezes. Para ilustr-la ' tomemos o caso das vrias instituies que j inicia-

3.4 Exemplos de disfunes na tecnologia e no relacionamento da organizao com o ambiente externo 1. Sistemas de planejamento ineficazes. Os sistemas de planejamento em uso nas organizaes, com uma freqncia muito maior que a imaginada consistem em um trabalho burocrtico de preenchimento de formulrios e reunies interminveis, considerados como tarefa a ser acrescida s tarefas normais dos dirigentes e sem ajud-los, realmente, a tomar decises antecipadas sobre o futuro.
2. Polticas inexeqveis devido a mudanas ocorridas no ambiente. Tomemos o exemplo de uma indstria de lingerie no final da dcada de 60. A empresa,
Revista de Administrao de Empresas

ram dezenas de programas de reforma administrativa e constituem repetidos fracassos. 3. Existncia de tabus, formais e informais, sobre a discusso de certas disfunes. Argyris (1970, p. 64), atravs de pesquisa na qual estudou 265 tipos diferentes de reunies, chegou concluso de que existem alguns valores inerentes s estruturas hierrquicas piramidais, entre os quais destacam-se: a) relaes humanas tidas por significativas so aquelas que esto relacionadas com a consecuo de objetivos organizacionais; b) a racionalidade cognitiva que deve ser enfatizada; sentimentos e.emoes devem ser descartados. Esses tipos de valores, se verdadeiros, fazem com que os executivos considerem as reunies de discusses intelectuais e cognitivas como produtivas e as de discusses emocionais e sobre assuntos interpessoais como irrelevantes e reflexo de imaturidade. Assim, so comuns as frases: "Vamos deixar o assunto pessoal de lado e agir como profissionais"; ou: "Vamos agir como pessoas sensatas e maduras e deixar esse negcio de sentimentos de fora de nossos problemas"; ou a clebre: "Vamos ser objetivos!" Esses valores do origem a tabus existentes sobre certos temas como, por exemplo, conflito, competncia, poder, fornecimento de informaes vlidas ao topo, tornando impossvel a discusso sobre os mesmos e, conseqentemente, improvvel a resoluo das disfunes localizadas nesses aspectos da vida organizacional.

Para ilustrar o fenmeno apenas no setor privado, o processo de deteriorao organizacional parece ser confirmado por dados sobre o desaparecimento das organizaes, publicados em alguns de nossos peridicos: 1. No Brasil so registradas anualmente cerca de 100 mil novas empresas. Apenas 181110 ultrapassam os trs anos de idade. Destas, uma parte muito significativa no comemora o quinto aniversrio (Gazeta Mercantil, 5 de outubro de 1978). 2. Grande nmero de falncias tm sido decretadas em So Paulo, ao lado de grande nmero de concordatas que so concedidas semanalmente; os cartrios de protesto do Rio de Janeiro publicam, diariamente, uma relao de cerca de 20 pedidos de falncias e concordatas contra empresas da cidade, enquanto a Junta Comercial divulga pelo menos o dobro de pedidos de registro de novas firmas para operar, inclusive, em ramos de atividade idnticos aos de empresas que solicitaram falncia no mesmo dia (Gazeta Mercantil, 5 de outubro de 1978, e as colunas dirias "Insolvncias" e "Concordatas"). 3. Em 1978, na cidade de So Paulo, constatou-se um aumento de 52% no nmero de falncias requeridas, em comparao com o ano anterior (A Tarde, 12 de fevereiro de 1979). 4. O estado do Paran apresentou o expressivo nmero de 493 requisies de concordatas no ano passado, sendo ainda considerado como "o melhor Estado do Brasil para investir", segundo declaraes do presidente do Banco de Desenvolvimento do Estado (Revista Veja, 15 de fevereiro de 1978, p. 75). 5. Pesquisa feita pela Fundao Joo Pinheiro indicou que 80% das falncias decretadas no estado de Minas Gerais em 1972 decorreram de "falhas gerenciais" (O Estado de Minas, fevereiro de 1973). Um primeiro passo a ser dado no sentido de resolver o problema enfrentar os tabus existentes em torno das enfermidades (disfunes) tpicas das organizaes, que ainda so percebidas como se fossem excees ou caractersticas de entidades pessimamente administradas: na realidade, nem sequer as organizaes-modelo, tidas como altamente eficazes e eficientes, deixam de possuir essas enfermidades ou so imunes a elas. Apenas vencidos os tabus, ser possvel perceber a coexistncia do processo de deteriorao com o processo de desenvolvimento de uma organizao e deixar de considerar as disfunes organizacionais como fenmenos raros, conciliando-se a aparente contradio que se registra entre: a) de um lado, a abordagem da teoria dos sistemas, que considera a deteriorao como uma tendncia natural; b) de outro. a posio de alguns tericos da vida organizacional, segundo os quais a deteriorao patoDeterioruo organizacional

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5. CONCLUSO As organizaes, longe de desaparecerem por morte acidental, morrem como resultado de um processo interno de deteriorao que alimentado por disfunes localizadas nos objetivos, estrutura, tecnologia, cultura e no tipo de relacionamento que mantm com o ambiente. Algumas dessas disfunes, as de segundo grau, so responsveis por inviabilizar a resoluo de alguns sintomas patolgicos que se acabam transformando em doenas crnicas e passam a fazer parte da normalidade da vida organizacional. Como a maioria dos executivos continua atribuindo a baixa produtividade e a decadncia das organizaes que dirigem m ndole dos empregados e foras incontrolveis, a mais grave das disfunes passa a ser a falta de conscincia de que as causas do processo de deteriorao esto embutidas em concepes e prticas gerenciais inadequadas. Essa inadequao atinge o seu ponto mais crtico quando fora o desaparecimento de uma organizao, o que deve ser compreendido como produto no s de fatores exgenos, mas tambm de um processo passvel de ser explicado a partir de variveis endgenas.

lgica e aparece como produto de disfunes nonaturais nas organizaes. Considere-se, por exemplo, o caso da senilidade humana: ela um fenmeno natural que se manifesta e se realiza atravs de disfunes. No obstante o perigo de comparaes entre seres biolgicos e seres sociais, a tendncia deteriorao organizacional deve ser encarada de maneira anloga: ela tambm se manifesta e se realiza atravs de disfunes. O desenvolvimento das organizaes, portanto, deve ser visto como um processo no qual xitos e fracassos no so mutuamente excludentes: muitas vezes a ao gerencial que leva ao xito em um momento transforma-se na razo de um fracasso, s vezes definitivo, no momento seguinte. E vice-versa. A ruptura desse equilbrio acontece quando ocorre um agravamento da contradio - esta sim, real, e no aparente - entre as foras dicotmicas que coexistem na vida organizacional e que podem levar a organizao ao desaparecimento ou ao desenvolvimento para um estgio superior.

Essas so as concepes sobre o ser humano que Douglas McGregor (1959) chamou de "Teoria X" em seu livro O Lado hu-

mano da empresa.
3 O autor agradece a seus ex-colegas de consultoria pela citao de alguns exemplos, assim como pela contribuio na taxonomia das disfunes aqui apresentadas.
4 5

Veja revista

Treinamento de Executivos, (36): 9 dez. 1976.

A idia de diferenar as "disfunes de primeiro grau" das "disfunes de segundo grau" de autoria de Donald Schon, documento no-publicado, 1974.

BIBLIOGRAFIA Argyris, Chris. Intervention: theory and method a behavioral science view. Reading, Mass., USA, Addison-Wesley, 1970. Personalidade e organizao. 1966. & Schon, Donald. Theory in practice: increasing professional effectiveness. Washington, Jossey-Bass, 1974.
___ o

I Veja Presthus, Robert. The Organizational society: an analysis and a theory, New York, Vintage Books, 1965; Motta, Fernando Prestes. A Proposta da sociedade organizacional. RAE, 18 (4), out.-nov.l1978; Etzioni, Amitai. Organizaes modernas. 5. ed.

Kast, R. F. & Rosenzweig, J. E. Organization and management - a systems approach. New York, McGraw-Hill, 1970. Levitt, Theodore. Miopia em marketing, Biblioteca Harvard de Administrao de Empresas. v. 1. Schon, Donald. Unpublished Paper, 1974.

Livraria

Pioneira,

1976.

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Revista de Administrao de Empresas