Aula 01

ADMINISTRAO EM EXERCCIOS COMENTADOS P/ TCNICO DO MPU PROFESSOR: ABELARDO NEVES
Administrao em Exerccios Comentados para Tcnico do MPU
Aula 01
Professor: Abelardo Neves
ndice
1. Apresentao........................................................................................................................................... 2 2. Gesto de pessoas. Equilbrio organizacional. Objetivos, desafios e caractersticas da gesto de pessoas. .............................................................................................................................. 4 3. Comportamento organizacional: relaes indivduo/organizao, motivao, liderana, desempenho. ......................................................................................................................... 32 4. Lista de Questes .............................................................................................................................. 122 5. Gabarito ................................................................................................................................................ 136 6. Referncias bibliogrficas ............................................................................................................... 137
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1. Apresentao
Ol, pessoal!
Muito bem-vindos aula 01 do nosso curso!
Meu nome Abelardo Neves.
Sou formado em Administrao pela Faculdade de Cincias da Administrao de Pernambuco, da Universidade de Pernambuco (FCAP-UPE).
Posso falar com naturalidade sobre concursos, pois constru uma trajetria vitoriosa nesta rea, tendo atingido todas as minhas metas planejadas.
Alm de ter sido aprovado no concurso que sempre sonhei, o de Administrador do BNDES, tambm fui aprovado nos concursos da Controladoria Geral do Estado de Pernambuco, Secretaria de Administrao do Estado de
Pernambuco, HEMOBRS, Tribunal Regional Federal da 5 Regio e Petrobrs Distribuidora.
Eu quero muito que vocs sintam o que senti quando vi meu nome nas listas de aprovados de todos os concursos nos quais fui aprovado!
E vocs esto no caminho certo!
Assim como eu, vocs escolheram o Ponto dos Concursos e tero a oportunidade de estudar por um material diferenciado, de alta qualidade, preparado cuidadosamente para lhes proporcionar ganho em tempo e qualidade. Prof. Abelardo Neves - www.pontodosconcursos.com.br 2
Em relao razo da cobrana da disciplina Administrao no concurso do MPU, preciso inicialmente dizer que, da mesma forma que as organizaes privadas, os rgos e entidades da administrao direta e indireta das trs esferas de Governo tm uma srie de desafios a enfrentar, trabalham com recursos limitados e por isso precisam geri-los da forma mais eficiente e eficaz possvel, de forma a satisfazer todas as partes interessadas nos seus resultados, principalmente os cidados, destinatrios principais de toda a ao estatal.
Da mesma forma que as organizaes privadas, os rgos e entidades da administrao direta e indireta das trs esferas de Governo querem atingir resultados estratgicos eficientes, eficazes e efetivos, cumprindo assim a misso para o qual foram criadas.
Entendida a importncia da nossa matria, hora do trabalho!
Veremos neste curso os itens 3, 4 e 5 da parte de Administrao do Edital, atravs de exerccios comentados.
Os temas da aula de hoje
3 Gesto de pessoas. 3.1 Equilbrio organizacional. 3.2 Objetivos, desafios e caractersticas da gesto de pessoas. 3.3 Comportamento organizacional: relaes indivduo/organizao, motivao, liderana, desempenho.
Vamos ento ao trabalho?
2.
Gesto
de
pessoas.
Equilbrio desafios e
organizacional.
Objetivos,
caractersticas da gesto de pessoas.

1. (CESPE/2013/TRT 10) O desempenho humano no trabalho est relacionado a motivao, conhecimentos, habilidades e atitudes, bem como existncia de suporte organizacional para que as atividades, tarefas e responsabilidades sejam realizadas de maneira adequada e conforme os padres esperados.
Comentrios:
Item correto, pessoal. O item relaciona o desempenho motivao e s competncias (conhecimentos, habilidades e atitudes), bem como ao suporte organizacional oferecido pelo rgo de Gesto de Pessoas.
Os rgos de linha, com o suporte do rgo de Gesto de Pessoas (staff), podem contribuir para o aumento das competncias (conhecimentos,
habilidades e atitudes) atravs do processo de desenvolver pessoas, e para o aumento da motivao no trabalho, atravs do processo de manter pessoas, criando condies para que as pessoas desempenhem suas atribuies da forma mais eficiente e eficaz possvel.
Resposta: certo
ADMINISTRAO EM EXERCCIOS COMENTADOS P/ TCNICO DO MPU PROFESSOR: ABELARDO NEVES 2. (CESPE/2013/TRT 10) Uma das principais expectativas da gesto de pessoas nas organizaes modernas garantir que o trabalho a ser realizado seja simples e as pessoas, bem gerenciadas, para que os objetivos sejam alcanados.
Comentrios:
Item incorreto.
Pessoal, os macroprocessos de Gesto de Pessoas so:
ADMINISTRAO EM EXERCCIOS COMENTADOS P/ TCNICO DO MPU PROFESSOR: ABELARDO NEVES Cada macroprocesso de Gesto de Pessoas composto por processos. Relembremos quais so atravs dos grficos:
ADMINISTRAO EM EXERCCIOS COMENTADOS P/ TCNICO DO MPU PROFESSOR: ABELARDO NEVES As organizaes, principalmente as que trabalham com conhecimento,
procuram desenvolver, atravs do macroprocesso de desenvolver pessoas, competncias adicionais nas pessoas da organizao, criando condies para aprendizagem contnua e a consequente inovao.
Uma
das
ferramentas
utilizadas
chamado
job
enlargement,
ou
enriquecimento de cargos, no qual o indivduo vai, gradualmente, tendo novas atividades agregadas ao cargo que ocupa, de forma que seu escopo de trabalho se amplie.
Outra ferramenta o job rotation, ou rotao de cargos, em que as pessoas tm a oportunidade de exercer atividades em outros cargos da organizao, adquirindo experincia com outras realidades e aumentando sua viso sistmica, ou viso do todo.
Resposta: errado
3. (CESPE/2013/TRT 10) A gesto de pessoas na atualidade tem adotado formas organizacionais com base na confiana, rompendo com a filosofia tradicional que privilegia apenas os aspectos econmicos da relao entre o indivduo e o trabalho.
Comentrios:
Item correto.
A administrao de pessoas evoluiu desde a Era da Industrializao Clssica, em que se tinha uma viso limitada das pessoas nas organizaes, at a viso
ADMINISTRAO EM EXERCCIOS COMENTADOS P/ TCNICO DO MPU PROFESSOR: ABELARDO NEVES atual, da Era da Informao, em que as pessoas so consideradas o ativo intangvel, o capital intelectual que impulsiona a organizao rumo ao alcance dos objetivos estratgicos.
Nesta viso, considera-se que outros aspectos alm dos materiais so necessrios para manter as pessoas nas organizaes.
Resposta: certo
4. (CESPE/2013/TRT 10) A descrio
de
cargos
processo de
planejamento de recursos humanos que descreve os talentos, conhecimentos, habilidades e outras caractersticas necessrias ao desempenho do cargo.
Comentrios:
Item incorreto.
O macroprocesso de aplicar pessoas composto pelos processos de descrio e anlise de cargos, bem como pela avaliao desempenho:
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H que se diferenciar, no entanto, a descrio da anlise de cargos.
Enquanto a descrio se preocupa com o contedo do cargo (o que o ocupante do cargo faz, como faz, quando faz, etc.) a anlise do cargo se preocupa com os requisitos que o candidato ao cargo deve possuir para ocup-lo, ou seja, as competncias necessrias, que so os conhecimentos, as habilidades e as atitudes esperadas.
A questo tenta confundir, atribuindo descrio de cargos o conceito relativo anlise de cargos.
Como
vimos,
descrever
talentos,
conhecimentos,
habilidades
outras
caractersticas necessrias ao desempenho do cargo um objetivo da anlise de cargos, no da descrio.
Resposta: errado
5. (CESPE/2013/ANP) Todos os relacionamentos interpessoais que o organograma no pode captar referem-se organizao ou estrutura informal.
Comentrios:
As Teorias da Administrao que contriburam para a evoluo da Gesto de Pessoas nas organizaes foram a Teoria das Relaes Humanas e,
posteriormente, a Teoria Comportamental da Administrao. Estas teorias comearam a considerar outros fatores de motivao que no os puramente materiais e passaram a considerar outros tipos de relacionamentos que se
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ADMINISTRAO EM EXERCCIOS COMENTADOS P/ TCNICO DO MPU PROFESSOR: ABELARDO NEVES estabelecem numa organizao, mas no esto previstos nos organogramas: a chamada organizao informal.
A organizao
informal
a rede de
relacionamento
que
as
pessoas
estabelecem e que no est previsto nas normas e procedimentos.
Um gerente, por exemplo, tem o poder formal de exigir de seus subordinados a realizao de uma tarefa.
Por outro lado, uma pessoa da equipe pode exercer uma liderana que influencia o restante do grupo, mesmo no tendo o poder formal do gerente. a este tipo de influncia que se refere a organizao informal.
preciso dizer, no entanto, que o gerente citado acima pode conquistar sua equipe e no precisar usar o poder do seu cargo, utilizando a liderana para transformar seu grupo numa equipe de alto desempenho.
Resposta: certo
6. (CESPE/2012/TJ-AC) A gesto de pessoas situacional e contingencial, o que impede ao gerente de pessoal de uma organizao implementar, do mesmo modo, as prticas e polticas de recursos humanos por ele adotadas em outra organizao e em outro momento.
Comentrios:
Item correto, pessoal.
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ADMINISTRAO EM EXERCCIOS COMENTADOS P/ TCNICO DO MPU PROFESSOR: ABELARDO NEVES A moderna Gesto de Pessoas realmente situacional e contingencial, o que quer dizer que se adapta situao em que aplicada.
Cada organizao enfrenta um ambiente externo diferente, possui diferentes stakeholders (partes interessadas), o que faz com que as prticas e polticas de Gesto de Pessoas se modifiquem para atender a essas mudanas.
Exemplo: em uma empresa de tecnologia da informao (TI), pode ser bom utilizar fontes externas para recrutamento de pessoas, enquanto em uma empresa de construo civil pode ser bom recrutar pessoas da prpria organizao. So negcios diferentes que possuem diferentes polticas
relativas ao processo de agregar pessoas.
Resposta: certo
7. (CESPE/2012/TJ-AC) O responsvel pela gesto de pessoas, segundo o atual paradigma da rea, dever capacitar o gerente intermedirio para que ele seja proprietrio de processos e lder de pessoas, e no mero seguidor de normas internas.
Comentrios:
Item correto!
Na viso moderna a Gesto de Pessoas uma responsabilidade dos rgos de linha e uma funo do rgo de apoio, ou staff.
A razo disso que nas equipes de trabalho dos rgos de linha que esto as pessoas e os gestores que os lideram. Isto faz com que a responsabilidade de gerir estas pessoas seja do gestor de linha.
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O rgo de RH funciona como um consultor, um especialista que d apoio e suporte aos gestores de linha nos assuntos relacionados Gesto de Pessoas.
Resposta: certo
8. (CESPE/2012/ANAC) A gesto de pessoas, como uma atividade de gesto, de responsabilidade de todos os gestores da organizao.
Comentrios:
Mais uma questo que refora a viso da Gesto de Pessoas como responsabilidade de todos os gestores, que tem suporte e apoio do rgo especialista de RH, que exerce um papel de consultoria.
Resposta: certo
9. (CESPE/2012/ANAC) De acordo com a administrao cientfica, corrente que contribuiu para a consolidao da gesto de pessoas nas organizaes, todo servidor tem necessidades sociais e econmicas que devem ser supridas pelas organizaes de trabalho.
Comentrios:
Item incorreto, pessoal. A administrao cientfica foi a primeira teoria administrativa formal, que surgiu no incio do sculo XX e que tinha uma viso limitada das pessoas.
Para esta corrente terica, as pessoas tm objetivos puramente materiais, e s assim devem ser recompensadas. A teoria enxerga o homem como uma
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ADMINISTRAO EM EXERCCIOS COMENTADOS P/ TCNICO DO MPU PROFESSOR: ABELARDO NEVES mquina, um mero recurso como outro qualquer da organizao, sobre o qual realizado um investimento e se espera o retorno.
Na verdade, foi a Teoria das Relaes Humanas e, posteriormente, a Teoria Comportamental da Administrao que contriburam para a consolidao da gesto de pessoas nas organizaes.
Estas teorias comearam a considerar outros fatores de motivao e passaram a considerar outros tipos de relacionamentos que se estabelecem numa organizao, mas no organizao informal. esto previstos nos organogramas: a chamada
A organizao
informal
a rede de
relacionamento
que
as
pessoas
As teorias tambm estudaram as demais formas de motivao, como, por exemplo, o reconhecimento social.
Resposta: errado
10. (CESPE/2012/ANAC) Uma das funes administrativas da gesto de pessoas participar do processo de definio da estratgia das organizaes.
Comentrios:
Item incorreto, pois no cabe ao rgo de Gesto de Pessoas, de forma direta, estabelecer estratgias para a organizao.
O rgo de RH deve sim alinhar os objetivos de recursos humanos aos objetivos estratgicos organizacionais, determinando polticas de recursos
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ADMINISTRAO EM EXERCCIOS COMENTADOS P/ TCNICO DO MPU PROFESSOR: ABELARDO NEVES humanos que orientem os gestores nos demais rgos e nveis
organizacionais.
Resposta: errado
11. (CESPE/2012/ANAC) A gesto de pessoas caracteriza-se por uma perspectiva integrada da gesto e uma viso holstica da organizao.
Comentrios:
A administrao das pessoas evoluiu desde um departamento que executa procedimentos exigidos por lei, na Era da Industrializao Clssica, at a viso atual, em que exerce um papel estratgico, como rgo de consultoria para os gestores de linha, que tm a responsabilidade de implementar os processos e polticas de gesto de pessoas.
A Gesto de Pessoas precisa olhar a organizao como um todo, por isso a questo fala da viso holstica e integrada, pois precisa, ao formular os objetivos e polticas de gesto, estar alinhada aos objetivos estratgicos, que no dizem respeito a apenas um departamento, mas organizao inteira.
Resposta: certo
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12. (CESPE/2012/ANATEL) Proporcionar competitividade organizao, ajudar no cumprimento de sua misso, atingir sua viso de futuro, alcanar seus objetivos e administrar suas mudanas so objetivos da gesto de pessoas.
Comentrios:
Os objetivos de uma rea de Recursos Humanos em uma organizao devem, num primeiro momento, considerar os objetivos da organizao como um todo, afinal com frequncia as organizaes possuem uma estratgia que deve ser seguida por todos os departamentos que a compem.
A rea de RH deve ter seus prprios objetivos como unidade de apoio s demais reas da organizao.
A Gesto de Pessoas funciona hoje como um rgo de apoio, de staff, de consultoria aos demais rgos, que tem a responsabilidade pela execuo dos processos de RH: os rgos de linha, cujos gerentes lideram e trabalham com as pessoas no dia a dia.
Os objetivos de Gesto de Pessoas podem variar na sua forma, de organizao para organizao, mas envolvem, principalmente:
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O item do CESPE traz 3 destes objetivos e, portanto, est correto.
Resposta: certo
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ADMINISTRAO EM EXERCCIOS COMENTADOS P/ TCNICO DO MPU PROFESSOR: ABELARDO NEVES 13. (CESPE/2012/TJ-AL) A administrao de recursos humanos (ARH) tradicional e a gesto estratgica de pessoas (GEP) diferem entre si principalmente no tocante ao()
a) alinhamento entre os objetivos e as metas operacionais dos processos de recursos humanos, distintivo da GEP.
b) relevncia dada aos consultores internos de RH, cuja atuao maior na ARH.
c) consistncia interna dos processos de recursos humanos, que rege a ARH.
d) dimenso ttica e operacional, que prevalente na GEP mas no na ARH.
e) vinculao dos processos de gesto de pessoas aos processos estratgicos das organizaes, caracterstica da GEP.
Comentrios:
O conceito de administrao de pessoas evoluiu com o tempo.
A chamada ARH (administrao de recursos humanos) evoluiu para a moderna Gesto de Pessoas, em que as pessoas so consideradas parceiros estratgicos da organizao e rgo de Gesto de Pessoas atua como um consultor especialista para as demais reas da organizao.
O prprio conceito moderno de Gesto de Pessoas evoluiu e hoje se fala em Gesto Estratgica de Pessoas.
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A Gesto Estratgica de Pessoas procura, ao formular os objetivos e poltica de gesto de pessoas, alinh-las aos objetivos estratgicos da organizao.
Existem diversos conceitos para estratgia, um deles que significa a direo que orienta a organizao como um todo para o alcance de seus objetivos.
O chamado planejamento estratgico liderado pela alta direo da organizao, no nvel institucional ou estratgico, contando com a contribuio de todas as reas e departamentos dos demais nveis.
Este planejamento ter como um dos produtos os objetivos institucionais ou estratgicos, de longo prazo, que guiaro a organizao como um todo na busca por objetivos, e a Gesto Estratgica de Pessoas deve se preocupar em alinhar seus processos, objetivos e polticas estratgia organizacional. Esta a grande diferena para o modelo passado de ARH, que tinha viso limitada sobre o escopo de um rgo de administrao de pessoas, preocupando-se apenas como os impactos intradepartamentais de seus processos, e no em relao organizao como um todo.
Por isso a resposta correta a letra e.
Resposta: letra e
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ADMINISTRAO EM EXERCCIOS COMENTADOS P/ TCNICO DO MPU PROFESSOR: ABELARDO NEVES 14. (CESPE/2012/TJ-AL) Em uma organizao, funo das equipes dos departamentos ou unidades de RH ou de gesto de pessoas
a)
informar as expectativas e os planos da organizao a suas reas de
negcio.
b) assessorar gestores ou ocupantes de cargos de chefia na soluo de problemas especficos de pessoal.
c) decidir sobre a dinmica e os objetivos da organizao e dos recursos disponveis ou necessrios.
d) tomar decises acerca de novas admisses, promoes, avaliaes e outras medidas relacionadas a pessoal.
e) alocar pessoas com base no planejamento e no dimensionamento do trabalho em setores especficos da organizao.
Comentrios:
Vimos que na viso moderna a Gesto de Pessoas uma responsabilidade dos rgos de linha e uma funo do rgo de apoio, ou staff. Como estudamos hoje, a razo disso que nas equipes de trabalho dos rgos de linha que esto as pessoas e os gestores que os lideram. Isto faz com que a responsabilidade de gerir estas pessoas seja do gestor de linha. O rgo de RH funciona como um consultor, um especialista que d apoio, suporte aos gestores de linha nos assuntos relacionados Gesto de Pessoas, e alternativa que melhor expressa esta ideia a letra b. a
Resposta: letra b
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15. (CESPE/2012/MP-PI) Os programas de qualidade de vida no trabalho, cada vez mais difundidos em organizaes pblicas e privadas, so um exemplo tpico de aes classificadas como processos de manter pessoas.
Comentrios:
Item correto, pessoal. Vimos quais so os 5 macroprocessos bsicos de Gesto de Pessoas, dentre eles o de manter pessoas, que inclui os seguintes processos:
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ADMINISTRAO EM EXERCCIOS COMENTADOS P/ TCNICO DO MPU PROFESSOR: ABELARDO NEVES Os programas de qualidade de vida no trabalho fazem parte do macroprocesso de manter pessoas, cujo objetivo principal criar condies para que as pessoas se sintam bem na organizao e desejem nela permanecer.
Resposta: certo
16. (CESPE/2012/MP-PI) Apesar de sua indiscutvel relevncia para as rotinas de gesto de folha de pagamento, sistemas de informaes gerenciais agregam pouco valor s atividades estratgicas de gesto de pessoas que interessam aos tomadores de deciso.
Comentrios:
Item incorreto, pessoal.
Um Sistema de Informaes Gerenciais em Gesto de Pessoas visa abastecer os gestores de pessoas com informaes relevantes para que possam tomar decises sobre os macroprocessos de gesto de pessoas:
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ADMINISTRAO EM EXERCCIOS COMENTADOS P/ TCNICO DO MPU PROFESSOR: ABELARDO NEVES Os Sistemas de Informaes Gerenciais em Gesto de Pessoas subsidiam todos os macroprocessos de gesto de pessoas, e o item peca ao limitar o escopo desta ferramenta to til.
Resposta: errado
17. (CESPE/2012/MP-PI) A existncia da organizao informal e do poder dos grupos sobre a produtividade dos indivduos representa o principal impacto da administrao cientfica na gesto de pessoas.
Comentrios: Item incorreto, pessoal.
Foi Teoria das Relaes Humanas e, posteriormente, a Teoria Comportamental da Administrao que contriburam para a consolidao da gesto de pessoas nas organizaes.
Estas teorias comearam a considerar outros fatores de motivao e passaram a considerar outros tipos de relacionamentos que se estabelecem numa organizao mas no esto previstos nos organogramas: a chamada
organizao informal.
A organizao
informal
a rede de
relacionamento
que
as
pessoas
Resposta: errado
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ADMINISTRAO EM EXERCCIOS COMENTADOS P/ TCNICO DO MPU PROFESSOR: ABELARDO NEVES 18. (CESPE/2012/MP-PI) Por representarem seu capital intelectual, os empregados so considerados recursos tangveis das organizaes,
contratados para entregar produtos e servios especficos.
Comentrios:
Item incorreto. Vivemos na Era da Informao, em que as pessoas so visualizadas pelas organizaes como parceiros estratgicos, que possuem o conhecimento de que elas precisam para atingir seus objetivos.
O conhecimento hoje o recurso mais valioso e por isso as pessoas que trabalham nas organizaes contemporneas so conhecidas como o capital intelectual ou o mais importante ativo intangvel que podem ter.
A questo tentou confundir, dizendo que as pessoas so recursos tangveis, que servem apenas para entregar produtos e servios.
Na verdade as pessoas so ativos intangveis, pelo conhecimento especfico que possuem, e sua utilidade para as organizaes vai alm do esforo fsico.
As organizaes precisam do conhecimento das pessoas para inovar e oferecer algo nico para seus clientes.
Resposta: errado
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ADMINISTRAO EM EXERCCIOS COMENTADOS P/ TCNICO DO MPU PROFESSOR: ABELARDO NEVES 19. (CESPE/2012/MP-PI) Os processos de gesto de pessoas incluem recrutamento e seleo, desenvolvimento e recompensas, desenho e descrio de cargos e avaliao de desempenho.
Comentrios:
Vimos hoje os macroprocessos de gesto de pessoas:
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ADMINISTRAO EM EXERCCIOS COMENTADOS P/ TCNICO DO MPU PROFESSOR: ABELARDO NEVES O item do CESPE apontou alguns deles, no todos. Isto, no entanto, no torna o item incorreto, pois no se afirmou que so apenas esses, mas sim que os processos de gesto de pessoas incluem..., sem se dar um carter exaustivo afirmao.
S para consolidar os conhecimentos, lembremos que o recrutamento e a seleo fazem parte do macroprocesso de agregar pessoas, o desenvolvimento ao macroprocesso de desenvolver pessoas, as recompensas ao macroprocesso de manter pessoas, e o desenho, a descrio de cargos e a avaliao de desempenho pertencem ao macroprocesso de aplicar pessoas.
Resposta: certo
20. (CESPE/2011/ASSEMBLEIA-CE) responsabilidade tanto da rea de recursos humanos como das reas operacionais finalsticas a funo de gesto de pessoas nas organizaes.
Comentrios:
Item correto!
Mais um item que nos possibilita consolidar a ideia de que a Gesto de Pessoas uma responsabilidade dos rgos de linha (ou reas operacionais finalsticas, termo utilizado pela questo) e uma funo do rgo especialista em Gesto de Pessoas, que funciona com um consultor que apoia os gestores nas atividades relacionadas ao processos de recursos humanos.
Resposta: certo
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21. (CESPE/2011/ASSEMBLEIA-CE) O termo gesto de pessoas revela tanto uma atividade especializada - geralmente concentrada nos setores de recursos humanos -, quanto, tambm, uma atividade desempenhada pelo gestor organizacional. A respeito das responsabilidades e atribuies dos gestores de linha nas organizaes, julgue o prximo item:
Aos
gestores
de
linha
compete
formular
implementar
polticas
procedimentos de recursos humanos.
Comentrios:
Os rgos operacionais ou de linha tm a responsabilidade de executar, ou de implementar os processos e, consequentemente, as polticas de recursos humanos.
Mas elaborar as polticas de RH, que constituem aquelas orientaes gerais sobre como proceder na execuo dos processos, uma funo do rgo especialista de RH, o rgo de staff.
Formular as polticas de RH exige o conhecimento especializado que s o rgo de Gesto de Pessoas tem.
J a implementao fica sob responsabilidade dos no especialistas, os gestores de linha.
Resposta: errado
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ADMINISTRAO EM EXERCCIOS COMENTADOS P/ TCNICO DO MPU PROFESSOR: ABELARDO NEVES 22. (CESPE/2011/TJ-ES) A gesto de pessoas abrange amplo conjunto de sistemas que englobam atividades como recrutamento e seleo, anlise e descrio de cargos, relaes com sindicatos, treinamento e auditoria de recursos humanos.
Comentrios:
Mais um item do CESPE que aponta alguns dos processos de Gesto de Pessoas, mas no todos. Mais uma vez, isto no torna o item incorreto, pois no se afirmou que so apenas esses, mas sim que os processos de gesto de pessoas incluem..., sem se dar um carter exaustivo afirmao.
Para consolidar os conhecimentos, lembremos que o recrutamento e a seleo fazem parte do macroprocesso de agregar pessoas, a anlise e a descrio de cargos pertencem ao macroprocesso de aplicar pessoas, as relaes com
sindicatos fazem parte do macroprocesso de manter pessoas, o treinamento faz parte do macroprocesso de desenvolver pessoas e a auditoria de recursos humanos faz parte do macroprocesso de monitorar pessoas.
Resposta: certo
23. (CESPE/2011/TJ-ES) Com base no enfoque sistmico, a gesto de pessoas concebe que os fenmenos relativos aos indivduos e grupos so causados por um nico fator.
Comentrios:
Item incorreto.
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ADMINISTRAO EM EXERCCIOS COMENTADOS P/ TCNICO DO MPU PROFESSOR: ABELARDO NEVES As organizaes so influenciadas e influenciam o ambiente dinmico que as cerca, e isto faz com que fatores diversos afetem os diferentes subsistemas de uma organizao, entre eles o de Gesto de Pessoas.
Resposta: errado
24.
(CESPE/2011/TJ-ES)
gesto
de
pessoas
veio
substituir
administrao de recursos humanos, porque, entre outros motivos, esta considerava as pessoas patrimnio da organizao.
Comentrios:
Estudamos hoje que as pessoas, antes vistas como recursos pela viso da ARH agora passam a ser parceiros da organizao, na viso da moderna Gesto de Pessoas.
Resposta: certo
25. (CESPE/2011/STM) Prover a empresa com pessoal qualificado, elevar a satisfao e a autorrealizao dos empregados e ajudar a organizao a alcanar suas metas constituem objetivos da gesto de recursos humanos.
Comentrios:
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ADMINISTRAO EM EXERCCIOS COMENTADOS P/ TCNICO DO MPU PROFESSOR: ABELARDO NEVES Estudamos hoje que os objetivos de uma rea de Recursos Humanos em uma organizao devem, num primeiro momento, considerar os objetivos da organizao como um todo, afinal com frequncia as organizaes possuem uma estratgia que deve ser seguida por todos os departamentos que a compem. E estudamos tambm que a rea de RH deve ter seus prprios objetivos como unidade de apoio s demais reas da organizao. Vimos hoje que a Gesto de Pessoas funciona hoje como um rgo de apoio, de staff, de consultoria aos demais rgos, que tem a responsabilidade pela execuo dos processos de RH os rgos de linha, cujos gerentes lideram e trabalham com as pessoas no dia a dia. Vimos que os objetivos de Gesto de Pessoas podem variar na sua forma, de organizao para organizao, mas envolvem, principalmente:
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O item do CESPE traz 3 destes objetivos e, portanto, est correto. Resposta: certo
3.
Comportamento
organizacional:
relaes
indivduo/organizao,
motivao, liderana, desempenho.
26. (CESPE/2013/TRT 10)
O desempenho humano no trabalho est
relacionado a motivao, conhecimentos, habilidades e atitudes, bem como existncia de suporte organizacional para que as atividades, tarefas e responsabilidades sejam realizadas de maneira adequada e conforme os padres esperados.
Comentrios:
Item correto, pessoal. O desempenho das pessoas nas organizaes est relacionado a diversos fatores, entre eles motivao, s competncias, que so os conhecimentos, habilidades e atitudes, e ao suporte oferecido pela organizao. Segundo Bowditch e Buono (2011), antes se pensava que a satisfao no trabalho levava ao desempenho. Hoje consenso que o processo funciona de forma inversa: o bom desempenho, quando suficientemente reforado, leva satisfao, que por sua vez mantm o bom desempenho. Compare o pensamento que se tinha antes e o que se tem agora sobre a relao entre satisfao e desempenho:
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Pessoal, ateno a este tipo de questo que pergunta a relao entre a satisfao no trabalho e o desempenho, pois o CESPE costuma cobr-la com frequncia. Normalmente a questo vem dizendo que a satisfao no trabalho leva ao bom desempenho. Prof. Abelardo Neves - www.pontodosconcursos.com.br 33
ADMINISTRAO EM EXERCCIOS COMENTADOS P/ TCNICO DO MPU PROFESSOR: ABELARDO NEVES Como vimos na ilustrao acima, esta afirmao incorreta segundo os estudos recentes. O raciocnio inverso: o bom desempenho, devidamente recompensado, leva satisfao.
Resposta: certo
27. (CESPE/2013/TRT 10) Quando uma chefia valoriza de modo mais evidente as habilidades interpessoais de um subordinado em detrimento de sua capacidade de realizao e entrega de desempenho, pode estar havendo a predominncia de um estilo de liderana que se baseia na execuo de tarefas e atividades.
Comentrios:
Pessoal, um dos temas da aula de hoje a liderana, tema bastante cobrado em provas do CESPE.
Vamos aproveitar esta questo para fazermos uma reviso do conceito de liderana.
A liderana pode ser conceituada de vrias formas pessoal. Um conceito possvel o seguinte:
Liderana o processo de influenciar o comportamento das pessoas de forma a atingir objetivos.
A liderana, portanto, acontece no contexto dos grupos humanos. Esta condio necessria. O lder, atravs deste processo de influncia sobre as pessoas de determinado grupo social, consegue, atravs destas pessoas, fazer Prof. Abelardo Neves - www.pontodosconcursos.com.br 34
ADMINISTRAO EM EXERCCIOS COMENTADOS P/ TCNICO DO MPU PROFESSOR: ABELARDO NEVES com que os objetivos comuns deste grupo social sejam atingidos da melhor forma possvel. O lder orienta o grupo nas busca de resultados para o alcance dos objetivos.
Diversas teorias tentam explicar o fenmeno da liderana.
Trs abordagens agrupam as principais teorias:
Dentro da abordagem comportamental ou funcional, o estudo da Universidade de Michigan, contemporneo ao da Universidade de Ohio, chegou a duas dimenses do comportamento de liderana: a orientao para o funcionrio e a orientao para a produo.
Segundo Robbins (2009), os lderes com comportamento orientado para o funcionrio foram descritos como incentivadores das relaes interpessoais; demonstravam interesse pessoal pelas necessidades dos subordinados e aceitavam as diferenas entre os membros do grupo.
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ADMINISTRAO EM EXERCCIOS COMENTADOS P/ TCNICO DO MPU PROFESSOR: ABELARDO NEVES Os lderes orientados para a produo, por sua vez, tendiam a enfatizar os aspectos tcnicos e prticos do trabalho: sua principal preocupao era a execuo das tarefas do grupo, cujos membros constituam apenas o meio para a consecuo de um fim.
Outras
teorias
procuraram
demonstrar
que
lder
pode
apresentar
caractersticas mais voltadas para o funcionrio, e outros mais voltados para a tarefa, ou demonstrar ainda ambas as caractersticas, de forma equilibrada. Percebemos que o item do CESPE est errado, pois afirma que Quando uma chefia valoriza de modo mais evidente as habilidades interpessoais de um subordinado em detrimento de sua capacidade de realizao e entrega de desempenho, pode estar havendo a predominncia de um estilo de liderana que se baseia na execuo de tarefas e atividades.
Ora, vimos agora que quando o lder valoriza de modo mais evidente as habilidades interpessoais de um subordinado, seu comportamento est mais voltado para as pessoas, e no para a tarefa. A questo, portanto, cobrou conhecimentos sobre estes dois extremos no comportamento de um lder (orientao para as pessoas e orientao para a tarefa), tendo apenas invertido os conceitos, o que a tornou incorreta.
Resposta: errado
28. (CESPE/2012/ANAC)
Segundo as abordagens contingenciais dos
estudos organizacionais, o comportamento humano no trabalho deve ser controlado para que a vantagem competitiva da organizao seja reforada.
36
ADMINISTRAO EM EXERCCIOS COMENTADOS P/ TCNICO DO MPU PROFESSOR: ABELARDO NEVES Comentrios:
Na questo anterior revisamos que so 3 as principais abordagens sobre o processo de liderana, entre elas a abordagem situacional ou contingencial.
Nesta abordagem, pessoal, a regra no ter regra, ou seja, no existem verdades absolutas sobre a liderana.
Cada contexto, cada situao (por isso o nome abordagem situacional) pode levar a um estilo de liderana diferente.
De acordo com esta abordagem, o lder deve se adaptar situao, organizao em que trabalha, cultura desta organizao, s caractersticas das pessoas que lidera, adaptando seu estilo a esta conjunto de variveis, de forma a obter os resultados mais eficientes e eficazes possveis.
O item incorreto, pois atribui abordagem situacional um conceito determinstico, possibilidades. quando sua principal caracterstica a amplitude de
A questo afirma que, segundo tal abordagem, o comportamento humano no trabalho deve ser controlado para que a vantagem competitiva da organizao seja reforada.
Ora, pelo que vimos acima, na abordagem contingencial ou situacional existem diversas formas de se liderar, cada uma mais adequada situao, portanto incorreto afirmar, de maneira genrica, que o comportamento humano deve ser controlado.
37
ADMINISTRAO EM EXERCCIOS COMENTADOS P/ TCNICO DO MPU PROFESSOR: ABELARDO NEVES Dependendo do contexto e das caractersticas dos liderados, pode ser melhor para o lder, por exemplo, aumentar a autonomia e a liberdade de atuao da equipe, dando mais nfase ao controle dos resultados do que aos meios utilizados.
Resposta: errado
O objetivo principal das teorias de contedo
analisar a motivao com base no estudo dos motivadores do comportamento organizacional.
Comentrios: Item correto, pessoal. preciso lembrar que existem vrias teorias sobre a motivao, que podem ser agrupadas em grupos, segundo sua abordagem. Segundo Bowditch e Buono (2011), na discusso do processo de motivao h essencialmente trs reas principais de interesse:
1. O que energiza o comportamento humano?
2. O que dirige esse comportamento?
3. Como certos comportamentos podem ser sustentados ou mantidos ao longo do tempo.
Para estas trs reas de interesse existem trs grandes classificaes das teorias motivacionais:
38
1. As Teorias de Contedo Esttico, que observam o que energiza o comportamento humano;
2.
As
Teorias
de
Processo,
que
analisam
os
fatores
que
dirigem
comportamento;
3. As
Teorias
Baseadas
no
Ambiente, que
enfocam
genericamente
sustentao ou manuteno do comportamento ao longo do tempo.
Para entendermos a relao entre as reas de interesse das teorias motivacionais e os grupos de teorias, vamos montar as seguintes tabelas
39
ADMINISTRAO EM EXERCCIOS COMENTADOS P/ TCNICO DO MPU PROFESSOR: ABELARDO NEVES Vimos na primeira tabela acima que as teorias da Motivao de Contedo Esttico estudam o que energiza o comportamento humano, ou seja, quais so as variveis que afetam o comportamento humano. O item do CESPE correto, portanto, pois afirma que o objetivo principal das teorias de contedo analisar a motivao com base no estudo dos motivadores do comportamento organizacional. Os motivadores de que fala a questo so justamente a essncia do contedo do que efetivamente motiva as pessoas, as causas fundamentais da motivao. Os modelos estudados pelas teorias de contedo esttico so assim chamados pois observam, num determinado ponto no tempo, o que est motivando determinado indivduo. No se olha para o processo, mas para os fatores que do incio ao processo de motivao. Resposta: certo
30. (CESPE/2012/PRF) O lder que determina providncias para execuo de tarefas e que fundamenta em fatos os elogios e as crticas que dirige ao grupo atua conforme o modelo de liderana autocrtica.
Comentrios:
Pessoal, antes de resolver a questo, vamos estudar mais uma das classificaes possveis para a liderana.
Esta abordagem enfocou os diversos padres ou estilos comportamentais usados pelos diversos lderes e as funes desempenhadas por esses indivduos. Prof. Abelardo Neves - www.pontodosconcursos.com.br 40
As primeiras pesquisas procuraram avaliar o efeito de trs estilos diferentes de liderana no desempenho e na satisfao dos integrantes do grupo.
Uma
pesquisa
importante
conduzida
por
White
Lippitt,
citados
por
Chiavenato (2000), refere-se a trs estilos de liderana: autocrtica, liberal e democrtica. O autor sintetiza bem as caractersticas de cada estilo de liderana:
O item
do CESPE afirma que o lder que determina providncias para
execuo de tarefas e que fundamenta em fatos os elogios e as crticas que dirige ao grupo atua conforme o modelo de liderana autocrtica.
41
Vimos na tabela-resumo acima que, quando adota o estilo democrtico que o lder objetivo e limita-se aos fatos nas crticas e elogios.
O item errado, portanto, por atribuir ao estilo autocrtico uma caracterstica da liderana democrtica.
Resposta: errado
31. (CESPE/2012/PRF) O lder que pessoal nos elogios e nas crticas que dirige ao grupo e que assume determinada postura em razo da situao e no de sua personalidade exerce a liderana democrtica.
Comentrios:
Mais uma questo que nos d a oportunidade de praticar os conhecimentos relativos classificao da liderana nos estilos autocrtico, liberal e democrtico.
Pessoal, vimos na questo anterior uma tabela-resumo com as principais caractersticas de cada estilo:
42
A caracterstica apresentada na questo a de um lder que pessoal nos elogios e nas crticas que dirige ao grupo e que assume determinada postura em razo da situao e no de sua personalidade.
Vemos na tabela que esta uma caracterstica do estilo de liderana autocrtico, e como a questo a atribui ao estilo democrtico, est tambm errada.
Resposta: errado
43
32. (CESPE/2012/PRF) A participao limitada do lder e a diviso de tarefas e tomada de deciso centradas no grupo so caractersticas da liderana liberal.
Comentrios:
Desta vez a questo trouxe uma das caractersticas corretas em relao classificao da liderana nos estilos autocrtico, liberal e democrtico.
Como vimos na questo anterior, caractersticas do estilo liberal so, entre outras, a participao limitada do lder e a diviso de tarefas e tomada de deciso centradas no grupo.
Este o estilo em que h menor participao do lder e maior autonomia para os liderados.
Resposta: certo
33. (CESPE/2012/PRF) O lder que exerce o tipo de liderana centrada nos subordinados decide pelo grupo e solicita que este reflita sobre a deciso tomada.
Comentrios:
A questo comea falando do estilo de liderana liberal: ...tipo de liderana centrada nos subordinados.
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Logo em seguida, faz uma afirmao incoerente com o estilo liberal.
Ora, se o tipo de liderana centrado nos subordinados, incorreto dizer que o lder decide pelo grupo.
Resposta: errado
34. (CESPE/2012/PRF) O lder que adota o estilo de liderana transacional oferece um sentido de misso s tarefas e estimula o orgulho, objetivando o respeito e a confiana dos liderados.
Comentrios:
Pessoal, esta questo nos oferece a oportunidade revisar outro tipo de classificao da liderana, cobrado com frequncia em provas do CESPE.
Segundo Maximiano (2010), h outros modelos de liderana, que focalizam no a forma como as decises so tomadas, mas o tipo de recompensa que o lder oferece. So modelos que analisam o estilo motivacional do lder. Segundo o autor, h dois estilos motivacionais: o carismtico e o transacional.
Liderana carismtica
Tambm chamada de liderana inspiradora ou transformadora, a liderana carismtica o estilo utilizado por lderes que oferecem como recompensa a prpria tarefa.
45
ADMINISTRAO EM EXERCCIOS COMENTADOS P/ TCNICO DO MPU PROFESSOR: ABELARDO NEVES Segundo Maximiano (2010), um lder carismtico quando oferece
recompensas de contedo moral e tem seguidores fiis. Ele faz seus seguidores superarem seus prprios interesses e trabalhar excepcionalmente para realizar a misso, meta ou causa. Tambm segundo o autor, o carisma, ou capacidade de influncia do lder, apela s emoes dos seguidores e estimula sua identificao com o lder.
Exemplos de recompensas na liderana carismtica so: participao em projetos inovadores, participao em uma equipe de prestgio, recompensas simblicas (prestgio social pela participao em projetos importantes, ttulos e cargos que do prestgio social, participao em cerimnias e solenidades), agradecimentos, reconhecimento do desempenho, etc.
Liderana transacional
Segundo Maximiano (2010), o lder transacional, ou negociador, apela aos interesses, especialmente s necessidades primrias dos seguidores. Ele promete recompensas para conseguir que os seguidores (ou subordinados) trabalhem para realizar as metas. Oferece recompensas materiais ou
psicolgicas, conseguindo em troca um compromisso de tipo calculista.
A liderana transacional, segundo Maximiano (2010), baseia-se no princpio de que o desempenho e a competncia devem ser recompensados segundo algum critrio. O lder transacional estabelece metas e oferece incentivos para sua realizao.
O autor explica que tanto o gerente quanto o funcionrio (ou lder e liderado), em uma relao transacional, enxergam o trabalho como um sistema de trocas entre contribuies e recompensas, e a troca tende a ser racional, sem o fundo emocional que caracteriza a liderana carismtica.
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Exemplos
de
recompensas
na
liderana
transacional
so:
promoes,
aumentos salariais, prmios por desempenho, autonomia e liberalidade no uso do tempo, etc.
Percebemos, portanto, que o item do CESPE est errado, por atribui liderana transacional caractersticas da liderana carismtica.
Resposta: errado
35. (CESPE/2012/ANATEL) Caso determinado gestor empregue a teoria X para motivar sua equipe, correto afirmar que ele adota o estilo de liderana democrtica, ou mesmo laissez-faire, no relacionamento com sua equipe.
Comentrios:
Pessoal, esta questo faz relao entre o uso das Teorias X e Y de McGregor com uma das classificaes de liderana que estudamos hoje.
Vamos comear, portanto, revisando o que dizem estas Teorias X e Y sobre o comportamento organizacional.
As Teorias X e Y, elaboradas por McGregor, determinam concepes a respeito da natureza do comportamento humano, as quais influenciam um gerente a adotar uma abordagem motivacional ou outra.
Observemos este quadro comparativo entre as concepes das Teorias X e Y a respeito da natureza do comportamento humano:
47
Como consequncia das concepes de cada uma destas teorias sobre o comportamento humano nas organizaes, os estilos de administrao correspondentes apresentam considerveis diferenas. Vejamos:
48
ADMINISTRAO EM EXERCCIOS COMENTADOS P/ TCNICO DO MPU PROFESSOR: ABELARDO NEVES Percebemos que o item do CESPE, portanto, incorreto, se confrontarmos as concepes da Teoria X com as caractersticas do estilo de liderana democrtica.
Como vimos no resumo acima, para a Teoria X as pessoas precisam ser controladas e no tm iniciativa, o que combina com o estilo de liderana autocrtico, em que o lder centraliza as decises, e no com o estilo democrtico, como disse a questo.
Resposta: errado
36. (CESPE/2012/TJ-AL) A motivao, conforme postulado pela teoria da expectativa, um( a )
a) competncia interpessoal preditora de desempenho fluente no trabalho.
b) varivel preditora de qualidade de vida.
c) funo dos fatores higinicos e motivacionais presentes na relao indivduo/organizao.
d) fenmeno biopsicossocial multideterminado.
e) funo da valncia, da expectncia e da instrumentalidade ou meio.
Comentrios:
Pessoal, j revisamos hoje que existem diversas teorias sobre a motivao.
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ADMINISTRAO EM EXERCCIOS COMENTADOS P/ TCNICO DO MPU PROFESSOR: ABELARDO NEVES Esta questo nos traz a oportunidade de revisar mais uma delas: a chamada teoria da expectativa.
Tambm chamado modelo VIE (Valncia, Instrumentalidade, Expectativa), teve como um dos autores de maior destque Victor Vroom, e o modelo bsico do processo de motivao. Para esta teoria, a motivao funo de trs componentes:
A teoria fornece uma explicao sobre como a motivao funciona. O processo de motivao, considerados estes trs componentes, pode ser entendido da seguinte forma:
50
Quando vai decidir, portanto, se age ou no em busca de determinada recompensa, o indivduo faz uma anlise de cenrios diversos, e para cada cenrio analisa as trs variveis citadas acima. Apenas se a importncia das trs variveis (Valncia, Expectativa e Instrumentalidade) na busca pela recompensa for maior que o valor da importncia destas trs mesmas variveis num cenrio alternativo, o indivduo agir em busca de tal recompensa.
Pode-se imaginar, inclusive, a motivao como uma frmula matemtica. A motivao seria uma funo do produto das trs variveis:
51
Para cada alternativa decisria do indivduo frente s suas tarefas (fazer ou no o relatrio, assumir ou no uma chefia, etc.), o indivduo atribuir valores para cada uma das variveis e a multiplicar. O caminho que levar ao maior produto (Motivao) determinar a deciso do indivduo.
Alguns autores, como Maximiano (2011), expressam a Motivao como um produto mais simples:
Motivao = V x E
Com os conhecimentos sobre a teoria da expectativa revisados, podemos afirmar com segurana que a alternativa correta a letra e, que traz os 3 componentes relacionados teoria.
Resposta: letra e
52
37. (CESPE/2012/MP-PI) As intervenes que busquem agregar aspectos motivacionais extrnsecos tendem a ser eficazes para a manuteno da motivao dos indivduos com forte necessidade de realizao.
Comentrios:
Pessoal, esta questo nos traz a oportunidade de revisarmos mais uma teoria da motivao.
Conforme lio de Maximiano (2011), McClelland identificou e estudou trs necessidades especficas:
Segundo a teoria, cada indivduo ser influenciado, em cada momento, por uma destas necessidades bsicas, e a fora de cada necessidade variar de acordo com a situao. As necessidades que motivam o indivduo podem ser
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ADMINISTRAO EM EXERCCIOS COMENTADOS P/ TCNICO DO MPU PROFESSOR: ABELARDO NEVES mais voltadas ao alcance de metas (Realizao) ou ao relacionamento interpessoal (Poder e Filiao).
Segundo Maximiano (2011), as pessoas que tm necessidade de realizao: Escolhem metas que so desafiadoras, porm viveis; No se arriscam demasiadamente, preferindo situaes cujos resultados podem controlar; Do mais importncia realizao da meta que s possveis
recompensas; Precisam de feedback especfico sobre seu desempenho; Dedicam tempo a pensar sobre realizaes de alto nvel.
As pessoas com necessidade de associao ou filiao valorizam as relaes humanas. Segundo Maximiano (2011), elas no se preocupam tanto com as realizaes e preferem atividades que proporcionem muitos contatos com
outras pessoas: A capacidade de satisfazer necessidade de filiao influenciada pelo ambiente que cerca a pessoa e por suas habilidades interpessoais. O
autor diz, no entanto, que as pessoas que tm grande necessidade de filiao frequentemente sofrem de carncia de habilidades interpessoais. Muitas vezes, as necessidades deste tipo so atendidas pela organizao informal, em atividades que ficam fora do horrio normal de trabalho, tais como almoo ou conversas de corredor.
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ADMINISTRAO EM EXERCCIOS COMENTADOS P/ TCNICO DO MPU PROFESSOR: ABELARDO NEVES Ainda segundo Maximiano (2011), essas pessoas do mais valor ao relacionamento que realizao de tarefas, o que pode ser prejudicial porque inviabiliza a liderana e leva conformidade social cega; Quando est satisfeito com seu trabalho, normalmente o turnover (rotatividade) e o absentesmo diminuem.
Finalmente, as pessoas que tm alto nvel de necessidade de poder procuram cargos que tenham poder e procuram tambm influenciar outras pessoas e seu ambiente: Pode-se satisfazer necessidade de poder de muitas maneiras (controle de recursos, informao e pessoas); Normalmente a necessidade de poder desconsidera o valor material o que importa o que consegue fazer com o poder; Normalmente, pode-se contar com estas pessoas para realizar atividades extras. Segundo McClelland, estas pessoas com necessidade de poder tm duas orientaes distintas: poder pessoal e poder institucional. O poder pessoal perigoso porque pode conduzir tentativa de dominao, ao passo que o poder institucional benfico porque enfatiza o
desenvolvimento de grupos eficazes, trabalho organizado, recompensas equitativas e o bem da organizao.
Para responder questo, pessoal, precisamos tambm revisar o que so motivaes intrnsecas e extrnsecas.
55
As recompensas extrnsecas so as tangveis, normalmente materiais.
As recompensas intrnsecas so intangveis, normalmente dizem respeito a aspectos como estima e autorrealizao.
Segundo Bowditch e Buono (2011), a motivao extrnseca refere-se essencialmente a um tipo de relao entre meios e fins, ou seja, adotamos certos comportamentos para receber (inventivos) ou evitar (punies) relativos a certa tarefa.
Segundo os mesmos autores, a motivao intrnseca essencialmente a motivao pelo prprio trabalho, um desejo de trabalhar simplesmente pelo prazer de cumprir a misso. Este tipo de movimentao e comportamento um fim por si s. Os autores do exemplos de aplicaes nos esportes, e na soluo de quebra-cabeas como exemplos tpicos deste tipo de motivao.
Se o trabalho fizer parte da essncia do indivduo, a realizao da tarefa um fim em si mesmo e os incentivos extrnsecos se tornam secundrios, apesar de importantes.
Podemos agora perceber que o item do CESPE incorreto.
Vimos acima que, segundo a Teoria da Motivao de McClelland, as pessoas com necessidade de realizao do mais importncia realizao da meta que s possveis recompensas, ou seja, o que as motiva de forma preponderante o prprio trabalho.
Elas tm prazer pelo trabalho que exercem e predomina para elas motivao extrnseca que, como vimos acima, essencialmente a motivao pelo prprio
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ADMINISTRAO EM EXERCCIOS COMENTADOS P/ TCNICO DO MPU PROFESSOR: ABELARDO NEVES trabalho, um desejo de trabalhar simplesmente pelo prazer de cumprir a misso. A questo incorreta, portanto, por relacionar a necessidade de realizao com motivaes extrnsecas, aquelas em que as pessoas exercem atividades espera de recompensas materiais.
Resposta: errado
38. (CESPE/2012/MP-PI) Segundo as teorias contingenciais de liderana, as metas organizacionais s so atingidas de maneira eficaz pelo grupo se o seu lder adota um comportamento democrtico.
Comentrios:
Revisamos numa questo anterior que diversas teorias tentam explicar o fenmeno da liderana e que, de maneira geral, as teorias se agrupa, segundo sua abordagem:
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Esta questo trata especificamente da abordagem contingencial, tambm chamada situacional.
Nesta abordagem, como j revisamos hoje, a regra no ter regra, ou seja, no existem verdades absolutas sobre a liderana.
Cada contexto, cada situao (por isso o nome abordagem situacional) pode levar a um estilo de liderana diferente e o lder deve se adaptar situao, organizao em que trabalha, cultura desta organizao, s caractersticas das pessoas que lidera, adaptando seu estilo a esta conjunto de variveis, de forma a obter os resultados mais eficientes e eficazes possveis.
A questo afirma que, segundo tal abordagem, as metas organizacionais s so atingidas de maneira eficaz pelo grupo se o seu lder adota um comportamento democrtico.
Ora, pelo que vimos acima, na abordagem contingencial ou situacional existem diversas formas de se liderar, cada uma mais adequada situao, portanto incorreto afirmar, de maneira genrica, que as metas s podem ser atingidas se adotado o estilo democrtico de liderana.
Resposta: errado
58
ADMINISTRAO EM EXERCCIOS COMENTADOS P/ TCNICO DO MPU PROFESSOR: ABELARDO NEVES 39. (CESPE/2011/ASSEMBLEIA-CE) possvel motivar por meio da delegao de metas desafiadoras, claras e factveis com as quais as pessoas se identifiquem.
Comentrios:
Item correto, pessoal
Vimos numa questo anterior a Teoria da Motivao de McClelland, segundo a qual cada indivduo ser influenciado, em cada momento, por uma de 3 necessidades bsicas, e a fora de cada necessidade variar de acordo com a situao: as mais voltadas ao alcance de metas (Realizao) ou ao
relacionamento interpessoal (Poder e Filiao).
Revisamos tambm que as pessoas que tm necessidade de realizao: Escolhem metas que so desafiadoras, porm viveis; Do mais importncia realizao da meta que s possveis
recompensas; Dedicam tempo a pensar sobre realizaes de alto nvel.
possvel sim, motivar atravs do estabelecimento de metas desafiadoras, principalmente as pessoas cuja necessidade predominante de realizao.
A questo, portanto, correta.
Resposta: certa
59
ADMINISTRAO EM EXERCCIOS COMENTADOS P/ TCNICO DO MPU PROFESSOR: ABELARDO NEVES 40. (CESPE/2011/EBC) Liderana a habilidade de influenciar pessoas, dirigir seu comportamento em direo ao alcance de objetivos e metas, podendo ser orientada para pessoas e tambm para tarefas.
Comentrios:
Revisamos as trs abordagens que agrupam as principais teorias sobre a liderana:
J revisamos hoje que dentro da abordagem comportamental ou funcional, o estudo da Universidade de Michigan, contemporneo ao da Universidade de Ohio, chegou a duas dimenses do comportamento de liderana: a orientao para o funcionrio e a orientao para a produo.
Vimos que segundo Robbins (2009), os lderes com comportamento orientado para o funcionrio foram descritos como incentivadores pelas das relaes dos
interpessoais;
demonstravam
interesse
pessoal
necessidades
subordinados e aceitavam as diferenas entre os membros do grupo.
60
ADMINISTRAO EM EXERCCIOS COMENTADOS P/ TCNICO DO MPU PROFESSOR: ABELARDO NEVES Vimos tambm que os lderes orientados para a produo, por sua vez, tendiam a enfatizar os aspectos tcnicos e prticos do trabalho: sua principal preocupao era a execuo das tarefas do grupo, cujos membros constituam apenas o meio para a consecuo de um fim.
Neste contexto, hora de revisar um importante contribuio teoria da liderana: o famoso Grid Gerencial.
Robert Blake e Jane Mouton desenvolveram uma representao grfica de uma viso bidimensional dos estilos de liderana.
Segundo Robbins (2009), eles propuseram um Grid Gerencial baseado nos estilos preocupao com as pessoas e preocupao com a produo.
A preocupao com as pessoas pode variar de Baixa (nvel 1) at Alta (nvel 9). A preocupao com produo tambm pode variar de Baixa (nvel 1) at Alta (nvel 9).
Pode-se montar, portanto, uma verdadeira matriz de possibilidades de combinao entre nveis de preocupao com as pessoas e com a produo. Por exemplo, um gerente pode ter uma preocupao relativamente baixa com as pessoas (nvel 3) com uma preocupao com a produo relativamente alta (nvel 8). Robbins (2009) ensina que, com base na pesquisa, Blake e Mouton concluram que o desempenho dos administradores melhor em um estilo 9,9 (preocupao com as pessoas em nvel 9 e preocupao com a produo em nvel 9), em comparao, por exemplo, com um estilo 9,1 ou 1,9.
O autor afirma, no entanto, que h pouca evidncia substancial que permita afirmar que o estilo 9,9 o mais eficaz em todas as situaes. Vejamos agora uma figura com o grid gerencial:
61
* Fonte: Robbins (2009)
A questo correta, portanto, pois possvel o lder apresentar, ao mesmo tempo, caractersticas dos dois tipos de orientao: preocupao com as pessoas e preocupao com a produo ou com as tarefas .
Resposta: certo
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ADMINISTRAO EM EXERCCIOS COMENTADOS P/ TCNICO DO MPU PROFESSOR: ABELARDO NEVES 41. (CESPE/2011/EBC) A teoria dos dois fatores, de Herzberg, pode ser representada por meio de uma pirmide constituda de dois tipos de necessidade das pessoas: uma bsica, a necessidade de segurana; e outra, mais complexa e difcil de ser atingida, a necessidade de autorrealizao.
Comentrios:
Pessoal, esta questo nos d a oportunidade de revisar as duas teorias da motivao mais famosas da Administrao: a Teoria da Hierarquia das Necessidades, de Maslow; e a Teoria dos Dois Fatores de Herzberg. A Teoria da Hierarquia das Necessidades a mais famosa teoria motivacional do mundo da Administrao. Todo estudante de Administrao a conhece, pois ela tem utilidades em vrios ramos desta Cincia. Foi desenvolvida por Abraham H. Maslow. Defende basicamente que o comportamento humano motivado por necessidades, que esto hierarquizadas em cinco nveis bsicos, de acordo com o grfico abaixo:
SECUNDRIAS
PRIMRIAS
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ADMINISTRAO EM EXERCCIOS COMENTADOS P/ TCNICO DO MPU PROFESSOR: ABELARDO NEVES Quando todas as necessidades esto insatisfeitas, o comportamento do indivduo ser motivado pelas necessidades fisiolgicas (fome, sede, sono, etc.), dispostas no primeiro nvel da pirmide, pois sem elas impossvel pensar em outros tipos de necessidades. medida que as necessidades de cada nvel vo sendo satisfeitas, elas perdem sua fora motivadora, e a necessidade do prximo nvel, de baixo para cima na pirmide, que motivar o comportamento do indivduo num determinado ponto no tempo, at se chegar ao topo da pirmide, onde se encontram as necessidades de realizao pessoal, ou autorrealizao.
Como exemplos, temos que o comportamento do indivduo no ser motivado pelas necessidades de segurana, do segundo nvel da pirmide (proteo contra ameaas, integridade fsica, etc.), se as necessidades fisiolgicas, do primeiro nvel da pirmide (fome, sede, sono, etc.), no estiverem satisfeitas. Do mesmo modo, o comportamento do indivduo no ser motivado pelas necessidades sociais, do terceiro nvel da pirmide (amor, afeto, associao, etc.), se as necessidades dos dois primeiros nveis da pirmide no estiverem satisfeitas (necessidades fisiolgicas e de segurana). O Administrador, conhecendo sua equipe, poder identificar quais
necessidades da pirmide j esto satisfeitas, de forma a atuar no nvel ainda no satisfeito, que dever, pela Teoria da Maslow, estar motivando o comportamento no momento.
Por exemplo, se o gestor identifica que as necessidades dos trs primeiros nveis da pirmide j esto satisfeitas (necessidades fisiolgicas, de segurana e necessidades sociais), ou seja, o indivduo, por exemplo, trabalha em um bom ambiente fsico de trabalho, tem um bom salrio, um horrio flexvel e estabilidade no emprego, alm de estar bem integrado equipe, ento, provavelmente, o que est motivando o comportamento do indivduo, no momento, sero as necessidades do quarto nvel da pirmide, as necessidades
64
de estima (reconhecimento, aumento de responsabilidades, novos desafios, etc.) e sobre este tipo de necessidades que dever atuar o gestor, de forma a manter e aumentar a motivao do indivduo no trabalho.
Observem que destaquei o trecho no momento, justamente pelo fato de a Teoria de Maslow fazer parte do grupo de Teorias de Contedo Esttico. Devese observar, num determinado ponto no tempo, qual necessidade est insatisfeita, pois pode ocorrer o caso, por exemplo, de necessidades de um nvel mais baixo da pirmide no estarem mais satisfeitas, voltando a motivar o comportamento do indivduo. O gestor deve, portanto, estar atento sobre este tipo de mudana. Assim com a Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow, a Teoria dos Dois Fatores, de Herzberg, muito famosa no mundo administrativo. A Teoria sugere que:
Alm
da
satisfao
da
insatisfao
existem
estados
intermedirios: a no-insatisfao e a no-satisfao.
Os fatores que determinam a satisfao e a no-satisfao so diferentes do que determinam a insatisfao e a no-insatisfao.
Observemos a figura abaixo:
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FATORES HIGINICOS/EXTRNSECOS/INSATISFACIENTES
FATORES MOTIVACIONAIS/INTRNSECOS/SATISFACIENTES
Na primeira parte da figura acima temos os fatores higinicos, extrnsecos ou insatisfacientes. Sua principal caracterstica a relao com a insatisfao. Nenhuma relao tm com a satisfao do indivduo, ou seja, eles no determinam se o indivduo estar ou no satisfeito; eles determinam se o indivduo estar ou no insatisfeito, por isso so chamados
insatisfacientes. Os fatores higinicos, quando presentes em boas condies, no levam o indivduo do estado de insatisfao direto ao estado de satisfao. Eles levam da insatisfao a um estado intermedirio, a chamada no-insatisfao, ou seja, evitam a insatisfao, como podemos observar na primeira parte do grfico acima. Normalmente so fatores externos ao indivduo, ou seja, esto no seu ambiente, controlados no por ele, mas por outras pessoas ou pela empresa, como o salrio, o horrio, o ambiente fsico de trabalho. Por este motivo tambm so chamados extrnsecos. Estes fatores, portanto, no so suficientes para motivar, mas apenas para evitar a insatisfao.
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ADMINISTRAO EM EXERCCIOS COMENTADOS P/ TCNICO DO MPU PROFESSOR: ABELARDO NEVES Na segunda parte da figura acima temos os fatores motivacionais, intrnsecos ou satisfacientes. Sua principal caracterstica a relao com a satisfao. Nenhuma relao tm com a insatisfao do indivduo, ou seja, eles no determinam se o indivduo estar ou no insatisfeito; eles determinam se o indivduo estar ou no satisfeito, por isso so chamados satisfacientes. Os fatores motivacionais, quando ausentes, no levam o indivduo do estado de satisfao direto ao estado de insatisfao. Quando ausentes levam da satisfao a um estado intermedirio, a chamada no-satisfao, como podemos observar na segunda parte da figura acima. Normalmente so fatores internos, pois so relacionados com o cargo e as tarefas realizadas pelo indivduo. Ao contrrio dos fatores higinicos, esto na esfera de controle do indivduo. A melhora destes fatores para o indivduo, como, por exemplo, o aumento de suas responsabilidades, atravs da delegao, aumenta sua satisfao no trabalho. Estes fatores, portanto, realmente motivam o indivduo, quando presentes. Quando ausentes, no satisfazem, porm no levam insatisfao. Vamos juntar as duas partes da figura acima, para perceber os diferentes estados possveis e que fatores os afetam
FATORES HIGINICOS
FATORES MOTIVACIONAIS
67
Percebemos com este grfico que, de acordo com a Teoria, entre os extremos insatisfao e satisfao existem estados intermedirios, ou seja, o oposto da satisfao no a insatisfao, mas a no-satisfao; e o oposto da insatisfao no a satisfao, mas a no-insatisfao. A razo que a satisfao e a insatisfao so determinadas por diferentes tipos de fatores. A satisfao e a no-satisfao so determinadas pelos fatores motivacionais. A insatisfao e a no-insatisfao so
determinados pelos fatores higinicos. Percebemos que a questo, portanto, incorreta, por atribuir Teoria dos Dois Fatores, de Herzberg, caractersticas da Teoria da Hierarquia de Necessidades, Maslow.
Um segundo erro da questo considerar apenas dois dos cinco nveis de necessidades previstos por Maslow
Resposta: errado
42. (CESPE/2011/EBC) Em uma organizao, existem, basicamente, trs estilos de liderana: o autocrtico, voltado para o lder; o democrtico, voltado para o lder e o subordinado; e o liberal, voltado para o subordinado.
Comentrios:
Item correto, pessoal. J revisamos hoje numa questo anterior uma das classificaes da liderana que as agrupa em:
68
Resposta: certo
43. (CESPE/2011/TJ-ES) Consoante os pressupostos da hierarquia de necessidades de Maslow, um administrador que almeje motivar seus
colaboradores deve considerar primeiramente as necessidades fisiolgicas destes.
Comentrios:
69
ADMINISTRAO EM EXERCCIOS COMENTADOS P/ TCNICO DO MPU PROFESSOR: ABELARDO NEVES J revisamos hoje que Maslow defende que o comportamento humano motivado por necessidades, que esto hierarquizadas em cinco nveis bsicos, de acordo com o grfico abaixo:
SECUNDRIAS
PRIMRIAS
Quando todas as necessidades esto insatisfeitas, o comportamento do indivduo ser motivado pelas necessidades fisiolgicas (fome, sede, sono, etc.), dispostas no primeiro nvel da pirmide, pois sem elas impossvel pensar em outros tipos de necessidades.
Resposta: certo
44. (CESPE/2011/TJ-ES) De acordo com os estudos clssicos a respeito de estilos de liderana, administrador que conduz seus subordinados por meio de liderana liberal obtm produtividade superior obtida por aquele que adota liderana autocrtica, em razo da criatividade e da inovao geradas.
Comentrios:
70
ADMINISTRAO EM EXERCCIOS COMENTADOS P/ TCNICO DO MPU PROFESSOR: ABELARDO NEVES J revisamos hoje nas questes anteriores a classificao dos estilos de liderana em autocrtico, liberal e democrtico.
Alm das principais caractersticas dos 3 estilos, importante tambm saber que os 3 estilos foram estudados e se chegaram a algumas concluses, entre elas a de que o estilo de liderana democrtico apresenta os mesmos nveis de quantidade de trabalho produzido pelo estilo autocrtico, porm com qualidade superior.
Alm disso, o estilo liberal apresenta menores nveis de quantidade e qualidade que os demais.
A questo incorreta, portanto, ao afirmar que o estilo liberal produz os maiores resultados, quando na verdade os estudos mostraram que o estilo que produz menos.
Resposta: errado
45. (CESPE/2011/TJ-ES) Os subordinados de uma equipe cujo lder adote uma liderana no estilo X, conforme Douglas McGregor, tm um nvel de dependncia elevado em relao ao lder.
Comentrios:
Revisamos numa questo anterior as Teorias X e Y de McGregor e vimos que entre as concepes da Teoria X est a de as pessoas no tm iniciativa e precisam ser constantemente controladas pelo lder.
71
Resposta: certo
46. (CESPE/2011/TJ-ES) Os subordinados liderados por um chefe que adota um estilo Y, conforme preconizado por Douglas McGregor, geralmente tm dificuldades para desenvolver relacionamentos interpessoais - entre si e com o chefe - francos e espontneos.
Comentrios:
Item incorreto.
Vimos as principais caractersticas das Teorias X e Y de McGregor.
Entre as concepes da Teoria Y est a de que as pessoas gostam de assumir responsabilidades, e para isso precisam desenvolver diversas competncias, entre elas as habilidades de relacionamento interpessoal
Resposta: certo
47. (CESPE/2011/TJ-ES) No trabalho de motivao dos funcionrios, pesquisas recentes recomendam que os profissionais de gesto de pessoas adotem, sem restries, a teoria de Maslow.
Comentrios:
72
ADMINISTRAO EM EXERCCIOS COMENTADOS P/ TCNICO DO MPU PROFESSOR: ABELARDO NEVES J revisamos hoje diversas teorias motivacionais, cada uma focando
determinados aspectos em detrimento de outros.
A Teoria de Maslow uma delas, que deve ser utilizada com as devidas adaptaes ao contexto organizacional, cultura da organizao, s
caractersticas das pessoas lideradas, entre outras variveis. As teorias administrativas modernas tm carter contingencial ou situacional, ou seja, no so absolutas mas relativas.
Resposta: errado
48. (CESPE/2011/TJ-ES) Em qualquer situao, o estilo de liderana positiva, participativa e cordial o mais apropriado.
Comentrios:
Item incorreto e, a esta altura da aula, j est claro para ns o motivo, no mesmo?
Revisamos hoje que as teorias da liderana se agrupam, segundo sua abordagem, em:
73
Vimos que segundo a moderna abordagem contingencial, tambm chamada situacional, a regra no ter regra, ou seja, no existem verdades absolutas sobre a liderana.
Cada contexto, cada situao (por isso o nome abordagem situacional) pode levar a um estilo de liderana diferente e o lder deve se adaptar situao, organizao em que trabalha, cultura desta organizao, s caractersticas das pessoas que lidera, adaptando seu estilo a esta conjunto de variveis, de forma a obter os resultados mais eficientes e eficazes possveis.
Resposta: errado
74
ADMINISTRAO EM EXERCCIOS COMENTADOS P/ TCNICO DO MPU PROFESSOR: ABELARDO NEVES 49. (CESPE/2011/STM) possvel afirmar que quanto maior for a motivao de um funcionrio para o trabalho, tanto melhor ser o seu desempenho em determinado contexto laboral.
Comentrios:
Vimos na primeira questo de hoje que, segundo Bowditch e Buono (2011), antes se pensava que a satisfao no trabalho levava ao desempenho. Hoje consenso que o processo funciona de forma inversa: o bom desempenho, quando suficientemente reforado, leva satisfao, que por sua vez mantm o bom desempenho. Comparamos tambm o pensamento que se tinha antes e o que se tem agora sobre a relao entre satisfao e desempenho:
75
Falei na ocasio que vocs devem prestar ateno a este tipo de questo que pergunta a relao entre a satisfao no trabalho e o desempenho, pois o CESPE costuma cobr-la com frequncia. E, mais uma vez, este tipo de questo apareceu, fazendo uma relao incorreta entre satisfao e desempenho. Como vimos na ilustrao acima, a afirmao da questo incorreta segundo os estudos recentes. O raciocnio inverso: o bom desempenho, devidamente recompensado, leva satisfao, motivando o indivduo a repetir o comportamento que levou ao desempenho inicial. Prof. Abelardo Neves - www.pontodosconcursos.com.br 76
Resposta: errado
50. (CESPE/2011/STM) Na relao de dependncia, que permite a influncia interpessoal nas indissociveis. organizaes, o poder e a liderana so fenmenos
Comentrios:
O poder um fator que precede o processo de liderana.
A relao entre o poder e a liderana pode ser entendida a partir da seguinte pergunta: que tipo de fator faz um grupo de pessoas seguir as orientaes de apenas uma pessoa sobre a forma como devem agir ou trabalhar?
Se a liderana o processo de influenciar pessoas, o poder o fator que permite que este processo se desencadeie.
Ou seja, sem poder, em qualquer de suas formas, no possvel que o processo de liderana se inicie.
Algumas vezes o poder conferido formalmente pela organizao a uma pessoa. Exemplo: um funcionrio que passa a ocupar a posio de gerente e possui poder formal sobre os subordinados.
Outras vezes o poder surge de forma espontnea dentro de um grupo. Exemplo: um membro da equipe possui determinados conhecimentos que o fazem ser respeitado pelos demais, de forma que ele exerce certo tipo de poder.
77
ADMINISTRAO EM EXERCCIOS COMENTADOS P/ TCNICO DO MPU PROFESSOR: ABELARDO NEVES No se est a dizer que o processo de liderana ser realizado
necessariamente com xito, se existir o poder, pois isto depende de vrios fatores.
Um indivduo pode ter poder pelo cargo que ocupa mas no consegue liderar de forma efetiva, no obtendo da equipe os resultados esperados. Os tipos de poder utilizados pelos chamados lderes nomeados so:
Poder de posio: a chamada autoridade formal. O lder nomeado se vale do poder conferido pelo cargo que ocupa para exigir tarefas dos subordinados;
Poder de coero: o lder nomeado utiliza o sistema de punies da empresa (punies, advertncias, suspenses, etc.) para influenciar as pessoas a fazerem suas atividades;
Poder
de
recompensa:
lder
nomeado
utiliza
sistema
de
recompensas da empresa (bnus, promoes, etc.) para influenciar as pessoas a fazerem suas atividades;
A outra forma de exercer poder legtimo a base consensual. Sob este fundamento, o poder tem como base uma autorizao espontnea das pessoas lideradas. Ou seja, as pessoas aceitam a posio do lder e consentem o poder a ele no pelas normas da empresa, que assim as obrigam, mas por acreditarem que de alguma forma esta pessoa pode conduzi-los a realizar bem as tarefas que so de sua responsabilidade, ou porque conseguem manter a equipe coesa, ou porque consegue estabelecer um bom clima, por exemplo. Estes so os chamados lderes naturais. Os tipos de poder que fazem com que as possas decidam seguir as orientaes destes chamados lderes naturais so: Prof. Abelardo Neves - www.pontodosconcursos.com.br 78
Poder do conhecimento: baseado no domnio que o lder tem sobre determinado assunto que porventura seja de interesse do grupo de liderados. Ou seja, os liderados concedem poder ao lder pelo fato de que acreditam que ele seja uma pessoa que detm conhecimentos
especializados sobre um tema, conhecimentos estes que poucas pessoas tm e que tornam as orientaes do lder valiosas.
Poder de referncia: Baseia-se no carisma, na personalidade e caractersticas pessoais do lder. Em outras palavras, os liderados concedem poder ao lder e decidem seguir suas orientaes pelo fato de comungarem os mesmos pensamentos e estilos de vida, por exemplo.
Resposta: certo
51. (CESPE/2011/STM) A teoria da equidade e a teoria da expectativa podem ser consideradas teorias de contedo da motivao no trabalho.
Comentrios:
J revisamos hoje as 3 principais abordagens em que se agrupam as teorias motivacionais:
1. As Teorias de Contedo Esttico, que observam o que energiza o comportamento humano, ou seja, o que desencadeia o processo motivacional;
2.
As
Teorias
de
Processo,
que
analisam
os
fatores
que
dirigem
comportamento, ou seja, como acontece o processo de motivao;
79
ADMINISTRAO EM EXERCCIOS COMENTADOS P/ TCNICO DO MPU PROFESSOR: ABELARDO NEVES 3. As Teorias Baseadas no Ambiente, que enfocam genericamente a
sustentao ou manuteno do comportamento ao longo do tempo.
Para entendermos a relao entre as reas de interesse das teorias motivacionais e os grupos de teorias, vamos montar as seguintes tabelas
Exemplos de Teorias de Contedo so as Teorias de Maslow e Herzberg, que revisamos hoje e que tratam do que efetivamente motiva, ou seja, que fatores desencadeiam o processo de motivao.
Um exemplo de Teoria de Processo a Teoria da Expectativa, que revisamos hoje, e que trata de fatores que ajudam a explicar a motivao do indivduo para agir de determinada maneira (expectativa, valncia e instrumentalidade).
A Teoria da Equidade, de que fala a questo, uma Teoria que faz parte do grupo de Teorias baseadas no Ambiente.
80
ADMINISTRAO EM EXERCCIOS COMENTADOS P/ TCNICO DO MPU PROFESSOR: ABELARDO NEVES Este grupo de teorias se preocupa em como a motivao pode ser mantida ao longo do tempo.
O que diz a Teoria da Equidade, professor?
A Teoria diz que as pessoas comparam a proporo entre seus inputs (esforos) e resultados (recompensas) com estas mesmas relaes para
outras pessoas comparveis. Se houver desigualdade, as pessoas tentaro compensar diminuindo sua contribuio empresa (input) ou tentando aumentar as recompensas (resultados) por outros caminhos (sair da empresa, por exemplo) ? recompensas ___________ inputs do indivduo = recompensas _________ inputs do outro
A questo, portanto, duplamente incorreta: a Teoria das Expectativas no faz parte das Teorias de Contedo, mas sim do grupo de Teorias de Processo; e a Teoria da E quidade tambm no faz parte do grupo de Teorias de Contedo, mas sim do grupo de Teorias Baseadas no Ambiente.
Resposta: errado
52. (CESPE/2011/PREVIC)
Consideram-se comportamento de tarefa o
apoio socioemocional e o encorajamento dado pelo lder.
Comentrios:
81
ADMINISTRAO EM EXERCCIOS COMENTADOS P/ TCNICO DO MPU PROFESSOR: ABELARDO NEVES Item incorreto, pessoal.
J revisamos hoje dois tipos de orientao bsicos que um lder pode desenvolver: a orientao para as pessoas e a orientao para a produo. Vimos que os lderes com comportamento orientado para as pessoas foram descritos como incentivadores das relaes interpessoais; demonstravam interesse pessoal pelas necessidades dos subordinados e aceitavam as diferenas entre os membros do grupo.
Os lderes orientados para a produo, por sua vez, tendiam a enfatizar os aspectos tcnicos e prticos do trabalho: sua principal preocupao era a execuo das tarefas do grupo, cujos membros constituam apenas o meio para a consecuo de um fim.
Vimos
tambm
que
os
lderes
podem
apresentar
os
dois
tipos
de
comportamento ao mesmo tempo, em diferentes graus, e at vimos que foi criado o chamado Grid Gerencial para medir numa escala o nvel de cada tipo de comportamento nos lderes.
Percebemos, ento, a razo pela qual a questo incorreta: ela atribui ao comportamento orientado para a produo caractersticas do comportamento orientado para as pessoas.
Resposta: errado
53. (CESPE/2010/DETRAN-ES) O estilo de liderana situacional - analisado pelos modelos de liderana de Tannebaum e Schimidt, Fiedler e HerseyBlanchard - caracteriza-se pelo equilbrio entre a efetividade da execuo da tarefa e a satisfao da equipe.
82
Comentrios: Item correto.
Revisamos hoje, pessoal, as 3 abordagens bsicas das teorias da liderana:
A abordagem de traos foca na liderana como fruto de caractersticas da pessoa do lder. Uma viso simplista, estreita e muito limitada.
A abordagem comportamental, apesar de mais complexa que a abordagem de traos, deixa de considerar outras variveis que influenciam o processo de liderana. Prof. Abelardo Neves - www.pontodosconcursos.com.br 83
ADMINISTRAO EM EXERCCIOS COMENTADOS P/ TCNICO DO MPU PROFESSOR: ABELARDO NEVES A abordagem contingencial ou situacional, cobrada na questo, combinou a abordagem de traos e as teorias comportamentais/funcionais, para sugerir que os lderes mais eficazes so aqueles capazes de adaptar seu estilo e suas prprias escalas de valores s exigncias de uma situao ou grupo especfico.
Esta abordagem considera que no h caracterstica ou estilo de liderana vlido para todas as situaes.Trata-se, portanto, de uma abordagem mais ampla que as anteriores.
Para esta abordagem, cada situao com que se depara o lder exigir caractersticas e estilos de liderana diferentes, mais adequados situao especfica.
A abordagem contingencial no trabalha com verdades absolutas, mas relativas.
Cada empresa, cada grupo de pessoas e cada cenrio vai exigir do lder uma anlise situacional, de forma que, identificadas as caractersticas da equipe a ser liderada, o lder escolhe o melhor estilo de liderana, o que vai trazer melhores resultados para o grupo e para a empresa.
Desta forma, medida que a organizao atinge seus objetivos institucionais, as pessoas nas equipes atingem seus objetivos pessoais.
A teoria situacional admite, portanto, o equilbrio entre a efetividade da execuo da tarefa e a satisfao da equipe pois sua caracterstica
fundamental a capacidade de adaptao e flexiilidade.
Resposta: certo
84
ADMINISTRAO EM EXERCCIOS COMENTADOS P/ TCNICO DO MPU PROFESSOR: ABELARDO NEVES 54. (CESPE/2010/DETRAN-ES) Uma das teorias comportamentais da administrao, denominada teoria X e Y, contrape fatores higinicos a fatores motivacionais na abordagem da viso clssica da natureza humana.
Comentrios:
A questo tenta confundir ao misturar os conceitos de duas teorias diferentes sobre a motivao, que ns j revisamos hoje: as Teorias X e Y, de McGregor; e a Teoria dos Dois Fatores de Herzberg.
Como vimos, as Teorias X e Y, elaboradas por McGregor, determinam concepes a respeito da natureza do comportamento humano, as quais influenciam um gerente a adotar uma abordagem motivacional ou outra. Observemos este quadro comparativo entre as concepes das Teorias X e Y a respeito da natureza do comportamento humano:
85
ADMINISTRAO EM EXERCCIOS COMENTADOS P/ TCNICO DO MPU PROFESSOR: ABELARDO NEVES Como consequncia das concepes de cada uma destas teorias sobre o comportamento humano nas organizaes, os estilos de administrao correspondentes apresentam considerveis diferenas. Vejamos:
J a Teoria dos Dois Fatores, de Herzberg, sugere que:
Alm
da
satisfao
da
insatisfao
existem
estados
intermedirios: a no-insatisfao e a no-satisfao.
Os fatores que determinam a satisfao e a no-satisfao so diferentes do que determinam a insatisfao e a no-insatisfao.
Observemos a figura abaixo:
86
FATORES HIGINICOS/EXTRNSECOS/INSATISFACIENTES
FATORES MOTIVACIONAIS/INTRNSECOS/SATISFACIENTES
Na primeira parte da figura acima temos os fatores higinicos, extrnsecos ou insatisfacientes. Sua principal caracterstica a relao com a insatisfao. Nenhuma relao tm com a satisfao do indivduo, ou seja, eles no determinam se o indivduo estar ou no satisfeito; eles determinam se o indivduo estar ou no insatisfeito, por isso so chamados
insatisfacientes. Os fatores higinicos, quando presentes em boas condies, no levam o indivduo do estado de insatisfao direto ao estado de satisfao. Eles levam da insatisfao a um estado intermedirio, a chamada no-insatisfao, ou seja, evitam a insatisfao, como podemos observar na primeira parte do grfico acima. Normalmente so fatores externos ao indivduo, ou seja, esto no seu ambiente, controlados no por ele, mas por outras pessoas ou pela empresa, como o salrio, o horrio, o ambiente fsico de trabalho. Por este motivo tambm so chamados extrnsecos. Estes fatores, portanto, no so suficientes para motivar, mas apenas para evitar a insatisfao.
87
ADMINISTRAO EM EXERCCIOS COMENTADOS P/ TCNICO DO MPU PROFESSOR: ABELARDO NEVES Na segunda parte da figura acima temos os fatores motivacionais, intrnsecos ou satisfacientes. Sua principal caracterstica a relao com a satisfao. Nenhuma relao tm com a insatisfao do indivduo, ou seja, eles no determinam se o indivduo estar ou no insatisfeito; eles determinam se o indivduo estar ou no satisfeito, por isso so chamados satisfacientes. Resposta: errado
55. (CESPE/2010/DETRAN-ES) Segundo a teoria da expectativa, h relao entre a motivao interna e o resultado, contudo, no h correlao entre o desempenho do indivduo e o esforo despendido por ele para alcanar determinado resultado.
Comentrios: J revisamos hoje o modelo VIE (Valncia, Instrumentalidade, Expectativa), que teve como um dos autores de maior destaque Victor Vroom, e que o modelo bsico do processo de motivao. Para esta teoria, a motivao funo de trs componentes:
88
ADMINISTRAO EM EXERCCIOS COMENTADOS P/ TCNICO DO MPU PROFESSOR: ABELARDO NEVES Percebemos, portanto, que a questo incorreta, pois h, sim, correlao entre o desempenho do indivduo e o esforo despendido por ele para alcanar determinado resultado. justamente o conceito do componente expectativa, esquematizado no grfico acima. Resposta: errado
56. (CESPE/2010/DETRAN-ES) De acordo com o modelo proposto por McClelland acerca do processo de motivao em organizaes pblicas, o impulso de exercer influncia sobre pessoas e situaes caracteriza
necessidade de afiliao.
Comentrios:
Item incorreto, pessoal. J revisamos hoje a Teoria Motivacional de McClelland, uma das Teorias de Contedo, que se preocupou em estudar fatores que desencadeiam o processo de motivao. Vimos que McClelland identificou e estudou trs necessidades especficas:
89
ADMINISTRAO EM EXERCCIOS COMENTADOS P/ TCNICO DO MPU PROFESSOR: ABELARDO NEVES Segundo a teoria, cada indivduo ser influenciado, em cada momento, por uma destas necessidades bsicas, e a fora de cada necessidade variar de acordo com a situao. As necessidades que motivam o indivduo podem ser mais voltadas ao alcance de metas (Realizao) ou ao relacionamento interpessoal (Poder e Filiao). A questo traz um conceito sobre a necessidade de associao ou filiao.
Ns vimos que as pessoas com necessidade de associao ou filiao valorizam as relaes humanas. Segundo Maximiano (2011), elas no se preocupam tanto com as realizaes e preferem atividades que proporcionem muitos
contatos com outras pessoas: A capacidade de satisfazer necessidade de filiao influenciada pelo ambiente que cerca a pessoa e por suas habilidades interpessoais. O
autor diz, no entanto, que as pessoas que tm grande necessidade de filiao frequentemente sofrem de carncia de habilidades interpessoais.
Percebemos que o impulso de exercer influncia sobre pessoas, de que trata a questo, no est relacionado necessidade de afiliao, mas necessidade de poder.
Vimos hoje que as pessoas com necessidade de poder procuram cargos que tenham poder e procuram tambm influenciar outras pessoas e seu ambiente: Pode-se satisfazer necessidade de poder de muitas maneiras (controle de recursos, informao e pessoas); Normalmente a necessidade de poder desconsidera o valor material o que importa o que consegue fazer com o poder;
90
ADMINISTRAO EM EXERCCIOS COMENTADOS P/ TCNICO DO MPU PROFESSOR: ABELARDO NEVES Normalmente, pode-se contar com estas pessoas para realizar atividades extras.
Resposta: errado
57. (CESPE/2010/DETRAN-ES) Segundo o modelo de motivao de Maslow, na administrao de uma organizao, deve-se considerar que, entre os aspectos que influenciam o colaborador, em uma hierarquia de
necessidades, um dos ltimos consiste no status obtido em funo do exerccio do cargo.
Comentrios:
Revisamos hoje uma das principais teoria da motivao: a Teoria da Hierarquia das Necessidades, de Maslow.
Defende
basicamente
que
comportamento
humano
motivado
por
necessidades, que esto hierarquizadas em cinco nveis bsicos, de acordo com o grfico abaixo:
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SECUNDRIAS
PRIMRIAS
Vimos que quando todas as necessidades esto insatisfeitas, o comportamento do indivduo ser motivado pelas necessidades fisiolgicas (fome, sede, sono, etc.), dispostas no primeiro nvel da pirmide, pois sem elas impossvel pensar em outros tipos de necessidades.
medida que as necessidades de cada nvel vo sendo satisfeitas, elas perdem sua fora motivadora, e a necessidade do prximo nvel, de baixo para cima na pirmide, que motivar o comportamento do indivduo num determinado ponto no tempo, at se chegar ao topo da pirmide, onde se encontram as necessidades de realizao pessoal, ou autorrealizao.
O exemplo trazido pela questo, de status obtido em funo do exerccio do cargo, constitui um dos possveis exemplos da necessidade de estima, no penltimo nvel da pirmide, de baixo para cima.
Resposta: certo
92
ADMINISTRAO EM EXERCCIOS COMENTADOS P/ TCNICO DO MPU PROFESSOR: ABELARDO NEVES 58. (CESPE/2010/ABIN) O estabelecimento de metas uma estratgia motivacional por meio da qual se evita que seja criada discrepncia entre o desempenho atual dos funcionrios e o desempenho deles esperado.
Comentrios:
Outra teoria da motivao a Teoria do Estabelecimento de Metas, que teve Edwin Locke como autor de destaque. A premissa desta Teoria que as intenes conscientes (metas) de uma pessoa so os principais determinantes da motivao relacionada tarefa. Como ensinam Bowditch e Buono (2011), metas especficas, em particular resultam num esforo maior que metas genricas. Alm disso, metas difceis, porm aceitas como razoveis, parecem resultar em melhor desempenho que metas fceis. Por outro lado metas que de to difceis so irreais parecem gerar menos resultados que a inexistncia de metas. Um ponto adicional que deve estar claro que a participao do indivduo na construo das metas aumenta a probabilidade de aceitao de metas difceis, as quais levam a um desempenho melhor. Em resumo, conforme ensinam os mesmos autores, os gerentes devem:
93
A questo incorreta porque, apesar de o estabelecimento de metas ajudar no processo de motivao, ele no evita que haja discrepncia entre o desempenho atual dos funcionrios e o desempenho deles esperado.
O estabelecimento de metas ajuda a visualizar o caminho, mas so as pessoas atravs de seu trabalho que deve garantir que esse desempenho esperado seja alcanado.
Resposta: errado
59. (CESPE/2010/ABIN) O valor que um indivduo atribui ao alcance de um resultado - por exemplo, uma promoo - fator determinante do seu nvel de motivao em relao a determinada atividade.
Comentrios:
J revisamos hoje o modelo VIE (Valncia, Instrumentalidade, Expectativa), que teve como um dos autores de maior destaque Victor Vroom, e que o modelo bsico do processo de motivao. Para esta teoria, a motivao funo de trs componentes:
94
O valor que um indivduo atribui ao alcance de um resultado - por exemplo, uma promoo, de que tratou a questo, corresponde ao componente valncia do grfico acima.
Resposta: certo
60. (CESPE/2010/ABIN) A liderana, por constituir trao de personalidade, no est relacionada a fatores situacionais relativos execuo de tarefas em uma organizao.
Comentrios:
Vimos hoje que vrias teorias procuram explicar a liderana, sob diferentes enfoques, e que as principais teorias podem ser agrupadas em trs categorias principais:
95
As teorias da
abordagem de traos de personalidade so as mais antigas a
respeito da liderana.
A questo tratou de forma clara sobre a hiptese da liderana como trao de personalidade, portanto tratou da Abordagem de Traos.
Trao aqui quer dizer qualidade ou caracterstica, e as teorias deste grupo possuem a ideia central de que o lder aquele que possui algumas caractersticas (traos) que o distingue dos demais. Esta foi a primeira abordagem sobre a liderana.
Para cada autor, alguns traos (fsicos, psicolgicos, sociais, etc.) so caractersticos da personalidade de lderes.
A importncia relativa das teorias baseadas em traos de personalidade menor em relao s teorias dos outros tipos de abordagem, que veremos hoje, por se tratar de uma anlise simplista do processo de liderana.
96
A liderana, sob o ponto de vista desta teoria, seria privilgio de poucos, apenas dos que possussem as tais caractersticas ou traos.
Uma anlise um pouco mais profunda do tema revela a fragilidade desta abordagem, pois certas caractersticas que funcionam num determinado contexto podem no funcionar em outro. Um indivduo pode ter xito em liderar um certo grupo de pessoas, numa determinada empresa, e fracassar em outra empresa na qual o perfil dos liderados seja completamente diverso.
Empresas so diferentes, pessoas so diferentes, e a abordagem dos traos peca por focar apenas em caractersticas de um lder, sem olhar para o processo e para o campo de aplicao da liderana. A anlise muito simplista e faz generalizaes que no se comprovam na prtica.
Caractersticas de grandes lderes do passado no garantem uma liderana eficaz no presente. Apesar do exposto, importante conhecer esta abordagem, pois a mesma permite o conhecimento de algumas habilidades importantes para o exerccio da liderana. A questo, portanto, utilizar o produto da abordagem de traos de forma crtica, adaptando-a realidade atual.
A questo incorreta por considerar a Abordagem dos Traos absoluta, descartando abordagens mais modernas, como a Abordagem Contingencial ou Situacional, que j revisamos hoje.
A Abordagem de Traos, pelo contrrio, a mais simplista e limitada das abordagens, a que menos tem aplicao prtica.
Resposta: errado
97
61.
(CESPE/2010/ABIN)
Pesquisas
realizadas
em
organizaes
tm
demonstrado que a alta satisfao no trabalho implica maior desempenho.
Comentrios:
Pessoal, mais uma questo do CESPE que faz a relao entre desempenho e satisfao.
Mas, a esta altura, vocs j esto prevenidos, pois j vimos hoje questes sobre este tema, quando avisei a vocs para terem ateno com ele, pois com frequncia aparece em provas do CESPE.
Como vims hoje, antes se pensava que a satisfao no trabalho levava ao desempenho. Hoje consenso que o processo funciona de forma inversa: o bom desempenho, quando suficientemente reforado, leva satisfao, que por sua vez mantm o bom desempenho. Compare o pensamento que se tinha antes e o que se tem agora sobre a relao entre satisfao e desempenho:
98
Como vimos na ilustrao acima, a questo incorreta segundo os estudos recentes, pois o raciocnio inverso: o bom desempenho, devidamente recompensado, leva satisfao. Resposta: errado
62. (CESPE/2010/ABIN) De acordo com a teoria da equidade, a motivao no ambiente de trabalho ocorre quando um funcionrio reconhece que a organizao lhe paga salrio melhor que a mdia salarial de mercado.
Comentrios:
99
ADMINISTRAO EM EXERCCIOS COMENTADOS P/ TCNICO DO MPU PROFESSOR: ABELARDO NEVES J revisamos hoje que a Teoria da Equidade, de que fala a questo, uma Teoria que faz parte do grupo de Teorias baseadas no Ambiente.
Este grupo de teorias se preocupa em como a motivao pode ser mantida ao longo do tempo.
outras pessoas comparveis. Se houver desigualdade, as pessoas tentaro compensar diminuindo sua contribuio empresa (input) ou tentando aumentar as recompensas (resultados) por outros caminhos (sair da empresa, por exemplo) ? recompensas ___________ inputs do indivduo = recompensas _________ inputs do outro
O erro da questo limitar a Teoria da Equidade questo dos salrios.
Resposta: errado
63. (CESPE/2010/ABIN) A crena dos empregados de que os esforos por eles despendidos na execuo das atividades e no cumprimento das metas sero recompensados pela organizao caracteriza a motivao por
autoeficcia.
Comentrios:
100
ADMINISTRAO EM EXERCCIOS COMENTADOS P/ TCNICO DO MPU PROFESSOR: ABELARDO NEVES A Teoria da Autoeficcia mais uma das teorias da motivao, que aparece em provas do CESPE, mesmo que com menor frequncia que as demais.
A autoeficcia, segundo Robbins, Judge e Sobral (2010), se refere convico individual de que se capaz de realizar determinada tarefa.
Quanto maior a autoeficcia de algum, dizem os autores, maior sua confiana na possibilidade de realizar uma tarefa com sucesso.
A questo, pelo visto, no trata da motivao por autoeficcia, pois nada fala sobre a confiana de uma pessoa em realizar determinada tarefa.
Fala, sim, da expectativa de uma pessoa de que, se realizar determinada tarefa, ser devidamente recompensada pela organizao.
Vemos claramente que na verdade a afirmao trata do componente instrumentalidade, da Teoria da Expectativa, que revisamos hoje. Vimos que para esta teoria, a motivao funo de trs componentes:
A questo se referiu ao componente instrumentalidade, relacionada perspectiva desempenho-resultado, no sentido de que o indivduo espera que Prof. Abelardo Neves - www.pontodosconcursos.com.br 101
ADMINISTRAO EM EXERCCIOS COMENTADOS P/ TCNICO DO MPU PROFESSOR: ABELARDO NEVES seu bom desempenho trar como consequncias bons resultados e
recompensas.
Resposta: errado
64. (CESPE/2010/ABIN) A liderana carismtica exercida mediante apresentao de meta idealizada, compromisso com essa meta, assertividade e autoconfiana na relao com subordinados.
Comentrios:
Item correto.
Revisamos hoje a liderana carismtica, tambm chamada de liderana inspiradora ou transformadora, que o estilo utilizado por lderes que oferecem como recompensa a prpria tarefa.
Vimos que, segundo Maximiano (2010), um lder carismtico quando oferece recompensas de contedo moral e tem seguidores fiis. Ele faz seus seguidores superarem seus prprios interesses e trabalhar excepcionalmente para realizar a misso, meta ou causa. Tambm segundo o autor, o carisma, ou capacidade de influncia do lder, apela s emoes dos seguidores e estimula sua identificao com o lder.
Resposta: certo
65. (CESPE/2010/ABIN) O lder cujas aes voltam-se para as tarefas e para o relacionamento com seus subordinados atua de acordo com o princpio de liderana comportamental.
102
Comentrios:
A abordagem comportamental foi a primeira estudar aquelas duas dimenses do comportamento de liderana: a orientao para as pessoas e a orientao para a produo.
Vimos que, segundo Robbins (2009), os lderes com comportamento orientado para o funcionrio foram descritos como incentivadores pelas das relaes dos
interpessoais;
demonstravam
interesse
pessoal
necessidades
subordinados e aceitavam as diferenas entre os membros do grupo.
Os lderes orientados para a produo, por sua vez, tendem a enfatizar os aspectos tcnicos e prticos do trabalho: sua principal preocupao era a execuo das tarefas do grupo, cujos membros constituam apenas o meio para a consecuo de um fim.
Outras teorias dentro desta abordgaem procuraram demonstrar que o lder pode apresentar caractersticas mais voltadas para o funcionrio, e outros mais voltados para a tarefa, ou demonstrar ainda ambas as caractersticas, de forma equilibrada.
Resposta: certo
66. (CESPE/2010/ABIN) Estudos sobre liderana demonstram que h correlao entre a personalidade do lder e a sua capacidade de influenciar os
103
ADMINISTRAO EM EXERCCIOS COMENTADOS P/ TCNICO DO MPU PROFESSOR: ABELARDO NEVES funcionrios, do que se conclui que a personalidade fator decisivo no exerccio da liderana.
Comentrios: Item incorreto, pessoal.
Resolvemos hoje diversas questes que envolveram os diferentes enfoques em que as principais teorias sobre a liderana podem ser agrupadas:
Vimos que a abordagem de traos de personalidade so as mais antigas a respeito da liderana.
A questo tratou de forma clara sobre Abordagem de Traos, pois falou que a personalidade fator decisivo no exerccio da liderana.
A questo incorreta, pois a importncia relativa das teorias baseadas em traos de personalidade menor em relao s teorias dos outros tipos de abordagem, por se tratar de uma anlise simplista do processo de liderana.
104
ADMINISTRAO EM EXERCCIOS COMENTADOS P/ TCNICO DO MPU PROFESSOR: ABELARDO NEVES A liderana, sob o ponto de vista desta teoria, seria privilgio de poucos, apenas dos que possussem as tais caractersticas ou traos.
Vimos que ama anlise um pouco mais profunda do tema revela a fragilidade desta abordagem, pois certas caractersticas que funcionam num determinado contexto podem no funcionar em outro. Um indivduo pode ter xito em liderar um certo grupo de pessoas, numa determinada empresa, e fracassar em outra empresa na qual o perfil dos liderados seja completamente diverso.
Resposta: errado
67. (CESPE/2010/ABIN) Classifica-se como comprometimento afetivo o comportamento de funcionrio que exerce atribuies alm das que so exigidas para o cargo que ocupa.
Comentrios: Conforme ensinam Bowditch e Buono (2011), a interao entre indivduo e organizao um processo de intercmbio dinmico e bidirecional. Ambos participam desta relao somente por aquilo que cada um espera obter em troca do seu envolvimento. As organizaes precisam das pessoas, porque elas so essenciais para a conquista de seus objetivos institucionais.
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ADMINISTRAO EM EXERCCIOS COMENTADOS P/ TCNICO DO MPU PROFESSOR: ABELARDO NEVES As pessoas tambm precisam das organizaes para conquistar seus objetivos pessoais. Esta relao pode ser dita como cooperativa e satisfatria somente quando oferecer a ambas as partes a oportunidade de atender suas respectivas necessidades. Esta relao recproca entre indivduo e empresa chamada contrato psicolgico. Significa a ligao entre indivduo e a organizao representada pelas expectativas de cada um. No um contrato escrito, formal. Embora normalmente haja um contrato formal de trabalho entre indivduo e organizao, estipulando as clusulas materiais (salrio, benefcios, horrio, etc.), os fatores psicolgicos, as clusulas deste contrato psicolgico intangvel, como a satisfao no trabalho, a progresso de responsabilidades, as oportunidades de crescimento, so implcitas. Os autores denominam renda psicolgica a estes fatores
importantes na satisfao e motivao do indivduo, mas que no esto escritos num contrato formal de trabalho, e sim implcitos no chamado contrato psicolgico. Estes contratos psicolgicos entre pessoas e organizaes variam muito em suas caractersticas. Cada organizao possui sua cultura, seus valores, sua estrutura organizacional, seus normativos internos, sua estratgia corporativa, entre outros fatores que a caracterizam. As diferentes possibilidades de configurao destas variveis fazem com que haja diferentes tipos de relaes possveis entre as pessoas e as organizaes, diferentes tipos deste chamado contrato psicolgico.
Bowditch e Buono (2011) mostram uma tipologia, desenvolvida por Amitai Etzioni, que relaciona:
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ADMINISTRAO EM EXERCCIOS COMENTADOS P/ TCNICO DO MPU PROFESSOR: ABELARDO NEVES a) a estrutura de poder e autoridade utilizada pela organizao para conseguir a obedincia das pessoas; e
b) o tipo de envolvimento subsequentemente obtido dos membros da organizao.
As organizaes que utilizam uma base de poder coercitiva, atravs de ameaas e punies obtm um envolvimento alienativo por parte de seus membros.
As organizaes que utilizam o sistema de controle remunerativo, o qual utiliza recompensas e incentivos econmicos em troca da participao e do desempenho, tendem a motivar uma participao calculista, um
relacionamento extrnseco com seus membros, baseado apenas nas trocas materiais.
J as organizaes que utilizam o sistema de poder normativo, com o uso de recompensas simblicas como prestgio, reconhecimento e respeito, motivam um compromisso moral de seus integrantes.
Esquematizemos a tipologia estabelecida por Etzioni:
Nvel de Envolvimento Alienativo Calculista Moral Coercivo

Contrato Forado
Sistemas de Controle Remunerativo Normativo
Contrato Extrnseco Contrato Intrnseco
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ADMINISTRAO EM EXERCCIOS COMENTADOS P/ TCNICO DO MPU PROFESSOR: ABELARDO NEVES Ainda neste tema, importante conhecer outra classificao sobre os tipos de comportamento que os indivduos podem desenvolver em relao
organizao, e que aparece com mais frequencia em provas do CESPE. Segundo esta classificao, os indivduos podem desenvolver em relao organizao trs tipos de comportamento. Segundo os conceitos utilizados pelo CESPE em provas, eles so:
O comprometimento afetivo, que consiste na relao forte entre um indivduo e determinada organizao, e pode ser caracterizado por fatores como crena e aceitao dos objetivos e valores dessa
organizao.
Quando se comporta deste modo em relao organizao o indivduo age porque acredita nos valores e na misso da organizao.
O comprometimento calculativo ou instrumental, que visto como um fenmeno estrutural, que ocorre como resultado das transaes
indivduo-organizao e das alteraes nos benefcios adquiridos e investimentos realizados pelo indivduo em seu trabalho, ao longo do tempo.
Quando se comporta deste modo em relao organizao o indivduo age esperando recompensas materiais por seu desempenho.
O comprometimento normativo, que refere-se totalidade das presses normativas internalizadas pelo indivduo e que fazem que ele aja na direo dos objetivos e interesses organizacionais.
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ADMINISTRAO EM EXERCCIOS COMENTADOS P/ TCNICO DO MPU PROFESSOR: ABELARDO NEVES Quando se comporta deste modo em relao organizao o indivduo age porque normas, escritas ou no, o impelem, ou seja, o indivduo sente uma obrigao moral de agir. Muitas vezes esta presso exercida pela prpria cultura da organizao em que trabalha.
A questo incorreta o comportamento afetivo no tem a ver com exercer mais atividades do que se espera, mas sim estabelecer com a organizao um compromisso com seus valores e sua misso.
Resposta: errado
68. (CESPE/2010/ABIN) responsabilidade da organizao oferecer ao empregado suporte material, orientao e informaes, de modo a propiciar condies para o desempenho de suas atribuies.
Comentrios:
Item correto, pessoal. Vimos na questo anterior que a interao entre indivduo e organizao um processo de intercmbio dinmico e bidirecional. As empresas precisam das pessoas, porque elas so essenciais para a conquista de seus objetivos institucionais. As pessoas tambm precisam das organizaes para conquistar seus objetivos pessoais. Esta relao pode ser dita como cooperativa e satisfatria somente quando oferecer a ambas as partes a oportunidade de atender suas respectivas necessidades. A isto se chama reciprocidade.
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ADMINISTRAO EM EXERCCIOS COMENTADOS P/ TCNICO DO MPU PROFESSOR: ABELARDO NEVES Enquanto responsabilidade do indivduo a realizao de suas tarefas da forma mais eficiente e eficaz possvel, de forma a alcanar o desempenho que a organizao dele espera, funo da organizao oferecer ao empregado suporte material, orientao e informaes, de modo a propiciar condies para o desempenho de suas atribuies.
Resposta: certo
69. (CESPE/2010/ABIN) O desempenho no ambiente de trabalho decorre dos seguintes fatores: motivao e habilidades de uma pessoa e condies organizacionais favorveis.
Comentrios:
Item correto.
A motivao impulsiona o indivduo a agir de determinada maneira, e a organizao pode criar condies para estimular esta motivao, e
consequentemente o comportamento e o desempenho esperados de seus colaboradores.
Resposta: certo
70.
(CESPE/2010/ABIN)
investimento
de
uma
organizao
na
capacitao de seus empregados, com objetivo de obter desempenho exemplar no trabalho, caracteriza situao de reciprocidade organizacional.
Comentrios:
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ADMINISTRAO EM EXERCCIOS COMENTADOS P/ TCNICO DO MPU PROFESSOR: ABELARDO NEVES Item correto, pessoal. Como vimos nas questes anteriores, as organizaes precisam das pessoas, porque elas so essenciais para a conquista de seus objetivos institucionais, do mesmo modo que as pessoas tambm precisam das organizaes para conquistar seus objetivos pessoais. Esta relao pode ser dita como cooperativa e satisfatria somente quando oferecer a ambas as partes a oportunidade de atender suas respectivas necessidades. A isto se chama reciprocidade. O investimento de uma organizao na capacitao de seus empregados, com objetivo de obter desempenho exemplar no trabalho, caracteriza uma das situaes de reciprocidade organizacional.
Resposta: certo
71. (CESPE/2010/ABIN) A permanncia do trabalhador na organizao por motivos econmicos ou financeiros indica que esse trabalhador est
comprometido instrumentalmente com a organizao.
Comentrios:
Vimos que a relao recproca entre indivduo e empresa chamada contrato psicolgico. Significa a ligao entre indivduo e a organizao representada pelas expectativas de cada um. Vimos que existem formas diferentes se estabelecer esta relao entre indivduo e organizao.
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Vimos hoje numa questo anterior as forma de comprometimento do indivduo em relao organizao, entre elas o comportamento calculativo ou instrumental.
Segundo um conceito j utilizado pelo CESPE em provas, o comprometimento calculativo ou instrumental visto como um fenmeno estrutural, que ocorre como resultado das transaes indivduo-organizao e das alteraes nos benefcios adquiridos e investimentos realizados pelo indivduo em seu trabalho, ao longo do tempo.
Quando se comporta deste modo em relao organizao o indivduo age esperando recompensas materiais por seu desempenho.
Resposta: certo
72. (CESPE/2010/MPU) A teoria da autoeficcia explica como as intenes e os objetivos pessoais podem resultar em determinado comportamento.
Comentrios:
J revisamos hoje que a Teoria da Autoeficcia uma teoria motivacional que se refere convico individual de que se capaz de realizar determinada tarefa.
Quanto maior a autoeficcia de algum, dizem os autores, maior sua confiana na possibilidade de realizar uma tarefa com sucesso.
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ADMINISTRAO EM EXERCCIOS COMENTADOS P/ TCNICO DO MPU PROFESSOR: ABELARDO NEVES A questo, pelo visto, no trata da motivao por autoeficcia, pois nada fala sobre a confiana de uma pessoa em realizar determinada tarefa, mas em como objetivos podem afetar o comportamento.
H mais relao com teorias como a Teoria do Estabelecimento de Metas e a Teoria da Expectativa, que revisamos hoje.
Resposta: errado
73. (CESPE/2010/INCA) A teoria motivacional da equidade reconhece que os indivduos julgam a quantidade absoluta de suas recompensas
organizacionais, no s pelos seus esforos, mas tambm pela recompensa obtida pelos outros em face dos insumos por eles empregados.
Comentrios:
J revisamos hoje que a Teoria da Equidade, de que fala a questo, uma Teoria que faz parte do grupo de Teorias baseadas no Ambiente.
Este grupo de teorias se preocupa em como a motivao pode ser mantida ao longo do tempo.
outras pessoas comparveis. Se houver desigualdade, as pessoas tentaro compensar diminuindo sua contribuio empresa (input) ou tentando
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ADMINISTRAO EM EXERCCIOS COMENTADOS P/ TCNICO DO MPU PROFESSOR: ABELARDO NEVES aumentar as recompensas (resultados) por outros caminhos (sair da empresa, por exemplo) ? recompensas ___________ inputs do indivduo = recompensas _________ inputs do outro
Resposta: certo
74. (CESPE/2010/INCA) Considere que um gestor de pesquisas de determinado rgo governamental da rea de sade, em vez de se esforar para solucionar problemas e definir novas metas mais desafiadoras, idealiza ser influente e controlar os outros integrantes da sua unidade. A sua preferncia atuar em situaes competitivas voltadas para o status, e ele se preocupa mais com o prestgio decorrente dos resultados e da influncia sobre os outros. Com base na teoria das necessidades de McClelland, esse indivduo possui a necessidade de afiliao como a mais preponderante.
Comentrios:
Vimos que, para McClelland, trs necessidades bsicas influenciam os indivduos: afiliao, poder e realizao.
O comeo do texto - ... em vez de se esforar para solucionar problemas e definir novas metas mais desafiadoras... - nos faz descartar, de imediato, a necessidade de realizao como resposta para a questo.
Continuando a anlise do texto com o trecho - ... idealiza ser influente e controlar os outros integrantes da sua unidade. A sua preferncia atuar em
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ADMINISTRAO EM EXERCCIOS COMENTADOS P/ TCNICO DO MPU PROFESSOR: ABELARDO NEVES situaes competitivas voltadas para o status, e ele se preocupa mais com o prestgio decorrente dos resultados e da influncia sobre os outros. - vemos que a necessidade em destaque busca aumentar a influncia e controle sobre os outros. O controle e a influncia dizem respeito ao poder, e no simples socializao, ou afiliao.
No se trata apenas de fazer parte do grupo, de se afiliar, mas de influenciar este grupo. A necessidade mais preponderante do indivduo, portanto, a de poder.
Resposta: errado
75. (CESPE/2010/BANCO DA AMAZNIA) Se o gerente de uma agncia bancria com 35 funcionrios do quadro, 10 terceirizados e 5 estagirios adotar uma postura nica como forma de motivar seus colaboradores, essa conduta estar de acordo com os pressupostos da teoria de Maslow.
Comentrios:
Item incorreto.
Vimos que na Teoria de Maslow h cinco tipos de necessidades:
115
SECUNDRIAS
PRIMRIAS
O gestor deve identificar, para cada pessoas, que necessidade est motivando o comportamento no momento, e no adotar uma postura nica para todos.
Resposta: errado
76. (CESPE/2010/BANCO DA AMAZNIA) A preocupao do gerente de uma agncia bancria com a salubridade do ambiente de trabalho identifica-se com os aspectos motivacionais propostos na teoria de Herzberg.
Comentrios:
Revisamos hoje a Teoria dos Dois Fatores de Herzberg e vimos que os fatores motivacionais, intrnsecos ou satisfacientes. tem como principal caracterstica a relao com a satisfao. Nenhuma relao tm com a insatisfao do indivduo, ou seja, eles no determinam se o indivduo estar ou no insatisfeito; eles determinam se o indivduo estar ou no satisfeito, por isso so chamados satisfacientes. Prof. Abelardo Neves - www.pontodosconcursos.com.br 116
ADMINISTRAO EM EXERCCIOS COMENTADOS P/ TCNICO DO MPU PROFESSOR: ABELARDO NEVES Os fatores motivacionais, quando ausentes, no levam o indivduo do estado de satisfao direto ao estado de insatisfao. Quando ausentes levam da satisfao a um estado intermedirio, a chamada no-satisfao, como podemos observar na segunda parte da figura acima. Normalmente so fatores internos, pois so relacionados com o cargo e as tarefas realizadas pelo indivduo. Ao contrrio dos fatores higinicos, esto na esfera de controle do indivduo. A melhora destes fatores para o indivduo, como, por exemplo, o aumento de suas responsabilidades, atravs da delegao, aumenta sua satisfao no trabalho. Estes fatores, portanto, realmente motivam o indivduo, quando presentes. Quando ausentes, no satisfazem, porm no levam insatisfao. A salubridade do ambiente, exemplo trazido pela questo, um tpico fator higinico, ou instisfaciente. Os fatores higinicos, quando presentes em boas condies, no levam o indivduo do estado de insatisfao direto ao estado de satisfao. Eles levam da insatisfao a um estado intermedirio, a chamada no-insatisfao, ou seja, evitam a insatisfao, como podemos observar na primeira parte do grfico acima. Normalmente so fatores externos ao indivduo, ou seja, esto no seu ambiente, controlados no por ele, mas por outras pessoas ou pela empresa, como o salrio, o horrio, o ambiente fsico de trabalho. Por este motivo tambm so chamados extrnsecos. Estes fatores, portanto, no so suficientes para motivar, mas apenas para evitar a insatisfao. A questo incorreta por classificar a salubridade com fator motivacional, quando na verdade considerado higinico.
Resposta: errado
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ADMINISTRAO EM EXERCCIOS COMENTADOS P/ TCNICO DO MPU PROFESSOR: ABELARDO NEVES 77. (CESPE/2010/BANCO DA AMAZNIA) A implantao de um novo plano de remunerao que contemple um aumento substancial no salrio dos colaboradores de uma organizao vai ao encontro dos fatores extrnsecos propostos na teoria de Herzberg.
Comentrios:
Item correto, pessoal. Os fatores higinicos, tambm chamados extrnsecos ou insatisfacientes, quando presentes em boas condies, no levam o indivduo do estado de insatisfao direto ao estado de satisfao. Eles levam da insatisfao a um estado intermedirio, a chamada no-insatisfao, ou seja, evitam a insatisfao, como podemos observar na primeira parte do grfico acima. Como j vimos hoje, normalmente so fatores externos ao indivduo, ou seja, esto no seu ambiente, controlados no por ele, mas por outras pessoas ou pela empresa, como o salrio, o horrio, o ambiente fsico de trabalho. Por este motivo tambm so chamados extrnsecos. Estes fatores, portanto, no so suficientes para motivar, mas apenas para evitar a insatisfao.
Resposta: certo
78. (CESPE/2010/BANCO DA AMAZNIA) A adoo de um controle rigoroso por parte de um gerente sobre seus colaboradores, por entender que estes so desmotivados e dependem de uma liderana forte, identifica-se com os pressupostos da teoria X proposta por Douglas McGregor.
Comentrios:
Item correto, pessoal. Prof. Abelardo Neves - www.pontodosconcursos.com.br 118
Revisamos hoje as Teorias X e Y de McGregor, a respeito da natureza do comportamento humano. Vimos as concepes de cada teoria:
A questo traz conceitos corretos sobre os pressupostos da Teoria X.
Resposta: certo
79. (CESPE/2010/BANCO DA AMAZNIA) Na atualidade, inexiste situao que comporte a aplicao da liderana autocrtica no mbito de uma organizao, pois essa uma teoria sem aplicabilidade prtica.
Comentrios:
Item incorreto.
Vimos que pela moderna abordagem contingencial ou situacional da liderana, no h verdades absolutas e os vrios estilos de liderana podem ser aplicados para os diferentes contextos organizacionais. Prof. Abelardo Neves - www.pontodosconcursos.com.br 119
Resposta: errado
80. (CESPE/2010/SAD-PE) Sabe-se que Margaret Thatcher, primeiraministra da Gr-Bretanha entre 1979 e 1990, foi popularmente chamada "Dama de Ferro" por sua capacidade de liderana e de deciso, confiana, fora de vontade e determinao. A teoria que defende que as caractersticas dessa personalidade so necessrias e suficientes para liderar a
a) situacional.
b) comportamental.
c) da meta e do caminho.
d) dos traos.
e) das contingncias.
Comentrios:
A questo trata da teoria que defende que as caractersticas dessa personalidade so necessrias e suficientes para liderar, numa clara
referncia abordagem de traos da liderana, que estudamos hoje.
Vimos hoje que as teorias da abordagem de traos de personalidade so as mais antigas a respeito da liderana.
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Vimos tambm que a importncia relativa das teorias baseadas em traos de personalidade menor em relao s teorias dos outros tipos de abordagem, que veremos hoje, por se tratar de uma anlise simplista do processo de liderana.
A liderana, sob o ponto de vista desta teoria, seria privilgio de poucos, apenas dos que possussem as tais caractersticas ou traos.
Uma anlise um pouco mais profunda do tema revela a fragilidade desta abordagem, pois certas caractersticas que funcionam num determinado contexto podem no funcionar em outro. Um indivduo pode ter xito em liderar um certo grupo de pessoas, numa determinada empresa, e fracassar em outra empresa na qual o perfil dos liderados seja completamente diverso.
Caractersticas de grandes lderes do passado no garantem uma liderana eficaz no presente. Apesar do exposto, importante conhecer esta abordagem, pois a mesma permite o conhecimento de algumas habilidades importantes para o exerccio da liderana. A questo, portanto, utilizar o produto da abordagem de traos de forma crtica, adaptando-a realidade atual.
Resposta: letra d
121
isso, pessoal!
Aguardo vocs na aula 02!
Vamos continuar trabalhando em alto nvel rumo aprovao no MPU!
Segue abaixo a lista das questes trabalhadas hoje.
Bons estudos! Grande abrao!
Abelardo
4. Lista de Questes
1. (CESPE/2013/TRT 10) O desempenho humano no trabalho est relacionado a motivao, conhecimentos, habilidades e atitudes, bem como existncia de suporte organizacional para que as atividades, tarefas e responsabilidades sejam realizadas de maneira adequada e conforme os padres esperados.
2. (CESPE/2013/TRT 10) Uma das principais expectativas da gesto de pessoas nas organizaes modernas garantir que o trabalho a ser realizado seja simples e as pessoas, bem gerenciadas, para que os objetivos sejam alcanados.
3. (CESPE/2013/TRT 10) A gesto de pessoas na atualidade tem adotado formas organizacionais com base na confiana, rompendo com a filosofia Prof. Abelardo Neves - www.pontodosconcursos.com.br 122
ADMINISTRAO EM EXERCCIOS COMENTADOS P/ TCNICO DO MPU PROFESSOR: ABELARDO NEVES tradicional que privilegia apenas os aspectos econmicos da relao entre o indivduo e o trabalho.
4. (CESPE/2013/TRT 10) A descrio
de
cargos
processo de
planejamento de recursos humanos que descreve os talentos, conhecimentos, habilidades e outras caractersticas necessrias ao desempenho do cargo.
5. (CESPE/2013/ANP) Todos os relacionamentos interpessoais que o organograma no pode captar referem-se organizao ou estrutura informal.
6. (CESPE/2012/TJ-AC) A gesto de pessoas situacional e contingencial, o que impede ao gerente de pessoal de uma organizao implementar, do mesmo modo, as prticas e polticas de recursos humanos por ele adotadas em outra organizao e em outro momento.
7. (CESPE/2012/TJ-AC) O responsvel pela gesto de pessoas, segundo o atual paradigma da rea, dever capacitar o gerente intermedirio para que ele seja proprietrio de processos e lder de pessoas, e no mero seguidor de normas internas.
8. (CESPE/2012/ANAC) A gesto de pessoas, como uma atividade de gesto, de responsabilidade de todos os gestores da organizao.
9. (CESPE/2012/ANAC) De acordo com a administrao cientfica, corrente que contribuiu para a consolidao da gesto de pessoas nas organizaes, todo servidor tem necessidades sociais e econmicas que devem ser supridas pelas organizaes de trabalho.
123
10. (CESPE/2012/ANAC) Uma das funes administrativas da gesto de pessoas participar do processo de definio da estratgia das organizaes.
11. (CESPE/2012/ANAC) A gesto de pessoas caracteriza-se por uma perspectiva integrada da gesto e uma viso holstica da organizao.
12. (CESPE/2012/ANATEL) Proporcionar competitividade organizao, ajudar no cumprimento de sua misso, atingir sua viso de futuro, alcanar seus objetivos e administrar suas mudanas so objetivos da gesto de pessoas.
13. (CESPE/2012/TJ-AL) A administrao de recursos humanos (ARH) tradicional e a gesto estratgica de pessoas (GEP) diferem entre si principalmente no tocante ao()
a) alinhamento entre os objetivos e as metas operacionais dos processos de recursos humanos, distintivo da GEP.
b) relevncia dada aos consultores internos de RH, cuja atuao maior na ARH.
c) consistncia interna dos processos de recursos humanos, que rege a ARH.
d) dimenso ttica e operacional, que prevalente na GEP mas no na ARH.
e) vinculao dos processos de gesto de pessoas aos processos estratgicos das organizaes, caracterstica da GEP.
124
ADMINISTRAO EM EXERCCIOS COMENTADOS P/ TCNICO DO MPU PROFESSOR: ABELARDO NEVES 14. (CESPE/2012/TJ-AL) Em uma organizao, funo das equipes dos departamentos ou unidades de RH ou de gesto de pessoas
a)
informar as expectativas e os planos da organizao a suas reas de
negcio.
b) assessorar gestores ou ocupantes de cargos de chefia na soluo de problemas especficos de pessoal.
c) decidir sobre a dinmica e os objetivos da organizao e dos recursos disponveis ou necessrios.
d) tomar decises acerca de novas admisses, promoes, avaliaes e outras medidas relacionadas a pessoal.
e) alocar pessoas com base no planejamento e no dimensionamento do trabalho em setores especficos da organizao.
15. (CESPE/2012/MP-PI) Os programas de qualidade de vida no trabalho, cada vez mais difundidos em organizaes pblicas e privadas, so um exemplo tpico de aes classificadas como processos de manter pessoas.
16. (CESPE/2012/MP-PI) Apesar de sua indiscutvel relevncia para as rotinas de gesto de folha de pagamento, sistemas de informaes gerenciais agregam pouco valor s atividades estratgicas de gesto de pessoas que interessam aos tomadores de deciso.
125
ADMINISTRAO EM EXERCCIOS COMENTADOS P/ TCNICO DO MPU PROFESSOR: ABELARDO NEVES 17. (CESPE/2012/MP-PI) A existncia da organizao informal e do poder dos grupos sobre a produtividade dos indivduos representa o principal impacto da administrao cientfica na gesto de pessoas. 18. (CESPE/2012/MP-PI) Por representarem seu capital intelectual, os empregados so considerados recursos tangveis das organizaes,
contratados para entregar produtos e servios especficos.
19. (CESPE/2012/MP-PI) Os processos de gesto de pessoas incluem recrutamento e seleo, desenvolvimento e recompensas, desenho e descrio de cargos e avaliao de desempenho.
20. (CESPE/2011/ASSEMBLEIA-CE) responsabilidade tanto da rea de recursos humanos como das reas operacionais finalsticas a funo de gesto de pessoas nas organizaes.
21. (CESPE/2011/ASSEMBLEIA-CE) O termo gesto de pessoas revela tanto uma atividade especializada - geralmente concentrada nos setores de recursos humanos -, quanto, tambm, uma atividade desempenhada pelo gestor organizacional. A respeito das responsabilidades e atribuies dos gestores de linha nas organizaes, julgue o prximo item:
Aos
gestores
de
linha
compete
formular
implementar
polticas
procedimentos de recursos humanos.
22. (CESPE/2011/TJ-ES) A gesto de pessoas abrange amplo conjunto de sistemas que englobam atividades como recrutamento e seleo, anlise e descrio de cargos, relaes com sindicatos, treinamento e auditoria de recursos humanos. Prof. Abelardo Neves - www.pontodosconcursos.com.br 126
23. (CESPE/2011/TJ-ES) Com base no enfoque sistmico, a gesto de pessoas concebe que os fenmenos relativos aos indivduos e grupos so causados por um nico fator.
24.
(CESPE/2011/TJ-ES)
gesto
de
pessoas
veio
substituir
administrao de recursos humanos, porque, entre outros motivos, esta considerava as pessoas patrimnio da organizao.
25. (CESPE/2011/STM) Prover a empresa com pessoal qualificado, elevar a satisfao e a autorrealizao dos empregados e ajudar a organizao a alcanar suas metas constituem objetivos da gesto de recursos humanos.
26. (CESPE/2013/TRT 10)
O desempenho humano no trabalho est
relacionado a motivao, conhecimentos, habilidades e atitudes, bem como existncia de suporte organizacional para que as atividades, tarefas e responsabilidades sejam realizadas de maneira adequada e conforme os padres esperados.
27. (CESPE/2013/TRT 10) Quando uma chefia valoriza de modo mais evidente as habilidades interpessoais de um subordinado em detrimento de sua capacidade de realizao e entrega de desempenho, pode estar havendo a predominncia de um estilo de liderana que se baseia na execuo de tarefas e atividades.
Segundo as abordagens contingenciais dos
estudos organizacionais, o comportamento humano no trabalho deve ser controlado para que a vantagem competitiva da organizao seja reforada.
127
O objetivo principal das teorias de contedo
analisar a motivao com base no estudo dos motivadores do comportamento organizacional.
30. (CESPE/2012/PRF) O lder que determina providncias para execuo de tarefas e que fundamenta em fatos os elogios e as crticas que dirige ao grupo atua conforme o modelo de liderana autocrtica.
31. (CESPE/2012/PRF) O lder que pessoal nos elogios e nas crticas que dirige ao grupo e que assume determinada postura em razo da situao e no de sua personalidade exerce a liderana democrtica.
32. (CESPE/2012/PRF) A participao limitada do lder e a diviso de tarefas e tomada de deciso centradas no grupo so caractersticas da liderana liberal.
33. (CESPE/2012/PRF) O lder que exerce o tipo de liderana centrada nos subordinados decide pelo grupo e solicita que este reflita sobre a deciso tomada.
34. (CESPE/2012/PRF) O lder que adota o estilo de liderana transacional oferece um sentido de misso s tarefas e estimula o orgulho, objetivando o respeito e a confiana dos liderados.
35. (CESPE/2012/ANATEL) Caso determinado gestor empregue a teoria X para motivar sua equipe, correto afirmar que ele adota o estilo de liderana democrtica, ou mesmo laissez-faire, no relacionamento com sua equipe.
128
36. (CESPE/2012/TJ-AL) A motivao, conforme postulado pela teoria da expectativa, um( a )
a) competncia interpessoal preditora de desempenho fluente no trabalho.
b) varivel preditora de qualidade de vida.
c) funo dos fatores higinicos e motivacionais presentes na relao indivduo/organizao.
d) fenmeno biopsicossocial multideterminado.
e) funo da valncia, da expectncia e da instrumentalidade ou meio.
37. (CESPE/2012/MP-PI) As intervenes que busquem agregar aspectos motivacionais extrnsecos tendem a ser eficazes para a manuteno da motivao dos indivduos com forte necessidade de realizao.
38. (CESPE/2012/MP-PI) Segundo as teorias contingenciais de liderana, as metas organizacionais s so atingidas de maneira eficaz pelo grupo se o seu lder adota um comportamento democrtico.
39. (CESPE/2011/ASSEMBLEIA-CE) possvel motivar por meio da delegao de metas desafiadoras, claras e factveis com as quais as pessoas se identifiquem.
40. (CESPE/2011/EBC) Liderana a habilidade de influenciar pessoas, dirigir seu comportamento em direo ao alcance de objetivos e metas, podendo ser orientada para pessoas e tambm para tarefas.
129
41. (CESPE/2011/EBC) A teoria dos dois fatores, de Herzberg, pode ser representada por meio de uma pirmide constituda de dois tipos de necessidade das pessoas: uma bsica, a necessidade de segurana; e outra, mais complexa e difcil de ser atingida, a necessidade de autorrealizao.
42. (CESPE/2011/EBC) Em uma organizao, existem, basicamente, trs estilos de liderana: o autocrtico, voltado para o lder; o democrtico, voltado para o lder e o subordinado; e o liberal, voltado para o subordinado.
43. (CESPE/2011/TJ-ES) Consoante os pressupostos da hierarquia de necessidades de Maslow, um administrador que almeje motivar seus
colaboradores deve considerar primeiramente as necessidades fisiolgicas destes.
44. (CESPE/2011/TJ-ES) De acordo com os estudos clssicos a respeito de estilos de liderana, administrador que conduz seus subordinados por meio de liderana liberal obtm produtividade superior obtida por aquele que adota liderana autocrtica, em razo da criatividade e da inovao geradas.
45. (CESPE/2011/TJ-ES) Os subordinados de uma equipe cujo lder adote uma liderana no estilo X, conforme Douglas McGregor, tm um nvel de dependncia elevado em relao ao lder.
46. (CESPE/2011/TJ-ES) Os subordinados liderados por um chefe que adota um estilo Y, conforme preconizado por Douglas McGregor, geralmente tm dificuldades para desenvolver relacionamentos interpessoais - entre si e com o chefe - francos e espontneos.
130
47. (CESPE/2011/TJ-ES) No trabalho de motivao dos funcionrios, pesquisas recentes recomendam que os profissionais de gesto de pessoas adotem, sem restries, a teoria de Maslow.
48. (CESPE/2011/TJ-ES) Em qualquer situao, o estilo de liderana positiva, participativa e cordial o mais apropriado.
49. (CESPE/2011/STM) possvel afirmar que quanto maior for a motivao de um funcionrio para o trabalho, tanto melhor ser o seu desempenho em determinado contexto laboral.
50. (CESPE/2011/STM) Na relao de dependncia, que permite a influncia interpessoal nas indissociveis. organizaes, o poder e a liderana so fenmenos
51. (CESPE/2011/STM) A teoria da equidade e a teoria da expectativa podem ser consideradas teorias de contedo da motivao no trabalho.
52. (CESPE/2011/PREVIC)
Consideram-se comportamento de tarefa o
apoio socioemocional e o encorajamento dado pelo lder.
53. (CESPE/2010/DETRAN-ES) O estilo de liderana situacional - analisado pelos modelos de liderana de Tannebaum e Schimidt, Fiedler e HerseyBlanchard - caracteriza-se pelo equilbrio entre a efetividade da execuo da tarefa e a satisfao da equipe.
54. (CESPE/2010/DETRAN-ES) Uma das teorias comportamentais da administrao, denominada teoria X e Y, contrape fatores higinicos a fatores motivacionais na abordagem da viso clssica da natureza humana. Prof. Abelardo Neves - www.pontodosconcursos.com.br 131
55. (CESPE/2010/DETRAN-ES) Segundo a teoria da expectativa, h relao entre a motivao interna e o resultado, contudo, no h correlao entre o desempenho do indivduo e o esforo despendido por ele para alcanar determinado resultado.
56. (CESPE/2010/DETRAN-ES) De acordo com o modelo proposto por McClelland acerca do processo de motivao em organizaes pblicas, o impulso de exercer influncia sobre pessoas e situaes caracteriza
necessidade de afiliao.
57. (CESPE/2010/DETRAN-ES) Segundo o modelo de motivao de Maslow, na administrao de uma organizao, deve-se considerar que, entre os aspectos que influenciam o colaborador, em uma hierarquia de
necessidades, um dos ltimos consiste no status obtido em funo do exerccio do cargo.
58. (CESPE/2010/ABIN) O estabelecimento de metas uma estratgia motivacional por meio da qual se evita que seja criada discrepncia entre o desempenho atual dos funcionrios e o desempenho deles esperado.
59. (CESPE/2010/ABIN) O valor que um indivduo atribui ao alcance de um resultado - por exemplo, uma promoo - fator determinante do seu nvel de motivao em relao a determinada atividade.
60. (CESPE/2010/ABIN) A liderana, por constituir trao de personalidade, no est relacionada a fatores situacionais relativos execuo de tarefas em uma organizao.
132
ADMINISTRAO EM EXERCCIOS COMENTADOS P/ TCNICO DO MPU PROFESSOR: ABELARDO NEVES 61. (CESPE/2010/ABIN) Pesquisas realizadas em organizaes tm
demonstrado que a alta satisfao no trabalho implica maior desempenho.
62. (CESPE/2010/ABIN) De acordo com a teoria da equidade, a motivao no ambiente de trabalho ocorre quando um funcionrio reconhece que a organizao lhe paga salrio melhor que a mdia salarial de mercado.
63. (CESPE/2010/ABIN) A crena dos empregados de que os esforos por eles despendidos na execuo das atividades e no cumprimento das metas sero recompensados pela organizao caracteriza a motivao por
autoeficcia.
64. (CESPE/2010/ABIN) A liderana carismtica exercida mediante apresentao de meta idealizada, compromisso com essa meta, assertividade e autoconfiana na relao com subordinados.
65. (CESPE/2010/ABIN) O lder cujas aes voltam-se para as tarefas e para o relacionamento com seus subordinados atua de acordo com o princpio de liderana comportamental.
66. (CESPE/2010/ABIN) Estudos sobre liderana demonstram que h correlao entre a personalidade do lder e a sua capacidade de influenciar os funcionrios, do que se conclui que a personalidade fator decisivo no exerccio da liderana.
67. (CESPE/2010/ABIN) Classifica-se como comprometimento afetivo o comportamento de funcionrio que exerce atribuies alm das que so exigidas para o cargo que ocupa.
133
ADMINISTRAO EM EXERCCIOS COMENTADOS P/ TCNICO DO MPU PROFESSOR: ABELARDO NEVES 68. (CESPE/2010/ABIN) responsabilidade da organizao oferecer ao empregado suporte material, orientao e informaes, de modo a propiciar condies para o desempenho de suas atribuies.
69. (CESPE/2010/ABIN) O desempenho no ambiente de trabalho decorre dos seguintes fatores: motivao e habilidades de uma pessoa e condies organizacionais favorveis.
70.
(CESPE/2010/ABIN)
investimento
de
uma
organizao
na
capacitao de seus empregados, com objetivo de obter desempenho exemplar no trabalho, caracteriza situao de reciprocidade organizacional.
71. (CESPE/2010/ABIN) A permanncia do trabalhador na organizao por motivos econmicos ou financeiros indica que esse trabalhador est
comprometido instrumentalmente com a organizao.
72. (CESPE/2010/MPU) A teoria da autoeficcia explica como as intenes e os objetivos pessoais podem resultar em determinado comportamento.
73. (CESPE/2010/INCA) A teoria motivacional da equidade reconhece que os indivduos julgam a quantidade absoluta de suas recompensas
organizacionais, no s pelos seus esforos, mas tambm pela recompensa obtida pelos outros em face dos insumos por eles empregados.
74. (CESPE/2010/INCA) Considere que um gestor de pesquisas de determinado rgo governamental da rea de sade, em vez de se esforar para solucionar problemas e definir novas metas mais desafiadoras, idealiza ser influente e controlar os outros integrantes da sua unidade. A sua preferncia atuar em situaes competitivas voltadas para o status, e ele se
134
ADMINISTRAO EM EXERCCIOS COMENTADOS P/ TCNICO DO MPU PROFESSOR: ABELARDO NEVES preocupa mais com o prestgio decorrente dos resultados e da influncia sobre os outros. Com base na teoria das necessidades de McClelland, esse indivduo possui a necessidade de afiliao como a mais preponderante.
75. (CESPE/2010/BANCO DA AMAZNIA) Se o gerente de uma agncia bancria com 35 funcionrios do quadro, 10 terceirizados e 5 estagirios adotar uma postura nica como forma de motivar seus colaboradores, essa conduta estar de acordo com os pressupostos da teoria de Maslow.
76. (CESPE/2010/BANCO DA AMAZNIA) A preocupao do gerente de uma agncia bancria com a salubridade do ambiente de trabalho identifica-se com os aspectos motivacionais propostos na teoria de Herzberg.
77. (CESPE/2010/BANCO DA AMAZNIA) A implantao de um novo plano de remunerao que contemple um aumento substancial no salrio dos colaboradores de uma organizao vai ao encontro dos fatores extrnsecos propostos na teoria de Herzberg.
78. (CESPE/2010/BANCO DA AMAZNIA) A adoo de um controle rigoroso por parte de um gerente sobre seus colaboradores, por entender que estes so desmotivados e dependem de uma liderana forte, identifica-se com os pressupostos da teoria X proposta por Douglas McGregor.
79. (CESPE/2010/BANCO DA AMAZNIA) Na atualidade, inexiste situao que comporte a aplicao da liderana autocrtica no mbito de uma organizao, pois essa uma teoria sem aplicabilidade prtica.
80. (CESPE/2010/SAD-PE) Sabe-se que Margaret Thatcher, primeiraministra da Gr-Bretanha entre 1979 e 1990, foi popularmente chamada "Dama de Ferro" por sua capacidade de liderana e de deciso, confiana,
135
ADMINISTRAO EM EXERCCIOS COMENTADOS P/ TCNICO DO MPU PROFESSOR: ABELARDO NEVES fora de vontade e determinao. A teoria que defende que as caractersticas dessa personalidade so necessrias e suficientes para liderar a a) b) c) d) e) situacional. comportamental. da meta e do caminho. dos traos. das contingncias.
5. Gabarito
1 C 11 C 21 E 31 E 41 E 51 E 61 E 71 C 2 E 12 C 22 C 32 C 42 C 52 E 62 E 72 E 3 C 13
LETRA E
4 E 14
LETRA B
5 C 15 C 25 C 35 E 45 C 55 E 65 C 75 E
6 C 16 E 26 C 36
LETRA E
7 C 17 E 27 E 37 E 47 E 57 C 67 E 77 C
8 C 18 E 28 E 38 E 48 E 58 E 68 C 78 C
9 E 19 C 29 C 39 C 49 E 59 C 69 C 79 E
10 E 20 C 30 E 40 C 50 C 60 E 70 C 80
LETRA D
23 E 33 E 43 C 53 C 63 E 73 C
24 C 34 E 44 E 54 E 64 C 74 E
46 C 56 E 66 E 76 E
136
6. Referncias bibliogrficas
BOWDITCH, James L.; BUONO, Anthony F. Elementos de Comportamento Organizacional. So Paulo: Cengage Learning. 2011.
CHIAVENATO, Idalberto. Introduo teoria geral da administrao. 6. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2000.
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Introduo Administrao. 7. ed. rev. e ampl. - 4. reimpr. - So Paulo: Atlas, 2010.
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Teoria geral da administrao: da revoluo urbana revoluo digital. 6. ed. 8. reimpr. So Paulo: Atlas, 2011.
ROBBINS, Stephen Paul. Fundamentos do Comportamento Organizacional. 8. ed. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2009.
ROBBINS, Stephen P. JUDGE, Timothy A. SOBRAL, Filipe. Comportamento Organizacional: teoria e prtica no contexto brasileiro. 14. ed. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2010.
137

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Administrao em Exerccios Comentados para Tcnico do MPU

Professor: Abelardo Neves

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Muito bem-vindos aula 01 do nosso curso!

Meu nome Abelardo Neves.

Pernambuco, HEMOBRS, Tribunal Regional Federal da 5 Regio e Petrobrs Distribuidora.

E vocs esto no caminho certo!

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Entendida a importncia da nossa matria, hora do trabalho!

Os temas da aula de hoje

Vamos ento ao trabalho?

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caractersticas da gesto de pessoas.

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Pessoal, os macroprocessos de Gesto de Pessoas so:

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4. (CESPE/2013/TRT 10) A descrio

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H que se diferenciar, no entanto, a descrio da anlise de cargos.

caractersticas necessrias ao desempenho do cargo um objetivo da anlise de cargos, no da descrio.

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estabelecem e que no est previsto nas normas e procedimentos.

Item correto, pessoal.

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relativas ao processo de agregar pessoas.

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estabelecem e que no est previsto nas normas e procedimentos.

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Item correto, pessoal.

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Item correto, pessoal.

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O item do CESPE traz 3 destes objetivos e, portanto, est correto.

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c) consistncia interna dos processos de recursos humanos, que rege a ARH.

d) dimenso ttica e operacional, que prevalente na GEP mas no na ARH.

O conceito de administrao de pessoas evoluiu com o tempo.

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Por isso a resposta correta a letra e.

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informar as expectativas e os planos da organizao a suas reas de

b) assessorar gestores ou ocupantes de cargos de chefia na soluo de problemas especficos de pessoal.

c) decidir sobre a dinmica e os objetivos da organizao e dos recursos disponveis ou necessrios.

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Item incorreto, pessoal.

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