UNIVERSIDAD RICARDO PALMA

ESTUDIOS PROFESIONALES POR EXPERIENCIA LABORAL EPEL

CALIDAD TOTAL
ELABORADO POR: IBAEZ DURAN KAREN MAYURI SORIA MIGUEL ANGEL MEZA FARFAN JAVIER SARASI CARHUAS DAFFNE AIXA

SURCO, AGOSTO 2013

Dedicatoria

Esta monografa va dedicada a nuestras familias, por su apoyo incondicional y comprensin, por guiarnos a travs de esta nueva aventura en nuestra vida profesional, ya que son ellos nuestra principal fuente de inspiracin y por sobre todo gracias a Dios.

Los autores

Agradecimiento

A los personajes que presentamos a continuacin, que en la historia se encargaron de disear estos procesos de calidad total, ya que ellos son materia de investigacin en esta monografa. A nuestra docente Mg. Ursula Roman, por instruirnos con paciencia y dedicacin en temas de comprensin y redaccin, que nos sern tiles a lo largo de nuestra vida profesional.

Resumen

Este trabajo monogrfico que presentamos a continuacin es una recopilacin de distintas teoras, las cuales surgen de la necesidad de las organizaciones de mejorar sus sistemas de calidad, que involucran a todos los integrantes de una empresa. Se demuestra que el xito de toda entidad se basa en la toma de una nueva postura o filosofa respecto a cmo administrar una empresa, los beneficios que trae consigo la adaptacin de este concepto moderno de Calidad total, se reflejan en un mejor ambiente laboral, reduccin de costos y una mejor posicin competitiva en los mercados. En conclusin, para poder destacar como empresa en este mundo tan competitivo y lograr productos y servicios cada vez mejores que satisfagan las expectativas del consumidor es necesario adoptar estas teoras de calidad total. Palabras clave: teoras, calidad, empresa, calidad total, competitivo, expectativas.

Abstract

This monographic work that here we present it is a compilation of diferent kinds of theories, which arise from the need for organizations to improve their quality systems, involving all members of a company. It is shown that the success of any entity is based on taking a new stance or philosophy about how to manage a business, the benefits it brings to adapt this modern concept of Total Quality, are reflected in a better working environment, reduced costs and a better competitive position in the markets. In conclusion, in order to stand as a company in a competitive world and make products and services that satisfy increasingly improved consumer expectations is necessary to adopt these theories of total quality. Keywords: theories, quality, company, total quality, competitive expectations.

ndice de tablas

Tabla 1:Cuadro resumen de la Historia de la Calidad total Tabla 2: Cuadro resumen de Calidad total Tabla 3: Administracin de la Calidad total Tabla 4: Ciclo PHVA Tabla 5: Hoja de control Tabla 6: Histogramas Tabla 7:Diagrama de Pareto Tabla 8: Diagrama de correlacin y dispersin Tabla 9: Grfico de control Tabla 10: Diagrama de estratificacin Tabla 11:Diagrama de causa y efecto Tabla 12: Procesos de Joseph Juran Tabla 13: Diagrama causa efecto caso Checker Board Airlines Mapa Conceptual del 1er Capitulo Mapa conceptual del 2do Capitulo

33 34 34 35 35 36 36 37 37 38 38 39 39 40 41

ndice de contenidos

Introduccin Captulo I: Calidad total en la Administracin 1. Definicin de la calidad 2. Calidad a lo largo de la historia 3. Qu es calidad total? 4. Objetivos de la calidad total 5. Administracin de la calidad 6. Teoras de la calidad total Captulo II: Casos y aplicaciones de teora de calidad total 1. Diagrama causa efecto Casos:

2 3 4 5 6 7

15

Anlisis de retrasos en la salida de la Aerolnea Checker Board Airlines 16 Florida Power & Ligth Company 20 Cranstom Nissan 27 Conclusiones Recomendaciones Bibliografa y Referencias 30 31 32

Introduccin
En este mundo altamente competitivo, en el que nos encontramos en un profundo cambio social y econmico, debemos innovar y adquirir conocimientos modernos, ya que el xito de las empresas se basa en conocer y saber utilizar las estrategias para lograr dicha competitividad, por lo tanto que el producto de su mercado tenga una buena calidad para competir. Es por ello que nuestra monografa tiene como objetivo principal conocer la calidad total como estrategia para lograr la competitividad en las empresas, pero sabemos que toda meta tiene pasos que realizar; por eso hemos aplicado diversas tcnicas y mtodos que nos ayuden en la recoleccin de datos como son anlisis documental y fichaje, resmenes y citas textuales. Es as que el contenido de la presente investigacin se ha estructurado en dos captulos denominados de la siguiente forma: Captulo I, denominado Calidad total en la Administracin, que contiene origen de la calidad total y teoras y el Captulo II, denominado Aplicaciones de las teoras de Calidad total, el cual se refiere a los sistemas que implementaron diversas empresas para llegar a su objetivo. Esta investigacin contribuye en la identificacin y posteriormente solucin de distintos obstculos que se presentan en las organizaciones en general en su bsqueda del logro de la Calidad Total.

Los autores

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Captulo I: Calidad Total en la Administracin 1. Definicin de la Calidad:

Existen diversos conceptos de la calidad, a continuacin presentaremos las ms importantes: a) Edwards Deming: Calidad no es otra cosa ms que: Una serie de

cuestionamiento hacia una mejora continua. Se refera como calidad a todo aquello que le hiciera ahorrar a la empresa y a su vez cumplir a tiempo con la entrega del producto al cliente, donde esto cambi totalmente la manera de pensar de todos los gerentes al decirles que era ms barato hacer un producto nuevo que corregirlo, ya que esto conlleva a la prdida de tiempo y esfuerzo.

b)

Kaoru Ishikawa: Calidad es desarrollar, disear, manufacturar y mantener

un producto de calidad que sea l ms econmico, el ms til y siempre satisfactorio para el consumidor, esto no slo afecta a todas las actividades de la empresa y a sus trabajadores, sino tambin a todos los elementos relacionados con la cadena de suministros de la empresa, es decir, proveedores y clientes, entre otros.

c)

Joseph Juran: Se refiere a la ausencia de deficiencias que adopta la forma

de: Retraso en la entregas, fallos durante los servicios, facturas incorrectas, cancelacin de contratos de ventas, etc. Calidad es adecuacin al uso. d) Phillip Crosby: La calidad consiste en cumplir con los requisitos. Adems

tambin recalca que lo que se necesita para lograr la calidad es la prevencin y no verificacin.

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e)

Armand V. Feigenbaum: La calidad tradicional no est basada en la

inspeccin y para esto se deba identificar un enfoque adecuado de sistemas que involucre a toda la compaa, para cumplir con las necesidades y expectativas del cliente.

f) cliente.

Thomas Peters: Calidad es sinnimo de excelencia en el acercamiento al

g)

Malcolm Baldrige: Calidad es dirigir, responder y gestionar el desempeo

basndose en los resultados. Las medidas y los indicadores del desempeo y el conocimiento organizativo deben ser la base sobre las que construir las estrategias clave. Como pueden apreciar, estas definiciones hablan de los diferentes estamentos de una organizacin, no se refiere especficamente a un grupo, ya sea inspector, analizador, como tampoco a reas especficas. Se refiere a cada uno de los componentes de la empresa, porque la calidad es una responsabilidad de cada integrante de nuestra organizacin desde la Gerencia General hasta el ms modesto trabajador. Habiendo dicho esto la calidad se puede entender como la satisfaccin o incluso la superacin de las expectativas del cliente.

2. Calidad a lo largo de la historia

La palabra calidad proviene del latn Qualitas, que significa cualidad y/o valor de un objeto. A lo largo de la historia podemos encontrar diferentes manifestaciones de la preocupacin del ser humano por la calidad. Desde los tiempos ms remotos, el hombre al construir sus armas, elaborar sus alimentos y fabricar su vestido observa las caractersticas del producto y enseguida procura mejorarlo. En el ao 2.150 A.C, en el

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cdigo Hammurabi hace mencin a la calidad de construccin de casas, cuando dice: Si un albail ha construido una casa y no siendo est suficientemente solida, se hunde y mata a sus ocupantes, el albail deber ser ejecutado. As tambin en el ao 1,450 A.C, en la tumba de Rekh-Mi-Re, descubierta en Tebas, Egipto, apareci el tratado ms antiguo de calidad, en el que se describe como un inspector egipcio procede a comprobar la perpendicularidad de un bloque de piedra usando una cuerda y bajo la atenta mirada de un cantero. Tabla 1

La prctica de la verificacin de la calidad se remonta a pocas anteriores al nacimiento de Cristo, por ello para comprender el significado actual del trmino Calidad puede resultar conveniente analizar la evolucin histrica de su concepto. Con ese objetivo, a continuacin distinguimos las siguientes etapas.

3. Qu es calidad total?
La Calidad Total es el buen uso y mximo aprovechamiento de los recursos en los procesos, con el fin de mejorar continuamente la performance organizacional medida en, satisfaccin del cliente, involucramiento del personal y mejoramiento continuo. Es el estado ms evolucionado dentro de las sucesivas transformaciones que ha sufrido el trmino Calidad a lo largo del tiempo. En un primer momento se habla de Control de Calidad, primera etapa en la gestin de la Calidad que se basa en tcnicas de inspeccin aplicadas a Produccin. Posteriormente nace el Aseguramiento de la Calidad, fase que persigue garantizar un nivel continuo de la calidad del producto o servicio proporcionado. Finalmente se llega a lo que hoy en da se conoce como Calidad Total, un sistema de gestin

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empresarial ntimamente relacionado con el concepto de Mejora Continua y que incluye las dos fases anteriores. La filosofa de la Calidad Total proporciona una concepcin global que fomenta la Mejora Continua en la organizacin y la involucracin de todos sus miembros, centrndose en la satisfaccin de: Cliente interno (forman parte de la organizacin) y, Cliente externo (no forman parte de la organizacin). Podemos definir esta filosofa del siguiente modo: Gestin de la calidad total o o Gestin (el cuerpo directivo est totalmente comprometido) Calidad (los requerimientos del cliente son comprendidos y asumidos

exactamente) o Total (todo miembro de la organizacin est involucrado, incluso el cliente y

el proveedor, cuando esto sea posible). Tabla 2

4. Objetivos de la calidad total

La estrategia de una Gestin bajo la Calidad Total tiene como objetivos: 1 COMERCIALES o o o Conocer y satisfacer las necesidades de los clientes. Lograr mantener a los clientes y atraer clientes nuevos. Mejorar la imagen de la empresa y aumentar su implantacin.

2 ECONMICOS o Disminuir los costes

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o o

Aumentar los beneficios Aumentar la competitividad

3 TCNICOS o o o Optimizar los procesos. Apostar por la prevencin y mejora continua. Investigacin y aportacin de nuevas tecnologas.

4 HUMANOS o o o Aumentar y canalizar la informacin y formacin. Potenciar la iniciativa y la responsabilidad. Lograr la participacin e implicacin de todos los departamentos

5. La administracin de la calidad
La calidad es una categora universal de mayor valor en la Administracin. El desarrollo de la Administracin y de la humanidad ha suscitado, en buena cuenta, bajo el signo de la calidad. El asunto la calidad siempre ha sido la preocupacin central de la Administracin y con mayor rigor a partir de cuando ella tom forma doctrinaria y adquiri su condicin de actividad profesional, esto es a partir de los inicios del presente siglo. Los trabajos de Fayol y Taylor no fueron si no respuesta a la exigentes necesidades de calidad en cuanto a la administracin en general y a los mtodos de trabajo respectivamente, a partir de all, todo cuanto ha significado el avance y desarrollo cientfico as como tecnolgico de la Administracin -expresado en nuevas teoras, nuevos conocimientos, nuevos conceptos. Nuevos enfoques, etc. que hoy conocemos se fundamentan en la famosa bsqueda del logro de la calidad.

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Tabla 3

6. Teoras de la Calidad total

En Estados Unidos, los principales autores y precursores de los conceptos modernos de Calidad total son: Philip B. Crosby, Edwards W. Deming, Joseph M .Juran. En Japn encontramos como principal autor a: Kaoru Ishikawa. La teora de la calidad total no es un concepto completamente original en el campo de la administracin de negocios, ya que tiene sus races en otros campos de esta rea como: el desarrollo organizacional, las teoras de la motivacin y comportamiento humano, la teora del liderazgo, la administracin cientfica, la cultura corporativa, el involucramiento de los empleados en la toma de decisiones, el trabajo en equipo, la organizacin matricial y muchos otros. Sin embargo, los principales autores en calidad total han tomado algunos de estos conceptos y los han integrado a otros aportados por ellos para crear lo que podramos llamar la teora de la calidad total.

6.1 Edwards Deming: El Dr. Deming es autor de varios libros y unas 200 ponencias. Sus libros "Out of the Crisis" (Fuera de crisis, 1986) y "The new economics" (La nueva economa, 1994) se han traducido a un gran nmero de idiomas Su obra Out of the crisis, donde se encuentran recopilado sus principales aportaciones, sus famosos e imprescindibles catorce puntos y que al ser aplicadas a cualquier empresa aseguraran su supervivencia, progreso y desarrollo. En esta obra tambin fueron desarrollados las 7 enfermedades y los obstculos.

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a) Los catorce principios de Deming:

1.- Crear constancia de propsito. Esto es para mejorar productos o servicios. Esto significa crear un plan para permanecer dentro del negocio ya sea corto, mediano o largo plazo.

2.- Adoptar la nueva filosofa. Para poder entrar a la nueva era econmica, estableciendo un liderazgo dirigido al cambio. Esto hace que las empresas que vivan con la cultura del error, no le pueden asegurar a la compaa su permanencia en el mercado. Los artculos con defectos no son gratis, y puede ser ms costoso corregir un error, que producir un artculo nuevo. Sabemos que el cambio de cultura no es fcil, y se lleva tiempo, pero solo la alta gerencia puede lograrlo.

3.- Terminar con la dependencia de la inspeccin. La inspeccin siempre es tarda, ineficaz y costosa. El nuevo objetivo de la inspeccin es la auditoria para poder detectar cambios en el proceso y comprobar medidas preventivas. 4.- Seleccione proveedores en base a evidencias estadsticas. No se puede permitir que la competitividad de un producto este basada nicamente en su precio, menos ahora que las necesidades del cliente se basan en la confiabilidad de los 5.- Mejorar el sistema de produccin y de servicios. Esto debe hacerse de una forma constante y permanente para poder mejorar la calidad y productividad, y as mismo reducir los costos y de la misma manera reducir los errores y desperdicios en los productos. productos.

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6.- Entrenamiento del trabajo. Uno de los principales problemas en entrenamiento, y la supervisin es que no se han fijado estndares para poder medir cual es un trabajo aceptable y cual no lo es. Porque este estndar solo se ligaba con la necesidad del supervisor de obtener determinada cantidad de produccin sin importar la calidad de estos.

7.- Adoptar e instituir el liderazgo. La supervisin es responsabilidad de la administracin y debe de eliminar las barreras que le impidan al trabajador desarrollar sus actividades con orgullo.

8.- Eliminar temores. El miedo ir desapareciendo en la medida en que la administracin, incluso los gerentes se vuelva un apoyo para sus trabajadores e inspiren confianza en ellos. 9. Romper las barreras entre los departamentos. Este nos dice que entre departamentos deben de conocerse muy ampliamente y saber qu es lo que afecta a un departamento.

10.- Eliminar los lemas y las exhortaciones para la fuerza laboral. Es muy importante eliminar todo tipo de slogan que impliquen la perfeccin, o un nuevo nivel de produccin sin proponer como lograrlo. El proponer metas, sin un mtodo para llegar a ellas, va a producir ms efectos negativos que positivos.

11.- Eliminar estndares de trabajo. Normalmente estos estndares y metas numricas vienen a sustituir al liderazgo.

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12.- Eliminar barreras al autoestima del trabajador. Un trabajador no podr sentirse orgulloso de su trabajo, sino est enterado cuando est bien y cuando no.

13.- Instituir un activo programa de educacin y automejoras. Es necesario capacitar al personal en cuanto al uso de las estadsticas, para poder incorporar algunos sencillos mtodos para que los empleados puedan llevar el control diario. El proceso de capacitacin es sencillo, y puede hacerse en todos los niveles. 14.- Implicar a todo el personal en la transformacin. La administracin necesitar la orientacin de algn experto, pero este no asumir la responsabilidad que le compete a la administracin. El Dr. Deming concluye: La administracin superior debe sentir dolor e insatisfaccin por el desempeo en el pasado y debe tener el valor para cambiar. Necesita salirse de la lnea hasta el punto de sufrir el exilio entre sus colegas. Requiere un deseo ardiente de transformar su propio estilo administrativo.

a) Ciclo PHVA: Deming ha realizado numerosas aportaciones al management moderno. El Crculo de Deming es uno de los sistemas ms utilizados como mtodo de mejora empresarial. Conocido mayoritariamente por su traduccin al ingls, PHVA (Planear, hacer, verificar y actuar).

Tabla 4

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Planear Establecer los objetivos y procesos necesarios para obtener los resultados de acuerdo con el resultado esperado. Al tomar como foco el resultado esperado, difiere de otras tcnicas en las que el logro o la precisin de la especificacin es tambin parte de la mejora. Hacer Implementar los nuevos procesos. Si es posible, en una pequea escala. Verificar Pasado un periodo de tiempo previsto de antemano, volver a recopilar datos de control y analizarlos, comparndolos con los objetivos y especificaciones iniciales, para evaluar si se ha producido la mejora esperada. Actuar Modificar los procesos segn las conclusiones del paso anterior para alcanzar los objetivos con las especificaciones iniciales, si fuese necesario aplicar nuevas mejoras, si se han detectado errores en el paso anterior. 6.2 Kaoru Ishikawa De acuerdo con Ishikawa el control de calidad en Japn, tiene una caracterstica muy peculiar, que es la participacin de todos, desde los ms altos directivos hasta los empleados de ms bajo nivel jerrquico. La bsqueda de la calidad total es un proceso continuo que siempre puede ir un paso ms lejos. Uno de los aspectos clave en el desarrollo y mantenimiento del control total de la calidad es la utilizacin de indicadores para analizar la situacin de la empresa.
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Los mtodos estadsticos son fundamentales para extraer conclusiones razonables e informacin til para la mejora de los procesos. En particular, Ishikawa plantea la utilizacin de siete herramientas bsicas para el control.total.de.calidad: 1) Hoja de control: Es una herramienta de recoleccin de datos para reunir y clasificar la informacin. Tabla 5

2) Histogramas: Grficos que muestran la distribucin de frecuencia de un variable, adems de cuntas veces y cuntos valores diferentes aparecen en un proceso. Tabla 6 3) Diagrama de Pareto: A diferencia del histograma, no slo clasifica las fallas con respecto a su nmero sino tambin con respecto a su importancia. Su objetivo es mostrar los factores mas significativos del proceso bajo estudio. Tabla 7

4) Diagrama de correlacin y dispersin: Tiene como fin la bsqueda de relaciones entre las variables que estn afectando al proceso.

Tabla 8

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5) Grficos de Control: Grfico que permite estudiar la evolucin del desempeo de un proceso a lo largo del tiempo. Tabla 9

6) Estratificacin: Tcnica utilizada para separar datos de diferentes fuentes e identificar patrones en algn proceso. Algunos autores reemplazan la Estratificacin con el Diagrama de Flujo (este ltimo consiste en una representacin grfica de los pasos que se realizan a lo largo de un proceso). Tabla 10

7) Diagrama Causa-Efecto: Tambin conocido con el Diagrama Espina de Pescado o Diagrama Ishikawa. Este diagrama identifica las causas de un efecto o problema y las ordena por categoras. Tabla 11

6.3 Joseph Juran Segn Juran la planeacin sigue pasos, por esto nos manifiesta el siguiente mapa de carreteras para planificar la calidad. Tabla 12

6.4 Phillip Crosby Para Crosby la calidad consiste en cumplir con los requisitos. Adems tambin recalca que lo que se necesita para logra la calidad es la prevencin y no

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verificacin. Con respecto a la norma en cmo se ejecutan los productos para que obtenga calidad se necesito: 1. 2. 3. 4. 5. Cumplir siempre con el total de requisitos. Tener la aptitud de no aceptar las fallas. Hacerlo bien a la primera vez. Cumplir con lo acordado. Una norma de ejecucin que es un reto.

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Captulo II: Casos y Aplicaciones de teoras de Calidad total

1. DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO Un aspecto importante de la TQM consiste en examinar cada uno de los aspectos de calidad apreciados por el cliente y vincularlos con los insumos, los mtodos y los pasos del proceso que le confiere al producto un atributo en particular. Una forma de identificar un problema de diseo que requiera alguna correccin consiste en desarrollar un diagrama de causa y efecto, en el cual se muestre la relacin entre un problema de calidad de importancia clave y sus posibles causas. Desarrollado originalmente por Kaoru Ishikawa, este tipo de diagrama ayuda a la gerencia a rastrear directamente las quejas de los clientes, as como las operaciones involucradas en cada caso. Las operaciones que no tengan relacin con un efecto en particular no aparecern en el diagrama correspondiente a dicho defecto. El diagrama de causa y efecto se conoce a veces como diagrama de espina de pescado. El principal problema de calidad analizado en l se rotula como la cabeza del pescado; las categoras ms importantes de causas potenciales se representan como las espinas estructurales; y las causas especficas probables aparecen como las espinas menores. Al elaborar y utilizar un diagrama de causa y efecto, el analista identifica todas las categoras importantes de causas potenciales del problema de calidad que est estudiando. Podran ser, por ejemplo, aquellas que se refieren al personal, las maquinas, los materiales y los procesos. Para cada

categora importante, la persona que realiza el anlisis elabora una lista de todas las causas probables del problema de calidad. Por ejemplo, bajo el rubro denominado personal, podra escribir falta de capacitacin, comunicacin deficiente y ausentismo. Algunas sesiones de lluvia de ideas ayudan al analista a identificar y

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clasificar correctamente todas las causas mencionadas como sospechosas. A continuacin, l investigar de modo sistemtico las causas anotadas en el diagrama para cada categora importante, e ir actualizando ese mismo diagrama a medida que se vayan evidenciando nuevas causas. El proceso de construir un diagrama de causa y efecto obligan a los gerentes y trabajadores a concentrar su atencin en los principales factores que afectan la calidad del producto o servicio en cuestin. En el siguiente ejemplo, se muestra la forma en que una aerolnea aplica un diagrama de causa y efecto. 1a. Caso: Anlisis de retrasos en la salida de vuelos de la aerolnea Checker Board Airlines El gerente de operaciones de Checker Board Airlines, en el Aeropuerto Internacional de Port Columbus, observ un incremento en el nmero de retrasos en la salida de sus vuelos. A fin de analizar todas las causas posibles de ese problema, construy el diagrama de causa y efecto que aparece en la figura 1. El problema principal, es decir, el retraso en la salida de los vuelos, aparece como la cabeza del diagrama. El gerente reuni a su personal y, juntos, realizaron una sesin de lluvia de ideas durante la cual se intent mencionar todas las causas posibles de esa situacin. De esa manera, lograron identificar varias categoras importantes: equipo, personal, materiales, procedimientos y, por ltimo, otros factores que estn fuera del control de la gerencia. Adems, dentro de cada categora importante se identificaron varias causas como posibles sospechosas. El gerente de operaciones sospech que la mayora de los retrasos observados en la salida de sus vuelos se deba a problemas relacionados con materiales. En consecuencia, propuso que fueran examinadas las operaciones de servicio de

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alimentos, carga de combustible y manejo de equipaje. Eso le permiti averiguar que no haba suficientes tractores para remolcar las carretillas transportadoras de equipaje en operaciones de transferencia, y que los aviones se retrasaban en espera del equipaje de los pasajeros de vuelos de conexin. Tabla 13

Grficas. En las grficas, los datos se presentan en diversos formatos visuales, como podemos apreciar en las grficas de lnea y las grficas circulares. Las grficas de lnea representan los datos en forma secuencial. Como puntos conectados por segmentos de recta, para destacar las tendencias de los datos. Las grficas de lnea se usan en las grficas de control (vase el capitulo Control estadstico de procesos), y en los pronsticos (vase el captulo Pronsticos). Las grficas circulares representan factores de calidad en forma de rebanadas de un pastel; el tamao de cada rebanada es proporcional al nmero de veces que representa un factor determinado. Las grficas circulares son tiles para mostrar datos procedentes de un grupo de factores que es posible representar como porcentajes cuya suma total es 100 por ciento. Recoleccin de datos

Cada una de las herramientas para el mejoramiento de la calidad puede usarse en forma independiente pero su potencia es mayor cuando se utilizan varias en conjunto. Para resolver un problema referente a la calidad, los gerentes tienen que actuar a menudo como detectives, ponderando datos con miras a aclarar cuestiones que estn en juego y deducir las causas. A este proceso lo hemos llamado recoleccin de datos.

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2. EL METODO DEMING Antecedentes.

Al finalizar la Segunda Guerra Mundial Japn se encontraba en ruinas. Entre los temas de capacitacin que se facilitaron a los cientficos e ingenieros del Japn de la posguerra, se incluy el control estadstico de la calidad. Este tema fue considerado gracias a los aportes del profesor Walter Shewhart conocido como padre del control estadstico de la calidad quien imparta clases en la universidad de California. Los japoneses comprendieron que esta fortaleza fue una razn de la victoria de los EE.UU. en la guerra, por lo que solicitaron que les recomendaran a expertos para poder estudiarlo y aplicarlo. Debido a que Shewhart en ese momento no estaba disponible, se les recomend a un profesor de la Universidad de Columbia, que haba estudiado y ampliado los conceptos de Shewhart, este profesor era W. Edwards Deming. Ya en el ao 1947, Deming haba estado en Japn como parte de una misin de observador es por lo que ya era conocido por los japoneses, lo que facilit su incorporacin como instructor. En Marzo de 1950, el director ejecutivo de la Unin de Cientficos e Ingenieros de Japn (UCIJ), Kenichi Koyanagi, le escribi al Dr. Deming solicitando que impartiera a los investigadores, gerentes de produccin e ingenieros, una serie de conferencias sobre mtodos de control de calidad. Los japoneses estaban interesados en la reconstruccin de su pas al trmino de la Segunda Guerra Mundial, e intentando incursionar en los mercado extranjeros. Deban cambiar la reputacin del Japn de producir artculos de calidad inferior.

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Deming los convenci de que la calidad japonesa podra convertirse en la mejor del mundo al instituirse los mtodos que l propona. Criterios aplicados por Deming

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Liderazgo visionario Cooperacin (tanto interna como externa) Aprendizaje (continuo) Gestin enfocada en los procesos Mejoramiento continuo Satisfaccin del trabajador Satisfaccin del cliente (cumpliendo sus requerimientos

EL PREMIO DEMING Fue instaurado en el ao 1951 por la Unin de Cientficos e Ingenieros de Japn el cual pretende honrar la memoria de Deming, como el idelogo que inspir la transformacin de la industria japonesa de posguerra para devolverle a esa nacin su lugar entre las potencias mundiales. Tambin pretende estimular a las empresas para que sigan mejorando y compitiendo por alcanzar el mejoramiento continuo de la calidad. Su principal elemento de auditora para acreditacin, es el control estadstico y el mejoramiento continuo de los procesos, que se refleja en resultados satisfactorios, pero sensibles de mejorar constantemente. Cada ao se otorgan en el Japn los Premios Deming donde se premia a quien muestre logros excelentes en teora o en la aplicacin del control de la calidad por estadsticas que contribuya notablemente a la difusin de las tcnicas del control de

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calidad por estadsticas, as como a su aplicacin. Entre las compaas japonesas que han obtenido los premios Deming estn: Nissan, Toyota y Hitachi. En 1989 Florida Power and Light Company fue la primera compaa extranjera en ganar el premio Deming. Es un premio de naturaleza tcnica, que evala los logros a largo plazo, por tanto, son pocas las empresas que ostentan ese galardn, el mismo est enfocado en los siguientes mbitos: Control estadstico Resolucin de los problemas (por el trabajo en equipo) Perfeccionamiento y aprendizaje continua. Categoras del Premio Deming

1. 2. 3.

Premio Deming para individuos Premio Deming de aplicaciones Premio de Control de Calidad para las Unidades de Operaciones Comerciales

2a. Caso Florida Power & Light Company

1. Introduccin

Actualmente Florida Power & Light Company es la mayor empresa elctrica de Florida y una de las mayores empresas de servicios pblicos en los Estados Unidos. FPL sirve a aproximadamente 4,5 millones de cuentas de clientes en la Florida y es una empresa lder en el estado con ms de 10.000 empleados. La compaa constantemente supera los promedios nacionales para la fiabilidad del servicio,

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mientras que las facturas del cliente estn por debajo de la media nacional. Un lder de energa limpia, FPL tiene uno de los ms bajos perfiles de emisin y uno de los principales programas de eficiencia energtica entre las empresas de servicios pblicos a nivel nacional. FPL es una subsidiaria de Juno Beach, Florida, con sede en Next Era Energy, Inc.

FPL en la dcada de los 80, luego de algunos sucesos negativos en sus operaciones y el incremento de regulacin, la empresa decidi reestructurar sus procesos y pasar de ser una empresa generadora de energa a una empresa de servicios a los usuarios; es decir, orientar sus procesos hacia sus clientes. Para ello, con el compromiso de la alta gerencia y la exigente asesora de destacados ingenieros Japoneses, implant un Programa de Mejora de Calidad, siguiendo sistemas de apoyo efectivos (como Control de la Calidad).

Por consecuencia, en el ao 1989, Florida Power & Light fue la primera compaa fuera de Japn en recibir el Premio Deming, galardn que destac el logro de la calidad en toda la empresa y su control bajo un enfoque estadstico.

2. Identificacin de objetivos Florida Power & Light en los aos 70s empez a caer en una situacin crtica debido a la crisis del petrleo. La economa mundial y nacional afect drsticamente los intereses de la empresa. La deficiente administracin produjo incertidumbre en el cliente y, por con siguiente, una muy baja rentabilidad. Los directivos expresaron que la empresa era consciente del gran potencial que tena, pero deba hallar la forma de manejarlo y explotarlo para as evitar perder el control.
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 En este sentido, decimos que el problema del caso es que la empresa FPL no contaba con una cultura de calidad que le permitiera ofrecer el mejor servicio posible a sus clientes, ya que el nivel de desaprobacin del cliente era muy alto. Esto ocurri debido a una ineficiente cultura organizacional que no permita a la empresa ser flexible ni agilizar su reaccin ante los cambios o problemas. Asimismo, la empresa se enfocaba en mantener bajo control las imperfecciones de sus servicios en lugar de buscar la perfeccin de los mismos lo cual no le permita dar un buen servicio enfocado al cliente y por tanto la empresa no lograba mejorar su desempeo.

3. Alcance y limitaciones

An cuando FPL se encontraba dentro de las mejores empresas elctricas de EE.UU.; y creyendo que sera un fuerte candidato para tentar el Premio a la Calidad de Deming, en 1985 y evaluando sus procesos, se dan con la sorpresa que no se encuentra al nivel de otras empresas (especialmente las japonesas). Es decir que los procesos de ese entonces de FPL no se encontraban dirigidos a satisfacer los requerimientos con calidad en toda la cadena y no existan las bases fundamentales ni compromiso para que sta se d para con sus clientes (externos e internos).

3. PENSAMIENTO INICIAL O SITUACION INICIAL DE FPL. NUEVA VISION Y ESTRATEGIA BAJO INFLUENCIA DE LOS MTODOS JAPONESES. La empresa crece pero se vuelve ms burocrtica y pesada. Tratan a los clientes por igual sin darle la debida importancia. Operaciones rgidas, no flexibles ante las necesidades de los clientes tanto externos como internos.
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 Histricamente la empresa no haba tenido que preocuparse por mantener satisfechos a sus clientes. Juicios basados en elementos subjetivos o en experiencias pasadas para la toma de decisiones. No realizaban el seguimiento a sus procesos. No tenan elementos de medicin (control de procesos con indicadores reales y de objetivos claros). La administracin no toma en cuenta la innovacin tecnolgica como mejora para satisfacer las necesidades de los clientes y reducir costos. Organizacin sin objetivos claros ni visionarios. Transformacin cultural multinivel radical para recuperar la confianza de sus clientes. Cambio de la filosofa administrativa en aras de satisfacer los requerimientos de los clientes y reducir los costos mediante mucho ms eficiencia en los procesos. Hacer las cosas bien desde el inicio, calidad en el trabajo cotidiano. Concepto claro e identificacin de clientes internos y externos (satisfaccin). Gestin de los procesos aplicando el proceso de mejora continua de Deming (crculo de Deming PHVA). Nivel de anlisis estadstico ms elevado, pensamiento ms analtico ante oportunidades de mejora en los procesos (Base primordial para Six Sigma)

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 Trabajo en equipo con metas claras orientadas a la satisfaccin de los clientes. Triangulo de Mejora De La Calidad Continua.

4. Anlisis de la situacin FPL al acuar la frase despliegue de polticas quera transmitir a sus colaboradores que la empresa slo tena una poltica; la cual significaba en una serie de metas que utilizaran como gua para la mejora. Cada rea, departamento o sub divisin de la compaa elaboraba sus planteamientos; pero en armona con las metas de la empresa. FPL implementa capacitaciones a todo nivel; especialmente para acortar la brecha que exista entre los colaboradores de la parte directriz con la operativa. Trabajaba bastante con los empleados medios de la organizacin para as poder implementar buenos equipos humanos de trabajo que permitan hacer realidad el Proceso de Mejora de la Calidad. Encontrando las mejores soluciones a problemas encontrados. Por ejemplo los equipos de trabajo adoptaron el mtodo de las secuencias (Komatsu) para resolver stos y que consista en seguir 7 pasos: Introdujeron el concepto de calidad en el trabajo cotidiano para con todo su personal, imitando a la empresa elctrica japonesa Kansai Electric usando la filosofa de trabajo kaisen.

BENEFICIOS DE LA SOLUCION:

La compaa FPL logra ganar el Premio a la Calidad de Deming en 1989; pero gracias a la implementacin del PMC (Plan de Mejora Continua) en la empresa, logra once medidas que indicaron el buen desempeo de sus logros, entre ellas:
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 Las quejas de clientes se reduce de 1.5 (en 1984) a 0.24 por cada 1000 clientes ante la Comisin de Servicios Pblicos de la Florida. Se reduce la no disponibilidad del servicio al cliente de 75 minutos en 1983 a 43.24 minutos. Las violaciones de medidas ante la Comisin Reguladora Nuclear se redujeron de 60 en 1984 a 20. En 1984 y 185 las tarifas elctricas subieron ms rpidamente que el ndice de precios al consumidor, sin embargo con la implementacin del PMC haban vuelto a caer por debajo de este ndice. La prdida de tiempo de trabajo por lesiones por cada 100 empleados se redujo de ms de 1 anual a 0.5 La nueva cultura organizacional permitir tener una nueva visin hacia la correcta toma de decisiones. La empresa recupera la credibilidad en el pas y las personas cambian el concepto y la percepcin que tenan de la misma.

El Servicio al Cliente

El Servicio al Cliente no es una decisin optativa sino un elemento imprescindible para la existencia de una empresa y constituye el centro de inters fundamental y la clave de su xito o fracaso. Es por eso que la calidad en el servicio al cliente se entiende como cumplir con los requisitos que tiene el cliente, ya que el satisfacerlo

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debe ser la parte fundamental de la filosofa de negocios y el enfoque central del plan estratgico de toda empresa.

En la actualidad las empresas estn en gran competencia por obtener el mayor nmero de clientes posibles no solo preocupndose por la calidad de los productos o servicios que prestan, sino tambin por la atencin que deben brindarles para mantenerlos a gusto, cumpliendo todas sus expectativas.

La comunicacin es considerada como el proceso que relaciona a la empresa con el cliente y precisamente en relacin al servicio del cliente, el mundo est lleno de frases virtuosas como en: El cliente es el Rey. El cliente siempre tiene la razn. Lo primero son los clientes, etctera. Si hay algo de lo que el mundo est sobrando es de clientes descontentos. No solo se trata de los clientes que se gastan su dinero individualmente, sino tambin en cuanto a las grandes empresas; no se trata de aquellos clientes que son vctimas de nimiedades y de falta de educacin, sino tambin de aquellos clientes que tienen que soportar una tremenda incompetencia y una mala gestin de todo tipo, aspectos indudablemente no se consideran como satisfactorios.

En algunas empresas de servicios que cuentan con menos tecnologa, poseen mayor personal, los cuales son mal pagados y de esta manera se muestra el poco valor que le dan a los servicios los empresarios.

El servicio especializado que es brindado por una persona de la empresa no puede ser llevado a cabo por cualquier miembro de esta, ya que se debe de capacitar al personal encargado y no solo se trata de esto porque muchas veces por ms capacitados que se

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encuentren no darn un buen servicio debido al carcter, temperamento o costumbres.

A continuacin se nombra algunos problemas que enfrentan las empresas para establecer la calidad en sus servicios.

1. No tienen una definicin clara de la cultura de calidad y por lo tanto, no invierten en ella.

2. Existe demasiada rotacin del personal.

3. Malas remuneraciones y falta de capacitacin. No invierten en el factor humano que es el recurso ms importante de toda organizacin.

4. No cuentan con estndares de calidad.

5. No entienden que en la actualidad hay empresas que se esmeran en mejorar sus servicios y as captar ms clientes siendo una amenaza para la competencia.

A continuacin se narra un claro ejemplo de cmo no se debe de tratar a un cliente quien de seguro no volver y tampoco recomendar a la empresa que lo atendi por las razones expuestas.

3a. Caso Cranstom Nissan Steve Jackson Gerente General de Cranston Nissan, revisaba con cuidado su correspondencia habitual de los lunes por la maana. La siguiente carta es una de esas que Steve no olvidara fcilmente.

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Sam Monahan, un cliente insatisfecho envi este escrito en el cual se especificaban los diferentes problemas y contratiempos que tuvo en la reparacin de su automvil durante 3 semanas. A continuacin se muestra lo ocurrido a grandes rasgos: - El 28 de Agosto entrega el automvil para que sea reparado por daos de herrumbre en el techo, debajo de la puerta del conductor, cerca del extremo de la defensa y debajo de la matrcula. - Le dijeron que el vehculo se le entregara de tres a cuatro das. - Despus de cinco das le entregaron el automvil por el que pag $443.17 el cual apareci chorreando de agua y la luz de cortesa ubicada en la puerta del conductor no se apagaba seguida del sonido imparable de la alarma auditiva por lo cual se tuvo que dejar el auto otra vez en el taller. - Todava no se haba revisado el automvil hasta el siguiente da, sbado por lo que se quedo el domingo y lunes (tres das perdidos). - Al siguiente da (Martes) todava no haban tocado el vehculo dado que este arreglo no tena la prioridad correspondiente y prometieron que estara listo para el da siguiente. - Luego de llamar al departamento de servicios, continuaron las promesas - Al da siguiente todava no tocaron el auto por la falta de autorizacin del presupuesto por parte del dueo quien se quej al gerente del departamento de servicios quien asegur que si hubo negligencia en la reparacin el costo lo asumira la empresa. - Aparecieron otras fallas en el sistema de velocmetro el cual sera reparado por sub contratistas el prximo lunes. - Al recoger el vehculo el dueo se da con la sorpresa que la moldura de caucho debajo de la puerta del conductor estaba colgando como consecuencia de la reparacin.

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- Se llevaron otra vez el automvil al taller para ajustarla con la necesidad posterior de cambiarla. - Al llegar a su casa, el propietario del vehculo se da con la sorpresa que segua destellando la luz antirrobo aunque las puertas estuvieron cerradas. - Posteriormente, se Intent cobrar una factura por el arreglo de fallas que gener la empresa por un monto de $110 alegando que no tuvieron nada que ver las reparaciones anteriores con las que aparecieron despus. - Al recoger el vehculo se intent cobrar la suma de $126 por la reparacin del velocmetro y diagnstico. Antes de retirase del taller el dueo del auto se da con la sorpresa que el espejo retrovisor estaba suelto de su base y estaba en el asiento del copiloto.

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Conclusiones
Calidad es dar un valor agregado que el cliente no esperaba o que no saba que exista.

Para conseguir un objetivo una empresa debe aplicar los 14 puntos de Deming, trazndose el viaje hacia la calidad, adoptando esta nueva filosofa, siendo este un proceso que se debe cumplir en conjunto paso a paso.

El proceso de Deming nos ayuda a identificar donde se est dando el problema y cul es el motivo de ello y as eliminar lo que est fallando de raz, esto nos ayuda a conocer cada vez mejor el sistema y aplicarlo a una forma de mejora continua y contribuir a la satisfaccin del cliente.

Para Ishikawa, el proceso hacia la calidad implica a cada uno de los colaboradores (clientes internos) de una organizacin, quien a diferencia de Deming involucra a los clientes externos.

Parte importante de estos procesos es la aplicacin de diagramas, grficos y herramientas que los expertos desarrollaron, ya que esto nos ayuda a comprender, planear, organizar, dirigir y controlar la organizacin.

Los crculos de la calidad son necesarios para poder ganar colaboracin, comprensin y entusiasmo en relacin con el programa adoptado en la empresa.

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Recomendaciones
Desde el inicio de esta era, las organizaciones han buscado mejorar su competitividad implantando programas y tcnicas para el mejoramiento de la calidad de sus productos y servicios, y la productividad de su operacin.

El centro de calidad ha estado presente en todos estos cambios apoyando a las empresas en el establecimiento de programas de mejoramiento continuo; sin embrago, en la poca actual y en el futuro. Las organizaciones tendrn que lograr no solo la satisfaccin del cliente mediante productos y servicios de calidad (y de los accionistas mediante una operacin rentable), sino tambin de los otros grupos que de una u otra forma tengan algn inters y esperen algn beneficio de la empresa (empleados, la comunidad y los ecosistemas con los que interacta).

Esto requiere que la implantacin de programas de mejoramiento continuo se realice con un enfoque sistemtico que asegure la congruencia estructural y cultura entre el sistema organizacional y los principios de calidad total.

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Bibliografa y referencias

Walton, M. (1992). El mtodo Deming en la prctica. Colombia: Grupo Editorial Norma. Trinkunas, J.(1992). Gua de autoestudio de Calidad total. Caracas: Lagoven. Schroeder, R. (1992). Administracin de operaciones. Mxico: Hill Interamericana. Krajewski, L. y Ritzman, L. (2000). Administracin de operaciones: estrategia y anlisis. Mxico: Prentice hall 5ta edicin. Soret los Santos, I. (2010). Logstica y operaciones en la empresa. Madrid: Esic Editorial- Business & Marketing school. Bresani, A. (2012). I Programa de Especializacin para ejecutivos. Lima: Universisad Esan Editorial universitaria. Rosander, A. (1994). Los catorce puntos de Deming aplicados a los servicios. Espaa: Ediciones Daz de Santos S.A. Enriquez, R. (2012). Administracin moderna: Calidad total. Recupedao el 27 de julio del 2013, de http://thesmadrugada2.blogspot.com Tar, J.J (1997). Calidad total: Fuente de ventaja competitiva. Recuperado el 27 de julio del 2013, de http://www.biblioteca.org.ar/libros/133000.pdf Chang, R. y Niedzwrecki, M. Las herramientas para la mejora continua de la calidad. Recuperado el 27 de julio del 2013 de

http://books.google.com.pe/books?id=wsBWNTj8

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Tablas

Tabla 1 Cuadro resumen Historia de Calidad Total

Fuente: Elaboracin propia

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Tabla 2 Cuadro resumen de la Calidad total.

Fuente: Elaboracin propia Tabla 3 Administracin de la Calidad

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Tabla 4 Ciclo PHVA

Tabla 5 Hoja de control

Fuente:nhttp://www.monografias.com/trabajos-pdf5/herramientas-calidad-hojacontrol/herramientas-calidad-hoja-control.shtml

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Tabla 6 Histograma

Fuente: http://www.monografias.com/trabajos11/contrest/contrest.shtml Tabla 7 Diagrama de Pareto

Fuente: http://www3.uji.es/~agrandio/calidad/calidad.htm

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Tabla 8 Diagrama de correlacin y dispersin

Fuente: http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Oldfaithful3.png Tabla 9 Grfico de control

Fuente: http://html.rincondelvago.com/tecnicas-estadisticas-para-la-calidad.html

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Tabla 10 Diagrama de estratificacin

Fuente:

http://www.monografias.com/trabajos89/propuesta-plan-endomarketing-

elevar-compromiso/propuesta-plan-endomarketing-elevar-compromiso3.shtml Tabla 11 Diagrama causa-efecto

Fuente:

http://www.monografias.com/trabajos42/diagrama-causa-efecto/diagrama-

causa-efecto.shtml

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Tabla 12 Proceso de Joseph Juran

Producto y proceso existente Lista de clientes Necesidades de los clientes (en su idioma) Desarrollo de la necesidad de los clientes Caractersticas del producto Objetivos del producto Caractersticas del proceso Identificar los clientes Descubrir las necesidades de los clientes Traducir Desarrollar productos segn la necesidad Optimizar diseo del producto Desarrollar procesos Probar la capacidad del proceso

Fuente: Elaboracin propia Tabla 13 Diagrama Causa y efecto caso Cheker Board Airlines

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